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MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ALUNO: WELTON STHEL DUQUE


FICHAMENTOS/RESENHAS CRÍTICAS DE ARTIGOS E
LIVROS

SUMÁRIO
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS.................................................1
ALUNO: WELTON STHEL DUQUE..............................................................................1
FICHAMENTOS/RESENHAS CRÍTICAS DE ARTIGOS E LIVROS............................1
SUMÁRIO......................................................................................................................1
ROTEIRO PARA O FICHAMENTO/RESENHA CRÍTICA............................................1
Instruções para fichamento de artigos (Leite-da-Silva, 2008)......................................3
EST Safári da Estratégia – Capítulo. 1.........................................................................4
EST O Que é Estratégia? – Cap. 1 e 2.........................................................................6
EST O Processo da Estratégia – Cap. 3, 4 e 5............................................................8
EST Safári da Estratégia – Cap. 2..............................................................................11
EST O Que é Estratégia? – Cap. 3.............................................................................13
EST Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado................................15
EST Strategy viewed from a management fashion perspective.................................17
EST Taking Strategy Seriously...................................................................................18
GEP Gerência de Projetos — uma reflexão histórica.................................................19
GEP VIII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos – SP....................21
ADM Toward professionalism in business management............................................22
EST Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter...............23
EST Safári da Estratégia – Capítulos 3 em diante.....................................................24

ROTEIRO PARA O FICHAMENTO/RESENHA CRÍTICA


• Identificar o contexto: Do que se está falando? Organizações? Teoria?
• Qual o argumento?
• O que apresenta o texto? (contribuições, conteúdo, etc. - forma sintetizada)
• Como a abordagem se diferencia das outras? (baseado no que você já sabe)
• O que você acha? Qual a nova visão formada após ler o texto?
• Aspectos teóricos: para compreender a publicação, sem consultar o original;
• Aspectos metodológicos: para compreender a publicação, sem consultar o
original;
• Aspectos específicos: para compreender a publicação, sem consultar o
original;
• Citações diretas e indiretas: Bibliografias
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 2

• Referências relevantes: destacar as relevantes para o problema de


pesquisa.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 3

Instruções para fichamento de artigos (Leite-da-


Silva, 2008)
1. Fichar os primeiros artigos :
No início, ler publicações que tratam de diferentes aspectos.
A ficha (arquivo) da publicação deve conter:
a. referência do texto lido;
b. idéia central da publicação e aspectos (teóricos e metodológicos) necessários para compreendê-la
sem consultar o original;
c. aspectos específicos relacionados com o seu trabalho (citações diretas e indiretas)?!?
d. destacar referências citadas no material lido e que são relevantes de acordo com o problema de
pesquisa.
2. Acessar novamente professores e bases de dados
a. buscar e fichar as referências destacadas
b. destacar referências citadas no material lido e que são relevantes de acordo com o problema de
pesquisa
c. repetir “a” e “b” até obter a base para a etapa “6”
3. A partir das publicações fichadas:
a. ajustar o problema e a estrutura prévia;
b. definir metodologia;
c. definir cronograma;
d. definir referências.
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EST Safári da Estratégia – Capítulo. 1


MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2000. Capítulo 1

Este capítulo do livro faz um enunciado teórico do tema “Estratégia” e um resumo


das suas 5 definições, suas 10 diferentes escolas atuais de pensamento, além de
outras características. Cada escola é tratada individualmente nos capítulos
seguintes do livro, como um processo de revisão de campo, que incluiu
contribuições de diversas áreas da ciência. Nesta revisão, foram analisados algo em
torno de 2.000 itens, que incluíram, mas não se limitaram a: publicações
acadêmicas, revistas especializadas, livros, evidências práticas, etc.
As 10 escolas de pensamento:
Escola Um processo... Natureza Definições Mensagem
preferidas (5Ps) pretendida
Design ...de concepção Prescritiva Ajustar
Planejamento ...formal Prescritiva Plano Formalizar
Posicionamento ...analítico Prescritiva Posição Analisar
Empreendedora ...visionário Descritiva Perspectiva Imaginar
Cognitiva ...mental Descritiva Enfrentar
Aprendizado ...emergente Descritiva Padrão Aprender
Poder ...de negociação Descritiva Pretexto Promover
Cultural ...coletivo Descritiva Unir
Ambiental ...reativo Descritiva Reagir
Configuração ...de transformação Prescritiva/Descritiva Integrar

O argumento explorado é o de que cada escola de pensamento possui sua


contribuição exclusiva para o aprendizado do processo de formulação de
estratégias. Todas elas são importantes para a compreensão do “todo” do conceito
de Estratégia (o “elefante completo”), apesar de não ser possível delimitá-lo em sua
totalidade, na prática.

É interessante a colocação do autor quando ele diz que cada uma das 10
perspectivas de formulação de estratégias é, ao mesmo tempo, estreita e
exagerada, mas, também, interessante e criteriosa. Isto quer dizer que não dá para
afirmar que “Estratégia” seja o que diz uma escola individualmente (estreita e
exagerada), como também não dá para compreender o conceito de estratégia sem
que esta mesma escola seja levada em consideração (interessante e criteriosa).

Não existe uma definição simples do conceito de estratégia, mas existem algumas
concordâncias já admitidas entre autores e literaturas, conforme descrito abaixo:

• Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente


• Essência complexa
• Afeta o bem estar geral da organização
• Envolve questões de conteúdo e de processo
• As pretendidas, deliberadas e emergentes diferem entre si
• Existem em níveis diferentes: Corporativo e Negócios
• Envolve vários processos de pensamento (conceito pelos líderes da ORG)
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 5

Definições dos 5 P’s da Estratégia:


Estratégia Cuja característica pode ser resumida em...
é um(a)...
Plano Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho daqui até ali (pretendida)
Padrão Uma consistência de comportamento ao longo do tempo (realizada)
Posição Posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades (Porter, 1996)
Perspectiva Maneira fundamental de a organização fazer as coisas, olhar para dentro.
Pretexto Uma “manobra” para enganar o oponente.

Os estrategistas eficazes misturam as estratégias deliberadas e emergentes (quadro


abaixo) de forma que reflitam as condições existentes (capacidade de prever vs.
necessidade de reagir a imprevistos). Não se ignora casualmente uma perspectiva.
Mudar de posição dentro de uma mesma perspectiva pode ser fácil, mas mudar a
perspectiva mantendo uma posição é muito difícil.
Tipos de Estratégias:
Pretendidas O mundo real exige pensar à frente, mas nem sempre são realizadas
Deliberadas São as estratégias (intenções) plenamente realizadas
Realizadas Podem ter sido pretendidas e deliberadas, ou surgidas das emergentes
Não-realizadas Foram pretendidas, mas não realizadas. Podem ter sido emergentes também
Emergentes Não eram pretendidas e podem se tornar realizadas
Guarda-chuva Linhas gerais deliberadas, detalhes deixados para emergir no percurso

“Trade-offs” do uso de processos Estratégicos:


Prós Contras
Fixa a direção, mapeia o curso da ORG Inflexibilidade para mudar o rumo, se for preciso
Focaliza o esforço na coordenação de atividades Surgimento de “pensamento grupal” inflexível
Define e dá significado à organização Definições podem ser estereotipadas, simplistas
Provê consistência e reduz ambigüidades Pode ter efeito de informação falsa ou distorcida

A abordagem feita pelos autores se diferencia das outras pelo fato deles não
focarem o conteúdo do livro somente nas três primeiras escolas prescritivas (design,
planejamento e posicionamento), que tanto têm dominado a literatura e a prática. Os
autores, então, dedicam mais espaço às escolas descritivas as quais sinalizam
outras formas de olhar para a administração estratégica.

Apesar do conceito de estratégia estar baseado em estabilidade, grande parte do


seu estudo focaliza as mudanças, cujo gerenciamento é difícil e complexo. Mudar
ferramentas é dispendioso, principalmente quando elas são mentes humanas.
Ninguém jamais tocou ou viu uma estratégia, pois ela é somente uma abstração da
realidade na mente das pessoas. A estratégia, como estado mental, pode cegar a
organização, levando-a à obsolescência. Portanto, as estratégias podem ser vitais
para a organização por existirem ou por não estarem presentes.

Após ler o texto, consegui montar uma estrutura cognitiva organizada através das
escolas, definições, tipos e questões conceituais do tema Estratégia. Algo que era
aberto e genérico em minha mente se tornou estruturado e palpável para ser
estudado. Um fato interessante é que o texto me ajudou a delinear, ou escolher um
foco, do tema da minha dissertação, que será relacionar Estratégia e Gerenciamento
de Projetos. Já consigo perceber que trabalharei nas Escolas de Planejamento e
Configuração, descrevendo Estratégia como um Plano de consecução de uma
estratégia Pretendida, para ser expressamente deliberada, mas com técnicas de
gerenciamento de riscos para tratamento de estratégias emergentes.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 6

EST O Que é Estratégia? – Cap. 1 e 2


WHITTINGTON, Richard. O Que é Estratégia. São Paulo; Thomson Learning, 2002.

O autor indica, através de perguntas desafiadoras e comparações do conceito de


estratégia de diferentes autores, o quanto é difícil responder à pergunta: O que é
estratégia? Não existe uma resposta fechada para o tema, contudo, o autor trata-o
sob o enfoque de quatro abordagens genéricas, com características semelhantes e
opostas quanto às abordagens e quanto aos resultados esperados. O texto é teórico
e trata de organizações, mercados e comportamento das pessoas quanto ao
entendimento do tema estratégia.
As 4 perspectivas e algumas características de Estratégia, por Richard Whittington (1958):
Abordagem Características
Analise, planeje e comande para o longo prazo
A mais antiga e mais influente, conta com métodos de planejamento racional
Clássica Processo de cálculos e análises deliberadas para maximizar vantagens
O planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças do mercado
A implementação é uma fase distinta e vem depois da formulação consciente
Mantenha seus custos baixos e suas opções abertas
Apóia-se na metáfora fatalista da evolução biológica
O ambiente é muito dinâmico, hostil e competitivo, não dá para planejar
Evolucionária Empresas são como as espécies da evolução biológica, o mercado dita as regras
Sejam quais forem os métodos, só os melhores jogadores sobrevivem
São os mercados e não os gerentes que escolhem as melhores estratégias
Experimentar o maior número possível de pequenas iniciativas
Fique perto do chão e siga o fluxo, o planejamento de longo prazo é inútil e fútil
A estratégia emerge com muita confusão e a passos pequenos
A estratégia emerge do aprendizado e comprometimento, não do planejamento
Estratégia do “Artesão”: Formação e Implementação são inseparáveis (Mintzberg)
O Planejamento será esquecido quando as circunstâncias mudarem
Princípios: Limites cognitivos à ação racional e micropolítica das organizações
Ênfase à natureza falível da vida humana, das organizações e dos mercados
Processualista
Pessoas são muito diferentes, limitadas na compreensão, descuidadas nas ações
Comportamento estratégico preso às rotinas e procedimentos padrão de operação
Os mercados são tolerantes quanto a desempenhos abaixo da média
Lucros suficientes apenas para deixar todos felizes, em vez de maximizados
“Ciência da confusão” de Lindblom e “Incrementalismo lógico” de Quinn
Construção e consolidação em longo prazo das competências distintivas internas
A eficácia está no reconhecimento e adaptação às imperfeições do mundo real
Jogue pelas regras locais, não há um melhor caminho para as estratégias
Relativista, fins e meios ligados às culturas e poderes dos sistemas sociais
Menos pessimistas que os processualistas, mais otimistas que os evolucionários
Objetivos e práticas da estratégia dependem do sistema social de inserção
Sistemas sociais e econômicos de inserção diferem as organizações
Sistêmica As variáveis incluem: classe e profissões, nações e estados, famílias e gênero
Economias multinacionais ainda são muito influenciadas pelo sistema local
Questões de Governança Corporativa começam a ser levadas em consideração
Metas e processos estratégicos refletem os sistemas sociais de inserção
A vantagem dos gerentes está em sua sensibilidade sociológica
A perspectiva sistêmica desafia a universalidade de qualquer modelo estratégico
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 7

Eixo Eixo
Abordagem Horizontal: Vertical: Foco no
Ambiente
Autores
Estratégica Processos Resultados
Ansoff (1965, 1991a); Porter (1985, 1996);
Clássica Maximizar Interno
Deliberados Chandler (1962); Sloan (1963); Grant
(1960) Lucros (Planejamento) (1991a)
Cyert e March (1963); Mintzberg (1994);
Processual Outros Interno
Emergentes Nelson e Winter (1982); Weich (1990); March
(1970) diversos (Competências) (1976); Lindblom (1959); Quinn (1980)
Hannan e Freeman (1988); Williamson
Evolucionária Maximizar Externo
Emergentes (1991); Henderson (1989); Einhorn e Hogarth
(1980) Lucros (Eficiência) (1988); Alchian (1950); Pelikan (1989)
Sistêmica Outros Externo Granovetter (1985); Whitley (1999);
Deliberados Whittington (1992)
(1990) diversos (Sociológico)

O argumento apresentado é o de que cada abordagem apresentada possui suas


particularidades e diferenças em relação às outras. Também, o texto convida o leitor
a analisar cada abordagem e escolher aquela que mais se ajusta à sua experiência
individual para, então, o leitor ter condições de escolher e criar sua própria filosofia
estratégica.

O texto confronta os problemas inerentes de cada abordagem e demonstra os


diversos meios para resolvê-los, porém, em nenhuma das questões o debate é
resolvido e forma inequívoca e imparcial. Daí a complexidade da resposta às
questões fundamentais: Para que serve a estratégia; e como ela é resolvida?

Em relação à abordagem feita por Mintzberg em o Safári da Estratégia, o autor


Whittington demonstrou, a meu ver, ter uma visão mais crítica e objetiva para
explicar o conceito de estratégia. Enquanto os primeiros autores apresentam 10
escolas e pensamento e 5 definições, o último apresenta somente 4 abordagens e
descreve vários exemplos de aplicação ou ocorrência destas abordagens em
diferentes organizações e culturas mundiais. As quatro abordagens genéricas
apresentadas diferem amplamente em seu conselho de gerenciamento

Gostei bastante do texto, o conteúdo apresentado foi complementar aos conceitos


das 10 escolas de posicionamento de Mintzberg. Em verdade, a forma de
hierarquizar ou subdividir um conceito inteiro (um “elefante”) em partes separadas,
seguindo a maneira cartesiano-newtoniana do pensamento racional humano, ajudou
a sintetizar ainda mais meu conhecimento sobre estratégia. O texto do Safári da
Estratégia contribuiu para que eu pudesse posicionar o tema da minha dissertação
em uma das escolas de pensamento estratégico, enquanto que o texto do
Whittington me ajudou a identificar que “personalidade de interpretação estratégica”
eu tenho do mundo para desenvolver uma visão crítica do assunto. Para mim, ficou
claro que minha linha pessoal de pensamento, neste momento em que construo o
conhecimento sobre estratégia, é predominantemente Processual, mas com alguma
tendência em desenvolver planos e analisar o mundo sob a ótica Clássica. A linha
Evolucionista, a meu ver, é totalmente abrangida pelas atuais disciplinas que tratam
da Gestão de Riscos, vindas da análise Clássica. E a linha Sistêmica, para mim, é
somente um conceito utópico, uma visão sem aplicação prática e real, mas que,
mesmo assim, denota ser mesmo onde se concentrará os futuros estudos e
pesquisas sobre estratégia no mundo, nas organizações e nas culturas de hoje.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 8

EST O Processo da Estratégia – Cap. 3, 4 e 5


MINTZBERG, Henry; LAMPEL, Joseph; QUINN, James Brian; GOSHAL, Sumantra.
O Processo da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2006.

Os capítulos 3, 4 e 5 do livro acima tratam da Formulação, Análise e Formação da


Estratégia, respectivamente. Os textos trazem um enfoque dedicado aos conceitos
de Estratégia Empresarial e exploram fundamentos da Teoria Geral das
Organizações, relacionando-os com os aspectos de estratégia desempenhados por
estas organizações, incluindo, mas não se limitando: ao ambiente interno e externo;
aos recursos e capacidades distintivas; à essência competitiva e a terceirização; e
aos riscos e abordagens da nova administração.

O capítulo 3 faz a seguinte pergunta: Como a estratégia deve ser desenvolvida ou


conscientemente formulada? Duas ondas surgem para responder isto: A 1ª onda, na
década de 60, foi definida pelos trabalhos de Bill Newman, Igor Ansoff e Kenneth
Andrews. A 2ª onda, complementar à primeira, surge com os trabalhos de Porter
(1980), Andrews (1980), Rumelt (1980) e Mintzberg (1980).

Andrews (1980) indica que a Estratégia define o encaixe entre o ambiente externo
(oportunidades e ameaças) e o interno (forças e fraquezas). Ela deve ser explícita,
vem antes da estrutura e emana da liderança formal da organização. O autor ainda
estabelece a separação das etapas de formulação (pensar) e de implementação
(agir) de estratégia. Na formulação, a escolha de alternativas pode ser baseada no
grau de risco que encerram. Na implementação, a coordenação de atividades é feita
pelo uso de sistemas de informação e de relacionamentos, sendo estes garantidos
pela estrutura organizacional, pelos sistemas de remuneração e desempenho, e
pelas táticas de controle e desenvolvimento gerencial.

O ambiente é o padrão de todas as condições e influências externas que afetam a


empresa e suas decisões estratégicas. Assim, a formulação da estratégia é
realizada com o futuro em mente, devendo abordar os aspectos abaixo:

Aspectos do Ambiente Externo considerados na formulação de Estratégias Empresariais


TECNOLOGIA Preferir os avanços que oferecem oportunidades (contratos) de longo prazo
ECOLOGIA A empresa afeta o ar, a água, o ambiente e a qualidade vida de modo geral
ECONOMIA Monitorar as conseqüências das tendências econômicas mundiais em detalhes
INDÚSTRIA Conhecer melhor os riscos e oportunidades relativos aos concorrentes
SOCIEDADE Igualdade para os grupos minoritários, trabalho e lazer, diminuição do crime
POLÍTICA Forças extensas, complexas e volúveis entre países, governos, ideologias, etc.

Segundo Kenneth Andrews (1980), estratégia empresarial é, na essência, um


padrão de decisões que revela os objetivos ou metas, produz políticas ou planos,
define a escala de negócios e a natureza econômica e não-econômica, da
organização. O padrão permite a especificação de objetivos a serem alcançados,
com investimentos e alocação de recursos programados. É um processo inseparável
da estrutura, comportamento e cultura da organização que a realiza.

Rumelt (1980), por sua vez, indica que a estratégia não pode ser formulada nem
ajustada para circunstâncias em mutação, sem que haja um processo de avaliação
estratégica ocorrendo em paralelo, pois este encerra um passo essencial no
processo de orientação da empresa. Para o autor, “estratégia é um conjunto de
objetivos, de políticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do
empreendimento e sua abordagem, visando sobrevivência e sucesso.”
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 9

Critérios gerais para avaliar a legitimidade da Estratégia (Rumelt, 1980) – Escola de Design
CONSISTÊNCIA Metas mutuamente consistentes entre diferentes políticas e departamentos
CONSONÂNCIA Reação adaptável às mudanças críticas do ambiente externo (estrat. genéricas)
VANTAGEM Vantagem competitiva durável e inimitável (posicionamento) na área de atuação
VIABILIDADE Uso dos recursos disponíveis sem sobrecarga e problemas que sejam solúveis

Quinn e Hilmer (1994) exploram a questão da combinação entre “terceirização


estratégica” e “essência competitiva”. Os autores descrevem alguns pontos críticos,
até chamados de “espinhosos”, sobre as atividades que a empresa deve fazer
internamente, aproveitando o que há de melhor em seus recursos; e as atividades
que a empresa deve terceirizar, usufruindo competências de fornecedores externos,
que a própria empresa não possua ou não seja capaz de criar e sustentar
internamente, de forma competitiva e em longo prazo.

No capítulo 4 são descritos os conceitos das estratégias de Porter (1980), Ansoff


(1965), Mintzberg (1980) e Gilbert e Strebel (1997). Mintzberg (1988) faz uma
análise completa de sintetização dos diversos conceitos de estratégia publicados
pelos autores acima, até então, e mostra a sua peça chamada “Um Guia para o
Posicionamento Estratégico”. Este modelo proporcionou uma junção das partes de
um todo do assunto e definiu um glossário. O modelo de Mintzberg é visual (uma
figura vale mais que 1.000 palavras) e usa de forma metafórica o processo de
lançamento de foguetes, associando cada uma das etapas e componentes do
lançamento ao processo de análise estratégica, organizações e mercados.

Algumas terminologias criadas por importantes autores de Estratégia


Extensões de estratégia de negócios; Matriz de quatro estratégias: Penetração de
ANSOFF (1965)
mercado; Desenvolvimento de produto; Desenvolvimento de mercado; Diversificação.
Identificação de estratégias de negócio; Estratégias genéricas: liderança de custos,
PORTER (1980) diferenciação, foco; Cadeia de valor; Grupos estratégicos; Ambientes industriais genéricos:
fragmentados ou amadurecidos;
Famílias de estratégias (5 grupos): Localizando a essência do negócio;
MINTZBERG
(1980)
Distinguindo a essência do negócio; Desenvolvendo a essência do negócio;
Reconfigurando a essência do negócio.
Estratégia Passo a Passo: Começa com uma estratégia de baixo custo para
GILBERT e
STREBEL (1997)
conseguir mercados e, depois, captura segmentos do mercado com manobras de
diferenciação.

Metáfora do lançamento de foguetes de Mintzberg (1996)


Produção competências essenciais, recursos valiosos,
BASE DE
LANÇAMENTO (TGO)
integração vertical, curva de aprendizado,
Design alianças estratégicas
TORRES DE Suporte e Administração relações públicas, relações industriais,
LANÇAMENTO (TGO) Fornecimento de Procura financiamento, etc.
FOGUETES DE Vendas e Marketing Logística, estratégias de diferenciação, canais de
PROPULSÃO (TGO) Distribuição Física distribuição, concorrência, etc.
PROJÉTIL Diferenciação de preço, baixo custo, suporte,
(Adm. Estratégica)
Produtos e Serviços
qualidade, design e penetração de mercados
Tamanho, divisibilidade, local, estágio de
ALVOS (Marketing) Mercados evolução e mudança: dos mercados e da
concorrência

O capítulo 5 – Formação da Estratégia – concentra-se no caráter descritivo das


estratégias, ou seja, como as estratégias realmente parecem ser elaboradas.
Destaque especial é dado ao trabalho de Quinn e John Voyer (1980) titulado
“Strategies for Change: Logical Incrementalism”, que foi baseado em entrevistas
intensas em algumas das mais conhecidas organizações da América e da Europa.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 10

Os autores retratam a formação de estratégia como um processo interativo de


aprendizado, onde o estrategista desenvolve a estratégia de forma gradativa em sua
mente e testa sua aceitação dentro da organização. Para eles, o planejamento não
capta a essência da formação da estratégia, mas exerce papel importante no
desenvolvimento de novos dados e nas estratégias confirmatórias derivadas de
outros meios (estratégias emergentes).

Aspectos da Formação de Estratégias (forma descritiva) por alguns autores


Quinn e Voyer As estratégias emergem de um “processo incremental” e interativo de
aprendizado, de forma gradativa.
Andrews Enfatiza o papel do estrategista central ou pequenos grupos administrando
“subsistemas de estratégia”.
Wrapp Gerentes não tomam decisões de estratégia
Mintzberg “Estratégia Artesanal”, moldada assim como um artesão molda sua argila
Pascale A Incrementação e a formulação de estratégia são como um processo de
artesanato e aprendizagem.

Quinn e Voyer (1994), em seu texto do Incrementalismo Lógico, descobrem que a


abordagem da Escola de Planejamento pode contribuir, mas de forma limitada, no
fluxo contínuo de eventos que criam a estratégia organizacional. Já a Escola do
Poder é tão carente de estudos e literatura, que suas considerações foram
removidas da elaboração da estratégia, pois esta escola ignora a contribuição das
abordagens analíticas e oferece poucas recomendações práticas para o estrategista.
Por fim, estes autores, ao analisarem as descobertas no estudo dos processos reais
de mudança estratégica, concluem que nenhum processo analítico formal (escola do
planejamento) é capaz de lidar com todas as variáveis estratégicas
simultaneamente. A lógica dita que se proceda de forma flexível e experimental, de
idéias gerais a comprometimentos específicos. O incrementalismo lógico significa
boa administração, consciente e ativa, onde a formulação e a implementação da
estratégia não podem ser separados, pois interagem de forma simultânea no fluxo
dos eventos organizacionais.

Após ler o texto dos três capítulos, me chamou a atenção a limitada importância, ou
mesmo eficácia, que os métodos analíticos da escola de planejamento possuem
sobre o ato de se fazer estratégia nas organizações. Mas, esta limitação, na
verdade, percebo estar sendo afirmada por autores evolucionários e processualistas
(Whittington, 2002), que, por motivos óbvios, preferem não dar ênfase aos aspectos
da abordagem clássica em suas produções científicas. A grande maioria dos autores
citados nos textos destes três capítulos, seguindo a lógica (viés) processualista dos
autores que escreveram o livro (Mintzberg e Quinn) demonstram, contudo, através
do “incrementalismo lógico” da formulação real de estratégias, que uma abordagem
é complementar à outra, e que nenhuma das duas abordagens funciona de forma
totalmente independente. Ao reconhecer o meu viés pessoal clássico, com algumas
nuances processualistas, penso ser possível usar a abordagem clássica como o
corpo teórico e a processualista como o aspecto delimitador da minha dissertação.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 11

EST Safári da Estratégia – Cap. 2


MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2000.

O capítulo 2 deste livro, de título “A Escola do Design: A Formação de Estratégia


como um processo de Concepção” trata especificamente de uma das dez escolas de
planejamento estratégico. A escola de design surge com a publicação das influentes
obras de Selznick (1957) e Chandler (1962), além da obra “Business Policy: Text
and Cases”, da Harvard Business School, em 1965.

O argumento principal é o de que a escola do design representa a visão mais


influente do processo de formação em estratégia, cujos conceitos continuam sendo
a base dos cursos superiores e de mestrado em estratégia.

A maior contribuição da escola de design se prova pelo amplo uso da matriz SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats), por consultores e professores
de estratégia. Este modelo de estratégia busca “estabelecer uma adequação” (este
é o lema!) entre as capacidades internas e externas da organização.

Contribuições de autores da Escola de Design


Christensen et. Al “A estratégia econômica será vista como a união entre qualificações e
(1982) oportunidades que posicionam uma empresa em seu ambiente.”
Selznick (1957) competência distintiva; embutir política na estrutura social da organização;
compromissos com a maneira de agir e reagir estão internalizados na
organização e são intrínsecos ao seu caráter.
Chandler (1962) a estrutura deve seguir a estratégia e é por ela determinada
Andrews (1982) avaliação interna e externa; ato criativo; 12 passos prescritivos de
implementação de estratégias; manter as estratégias claras, simples e
específicas
Rumelt (1997) Testes de consistência, consonância, vantagem e viabilidade das estratégias.

Premissas da escola de design:

• A formação de estratégia é um processo deliberado de pensamento consciente


• A responsabilidade pela percepção consciente é do executivo principal
• O modelo de formulação deve ser simples e informal
• As estratégias devem ser únicas e resultam de um design individual
• O processo está completo quando as estratégias formularem perspectivas
• As estratégias devem ser explícitas e mantidas simples
• Formulação e implementação são separadas: pensar antes, agir depois
• A estrutura vem depois da estratégia

Limitações da escola de design:

• Negação do aspecto incremental e das estratégias emergentes


• Descarta outros estrategistas importantes e a estrutura atual
• A maioria de seus autores não dedicam muita atenção a valores e ética
• Separação do trabalho entre pensadores e executores
• A inflexibilidade das estratégias explícitas bloqueia a visão periférica

A abordagem da escola de design se diferencia das outras nove escolas em função


de ter sido uma das primeiras a explicar os conceitos de planejamento estratégico,
usando como argumento a adequação das oportunidades externas às capacidades
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 12

internas da organização. Esta escola, apesar de suas diversas limitações, foi


importante na expressão das “idéias informativas”, pois desenvolveu um importante
vocabulário para se discutir grandes estratégias e embasar as prescrições feitas por
autores e consultores de administração estratégica.

Um ponto interessante da crítica que é feita à escola de design, e sobre a qual


concordo plenamente, já que a racionalidade limitada do ser humano existe e está
provada por outras teorias das áreas de administração e psicologia, discorre sobre a
afirmação de James Quinn: “é praticamente impossível, para um executivo,
orquestrar todas as decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os
relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e
informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se juntem no
momento preciso”.

A meu ver, a escola de design esbarra em algumas limitações ao tentar simplificar


demasiadamente o modelo de formulação e implementação de estratégias. No
entanto, creio que é somente através da simplificação das coisas que elas se tornam
factíveis de serem compreensíveis pela mente humana, que é, por natureza, limitada
em sua racionalidade. Não estou, com isto, dizendo que a escola de design é a
única forma de nós entendermos e podermos executar tacitamente o processo da
estratégia. Concordo com as críticas feitas pelo autores (que são processualistas e
evolucionistas por natureza!), mas acho que elas foram exageradas, pois eles
atacam os limites extremos dos “tradeoffs” que a própria escola de design teve que
assumir para ter condições de apresentar a ciência da estratégia ao mundo, através
da simplificação, dos estudos de casos, da análise por decomposição, etc., cujo
berço se deu em uma das mais conceituadas escolas de administração dos EUA, a
Harvard Business School.

Acredito que a escola de design foi um trampolim para todas as demais escolas do
pensamento estratégico se desenvolverem. Não fosse aquela, não teria sido fácil o
caminho de desenvolvimento destas. Os aspectos positivos da escola de design
continuam a ser usados pelas escolas subseqüentes e seus aspectos negativos
serviram de referência para as evoluções que as novas escolas disseminaram.

Concluindo, também achei que os autores do livro exploraram pouco as


contribuições da escola de design, no item final do capítulo 2 do livro. Tive a
percepção de que eles deram uma ênfase elevada às críticas e exploraram pouco as
contribuições da escola em epígrafe. Talvez, seria interessante lermos críticas e
contribuições da escola de design, escritas por autores clássicos, contrapondo estas
com as críticas e contribuições que foram feitas pelos autores processualistas deste
livro.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 13

EST O Que é Estratégia? – Cap. 3


WHITTINGTON, Richard. O Que é Estratégia. São Paulo; Thomson Learning, 2002.

O texto trata do contexto de Liderança estratégica nas organizações, dedicando


explicações sobre a postura dos estrategistas enquanto administradores
profissionais que ocupam cargos de alta importância nas organizações e tomam
decisões baseadas em seus julgamentos próprios. O texto confronta duas
abordagens antagônicas do pensamento estratégico: a clássica, que foi a primeira a
surgir nos estudos da estratégia; e a sistêmica, o pensamento que mais se
desenvolve nas pesquisas atuais. O enfoque sobre como os líderes alcançam
posições da alta gerência estratégica está relacionado a características específicas
destas duas abordagens:

ABORDAGEN CLÁSSICA VERSUS SISTÊMICA SOBRE A DEFINIÇÃO DE “LIDERANÇA”


PERSPECTIVA CLÁSSICA PERSPECTIVA SISTÊMICA
- Modelo heróico de liderança: visões inspiradas - Acusações de interesse gerencial próprio e
transcendem os cálculos secos da rotina privilégio social na abordagem clássica
profissional (viés Americano) - Chegar à direção não depende de mérito nem de
- Gerenciar é dar as ordens e ditar os heroísmo, mas cuidadosa conformidade social
procedimentos necessários para lidar com a - O conceito de “liderança” é inerentemente ligado
mudança à cultura. O fascínio por líderes empresariais não
- Ênfase na direção clara, no individualismo e no é o mesmo em todo lugar do mundo.
desempenho - Rompe com as suposições individualistas da
- Há defasagem entre a decisão estratégica e a tradição clássica de liderança para enfatizar o
ação (Cohen et al., 1976) caráter social das elites gerenciais
- A estratégia real emerge de uma combinação - O gerenciamento moderno não está
de casualidade e rotinas que mudam lentamente profissionalizando e aperfeiçoando a elaboração
no seio da organização de estratégias capitalistas; está pervertendo-a no
- Conceito “masculino”, com retórica da liderança próprio interesse.
altamente vinculada ao sexo. - Liderar nos negócios não é uma questão de
- O viés individualista da liderança subjuga os “heroísmo”, mas de progresso coletivo de grupos
esforços coletivos da abordagem sistêmica sociais com interesses próprios.

Segundo o estudo de Alfred Chandler (1990); sobre a evolução das grandes


empresas dos Estados Unidos, Alemanha e Reino Unido; ocorreu, no período entre
1880 a 1940, uma transição da liderança gerencial em que esta migrou do modelo
empresarial familiar, considerado ineficiente e idiossincrático, para o modelo do
controle feito por gerentes profissionais, capazes de coordenar projetos de grande
porte. O estudo do gerenciamento profissional de Chandler representa a base da
abordagem clássica do pensamento estratégico.

Sobre a influência do gênero entre líderes organizacionais, a elite empresarial


americana ainda é quase totalmente composta por homens brancos e de famílias
protestantes nascidas nos Estados Unidos. Roesner (1990) indica que as mulheres
em posições de gerenciamento sênior evitam estilos de liderança masculinos,
abrasivos e autoritários. Elas lideram de forma mais participativa, informal, sutil e
através de redes de delegação de poder.

Em relação às elites empresariais, Miles e Snow (1978) demonstram que os


processos políticos internos podem levar à dominação da alta gerência da empresa
por grupos funcionais específicos (contabilidade, operações, marketing, pesquisa e
desenvolvimento, etc.), pois os gerentes empregam suas qualificações funcionais ao
lidarem com problemas, causando um viés profundo na estratégia corporativa. E
mudar este viés não é fácil, porque, assim que uma profissão ganha vantagem, o
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 14

processo tende a ser auto-reforçador. Na Inglaterra, por exemplo, os contadores e


financistas têm grande prestígio social.

Visões clássicas de alguns autores e administradores, sobre Liderança


Nonaka (1988) Gerenciamento do “meio para cima e do maio para baixo”
Kotter (1990) “A maioria das corporações norte-americanas de hoje é gerenciada demais e
muito pouco liderada.”
Steve Jobs da “Dar uma contribuição ao mundo, fabricando as ferramentas para a mente que
Apple, 1980 ajudam a humanidade a avançar”
Dunlap, 1994 “Quando você entra, as pessoas estão ávidas de liderança. Você tem uma janela
de um ano, e eu acredito sinceramente que, no final de um ano, essa janela se
fecha como uma porta de aço.”
Kets de Vries “O poder dos líderes vem de sua capacidade de satisfazer as necessidades
(1988) psicológicas do homem (teoria freudiana da transferência). A relutância humana
em enfrentar responsabilidades individuais promove a busca por líderes e a
autoridade deles”
Bass (1990) “O uso original de “carisma” implica qualidades dadas por Deus, algo que vai
além do escopo da teoria comum do gerenciamento. No entanto, todos podem
desenvolver qualidades de liderança, se submetidos a treinamento adequado.”
Barndard (1938) “Liderança é a essência social indispensável, sem a qual a colaboração é
impossível.”

Diferentemente da abordagem clássica, os pensadores “sistêmicos” indicam que ser


um bom estrategista não é o bastante. Liderança, para eles, é mais que inserção de
estratégias no ambiente de mercado; ela trata da inserção no ambiente social.
Apesar de a liderança ser uma competência que possa ser desenvolvida, as
melhores escolas de gerenciamento estão disponíveis apenas a pequenos grupos
de elite da sociedade.

O texto, concluindo, confronta as abordagens: “clássica” e “sistêmica”; do


pensamento estratégico (Whittington, 2002) e explica como o processo de
determinação dos líderes das altas gerências estratégicas está relacionado às
características inerentes a cada uma destas duas abordagens. A contribuição dada
pelo texto vem no sentido de derrubar aquele pensamento clássico de que, para ser
um bom líder, basta ter um bom MBA e ser um “visionário heróico”. Na verdade, isto
não é suficiente, pois, segundo os “sistêmicos” um líder pode se tornar como tal
apenas por estar em posição privilegiada na sua empresa familiar, ou em elites da
sociedade, ou em grupos de profissões dominantes, ou seja, o acesso à liderança é
estruturado por características sociais coletivas.

A minha visão de liderança estratégica se aproxima bem da abordagem sistêmica e


acredito que liderança, para quem já tem certo “dom de berço”, pode ser
desenvolvida e melhorada. Mas não acredito que ela possa ser construída a partir
do zero, em pessoas que não tenham nenhum potencial latente para desenvolvê-la.
Também, acho imprescindível que todo e qualquer gestor deva ter sólidas
formações gerenciais e técnicas para ocuparem cargos de alta gerência, conforme
aponta a abordagem “clássica”. Como um gestor da alta gerência pode tomar
decisões se não souber do que se trata o assunto? Ter apenas “Poder” não enseja
ter o “Saber”. O gestor pode até alcançar e se manter em posições privilegiadas,
conforme os “sistêmicos” indicam, mas, certamente, eles tornam os custos de
transação organizacionais muito mais elevados. Será que os sistêmicos medem
estes custos?
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 15

EST Planejamento Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado.


HUBNER, Rodrigo M.; BINDER, Marcelo; PRADO JUNIOR, Sérvio T. Planejamento
Estratégico: Muito Criticado e Muito Usado. Por Quais Razões? Anais do XXX
Enanpad, 2006. 15 p

O artigo analisa, através de um estudo qualitativo, de caráter exploratório e baseado


em um estudo de caso múltiplo, as razões da adoção e do uso do planejamento
estratégico pelas organizações, apesar das duras críticas feitas por alguns autores
da academia (Ex. Mintzberg) e pelas próprias empresas. O planejamento, apesar de
criticado, continua sendo aceito pelo mundo empresarial devido a outras funções
que desempenha, como: ferramenta de informação e articulação entre os executivos
e acionistas; coleta de idéias dos gestores sobre novos projetos; integração de
esforços e redução de custos e agilidade, e; argumento neo-institucional de
legitimização racional interna e externa da organização (Meyer e Rowman, 1977).

O argumento dos autores da pesquisa é explicitar a importância de se identificar os


fatores que exemplifiquem a continuidade do uso e a importância conferida ao
processo de planejamento estratégico, apesar das críticas sobre a sua efetividade,
pelas empresas, a partir da década de 80.

Para Mintzberg (1994), as deficiências da escola de Design de Ansoff (1965) são


explicadas por algumas “falácias”, como: é impossível confirmar a validade dos
pontos fortes e fracos da empresa, sem antes testá-los; não se pode ignorar a
relação entre o passado (estrutura e ambiente) e a estratégia; o ambiente é de
mudanças e, portanto, a estratégia pretendida perde o sentido de ser, e; a
formulação e a implementação da estratégia são inseparáveis. Miller e Cardinall
(1994) argumentam que o processo de planejamento estratégico é disfuncional e
irrelevante, devido à rigidez que impõe às organizações, o que prejudica o
pensamento criativo e o surgimento de inovações.

Ansoff (1991), em contrapartida, se defende dos ataques narrando que Mintzberg


(1994) sofre de inconsistência metodológica, que suas provas de sustentação
teórica são falhas e imprecisas, o autor desconhece o assunto no business sector e
insiste na aplicabilidade universal do seu “novo” modelo. Para Ansoff, as afirmações
de Mintzberg contradizem a realidade observável e são inaplicáveis. Segundo Ansoff
(1965), o planejamento estratégico desenvolve uma atitude analítica das variáveis
estratégicas da firma, fornecendo elementos para a racionalização de processos,
ganho de eficiência e tomada de decisão. Também, o processo formal determina a
estrutura de autoridade, as responsabilidades, os fluxos de trabalho e de
informação, necessários para tornar a empresa capaz de responder ao seu
ambiente de atuação.

A abordagem apresentada pelos autores do artigo não se diferencia das outras já li


até aqui, sobre assunto Estratégia, mas contribui na solidificação do conceito que
tenho do assunto ao confrontar as duas abordagens divergentes (clássica de Ansoff
e processualista de Mintzberg), demonstrando que o planejamento ainda continua
sendo usado nas empresas, apesar das duras críticas feitas à escola de design, pois
algumas características idiossincráticas suportadas por ambas as escolas são
relevantes para as organizações (informação, racionalização e formalização neo-
institucional).
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 16

Um fato que me chamou a atenção no texto foi o 2º parágrafo da página 4, onde


percebo uma contradição, talvez um erro de referência bibliográfica cometido pelos
autores, quando estes indicam que Mintzberg (1998), através do seu livro “Safári da
Estratégia”, decompõe o processo de formulação de implementação da estratégia
em etapas bem distintas, separadas, pré-definidas e de caráter prescritivo.
Mintzberg, um autor de abordagem conceitual claramente “processualista”, é
contundentemente contra a idéia “clássica” de separação entre pensamento e ação,
apesar do final do parágrafo fazer uma alusão de que o autor seja a favor desta
idéia.

De modo geral, o texto proporcionou boas referências bibliográficas a serem usadas


em minha dissertação de mestrado, que tratará do alinhamento entre e Estratégia e
Gerenciamento de Projetos sob a ótica do PMI. Destacadamente, os seguintes
trabalhos serão utilizados: Ansoff (1965, 1970 e 1991), Bertero et al. (2003),
Eisenhardt (1989), Meyer e Rowman (1977), Miller e Cardinal (1994), Mintzberg
(1978, 1985, 1987, 1990, 1994, 1998), Powell (1992), Quinn (1980), Reid (1989) e
Whittington (1996, 2002).

Como sugestões para pesquisas futuras, os autores sugerem a realização de uma


pesquisa de campo orientada para a adoção do planejamento estratégico dentro da
perspectiva de estratégia como prática e da perspectiva neo-institucional, com uma
amostra significativa de empresas que considerem as diferenças entre diferentes
setores da economia e diferentes graus de competição.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 17

EST Strategy viewed from a management fashion perspective


CLARK, Timothy. Strategy viewed from a management fashion perspective.
European Management Journal, v. 1 -1, nov. 2004, 15 p

Timothy Clarck (2004) trata do assunto “modismos de gerenciamento” de modo geral


e descreve os agentes externos que operam dentro do que ele denominou “arena
dos modismos gerenciais”. O autor analisa como esta “arena” influencia nas
escolhas estratégicas e seus resultados, pela ação dos atores gerentes de
organizações. Os agentes externos consistem dos gurus do gerenciamento,
consultores, escolas de negócio, acadêmicos e editoras de livros. Por fim, o autor
cita três áreas para futuras pesquisas sobre o contexto apresentado.

Clarck (2004) afirma que estratégia é uma atividade crucial e dispendiosa, intensiva
no consumo de trabalho de atores como: altas e médias gerências, auditores,
consultores, investidores, políticos, organizadores de eventos, acionistas, etc. Para o
autor, estratégia é uma atividade intensiva em trabalho e envolve diversos agentes
que vão além das fronteiras definidas pela alta gerência, apesar das recentes
pesquisas estarem mais focadas na análise do ambiente interno das empresas.

O argumento é o de que os modismos gerenciais que caem dentro da “arena da


moda gerencial” são fortes influenciadores do desenvolvimento dos estudos de
gerenciamento e, conseqüentemente, de estratégia, dentro das escolas, empresas,
consultorias e editoras especializadas no assunto.

Uma contribuição interessante do texto é o diagrama da “arena dos modismos


gerenciais”, que mostra três grupos principais de atores (Gerentes, Consultores e
Editoras) e como estes grupos estão, de certa forma, relacionados. Há uma
limitação sobre a forma de inter-relacionamento entre estes autores, questão esta
proposta como fonte de pesquisas futuras, pelos autores do artigo. Outra
contribuição, dada por Gill e Whittle (1993), é a descrição das cinco fases por quais
passam as novas idéias, desde o seu nascimento até a sua morte: (1) invenção; (2)
disseminação; (3) aceitação; (4) desilusão, e; (5) declínio.

As três áreas para futuras pesquisas propostas pelo autor são: (1) definir a natureza
das relações e influências entre os atores da “arena dos modismos gerenciais” e
como os membros desta arena são envolvidos no desenvolvimento e implementação
de estratégias; (2) verificar se a ação dos agentes externos no processo da
estratégia, juntamente com os recursos externos que com eles participam deste
processo, contribui para a vantagem competitiva da empresa, e; (3) analisar a
natureza dos resultados das contribuições dos agentes externos no processo da
estratégia, já que a imagem produzida por estes atores têm predomínio sobre a
substância real.

A contribuição do texto vem no sentido de dar esta visão da influência dos atores
externos do processo de estratégia, sobre os processos internos das organizações,
e que a influência destes atores deve ser considerada nas pesquisas acadêmicas.
O artigo contribui com o argumento da inclusão do pensamento indutivo no processo
da análise estratégica, diferenciando do caráter dedutivo das pesquisas atuais.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 18

EST Taking Strategy Seriously


WHITTINGTON, Richard; et al. Taking Strategy Seriously. Responsibility and
Reform for an Important Social Practice. Journal of management Inquiry, v.12, n.4
Dec. 2003.

O artigo trata do assunto estratégia e aborda a forma como as futuras pesquisas e


os processos de estratégia devem ser tratados como uma “Prática Social”, e não
meramente organizacional. Isto se faz importante para se evitar fraudes
organizacionais que causaram a falência da Enron, por exemplo, e que trouxe um
grande impacto negativo para a sociedade e para a ciência, que colocava a Enron
como um modelo perfeito de aplicação do planejamento estratégico.

Os autores argumentam que a “estratégia” precisa ser levada a sério e não pode ser
vista simplesmente como um assunto de propriedade particular das organizações.
Ela deve ser tratada como uma prática social de abrangentes efeitos dentro das
sociedades contemporâneas. Nesta prática, inclui-se o trabalho necessário de
formulação, implementação e comunicação das estratégias corporativas
(Whittington, 2003).

Uma parte essencial desta prática é a produção e o uso dos discursos de estratégia
por gerentes, consultores e escolas de negócio, que têm o poder de modificar seus
ambientes organizacionais. Neste contexto, Abolafia e Kilduff (1988) conceituam as
organizações com domínios de interações onde os comportamentos de manipulação
dos seus atores apresentam ciclos de ápices, colapso e correção. Como exemplo, a
Enron foi analisada como uma manipuladora que impediu que forças sociais
preventivas detectassem as fraudes contábeis cometidas por esta empresa.

Como sugestão, os autores sugerem três temas para futuras pesquisas: (1)
realização de pesquisas que demonstrem comparações entre diferentes campos de
pesquisa e países; (2) análise interna da estratégia, mudanças de poder e
mecanismos de mudança, com maior consciência crítica, transparência e pluralismo,
e; (3) definir como as escolas de negócio podem melhor orientar os atores
praticantes da estratégia.

A abordagem dos eixos cartesianos para identificação dos atores constituintes da


“arena estratégica” é interessante no sentido de posicionar estes atores como sendo
mais “produtores” ou “consumidores” dos conhecimentos em estratégia, e, ao
mesmo tempo, como sendo mais “dependentes” ou “independentes” financeiramente
de outros atores da mesma arena. Este enfoque econômico revela interesses que
muitas vezes estão ocultos nas tomadas de decisão dos agentes. Os atores
apresentados se resumem em: (1) Equipes gerenciadas; (2) Consultores; (3) Gurus;
(4) Instituições financeiras; (5) Escolas de negócios; (6) Media gerencial; (7)
Instituições públicas, e; (8) Editoras.

O objetivo do artigo não foi culpar, mas propor iniciativas de proteção do tema
estratégia, de forma que este não seja usado como um discurso de legitimização,
manipulação e promoção de atos anti-éticos. Em resumo, o texto demonstra como a
ciência da estratégia precisa criar mecanismos de auto-proteção para que o seu
mau uso não a destrua no futuro.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 19

GEP Gerência de Projetos — uma reflexão histórica


CODAS, Manuel M. Benitez. Gerência de Projetos — uma reflexão histórica. Revista
de Administraçao de Empresas (RAE) v. 27, n. 1, p 33-37, jan/mar 1987.

Em 1962, surge a primeira definição de projeto como sendo um sistema interligado


de atividades com objetivos, prazos e custos predeterminados; e junto com o uso
das técnicas de diagramas de precedências CPM e PERT, criadas em 1957 e 1958,
pela Dupont e pelo Escritório de Projetos especiais da Marinha dos EUA,
respectivamente, é desenvolvida a técnica da EAP – Estrutura Analítica de Projeto
(CODAS, 1987).

O conceito de gerenciamento de projetos surge no fim da década de 50 e foi


inicialmente aplicado à análise de sistemas de computação e implantação de
empreendimentos físicos aplicados à engenharia de projeto, suprimento e
construção. A literatura existente trata os projetos sob este enfoque e segue a linha
clássica do gerenciamento (CODAS, 1987).

O gerenciamento empírico, ou não planejado, sempre existiu sem terminologia


definida, diferindo-o das demais disciplinas. O gerenciamento era definido como a
condução dos recursos necessários à execução dos projetos sob limitações de
prazos, custos e qualidade (CODAS, 1987).

Com o choque do petróleo, inflação, globalização, aumento no porte e sofisticação


dos projetos, etc., surgem os softwares de gerenciamento desenhados para o
tratamento de inúmeras atividades, porém, estes apresentam problemas e limitações
devido à lentidão e à distância entre o mundo real dos projetos e os locais onde suas
informações eram processadas.

O gerenciamento de projetos, surgindo como uma nova disciplina, amplia sua


abrangência a partir da necessidade incorporação de outras áreas de conhecimento
em seus processos, como a administração de empresas, economia, finanças,
recursos humanos, organizações, etc. Os serviços de gerenciamento saem de
dentro de setores restritos e vão para o mundo externo das organizações. A partir
daí, surgem as empresas gerenciadoras especializadas, cujas atividades, mais
abrangentes do que preconizava o conceito clássico, adicionavam ao gerenciamento
a administração dos recursos físicos e humanos; controle do tempo, custo e
qualidade das atividades; gestão de equipes; solução de conflitos; gestão de riscos e
mudanças; e, principalmente, o gerenciamento das comunicações nas interfaces
entre os diverso atores interessados no projeto.

Em 1968 surge o PMI – Project Management Institute - no EUA, que passou a


realizar seminários anuais para a apresentação de trabalhos sobre gerenciamento,
além de criar um manual básico de referência de apresentação de técnicas de
gerenciamento.

No Brasil, sob a clara influência norte-americana, o desenvolvimento da gerência de


projetos trilhou o caminho do planejamento da execução de instalações industriais.
Os primeiros trabalhos sobre gerenciamento em português trataram, basicamente,
de gerenciamento da construção e tiveram bastante divulgação no setor da
construção civil. Durante os anos 70, praticamente todos os cursos e seminários
sobre gerenciamento eram ministrados por profissionais estrangeiros. Mas, a partir
de 1980, surgem vários cursos no Brasil. Em 1983, o Instituto Mauá de Tecnologia e
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 20

a Planasa desenvolvem o Curso de Extensão em Administração de Projetos (Ceap).


A Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio
Vargas, lança o curso de Gerenciamento da Implantação de Empreendimentos, com
duração de um semestre. A FEA/USP inclui a cadeira Gerência de Projetos no seu
curso de administração de empresas, com duração de um semestre, e a Politécnica
da USP lança, em 1986, o curso de Mestrado em Gerenciamento da Construção
Civil.

O gerenciamento de projetos, como um meio de promover as mudanças


organizacionais, inclui em seus objetivos a execução da implantação da operação e
a operação inicial, propriamente dita, dos empreendimentos realizados pelo projeto,
incluindo em seus aspectos formais, inclusive, o recrutamento, seleção e
treinamento de pessoal.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 21

GEP VIII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos – SP


VIII Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos. PMI – Capítulo São
Paulo. São Paulo, 24 mar. 2001. Disponível em:
http://www.pmisp.org.br/viiiseminario/apresentacao/default.asp. Acesso
em: 18 out. 2008.

O gerenciamento de projetos deixou de ser uma disciplina limitadamente técnica,


caracterizada pela aplicação de métodos clássicos de controle de atividades e
recursos, para se tornar algo muito mais abrangente, em que novos elementos de
liderança, relacionamento, processos organizacionais e estratégia, são recorrentes.

As organizações estão cada vez mais empenhadas em atribuir valor adicionado aos
seus produtos e serviços, e, por esta razão, as boas práticas de gerenciamento de
projetos têm sido cada vez mais integradas com os diferentes instrumentos de
estratégia existentes.

O papel do líder, ou gerente de projetos, torna-se cada vez mais desafiante e


complexo, uma vez que ele ou ela devem saber interagir com equipes multiculturais,
grupos de trabalho multidisciplinares, dispersos geograficamente e situados em
países e empresas diferentes. Quando se pensa na concepção de novos projetos, é
prudente saber claramente onde se quer chegar, quais objetivos alcançar e que
quantidades de recursos estão disponíveis para este fim.

Para tanto, o conhecimento estratégico auxilia as tomadas de decisão e faz com que
as iniciativas caminhem para objetivos comuns, bem definidos e com propósitos
reais que as suportem.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 22

ADM Toward professionalism in business management


ANDREWS, K. R. Toward professionalism in business management: corporate
management may not yet have all the formal attributes of a profession, but it is
moving surely in that direction. Harvard Business Review. mar./apr., 1969.

O artigo discute alguns aspectos da profissão do administrador, em termos de


atributos e importância. A intenção do autor é responder às perguntas: (1) “De que
forma a administração tem se tornado mais profissionalizada? E; (2) “Como a
administração pode ser mais útil à sociedade?”

O autor faz apenas uma reflexão teórica, sem comprovação dos argumentos por
meio de pesquisas. Ele cita alguns autores, sendo os mais destacados: Morris L.
Cogan, David F. Cavers, Everett C. Hughes, Harold Blumer

Segundo Cogan (1953), uma profissão é uma vocação cuja prática está baseada no
entendimento da estrutura teórica dos departamentos de aprendizado ou da ciência,
e nas habilidades de acompanham este entendimento [...] A prática da profissão é
modificada pelo conhecimento da natureza geral e sabedoria acumulada pela
humanidade.

Andrews (1969, p. 52) afirma que, quanto mais intrincada é a divisão do trabalho em
uma organização, mais essencial se torna a coordenação de atividades
especializadas, para torná-las orientadas aos propósitos mais importantes da
organização e à motivação e desenvolvimento dos seus colaboradores.

Para Andrews (1969), a prática intuitiva da administração gerencial proporciona


oportunidades de estudos e análises mais criteriosas a respeito dos problemas desta
profissão. O autor afirma, também, que o planejamento é tido como algo essencial
para a área.

De acordo com Andrews (1969), a ampla variedade de negócios dentro da


administração dificulta o estabelecimento de um código de conduta padrão para a
profissão. Estudos organizacionais demonstram evidências convincentes de que as
normas internas dos grupos são mais fortes que as forças externas de influência no
comportamento dos atores organizacionais. Apesar das formalizações já feitas na
área, não existem órgão públicos externos com poderes de punição, que examinem
as atividades dos administradores. As pressões da competição, a obsolescência, as
perda financeiras, dentre outros fatores, são, por si mesmos, agentes punitivos da
incompetência administrativa.

No aspecto metodológico, o artigo faz apenas uma reflexão teórica, sem


comprovação científica do que se está argumentando.
FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 23

EST Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter


AKTOUF, O. Governança e pensamento estratégico: uma crítica a Michael Porter.
Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 42, n. 3, 2002, 43-53

O texto é uma pesada e bem pontuada crítica de Omar Aktouf à obra de Michael
Porter. Aktouf critica, principalmente, o aspecto econômico envolvido nas teorias de
vantagem competitiva e liderança de custos e diferenciação.

O argumento é o de que Porter comete diversos erros graves: ideológicos,


metodológicos e epistemológicos. Ele desconsidera as posições aristotélicas e pós-
aristotélicas entre economia e crematística e entre universo econômico monetário
(infinito) e universo físico (finito). Porter parece utilizar regras da influência a partir de
observações empíricas bastante limitadas e à validade de generalização nula e
nulamente provada.

Para Aktouf, o posicionamento por liderança de custos e pela diferenciação resume-


se em políticas de redução massiva de mão-de-obra. Aktouf diz que as teorias de
Porter ficam no nível de aspectos secundários e nada acrescentam à questão da
admissão ou da refutação do argumento central desta ou daquela concepção
histórica.

O “porterismo” preconiza uma competitividade generalizada e uma corrida às


vantagens competitivas, que não são complementares e equilibradas. São egoístas,
imediatistas, com um estado de espírito definitivamente belicoso. Porter fala de
afrontamentos, mesmo nas zonas ditas de livre comércio. Suas teorias nascem do
casamento incestuoso entre universidades e grandes escritórios de contabilidade da
região de Boston.

Adicionalmente, Aktouf apresenta mais 10 pontos, todos bem fundamentados e


analisados sobre extratos de textos das obras de Porter, criticando-os com
argumentos sistêmicos, baseados em diferenças culturais. Este é um viés do Omar
Aktouf, que tende a enxergar o mundo de uma forma mais epistemológica dos
fenômenos sociais, do comportamento humano, das interações organizacionais, etc.

O texto é bem interessante, nos leva a refletir sobre o quão sustentáveis são, de
fato, as verdades “porterianas”. Não creio que Porter esteja de todo errado, mas
creio que ele realmente não seja o dono da verdade.

Aktouf, na conclusão do artigo, escreve que suas críticas a Porter referem-se à fuga
à abstração no sentido de fuga do terreno concreto das relações sociais onde o
econômico é o determinante por excelência, fuga onde se constrói o social, quase
que unicamente, na cabeça e representações mentais das pessoas. Isto configura-
se como uma forma de “hold-up” mental.

Aktouf se baseia em uma análise paradigmática que conflita o paradigma de Porter.

Toda a teoria é construída é pré-paradigmática.


FUCAPE – FICHAMENTOS e RESENHAS CRÍTICAS – WELTON STHEL DUQUE Pág: 24

EST Safári da Estratégia – Capítulos 3 em diante


MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári da Estratégia.
Porto Alegre: Bookman, 2000.

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