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EAP ELABORAO E ANLISE DE PROJETOS


CONCEITO E CARACTERSTICAS DE PROJETOS Conceito:
Projeto um empreendimento nico e temporrio que tem come!o meio e "im, feito para criar um produto ou servio Exemplos: Elaborao de projetos de pesquisa; bras de construo civil; Eventos festivos; !bertura de uma nova filial; "eadequao de um processo produtivo; #riao de novos produtos $anamento de novos produtos no mercado%

C#r#cter$%tic#% princip#i% &e 'm pro(eto


& #ada projeto 'nico; & Possui tempo definido para iniciar, ser desenvolvido e conclu(do )comeo, meio e fim* & possui um objetivo claro e predefinido: todos os envolvidos devem saber qual ser+ o produto final & condu,ido dentro de par-metros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade pretendida & Possui uma seq./ncia l01ica de eventos )entre1as e atividades* Exemplo: Projeto fa,er caf A * pe+#r c#", e co#&or B * pe+#r +'# C * "er-er +'# D * co.oc#r c#", no co#&or E * co.oc#r +'# no co#&or / * #&o!#r c#", Depen&)nci# ** ** B A C D E

bs% 2a lin1ua1em de projeto percebam que os itens anteriores para a preparao do caf )verbos* so c3amados de entre1as e no de atividades%

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O0(eti-o% primrio% &e pro(eto

bjetivos prim+rios corresponde ao planejamento e 1erenciamento das +reas mais importantes dentro do processo de elaborao e an+lise de projetos, sendo elas:

* E%copo * Pr#1o * C'%to


bs% Escopo a abran1/ncia do projeto, formado pela relao das entre1as que sero desenvolvidas para 1arantir a concluso do projeto no tempo, qualidade e custo determinado% escopo delimita a abran1/ncia do projeto%

A nece%%i&#&e e o% 0ene"$cio% &e pro(eto% n#% or+#ni1#!2e%


!s empresas nos 'ltimos tempos t/m passado por processos de transforma5es, elas esto se or1ani,ando mais, para assim poder dar respostas mais efica,es e +1eis no mercado: Estas respostas constituem um conjunto de a5es ou atividades que refletem a compet/ncia da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de a1ir rapidamente, respeitando as limita5es de tempo, custo e especifica5es% Para tal, investir na adoo de tcnicas e ferramentas de 1erenciamento de projetos fundamental e tem sido uma preocupao crescente% 2o 6rasil as 1randes empresas de tecnolo1ia )768, 9P, Ericson, Petrobras, :elef;nica* t/m investido na formao de profissionais especiali,ados em 1esto de projetos% Atualmente, a rapidez com que as mudanas acontecem no ambiente empresarial tem levado um nmero cada vez maior de empresas a executarem projetos no seu dia-a-dia. Competitividade acirrada, margens de lucro estreitas, clientes exigentes e avanos tecnolgicos constantes, formam um cen rio ideal para a execu!o de projetos j que tudo tem que acontecer em um prazo cada vez menor e com menos recursos financeiros. "ma pesquisa realizada recentemente pelo #$% mostra que &' ( dos projetos empresariais apresentam problemas de n!o cumprimento de prazos, ocasionando preju)zos financeiros e, o que * mais grave, preju)zos intang)veis como perda de credibilidade perante o cliente, desmotiva!o da equipe, entre outros. +essa mesma pesquisa observou-se que ,'( das empresas pesquisadas mostraram-se dispostas a investir no desenvolvimento e implementa!o de metodologias de gerenciamento de projetos recon-ecendo a import.ncia do tema no contexto empresarial atual. /m fun!o do todo este cen rio, aumentou nos ltimos anos a demanda por profissionais que con-eam as metodologias e saibam gerenciar projetos.

D 0entre as reas de con-ecimento de projetos que esses profissionais devem dominar est o controle do escopo, prazos, custos, riscos, recursos -umanos, qualidade e comunica!o. Conclui-se que, longe de ser s mais uma entre tantas teorias de administra!o de empresas, o gerenciamento de projetos * e ser cada vez mais quest!o preponderante para a otimiza!o de resultados empresariais.

"#tore% cr$tico% &e %'ce%%o e in%'ce%%o em pro(eto%


/#tore% cr$tico% &e %'ce%%o3 =eleo adequada dos membros&c3ave do projeto )bons l(deres*; >esenvolver um senso de comprometimento em toda a equipe; 8anter bom relacionamento com clientes, fornecedores e demais envolvidos; 7dentificar os processos que precisam de mel3orias e promov/&las em tempo 3+bil; >esenvolver estimativas realistas de custos, pra,os e qualidade; 8anter as modifica5es sobre controle%

/#tore% cr$tico% &e in%'ce%%o3 #en+rio pol(tico&econ;mico desfavor+vel; 8etas e objetivos mal estabelecidos ou compreendidos; #rono1ramas e?ou oramentos mal elaborados; @alta de controle sobre os processos; :reinamento e capacitao insuficientes ou inadequados; Planejamento baseado na experi/ncia emp(rica )feeling*; @alta de liderana do AP )Aestor de Projetos*; @alta de inte1rao, con3ecimento ou experi/ncia dos membros da equipe%

O cic.o &e -i&# &e 'm pro(eto


ciclo de vida a seq./ncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto% entendimento do ciclo de vida permite a visuali,ao sist/mica )1eral* do projeto, ou seja, do seu comeo ao seu fim, fato que facilita o estudo e aplicao das tcnicas de administrao de projetos% Entre1a >esenvolvimento >esen3o ou estruturao 7dia I&,i# B a idia pode sur1ir do planejamento estrat1ico da empresa, viso de mercado, encomenda de um cliente, uma oportunidade identificada no mercado, problemas que afetam o pa(s% De%en4o ou e%tr't'r#!5o B o detal3amento do que ser+ o produto ou o servio no papel% C usual, alm do detal3amento no papel, a elaborao de maquete ou prot0tipo% >evem ser levantado tambm nessa fase os custo e pra,o de entre1a do produto%

E De%en-o.-imento B corresponde a construo do produto% Entre+# B apresentao do produto ao cliente% ! ess/ncia da administrao de projeto o planejamento e a execuo das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja finali,ado% >e uma forma bem simples e 1enrica, a administrao sistem+tica de um projeto )ap0s a idia* comea com a elaborao de um plano que contm informa5es sobre o produto, pra,o para entre1a do mesmo e os custos correspondentes% =upondo que o projeto ten3a nascido da encomenda de um cliente, o que acontece em se1uida um processo c3amado de filtro, que consiste na an+lise e eventual aprovao do projeto pelo comprador% !provar si1nifica o cliente concordar com o projeto que l3e foi apresentado, bem como com os custos e pra,o% ! aprovao do plano o sinal verde para que o projeto ten3a inicio em sua parte operacional% s recursos previstos so adquiridos e disponibili,ados para que as atividades possam ser reali,adas% !p0s o desenvolvimento do produto, acontece a 'ltima fase do ciclo de vida, que a entre1a do produto ao cliente% 2a pr+tica necess+rio um espao para avaliao e controle do projeto, pois tem atividades que podem no sair conforme o planejado e nesse caso necess+rio o replanejamento% ! fi1ura < demonstra mel3or essa situao%
Entre1a >esenvolvimento >esen3o ou estruturao 7dia !valiao

P6O Pro(ect 6#n#+ement O""ice o' E%crit7rio% &e pro(eto


C uma unidade or1ani,acional de apoio a projetos desenvolvidos pela empresa% >entre os principais trabal3os desenvolvidos pelo P8 , est+ o monitoramento dos custos, crono1ramas e da qualidade dos projetos que a empresa desenvolve% P8 centrali,a todas as informa5es sobre projetos desenvolvidos pela empresa, e assim, pode auxiliar os 1erentes em processos de tomada de deciso mais acertadas% utra atividade comum desenvolvida pelo P8 a capacitao de pessoas para atuar em 1erenciamento de projetos% >e forma 1eral, o P8 uma plataforma de apoio e aconsel3amento aos 1erentes de projeto%

E%tr't'r#% or+#ni1#cion#i% p#r# empre%#% 8'e tr#0#.4#m com pro(eto%


Para obter uma maior efici/ncia no 1erenciamento de projetos, a empresa deve ter uma estrutura din-mica, capa, de r+pidas mudanas, caso o ambiente exija, tal como aumento na concorr/ncia, mudanas tecnol01icas e 1osto e prefer/ncia da demanda% Para empresas que trabal3am com projetos, existem basicamente D estruturas or1ani,acionais, so elas: a funcional, a projeti,ada e a matricial%

E%tr'r'# "'ncion#.

G 2esse tipo de estrutura os 1erentes funcionais mantm controle absoluto sobre o projeto% Eles estabelecem seu pr0prio oramento, com a aprovao dos superiores% ! maioria dos projetos desenvolvidos sob esse tipo de estrutura so encerrados dentro do pra,o e do custo previsto, uma ve, que o 1erente funcional tem facilidade para a obteno de mo&de&obra% Esta estrutura tradicional sobreviveu por mais de dois sculos, contudo o desenvolvimento de ne10cios recentes, tais como a r+pida taxa de mudana na tecnolo1ia e posio no mercado, assim como o aumento das demandas dos stakeholders, criou problemas para as estruturas or1ani,acionais existentes quando se fala de flexibilidade% #E

Aerente funcional

Aerente funcional

Aerente funcional Coor&en#!5o &o pro(eto

=taff =taff =taff

=taff =taff =taff

=taff =taff =taff

9#nt#+en% e &e%-#nt#+en% &# e%tr't'r# "'ncion#.


9#nt#+en% Existe uma 1rande flexibilidade no uso dos recursos 3umanos necess+rios ao projeto, 1rande disponibilidade de mo&de&obra Especialistas em determinados assuntos podem ser utili,ados em diferentes projetos departamento funcional possui um camin3o natural para o crescimento dos indiv(duos cuja especialidade est+ na +rea funcional De%-#nt#+en% ! responsabilidade total do projeto no dele1ada a nen3um funcion+rio espec(fico !s respostas as necessidades dos clientes so lentas ! motivao das pessoas alocadas no 1erenciamento do projeto tende a ser pequena em relao ao mesmo

E%tr'r'# pro(eti1#&# o' por pro(eto


Fm 'nico indiv(duo, o 1erente de projetos, mantm autoridade completa sobre o projeto como um todo% Coor&en#!5o &o pro(eto #E

Aerente de Projeto

Aerente de Projeto

Aerente de Projeto

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9#nt#+en% e &e%-#nt#+en% &# e%tr't'r# pro(eti1#&#


9#nt#+en% Existe unidade de comando 8aior comprometimento da equipe com o projeto ! possibilidade de se tomarem decis5es r+pidas maior s canais de informao tendem a ser mais eficientes De%-#nt#+en% 9+ falta de oportunidade para interc-mbio tcnico entre os diferentes projetos custo para manter essa estrutura pode ser alto devido H duplicao de pessoas Existe mais incerte,a sobre o que ir+ ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar Pessoas com con3ecimentos espec(ficos podem ser sub aproveitadas pela empresa

E%tr'r'# m#trici#.
! estrutura matricial combina os elementos da estrutura funcional e da projeti,ada para formar uma sin1ular, 3(brida com caracter(sticas das estruturas&me% Em paralelo a estrutura funcional, sob a responsabilidade dos 1erentes funcionais, so criados 1rupos de projeto sob a responsabilidade dos 1erentes de projeto% s 1rupos de projeto utili,am as mesmas pessoas que pertencem ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual esto participando, e dois c3efes diferentes, o 1erente funcional e o 1erente de projeto%
#E

Aerente funcional =taff =taff

Aerente funcional =taff =taff

Aerente funcional =taff =taff

Aerente dos 1erentes de projeto Aerente de projeto Aerente de projeto

=taff

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Aerente de projeto

9#nt#+en% e &e%-#nt#+en% &# e%tr't'r# m#trici#.

L 9#nt#+en% Existe uma ansiedade menor sobre o que ir+ ocorrer com as pessoas envolvidas no projeto ao fim do mesmo >evido ao fato do projeto estar distribu(do ao lon1o das divis5es da empresa, ele pode utili,ar toda a capacidade tcnica da mesma !s respostas as necessidades dos clientes so r+pidas >evido ao fato de, normalmente, de ocorrerem v+rios projetos simultaneamente na empresa a estrutura matricial permite maior otimi,ao do uso dos recursos da empresa >evido ao fato de os recursos serem compartil3ados, os custos so minimi,ados De%-#nt#+en% Podem existir duvidas quanto H responsabilidade pela tomada de uma deciso dentro do projeto e isto pode atrasar a reali,ao do mesmo s diferentes 1erentes de projeto podem competir pelos recursos tcnicos dispon(veis na empresa, fa,endo com que o uso dos mesmos deixe de ser reali,ado da mel3or maneira poss(vel ! estrutura matricial viola o princ(pio de 1erenciamento da unidade de comando: os funcion+rios da empresa possuem dois c3efes, o 1erente de projeto e o 1erente funcional Existe um 1rande potencial para a ocorr/ncia de conflitos

OBS: E%tr't'r# m#trici#. "r#c# e8'i.i0r#&# e "orte


>e acordo com #arval3o e "abec3ini )<JJK*, a estrutura matricial pode&se apresentar em D diferentes formas, ou seja, @raca, @orte e Equilibrada ou 6alanceada% ! diferena entre elas est+ no n(vel de autoridade dele1ada aos 1erentes funcionais e de projeto% ! estrutura matricial fraca mais parecida com a estrutura funcional; ento, os 1erentes funcionais exercem maior controle sobre o projeto% ! estrutura matricial forte se aproxima mais da estrutura projeti,ada; sendo assim, os 1erentes de projeto exercem maior controle sobre o projeto% 2a estrutura balanceada, tanto os 1erentes funcionais como os 1erentes de projeto exercem o mesmo n(vel de influencia sobre o projeto%

Re%'mo %o0re e%tr't'r#% &e pro(eto


/;NCIONAL In&ic#&# p#r# empre%#% e%peci#.i1#&#% em pro(eto% 8'e e<i(#m #.to +r#' &e e%peci#.i1#!5o 6#ior e%t#0i.i&#&e no empre+o 'm# -e1 8'e o% tr#0#.4#&ore% n5o %5o e%pec$"ico% # 'm &etermin#&o pro(eto Ten&)nci# &e ocorr)nci# &e &'p.ici&#&e &e com#n&o e con%e8?entemente con".ito% por "#.t# &e 'ni&#&e &e .i&er#n!# POR PROJETOS In&ic#&# p#r# empre%#% 8'e tr#0#.4em com pro(eto% em .oc#i% remoto% = &i%t#nte% 'm &o o'tro 6ATRICIAL In&ic#&# p#r# empre%#% 8'e tr#0#.4em com m'ito% pro(eto% %im'.t#ne#mente e<i+in&o 'm n$-e. #&mini%tr#ti-o m#ior Po%%i0i.i&#&e &e ocorr)nci# > po%%i0i.i&#&e m#ior &e &e ocio%i&#&e e in%e+'r#n!# re#.oc#!5o &e m5o &e o0r# &o% tr#0#.4#&ore% 8'#nto # o 8'e minimi1# o% e%t#0i.i&#&e no empre+o pro0.em#% &e in%t#0i.i&#&e no empre+o N5o 4 pro0.em#% &e Po&e 4#-er con".ito% por &'p.ici&#&e &e com#n&o poi% &'p.ici&#&e &e com#n&o o' e<i%te 'm nico +erente n5oA ir &epen&er &# re%pon%-e. @+erente &e e"ici)nci# &e n# &e.e+#!5o pro(eto &e compet)nci#% e re%pecti-o contro.e

K Re"er)nci#% #!"M!$9 , 8arlN 8onteiro e "!6E#9727, "oque Or: Con%tr'in&o compet)nci#% p#r# +erenci#r pro(eto%: <P Ed% =o Paulo, !tlas, <JJK 8!Q787!2 , !ntonio #esar !maru: A&mini%tr#!5o &e pro(eto%3 como transformar idias em resultados% <P Ed% =o Paulo, !tlas, <JJL P8 % >ispon(vel em 9::P:??RRR%Rebarti1os%com?articles% !cesso em <S de jul3o de <J4J