Capitulo II: GESTIN POR PROCESOS (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)

Por: Msc. Andrs Avils N.

Qu es la Gestin o Enfoque por Procesos?

La Gestin o Enfoque por Procesos en una herramienta que permite examinar la dinmica de las organizaciones, teniendo en cuenta que sta se crea con el objeto de llevar a cabo un propsito, mediante la ejecucin de una secuencia articulada de actividades.

De esta manera, la Gestin por Procesos permite alcanzar una visin sistmica de la organizacin como el transcurrir continuo de una secuencia articulada de macro procesos, procesos y procedimientos tendientes, en ltimas instancias, al logro de los objetivos, y buscando ante todo, la coherencia entre lo que se anuncia, lo que se hace y lo que se obtiene.

La Organizacin Funcional

Gerente General

Gerente Ventas

Gerente Produccin

Gerente Finanzas

Supervisor Zona 1

Supervisor Zona 2

Jefe de planta

Jefe de Bodega

Contador

Auditor

Vendedor 1 Vendedor 2

Vendedor 3 Vendedor 4

Operario 1 Operario 2

Ayudante 1 Ayudante 2

Facturador Cobrador

Aud. Costos Aud. Tribut.

La Organizacin Funcional
Caractersticas del Enfoque Funcional
Cada funcin del negocio es administrada por un departamento independiente, el cual es dirigido por un jefe o gerente departamental. Existe una cadena de mando claramente definida Parte de un pensamiento analtico: Divide el todo en partes.. entiende cada una por separado y trata de entender el todo como el agregado de las partes. Propsito: El desempeo de la organizacin resulta del esfuerzo por maximizar las partes.

Enfoque basado en procesos cmo principio de gestin

PROCESOS: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, los cuales transforman elementos de entradas en resultados (ISO 9000) PROCESOS: Secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones. (Modelo EFQM)
Materia Prima Recursos Humanos Maquinaria Habilidades gerenciales Requisitos de los clientes

Entradas

Procesos

Salidas

Productos terminados

Flujo de caja
Ganancias Clientes satisfechos

MAXIMIZACION DE LA DIFERENCIA O VALOR AGREGADO

De la organizacin funcional a la organizacion por procesos

Organizacin Funcional
Ventas & Mercadeo Administracin Investigacin & Desarrollo

Orientacin por Procesos

Ventas & Mercadeo

Organizacin basada en Procesos

Proceso de Ventas

Administracin

Investigacin & Desarrollo

Produccin

Produccin

Proceso de Servicio al cliente Proceso de Desarrollo de productos

Las Funciones marcan el paso de las actividades del negocio

Los Procesos nucleares estn definidos, pero las funciones todava predominan

Los Procesos nucleares marcan el paso de la actividad del negocio

De la organizacin funcional a la organizacion por procesos

De la organizacin funcional a la organizacion por procesos

De la organizacin funcional a la organizacion por procesos

De la organizacin funcional a la organizacion por procesos

Enfoque tradicional

Transicin

Enfoque por procesos

Etapas para la gestin basada en procesos

Mejora de los Procesos Seguimiento y medicin de Procesos

Descripcin de los Procesos

Identificacin y secuencia de Procesos

IDENTIFICACION Y SECUENCIA DE PROCESOS

Estructura de una organizacin por procesos

Subsistema: Gestin por Procesos Macro proceso: Agrupacin de procesos.

Proceso: Qu, Cundo y Quin

Procedimientos: Cmo

Formatos y Registros: Resultados, Instructivos, datos, archivos y libros

Macro procesos y procesos Macro Procesos

Son actividades claves que se requieren para manejar o dirigir una organizacin.

Procesos
Un macro proceso puede dividirse en procesos que tienen una relacin lgica con las actividades que contribuyen a la Misin del macro proceso. Todo proceso puede dividirse en subprocesos y esta compuesto de un conjunto de actividades

Ejemplos

Servicio al Cliente Produccin Agrcola Importaciones Operacin Portuaria Mantenimiento Compras

Ejemplos

Planificacin de Materiales Control la calidad Mantenimiento Preventivo de Maquinarias. Administracin de Compras Locales.

El mapa de macro procesos

El mapa de procesos es la identificacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin.

La agrupacin de los macro procesos permiten establecer analogas entre los mismos, al tiempo que facilita la interrelacin e interpretacin del mapa en su conjunto

Clasificacin de los procesos organizacionales

PROCESOS DE PLANIFICACION O ESTRATEGICOS Planeacin estratgica, polticas, definicin disponibilidad de recursos, revisin de la gestin. de objetivos,

PROCESOS PARA LA GESTION DE RECURSOS O DE APOYO Los que apoyan a la coordinacin y funcionamiento de los procesos de gestin, medicin y realizacin de productos y servicios. PROCESOS DE REALIZACION DE LOS PRODUCTOS U OPERATIVOS Todos los procesos que proveen la salida intencionada de la organizacin.

PROCESOS DE MEDICION, ANALISIS Y MEJORA

Medicin, monitoreo, auditorias, acciones correctivas mejoramiento de los diferentes procesos de la organizacin. y

Ejemplo de mapa de procesos con tres agrupaciones

PROCESOS DE GOBIERNO Y DIRECCIN GENERAL

GOBIERNO
DEFINICIN DE POLITICAS GENERALES DEFINICIN DEL PLAN DE DESARROLLO EXPEDICION DEL MARCO NORMATIVO CONTRALORIA

DIRECCIN GENERAL
INTEGRACIN ESTRATGICA DINMICA ESTRATGICA CONTROL GLOBAL DE GESTION REPRESENTACIN E INTERLOCUCIN CON GRUPOS REPRESENTATIVOS

PLANEACIN
DISEO DEL PLAN
EJECUCIN DEL PLAN CONTROL DEL PLAN

PROCESOS Y SUBPROCESOS

GESTIN JURIDICA

PROCESOS OPERATIVOS

INVESTIGACIN (Produccin y Gestin del Conocimiento)

PRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO GESTIN DEL CONOCIMIENTO

GESTIN PARA LA EXTENSIN Y LA PROYECCIN SOCIAL

ASESORA Y CREACIN DE EMPRESAS EDUCACIN CONTINUADA CONSULTORIO EMPRESARIAL

FORMACIN (Estrategias de enseanza y aprendizaje)

PROCESO PEDAGGICO DE FORMACIN POR COMPETENCIAS DESARROLLO DEL ESPIRITU EMPRESARIAL EJECUCIN Y EVALUACIN ACADMICA

GESTIN DE DESARROLLO HUMANO

DESARROLLO DOCENTE BIENESTAR CONSEJERIA ESTUDIANTIL DEPORTES EVALUACION POR COMPETENCIAS ADMINISTRACION DE PERSONAL

PROCESOS APOYO

GESTIN DE MERCADEO
RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS COMUNICACIN

GESTIN DE RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS

REGISTRO Y CONTROL CONTABLE ADMINISTRACIN DE FONDOS ADMINISTRACIN DEL RECURSO FSICO Y DOCUMENTAL

GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN

PRODUCTOS DE SOFTWARE
SERVICIOS DE INFORMACIN INFRAESTRUCTURA TECNLOGICA

GESTIN DE COOPERACIN NACIONAL E NTERNACIONAL

CONTACTO INSTITUCIONAL FORMULACIN Y FIRMAS DE CONVENIOS

ORGANIZACIONAL
ADMISIONES Y MATRCULA CRDITO

GESTIN ADMINISTRATIVA Y
COORDINACIN DE LOS PROGRAMAS EVALUACIN Y DIFUSIN DE RESULTADOS

PROCESOS DE GOBIERNO Y DIRECCIN GENERAL

GOBIERNO
CONTRALOR INTERNO AUDITOR INTERNO ASISTENTES AUXILIARES

DIRECCIN GENERAL
RECTOR SECRETARIA GENERAL COORDINADOR ASISTENTES

PLANEACIN
VICERECTOR
PROFESIONALES ASISTENTE

PROCESOS Y CARGOS

PROCESOS OPERATIVOS

INVESTIGACIN (Produccin y Gestin del Conocimiento)

VICERECTOR COORDINADORES PROFESORES ASISTENTE

GESTIN PARA LA EXTENSIN Y LA PROYECCIN SOCIAL

DIRECTORES COORDINADORES ASISTENTES

FORMACIN (Estrategias de enseanza y aprendizaje)

VICERECTOR DIRECTORES (Programa - Postgrado) COORDIANDORES DECANOS PROFESORES ASISTENTES

GESTIN DE DESARROLLO HUMANO

DIRECTOR COORDINADORES PROFESIONALES ASISTENTES

PROCESOS APOYO
GESTIN DE MERCADEO
DIRECTOR COORDINADORES ASISTENTES

GESTIN DE RECURSOS FISICOS Y FINANCIEROS

DIRECTOR COORDINADORES PROFESIONALES ASISTENTES AUXILIARES

GESTIN DE TECNOLOGAS DE INFORMACIN Y COMUNICACIN

DIRECTOR

GESTIN DE COOPERACIN NACIONAL E NTERNACIONAL

DIRECTOR ASISTENTES

COORDINADORES
PROFESIONALES ASISTENTES

Jerarqua de los procesos & despliegue

Jerarqua Los Procesos se pueden descomponer por nivel de importancia Despliegue Descomponer los procesos en actividades ms especficas.

+ Alcance + Global
Macroproceso

Procesos

Subprocesos Actividades Tareas Movimientos

- Alcance +Especfico

CLASIFICACIN SEGN SU JERARQUA

MACRO PROCESOS
Conjunto de procesos de la institucin que rene todos aquellos procesos claves que se llevan a cabo en las diferentes reas. (Administrativo Pedaggico y/o Acadmico Social Comunitario Financiero, FINANCIERA, PRODUCCION , MERCADEO)

PROCESOS

Conjunto de actividades que transforman entradas en salidas (o productos) utilizando recursos y aplicando controles. Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito de la institucin, contienen subprocesos.
Son partes bien definidas en un proceso. Es la divisin que puede tener un proceso. Son procesos de menor dimensin que evidencian operatividad.

SUBPROCESOS
Procedimiento: Descripcin de las formas especificas de llevar a cabo un proceso. Descripcin paso a paso. Actividad: Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin.

Secuencia e interaccin de procesos

Todo proceso forma parte de otro proceso, llamado macro proceso y a su vez dentro de los procesos pueden existir otros procesos llamados subprocesos. Un conjunto de procesos forma parte del gran proceso de la empresa Dentro del concepto de proceso total, un proceso es proveedor de alguien y a su vez es cliente de otro. Por lo anterior todos los procesos estn encadenados en el mismo nivel o en diferentes niveles de complejidad.

El ltimo nivel de despliegue debe permitir que cada proceso sea gestionable

Representacin de macro procesos en cascada

Cadena general de componentes /procesos primarios
Nivel 1 Vista Ejecutiva Macroproceos
1.0 Infraestructura Tecnolgica de Telecomunicaciones 2.0 Desarrollo de Nuevos Negocios 3.0 Servicio al Cliente 4.0 Mercadeo y Ventas 5.0

1.0 Infraestructura Tecnol.de Telecom.

Nivel 2 Vista Gerencial Procesos
1.1 Planificacin 1.2 Construccin 1.3 Operacin 1.4 2.5 Mantenimiento Administracin de Contratos

Nivel 3 Vista Departamental Subprocesos Nivel 4 Vista de Usuario Actividades

1.3 Operacin
1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.3.5

1.3.1
1.3.1.1 1.3.1.2 1.3.1.3 1.3.1.4 1.3.1.5

Representacin de macro procesos en cascada

MACRO PROCESOS PROCESOS SUB PROCESOS
Admisiones Programacin acadmica

GESTION ACADEMICO ADMINISTRATIVA

Relacionados con asuntos estudiantiles

Matricula Cancelaciones Calificaciones grados

Relacionados con asuntos de Profesores

Estmulos acadmicos

Pago y bonificaciones
Presupuesto

GESTION ADMINISTRATIVA

Gestin Financiera

Ingresos Egresos Adquisicin de bienes y servicios

Gestin de Bienes

Inventarios Seguros

GESTION DEL CONTROL

Acciones de repeticin
Sistema jurdico institucional Administracin de convenios Gestin de demandas

Organizacin funcional a Organizacin por procesos

Gerente General

Tiempo Costos

Gerente Ventas

Gerente Produccin

Gerente Finanzas

Supervisor Supervisor Zona 1 Zona 2

Jefe de planta

Jefe de Bodega

Contador

Auditor

Calidad
Vendedor 1 Vendedor 3 Vendedor 4 Operario 1 Operario 2 Ayudante 1 Ayudante 2 Facturador Cobrador Aud. Costos Aud. Tribut. Vendedor 2

Innovacin

ESTRATEGICOS Planificacin Estrategica OPERATIVOS Pedidos Planificacin de Prouccin Compras MP DE APOYO Mantenimiento Sistemas de Informacin CLIENTE Formacin Mezaldo Conformado Transporte I+D Revisin anual Investigacin de mercado

Horno

Almacen

DETERMINACIN / DESCRIPCION DE LOS PROCESOS

Determinacin de la relacin Cliente Proveedor entre los procesos

Procesos Estratgicos

Requerimientos de clientes

Procesos Operativos
Satisfaccin de clientes

Cliente Proveedor Cliente / Proveedor Cliente / Proveedor Cliente / Proveedor Cliente

Procesos de Apoyo

Descripcin de procesos TECNICA IDEF / SADT

IDEF (ICAM DEFinition language) basada en SADT (Structured Analysis and Design Techniques) .

Es utilizada para presentar actividades reales a travs de diagramas .

Contiene cajas enumeradas con texto y flechas.

Indica secuencia e interrelacin de los procesos.

CONTROLES PROCESO RECURSOS

1

ENTRADAS

SALIDAS

Aspectos importantes en los diagramas IDEF

o Los mapas de proceso presentan de una forma grfica, y a travs de rectngulos y flechas. Entradas (lado izquierdo). Salidas (lado derecho). Procesos de Apoyo (lado inferior). Procesos Estratgicos (lado superior). o En este mapa aparecen detallados desde los macroprocesos hasta los subprocesos. o Cuando un proceso llegue a su detalle ms bsico, se pueden usar los diagramas de flujo para su representacin.

METODO IDEF / SADT

Controles

Entradas
Conjunto de Actividades

Salidas
Productos Subproductos

Indicadores

IND

Recursos

RED DE PROCESOS

Proceso A

IND

Proceso C

IND

Proceso B
IND

Proceso D

IND

Entradas Salidas Controles Recursos

Descripcin de procesos y actividades: DIAGRAMA IDEF

CLIENTES:
REQUERIMIENTO DE CLIENTES

PROCESOS PRINCIPALES:
PROCESOS GERENCIALES PLANEACIN Y OBTENCIN DE RECURSOS

PROCESOS DE APOYO:
GESTIN DE LA CALIDAD

SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

ENTREGA DE OBRAS

PLANEACIN Y REALIZACIN DE OBRAS CIVILES

COMPRAS DE MATERIALES

ndice de Satisfaccin

CONTROLES: Norma ISO 9001:2000 Documentos del SGC Poltica de Calidad

Necesidades del Cliente Plan y Programa de Auditoras Interna. Requisitos de la Norma ISO 9001 Informacin para Mejora Continua

8.1 GESTIN DE CALIDAD

Establecimiento, puesta en prctica y mantenimiento de los procesos del SGC Informacin para la Alta Direccin: Desempeo del SGC y Oportunidades de mejora. Promocin de la toma de conciencia los requisitos del Cliente en todos los niveles de OIPESA Nmero No Conformidades Por Auditora

RE RH RT RF

Rec. Econmicos = Presupuesto Anual Rec. Humanos = Representante de la Gerencia Rec. Tcnicos = Computador, red computacional, software administrativo Rec. Fsicos = oficinas, papelera

Esquema descriptivo de los procesos con Diagramas y Fichas

Descripcin de procesos: DIAGRAMA SIPOC

S Suplier
I Input P Process

O Output CCustumer

Descripcin de procesos: DIAGRAMA SIPOC

AREA / DEPART: LOGISTICA

MACROPROCESO: DISTRIBUCION

6
De quin?
Ventas

5
Qu recibo?
Facturas

7
Qu requiero?
Informacin de correcta Cantidades y productos correctos Cantidad suficiente. Personal capacitado

1
Qu realizo?
Carga de pedidos

2
Qu entrego?
Pedidos de acuerdo a facturas

3
A quin?
Clientes

4
Qu requieren?
Entrega a Tiempo y correcta Amabilidad

Bodega

Productos empacados Galones de gasolina. Hrs Hombre

Contabilidad.

Entrega de pedidos

RRHH

Reporte de Km Recorridos por da

Contabilidad

Reporte a tiempo. Reporte completo

Proveedor

Insumo

Requisitos

Productor

Productos

Clientes

Requisitos

Ejemplo 1. Ficha de proceso. Mtodo SIPOC

Ejemplo 2. Ficha de proceso. Mtodo SIPOC

Ejemplo 3. Ficha de proceso. Mtodo SIPOC

Elaborado por: REPRESENTANTE JEFE DE TALLER MANUAL DE GESTION. Aprobado por: JEFE DE TALLER FICHAS DE PROCESOS Fecha de aprobacin: 6. Entradas 1. Proceso 2. Correspondencia ISO

MAQUINADO
7.5 ; 7.6 ; 8.1 ; 8.2

Proceso anterior

Insumo

3. Responsable SUPERVISOR TECNICO Fabricar, montar y reconstruir piezas de acuerdo a la Orden de Ejecucin. 4. Propsito 5. Polticas: Las piezas a ser elaboradas deben ser aprobadas por el Jefe de Taller o su reemplazo. Las pieza a ser maquinadas deben estar identificadas con una etiqueta fija, mvil o en el recipiente que lo contenga. Las piezas de los clientes deben ser protegidas, si existen novedades estas se anotan en la Orden de Ejecucin y se comunica al cliente. Los cambios acordados con el cliente se registran en la Orden de Ejecucion y se comunican inmediatamente al personal operativo relacionado. Procedimientos Instructivos de Trabajo Trabajo de Corte Trabajo de Torno Trabajo de Fresadora Trabajo de Taladrado Trabajo en Prensa Trabajo en Suelda Trabajo de Metalizado Registros

Piezas metalizadas, tratadas trmicamente, rectificadas, cromadas, soldadas en fro. COMPRAS Repuestos Lubricantes Materiales Orden de Ejecucin RECEPCION DE TRABAJOS 8. Salidas Productos Piezas terminadas Pieza para tratamiento con proveedor. Proceso posterior ALMACENAMIENTO COMPRAS

Planificacin del maquinado. Control de producto no conforme. Validacin del metalizado

Plan de trabajos en el taller. Orden de ejecucin. Reporte de ejecucin Etiqueta

7. Actividades 1. Anlisis y planificacin de las actividades de la Orden de Ejecucin. 2. Preparacin del material 3. Preparacin de herramientas y monataje de pieza en la mquina 4. Maquinado, control y verificacin de requerimientos. 9. Recursos Equipos Instrumentos Mquinas herramienta; Herramientas de banco; Equipo de Calibradores; Micrmetros; Torcmetro; proteccin personal; Coches; Flexmetro; Reloj palpador; Pirmetros Equipo de elevacin Instalaciones Taller

Personal Jefe de Taller; Supervisor Orden de Ejecucin ADMINISTRACION Tcnico; Tcnico Industrial; 11. Indicadores: % Cumplimiento de plan de Maquinado; Maestro Mecnico; Ayudante de Mecnica % Producto o Conforme; Horas maquinado x pieza

10. Controles: Verificacin de requisitos por parte del Cliente y del Jefe de Taller Registro e Metalizado. Reporte de Producto No Conforme.

TCNICA DIAGRAMAS DE FLUJO

Es una de las tcnicas ms antiguas para modelar el flujo de trabajo, es una representacin grfica de la secuencia de las etapas de una tarea o actividad. El flujo de cualquier actividad se describe con smbolos estandarizados.

Aspectos importantes en los diagrama de flujo de proceso

El nivel de detalle debe asegurar que el proceso se planifica, controla y ejecuta eficazmente. Demasiado detalle en el diagrama, complica la interpretacin y uso del mismo. Se debe usar donde se los pueda comprender con facilidad

SIMBOLOS ESTANDARIZADOS PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

PROCESO

ENTRADA MANUAL

PROCESO ALTERNATIVO

OPERACION MANUAL

DECISION

CONECTOR

DATOS

DATOS ALMACENADOS

DOCUMENTO

ALMACENAMIENTO DE ACCESO SECUENCIAL DISCO MAGNETICO

MULTIDOCUMENTO

INICIO O FINAL

ALMACENAMIENTO DE ACCESO DIRECTO ORDENAR

PREPARACION

Ejemplo 1. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Shipping & Invoicing Processing

Finished Goods Whse Mgr Guardhouse A/R Clerk

Ejemplo 2. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

START 1 Required Invoice copy from driver is given to Guard Receive Invoice copies from drivers Print Invoice Detail Report Bill of Lading/ Invoice
(copy)

Daily, print from JDE the summary of approved Sales Orders Summary of Approved Sales Orders

Verify that the invoice detail coincides with the goods to be shipped

Coordinate with carrier the shipping date of the products When carrier arrives, create load ticket for forklift driver

Goods match Invoice? No

Yes Invoice Detail Report

Return to Warehouse to make necessary corrections

Load Ticket

Allow truck to leave

Verify received all copies by maintaining a control file in sequential order & matching to Invoice Detail Report

Note 1

Note 2

After goods are loaded, print the Bill of Lading/Invoice

Temporarily file copy of Invoice. Next morning forward Invoice copies to A/R Clerk

Yes

Sequence OK? No Coordinate with Warehouse reason for missing Invoice Verify that Client's A/R have been updated correctly

3 2

Bill of Lading/ Invoice

(original)

Truck driver signs as evidence of taking goods Distributed: Original - driver Copy 1 - driver Copy 2 - FG Whse Copy 3 - Sales Dept

File invoice copies and report

File

END (refer to Shipping & Invoicing Policies & Procedures)

Note 3

Note 4

Page 1

SEGUIMIENTO Y MEDICION DE LOS PROCESOS

Seguimiento y medicin de los procesos

El enfoque basado en procesos requiere seguimiento y medicin de las actividades para:

Saber lo que se est obteniendo Saber en que medida se cumplen los resultados Donde se deben orientar las mejoras

Qu son los indicadores o KPI`s?

Key Performance Indicator`s

CLAVE Fundamental Estratgico Enfocado al desempeo Garantizar impactos

ADN del Indicador

DESEMPEO Impacto critico Finanzas Clientes Procesos Capital Intangible

INDICADOR Medida Responsable Nivel Meta Frecuencia Fuente de captura

Qu es un indicador cuantitativo?

Es una variable que establece una relacin entre dos o ms datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona informacin sobre el estado en que se encuentra un sistema. Permiten analizar de manera adecuada y representativa la informacin relevante respecto a la ejecucin y los resultados de uno o varios procesos

Qu informacin aporta un indicador de gestin?

Meta

Desviacin

Lnea base T0
Programacin Avance

T1
Referencia

Lnea base Comportamiento (direccin y ritmo) Comparacin de avances vs. metas programadas Desviaciones que implican toma de decisiones Necesidad de implementar planes de contingencia

Cmo se construyen los indicadores de gestin?

Plan Estratgico Corporativo

Aplicacin prctica
S

Plan Estratgicol

Programas Operativos Anuales

No

Valid aci n

Objetivos del programa

Componentes crticos de xito (consenso)

Qu

Seleccin de dimensiones de medicin

Nivel

de planeacin Nivel del objetivo Tipo de objetivo

debera ocurrir para considerar que se ha tenido xito en el logro de un objetivo? Resultados clave

Qu aspecto (s) especficos del objetivo se desea medir

Definicin del indicador Construccin del algoritmo Diseo de la medicin Ficha tcnica de datos

Verificar si se mide lo que realmente interesa

Familia de medidas e Indicadores

PROCESO

Proveedor

Cliente

Impacto

Entrada

Eficiencia Tiempo Calidad Productividad Cultura

Salida

Indicador de Salidas
Cunto se produce? o Cuntas veces se hace una actividad?

Procesos Entrada

Salida

(Recursos) Empresa

(Productos 1,000 Toneladas al da

Indicador de Salidas
Cunto se produce? o Cuntas veces se hace una actividad?

Ejemplos: Nmero de cheques a la semana Nmero de clientes visitados al mes Libras producidas por turno Cantidad de facturas entregadas al mes Nmero de productos entregados por da Etc.

Indicador de Entrada
Cunto es la demanda? o Cuntos recursos se utilizan?

Procesos

Entrada (Recursos) Organizacin

Salida

(Productos

500 Horas-Hombre

Indicador de Entrada
Cunto es la demanda? o Cuntos recursos se utilizan?

Ejemplos: Cantidad de empleados Horas Hombres Horas mquina Tiempo usado Cantidad de materia prima Cantidad de dinero Etc.

Indicador de Eficiencia
Es la relacin de los resultados (salidas) y los recursos (entradas) utilizados
Procesos Entrada Recursos Salida

Productos

500 Horas-Hombres Eficiencia Organizacin

1,000 Toneladas al da

2 Toneladas al da / Horas-Hombres

Indicador de Eficiencia
Es la relacin de los resultados (salidas) y los recursos (entradas) utilizados

Ejemplos: Nmero de cheques a la semana por hora hombre Nmero de clientes visitados al mes por vendedor % Eficiencia de procesos: Cantidad producida / Cantidad Materia Prima Porcentaje de cumplimiento de plan Atencin de reclamos: Nmero de reclamos atendidos / Nmero d reclamos reportados Cantidad de facturas entregadas al mes por empleado Nmero de productos producidos por turno Etc.

Indicador de Tiempos
Son medidas relacionadas con los tiempos de ciclos y procesamiento de todo el sistema

Procesos Entrada

Salida

(Recursos) Empresa

(Productos

Tiempo de Ciclo y Procesamiento 2,5 das de procesamiento por orden de produccin

Indicador de Tiempos
Son medidas relacionadas con los tiempos de ciclos y procesamiento de todo el sistema

Ejemplos: Tiempo transcurrido desde llegada de orden de produccin hasta despacho a bodega Tiempo promedio de entrega al cliente Tiempo de produccin Tiempo de tramite interno para generar un cheque Tiempo de atencin de daos en mquinas Das promedio para el cobro de cuentas Horas necesarias para realizar una reparacin Etc.

Indicador de Calidad
Se refiere al cumplimiento de metas, indicadores de calidad, cumplimiento de estndares, etc.
Procesos Entrada Salida

(Recursos) Empresa Calidad 10% de desperdicio

(Productos

Indicador de Calidad
Se refiere al cumplimiento de metas, indicadores de calidad, cumplimiento de estndares, etc.

Ejemplos: Porcentaje de cheques entregados al da sin error Nmero de clientes visitados al mes sin queja Lbs defectuosas por cada milln producidas Cantidad de facturas entregadas al mes a tiempo Porcentaje de ordenes entregadas conforme % de Producto no conforme Etc.

Indicador de Productividad
Combina los resultados de Eficiencia y Calidad
Procesos

Entrada

Salida

(Recursos) 500 Horas-Hombre Empresa Eficiencia x Calidad

(Productos) 1,000 Toneladas al da

2 Toneladas al da / Horas-Hombre

10 % Desperdicio
1.8 Toneladas de producto conforme al da / HorasHombre

Indicador de Productividad
Combina los resultados de Eficiencia y Calidad

Ejemplos:
Porcentaje de cheques entregados por da sin error / hora- hombre Nmero de clientes visitados al mes sin quejas por vendedor Lbs defectuosas / lbs de materiales por cada milln e unidades producidas Cantidad de facturas entregadas al mes a tiempo y sin errores por empleado Porcentaje de productos conformes entregados al da por turno. Nmero de unidades conformes / Nmero de unidades planificadas Etc.

Indicador de Productividad
CONCEPTOS ERRONEOS
Insumos Produccin Productividad Productividad

Eficiencia
Calidad

Productividad
Productividad

Durante mucho tiempo, las organizaciones han confundido el trmino Productividad con otros similares, lo cual ha causado problemas competitivos serios La Productividad no mejora al mundo, porque los gerentes no saben lo que representa Peter Drucker

Indicador de Impacto
Mediciones relacionadas con el resultado o impacto final del proceso
Procesos Entrada Salida

EXTERNO 90% de Satisfaccin de Clientes

(Recursos)
500 Hrs-Hombres

(Productos)
Empresa
1,000 Toneladas x da
INTERNO 40,000 USD de costos totales

2 Toneladas x Hr Hombre x da 2,5 das de Procesamiento por cada orden de produccin 10 % Desperdicio 1.8 Toneladas de calidad x Hrs Hombre x da

Indicador de Impacto
Mediciones relacionadas con el resultado o impacto final del proceso

EXTERNO (Clientes)
Quejas de clientes Grado de Satisfaccin de Clientes Disposicin a la recompra Percepcin del pblico de la institucin Etc

INTERNO (Financiero)
Costo de procesos Costos de producto no conforme Costos indirectos Etc

Indicador de Cultura
Ambiente, comportamiento, Capital Humano, Satisfaccin de empleados, etc.
Procesos Entrada Salida
EXTERNO 90% de Satisfaccin de Clientes

Recursos
500 Hrs-Hombres Empresa

Productos
1,000 Toneladas x da

2 Toneladas x Hr Hombre x da 2,5 das de Procesamiento por cada orden de produccin 10 % Desperdicio 1.8 Toneladas de calidad x Hrs Hombre x da

INTERNO 40,000 USD de costos totales

60 % de nivel de dominio de competencias para el proceso 85% de satisfaccin de empleados del proceso

Indicador de Cultura
Ambiente, comportamiento, Capital Humano, Satisfaccin de empleados, etc.

Niveles de conocimiento y habilidades para el proceso Niveles de comportamiento Niveles de motivacin desempeo personal BSC Personal Etc.

Medicin de toda la cadena del proceso

Ficha para los indicadores de proceso

Titulo: Objetivo: Unidad: Formula / Criterio para el clculo: Fuentes / Proceso de obtencin: Responsable de cumplimiento: Responsable de datos reales: Metas Fecha 30/06/02 Valor 20 Semforos Verde 22 Rojo 30 Fecha 31/12/02 Metas Valor 15 Das Desvo en Plazos Mejorar la Gestin de Proyectos Oportunidad de Medicin: Ultimo da til de cada mes

Promedio ponderado del atraso medido en das tiles para el total de proyectos, usando como peso el esfuerzo (horas/persona) de cada proyecto

Sistema para Gestin de Servicios del cual se seleccionan los Proyectos. Se complementar con una Hoja Electrnica en tanto no se cuente con una opcin especfica del sistema.
Juan Prez Marcia Garca Semforos Verde 16 Rojo 25

Valor por mes Promedio acumulado

Ficha para los indicadores de proceso

Ejemplo de formas de representacin de un Indicador

Fraccin

Porcentaje

Valor Real

1.-

Numerador

2.-

3.-

Denominador
Histrico

%
Acumulado

XXXX
Histograma

4.-

5.-

6.-

May

May

Mar

Mar

Abr

Ene

Ene

Feb

Feb

Jun

Abr

Jun

Metodologa para controlar

procesos
Cuadro de Mando Integral
Balanced Scorecard

El modelo de negocios propuesto por el Balanced Scorecard

De la Sincronizacin Horizontal al Despliegue Vertical

Mapa estratgico. Ejemplo

Resultado del proceso de sincronizacin y despliegue del BSC

Cul es la lgica para disponer los Tableros en Cascada en toda una Organizacin?

BSC DE LA EMPRESA

BSC DE AREAS FUNCIONALES

BSC DEPARTAMENTALES / PERSONALES

El Balanced Scorecard alnea las prioridades en toda la Empresa

Realizacin de objetivos

OBJETIVO

Reducir los niveles de Inventario propio

Qu queremos?

META
MEDICION

Reducir en un 40% el nivel de Inventario propio para Diciembre

% de inventario propio mensualmente

Cunto y Cundo lo lograremos?

Cmo lo mediremos?

MEDIO
PLAN DE ACCION

Alianza con proveedores para implementar JIT

Ver detalle del plan de Implementacin.

Cmo lo lograremos?
Acciones, Recursos, Responsables, Presupuestos, Etc.

40.000 USD Presupuesto

Ejemplo de la matriz Balanced Scorecard

Indicador nico o de resumen

Rentabilidad

Finanzas
Precios competitivos Retencin de clientes Nuevo productos

Clientes
Eficiencia en procesos Manejo de clientes Innovacin Tecnologas limpias

Organizacin

Procesos
Liderazgo Competencia del personal

Aprendizaje

MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Identificacin de necesidades de Mejoramiento. reas de oportunidades:

Visin, misin y polticas

Problemas con algn elemento actual

Deseos de explotar nuevas necesidades Incremento de la competencia Hacer ms efectivo el uso de la informacin Crecimiento organizacional Unin o adquisicin corporativa Cambios en el ambiente o en el mercado Aumento de calidad en productos y servicios Necesidad de aumentar satisfaccin de cliente

Globalizacin
Regularizaciones y Normativa legal

Mtodos para determinar los procesos a mejorar:

Enfoque por procesos Anlisis de valor agregado

Mejoramiento de procesos
Algunos modelos aplicables
ISO 9001: Identificacin y determinacin de procesos de la Organizacin: gerencial, recursos, operativos, medicin y mejora

ISO 9004: Guas para el mejoramiento continuo

SIX SIGMA: Minimizacin de los factores de variabilidad en la calidad de los productos (Variacin

y Defectos).
KAIZEN: Metodologa para minimizar prdidas por mal uso del recurso

LEAN MANUFACTURING: Cambio en la estructura

de los Procesos a fin de ganar Flexibilidad y Agilidad (Flujo y Velocidad).

Gestin del mejoramiento organizacional: Mejora, Rediseo y Reingeniera de Procesos

Amenazas externas u oportunidades estratgicas requieren re-conceptualizar el proceso
El proceso tiene problemas significativos y necesita ser cambiado en formas fundamentales

Reconceptualizar el concepto de cmo la empresa produce el trabajo

Reingeniera de Procesos

Rediseo de Procesos
Mejora de Procesos
Mejoras incrementales
Subprocesos pequeos Procesos y subprocesos de tamao medio Cadenas de valor y procesos principales

Proceso estable

Redisear el proceso completamente

Reingenieria de Procesos
De acuerdo a la definicin de Richard Hammer tenemos: Es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera es una actividad constante

Del Negocio

De Proceso

De Sistemas

Rediseo de Procesos
Criterios de seleccin
CRITICIDAD DEL PROCESO IMPACTO FINANCIERO SOLUCIN MEDIBLE

FRECUENCIA DE PROBLEMAS

POTENCIAL DE DEMOSTRACIN

EFECTOS MULTIPLICADORES

URGENCIA

RESISTENCIA POLTICA

INFRAESTRUCTURA EXISTENTE

Puntos importantes al redisear procesos

CONSISTENCIA DEL PROYECTO CON EL PLAN ESTRATGICO IMPACTO SOBRE LA ORGANIZACIN Y SU PERFORMANCE FLUJO DE INFORMACIN Y CANALES DE COMUNICACIN

COSTOS Y BENEFICIOS

MEDIDAS DEL PROGRESO DEL PROYECTO

COMPROMISO, PARTICIPACIN, UNIDAD DE MANDO Y TITULARIDAD

CRITICIDADDE LOS RECURSOS PARA COMPLETAR EL PROYECTO

CONTINUIDAD Y APRENDIZAJE COLECTIVO

CONFIDENCIALIDAD

Despus del rediseo

Pruebas de procesos
Simulacin Virtual

Prototipo del proceso y resultados

Prueba Piloto

Interno

Con clientes y proveedores

Con filiales y sucursales

Mejora de Procesos

Herramientas para Mejoramiento de Procesos

1. Diagramas de Flujo 2. Hoja de control 3. Diagrama causa-efecto 4. Diagrama de Paretto 5. Histogramas 6. Cartas de control 7. Diagramas de dispersin

Herramienta para el anlisis y mejoramiento de los procesos

1. Diagramas de Flujo: identificar y determinar

2. Hoja de control: recoleccin de datos

3. Diagrama causa-efecto : identificar y analizar

4. Diagrama de Paretto: Analizar

5. Histogramas: Analizar
6. Cartas de control: Analizar

7. Diagramas de dispersin y estratificacin:

Analizar

Herramientas de Mejora de Calidad Diagramas de Flujo

Son herramientas grficas usadas para la comprensin de un proceso. Un diagrama de flujo crea una representacin grfica de los pasos en un proceso. Un mapa del proceso agrega listas de entradas, salidas e indicadores para cada paso.
GESTION DE REALIZACIN DEL PRODUCTO
PROCESO DE APOYO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
SISTEMAS MANTENIMIENTO MOLDES

REPARACIN MQUINAS Y CAMBIOS DE REFERENCIA

FORECAST

PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

COORDINACIN DE CAMBIOS DE REFERENCIA

RECEPCIN DE MATERIA PRIMA

Necesidades de Capacitacin Necesidades de Recurso Humano Necesidades de Ambiente de Trabajo

FORMACIN DE ENVASES

ACONDICIONAMIENTO DEL VIDRIO

FUSIN DEL VIDRIO

MEZCLA DE MATERIA PRIMA

CONTROLES: Polticas Manual de Calidad 773-003: Seleccin y Contratacin 773-004: Descripcin y Calificacin de Cargos 773-005: Capacitacin DOCUMENTOS DEL SGC: Perfiles de Puesto (Base de Datos CRIDESARRHH) 6.3 Organigrama RECURSOS organizacional HUMANOS Recurso Humano competente Ambiente de Trabajo Adecuado RE RH RT RF

CONTROL DE CALIDAD EN FORMACIN

TRATAMIENTO EN CALIENTE

TRATAMIENTO DE DURABILIDAD EN ARCHAS

TRATAMIENTO DE LUBRICACIN

CONTROL DE CALIDAD EN ZONA FRIA

Rec. Econmicos = Presupuesto Anual Rec. Humanos = Personal de Recursos Humanos Rec. Tcnicos = computadores, software administrativo, equipos de comunicacin Rec. Fsicos = oficinas

DESPACHO

ALMACENAMIENTO

CONTROL DE CALIDAD EN EMPAQUE

EMPAQUE

DECORACIN

Herramientas de Mejora de Calidad Hoja de Control

Es un formato de recoleccin de datos, tambin llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la informacin segn determinadas categoras, mediante la anotacin y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos.
F o rm u la rio d e In s p e c c i n p a ra P ro d u c to s S u b c o n tra ta d o s
Fecha: P ro v e e d o r:
C onform e X N o C onform e

F R -89 R E V :02
N O rd e n d e C o m p ra

BALES B a l R o d eo
P e rfo ra c io n e s C o m p le ta s , s e g n m u e s tra p a tr n A lfo m b ra s in A rru g a s S in M a n c h a s d e C e m e n to d e C o n ta c to > 1 c m . F ie ltro b ie n a d h e rid o D im e n s io n e s c o rre c ta s s e g n m u e s tra p a tr n P l s tic o b ie n a d h e rid o y e n P o s ic i n C o rre c ta T o ta l P ro d u c to s C o n fo rm e s : T o ta l P ro d u c to s N o C o n fo rm e s :
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48

B a l F o rsa II:
C a rt n b ie n a d h e rid o y s in ra y a d u ra s P e rfil b ie n c o s id o y e n e l s itio c o rre c to P e rfo ra c io n e s c o m p le ta s s e g n m u e s tra p a tr n S in h ilo s s u e lto s S in m a n c h a s d e c e m e n to d e c o n ta c to > 1 c m . D im e n s io n e s c o rre c ta s s e g n m u e s tra p a tr n A lfo m b ra s in m a n c h a s d e re s in a T o ta l P ro d u c to s C o n fo rm e s :

T o ta l P ro d u c to s N o C o n fo rm e s :

O b s e rv a c io n e s :

R e s p o n s a b le P ro v e e d o r:

R e s p o n s a b le

Herramientas de Mejora de Calidad Diagrama causa-efecto.

Es una herramienta por analizar la dispersin del proceso. Tambin llamado el " diagrama de Ishikawa, " porque Kaoru Ishikawa lo desarroll, o " espina de pescado, porque el diagrama completo se parece un esqueleto del pez. El diagrama ilustra las causas principales y subcausas que llevan a un efecto (el sntoma)
Material Medio Ambiente EFECTO Mquina / Herramienta 5 Ms MAQUINARIA/ HERRAMIENTA MANO DE OBRA MATERIAL MEDIO AMBIENTE METODO PLAN DE ACCIN

Mano de obra

Mtodo ANALISIS CAUSA / EFECTO CAUSA EFECTO

Diagrama de Ishikawa

Con esta herramienta analizaremos el problema e identificaremos las causas.

Herramientas de Mejora de Calidad

Diagrama de Paretto, o Gestin del Mnimo Esfuerzo
Es una herramienta grfica por alinear las causas de ms significante a menos significante. Es basado en el principio de Paretto que se defini primero por J. M. Juran en 1950. El principio, lo postul en el siglo decimonoveno, el economista Vilfredo Paretto, que sugiere que la mayora de los efectos provienen de unas pocas causas; es decir, 80% de los efectos vienen de 20% de las posibles causas.

DIAGRAMA DE PARETO

El Diagrama de Pareto es un grfico de barras que nos muestra los hechos ms importantes que producen un problema.

En cualquier problema existen unos pocos factores (20 %) de mucha importancia y muchos factores (80 %) de poca importancia.

Aplicando estos principios nos daremos cuenta que interviniendo en un 20 % de los "pequeos problemas" o causas estaremos actuando en el 80 % de los efectos del "gran problema".

Diagrama de Pareto. Anlisis de datos Paso 1: Elegir el problema y que elementos vamos a clasificar y analizar. Paso 2: Ordenamos las categoras de ms a menos y creamos una nueva columna con el nmero acumulado. Paso 3: En el eje de ordenadas (eje vertical) colocamos los datos de la caracterstica analizada. Paso 4: Una vez dibujado el grfico de barras representamos con un punto el total acumulativo en el extremo derecho de cada barra y conectamos dichos puntos de tal forma que quedar una lnea quebrada. Representarla grficamente.

Diagrama de Pareto. Anlisis de datos

PASO 5: Tomando como 100 el extremo de la lnea continua quebrada, dibujamos un eje vertical hasta el eje de ordenadas. Dividimos este eje en grados iguales y lo marcamos.

Item Causas 1 Conecion via sistemas con clientes 2 No se cumplen los procedimientos Problema con implementacion con un plan de contingencia en la g2, 3 comunicacin UIO GYE. Induvet g3, 4 Rotacion de Personal G-3 g1, 8 Recepcion de importacion 5 Rotacion de Personal G-1 Calidad en la transportacion del 6 producto 7 Falta de equipos RF 9 Demora en la entrega de pedidos Total

Costo acumulado Costo involucrado / mes $ $ 100000 100000 80000 180000

% 44% 35%

% Acumulado 44% 80%

25272 10000 4520 1800 1670 1500 708 225470

205272 215272 219792 221592 223262 224762 225470

11% 4% 2% 1% 1% 1% 0,3%

91% 95% 97% 98% 99% 99,7% 100%

Diagrama de Pareto. Anlisis de datos

PASO 6 : Trazamos una lnea horizontal desde el 80, del eje graduado de 0 a 100, hasta la curva quebrada. En el punto de contacto trazamos otra lnea vertical. Las barras que queden a la izquierda de esta lnea sern lo que llamamos los "pocos vitales". Entonces, podemos darnos cuenta cuales son las causas que producen el 80% de los efectos.
120000 100000 80000 60000 40000 20000

Problema con implementacion con un plan de contingencia en la comunicacin UIO GYE. Induvet

Rotacion de Personal G-3

Rotacion de Personal G-1

No se cumplen los procedimientos

Conecion via sistemas con clientes

Recepcion de importacion

Falta de equipos RF

Demora en la entrega de pedidos

Calidad en la transportacion del producto

Herramientas de Mejora de Calidad

Histogramas

Es un resumen grfico de la variacin en un juego de datos. La naturaleza pictrica del histograma permite a las personas ver modelos que son difcil dado descubrir en una conjunto de nmeros.

Herramientas de Mejora de Calidad

Es una tcnica grfica que sirve para analizar la relacin entre dos variables. Se trazan dos juegos de datos en un grfico. En el eje y se ubica la variable a ser analizada y en el eje x la variable independiente. El grfico mostrar las posibles relaciones entre las variables.

Diagramas de dispersin

Herramientas de Mejora de Calidad

Cartas de control

Son grficos de anlisis con lmites superiores e inferiores de control en que se trazan los valor de alguna medida estadstica para una serie de muestras o subgrupos. El mapa frecuentemente muestra una lnea central para ayudar descubra una tendencia de valor trazados hacia cualquier lmite del control

CARTA INDIVIDUAL

5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Valores LCIx LCSx Xmedio

MUESTRAS

Cartas de Control

Variables
Se puede medir con un instrumento o equipo Informacin cuantitativa Tienen un nmero infinito de valores Caracterstica cuantificable Ej. Masa, longitud, tiempo

Cartas de Control

Atributos
Informacin que no se mide, sino que se percibe usando los sentidos Tienen dos valores: SI / NO, defectuoso / no defectuoso, bueno / malo, pasa / no pasa Ejemplos: manchas, con huecos, color oscuro, sucio, rugoso, limpio, oloroso, rudioso, sabor desagradable, etc.

Tipos de Cartas de Control

X-R: Cartas de Rango y promedio. X-s:

POR ATRIBUTOS

Cartas de promedio y desviacin estndar p: Cartas de proporcin ~ de productos defectuosos. X-R: Cartas de mediana. np: Cartas para nmero X-MR:Cartas para productos defectuosos. individuos y rango mvil. c: Cartas para nmero de defectos. u: Cartas para defectos POR VARIABLES por unidad.

Preparacin para el uso de Cartas de Control

Establecer un ambiente adecuado para trabajar

Definir el proceso
Determinar las

caractersticas a ser
medida.

Definir el Sistema de
Medicin

Minimizar la variacin
innecesaria

Interpretacin de Cartas de Control. Grfico de Rangos: Dispersin del proceso Grfico de Promedios: Localizacin del proceso

Indicios de presencia de Causas Especiales:

1. 2.

3.

4.

5.

6. 7.

Puntos fuera de los lmites de control Siete puntos consecutivos en un solo lado de la lnea promedio Siete puntos consecutivos aumentando consistentemente Los 2/3 de los puntos no estn concentrados en el 1/3 central, de la regin establecida por los lmites de control Patrones o tendencias en los datos dentro de los lmites de control Tendencias no aleatorias Situaciones extraas: concentracin o dispersin de puntos, puntos extremos frecuentes.

Conclusiones del Anlisis de las Cartas de Control

Si se detecta evidencia de presencia de causas especiales: Investigar la situacin en que fue tomado el dato. Tomar accin correctiva para eliminar la causa especial Si el grfico de rangos est bajo control la dispersin del proceso es estable. Si el grfico de promedios est bajo control el proceso es estable y repetitivo en el tiempo.

Cartas de Control. Gua de Seleccin

Determinar la caracterstica a ser analizada Interesa el nmero de unidades no conformes en forma porcentual? SI Es el tamao de la muestra constante? SI Use cartas p o np SI Use cartas cou SI El tamao del subgrupo es de 9 o ms? Se puede calcular s en cada subgupo? SI Use carta X-s NO Use cartas p Es de inters en productos no conformes las discrepancias por parte? SI NO Es el tamao de la muestra constante? Use cartas u

Los datos son variables?

NO

SI

Es de naturaleza homognea o no se puede determinar un tamao de subgrupo? Ej: bao qumico

SI Pueden ser calculados los promedios de los subgrupos?

NO

NO Use cartas para Individuales X-MR

SI Use carta de Medianas Use carta X-R

NO Use carta X-R 21

Cartas de Control. FRMULAS PARA CONSTRUIR CARTAS DE CONTROL POR VARIABLES Cartas X y R Cartas X y s
LCS , LCI
X X

AR
2

LCS , LCI
X

As
3

LCS D
R

LCS B
s s

LCI
d

D3 R

LCI B s
3

R
2

s
4

Cartas Individuales
LCS X , LCI X X E 2 R

Cartas de Medianas
LCS X , LCI X X

LCS LCI
d

D D

LCS LCI
d

D D

R
2

R
2

Cartas de Control. FRMULAS PARA CONSTRUIR CARTAS DE CONTROL POR ATRIBUTOS

Carta p
p(1 p) LCS P , LCI P p 3 n

Carta u

u LCS u , LCI u u 3 n

Carta n p

LCS , LCI
np

np

n p 3 n p(1 p)

Carta c

LCS , LCI
c

c3 c

Tabla de Constantes para Cartas de Control

CARTAS X y R*
Carta para Promedios (X) Tamao del Subgrupo Divisores Factores para estimar para Lmites la de Control Desviacin Estndar n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 A2 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308 0,285 0,266 0,249 0,235 0,223 0,212 0,203 0,194 0,187 0,180 0,173 0,167 0,162 0,157 0,153 3,895 3,931 d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 3,173 3,258 3,336 3,407 3,472 3,532 3,588 3,640 3,689 3,735 3,778 3,819 Factores para Lmites de Control Divisores Factores para estimar para Lmites la de Control Desviacin Estndar A3 2,659 1,954 1,628 1,427 1,287 1,182 1,099 1,032 0,975 0,927 0,886 0,850 0,817 0,789 0,763 0,739 0,718 0,698 0,680 0,663 0,647 0,633 0,619 0,606 c2 0,7979 0,8862 0,9213 0,9400 0,9515 0,9594 0,9650 0,9693 0,9727 0,9754 0,9776 0,9797 0,9810 0,9823 0,9835 0,9845 0,9854 0,9862 0,9869 0,9876 0,9882 0,9887 0,9892 0,9896 Factores para Lmites de Control Divisores Factores para estimar para Lmites la de Control Desviacin Estndar A2 1,880 1,187 0,796 0,691 0,548 0,508 0,433 0,412 0,362 d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 Factores para Lmites de Control Divisores Factores para estimar para Lmites la de Control Desviacin Estndar E2 2,660 1,772 1,457 1,290 1,184 1,109 1,054 1,010 0,975 d2 1,128 1,693 2,059 2,326 2,534 2,704 2,847 2,970 3,078 Factores para Lmites de Control Carta para Promedios (X)

CARTAS X y s*

CARTAS DE MEDIANAS*
Carta para Medianas (X)

CARTA PARA INDIVIDUALES*

Carta para Individuales (X)

Carta para Rangos (R)

Cartas para Desviacin Estndar (s)

Cartas para Rangos (R)

Cartas para Rangos (R)

D3 0,076 0,136 0,184 0,223 0,256 0,283 0,307 0,328 0,347 0,363 0,378 0,391 0,403 0,415 0,425 0,434 0,443 0,451 0,459

D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 1,744 1,717 1,693 1,672 1,653 1,637 1,622 1,608 1,597 1,585 1,575 1,566 1,557 1,548 1,541

B3 0,030 0,118 0,185 0,239 0,284 0,321 0,354 0,382 0,406 0,428 0,448 0,466 0,482 0,497 0,510 0,523 0,534 0,545 0,555 0,565

B4 3,267 2,568 2,266 2,089 1,970 1,882 1,815 1,761 1,716 1,679 1,646 1,618 1,594 1,572 1,552 1,534 1,518 1,503 1,490 1,477 1,466 1,455 1,445 1,435

D3 0,076 0,136 0,184 0,223

D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777

D3 0,076 0,136 0,184 0,223

D4 3,267 2,574 2,282 2,114 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777

Graficas Taller
23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

21

19 2,5

2 1,5 1 0,5 0 1
23 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

2 3

4 5

6 7

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

21

19

GRACIAS