MRIO DOLRIO FRANCO JNIOR CLUDIO FARIAS BEZERRA

DECLARAO DE ESCOPO GERAL

Trabalho para constar nota, apresentado ao curso de Gesto Estratgica de Projetos III, com habilitao em Ps-Graduao da Faculdade Integrada do Cear, como requisito para a obteno MBA em Gesto Estratgica de Projetos, sob a orientao do Professor Eliseu Castelo Branco Jnior.

FORTALEZA 2008
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RESUMO

Este trabalho analisa a evoluo das teorias envolvendo gerenciamento de escopo em suas varias reas de atuao bem como a evoluo provocada pela busca de novos produtos e negcios como forma de incremento nas empresas. O objetivo apresentar referencial terico necessrio para aprimorar os conhecimentos no gerenciamento do escopo em projetos, incluindo conceitos e princpios do gerenciamento de projetos e a indicao de meios adequados para se pr em prtica as informaes transmitidas. Particular destaque dado ao processo de elaborao da Estrutura Analtica do projeto (EAP), com diversos exemplos e tcnicas de validao. Os processos descritos neste livro podem ser aplicados a qualquer projeto, independente do negcio, cliente, soluo ou abordagem. Atravs deste estudo poderemos buscar entendimento da real evoluo do gerenciamento do escopo de um projeto e qual sua importncia no desenvolvimento de qualquer tipo de projeto sendo o mesmo de fundamental importncia para o bom desenvolvimento do projeto sendo fundamental para uma boa aceitao deste produto perante o consumidor final.

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................... 06 2 DESENVOLVIMENTO DO ESCOPO DE PROJETO.... 07

2.1 Gerenciamento do Escopo de um Projeto........................................ 07 2.2 Busca de competitividade: questo crucial para as empresas que atuam no mercado globalizado dos dias atuais......................... 08 2.3 O Gerenciamento de Empreendimentos ( Project Management )... 08 2.4 O ciclo de vida dos Empreendimentos .......................................... 09 2.5 Evoluo das empresas para a gerncia por projetos e melhoria no atendimento aos clientes........................................... 10

3 LIVROS SOBRE GERENCIAMENTO DE ESCOPO..... 11

3.1 Tcnicas de gerenciamento de escopo............................................. 11 3.2 Gesto de Projetos: Tcnicas e Prticas com nfase em Web......... 11 3.3 Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento.......................................12 3.4 Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos 2 Ed................................................................................................ 13 3.5 Gerenciamento do Escopo em Projetos............................................ 13

4 CONCLUSO............................ .......................................... 15 5 BIBLIOGRAFIA................................................................... 16

1. INTRODUO

A gerncia de projetos uma especialidade cujo momento para se pensar e implantar agora sendo um dos pontos mais importantes gerenciamento do escopo deste projeto. Devido s mudanas aceleradas no mundo dos negcios, as empresas deparam-se com o gerenciamento de um conjunto de projetos ao invs da simples operao de uma hierarquia corporativa. A gesto por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as tcnicas de gerenciamento de projetos no apenas a projetos isolados, mas tambm no nvel empresarial. Mostra como incorporar a arte e a cincia do gerenciamento de projetos a uma nova e excitante forma de fazer negcios. Permite consolidar em toda a organizao a gesto atravs de princpios de gerenciamento de projetos. Assim, devemos aprender como uma organizao pode ser dirigida utilizando-se o gerenciamento de projetos como uma crena organizacional. Como transformar uma empresa implantando a mentalidade de gerncia por projetos e aumentando, assim, acentuadamente, a produtividade organizacional. O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa nas necessidade de negcio destes stakeholders. O escopo do projeto deve ser gerenciado continuamente ao longo do projeto. Uma compreenso melhor da funcionalidade do sistema obtida da identificao da maioria dos atores e casos de uso. Os requisitos no funcionais, que no se encaixam no modelo de casos de uso, devem ser documentados nas Especificaes Suplementares. O analista do sistema deve determinar valores de prioridade, esforo, custo, valores de risco, com os envolvidos apropriados, para reunir no repositrio de atributos de requisitos. Isso ser usado pelo Gerente do Projeto ao planejar as iteraes e permite que o arquiteto do software identifique os casos de uso significativos do ponto de vista da arquitetura, definindo a viso de caso de uso da arquitetura no Documento de Arquitetura do Software. importante que os lderes de equipe sejam treinados para negociaes, e que o projeto tenha um defensor na organizao, assim como no lado do cliente. Os defensores do produto ou do projeto devem ter o poder organizacional para recusar mudanas de escopo alm dos recursos disponveis ou para expandir recursos a fim de acomodar escopo adicional, ou seja, o gerenciamento do escopo fundamental para o bom desenvolvimento do projeto/produto.

2. DESENVOLVIMENTO DO ESCOPO DE PROJETO

2.1 Gerenciamento do Escopo de um Projeto Para gerenciar com eficincia um projeto, necessrio priorizar os requisitos, com base em retorno dado por todos os envolvidos, e gerenciar o seu escopo. Vrios projetos tm seus desenvolvedores trabalhando nos chamados "ovos de Pscoa" (caractersticas que o desenvolvedor acha interessantes e desafiadoras), em vez de estarem concentrados desde o incio em tarefas que aliviam algum risco no projeto ou estabilizam a arquitetura do aplicativo. Para assegurar que os riscos de um projeto sejam resolvidos ou aliviados o mais cedo possvel, voc deve desenvolver seu sistema de modo incremental, escolhendo cuidadosamente os requisitos para cada incremento que alivia os riscos conhecidos do projeto. Para faz-lo, voc precisa negociar o escopo (de cada iterao) com os envolvidos no projeto. Normalmente, isso requer boas habilidades no gerenciamento de expectativas dos resultados do projeto em suas diferentes fases. Voc tambm precisa ter controle das origens dos requisitos, da aparncia dos produtos liberados pelo projeto e do processo de desenvolvimento propriamente dito.

Detalhamento do Fluxo de Trabalho: Gerenciar o Escopo do Sistema

A finalidade desse detalhamento do fluxo de trabalho : Priorizar e refinar as informaes fornecidas para selecionar as caractersticas e os requisitos que sero includos na iterao atual. Definir o conjunto de casos de uso (ou cenrios) que representam alguma funcionalidade central e significativa. Definir quais atributos dos requisitos e rastreabilidades deve ser mantido. 2.2 Busca de competitividade: questo crucial para as empresas que atuam no mercado globalizado dos dias atuais Desde o surgimento do conceito de "business firm" nos USA, em meio ao perodo da revoluo industrial no sculo XIX, a administrao cientfica tem evoludo continuamente para atender as necessidades das empresas atingirem seus objetivos. As transformaes que o mundo vem presenciando nos campos tecnolgico, poltico, social, cultural, ambiental, financeiro e mercadolgico, est expondo as empresas a acirrado processo de competio. O estabelecimento ou a manuteno de uma vantagem competitiva no mercado, hoje fator decisivo para o crescimento e tambm de sobrevivncia das empresas. Modernos mtodos de gesto empresarial estabelecem a necessidade de traar a estratgia corporativa da empresa, a partir de uma anlise do mercado e do ambiente em que ela atua. A estratgia corporativa deve estar baseada na misso da companhia e vai orientar como utilizar seus recursos e funes para atingir uma desejada vantagem competitiva. A estratgia corporativa se desdobra em trs contextos distintos dentro da empresa, em linhas de responsabilidade gerencial distintas, onde se desenvolvem as funes bsicas da empresa: operaes, marketing e finanas. Na funo operaes onde se idealiza, opera e promove melhorias nos sistemas que produzem os principais bens e servios da companhia. Para a otimizao das operaes da empresa esto sob permanente avaliao: a tecnologia utilizada, a capacidade produtiva, a integrao com fornecedores externos, a poltica de qualidade, a qualificao do pessoal, a poltica de pessoal, o planejamento de produo e a estrutura organizacional. A cadeia gerencial responsvel pelas operaes busca ajustar internamente a empresa para a obteno de vantagem competitiva na produo dos bens e servios do seu "core business". 2.3 O Gerenciamento de Empreendimentos ( Project Management ) A busca de competitividade tem priorizado organizar a estrutura organizacional e sistema produtivo de uma empresa para maximizar sua produtividade, indicador referencial para a empresa ou unidade de negcio para fins de comparao com ela mesma ou com concorrentes do mesmo segmento industrial. A produtividade, relao entre outputs e inputs do sistema produtivo, indica como os recursos, ou fatores de produo esto sendo utilizados para a produo de bens e servios ligados ao negcio da companhia.

, portanto, natural encontrar nas empresas melhores desempenhos de suas estruturas permanentes voltadas para as Operaes que quelas, temporrias e matriciais, voltadas para os Empreendimentos. Tambm normal encontrar situaes em que estrutura responsvel pelas atividades funcionais veja-se assumindo temporariamente a responsabilidade de gerenciar, fiscalizar ou executar tarefas que desvinculadas com aquelas ligadas atividade principal da empresa. normal o surgimento de conflitos de objetivos em diversos setores da organizao, na forma de atritos pessoais e descontinuidades na execuo de tarefas rotineiras, durante perodos de mudanas promovidas pelos Empreendimentos. A busca de aumento de competitividade sempre levar necessidade de promover mudanas na organizao e no sistema produtivo, ou seja, inevitvel a ocorrncia de Empreendimentos nas empresas. Para melhor conduzir os processos de mudanas, seja fsica ou organizacional, surgiu uma especializao gerencial denominada "Gerenciamento de Empreendimentos (Project Management ), que utiliza conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas para coordenar as atividades caractersticas dos Empreendimentos para melhor atender s necessidades das organizaes . A implantao de um Empreendimento envolve elevado risco ao negcio da companhia e um insucesso pode ser vital para sua posio competitiva no mercado. Prazo ou oramento no cumprido, ou ainda resultados esperados no atingidos devido a deficincias nos padres de qualidade adotados, com certeza afetaro negativamente o fluxo de caixa que originou a deciso de aprovar o investimento dos recursos da empresa. 2.4 O ciclo de vida dos Empreendimentos O surgimento dos Empreendimentos est vinculado ao processo estratgico da empresa, quando so elaborados os planos de longo prazo que iro orientar as aes das unidades de negcio e departamentos em direo a objetivos bem definidos. A fase de concepo, anlise e aprovao idias que iro se transformar em Empreendimentos bastante complexa e sigilosa, com envolvimento profundo de especialistas da empresa em estudos e simulaes de mercado, de macroeconomia, de novas tecnologia, de custos, de reao competitiva e projees de resultados financeiros. Aprovado o Empreendimento pela Administrao Superior, inicia-se o ciclo de vida propriamente dito, com quatro fases distintas: conceitual, planejamento, execuo e final. So nessas fases que o Gerenciamento de Empreendimentos, valendo-se de tcnicas e ferramentas especiais de gerncia pode proporcionar as condies adequadas de organizao, planejamento e controle do conjunto atividades que iro possibilitar atingir o objetivo desejado. Publicaes do PMI (Project Management Institute - USA) recomendam que a Gerncia de Empreendimentos atue em reas essenciais como: gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo, gerenciamento da qualidade, gerenciamento das comunicaes, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de contratos e fornecimentos e gerenciamento do risco.

2.5 Evoluo das empresas para a gerncia por projetos e melhoria no atendimento aos clientes Se desejarmos tornar as empresas mais prsperas, temos que entender que a prosperidade depende de se agregar valor ao negcio e que o valor agregado implementandose, sistematicamente, novos projetos - projetos de todos os tipos, em toda a organizao. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais prspera ser a empresa. O gerenciamento de projetos pode ser sintonizado e integrado atravs de toda a empresa, de forma que todos os projetos sejam gerenciados mais facilmente e que a empresa colha os benefcios do valor agregado resultante. Nos anos 70, Alvin Toffler [TOFFLER_70] j apontava a tendncia para as naturezas turbulentas, caticas e incertas dos tempos que estamos vivendo. Para enfrentar o desafio das mudanas que esto ocorrendo em ritmo cada vez mais acelerado, as empresas esto se transformando de estticas e estveis em dinmicas e mutantes. As empresas esto aplicando o gerenciamento de projetos para atingir necessidades estratgicas corporativas, ao invs de simplesmente realizar projetos especficos e isolados. Esta verso atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizaes se vejam como organismos dinmicos, compostos de inmeros projetos cuja realizao gerenciada simultaneamente. Enquanto alguns projetos (produtos e servios) so descontinuados, outros so iniciados, de modo que um ncleo de projetos gera as mudanas necessrias para que a empresa se mantenha atual e competitiva. As empresas de sucesso, como a ABB, American Express, Citibank, EDS e IBM esto utilizando o gerenciamento de projetos como uma abordagem de alcance amplo para a formulao de planos e o acompanhamento do dia-a-dia dos negcios. Em outras palavras, o gerenciamento de projetos est se tornando parte da filosofia gerencial das organizaes, assim como a qualidade total, a satisfao dos clientes ou a administrao enxuta. Ele est se tornando inerente, parte integrante da empresa, uma forma consagrada de se atingir as metas. Em [PETERS_94], Tom Peters vem apregoando as glrias da gesto por projetos nas empresas j h algum tempo. Ele v a gesto por projetos como uma forma de se conseguir realizar feitos importantes, de fazer as empresas adotarem uma mentalidade baseada em resultados. Ele cita empresas que so baseadas em projetos ou que esto em processo de transformao para a gesto por projetos. J desde 1993 [PETERS_93], ele afirmava que o gerenciamento de projetos estava prestes a emergir como a primordial das habilidades gerenciais. Como o terceiro milnio j est aqui e com base no que est acontecendo em termos do crescimento do nmero de projetos, evidente que a gesto por projetos no est por vir; na realidade ela j chegou. Est se espalhando pelas organizaes e cada vez mais percebida como uma habilidade fundamental para a gesto empresarial. A tendncia da gesto por projetos crescer e adaptar-se a este cenrio de muitas mudanas e cada vez mais rpidas, o que provavelmente acontecer em grande escala na primeira parte do sculo XXI. 8

3. LIVROS SOBRE GERENCIAMENTO DE ESCOPO

3.1- Tcnicas de Gerenciamento de Projeto Para Seu Sucesso Pessoal - Parte 1 Gerenciamento de Escopo Defina o escopo do seu projeto e mantenha-o intacto. Isso lhe ajudar a manter a sua concentrao, evitar distraes, e aumentar a probabilidade de alcanar o objetivo final desejado. O que escopo? So os parametros que definem os limites, ou tamanho do projeto. Se o seu projeto encontrar um trabalho, em que lugares voc ir procurar, em que funes voc ir se concentrar, que faixa salarial voc ir aceitar, com que empresas voc gostaria de trabalhar? Se o projeto for a renovao da cozinha, voc ir simplesmente trocar os armrios ou vai trocar tambm o cho e o encanamento? Escreva o escopo do seu projeto. Essa uma das tcnicas mais importantes de gerenciamento de projetos. E se o escopo mudar no meio do projeto? E se voc descobrir que os locais onde voc estava procurando emprego precisam expandir? E se voc descobrir que para mudar os armrios vai ter que tambm trocar a pia? Neste caso, voc tem que criar um controle de mudanas. Em um projeto formal isso significaria escrever um documento explicando as mudanas e suas consequncias. Tambm significaria a obteno de uma aprovao formal. No seu caso, significa parar para pensar no que as mudanas significam para voc. Se voc for expandir os locais onde vai procurar emprego, isso quer dizer que voc talvez tenha que se mudar? Se voc tiver que trocar a pia alm do armrio, quanto que vai custar? Quanto tempo a mais vai levar para ficar pronto? Se voc escrever as consequncias das mudanas voc conseguir pensar mais claramente se as mudanas fazem sentido ou se voc deve reconsiderlas. 3.2 - Gesto de Projetos: Tcnicas e Prticas com nfase em Web Molinari

O objetivo do livro (edio brasileira, 2004) introduzir as disciplinas de Gerncia de Projetos para a preparao do gerente que est em formao e atualizar os mais experientes nas melhores prticas e estratgias de mercado, independente da rea em que vo atuar, dando uma ateno especial ao ambiente web. Ele est dividido em cinco partes: 1: Viso Geral, abordando qualidade de software, elementos, responsabilidades e viso de processos; 2: Disciplinas-Chaves, apresentando o gerenciamento de escopo, de tempo, de custos, qualidade, RH, comunicao e riscos; 3: Viso Dinmica, destacando a definio, planejamento, controle e anlise de projetos; 4: Gerncia de Projetos Web em Detalhe, tratando de um Road Map, gerncia de manuteno, tipos de projeto web, impacto das principais tecnologias; 5: Viso Futura, apresentando a anlise de mercado, a gerncia de projetos de qualidade de software e o profissional de gerncia de projetos.

3.3 - Ferramentas e Tcnicas de Gerenciamento

Esse livro tem como objetivo apresentar de forma clara e objetiva ferramentas e tcnicas de aplicabilidade comprovadas para o apoio e a melhoria do gerenciamento. Tudo isso foi pensado pelo autor para facilitar o entendimento das tcnicas desenvolvidas, evidenciando sua funcionalidade e estimulando sua aplicao prtica. Dentre as ferramentas apresentadas esto: Estratgia Negociao Gerenciamento de Prazo Gerenciamento de Custos Gerenciamento de Qualidade Gerenciamento de Escopo Gerenciamento de Riscos As 40 ferramentas que o autor nos mostra podem ser teis para profissionais de 10

gerenciamento de projetos, que podero aplic-las visando a melhora de resultados e a diminuio das perdas. 3.4 - Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos - 2 Ed

Este livro complementa o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide 2000 criado pelo PMI -Project Management Institute. Nele, encontram-se explicaes detalhadas, exemplos, exerccios resolvidos constando situaes de tomada de deciso que o gerente de projeto enfrenta no dia-a-dia, visando tornar mais claros os conceitos genricos colocados no Guia, alm de questes simuladas, artigos e descrio dos processos de gerenciamento de projetos. Pode ser lido de vrias maneiras(de acordo com a necessidade de cada leitor. Para quem novato, interessante dar uma lida na descrio dos processos de gerenciamento de projetos para se familiarizar com os termos e em seguida entrar nos captulos de maneira seqencial. Para quem objetiva se reciclar, basta ir ao captulo que tenha maior curiosidade ou dificuldade, no precisando ler conforme a seqncia dos captulos. Para quem deseja se certificar, interessante que d ateno ao seqenciamento das atividades do processo de gerenciamento de projetos seguindo o estudo nesta ordem, de maneira que adquira um raciocnio integrador sobre as diversas reas de conhecimento do PMBOK Guide 200a; 3.5- Gerenciamento do Escopo em Projetos

Autores: Mauro Afonso Sotille Lus Csar de Moura Menezes Luiz Fernando da Silva Xavier Mrio Luis Sampaio Pereira

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Fundamentos e processos do gerenciamento do escopo

O gerenciamento do escopo no contexto do gerenciamento de projetos As falhas em projetos e o gerenciamento do escopo Escopo do produto e o escopo do projeto Gerenciamento por objetivos Entregas Gerenciando as expectativas das partes interessadas Os grupos de processos Processos especficos do gerenciamento do escopo Goldplating

Planejamento do escopo

Plano de gerenciamento do escopo: componentes Plano de gerenciamento do escopo: entradas Plano de gerenciamento do escopo: a contribuio das lies aprendidas e do apoio do especialista

Criao da Estrutura Analtica do Projeto

Estratgia possvel para a criao de uma EAP Os 10 mandamentos de uma EAP Estratgia bottom-up (de baixo para cima) versus top-down (de cima para baixo) Dicionrio da EAP

Verificao do escopo

Monitoramento e verificao do escopo do projeto Momentos da verdade: a voz do cliente no projeto A definio das entregas no projeto Como garantir as entregas no projeto

Controle do escopo

Entradas no controle do escopo O ciclo de controle do escopo Mudanas de escopo Finalizando o controle do escopo Fatores crticos no gerenciamento do escopo

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4. CONCLUSO
Entendemos assim que projetos so empreendimentos ou conjuntos de atividades nicos e no repetitivos com metas fixadas dentro de parmetros de custo, qualidade e prazo para que possamos atingir e desenvolver um novo produto. Por tanto dependentes de um bom planejamento de escopo para que assim possam ser atingidos com xito todos os objetivos do projeto. Sendo a gerncia de projetos a combinao de pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos indispensveis ao objetivo de atingir o xito final destes projetos. Identificamos assim que, gerenciar um projeto significa fazer o necessrio para complet-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Conseguimos identificar duas escolas de ensino de gerncia de projetos: a primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa "temporal". A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerncia de Projetos, que parte do pressuposto que existe uma srie de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso resultados, esta ltima vem sendo considerada mais importante e mais utilizada nos ltimos anos. Onde determinamos o gerenciamento de algumas premissas bsicas para um bom desenvolvimento de qualquer tipo de projeto, sendo estas: gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicao, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos/contratao, assim como, gerenciar integrao (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanas). Na prtica, as duas escolas so complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto s disciplinas. Na busca deste entendimento entre as duas escolas que devemos estabelecer a importncia do escopo do projeto para o bom desenvolvimento do projeto como um todo. Haja visto que sendo este escopo bem definido, entendido e muito bem gerenciado. Teremos uma grande chance de obtermos xito no referido projeto/produto final. Desta forma, fica clara a importncia do bom gerenciamento de escopo, sendo para tanto necessrio um bom gerenciamento de mudanas, onde a preocupao maior de um gerente de projetos garantir que o escopo estabelecido seja cumprido, mesmo que sofra alteraes, afinal de contas vivemos em mundo em que as mudanas acontecem cada vez mais rpidas e os projetos, ao longo de sua execuo, devem se adequar s mudanas nos mercados e at mesmo s novas expectativas.

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5. BIBLIOGRAFIA

[PMBOK] - PMI (Project Management Institute), "Project Management Body of Knowledge", PMI, 1996 / 2000. Dantas, Fernando: disponvel em http://fernandodantas.spaces.live.com/blog/cns!24E96BF68B43446C!1592.entry http://www.apsassessoria.com.br/Gerenciamento.htm http://www.giovanoniconsultoria.com.br/artigos_detail.php?id=22 http://pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_escopo_de_projetos

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