Gestion Estrategica de Proyectos 2013

ESPOCH FADEEIE
[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DE CHIMBORAZO FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS
GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS
9no SEMESTRE ING. RODRGO MORENO ALVAREZ
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INDICE
Contenido
CAPITULO I....................................................................................................................................... 6 MATRICES ........................................................................................................................................ 6 1.1. 1.2. 1.3. EL CONCEPTO DE MATRIZ.......................................................................................... 6 APLICACIN DE MATRICES EN PROYECTOS ....................................................... 7 TIPOS DE MATRICES .................................................................................................... 8 MATRIZ DE SECUENCIAS .................................................................................... 8 MATRIZ DE TIEMPOS ............................................................................................ 9 MATRIZ DE INFORMACIN. ............................................................................... 11 MATRIZ DE ANTECEDENTES. ........................................................................... 12 MATRIZ DE SECUENCIAS. ................................................................................. 13 MATRIZ DE ELASTICIDAD .................................................................................. 14 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................. 15
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.4.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ................................................................................ 17
CAPITULO II ................................................................................................................................... 18 REDES ............................................................................................................................................. 18 2.1. DIAGRAMA DE GRANT .................................................................................................... 18 2.2. DIAGRAMA DE REDES. ................................................................................................... 19 2.3. PERT y CPM ....................................................................................................................... 20 2.3.1. DEFINICIONES ........................................................................................................... 20 2.3.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM ...................................... 22 2.3.3. USOS. ........................................................................................................................... 23 2.3.4. VENTAJAS PERT y CPM .......................................................................................... 24 2.3.5. DISEO DEL DIAGRAMA DE RED ........................................................................ 25 2.4. EL MTODO CPM .................................................................................................................... 26 2.4.1 APLICACIN DEL MTODO CPM ........................................................................... 26
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2.4.2. LIMITACIONES DEL CPM .................................................................................................. 32 2.5. EL MTODO PERT ............................................................................................................ 33 2.5.1 TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD ......................................................... 33 2.5.2 DETERMINAR LA RUTA CRTICA ........................................................................... 35 2.5.3 LIMITACIONES............................................................................................................. 36 CAPITULO III .................................................................................................................................. 38 RUTAS ............................................................................................................................................. 38 3.1. DEFINICIN.- ..................................................................................................................... 38 3.2. RUTA CRTICA ................................................................................................................... 39 3.2.1. CARACTERISTCAS DE LA RUTA .......................................................................... 39 3.2.2. CMO SE ENCUENTRA LA RUTA CRTICA ........................................................ 40 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6. 3.2.7. 3.2.8. 3.2.9. ANLISIS DE LA RUTA CRTICA ....................................................................... 43 QU MUESTRA LA RUTA CRTICA SOBRE EL PROYECTO ...................... 44 QU ES UNA TAREA CRTICA ........................................................................... 45 CMO CALCULA PROJECT LA RUTA CRTICA ............................................ 46 CMO SE ACORTA LA RUTA CRTICA......................................................................... 46 SE PUEDEN VER VARIAS RUTAS CRTICAS? ............................................ 47 SE PUEDE VER UNA RUTA CRTICA ENTRE PROYECTOS ...................... 48
CAPITULO IV .................................................................................................................................. 52 ACTIVIDADES ................................................................................................................................ 52 4.1. DESCOMPOSICIN DEL PROYECTO. HITOS, SUCESOS, ACTIVIDADES, TAREAS ....................................................................................................................................... 52 4.2. ACTIVIDADES O TAREAS DEL PROYECTO ............................................................... 52 4.3. ASIGNACIN DE DURACIONES A LAS ACTIVIDADES............................................ 53 4.4. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES: DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS ....................................................................................................................... 54 4.4.1. FIN-INICIO (FI) ............................................................................................................ 55 4.4.2. INICIO-INICIO (II) ........................................................................................................ 55 4.4.3. FIN-FIN (FF) ................................................................................................................. 56 4.4.4. INICIO-FIN (IF): ........................................................................................................... 56 4.5. ASIGNACIN DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES ....................................................... 56 4.6. TIEMPOS EARLY Y LAST ................................................................................................ 57
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4.7. HOLGURA ........................................................................................................................... 58 4.7.1. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE ............................................. 59 4.8. CALENDARIO DE EJECUCIN ...................................................................................... 60 4.9. ASOCIACIN DEL COSTE A LAS ACTIVIDADES. LOS RECURSOS .................... 60 4.9.1. COSTES DIRECTOS.................................................................................................. 61 4.9.2. COSTES INDIRECTOS.............................................................................................. 63 4.10.1. RECURSOS HUMANOS ......................................................................................... 64 4.10.2. RECURSOS MATERIALES..................................................................................... 65 4.10.3. RECURSOS DE EQUIPOS ..................................................................................... 65 CAPITULO V ................................................................................................................................... 66 DESVIACION ESTNDAR ........................................................................................................... 66 5.1. INTRODUCCIN: Planear no es todo ............................................................................ 66 5.2. PARMETROS DE CONTROL ........................................................................................ 66 5.3. CMO SE INTERPRETA Y SE ANALIZA?................................................................... 68 5.4. TIPOS DE DESVIACIN ESTNDAR ............................................................................ 70 5.5. CALCULO LA DESVIACIN ESTNDAR CON POCOS DATOS ........................... 71 5.6. CALCULO DE LA MEDIA Y DESVIACIN ESTNDAR CON MUCHOS DATOS. . 71 5.7. HAY ALGUNA RELACIN ENTRE EL RANGO Y LA DESVIACIN ESTNDAR? 72 5.8. VISUALIZACIN DE LAS DESVIACIONES EN PLAZOS ........................................... 73 5.9. DESVIACIN ESTNDAR................................................................................................ 78 5.10. COEFICIENTE DE VARIACIN .................................................................................... 78 5.11. INCERTIDUMBRE VS. EVALUACIN DE PROYECTOS ........................................ 79 5.12. MTODO DE LA TASA INCREMENTADA POR EL RIESGO .................................. 80 5.13. FRECUENCIA DEL MONITOREO ................................................................................ 81 5.14. TCNICAS DE SEGUIMIENTO ..................................................................................... 82 CAPITULO VI .................................................................................................................................. 86 VARIANZA .................................................................................................................................... 86 6.1. INTRODUCCIN ................................................................................................................ 86 6.2. NDICE DE DESEMPEO DE PROGRAMACIN & VARIANZA DE PROGRAMACIN ..................................................................................................................... 86 Ejemplo 1 PERT ................................................................................................................ 88 CAPTULO VII ................................................................................................................................. 93
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ITENSIFICACIONES ..................................................................................................................... 93 7.1. CONSIDERACIONES DE COSTO .................................................................................. 93 ANEXOS ........................................................................................................................................ 100 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 109
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CAPITULO I MATRICES
1.1.
EL CONCEPTO DE MATRIZ
Una matriz es un conjunto de elementos de cualquier naturaleza aunque, en general, suelen ser nmeros ordenados en filas y columnas.
Es el objeto con que se representan las conexiones en la anterior pgina es una matriz. En general, una matriz es un conjuntoordenado en una estructura de filas y columnas. Los elementos de este conjunto pueden ser objetos matemticos de muy variados tipos. Los elementos de una matriz se identifican por la fila y la columna que ocupan el nmero de filas y columnas que tiene una matriz se llama dimensin de la matriz. Dos matrices son iguales si son de igual dimensin y coincide el valor de los elementos que ocupan la misma posicin en ambas. La utilizacin de matrices constituye actualmente una parte esencial de los lenguajes de programacin, ya que la mayora de los datos se introducen en los ordenadores como tablas organizadas en filas y columnas: hojas de clculo, bases de datos. Entonces podemos decir que en Gestin de proyectos las matrices se constituyen en una herramienta para la integracin del anlisis cuantitativo y cualitativo con el fin de formular planes de accin en la bsqueda de la mejor decisin.
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UN EJEMPLO PRCTICO UTILIZANDO UNA MATRIZ BSICA ACTIVIDAS/TAREA A B C D E F G H DESCRIPCION Desalojar pasajeros Descarga de equipaje Reabastecer motores Limpiar motor Cargar comida Cargar equipaje Abordar pasajeros Revisin de seguridad PREDECESORAS . . . A A B D C, E, F,G
Entonces su red quedara como sigue.

D A E C
INICIO
FIN
1.2.
APLICACIN DE MATRICES EN PROYECTOS
Para determinar el tiempo que requiere cada actividad de un proyecto dado, pueden seguirse varios caminos; algunos un tanto subjetivos, otros, en cambio, pretenden ser objetivos.
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Sin embargo, la realidad es que de todos los elementos que pueden tomarse en cuenta, el factor ms importante es la experiencia, no slo la del investigador, sino la de todas las personas que integran el proyecto. En este estudio de tiempos se requieren tres parmetros: el tiempo ptimo (o), el tiempo medio (M) y el tiempo psimo (p). El tiempo ptimo (o); es la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo medio (M); es el tiempo normal que se necesita para ejecutar las actividades, basndose en la experiencia del proyectista. El tiempo psimo (p); es un tiempo grande que puede presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, causas no previstas, etc. No debe contarse el tiempo ocioso, sino nicamente el tiempo en que se ponga remedio al problema o actividad presentada. La unidad de tiempo (minutos, horas, das, etc.) depender del proyecto con la condicin que se tenga la misma unidad para todo el proyecto. De acuerdo a la frmula PERT que relaciona los tiempos mencionados anteriormente, obtenemos el tiempo estndar (t):
1.3.
TIPOS DE MATRICES
1.3.1. MATRIZ DE SECUENCIAS Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes
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http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Tiempos.html
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b) Por secuencias En el primer caso se preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iniciales, la actividad antecedente ser cero. En el segundo procedimiento se preguntar a los responsables de la ejecucin, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. Por lo que, si a nuestro caso especfico 1.3.2. MATRIZ DE TIEMPOS Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duracin de cada actividad del proyecto. El mtodo de la ruta crtica utiliza nicamente un tipo de estimacin de duracin, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X. Para asignar el tiempo de duracin de una actividad debemos basarnos en la manera ms eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se renen en una sola llamada Matriz de informacin, que sirve para construir la Red Medida.2 # 0 1 ACTIVIDAD -----------------------------------------Revisar bomba elctrica y auxiliar. o --3 M --4 P --5 t --4
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] calibrar todos los 8 9 11 10
Reconstruir calibradores.
3 4
Desmontar la cubierta de la bomba.
1 1
1 2
1 2
Desmantelar la cubierta de la turbina y 1 retirar el rotor.
Limpiar todas las lneas de calibracin y 3 control.
6 7 8 9 10
Renovar calibradores. Rehabilitar el sistema de lubricacin. Reconstruir el impulsor. Limpiar la cubierta de la bomba.
1 2 32 2
2 3 36 3 2
2 6 40 4 3
2 4 36 4 2
Ajustar chumaceras inferiores de la 1 bomba.
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Balancear impulsor. Instalar impulsor. Reconstruir el rotor de la turbina. Rectificar chumaceras de la turbina. Balancear el rotor de la turbina. Ajustar chumaceras de la turbina. Reinstalar el rotor de la turbina. Reinstalar la cubierta de la turbina. Probar componentes. Revisar tolerancias.
3 1 36 1 6 1 2 2 1 1
4 2 40 1 8 1 2 2 2 2 2
5 3 44 2 10 2 3 3 3 3 3
4 2 40 2 8 2 3 3 2 2 2
Ajustar chumaceras superiores de las 1 bombas.
22 23 24
Reinstalar cubierta de la bomba. Instalar empaque de la bomba. Comprobacin final.
2 1 8
2 2 8
3 2 8
3 2 8
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Y por ltimo: La Matriz de Secuencias y la Matriz de Tiempos se renen en una sola, que se utiliza para construir la Red Medida; a esta ltima Matriz se le llama Matriz de informacinMatriz de Informacin. 3 1.3.3. MATRIZ DE INFORMACIN. # SECUENCIA t 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
3
1 2, 3, 4 5 7, 8, 9 13, 14 6 24 10 11 12 12 12 21 15 16 17 17 18 19, 20 24 24 22 23 24
--4 10 1 2 4 2 4 36 4 2 4 2 40 2 8 2 3 3 2 2 2 3 2
http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Informacion.html
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Normalmente se utilizan dos procedimientos: 1. Hacer una matriz de antecedentes. Debe existir que todas las actividades tengan cuando menos un antecedente y en el caso de la actividad inicial, la actividad antecedente ser cero (Tabla 2. Matriz de Antecedentes.). 1.3.4. MATRIZ DE ANTECEDENTES.4 # ACTIVIDAD 1 2 3 4 Revisar bomba elctrica y auxiliar. Reconstruir y calibrar todos los calibradores. Desmontar la cubierta de la bomba.
ANTECEDENTES I 1 1
Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el 1 rotor.
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
4
Limpiar todas las lneas de calibracin y control. Renovar calibradores. Rehabilitar el sistema de lubricacin. Reconstruir el impulsor. Limpiar la cubierta de la bomba. Ajustar chumaceras inferiores de la bomba. Balancear impulsor. Instalar impulsor. Reconstruir el rotor de la turbina. Rectificar chumaceras de la turbina. Balancear el rotor de la turbina. Ajustar chumaceras de la turbina. Reinstalar el rotor de la turbina.
2 5 3 3 3 7 8 9, 10, 11 4 4 13 14 15
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 16 17, 18 18 12 21 22 6, 19, 20, 23
18 19 20 21 22 23 24
Reinstalar la cubierta de la turbina. Probar componentes. Revisar tolerancias. Ajustar chumaceras superiores de las bombas. Reinstalar cubierta de la bomba. Instalar empaque de la bomba. Comprobacin final.
2. Teniendo la matriz de Antecedentes se hace una transposicin para convertirla en una Matriz de Secuencias, pues esta Matriz es la que se utiliza para dibujar la red (Matriz de Secuencias.). 5 1.3.5. MATRIZ DE SECUENCIAS. # ACTIVIDAD 0 1 2 3 4 -----------------------------------------Revisar bomba elctrica y auxiliar. Reconstruir y calibrar todos los calibradores. Desmontar la cubierta de la bomba.
SECUENCIAS 1 2, 3, 4 5 7, 8, 9
Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el 13, 14 rotor.
5 6 7 8 9 10 11 12
Limpiar todas las lneas de calibracin y control. Renovar calibradores. Rehabilitar el sistema de lubricacin. Reconstruir el impulsor. Limpiar la cubierta de la bomba. Ajustar chumaceras inferiores de la bomba. Balancear impulsor. Instalar impulsor.
6 24 10 11 12 12 12 21
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 15 16 17 17 18 19, 20 24 24 22 23 24 F
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Reconstruir el rotor de la turbina. Rectificar chumaceras de la turbina. Balancear el rotor de la turbina. Ajustar chumaceras de la turbina. Reinstalar el rotor de la turbina. Reinstalar la cubierta de la turbina. Probar componentes. Revisar tolerancias. Ajustar chumaceras superiores de las bombas. Reinstalar cubierta de la bomba. Instalar empaque de la bomba. Comprobacin final.
En esta tabla se muestra la Matriz de Secuencias, lo que se hizo fue tomar la columna de antecedentes en orden numrico, y la de actividades se pas a la derecha como SECUENCIAS, de esta forma la primer tabla se convirti en la segunda.
1.3.6. MATRIZ DE ELASTICIDAD
Existe un procedimiento que nos proporciona la posibilidad de retrasar o adelantar una actividad sin consecuencias para las otras, es decidir la elasticidad de las mismas.
Para conocer la elasticidad de las actividades es necesario conocer los siguientes conceptos. Holgura total: es el exceso de tiempo disponible con respecto a la duracin de una actividad. Para calcularla se emplea la siguiente expresin:
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HOLGURA TOTAL = TIEMPO REMOTO DE TERMINACION TIEMPO PROXIMO DE INICIO - DURACION HT = TRT TPI Y
1.3.7. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES EJEMPLO Matriz de Responsabilidad, todo esto para la Aplicacin del Estudio de Mtodos para el Mejoramiento del Sistema de Informacin Gerencial (SIG), en los Hospitales Nacionales del Departamento de Santa Ana. Cuadro de Actividades del Plan de Implantacin, para la Aplicacin del estudio de mtodos para el mejoramiento del Sistema de Informacin Gerencial (SIG), en los Hospitales Nacionales del departamento de Santa Ana: Para cada actividad se le asigna un tiempo promedio normal (das) que requiere para su realizacin, adems se asigna la secuencia de actividades en su orden de ejecucin, otro punto importante que se incluye son las actividades precedentes a cada actividad Actividades del Plan de Implantacin para el estudio de Mtodos para el Mejoramiento del Sistema de Informacin General (SIG), en los Hospitales Nacionales del Departamento de Santa Ana: No. Actividad Tiempo Efectividad (das) A B Contratacin del personal del Proyecto Divulgacin institucin. C Contratacin del personal tcnico. 10 A-B de la propuesta en 5 la 3 Predecesora -
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 5 B C-D
D E
Adquisicin de materiales y equipo.
Construccin e instalacin del modelo, 17 mejoramiento del SIG
Segunda convocatoria de contratacin de 4 personal tcnico
G H
Adiestramiento del personal
F E-G
Transferencia preliminar y del equipo y 1 material al personal del modelo
I J
Prueba preliminar Retroalimentacin preliminares de las
30 pruebas 2
H I
Liberacin de recursos y entrega del 2 Proyecto
Diagrama de Flechas para el modelo Aplicacin del estudio de mtodos para el mejoramiento del Sistema de Informacin Gerencial (SIG), en los Hospitales Nacionales del departamento de Santa Ana: Considerando todas las actividades que se plantearon para la puesta en marcha del modelo de mejoramiento del SIG, presentado en el cuadro anterior, se tomar como base para la construccin del Diagnstico de Red o Diagrama CPM, el cual muestra en forma grfica la secuencia de la realizacin de las principales actividades de la implantacin. En el diagrama de flechas que se presenta a continuacin, se elaboran las actividades en el orden presentado, es por ello que se debe evaluar la ruta crtica o ruta ms corta, en donde se plasmar la ruta o tiempo ideal para poder realizar el proyecto, no dejando de lado los tiempos de duracin y las actividades predecesoras de cada una de ellas. Diagrama de Precedencia:
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] A B C D E F G H I J K
Antes Despus A B C D E F G H I J K 1.4.
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA.
Cronograma de Actividades: Una vez que se han diferido las actividades del plan de implantacin, su secuencia y los tiempos promedios, posteriormente se procede a definir el programa calendarizado para la implantacin. El programa indica las fechas de inicio y finalizacin de cada una de las actividades, por lo que constituye un instrumento para el control y seguimiento de implantacin. El plan de implantacin se llevar a cabo a partir del lunes 7 de enero del 2002 y se terminar el martes 2 de abril del 2002, segn este ejemplo.
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CAPITULO II REDES HERRAMIENTAS DE PLANEACIN PROGRAMACIN Y CONTROL 2.1. DIAGRAMA DE GRANT DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en
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cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad.
Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas.
En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.6 2.2. DIAGRAMA DE REDES. Cuando el proyecto se ha divido en un conjunto de actividades y se han creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones indican qu actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cules deben ejecutarse al mismo tiempo.
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DEFINICIN: En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes slo existe un comienzo y un final para el proyecto.
2.3. PERT y CPM 2.3.1. DEFINICIONES PERT. Las traduccin de las siglas en ingls significan: tcnica de revisin y evaluacin de programas, es una tcnica de redes desarrollado en la dcada de los 50, utilizada para programar y controlar programas a realizar. Cuando hay un grado extremo de incertidumbre y cuando el control sobre el tiempo es ms importante sobre el control del costo, PERT es mejor opcin que CPM. CPM. La traduccin de las siglas en ingls significan: mtodo del camino crtico, es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en 1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, aadiendo el concepto de costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT. Actividad. Es un trabajo que se debe llevar a cabo como parte de un proyecto, es simbolizado mediante una rama de la red de PERT.
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Lista de actividades. Es una lista cuidadosa y ordenada donde se recopilan todas las diferentes actividades que intervienen en la realizacin de un proyecto. Evento. Se dice que se realiza un evento, cuando todas las actividades que llegan a un mismo nodo han sido terminadas. Son los crculos numerados que forman parte del diagrama de red y representan el principio y el fin de las actividades que intervienen en el proyecto. Rama. Son las flechas que forman Parte del diagrama de red y significan las actividades en el proyecto. Ruta crtica o camino crtico. Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino ms largo dentro de la red, viene siendo la ruta crtica o el camino crtico de la red del proyecto. Predecesor Inmediato. Es una actividad que debe Preceder (estar antes) inmediatamente a una actividad dada en un proyecto, tambin nombradas prioridades inmediatas. Diagrama de red. Es una red de crculos numerados y conectados con flechas, donde se muestran todas las actividades que intervienen en un determinado proyecto y la relacin de prioridad entre las actividades en la red. Holgura. Es el tiempo libre en la red, es decir, la cantidad de tiempo que puede demorar una actividad sin afectar la fecha de terminacin del, proyecto total. Distribucin beta. Distribucin utilizada para la estimacin del tiempo de actividad esperado en el PERT, esta estimacin se basa en el supuesto de que el tiempo de la actividad es una variable aleatoria cuya Probabilidad tiene una distribucin beta unimodal.
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Tiempo optimista. Es el tiempo mnimo o ms corto posible en el cual es probable que sea terminada una actividad si todo marcha a la Perfeccin, utilizado en el PERT y simbolizado con a. Tiempo ms probable. Es el tiempo que esta actividad sea ms probable que tome s se repitiera una y otra vez, en otras palabras, es el tiempo normal que se necesita en circunstancias ordinarias, utilizado en el PERT y simbolizado con m. Tiempo pesimista. Es el tiempo mximo o ms largo posible en el cual es probable sea terminada una actividad bajo las condiciones ms desfavorables, utilizado en el PERT y simbolizado con b. Tiempo esperado para una actividad. Es el tiempo calculado en el PERT usando el promedio ponderado (a+4m+b)/6.7 Tiempo normal. Es el tiempo en el CPM requerido para terminar una actividad si esta se realiza en forma normal. Es el tiempo mximo para terminar una actividad con el uso mnimo de recurso, el tiempo normal se aproxima al tiempo estimado probable en PERT. Tiempo acelerado. Tiempo en el CPM que sera requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo del proyecto. Tiempo mnimo posible para terminar una actividad con la concentracin mxima de recursos. CPM Y PERT 2.3.2. DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
Este problema es tomado del clsico: Hillier/Lieberman, Investigacin de operaciones. Sptima edicin, de la seccin de problemas del captulo 10, pgina 523.
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PERT

Probabilstico. Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.
2.3.3. USOS. El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
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1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad. 2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico. 3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible. Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc. 2.3.4. VENTAJAS PERT y CPM 1. Ensea una disciplinalgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance. 2. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo). 3. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto. 4. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de cumplimiento de los programas. 5. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin
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2.3.5. DISEO DEL DIAGRAMA DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad es representada como un arco y cada nodo (etapa) ilustra la culminacin de una o varias actividades. Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este proyecto se muestra en la figura. As, el nodo 2representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.8
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la ilustracin 2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la ilustracin 3.
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=gestion%20de%20proyectos%20redes%20pert%20cpm&sour ce=web&cd=11&cad=rja&ved=0CDMQFjAAOAo&url=http%3A%2F%2Fpisis.unalmed.edu.co%2F~cmzapata% 2Fcursos%2Fgestion%2Fpres07.ppt&ei=P9vHUJvRJYW8gT7moHYDw&usg=AFQjCNFf0U5baWCILg1xjIgYjz9joUzt8g&bvm=bv.1354675689,d.eWU
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Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisin o sucesin, se puede construir una representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no pueden tener predecesoras. El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades incluidas en la red. Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red. Dos nodos deben estar conectados como mximo por un arco
2.4. EL MTODO CPM

2.4.1 APLICACIN DEL MTODO CPM Los pasos a seguir para plantear un proyecto con el mtodo del camino crtico CPM son:
Especificar las actividades individuales. Se realiza una lista de todas las actividades de las que se compone el proyecto. En este listado se puede aadir un identificador a cada actividad y una descripcin de la misma.Es obligado estimar la duracin de cada actividad, modelarla segn la funcinde probabilidad a la que se ajuste o representarla mediante un nmero borrosoque se explicara en el siguiente apartado del proyecto.
Determinar la secuencia de las actividades. Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras, es decir son las sucesoras de otras actividades que necesitan completarse antes de que stas empiecen. Un listado de los precursores inmediatos de cada actividad o un listado de los sucesores de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM.
Dibujar el diagrama de la red. Una vez que se hayan definido las actividades, el diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente
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como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos. Hay que tener en cuenta las reglas para la construccin del diagrama descritas anteriormente.
Aadir la informacin al diagrama de red. La informacin recopilada para cada actividad es aconsejable aadirla en el diagrama. La etapa inicial se numerar con un uno. Se irn numerando las diferentes etapas hasta llegar a la final del proyecto
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que tendr el nmero mayor. En la figura siguiente se representa la informacin
que debera contener el diagrama en este apartado
Fase hacia delante. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tempranos o la fecha prevista para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo inicial la fecha prevista cero.
Luego se elige un nodo tal que todos los anteriores que estn unidos directamente a l por una actividad ya tengan fecha prevista. Se etiqueta el nodo elegido con la duracin mxima de la suma de la duracin cada actividad ms la fecha prevista del nodo del que proviene.
http://gestionproyectostecsup.blogspot.com/
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Fase hacia atrs. En esta fase se pretende determinar los instantes ms tardos o la fecha lmite para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo final la fecha lmite, siendo esta la misma que su fecha prevista.
Luego se elige un nodo tal que todos los siguientes que estn unidos directamente a l por una actividad ya en tengan fecha lmite. Se etiqueta el nodo elegido con la duracin mnima de la resta de la fecha lmite del nodo al que llega menos la duracin de la actividad que los une
Identificar las actividades crticas. Habiendo determinado las fechas previstas y lmites de todos los nodos de la red, la identificacin del camino crtico es sencilla. Las actividades crticas de la red sern aquellas que unan aquellos nodos cuyas fechas previstas y lmites sean iguales (las etapas con intervalo de flotamiento igual a cero)
Realizar el diagrama de Gantt. El diagrama de es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es el de mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y final de las diferentes actividades y las dependencias entre las mismas. Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente.
Actualizar el diagrama segn progresa el proyecto. Los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el diagrama de la red se puede poner al
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da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del proyecto cambian.
EJEMPLO DE CPM A continuacin se muestra un ejemplo siguiendo los pasos para resolver una red de actividades CPM:
Especificar las actividades individuales y determinar la secuencia de las actividades. Actividad A B C D E F G H I J K L M N Duracin 6 5 12 4 7 4 8 3 4 12 8 5 9 2 N N N sucesoras D,E,F E,F G,H I,J I,J G,H K,L M K,L
Descripcin de las actividades del proyecto
Dibujar el diagrama de la red y aadirle la informacin
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Diagrama de red con informacin bsica
Fase hacia delante.
Diagrama de red tras la fase hacia delante
Fase hacia atrs.
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Diagrama de red tras la fase hacia atrs
Identificar las actividades crticas.
Identificacin del camino crtico
Calcular los mrgenes de cada actividad.
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Diagrama de red con informacin completa
Realizar el diagrama de Gantt.
Diagrama de red proporcionado por la aplicacin
2.4.2. LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para proyectos bastante rutinarios con incertidumbre mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para otros proyectos menos
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rutinarios hay ms incertidumbre en los tiempos de terminacin, ello trae consigo las limitaciones del modelo determinista del CPM al introducir incertidumbre. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.
2.5. EL MTODO PERT En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta
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corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una
variable aleatoria.12
2.5.1 TIEMPOS DE ESTIMACIN DE ACTIVIDAD Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad. El tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
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http://gestionproyectostecsup.blogspot.com/
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Estimacin del tiempo optimista, pesimista y normal
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin:
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i,j), PERT asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:
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Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
2.5.2 DETERMINAR LA RUTA CRTICA La ruta crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia y determinando la ruta mas larga del proyecto. La ruta crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la ruta ctrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no vara. Al tiempo de una actividad no crtica de la ruta, que no altera la duracin del proyecto, se denomina tiempo flojo. Si la ruta crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
ES, principio temprano. EF, principio tardo. LS, terminacin temprana. LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la duracin prevista para las actividades relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final dcada actividad son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms tardos del comienzo y del final son los tiempos ms tardos en que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
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diferencia en el final ms tardo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La ruta crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura. La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la ruta crtica. Dado esta variacin, se puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye13 CP =Tij ij Ruta
Puesto que la ruta crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la duracin para las actividades en la ruta crtica.
2.5.3 LIMITACIONES
A continuacin se describen algunas de las debilidades del PERT: Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente una conjetura. En otros casos, si la persona
1.
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Anderson, Sweeney & Williams. 1999. Mtodos cuantitativos para los negocios. Editorial Thomson. Sptima edicin. Mxico.
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o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo puede haber una mejor estimacin. Incluso si se estiman correctamente los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para stos aunque la distribucin real puede ser diferente. El PERT asume que la distribucin de la probabilidad del tiempo de a terminacin del proyecto es igual que el de la ruta crtica. Otras trayectorias pueden convertirse en la ruta crtica si se retrasan sus actividades asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CAPITULO III RUTAS
3.1. DEFINICIN.-Es una representacin esquemtica de la secuencias entre las actividades del proyecto.14 Ejemplo ACME, es una fbrica de computadoras personales, actualmente est en el proceso de diseo, manufactura y comercializacin del modelo ACME 2008. Existen tres grandes tareas a realizar: Manufacturar la nueva computadora. Entrenar el nuevo staff y vendedores Publicitar la nueva computadora.
Diagrama de red
14
HAMDY A. TAHA, investigacin operativa novena edicin Cap. 6 modelo de redes
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Rutas
RUTAS A, B, C, G, D, E A, B, C, G, D, H A, B, G, D, J. A, F, G, D, E A, F, G, D, H A, F, G, D, J A, I, J =90+15+5+14+20+21= 165 =90+15+5+14+20+28= 172 = 90+25+14+20+45 =194 = 90+25+14+20+21 =170 = 90+25+14+20+28 =177 =90+25+14+20+45 =194 =90+30+45 =165
Es decir las rutas en un proyecto son los caminos con una secuencia lgica de las actividades que le permite culminar el proyecto.
3.2. RUTA CRTICA Ruta Crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. (TAHA)15
3.2.1. CARACTERISTCAS DE LA RUTA La Ruta Crtica es la ruta ms larga a travs de la red Determina la longitud del proyecto Toda red tiene al menos una ruta crtica Es posible que haya proyectos con ms de una ruta crtica
15
HAMDY A. TAHA, investigacin de operaciones pg. 252
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3.2.2. CMO SE ENCUENTRA LA RUTA CRTICA Es necesario agregar a la red los tiempos de cada actividad Los tiempos se agregarn en cada nodo Las flechas slo representan la secuencia de las actividades Para cada actividad se calcularn 4 tiempos Se denotarn:
1. Tiempo de inicio temprano: Es el tiempo ms temprano posible para iniciar una actividad ES = EF ms alto de la(s) actividad(es) anterior(es)
2. Tiempo de terminacin temprano: Es el tiempo de inicio temprano ms el tiempo para completar la actividad EF = ES de la actividad ms duracin de la actividad El ES y el EF se calculan recorriendo la red de izquierda a derecha 3. Tiempo de terminacin ms lejana: Es el tiempo ms tardo en que se puede completar la actividad sin afectar la duracin total del proyecto LF = LS ms bajo de la(s) actividad(es) prxima(s
4. Tiempo de inicio ms lejano: Es el tiempo de terminacin ms lejano de la actividad anterior menos la duracin de la actividad LS = LF de la actividad duracin de la actividad Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda Despus de calculados los cuatro tiempos de cada actividad, se calculan las holguras La holgura es el tiempo que se puede atrasar una actividad sin afectar la duracin total del proyecto H = LF EF EJEMPLO
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Una compaa que monta espectculos musicales acaba de firmar un contrato para un nuevo show. El productor ha identificado las siguientes tareas que necesitan hacerse antes de presentar el espectculo: La coreografa se hace despus de orquestada la msica. Los ensayos de danza no pueden empezar hasta que cada parte est preparada, se contrate a los artistas y se termine la coreografa. El escenario es diseado y construido despus del ensayo de danza. El vestuario es preparado despus que se contratan los artistas. El ensayo de vestuario se hace despus del ensayo de danza y cuando el vestuario est listo. Al ensayo de vestuario le sigue el ensayo general, que tambin requiere el escenario. El ensayo final sigue despus del ensayo general.
Dibujar la Red del Proyecto y establecer el tiempo de duracin del proyecto. Cambiar a nodos
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Identificar las actividades crticas y encontrar la Ruta Crtica. Existen dos maneras de calcular la ruta crtica a) Por rutas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A,E,F,I,J = 5+4+6+4+2 = 21 A,E,H,I,J = 5+4+0+4+2 =15 B,D,E,F,I,J = 3+3+4+6+4+2 = 22 ---- RUTA CRITICA B,D,E,H,I,J = 3+3+4+0+4+2 =16 C,E,F,I,J = 4+4+6+6+2 = 22 ---- RUTA CRITICA C,E,H,I,J = 4+4+0+6+2 = 16 C,G,H,I,J = 4+5+0+6+2 =17
b) POR CALCULO DE TIEMPO

Tiempo de inicio temprano: Tiempo de terminacin temprano: Tiempo de terminacin ms lejana: Tiempo de inicio ms lejano:
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COMO SE PUEDE OBSERVAR EN EL GRAFICO EXISTEN DOS RUTAS CRTICAS: 1. B,D,E,F,I,J 2. C,E,F,I,J
3.2.3.
ANLISIS DE LA RUTA CRTICA
El objetivo del Anlisis de la Ruta Crtica es determinar los siguientes tiempos para cada actividad
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Conocidos estos tiempos para cada actividad, podemos analizar todo el proyecto. Este anlisis comprende: La Ruta Crtica: grupo de actividades que tienen holgura cero. Se la llama crtica porque un atraso en cualquier actividad de su ruta retarda todo el proyecto. Tiempo Total de Cumplimiento del proyecto: que se calcula sumando los tiempos esperados de las actividades de la Ruta Crtica. Varianza de la Ruta Crtica: que se calcula aadiendo las varianzas de las actividades que pertenecen a la Ruta Crtica.
3.2.4. QU MUESTRA LA RUTA CRTICA SOBRE EL PROYECTO Sabiendo cul es la ruta crtica del proyecto y realizando un seguimiento de la misma y de los recursos asignados a las tareas crticas, puede determinar qu tareas pueden afectar a la fecha de fin del proyecto y si ste se terminar puntualmente.
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Esta secuencia de tareas no tiene margen de demora y, por lo tanto, condiciona la fecha de fin del proyecto. Todas las tareas de esta secuencia estn en una ruta crtica y se denominan tareas crticas. En la vista Gantt detallado, las tareas crticas aparecen en rojo. Esta secuencia de tareas no condiciona la fecha de fin del proyecto y, por lo tanto, las tareas no son crticas. En la vista Gantt detallado, las tareas no crticas aparecen en azul. El margen de demora total es el tiempo que esta secuencia de tareas puede retrasarse sin que ello afecte a la fecha de fin del proyecto. En la ficha Gantt detallado, el margen de demora total aparece como una lnea de color verde azulado. Si es importante que el proyecto finalice segn lo previsto, preste atencin a las tareas de la ruta crtica y a los recursos asignados a las mismas. Estos elementos determinan si el proyecto finalizar a tiempo. Las series de tareas suelen estar interrelacionadas mediante dependencias entre tareas. Aunque es probable que haya muchas series de tareas interrelacionadas en el plan del proyecto, la serie de tareas que finalizar ms tarde es la ruta crtica del proyecto. Nota La ruta crtica puede cambiar a medida que se van completando las tareas crticas o si se retrasan las tareas de otra serie. 3.2.5. QU ES UNA TAREA CRTICA16 Las tareas crticas son las que no se pueden retrasar sin afectar a la fecha de fin del proyecto. En un proyecto tpico, existe una gran cantidad de tareas con algn margen de demora y que, por lo tanto, pueden experimentar un ligero retraso sin que ello afecte a las dems tareas ni a la fecha de fin del proyecto.
16
www.slideshare.net/.../mtodo-de-la-ruta-crtica-
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Al modificar las tareas para resolver los problemas de sobre asignacin, ajustar costos o revisar el mbito, tenga en cuenta las tareas crticas y que los cambios realizados en las mismas afectarn a la fecha de fin del proyecto. Las tareas crticas constituyen la ruta crtica de la programacin. Una tarea se convierte en crtica cuando rene cualquiera de las siguientes condiciones:

No tiene margen de demora. Tiene una restriccin de fechas del tipo Debe comenzar o Debe finalizar. Tiene una restriccin del tipo Lo ms tarde posible en un proyecto programado desde una fecha de comienzo. Tiene una restriccin del tipo Lo antes posible en un proyecto programado desde una fecha de fin. Su fecha de fin es igual o posterior a la fecha lmite.
Una tarea deja de ser crtica cuando est marcada como finalizada, puesto que ya no puede afectar a la finalizacin de la tarea sucesora ni a la fecha de fin. 3.2.6. CMO CALCULA PROJECT LA RUTA CRTICA Project define las tareas crticas como aqullas que no tienen margen de demora. No obstante, es posible modificar esta definicin. Por ejemplo, puede hacer que una tarea sea crtica si tiene uno o dos das de margen de demora, lo que resultar de gran utilidad si desea recibir avisos de las tareas que se convierten en crticas cuando an dispone de un tiempo de margen de flexibilidad de uno o dos das. El margen de demora est determinado por las fechas de fin anticipado y lmite de la finalizacin de las tareas de la programacin. La fecha de fin anticipado es la fecha ms temprana en la que se podra finalizar una tarea basndose en la fecha de comienzo de sta y en la duracin de la programacin. La fecha de lmite de finalizacin ms tarda en la que se puede terminar una tarea sin retrasar el fin del proyecto. La diferencia entre la fecha de fin anticipado y la de lmite de la finalizacin es el margen de demora. Para las tareas de la ruta crtica (que no tienen margen de demora) la fecha de fin anticipado y la de lmite de finalizacin son idnticas.
3.2.7. CMO SE ACORTA LA RUTA CRTICA
Si desea adelantar la fecha de fin del proyecto, deber adelantar las fechas de las tareas de la ruta crtica. Esta operacin se denomina tambin reduccin del proyecto. Para realizarla, puede:
Acortar la duracin o el trabajo de una tarea en la ruta crtica.
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Cambiar una restriccin de tareas para permitir ms flexibilidad en la programacin. Descomponer una tarea crtica en tareas ms pequeas en las que distintos recursos puedan trabajar simultneamente. Revisar las dependencias entre tareas para permitir una mayor flexibilidad en la programacin. Establecer el tiempo de adelanto entre tareas dependientes segn corresponda. Programar horas extras. Asignar recursos adicionales para trabajar en las tareas de la ruta crtica.
Nota Si adelanta las fechas de la ruta crtica, es posible que una serie diferente de tareas se convierta en la nueva ruta crtica. Siempre hay una ruta crtica general para cualquier programacin del proyecto. La nueva ruta crtica se convertira en la serie de tareas de las que se realiza un seguimiento ms riguroso para asegurar que el proyecto finalice en la fecha deseada. Sugerencia Si adelanta las fechas de fin de la ruta crtica y no hay otra serie de tareas que la sobrepase, puede adelantar la fecha de fin de la totalidad del proyecto. 3.2.8. SE PUEDEN VER VARIAS RUTAS CRTICAS?17 De manera predeterminada, Project muestra slo una ruta crtica, la general que afecta a la fecha de fin del plan. Puede configurar el plan del proyecto para ver varias rutas crticas de cada red independiente o serie de tareas. Puede resultarle til si est trabajando con un proyecto principal y desea ver la ruta crtica de cada subproyecto, o si el proyecto est descompuesto en varias fases y desea ver la ruta crtica de las distintas fases o hitos. Al ver varias rutas crticas, recuerde que an hay una ruta crtica general cuya fecha de fin afecta a la fecha de fin del proyecto. Sugerencia El cambio de la fecha de fin de cualquiera de las rutas crticas secundarias probablemente no modificar la fecha de fin del proyecto.
17
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0CEAQFjAC&url=http%3A %2F%2Fwww.
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3.2.9. SE PUEDE VER UNA RUTA CRTICA ENTRE PROYECTOS Si trabaja en varios proyectos, vnculos entre proyectos o subproyectos, puede ver la ruta crtica general. Los subproyectos se pueden tratar como tareas de resumen para que Project calcule la ruta crtica general.
Ejemplo Caso de aplicacin ACME, es una fbrica de computadoras personales, actualmente est en el proceso de diseo, manufactura y comercializacin del modelo ACME 2008.
Existen tres grandes tareas a realizar: Manufacturar la nueva computadora. Entrenar el nuevo staff y vendedores Publicitar la nueva computadora.
TABLA DE TAREAS DEL PROYECTO ACME 2008
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PROGRAMACIN DE LAS ACTIVIDADES
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Calculo de las rutas
Rutas de la red A, B, C, G, D, E A, B, C, G, D, H A, B, G, D, J. A, F, G, D, E A, F, G, D, H A, F, G, D, J A, I, J =90+15+5+14+20+21= 165 =90+15+5+14+20+28= 172 = 90+25+14+20+45 =194 = 90+25+14+20+21 =170 = 90+25+14+20+28 =177 =90+25+14+20+45 =194 =90+30+45 =165
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CALCULO DE LA RUTA CRTICA (MTODO AON)
El camino crtico: A - F- G - D - J.
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CAPITULO IV ACTIVIDADES
4.1. DESCOMPOSICIN DEL PROYECTO. HITOS, SUCESOS, ACTIVIDADES, TAREAS Como es sabido, el proyecto (o su realizacin) se descompone en la ejecucin de una serie de actividades, tambin llamadas tareas. Las actividades juegan el papel de operaciones elementales, y son las entidades que se programarn y controlarn. El grado de finura en la descomposicin del proyecto en actividades lo marcarn los objetivos de la planificacin y control. Dicha descomposicin exige, en general, el uso de conocimientos de la o las tecnologas propias del proyecto, as como de las tcnicas de modelizacin y planificacin, lo que implica una interaccin activa entre el programador y los tcnicos. Por motivos de operatividad, en la mayora de las ocasiones, hacemos que las actividades comiencen y terminen en lo que denominamos sucesos. Que no son mas que puntos de referencia en los programas y como tales no consumen tiempo. En ocasiones existen sucesos por los que debe pasar todo el desarrollo del proyecto, y que adems suelen tener una gran relevancia. Estos sucesos que suelen representar una salto cualitativo en el desarrollo del proyecto se denominan hitos y sus fechas suelen estar sometidas a un fuerte control.18 4.2. ACTIVIDADES O TAREAS DEL PROYECTO En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya que permite descomponerlo en partes claramente identificables. Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a realizar, interdependientes entre s. Las actividades deben tener las siguientes caractersticas: Ser mensurables en trminos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste Tener un producto final como resultado Tener un comienzo y un fin claro Ser responsabilidad de una sola persona
La informacin que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como sigue:

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http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro2va.htm
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Descripcin de la tarea Inputs o precondiciones necesarios Requerimientos de recursos con costes Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duracin nula, que podramos llamar fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro, un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras cosas, para: Proporcionar una medida del progreso del proyecto Comunicarse con la gente que no forma parte del equipo del proyecto
Enfocar la atencin sobre los resultados Para que Microsoft Project tenga en cuenta que una tarea determinada es un hito, su campo hito debe establecerse en S. Microsoft Project establece este valor en S automticamente para las tareas que escriba con una duracin de cero 19 4.3. ASIGNACIN DE DURACIONES A LAS ACTIVIDADES Una vez que tenemos el proyecto dividido en actividades debemos asignar una duracin a las mismas. En general, la asignacin de tiempos se har basndonos en datos histricos. Es muy importante que todas las personas implicadas en la estimacin de la duracin de las actividades -entre las que deben estar las que harn el trabajo- conozcan los objetivos de tiempo, coste y calidad del proyecto, lo que implica realmente la tarea y qu es lo que debe dar como resultado. Como la estimacin tiene una cierta dosis de subjetividad por parte de las personas que la realizan, el jefe del proyecto debe preguntarse: Si la estimacin parece muy larga Se ha asignado ms tiempo para que el que realiza la tarea lo haga cmodamente? Le falta experiencia al estimador sobre la complejidad de la tarea? Se est planificando una tarea excesiva, por ejemplo hacer un informe de 200 pginas cuando realmente con uno de una pgina sera suficiente? Si la estimacin parece muy corta Est el estimador muy confiado con sus posibilidades?
19
https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/04-actividades-o-tareas-del-proyecto
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Ha apreciado realmente la complejidad de la tarea? Ha valorado completamente lo que se tiene que hacer? Ha supuesto cosas inadmisibles sobre los inputs de la tarea? An admitiendo la gran dificultad de realizar la labor de estimacin se pueden dar unos principios generales: El tiempo que se tarda en realizar una actividad es el resultado de los recursos implicados y de otras restricciones. Las estimaciones no deben contemplar tiempo extra para imprevistos, stos se deben tener en cuenta a nivel global. Las estimaciones deben ser honestas. Las hiptesis y los procedimientos utilizados deben estar documentados. No se deben "maquillar" las estimaciones. Siempre es apropiado hacer verificaciones razonables. El software de gestin de proyectos permite considerar la duracin de las actividades en una gran variedad de escalas. Concretamente en Microsoft Project podemos expresar las duraciones en minutos, horas, das, semanas o meses20 4.4. RELACIONES DE PRECEDENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES: DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS Una vez definidas las actividades del proyecto y establecidas las relaciones de precedencia entre ellas podemos representar el proyecto a travs de un grafo en el que los nodos son las actividades y los arcos son las relaciones de precedencia. Esta representacin se conoce como diagrama de red o de precedencias y es fundamental para la comprensin del mtodo del camino crtico. La figura 2.2 representa el diagrama de precedencias de un proyecto formado por siete actividades, de las cuales A, B y C se pueden realizar nada ms empezar el proyecto, dado que no tienen ninguna actividad que las preceda. Sin embargo, la actividad D no puede comenzar hasta que no haya concluido la actividad A. Lo mismo sucede con las actividades E y G con respecto a B y C. En cuanto a la actividad F no podr comenzar hasta que no hayan terminado las actividades D y
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https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/05-asignacion-de-duraciones-a-lasactividades
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E. Por ltimo, la figura 2.2 incluye dos actividades ficticias que son la actividad inicio y la actividad fin, cuyo nico cometido es cerrar el grafo. Las relaciones de precedencia entre actividades se deben generalmente a restricciones de tipo tcnico y no a restricciones de recursos. Estas ltimas no se deben tener en cuenta en la planificacin. Se considerarn en la programacin de proyectos al resolver los problemas de asignacin de recursos.
Figura: Diagrama de precedencias de un proyecto
La relacin de precedencia del tipo Fin-Inicio es la ms usual, sin embargo existen otros tipos de enlaces entre actividades como son Inicio-Inicio (II), Fin-Fin (FF) e Inicio-Fin (IF). A continuacin representamos grficamente cada uno de estos enlaces. 4.4.1. FIN-INICIO (FI): la actividad siguiente B no puede empezar hasta que no haya terminado la actividad precedente A.
4.4.2. INICIO-INICIO (II): la actividad siguiente B puede empezar una vez que haya comenzado la actividad precedente A.
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4.4.3. FIN-FIN (FF): la actividad siguiente B puede finalizar cuando haya finalizado la precedente A.
4.4.4. INICIO-FIN (IF): Este tipo de relacin de precedencia es muy poco frecuente y une el inicio de la actividad precedente con el fin de la actividad siguiente. La actividad B no puede terminar hasta que no haya acabado la actividad A.
El tipo de relacin de precedencia ms comn es el Fin-Inicio. De aqu en adelante, salvo que se especifique otro tipo de enlace, si no se dice nada entenderemos que el enlace es de tipo Fin-Inicio. En general, el software de gestin de proyectos permite definir cualquiera de estas relaciones de precedencia, aunque en la prctica la ms habitual es FinInicio. Microsoft Project permite los cuatro tipos de relaciones de precedencia entre las actividades. El programa las denomina dependencias entre tareas: fin a comienzo, comienzo a comienzo, fin a fin, comienzo a fin21 4.5. ASIGNACIN DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES Entre el inicio de una actividad y su finalizacin transcurre un determinado periodo de tiempo, periodo de tiempo que no conoceremos con exactitud hasta que no finalice dicha actividad. Si planificar es fundamentalmente prever se hace imprescindible realizar una previsin, estimacin, del tiempo que transcurrir entre el inicio y el final de cada
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https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/06-relaciones-de-precedencia-entre-lasactividades-diagrama-de-precedencias
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una de las actividades que componen el proyecto al objeto de confeccionar el programa del proyecto "a priori". Existe una tcnica, de base estadstica, para la estimacin del tiempo de ejecucin de una actividad. En esta tcnica se consideran tres tipos de tiempos: duracin Optimista = O, duracin Pesimista = P, duracin Ms probable = M, de los que se obtienen el tiempo que se utilizara en el programa y que se basa en cubrir el 50% de probabilidad de que se de esa duracin, utilizando la formula estadstica de: TPERT=(1xOp+4XM+1XP)/6 Las duraciones Optimista, Pesimista y Ms probable se obtiene de la consulta a los tcnicos responsables de las actividades en base a su experiencia Otra posibilidad se basa en el tratamiento Heurstico (simulacin Monte-carlo) o Experimental de la informacin proveniente de otros proyectos, de forma que podamos obtener cual es el tiempo medio empleado en realizar un metro de zanja en terreno cohesivo duro, o cuanto tiempo cuesta disear una placa de circuito impreso con 100 patillas. Como es lgico la dispersin de estos valores varia considerablemente en funcin del tipo de actividad, pero siempre es mejor planificar el proceso, con la correspondiente previsin, que estar sometido al devenir del proyecto sin ningn criterio de referencia.22
4.6. TIEMPOS EARLY Y LAST Asignadas las duraciones a las distintas actividades que componen el proyecto estamos en disposicin de calcular las fechas de inicio y finalizacin de cada una de las actividades. Inicialmente tomamos como punto de referencia el inicio del proyecto al que asignamos el valor de cero en la escala de tiempos. Posteriormente, asignando una fecha concreta al inicio del proyecto y considerando un calendario con sus domingos y festivos podremos transformar los valores relativos de las fechas en valores absolutos (fechas concretas en el calendario). En trminos generales, relaciones FE, para que pueda iniciarse una actividad es necesario que hayan terminado las precedentes, y transformando esto en fechas podemos decir que: la fecha de inicio de una actividad vendr fijada por la fecha mxima de finalizacin de las actividades que la preceden. A esta fecha se le denomina TiempoEarly.
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Podemos tambin definir un Tiempo Early para el proyecto y coincidir con la fecha ms temprana en que se puede finalizar el proyecto Si una vez fijada la fecha de finalizacin del proyecto consideramos cual es la fecha ms tarda en la que una actividad puede acabar sin que se modifique fecha final del proyecto estaremos definiendo el TiempoLast de finalizacin de una actividad. Por ejemplo: Si tenemos que terminar el proyecto en 14 y la cadena mxima de actividades posteriores a la actividad en estudio tiene una duracin de 8 la fecha ms tarde en que puede acabar la actividad sin que afecte a la fecha de terminacin del proyecto ser 6. 4.7. HOLGURA Que ocurre en una situacin como la siguiente: La actividad A debe de finalizar antes de que puedan comenzarse las actividades B y C . A su vez, la actividad D solo podr comenzar cuando las actividades B y C se hayan finalizado. Las duraciones de las actividades son 20, 30, 35, 10 respectivamente. Cual ser la duracin total del proyecto? 1.- El proyecto finalizara cuando se termine la actividad D (Ttotal = 10 + ....) 2.- Para que se realice D deben finalizar B y C. - La finalizacin de B ser la fecha ms temprana de inicio + duracin B (Ttotal = 10 + 30 + ...) - La finalizacin de C ser la fecha ms temprana de inicio + duracin C (Ttotal = 10 + 35 + ...) 3.- La fecha ms temprana de inicio de B ser la de inicio de A + duracin A (Ttotal = 10 + 30 + 20 + ...) 4.- La fecha ms temprana de inicio de C ser la de inicio de A + duracin A (Ttotal = 10 + 35 + 20+ ..) 5.- La fecha de inicio de A la consideramos 0 como inicio de proyecto
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] (Ttotal = 10 + 30 + 20 + 0 = 60) (Ttotal = 10 + 35 + 20 + 0 = 65)
La fecha ms temprana en que se puede terminar el proyecto es 35 unidades, pues en 30 unidades el camino formado por las actividades ACD estara inconcluso. La diferencia de duracin entre el camino ABD y ACD abre la posibilidad de modificar las fechas de inicio y finalizacin de algunas de las actividades del camino ABD siempre que estas modificaciones no hagan la duracin del camino superior a 35 unidades. En este caso decimos que el camino ABD tiene holgura. Dentro de este camino no todas las actividades disponen de las mismas posibilidades de modificacin. 4.7.1. HOLGURA LIBRE Y HOLGURA INDEPENDIENTE La holgura libre de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible despus de haber realizado la actividad, si todas las actividades de proyecto han comenzado en sus tiempos early. Es decir, la holgura libre es la parte de la holgura total que puede ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes. La holgura independiente de una actividad nos indica la cantidad de holgura disponible despus de haber realizado la actividad, si todas las actividades del proyecto han comenzado en sus tiempos last. Esta holgura es escasa y a veces negativa. Representa la holgura de las actividades si el proyecto evoluciona de la forma ms desfavorable posible.
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4.8. CALENDARIO DE EJECUCIN Los anteriores conceptos proporcionan una informacin de gran utilidad para que el responsable encargado de la ejecucin del proyecto pueda optimizar sus recursos. Pero el instrumento operativo de cara a la definicin ejecucin del proyecto es el Calendario de ejecucin. En este calendario, que tambin puede tener representacin grfica mediante un diagrama de Gantt, se definen las fechas previstas de inicio y finalizacin de las distintas actividades, al da de la fecha.
Calendario de ejecucin Actividad Fecha de comienzo A 22 Mayo B 5 Junio C 21-24 Junio D 21 Junio E 21 Junio-21 Julio F 19 Julio G 21 Septiembre H 18 octubre
Fecha de finalizacin 3 Junio 20 Junio 11-14 Julio 18 Julio 11 Julio-20 Septiembre 20 Septiembre 17 Octubre 15 Noviembre
Podemos definir un calendario con ms informacin si en el se reflejan las fechas de inicio y finalizacin mas tempranas y ms tardas. Es necesario valorar la necesidad de esta informacin adicional que en ocasiones puede llevar a equvocos La validez del calendario esta limitada por el periodo de tiempo entre modificaciones de la programacin.23 4.9. ASOCIACIN DEL COSTE A LAS ACTIVIDADES. LOS RECURSOS En el presupuesto de toda obra hay que tener en cuenta la existencia de dos tipos de costes:

Costes directos Costes indirectos
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4.9.1. COSTES DIRECTOS Son los correspondientes a los distintos elementos que intervienen directamente en la ejecucin de cada una de las unidades de obra. Estar constituido por: 4.1.1.- Mano de obra 4.1.2.- Materiales 4.1.3.- Maquinaria Clculo del coste de la mano de obra: Horas/ao segn convenio = 1.784 h/ao Horas perdidas (Absentismo) por: accidentes, enfermedad, climatologa, etc. = 112 h/ao Total de horas efectivas al ao = 1672 h/ao TOTAL de jornadas efectivas al ao (1672/8) = 209 jornadas/ao DESGLOSE COSTE MANO DE OBRA [ 1] Salario Base [ 2] Plus de actividad [ 3] Plus extrasalarial [ 4] Paga de vacaciones [ 5] Paga extra [ 6] Paga de beneficios [ 7] Dietas (media dieta x 209 das =60$ x209) [ 8] Seguros Sociales ( 37,4% s/[1]+[2]+[3]+[4]+[5]+[6]+[7]) [ 9] Indemnizaciones fin de obra ( 4,5% s/[1]+[2]+[5]) [ 10] TOTAL COSTO ANUAL [ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] / 1672 h.) [ 11] TOTAL COSTE HORA ( [10] / 1672 h.) en $ Precios de los materiales Oficial 1 Oficial 2 Pen esp. Pen
682.895 707.189 150.550 125.759 185.593 80.391 224.466
617.580 620.866 150.550 112.212 177.530 76.437 224.466
556.451 588.794 150.550 103.739 161.388 69.534 224.466
553.520 578.899 150.550 102.564 153.314 69.059 224.466
806.659 70.905
740.385 63.718
693.740 58.798
685.307 57.857
3.034.407 2.783.745 2.607.461 2.575.537 1.814 1.664 1.559 1.540 10,9$ 10$ 9,37$ 9,26$
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El coste de los materiales se calcula a pie de obra. Incluyen los siguientes conceptos: - Precios de origen. - Transporte a pie de obra. - Seguros de transporte. - Carga y descarga. - Almacenamiento. - Mermas, roturas y perdidas (incluye no solo las que se producen en el transporte sino tambin durante la ejecucin y manipulacin).
Precios de la maquinaria El coste de la maquinaria se calcula sobre el total del coste horario. Incluyen los siguientes conceptos: 1.- Coste intrnseco (Valor del equipo) - Amortizacin. - Intereses de la inversin. - Seguros, impuestos y almacenaje. - Mantenimiento. - Reparaciones. 2.- Coste complementario (Personal de manipulacin y consumos) - Coste hora del chofer o conductor. - Consumos principales (gasleo, gasolina, energa elctrica). - Consumos secundarios (lubricantes, accesorios ). 3.- Transporte y montaje -Transporte de la maquinaria (ida + vuelta).
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- Mano de obra (Montadores, desmontadores, maquinaria si es preciso para montaje y desmontaje). 4.9.2. COSTES INDIRECTOS Son los derivados de la ejecucin de la obra, pero no imputables a una unidad de obra concreta. Se pueden clasificar en dos grupos: Gastos de instalacin de oficinas a pie de obra, comunicaciones, edificacin de almacenes, laboratorios, gras, andamios, etc. Los sueldos de encargados, personal tcnico y administrativo adscrito exclusivamente a la obra. Suele tambin englobarse aqu una partida que pretende recoger los posibles imprevistos que puedan surgir. Los costes indirectos normalmente se cifran en un porcentaje de los costes directos, igual para todas las unidades de obra. Fijndose simblicamente en la cuanta del 1%; no obstante el tcnico autor del proyecto, adaptar en cada caso la cuanta conveniente a la vista de la naturaleza de las obras, de la importancia de su presupuesto y del plazo de ejecucin.24
4.10. RECURSOS Los recursos pueden ser de tres tipos:
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4.10.1. RECURSOS HUMANOS
En este apartado entran a formar parte todos el personal que de una manera directa o indirecta va a afectar al desarrollo del proyecto y sobre los cuales va a recaer alguna labor o tarea especifica del proyecto y que habr que valorar su coste tal como hemos visto anteriormente.
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4.10.2. RECURSOS MATERIALES
Bajo este epgrafe se encuentran todos los materiales, tales como, cemento, aceros, latones, cables elctricos, grifos, etc. que se requieran para llevar a efecto una actividad en si misma. 4.10.3. RECURSOS DE EQUIPOS
Aqu, entran a formar parte todos aquellos equipos auxiliares que pueden ayudar a al personal para elabora una tarea o actividad, como por ejemplo, un equipo de soldadura, un torno, un taladro, un ordenador, etc.
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CAPITULO V DESVIACION ESTNDAR
5.1. INTRODUCCIN: Planear no es todo Imaginemos el plan de proyecto perfecto, un plan basado en necesidades y objetivos reales y precisos de los clientes y usuarios, una estimacin con tcnicas formales basadas en estadsticas de productividad de la empresa, y un equipo de trabajo sumamente capaz. Todo parece perfecto, no hay razn alguna por la que este proyecto pudiera fallar, o s? Malas noticias, el proyecto podra fallar a pesar de las ventajas de lo mencionado anteriormente. Si el lder de proyecto, no es capaz de mantener una clara y precisa visin con respecto a la situacin real del proyecto en todo y cada momento, y/o si no es capaz de reaccionar oportunamente y de manera eficaz ante las desviaciones del proyecto, ste podra ser parte de las estadsticas de proyectos fallidos. Para mantener esa visibilidad sobre lo que ocurre en el proyecto se necesita contar con informacin precisa de lo que est ocurriendo en todo momento. Es mejor escuchar al padre de la calidad, Deming, cuando dice En Dios confiamos, los dems traigan datos. Se debe tener cuidado si se piensa confiar en un simple vamos bien, como respuesta por parte de los colaboradores cuando reportan el estado del proyecto. 5.2. PARMETROS DE CONTROL Es conveniente ponernos de acuerdo en el significado del concepto proyecto fracasado. Normalmente nos hace pensar en proyectos que terminan en
situaciones como las siguientes:

No inclua todas las caractersticas que el cliente quera No le resolvi al cliente sus necesidades No alcanz el dinero para pagarlo No se termin cuando se esperaba
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Es decir, nos referimos a que alguno(s) de los parmetros bsicos de planeacin y control del proyecto no se cumpli, por ejemplo alcance, tiempo o costo.25 As que si se piensa que ser lder de proyecto se limita a identificar el objetivo del proyecto, armar el equipo, girar instrucciones y confiar en que el equipo las va a seguir al pie de la letra, estamos en un error. Es muy importante hacer todo eso, pero el plan puede empolvarse y descomponerse ms pronto si no se tiene el cuidado necesario para que ste se cumpla. Es aqu donde entra la actividad conocida como seguimiento o monitoreo del proyecto. Y a qu se refiere este seguimiento o monitoreo del proyecto? Va mucho ms all de simplemente asomarse a ver cmo van las tareas asignadas. 26 La desviacin Estndar, en un conjunto de datos (precios en el caso del mercado de valores) es una medida de dispersin, que nos indica cunto pueden alejarse los valores respecto al promedio (media), por lo tanto es til para buscar probabilidades de que un evento ocurra, o en el caso del mercado burstil, determinar entre que rango de precios puede moverse un determinado activo, y determinar que tipo de activos pueden ser mas voltiles que otros. Los operadores del mercado estn interesados en la direccin del precio de un activo y en la velocidad de los movimientos del subyacente para determinar que tan riesgoso o voltil puede llegar a ser un activo. Los mercados cuyos precios se mueven lentamente son mercados de baja volatilidad, los mercados cuyos precios se mueven a alta velocidad son mercados de alta volatilidad. Existen varias maneras de estimar la volatilidad, y el mundo ideal sera aquel donde se pueda determinar la volatilidad de todo el conjunto de datos existentes, sin embargo teniendo en cuenta que se cuentan con recursos (informacin, costos, etc.) limitados, la desviacin estndar se pude tomar sobre un determinado
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http://www.emagister.com/curso-estadistica-basica-supervisoresr http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20p1.pdf
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conjunto de datos que se ajusten a nuestros requerimientos, mediante la siguiente frmula:
Donde Xi= dato i que esta entre (o, n) x= promedio de los datos n= numero datos27
5.3. CMO SE INTERPRETA Y SE ANALIZA? Ya dijimos que los operadores y los inversores estaran muy interesados en saber cual puede ser la direccin del precio, y tambin poder determinar un rango de precios en el cual el activo pueda moverse. Veamos entonces un ejemplo de cmo calcular la desviacin y su interpretacin:28 Si definimos la desviacin como una medida de la variacin de los precios, esta medida se basar en los cambios porcentuales que sufren los mismos. Sin embargo existen dos formas de calcular estos cambios porcentuales:
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http://www.angelfire.com/ak5/bustosfarias/clase13_2.pdf http://www.emagister.com/curso-estadistica-basica-supervisoresr
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La manera correcta de tomar el % es en cambios logartmicos, ya que es una manera de interpretar que los precios no pueden tomar valores negativos, y por lo tanto considera mayores los movimientos al alza que los movimientos a la baja. Lo importante no es saber cmo se calcula cada uno de estos parmetros, lo que importa es la interpretacin, ms concretamente, qu sugieren la media y la desviacin estndar en trminos de probabilidad del movimiento del precio. En nuestro ejemplo la media nos indica un promedio de resultados. Si sumamos todos los resultados y los dividimos entre el nmero de datos, nos da un promedio de -0.4741% es decir, el retorno promedio de resultados en estos das fue 0.4741%29 Si calculamos la desviacin de acuerdo a la frmula presentada anteriormente nos da que la Desviacin Estndar o volatilidad es 1.13%, hay que tener en cuenta que los datos tomados son datos diarios, por lo tanto el dato obtenido es de una volatilidad diaria de 1.3%.30 Esto nos quiere decir que si el precio del activo cotiza a $158, el precio de este activo puede moverse hacia arriba o hacia abajo:
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$158,1 x 1,129677% = 1,786019166 diario
Grficamente se puede representar de la siguiente manera
Este simple numerito aunque nos dice una aproximacin del movimiento, nos puede resultar til para interpretarlo en trminos de probabilidad, es decir cul es la probabilidad de que el activo cotice a determinado precio, pero este tema lo trataremos en la segunda parte de este articulo.31 5.4. TIPOS DE DESVIACIN ESTNDAR Los datos o mediciones de un estudio pueden ser la totalidad del estudio, que se denomina POBLACIN, o bien, pueden ser una parte, que se denomina
MUESTRA tomada de la poblacin. Por tanto hay dos tipos de Desviacin Estndar:
DESVIACIN ESTNDAR POBLACIONAL: que se simboliza con la letra griega sigma.
DESVIACIN ESTNDAR MUESTRAL: que se simboliza con la letra minscula latina s.
NOTA: Solamente explicaremos la Desviacin Estndar Muestral porque la mayora de los estudios se realizan con muestras.
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5.5. CALCULO LA DESVIACIN ESTNDAR CON POCOS DATOS Desviacin estndar: s=RAIZ (Suma de las desviaciones cuadrticas / (n - 1) Desviacin = valor de cada medicin - valor de la media. n = nmero de observaciones de la muestra. (Nota: el tamao de la Poblacin se indica con N mayscula) EJEMPLO: Calcule la Desviacin Estndar de la siguiente muestra: X: 7.2, 5.8, 6.6, 5.9, 6.4, 7.1 X BARRA = 6.5 Suma de la Desviaciones cuadrticas: = (7.2 - 6.5)2 + (5.8 - 6.5)2 + (6.6 - 6.5)2 + (5.9 - 6.5)2 + (6.4 - 6.5)2 + (7.1 - 6.5)2= 1.72 Desviacin Estndar s = Raz (1.72 / 5) = 0.5932 5.6. CALCULO DE LA MEDIA Y DESVIACIN ESTNDAR CON MUCHOS DATOS. Cuando son muchos datos, los clculos de la Media y al Desviacin Estndar son muy laboriosos y se debe proceder a preparar una Tabla de Distribucin de Frecuencias. En el Apndice No. 4 aparecen estos clculos con los datos agrupados. n = 6 datos (tamao de la muestra)
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http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20p1.pdf
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5.7. HAY ALGUNA RELACIN ENTRE EL RANGO Y LA DESVIACIN ESTNDAR? S, existe esta relacin. Y esto es muy til porque, utilizando esta relacin, se puede calcular, en forma aproximada, la Desviacin Estndar de una muestra por medio del RANGO. La ventaja que se tiene, es que el clculo del Rango es sumamente sencillo, mientras que el clculo exacto de la Desviacin Estndar es muy engorroso, sobre cuando la muestra es muy grande. Rango de la Muestra = R = Valor Mayor menor - valor menor Hay Tablas que dan los factores d2 que, aplicados al Rango, permiten calcular, en forma aproximada, la Desviacin Estndar segn el tamao n de la Muestra. Frmula: s = aprox. (R / d2)
Ejemplo: Calcule, en forma aproximada, la Desviacin Estndar de una muestra, cuyas mediciones fueron: 26,40; 26,80; 27.10; 26.90 Solucin: Rango = 27,10 - 26,40 = 0,70 Factor d2 = 2,059 (de la Tabla, con n = 4) S aprox. = 0,70 / 2,059 = 0,34 NOTA: El valor exacto de la Desviacin Estndar de la muestra e s = 0.29 Redondeados a un decimal ambos resultados dan: 0,3 De acuerdo a ciertas definiciones formales, el seguimiento del proyecto consiste en:
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Proveer una adecuada visibilidad a la administracin sobre la situacin del proyecto para identificar oportunamente cualquier desviacin contra lo planeado con el objetivo de tomar decisiones oportunas para corregirlas. En caso de que la coherencia no se haya mantenido aparecen las desviaciones. Es decir, la distancia entre lo previsto y lo realmente ejecutado. Los criterios al uso para establecer cuando una desviacin es o no significativa la fijan en el 15% de la variacin del indicador cuantificable que mide la consecucin de la actividad. Por ello, se podra elaborar una grfica de desviacin a partir de dichos porcentajes, tomando el eje de abscisas como desviacin nula (0% ) (proyecto original) y el eje de ordenadas como desviacin total (100%), aparecera una curva de desviacin del proyecto, donde podra apreciarse con precisin el desplazamiento observado. 5.8. VISUALIZACIN DE LAS DESVIACIONES EN PLAZOS Peridicamente se realizan actualizaciones de la planificacin, y como resultado se obtienen estimaciones, algunas veces iguales a las precedentes, otras distintas, de las fechas en las que se alcanzarn ciertas etapas, hitos importantes del proyecto. Estas estimaciones se difunden a los diversos responsables, no slo para su informacin, sino para que acten en consecuencia. Por ello es extremadamente til que aparezcan en forma clara las desviaciones, si existen, en los plazos. Recordando que cada estimacin de una fecha tiene asociada adems otra fecha, que es la de la realizacin de la estimacin, una forma posible es la utilizacin de un diagrama en el que en abscisas figure la fecha de realizacin de la estimacin, y en ordenadas el valor estimado (fecha mnima, mxima o ambas).33 Diagrama para la comparacin de sucesivas estimaciones de la fecha de realizacin de una etapa La bisectriz del primer cuadrante constituye el lugar de los puntos ciertos cuando se confunden estimacin y realizacin.
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1.
Estabilidad completa
La etapa x presenta una estabilidad completa en cuanto a las estimaciones. Prolongando la lnea de tendencia de las mismas obtendremos el punto x 2. Inestabilidad imprevisible
No se aprecia una tendencia clara en el desarrollo de esta actividad, que ha estado sujeta a continuas medidas correctivas. Se hace imprescindible tener un especial cuidado con las actividades de este tipo. Slo podremos bajar la guardia cuando la proximidad del final de la actividad haga casi imposible la desviacin con respecto a la estimacin.
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2.
Deslizamiento con tendencia
La etapa Z sufre un progresivo deslizamiento en su fecha de realizacin estimada. Prolongando la tendencia alcanzaremos el punto Z, que presenta un retraso con respecto a la estimacin inicial por lo que se hace necesario adoptar medidas. 3. Deslizamiento uniforme
La etapa U se retrasa con el tiempo de forma uniforme, de seguir las cosas como estn nunca se realizara. Aunque la situacin parece incoherente, se han vivido situaciones de este tipo. Este deslizamiento de las estimaciones oculta algn problema crnico que conviene hacer aflorar y resolver.34 No es necesario indicar que aqu la actuacin es absolutamente necesaria y urgente, aunque no es fcil de encontrar. Visualizacin de las desviaciones en gasto
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Ms difcil es presentar la evolucin de los gastos ocasionados por el proyecto de forma que puedan adoptarse medidas correctoras rpidamente. La lnea escalonada P corresponde al presupuesto acumulado La C al calendario de gastos acumulados estimados La R a los gastos acumulados contabilizados Dada la desviacin de R respecto de C, su prolongacin E constituye el nuevo calendario de gastos estimados Suele resultar conveniente representar tambin la evolucin del gasto
comprometido para tener una mejor referencia de la evolucin del proyecto. La situacin se complica si tenemos en cuenta dos hechos que influyen en lo anterior: El valor aadido al proyecto no es proporcional al tiempo, y es respecto a dicho valor que debemos evaluar la desviacin en el gasto.
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El calendario inicial de gastos acumulados se hizo de acuerdo con un calendario de realizacin de actividades. En el momento actual pueden haberse producido desviaciones en estas realizaciones (y tal vez un aumento de la duracin estimada del proyecto). Los retrasos influyen en el valor realizado del proyecto y en el calendario de gastos, que se extienden sobre una duracin mayor.
Resulta tan importante explicar adecuadamente el origen y las causas de las desviaciones como el efecto que las mismas pueden tener sobre la marcha del proyecto. Puesto que la existencia de desviaciones muy significativas puede conllevar la necesidad bien de corregirlas, introduciendo medidas correctoras o de reorientar el proyecto, ya que en teora todava estamos a tiempo de hacerlo. 35
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http://www.investigaciondeoperaciones.net/pert.html
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5.9. DESVIACIN ESTNDAR Cuando hay varios resultados posibles y stos estn muy dispersos se ve claramente que hay inseguridad en el resultado final de un proyecto, mientras ms concentrados estn los resultados habr ms confianza en el resultado final y mientras ms dispersos estn los resultados ms desconfianza habr en el resultado final. La desviacin estndar es la medida ms adecuada para esta clase de dispersiones y segn la estadstica se puede calcular con la siguiente frmula:
Donde: s = Valor esperado. XK = Valor del resultado K. XE = Probabilidad del resultado K. PK = Nmero total de resultados. En casi todos los proyectos financieros la asignacin de probabilidades se hace de forma subjetiva 5.10. COEFICIENTE DE VARIACIN Cuando se trata de comparar dos a ms proyectos en los cuales sus valores son diferentes, se utiliza el coeficiente de variacin para realizar el anlisis de proyectos financieros. Este esta dado por la divisin de la desviacin estndar entre el valor esperado, esto es: CV = s/XE Para escoger el mejor proyecto se toma el que tiene menor coeficiente de variacin, ya que este es el que tiene un menor riesgo.
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5.11. INCERTIDUMBRE VS. EVALUACIN DE PROYECTOS Para medir la incertidumbre que se presenta en la evaluacin de proyectos se encuentran diferentes metodologas, las ms importantes son: El mtodo del valor presente neto esperado. El mtodo de la probabilidad de prdida en la aceptacin. El mtodo de la tasa incrementada por el riesgo. Mtodo del valor presente neto esperado (VPNE) El mtodo del valor presente neto esperado es el ms usado porque permite incorporar en forma directa el riesgo a la incertidumbre y se basa en el siguiente principio: VPNE = n XEK / (1 + i) K Donde: VPNE = Valor presente neto esperado. XEK = Valor esperado en el periodo K. i = Tasa efectiva para el periodo. n = Nmero total de periodos. Mtodo de la probabilidad de prdida en la aceptacin El mtodo de la probabilidad de prdida en la aceptacin consiste en hallar la probabilidad del que el VPNE resulte menor de cero y por lo tanto que haya prdida. En este mtodo es necesario que se calcule la desviacin estndar de todo el proyecto y que se normalicen los resultados para poderle aplicar la curva normal y de esta forma averiguar el rea que corresponde a una abcisa menor de cero. La desviacin estndar en este mtodo, depende de las desviaciones de los flujos de caja de cada periodo y puede ser calculada por la siguiente frmula:
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SP = Desviacin estndar de todo el proyecto. SK = Desviacin estndar del flujo de caja del periodo K. n = Nmero de periodos. i = Tasa de inters.36 5.12. MTODO DE LA TASA INCREMENTADA POR EL RIESGO El mtodo de la tasa incrementada por el riesgo tambin llamado mtodo de la tasa ajustada al riesgo, consiste en evaluar el proyecto con una tasa que se debe ser igual a la tasa libre de riesgo ms la tasa propia del riesgo. La tasa libre de riesgo puede ser la tasa que se utilizara en el proyecto cuando hay certeza y la tasa propia de riesgo es el recargo que debe hacerse por la existencia misma del riesgo, se tiene entonces: i = i1 + i2 Donde: i = Tasa ajustada al riesgo. i1= Tasa libre de riesgo. i2= Tasa de riesgo. En este caso se habla de riesgo y no de incertidumbre, porque la tasa i2 puede ser calculada objetivamente por mtodos estadsticos. Es obvio que al aumentar la tasa resulta ms difcil que el proyecto sea aprobado, por tanto la tasa i2 debe ser unos puntos adicionales de porcentaje a fin de tener un margen de seguridad que compense posibles errores de juicio pero conduce a unos criterios fijos e independientes de los cambios en el mercado financiero. Para el clculo de la tasa i2 y haciendo la suposicin de que las condiciones econmicas del pas sean estables, se hace una estimacin con base en datos
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histricos, esto significa que se debe averiguar cul fue la tasa que se present en riesgos similares para aplicarla al nuevo proyecto. Nosotros, como lderes o administradores del proyecto somos responsables de conocer en todo momento qu pasa con el proyecto; a eso se refiere la visibilidad. Para lograr esto debemos mantenernos muy atentos a todo lo que sucede en el proyecto, debemos realizar las preguntas adecuadas a los participantes y buscar y analizar los datos importantes del mismo. Cuando identifiquemos las desviaciones hay que hacerlo con las unidades de medicin correspondientes, tales como tiempo de retraso, dinero, funciones o caractersticas, pero tambin en porcentaje para cada uno de estos parmetros. Identifica el porcentaje de desviacin de lo real contra lo planeado para poder identificar si hay una oportunidad real de corregir el camino y alcanzar el objetivo del proyecto de manera exitosa. Es importante saber que el proyecto ya se retras un nmero determinado de das, pero tambin debes de saber si eso implica un 5% de desviacin o un 50% de desviacin contra lo planeado. Es importante saber si el proyecto tiene una desviacin de $ 70,000 en costos, pero tambin es muy importante si eso representa un 2% del proyecto o un 80%. 5.13. FRECUENCIA DEL MONITOREO Entre ms pronto se identifiquen las desviaciones del proyecto, ms factible ser corregirlas. Es por eso que se debe buscar y analizar los datos con la suficiente frecuencia. La recomendacin es que por lo menos una vez a la semana realicemos las actividades de seguimiento para el proyecto. Aunque, si se nota que las cosas se estn complicando en el proyecto, se debe aumentar la frecuencia con que se realice el seguimiento. Quizs se tenga que revisar con detalle el estado del proyecto todos los das, o incluso varias veces al da.
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5.14. TCNICAS DE SEGUIMIENTO Y cmo se debera realizar el seguimiento? A continuacin las tcnicas bsicas que normalmente utilizamos para este fin: 1. Reuniones. Reuniones con el equipo de trabajo de manera grupal y/o individual para revisar el progreso de su trabajo. 2. Revisiones. Revisiones de los productos elaborados de acuerdo al plan de trabajo para validar que los avances sean reales y los productos tengan la calidad suficiente como para considerarlos completados. 3. Reportes. Reportes individuales de los integrantes del equipo de acuerdo a una frecuencia especificada (por ejemplo: semanal o diaria) 4. Software de Administracin. Reportes de los avances y el trabajo realizado por medio de alguna herramienta de planeacin y administracin de proyectos. EJERCICIO: El Vicepresidente de SHARP S.A. Proporcion tres de los tiempos que se requieren para terminar cada una de las actividades del proyecto de la rasuradora. La ventaja de tener tres estimaciones de tiempos es que puede calcularse la dispersin de los tiempos de las actividades y puede utilizarse esta informacin para la incertidumbre de que se termine de acuerdo con el programa.37 TIEMPOS DADOS Actividad Tiempo optimista (a) A 3 B 1 C 1.5 D 1.2 E 2 F 1.8 G 3
37
Tiempo ms probable(m) 5.5 1.5 3 3.2 3.5 2.8 6.5
Tiempo pesimista(b) 11 5 4.5 4 8 5 7
Actividades Precedentes
A B C D E
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 4.2 0.8 2.1 5.2 2.3 2.8 F G-H I
H I J
2 0.5 0.8
Calculo del tiempo esperado y la varianza para c/u de las actividades del proyecto. SOLUCIN: RUTA CRTICA Actividad Tiempo optimista (a) A 3 B 1 C 1.5 D 1.2 E 2 F 1.8 G 3 H 2 I 0.5 J 0.8 Tiempo ms probable(m) 5.5 1.5 3 3.2 3.5 2.8 6.5 4.2 0.8 2.1 Tiempo Tiempo Varianza pesimista(b) esperado 11 5 4.5 4 8 5 7 5.2 2.3 2.8 6 2 3 3 4 3 6 4 1 2 1.78 0.44 0.25 0.22 1.00 0.28 0.44 0.28 0.09 0.11
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ANLISIS DE LOS DATOS A partir de los datos puede observarse que la actividad A es la que tiene mayor incertidumbre que la J, como se evidencia con una varianza de 1.78 en comparacin con un valor de 0.11. Esto puede verificarse al examinar las columnas correspondientes al tiempo optimista y el tiempo pesimista. Aqu el intervalo de la actividad es de 3.0 a 11.0, en tanto que el intervalo de la actividad J es de 0.8 a 2.8 La varianza proporciona de hecho una medida de certidumbre en las estimaciones de las actividades. CALCULO DE LA MEDIA, LA VARIANZA Y DESVIACIN ESTNDAR DEL PROYECTO Para el proyecto SHARP tenemos la ruta crtica A-C-E-G-I-J, con un tiempo esperado de 22 semanas. Por tanto la varianza para el proyecto es:
2 2 2 2 2 2 A C E G I2 J
2 1.78 0.25 1.00 0.44 0.09 0.11 3.67
1.92
La desviacin estndar para la terminacin del proyecto es 1.92 semanas.38
Te A TeC Te E TeG Te I Te J 6 3 4 6 1 2 22
Grfico de la distribucin normal del tiempo del proyecto
38
http://tradingcenter.wordpress.com/2009/11/11/que-es-la-desviacion-estandar
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22 1.92
16
18
20
22
24 26 1 2 3
28
Escala X Escala Z
3 - 2
-1 0
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CAPITULO VI VARIANZA
6.1. INTRODUCCIN El sistema PERT para estimar el tiempo de una actividad requiere de alguien que conozca muy bien la actividad a calcularle el tiempo estimado de ejecucin, para poder indicar tres tiempos estimados de la actividad. 1.-Tiempo optimista: (se denota por la letra a), el tiempo mnimo. Todo tiene que marchar a la perfeccin para lograr este tiempo. 2.-Tiempo ms probable: (se denota por la letra m), el tiempo normal. El que se necesita en circunstancias ordinarias. 3.-Tiempo pesimista: (denotado por la letra b), el tiempo mximo. Una versin de la ley de Murphy dira que si algo puede salir mal, as ocurrir. El tiempo pesimista es el que se necesita cuando se cumple la ley de Murphy. En teora de probabilidad, la varianza (que suele representarse como) de una variable aleatoria es una medida de dispersin definida como la esperanza del cuadrado de la desviacin de dicha variable respecto a su media. Est medida en unidades distintas de las de la variable. Por ejemplo, si la variable mide una distancia en metros, la varianza se expresa en metros al cuadrado. La desviacin estndar, es la raz cuadrada de la varianza, es una medida de dispersin alternativa expresada en las mismas unidades de los datos de la variable objeto de estudio. La varianza tiene como valor mnimo 0. Hay que tener en cuenta que la varianza puede verse muy influida por los valores atpicos y no se aconseja su uso cuando las distribuciones de las variables aleatorias tienen colas pesadas. En tales casos se recomienda el uso de otras medidas de dispersin ms robustas. 6.2. NDICE DE DESEMPEO DE PROGRAMACIN & VARIANZA DE PROGRAMACIN
La Varianza de Programacin (SV) de un proyecto es simplemente la diferencia entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es positivo si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo programado. En otras palabras, SV es positivo si el proyecto est dentro del cronograma.
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SV= EV-PV
El ndice de Desempeo de Programacin (SPI) comnmente es definido como la razn entre el Valor Ganado (EV) y el Valor Planeado (PV). El valor es mayor que uno si el costo presupuestado del trabajo ejecutado es mayor que el costo presupuestado del trabajo programado. En otras palabras, SPI es mayor que uno si el proyecto va ms rpido que lo programado. Como expliqu en un artculo anterior (http://www.valor-ganado.com/2011/03/spi-no-es-un-buen-indicador-en-elfinal.html), el SPI, definido de este modo, es menos efectivo cuando un proyecto se acerca al final. Es claro que cuando EV se acerca a PV, el indicador tiende a 1, que es el valor ideal. Aun cuando un proyecto termina tarde, el indicador SPI siempre termina en 1. Entonces, considerando que AT es el tiempo actual, SPI puede ser mejor definido como en la siguiente frmula. SPI = ES / AT
El SPI es til como una medida del desempeo anterior de un proyecto en la dimensin del tiempo. Puede ser usado para estimar la duracin real (D) al finalizar un proyecto usando la duracin programada (T), como muestra la siguiente frmula. D = T /SPI
El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una metodologa que a diferencia de CPM permite manejar la incertidumbre en el tiempo de trmino de las actividades. En este sentido el tiempo de ejecucin de las actividades es obtenido a travs de la estimacin de 3 escenarios posibles: optimista (a), normal (m) y pesimista (b). El tiempo (aleatorio) que requiere cada actividad esta asociado a una funcin probabilstica beta, que ha demostrado ser la que mejor modela la distribucin del tiempo de duracin de una actividad. A continuacin se presenta un grfico que muestra la funcin de densidad de probabilidad para la funcin beta, la cual tiene una asimetra positiva.
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Grafico N1 TIEMPOS
Luego, el tiempo esperado (te) y la varianza asociada a cada actividad se obtienen a travs de las siguientes frmulas:39
Ejemplo 1 PERT Consideremos el proyecto utilizado para ejemplificar la metodologa CPM. Sin embargo, asumiremos distintos escenarios de ocurrencia asociados al tiempo necesario para completar cada actividad, los que se resumen en la siguiente tabla: Cuadro N 1 Tiempos de ocurrencia Tiempo (Semanas) Actividad Predecesor A B C D E F G H A,B C C D,E E F,G A 4 2 8 1 4 10 6 7 M 6 8 12 4 6 15 12 8 b 8 12 16 7 8 20 18 9
39
http://www.Monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml (Consultada el 04-06-2005)
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El primer paso consiste en calcular el tiempo esperado (te) asociado a cada actividad, utilizando la frmula presentada anteriormente: Cuadro N 2 Tiempo Esperado Actividad A B C D E F G H Tiempo Esp 6 8 12 4 6 15 12 8
Notar que en este caso m = te para cada actividad, lo cual no tiene que ser necesario. Lo importante es tener en cuenta la metodologa a utilizar. Luego, una vez obtenido el tiempo esperado (te) para cada actividad se procede a calcular la duracin del proyecto utilizando un procedimiento similar a CPM. Los resultados se resumen en el siguiente diagrama: Grfico N 2 Red
La ruta crtica (nica) esta conformada por las actividades B-C-E-F-H con una duracin total de 49 semanas. (Ver detalle en CPM). Posteriormente se calcula la varianza para cada actividad (aun cuando en estricto rigor slo es necesario para
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las actividades crticas, es decir, con holgura igual a cero), de modo de obtener finalmente la varianza (y desviacin estndar) de la ruta crtica.40 Cuadro N 3 Clculo de la varianza Actividad Predecesor a A B C D E F G H Varianza RC 7,89 Desv. Est RC 2,81 A,B C C D,E E F,G 4 2 8 1 4 10 6 7 m 6 8 12 4 6 15 12 8 b 8 12 16 7 8 20 18 9
Con esta informacin podemos responder a preguntas como Cul es la probabilidad de completar el proyecto en 52 semanas o menos?. Bsicamente esto consiste en determinar el porcentaje del rea acumulada para una distribucin normal para determinado valor de Z. Grfico N 3 Determinacin de Z
P[Tp<=52]=P[Z<=(52-49)/2,81]=P[Z<=1,07]=85,77% En conclusin, la probabilidad de completar el proyecto en 52 semanas o menos es de un 85,77%.41
40
http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/devpert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DG (Consultada el 04-06-2005) 41 http://es.scribd.com/doc/6820716/Administracion-de-Proyectos-PERT-y-CPM
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EJERCICIO 2 Trabajando con los individuos idneos, Ramn Moreno utiliz la frmula PERT para calcular los tiempos ms probables de cada actividad. Cuadro N 4 Tiempos, Desviacin y Varianza
La Varianza no es ms que el cuadrado de la desviacin tpica. Es til registrar la Varianza de cada actividad ya que se utilizar para hablar de la probabilidad de terminar el proyecto total a la fecha dada. El hecho de que los tiempos de actividad sean variables aleatorias implica que el tiempo de finalizacin del proyecto sea tambin una variable aleatoria. Es decir, hay una variabilidad potencial en el tiempo de conclusin total. EL ANLISIS PROCEDE DE LA SIGUIENTE FORMA: 1. Sea T el tiempo total que durarn las actividades de la ruta crtica. 2. Encuntrese la probabilidad de que el valor de T resulte menor o igual que cualquier valor especfico de inters. En particular, para el proyecto de Ramn Moreno buscaramos una probabilidad de PET 22. Una buena aproximacin de esta probabilidad se encuentra con facilidad aceptando dos supuestos. a. Los tiempos de actividad son variables aleatorias independientes. Esta suposicin es vlida para la mayora de las redes PERT y parece razonable para el problema de Ramn Moreno. No hay razn para creer que el tiempo de construccin del interior dependa del tiempo del diseo. b. La variable aleatoria T tiene una distribucin aproximadamente normal. Esta conjetura se basa en el teorema del lmite central que a grandes rasgos establece que la suma de variables aleatorias independientes tiene una distribucin aproximada a la normal.
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Recordemos ahora que nuestra meta es encontrar P{T22}, donde T es el tiempo a lo largo de la ruta crtica; queremos convertir T a una variable aleatoria normal estandarizada, para lo cual utilizamos la tabla de REAS42 EJERCICIO 3 PREGUNTA:
Si la varianza de cronograma es positiva y la varianza de costo tambin es positiva, esto indica que:
a) El proyecto est excedido en presupuesto y adelantado b) El proyecto est debajo de presupuesto y adelantado c) El proyecto est excedido en presupuesto y atrasado d) El proyecto est debajo de presupuesto y atrasado
RESPUESTA: b) El proyecto est debajo de presupuesto y adelantado EXPLICACION: Varianza de costo negativa indica que el costo del proyecto est por encima del presupuesto. Varianza de costo positiva indica que el costo del proyecto est debajo del presupuestado. Varianza de cronograma positiva indica que el proyecto est adelantado. Varianza de cronograma negativa indica que el proyecto est atrasado.
En este caso tenemos varianza de costo y de cronograma positivas, indicando que el proyecto est por debajo en el presupuesto y adelantado.
42
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm(Consultada el 04-06-2005)
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CAPTULO VII ITENSIFICACIONES
7.1. CONSIDERACIONES DE COSTO Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como cumplir con las fechas previstas en el programa. La realidad acerca de la administracin de proyectos es que siempre existe la posibilidad de realizar trueques entre los tiempos y los costos.
El gerente de proyecto puede considerar la posibilidad de intensificar o volver ms expeditas algunas actividades con miras a reducir el tiempo de terminacin del proyecto en general y los costos totales del mismo.
Para evaluar si la intensificacin de algunas actividades sera benfica, el gerente necesita conocer los siguientes tiempo y costos:
1. El tiempo normal (NT) (normal time), que es el tiempo necesario para completar la actividad en condiciones normales. 2. El costo normal (NC) (normal cost), que es el costo de la actividad asociado con el tiempo normal. 3. El tiempo intensivo (CT) (crash time), que es el tiempo ms corto posible requerido para completar la actividad. 4. El costo intensivo (CC) (crash cost), que es el costo de la actividad asociado con el tiempo intensivo.
Este anlisis se basa en la suposicin de que los costos directos aumentan en forma lineal a medida que el tiempo de la actividad se reducen en relacin con su duracin normal. Esta suposicin implica que por cada semana que se reduzca el tiempo de la actividad, los costos directos se elevarn en una suma proporcional.
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Para cualquier actividad, el costo de su intensificacin para acortarla en una semana es:
El objetivo del anlisis de costos consiste en determinar el tiempo de terminacin del proyecto con el cual se minimice el total de costos del mismo.
En la determinacin del programa de costo mnimo, comenzamos con el programa de tiempo normal y las actividades intensivas incluidas a lo largo de la ruta crtica, porque la longitud de la ruta crtica es igual a la longitud del proyecto. Deseamos determinar cunto podemos aadir en trminos de costos intensivos, sin exceder el monto de los ahorros obtenidos por concepto de costos indirectos y penalizacin. El procedimiento incluye los siguiente pasos:
Paso 1. Determine la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto.
Paso 2. Busque la actividad o actividades incluida(s) en la(s) ruta(s) crtica(s) a la(s) que corresponda el costo de intensificacin ms bajo por semana.
Paso 3. Reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: (a) ya no sea posible reducirlo ms, (b) otra ruta se convierta en la ruta crtica, o bien, (c) el incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros resultantes del acortamiento del proyecto. Si existe ms de una ruta crtica, es posible que los tiempos correspondientes a una actividad, dentro de cada una de esas rutas, tengan que reducirse simultneamente.
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Paso 4. Repetir este procedimiento hasta que el incremento de los costos directos sea mayor que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.43
EJEMPLO:
Actividad A B C D E F G H I J K Predecesora A B B A C D A E,G,H F,I,J TNORMAL 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 C.NORMAL 12.000 50.000 4.000 16.000 120.000 10.000 500.000 1200.000 40.000 10.000 30.000 T INTENSIFI 11 7 5 8 14 6 25 35 10 1 5 C.INTENSIF 13.000 64.000 7.000 20.000 200.000 16.000 530.000 1260.000 52.000 13.000 34.000 CI/Semana 1000 7000 600 2000 8000 1300 3000 12000 2500 1000 4000
Supongamos que sean 8000 por semana. A partir de 65 semanas costo de paralizacin es de 20000 por semana. Establecer Costo Mnimo.
43
http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=2&sqi=2&ved=0CDQQFjA B&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffiles%2FAdministracionProyectos.doc&ei=YjDJUISGGIzW8gT9YGYDw&usg=AFQjCNEXYSoOVTbFidUq98DQ_2hgdCXa4A&sig2=DCSxBZPB6lzesgsgKOcAOQ
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RED
B 9
A 12
I 15
C 10
G 35
INICIO J 4 K 6 FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
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RUTAS 1) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28 2) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33 3) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 4 + 6 = 67 4) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 4 + 6 = 69 5) B, E, I, K = 9 + 24 + 4 + 6 = 43
I TN
IV TI
2000
I)
INTENSIFICACIN
1) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28 2) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33 3) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 1+ 6 = 64 4) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 1 + 6 = 66 5) B, E, I, K = 9 + 24 +1 + 6 = 40
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2 000
II)
INTENSIFICACIN
1) A, F, K = 12 + 10 + 6 = 28 2) A, I, K = 12 + 15 + 6 = 33 3) A, C, G, J, K = 12 + 10 + 35 + 1+ 6 = 64 4) B, D, H, J, K = 9 + 10 + 40 + 1 + 6 = 66 5) B, E, I, K = 9 + 24 +1 + 6 = 40 2 000
12000
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CD 199200 2209500 2209500 CI 552000 528000 528000 CP 80000 20000 20000 CTO 2624000 2757500 2757500
TIEMPO 69 66 64
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ANEXOS
EJERCICIO UNIFICADO Proyecto de implementacin de un SIG (Sistema de Informacin Gerencial) PRIMER PASO.- construccin de la matriz
N.A B C D E ACTIVIDAD Contratacin del personal del Proyecto Divulgacin de la propuesta en la institucin. Contratacin del personal tcnico. Adquisicin de materiales y equipo. TIEMPO PREDECESORA 12 9 10 10 A B B
Construccin e instalacin del modelo, mejoramiento 24 del SIG
Segunda convocatoria de contratacin de personal 10 tcnico
G H
Adiestramiento del personal
35
C D
Transferencia preliminar y del equipo y material al 40 personal del modelo
I J K
Prueba preliminar Retroalimentacin de las pruebas preliminares Liberacin de recursos y entrega del Proyecto
15 4 6
A E,G,H F,I,J
SEGUNDO PASO Estructuracin de la red
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RED
F 9
A 12
I 15
C 10
G 35
INICIO J 4 K 6 FIN
B 9
D 10
H 40
E 24
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TERCER PASO Calculo de rutas

Como se puede observar la ruta 4.- B,D,H,J,K con una duracin de 69 semanas se convierte en la ruta critica, lo que establece la duracin del proyecto.
Al igual que se puede calcular el tiempo de duracin del proyecto se puede establecer las rutas con el clculo en la misma red. Ms conocida como estructuracin por medio de nodos.
Este clculo permitir que se pueda estructurar tanto un ruta hacia delante como hacia atrs y de igual manera determinar la ruta crtica.
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4. Actividades.- determinacin de operaciones, tareas y subtareas.
N.A F
ACTIVIDAD Contratacin del personal del Proyecto Segunda convocatoria de contratacin de personal tcnico
I C G B D H
Prueba preliminar Contratacin del personal tcnico. o Adiestramiento del personal
Divulgacin de la propuesta en la institucin. Adquisicin de materiales y equipo. o Transferencia preliminar y del
equipo y material al personal del modelo E Construccin e instalacin del modelo, mejoramiento del SIG J K Retroalimentacin de las pruebas preliminares Liberacin de recursos y entrega del Proyecto
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QUITO PASO Calculo de la desviacin estndar

Actividad A B C D E F G H I J K Pred. A B B A C D A E,G,H F,I,J
T.O 14 10 15 15 28 15 23 60 14 2 7 T.MP. 10 8 7 7 20 7 40 28 15 4 5 T.P 18 12 17 17 36 17 27 68 16 6 9 T.E 12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6 D. Estndar (b-a)/6 0,67 0,33 0,33 0,33 1,33 0,33 0,67 1,33 0,33 0,67 0,33
SEXTO PASO Calculo de la varianza

Actividad A B C D E F G H I J K Pred. A B B A C D A E,G,H F,I,J
T.O 14 10 15 15 28 15 23 60 14 2 7 T.MP. T.P T.E 10 18 8 12 7 17 7 17 20 36 7 17 40 27 28 68 15 16 4 6 5 9 D. Estndar 0,67 0,33 0,33 0,33 1,33 0,33 0,67 1,33 0,33 0,67 0,33 Varianza ((b-a)/6)2 0,44 0,11 0,11 0,11 1,78 0,11 0,44 1,78 0,11 0,44 0,11
12 9 10 10 24 10 35 40 15 4 6
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SPTIMO PASO Intensificacin

EJEMPLO: Actividad Predeces ora A B C D E F G H A B B A C D N. T 12 9 10 10 24 10 35 40 12.000 50.000 4.000 16.000 120.000 10.000 500.000 1200.00 0 I J K A E,G,H F,I,J 15 4 6 40.000 10.000 30.000 10 1 5 COSTOS 1992.00 0 DIRECTOS INTENSIFICADO S 2209.50 0 11 7 5 8 14 6 25 35 13.000 64.000 7.000 20.000 200.000 16.000 530.000 1260.00 0 52.000 13.000 34.000 2500 1000 4000 C.N C.T C.C CI/Seman a 1000 7000 600 2000 8000 1300 3000 12000
COSTOS DIRECTOS
Supongamos que sean 8000 por semana. A partir de 65 semanas costo de paralizacin es de 20000 por semana. Establecer Costo Mnimo.
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III)
INTENSIFICACIN
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IV)
INTENSIFICACIN
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] CD 199200 2209500 2209500 CI 552000 528000 528000 CP 80000 20000 20000 CTO 2624000 2757500 2757500
TIEMPO 69 66 64
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BIBLIOGRAFA Hillier/Lieberman, Investigacin de operaciones. Sptima edicin Anderson, Sweeney & Williams. 1999. Mtodos cuantitativos para los negocios. Editorial Thomson. Sptima edicin. Mxico. HAMDY A. TAHA, investigacin operativa novena edicin http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Tiempos.html http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Informacion.html http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Antecedentes.html http://www.rutacritica.mex.tl/55455_Matriz-de-Secuencias.html http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=gestion%20de%20proyectos%2 0redes&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CDEQFjAA&url=http%3A%2F% 2Fwww.uazuay.edu.ec%2Festudios%2Fsistemas%2Foperativa2%2FGestio ndeProyectos.ppt&ei=jtnHUM21A4mk8gSz44DYAg&usg=AFQjCNGq0qMfv uMHtSYn2MakUSCL-De9IA&bvm=bv.1354675689,d.eWU http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=gestion%20de%20proyectos%2 0redes%20pert%20cpm&source=web&cd=11&cad=rja&ved=0CDMQFjAAO Ao&url=http%3A%2F%2Fpisis.unalmed.edu.co%2F~cmzapata%2Fcursos% 2Fgestion%2Fpres07.ppt&ei=P9vHUJvRJYW8gT7moHYDw&usg=AFQjCNFf0U5baWCILg1xjIgYjz9joUzt8g&bvm=bv.1 354675689,d.eWU http://gestionproyectostecsup.blogspot.com/ www.slideshare.net/.../mtodo-de-la-ruta-crtica http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q&esrc=s&source=web&cd=3&ve d=0CEAQFjAC&url=http%3A%2F%2Fwww. http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro2va.htm https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/04actividades-o-tareas-del-proyecto https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/05asignacion-de-duraciones-a-las-actividades https://sites.google.com/site/gdpumh/planificacion-de-proyectos/06relaciones-de-precedencia-entre-las-actividades-diagrama-de-precedencias http://www.ehu.es/Degypi/Gestion/gespro2va.htm http://www.emagister.com/curso-estadistica-basica-supervisoresr http://www.ppctotal.com/descargas/Earned%20Value%20Management%20 p1.pdf
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http://www.angelfire.com/ak5/bustosfarias/clase13_2.pdf http://www.investigaciondeoperaciones.net/pert.html http://tradingcenter.wordpress.com/2009/11/11/que-es-la-desviacionestandar http://tradingcenter.wordpress.com/2009/11/11/que-es-la-desviacionestandar http://www.monografias.com/trabajos2/caminocritico/caminocritico.shtml http://translate.google.com/translate?hl=es&sl=en&u=http://studentweb.tula ne.edu/~mtruill/devpert.html&prev=/search%3Fq%3DPERT%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3D G http://es.scribd.com/doc/6820716/Administracion-de-Proyectos-PERT-yCPM http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web& cd=2&sqi=2&ved=0CDQQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww.icicm.com%2Ffil es%2FAdministracionProyectos.doc&ei=YjDJUISGGIzW8gT9YGYDw&usg=AFQjCNEXYSoOVTbFidUq98DQ_2hgdCXa4A&sig2=DCSx BZPB6lzesgsgKOcAOQ
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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

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9no SEMESTRE ING. RODRGO MORENO ALVAREZ

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1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5. 1.3.6. 1.3.7. 1.4.

DIAGRAMA DE PRECEDENCIA. ................................................................................ 17

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

Entonces su red quedara como sigue.

APLICACIN DE MATRICES EN PROYECTOS

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] calibrar todos los 8 9 11 10

Desmontar la cubierta de la bomba.

Desmantelar la cubierta de la turbina y 1 retirar el rotor.

Limpiar todas las lneas de calibracin y 3 control.

Ajustar chumaceras inferiores de la 1 bomba.

Ajustar chumaceras superiores de las 1 bombas.

Reinstalar cubierta de la bomba. Instalar empaque de la bomba. Comprobacin final.

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 24 F 8

Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el 1 rotor.

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 16 17, 18 18 12 21 22 6, 19, 20, 23

Desmantelar la cubierta de la turbina y retirar el 13, 14 rotor.

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 15 16 17 17 18 19, 20 24 24 22 23 24 F

1.3.6. MATRIZ DE ELASTICIDAD

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] 5 B C-D

Adquisicin de materiales y equipo.

Construccin e instalacin del modelo, 17 mejoramiento del SIG

Segunda convocatoria de contratacin de 4 personal tcnico

Adiestramiento del personal

Transferencia preliminar y del equipo y 1 material al personal del modelo

Prueba preliminar Retroalimentacin preliminares de las

Liberacin de recursos y entrega del 2 Proyecto

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS] A B C D E F G H I J K

Antes Despus A B C D E F G H I J K 1.4.

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[GESTIN ESTRATGICA DE PROYECTOS]

http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=gestion%20de%20proyectos%20redes&source=web&cd=1&cad=rja&v ed=0CDEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.uazuay.edu.ec%2Festudios%2Fsistemas%2Foperativa2%2FGestiondeProy ectos.ppt&ei=jtnHUM21A4mk8gSz44DYAg&usg=AFQjCNGq0qMfvuMHtSYn2MakUSCLDe9IA&bvm=bv.1354675689,d.eWU

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