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Capitulo 12-Salud y Seguridad-Adm. De Recursos Humanos-Bohlander.

Chicos el primer objetivo del capitulo es conocer las clusulas generales de la ley de seguridad y salud ocupacional de EE.UU (OSHA ! no me parece para poner en el resumen del cual vamos a estudiar por "ue creo prcticamente imposible "ue pregunten algo de esto! pero si lo "uieren leer esta bueno para in#ormarse. En el cronograma en la parte de bibliogra#$a dice %legislaci&n e'tranjera solo para conocer(. )or otro lado a lo largo del capitulo cita continuamente la legislaci&n Americana de seguridad laboral y ejempli#ica con casos de empresas! yo tome aspectos mas generales aplicables a las organi*aciones en general pero si "uieren pro#undi*ar en a legislaci&n de EEUU vallan al libro. Creacin de un ambiente de traba o seguro. +a mayor$a de los empleadores poseen un programa o#icial de seguridad para cumplir con las e'igencias de la ley en materia de seguridad y salud. El ,epto. ,e -H coordina la in#ormaci&n de seguridad de y los programas de capacitaci&n! mantiene los e'pedientes de seguridad y trabaja de manera estrecha con los gerentes y supervisores en un es#uer*o de cooperaci&n para "ue el programa sea un .'ito. !romocin de la conciencia de seguridad. +a #unci&n ms importante de un programa de conciencia de seguridad es motivar a los gerentes! supervisores y subordinados para "ue sean de#ensores de las consideraciones de seguridad. +a mayor$a de las organi*aciones tienen un programa de conciencia de seguridad "ue e'ige el uso de di#erentes medios de comunicaci&n a trav.s de los cuales se busca generar o instaurar una cultura de seguridad capacitando y concienti*ando al personal. "l rol #undamental del super$isor. El supervisor debe comunicar al empleado "ue trabaje con seguridad. Con ese #in debe poner .n#asis en la seguridad de manera continua. +os procedimientos apropiados para el trabajo! el uso de ropa y de dispositivos protectores y los peligros potenciales se deben e'plicar por completo. +os supervisores deben veri#icar "ue los empleados entiendan todas estas consideraciones durante las cesiones de capacitaci&n y animarlos a "ue tomen ciertas iniciativas para mantener una preocupaci&n por la seguridad y por ultimo deben observar a los empleados en el trabajo y re#or*ar tales prcticas. !rograma proacti$o de capacitacin en seguridad. +a ley e'ige la capacitaci&n en salud y seguridad. En las empresas "ue emprenden una capacitaci&n voluntaria en salud y seguridad! los temas mas #recuentes son/0 )rimeros au'ilios! 1 Conducci&n o manejo de#ensivo! 2 3.cnicas de prevenci&n de accidentes! 4 5anejo de materiales peligrosos! 6 )rocedimientos de emergencia. +os pro#esionales de -H abogan por la participaci&n de los empleados en el dise7o e implementaci&n el os programes de seguridad! esto hace "ue el empleado pueda participar activamente del programa y genere! en consecuencia! un mayor compromiso con el mismo. Aplicacin de las normas de seguridad. +as normas y reglamentos espec$#icos de seguridad se comunican por medio de los supervisores! los avisos en el tablero de anuncios! los manuales del empleado y las se7ales adjuntas al e"uipo. )or otro lado las reglas generales se acent8an peri&dicamente en las reuniones habituales. +a aplicaci&n de las reglas es mas e#ectiva cuando la administraci&n anima de manera activa a los empleados a participar en todos los aspectos del programa de seguridad de a organi*aci&n! por ejemplo la participaci&n en el dise7o y la implementaci&n! participaci&n en la capacitaci&n de seguridad! participaci&n en el establecimiento de incentivos y recompensas de seguridad. Con esto lo "ue busca la organi*aci&n es generar una cultura de seguridad incentivada por bene#icios. %n$estigacin y registro de accidentes 3odos los accidentes deben ser investigados para determinar los #actores "ue contribuyeron al accidente y revelar "ue correcciones son necesarias para evitar "ue vuelva a suceder. Entre las correcciones aplicables puede renovarse la motivaci&n de los empleados sobre los programas de seguridad.

Un caso registrable es cual"uier muerte! en#ermedad o lesi&n de trabajo "ue se anotar en un registro. Creacin de un ambiente de traba o Saludable. Algunas de las prevenciones habituales son la sustituci&n de materiales! el cambio en los procesos! la inclusi&n o el aislamiento de un proceso! la e'pedici&n del e"uipo protector y la mejora en la ventilaci&n. !eligros &u'micos. El prop&sito de la ley es asegurar "ue los productores la comprobaci&n y evaluaci&n de las sustancias "u$micas y "ue distribuyan la in#ormaci&n de peligro "u$mico a los usuarios de las mismas. 3odos los envases "u$micos peligrosos deben eti"uetarse con la identidad del contenido e indicar cual"uier advertencia de peligro apropiada. (so de computadoras y monitores )*D+,. +os problemas "ue los gerentes tiene "ue en#rentar en esta rea se clasi#ican en 2 grupos/ ,i#icultades visuales9 ,olores musculares y Estr.s del )uesto. +rastornos por traumas acumulati$os.)++A, Son lesiones de los tendones de los dedos! manos y bra*os "ue se in#laman por la tensi&n y el es#uer*o continuo. +as t.cnicas ergon&micas se utili*an con .'ito para mejorar o corregir las condiciones del lugar de trabajo "ue causan o agravan los trastornos por traumas acumulativos. Cuando los 33A son resultado de actividades de trabajo! provocan "ue disminuya la productividad de los empleados y "ue aumenten los costos en salud del empleador. +as empresas proactivas utili*an prcticas ergon&micas para ahorrar costos y reducir las lesiones en el lugar de trabajo. +os elementos claves para un programa de ergonom$a e'itoso son/ )roporcionar aviso y capacitaci&n para los empleados9 ,irigir la evaluaci&n de peligro de lesiones previas9 :nvolucrar a los empleados9 )lanear y reali*ar9 Archivar los e'pedientes de lesiones9 Evaluar y valorar el programa ergon&mico. S%DA. A los empleadores sujetos a estatutos bajo los cuales las personas con S:,A sean consideradas discapacitadas se les e'ige contratar o retener a una persona con S:,A "ue este cali#icada para desempe7ar las #unciones esenciales de su puesto. +os empleados pueden e'presar #uerte resentimiento por el hecho de trabajar con alguien con S:,A. Estas reacciones e'igen a los empleadores #ormular programas para educar a los gerentes y empleados sobre la transmisi&n del S:,A y sobre los derechos legales de los empleados empleadores y de la gente con S:,A. Reduccin de la $iolencia en el lugar de traba o. 6 recomendaciones para prevenir la violencia en el trabajo/ Compromiso de la administraci&n en la prevenci&n de actos de violencia y participaci&n de los empleados en dicha prevenci&n. Anlisis del lugar de trabajo para descubrir reas de posible violencia. )revenci&n y control de la violencia dise7ando lugares y prcticas de trabajo seguras. Capacitaci&n para la prevenci&n de la violencia en toda la organi*aci&n. Evaluaci&n de la e#ectividad del programa. Se recomienda "ue las organi*aciones investiguen a los aspirantes al puesto para detectar antecedentes de propensi&n a la violencia. )or otro lado se puede capacitar a los gerentes y a los supervisores para "ue recono*can indicadores de violencia! algunos indicadores de violencia son/ ,eclaraciones amena*adoras directas9 destrucci&n deliberada del e"uipo del lugar de trabajo9 3ensi&n grave en la vida personal. +os gerentes deben saber como comunicar de manera e#ectiva una pol$tica de tolerancia cero para la violencia y deben elaborar un procedimiento de reporte signi#icativo! con l$neas de responsabilidad claras! "ue asegure la noti#icaci&n a la administraci&n de los riesgos potenciales en seguridad con el #in de "ue .sta tome medidas para resolver los problemas.

"&uipos de mane o de crisis. Estos e"uipos integrados por empleados y gerentes! desarrollan planes de acci&n para responder a situaciones violentas y reali*an intervenciones de crisis durante encuentros violentos o "ue pueden ser violentos. Cuando suceden incidentes violentos en el trabajo! como la muerte de un compa7ero! los empleados pueden e'perimentar un estado de conmoci&n y es posible "ue no "uieran volver al trabajo. El e"uipo de manejo de crisis realice una intervenci&n por medio de t.cnicas de couseling positivo. Construccin de una me or salud. Son programas "ue apoyan a los empleados para mejorar sus hbitos de salud. Una mejor salud no solo bene#icia a la persona! tambi.n le conviene a la organi*aci&n por "ue reduce el ausentismo! aumenta la e#iciencia y eleva la moral. +os empleadores reali*an e'menes m.dicos antes de contratar a posibles empleados. Se e'igen estos e'menes con el #in de asegurar a los empleadores "ue la salud de los candidatos es la adecuad apara el trabajo. -omento de un buen estado de salud. ;omentar la buena salud y estado #$sico de los empleados es un aspecto "ue deben tener en cuenta todas las organi*aciones a trav.s de la o#erta de di#erentes servicios y planes corporativos! como por ejemplo promover el ejercicio mediante instalaciones deportivas con entrenadores certi#icados! o#recer 6< d&lares mensuales para utili*ar las instalaciones de un gimnasio! ejercicio cardiovascular y salud nutricional! publicaciones internas en la organi*aci&n sobre los peligros de #umar y el e#ecto del abuso de drogas y alcohol. +as organi*aciones han desarrollado programas "ue ponen .n#asis en el ejercicio regular! la nutrici&n apropiada! la rehabilitaci&n! el manejo del estr.s! el control del peso y el manejo de las sustancias da7inas para la salud. E'ceso de peso y obesidad/ Es uno de los problemas de salud mas cr$ticos "ue en#rentan las organi*aciones ya "ue a#ecta seriamente al costo en la asistencia medica del empleador! la moral de la empresa y la productividad en el trabajo. ,ada la magnitud del problema todos los es#uer*os del empleador se dirigen a dos cambios en el estilo de vida/ 0 aumento del ejercicio #$sico y 1 adoptar programas de alimentaci&n diet.ticos! para crear una %cultura de bienestar( !rogramas de ayuda al empleado. Aun"ue los problemas emocionales se consideran cuestiones personales! se convierten en problemas de la organi*aci&n cuando a#ectan el comportamiento en el trabajo en inter#ieren en el desempe7o. )ara poder manejar tales problemas e'isten programas de ayuda al empleado (EA) "ue disponen de consejeros internos y pro#esionales e'ternos. +os problemas mas #recuentes entre los empleados son las crisis personales "ue involucran cuestiones matrimoniales! de #amilia! #inanciera o legales. En una primera instancia el supervisor suele ayudar brindando comprensi&n y solidaridad pero en muchos casos se recomienda el couseling interno o re#erir al empleado a un pro#esional e'terno. !roblemas emocionales. +a depresi&n es un estado emocional negativo! marcado por sentimientos de bajo estado de nimo! melancol$a triste*a y perdida de gusto por las actividades cotidianas. Es una disminuci&n de la actividad #uncional. -educe la actividad individual! causa problemas morales! aumenta el ausentismo y contribuye al uso de sustancias! es importante "ue los gerentes identi#i"uen las se7ales de depresi&n en el trabajo y aprendan tratar con los empleados deprimidos. Al revisar tales casos la organi*aci&n deber$a prestar atenci&n particular a los #actores de seguridad en el lugar de trabajo! por "ue hay consensos de "ue las perturbaciones emocionales son #actores primarios o secundarios de una gran parte de accidentes de trabajo y de violencia. Alcoholismo. Sigue un curso bastante predecible! para monitorearlo es esencial "ue los supervisores monitoreen el desempe7o de todo el personal de manera regular y sistemtica. Un supervisor debe documentar la evidencia de la disminuci&n en el desempe7o y luego en#rentar al empleado con pruebas ine"u$vocas de "ue le esta a#ectando en su trabajo. Se deber asegurar al empleado "ue dispondr de ayuda sin castigo.

"l mane o del estr.s )recomiendo leer la parte de mane o del estr.s del Cap 1/ de Robbins para complementar0 &ue esta en los res1menes del 1er parcial., +os pro#esionales de -H son consientes de los e#ectos negativos en la salud de los empleados "ue tienen el estr.s en el lugar de trabajo y en el desempe7o. Esta situaci&n pone en riesgo a los empleados de su#rir problemas cardiovasculares y depresi&n adems de aumentar la susceptibilidad del empleado a otras en#ermedades. 23u. es el "str.s4 Cual"uier demanda de ajuste causada por #actores #$sicos! mentales o emocionales! "ue re"uiere un comportamiento para sobrellevarlo. )roviene de dos #uentes bsicas/ la actividad #$sica y la actividad moral o emocional. El estr.s se convierte en distres)estr.s negati$o, cuando comen*amos a sentir una perdida en nuestras sensaciones de seguridad y su#iciencia. )or otro lado e'iste el estr.s positivo conocido como Eustres "ue acompa7a logro y alegr$as. Ante el estr.s nuestro organismo emite una reacci&n de alarma "ue es una respuesta al estr.s "ue implica una #recuencia cardiaca alta! el aumento de la respiraci&n! altos niveles de adrenalina en la sangre y un aumento en la presi&n arterial.

"str.s relacionado con el traba o. ;uentes del estr.s relacionados con el trabajo5 Hay 4 #actores "ue tiene una in#luencia importante en el estr.s de los empleados/ Alta demanda/ tener demasiado "ue hacer en u tiempo demasiado corto. Alto es#uer*o/ 3ener "ue gastar demasiadas energ$as #$sicas o mentales en un periodo demasiado largo. =ajo control/ 3ener muy poca in#luencia en la manera en "ue se reali*a el trabajo cotidiano. =aja recompensa/ recepci&n inadecuada de retroalimentaci&n en el desarrollo del trabajo y ning8n reconocimiento por el trabajo reali*ado.! Otros #actores estresantes reconocidos del trabajo incluyen los despidos y la reestructuraci&n de la organi*aci&n. Burnout. Es una etapa de estr.s severa! donde la persona ya no siente "ue lo "ue hace es importante el cual se debe a la #alta de retroalimentaci&n positiva sobre su desempe7o. 5ani#iesta #rustraci&n y p.rdida de productividad. 6ane o del estr.s. Se han desarrollado programas de manejo de estr.s para ense7ar a los empleados a minimi*ar los e#ectos negativos del distr.s relacionados con el trabajo. Un programa t$pico puede incluir instrucci&n en las t.cnicas de relajaci&n! habilidades para en#rentar las cosas! habilidades auditivas! m.todos para tratar con gente di#$cil! administraci&n del tiempo y asertividad. +os consejeros del manejo del estr.s recomiendan varias maneras de resolver el estr.s relacionado con el trabajo! algunas de estas prcticas pueden ser/ 9 >o e'ceda muchos sus habilidades y capacidades! 9 ;ije pla*os realistas! negocie #echas de entrega ra*onables con el gerente! 93ome pe"ue7os descansos en su rea de trabajo como un cambio de ritmo! 9 Actu. de inmediato en los problemas o preocupaciones de importancia. +a mayor$a de los gerentes aprenden a manejar el estr.s de #orma e#ectiva y encuentran "ue en realidad estimula hacia un mejor desempe7o.