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Planejamento Estratgico

Petrobrs Eng. Produo

(Banca Cesgranrio)

Professor Luiz Sergio Costa Maro/2012

1. Conceitos bsicos de planejamento estratgico 1.1. Definio e processo de planejamento estratgico Existem vrias definies para planejamento estratgico. Porter define estratgia como um movimento da organizao de sua posio atual para uma desejvel, mas incerta posio futura. O planejamento estratgico de uma empresa deve ser tratado no nvel da alta direo. As etapas do processo de planejamento estratgico esto descritas na figura a seguir:
Anlise de tendncias e condies do macroambiente - Econmico - Poltico - Social - Cultural - Tecnolgico - Natural / Ambiental - Legal Anlise das competncias distintivas da empresa Anlise das capacidades internas - Financeiras - Gerenciais - Funcionais - Organizacionais Anlise da reputao da empresa

Riscos e Oportunidades - Identificao - Investigao - Avaliao do risco

Considerao de todas as combinaes

Recursos corporativos - Aumentam ou reduzem oportunidades - Foras e fraquezas - Programa de desenvolvimento de capacidade

Avaliao para definir melhor encaixe entre oportunidade e recursos Definio de Misso, Viso, Valores, Mercados, Produtos e Objetivos Desdobramento dos objetivos, planos e programas de ao

Para avaliar a possibilidade de sucesso da estratgia, a empresa poderia utilizar os princpios: (a) consistncia (com objetivos e polticas); (b) consonncia (com o macroambiente); (c) vantagem (manuteno ou criao) e; (d) exequibilidade.

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1.2. Tipos de estratgia Estratgia pretendida aquela estratgia que a empresa planeja seguir. Entretanto, nem sempre possvel realizar aquilo que se planejou. A estratgia no realizada se refere aos planos que empresa no foi capaz de implementar. A estratgia planejada e implementada a estratgia deliberada. Logo, Estratgia pretendida = Estratgia deliberada + Estratgia no realizada. Alm disso, durante o processo de implantao da estratgia surgem novas oportunidades no planejadas que a empresa aproveita para adotar como parte do seu planejamento estratgico. Essa a estratgia emergente. A estratgia realizada a juno da estratgia deliberada e da estratgia emergente. Logo, Estratgia realizada = Estratgia deliberada + Estratgia emergente. 1.3. Os 5 Ps da estratgia Os 5 Ps da estratgia oferecem cinco perspectivas sob as quais a estratgia pode ser definida. - Plano: a estratgia pode ser vista como um plano, um guia de ao para se atingir objetivos. - Padro: a estratgia pode ser descrita como uma consistncia de comportamento seja ele planejado ou no. - Posio: se refere ao posicionamento que a empresa define para seus produtos nos diferentes mercados. - Perspectiva: est relacionado como a maneira fundamental de ser fazer as coisas. - Truque (Ploy): estratgia descrita como uma manobra para enganar ou impedir avano do adversrio. 1.4. Cadeia de Valor de Porter A cadeia de valor de Porter sugere que uma empresa pode ser dividida em atividades primrias e atividades de suporte. As atividades primrias esto envolvidas diretamente no fluxo de produtos at o cliente. As atividades de suporte existem para dar apoio s atividades primrias. A seguir, apresentada uma imagem com as atividades da cadeia de valor.

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As atividades primrias incluem a logstica interna (recebimento, armazenagem, etc...), operaes (ou transformaes), logstica externa (processamento de pedidos, distribuio fsica, etc...), marketing e vendas, e servios (instalao, reparos, etc...). As atividades de suporte incluem suprimento, desenvolvimento de tecnologia, gerenciamento de recursos humanos e proviso de infraestrutura da empresa (incluindo finanas, contabilidade, administrao geral, etc...). A indicao de margem do lado direito significa que as empresas alcanam sua margem de lucro baseadas em como gerenciam sua cadeia de valor. Segundo Porter, a cadeia de valor apresenta uma sistemtica para a empresa avaliar o desempenho de todas as suas atividades e como elas interagem entre si. As linhas pontilhadas servem para indicar que quase todas as atividades de suporte podem ser associadas a cada uma das atividades primrias. A exceo a infraestrutura que se aplica a cadeia inteira. Segundo o autor, a empresa deve fazer seu planejamento considerando a totalidade da cadeia, sob o risco de se tornar excelente em uma das reas e isso trazer ineficincias em outras reas.

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EXERCCIOS Conceitos Bsicos 1.1. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. A recuperao da atuao de determinada empresa foi alcanada aps visita de seus executivos a uma fbrica de concorrentes e identificao dos pontos fracos das tecnologias de fabricao de seu produto. Os executivos utilizaram o processo de: (A) lobbying. (B) scanning. (C) estratgia de negcios. (D) benchmarking. (E) licenciamento. 1.2. cesgranrio-2010-petrobras-engenheiro-de-producao-biocombustivel. Um processo administrativo proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela Organizao, visando a um alto grau de interao com o ambiente e atuando de maneira inovadora. Esse processo de responsabilidade do nvel hierrquico mais alto da administrao, formulando objetivos e aes a serem seguidas para sua concretizao, levando em conta as condies internas e externas empresa e a evoluo que esta pretende ter no longo prazo. Trata-se de planejamento (A) estratgico. (B) da produo. (C) operacional. (D) ttico. (E) financeiro. 1.3. cesgranrio-2011-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. O plano estratgico de uma empresa definido como um(a) (A) processo cujo objetivo otimizar determinada rea da empresa, sendo desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios, atravs do uso eficiente de recursos para a concretizao dos objetivos. (B) padro de abordagem que um gerente emprega para atingir os objetivos da rea de sua responsabilidade. (C) procedimento bsico a ser adotado pela gerncia operacional, no mdio prazo, com detalhes dos resultados preestabelecidos pela rea de produo. (D) declarao que delineia a misso de uma empresa, sua estratgia, seu rumo futuro, metas de desempenho de curto e longo prazos, estabelecendo a melhor direo a ser seguida. (E) formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento de curto prazo da empresa. 1.4. Prova: CESGRANRIO - 2011 BR Distribuidora Engenharia de Produo A anlise do ambiente externo para se planejar qualquer estratgia enfoca (A) o comportamento da sociedade (B) o conjunto de informaes do ambiente competitivo da empresa (C) o resultado das vendas para o mercado externo (D) a utilizao do tino comercial do empresrio para definir suas estratgias de ao (E) as fontes de recursos financeiros 1.5. Prova: CESGRANRIO - 2011 BR Distribuidora Engenharia de Produo O planejamento estratgico apresenta elementos bsicos, cada um com funes especficas. Entre esses elementos e suas funes correspondentes encontra(m)-se
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(A) a estratgia, que o estabelecimento das metas, ou seja, das posies de mercado pretendidas pela empresa. (B) as diretrizes bsicas, que identificam as aes necessrias para o cumprimento das metas estabelecidas. (C) as premissas, que representam as orientaes gerais para a ao da empresa. (D) o acompanhamento e o controle, que definem o propsito da empresa, ou seja, a sua misso. (E) os planos e oramentos, que definem as estimativas e as necessidades dos recursos para a produo. 1.6. Prova: CESGRANRIO - 2010 BR Distribuidora Engenharia de Produo O conceito de cadeia de valor pode ajudar os gestores a decidirem onde e como aplicar as potencialidades estratgicas de uma empresa, identificando os principais fluxos de processos dentro de uma organizao e segmentando-os em atividades principais e de apoio. Faz parte das atividades de apoio a categoria (A) atendimento. (B) logstica externa. (C) compras. (D) operaes. (E) logstica interna.

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2. Matriz SWOT A matriz SWOT foi desenvolvida para estruturar as anlises do ambiente externo e interno. A seguir apresentada a matriz.

Foras se referem aos recursos internos da empresa capazes de gerar vantagem competitiva. Ex.: O que a empresa faz bem? Quais recursos especiais a empresa possui? Quais so seus diferenciais? Que foras os concorrentes enxergam na empresa? Fraquezas se referem aos aspectos internos que podem deixar a empresa vulnervel frente aos concorrentes. Ex.: o que a empresa precisa melhorar? Onde deve se blindar? O que os outros percebem como fraqueza da empresa? Oportunidades esto relacionadas com situaes do ambiente externo que podem ser aproveitadas pela empresa. Ex.: quais tendncias voc pode aproveitar a seu favor? Quais desejos dos seus clientes que ainda no so atendidos por ningum? O desenvolvimento e acesso de algum insumo podem gerar vantagem competitiva? Ameaas se relacionam com aspectos do ambiente externo que pode prejudicar os negcios da empresa. Ex.: alguma lei pode restringir o negcio da empresa? H alguma mudana econmica em curso que ir reduzir as vendas da empresa? O concorrente desenvolveu alguma nova habilidade que pode fazer a empresa perder clientes? O olhar cruzado da matriz permite identificar possveis estratgias a serem adotadas. Segue imagem com esse olhar.

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EXERCCIOS Matriz Swot 2.1. cesgranrio-2008-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. A anlise SWOT um mtodo de planejamento estratgico usado para avaliar (A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos. (B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos. (C) foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. (D) competncias, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade. (E) recursos, competncias, pontos fortes e fracos. 2.2. cespe-2008-uepa-engenheiro-de-producao-prova. O planejamento estratgico, entendido como a identificao de objetivos e a formulao de estratgias para o alcance desses objetivos, apresenta um conjunto de etapas na sua elaborao. Com relao a essas etapas, assinale a opo correta. (A) Oportunidade a fora ambiental fora do controle da empresa, que pode favorecer sua ao estratgica. (B) Ponto fraco a fora ambiental fora do controle da empresa, que cria obstculos a sua ao estratgica. (C) Ameaa uma situao inadequada da empresa, portanto sob seu controle, que lhe acarreta uma desvantagem. (D) Viso a determinao do motivo central do planejamento estratgico, em outras palavras a razo de ser da empresa.

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3. Misso, Viso e Valores Organizacionais Misso: representa a razo da existncia de uma organizao, ou seja, o que a organizao faz, por que faz, para quem ela atua e qual impacto na sua clientela. A declarao de misso deve responder seguinte questo: por que ou para qu existimos?. Viso: representa o destino que se pretende transformar em realidade. Deve apresentar onde a empresa quer estar e em que prazo, definindo a viso de futuro da empresa. Valores organizacionais: representam os princpios ticos que devem nortear as aes e a conduta da organizao. Assim, se consubstanciam em um conjunto de crenas e princpios que orienta as atividades da instituio.

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EXERCCIOS Misso, Viso e Valores Organizacionais 3.1. cesgranrio-2011-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. A possibilidade de descrio geral dos produtos que determinada empresa deseja fabricar e a definio dos mercados aos quais ela atender, usando suas competncias essenciais bsicas e sendo eficaz ao conseguir estabelecer a individualidade da empresa, referem-se, num planejamento estratgico, etapa de (A) declarao de misso empresarial. (B) viso organizacional. (C) avaliao do mercado interno. (D) descrio de cenrios. (E) cultura organizacional.

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4. Cinco foras de Porter Porter desenvolveu o modelo de cinco foras a fim de estruturar a anlise da atratividade de uma indstria. O objetivo do modelo avaliar a capacidade da indstria de reter os lucros obtidos por ela, desse modo, a empresa pode definir se continua ou inicia a competir nessa indstria. A seguir, apresentado o modelo.

Rivalidade entre concorrentes: a empresa deve analisar o grau de rivalidade entre as empresas participantes da indstria. Quanto maior for a rivalidade, maior ser a competio, sero necessrios maiores investimentos e a rentabilidade ser menor. Em geral, a rivalidade acentuada quando: (i) o nmero de concorrentes elevado e o seu poder semelhante; (ii) a indstria tem crescimento baixo; (iii) existem custos fixos ou de armazenamento elevados; (iv) os produtos dos diferentes concorrentes so pouco diferenciados entre si e; (v) existem barreiras sada importantes (fim do empreendimento). Ameaa de novos entrantes: novas empresas podem desejar participar da indstria. A empresa deve avaliar se as barreiras de entrada so suficientes para impedir a entrada de novas empresas. Exemplos de barreiras de entrada so: (i) economia de escala e curva de experincia; (ii) economia de escopo (partilha de recursos); (iii) diferenciao dos produtos; (iv) requisitos de capital; (v) custos de mudana de fornecedor por parte dos clientes; (vi) acesso a canais de distribuio; (vii) desvantagens de custo independentes da escala. Quanto menor as barreiras de entrada, maior a ameaa de novos entrantes. Se novas empresas entrarem no mercado, o lucro das empresas que j atuam l ser reduzido. Ameaa de produtos substitutos: a indstria pode ser substituda, ou reduzida, a partir da criao de produtos que, alm de outros, gerem o benefcio que os produtos vendidos pela indstria geravam? Um exemplo so os PCs que substituram os computadores de grande
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porte. A empresa deve avaliar se existe o desenvolvimento de algum provvel substituto que possa ameaar os lucros da indstria. Os fatores da maior ou menor presso de substitutos dependem do estgio de evoluo da indstria produtora de substitutos e do comportamento habitual do consumidor. Os principais elementos de entrada de substitutos so as novas tecnologias e novos conceitos, pela substituio de tecnologia e conceitos ultrapassados. A entrada de produtos substitutos poder reduzir a rentabilidade da indstria. Poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores tm poder suficiente para pressionar os preos dos insumos para cima? Quanto maior a presso que eles podero exercer sobre os preos e, consequentemente, menor ser a rentabilidade da indstria. So aspectos que aumentam o poder de barganha dos fornecedores: (i) existe um nmero reduzido de fornecedores; (ii) no existem produtos substitutos para fornecimento; (iii) os compradores desta indstria so pouco importantes para os fornecedores; (iv) os produtos fornecidos so muito importantes para o comprador e; (v) h custos elevados na mudana de fornecedor. Poder de barganha dos clientes: qual o poder que os clientes tm de pressionar os preos da indstria para baixo? Quanto maior o poder que eles tero de pressionar os preos para baixo e, consequentemente, menor ser a rentabilidade da indstria. So caractersticas que aumentam o poder de barganha dos clientes: (i) a indstria cliente mais concentrada que a dos seus fornecedores; (ii) as compras so feitas em grandes volumes; (iii) os produtos adquiridos tm baixa diferenciao (o poder dos clientes aumenta); (iv) os clientes detm muita informao sobre alternativas de mercado; (v) os clientes tm alta sensibilidade ao preo do produto adquirido e; (vi) os clientes tem vontade de exercer o poder. A anlise das cinco foras permite aos participantes da indstria identificar a possibilidade tem da indstria manter, ganhar ou perder rentabilidade.

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EXERCCIOS Cinco Foras de Porter 4.1. cesgranrio-2009-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. Em seu modelo de anlise, Porter destaca cinco fatores de competitividade dentro de uma indstria, denominados foras competitivas. Essas foras correspondem a (A) fornecedores, novos entrantes, compradores, produtos complementares e produtos substitutos. (B) intensidade da rivalidade, estrutura de custos, economias de escala, produtos substitutos e compradores. (C) intensidade da rivalidade, estrutura de custos, produtos substitutos, economias de escala e compradores. (D) novos entrantes, compradores, fornecedores, produtos substitutos e intensidade da rivalidade. (E) novos entrantes, intensidade da rivalidade, fornecedores, produtos substitutos e economias de escala. 4.2. cesgranrio-2008-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. As barreiras de entrada so importantes instrumentos de avaliao estratgica do mercado. De acordo com o Modelo de Foras de Michael Porter, considera(m)-se barreira(s) de entrada (A) o estabelecimento de planos de fidelidade de marca para diminuir o poder de barganha dos clientes. (B) o estmulo para desenvolvimento de novos fornecedores, levando ao aumento do poder de barganha na compra de insumos. (C) a operao com preos e margens menores para desencorajar produtos substitutos. (D) a desregulamentao do mercado atravs de polticas governamentais que aumentem a concorrncia. (E) as exigncias de capital inicial, pois a necessidade de investir grandes recursos pode inibir a vontade de novos concorrentes em competir no mercado.

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5. Estratgias genricas Segundo Porter, uma vez que a organizao escolheu em que indstria ir competir, ela tem de definir a forma como ir competir. O objetivo de uma estratgia dotar a empresa de uma posio favorvel numa indstria, de modo que ela possa se defender melhor dos seus concorrentes. O autor definiu que existem trs formas bsicas de competir: (a) liderana em custo; (b) diferenciao e; (c) foco (tambm chamada de enfoque ou nicho). A figura a seguir ilustra as estratgias genricas.

A estratgia de liderana em custo total indica que uma empresa dever ser a empresa de mais baixo custo total da indstria podendo, assim, praticar um preo mais baixo que seus concorrentes. A estratgia de diferenciao indica que a empresa escolhe competir a partir da diferenciao de algum elemento de sua oferta, podendo ser, por exemplo, qualidade do produto, imagem da marca, acesso a canais de distribuio, servios agregados ao produto, tecnologia do produto, dentro outros, ou uma combinao desses diferentes elementos. A estratgia de foco/nicho/enfoque indica que a empresa deve escolher um nicho de consumidores dentro da indstria e oferecer uma oferta especfica para esse grupo. necessrio que o nicho tenha necessidades diferentes do resto da indstria para que a empresa consiga atuar nele. Uma vez escolhido o nicho, a empresa pode escolher tentar diferenciar sua oferta ou ter o menor custo.

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EXERCCIOS Estratgia Genrica 5.1. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Uma empresa, aps anlise da indstria e respectiva concorrncia, decidiu competir, adotando uma estratgia genrica de diferenciao em que a empresa consegue diferenciar seu produto e/ou servio oferecido, criando algo que seja nico no mbito de toda a indstria. Uma caracterstica requerida desta empresa, de forma a manter coerncia com a estratgia genrica definida deve ser: (A) boa capacidade de engenharia de processo. (B) superviso intensa de mo-de-obra. (C) investimento de capital sustentado e acesso ao capital. (D) produtos projetados para facilitar a produo. (E) grande habilidade de marketing. 5.2. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Uma empresa do ramo de energia, em um mercado competitivo de elevado grau de rivalidade, tomou a deciso de competir no mercado de acordo com uma estratgia de liderana de custo total. Devido a esta deciso, o conjunto de requisitos organizacionais que a empresa deve ser capaz de implementar, de forma a suportar tal estratgia, : (A) coordenao entre as reas de Pesquisa e Desenvolvimento, Desenvolvimento do Produto e Marketing, mo-de-obra altamente qualificada e foco em reas especficas do mercado. (B) controles rgidos da operao; relatrios de controles frequentes; superviso intensa; Engenharia de processos com boa capacidade de implementao; produtos projetados para facilitar a fabricao e elevada capacidade de investimento. (C) reduzida estrutura de superviso e controle; plantas fabris de pequeno porte; elevada capacidade de investimento; estrutura hierrquica descentralizada e gesto de oramento participativa. (D) mo-de-obra altamente qualificada; projeto fabril com elevada flexibilidade de volume e mix de produtos e sistema de qualidade implementado e de classe mundial. (E) superviso altamente qualificada; foco em um determinado segmento de mercado; forte rea de propaganda e marketing, relatrios de controles frequentes.

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6. Matriz de Expanso Produto-Mercado de Ansoff Uma das formas da empresa definir sua estratgia de crescimento decidindo se ir se expandir no mercado atual ou para novos mercados, e se ir se expandir com os produtos atuais ou com novos produtos. Igor Ansoff props uma tabela que define o tipo de estratgia a ser adotada pela empresa baseada nestes dois eixos.
Produtos atuais Novos produtos

Mercados atuais

Estratgia de penetrao no mercado Estratgia de desenvolvimento de mercados

Estratgia de desenvolvimento de produtos Estratgia de diversificao

Novos mercados

Se a empresa optar por crescer oferecendo os mesmos produtos para o mesmo mercado em que atua, ela seguir uma estratgia de penetrao no mercado. Se a forma de crescimento for vender os produtos atuais para novos mercados, a estratgia seguida ser de desenvolvimento de mercados. Se a empresa escolher desenvolver novos produtos para vender no mercado em que j atua, ela seguir uma estratgia de desenvolvimento de produtos. Caso a empresa decida desenvolver novos produtos e vend-los em novos mercados, ela ter optado por uma estratgia de diversificao.

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EXERCCIOS Matriz de Expanso Produto-Mercado de Ansoff 6.1. cesgranrio-2010-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. Uma empresa possui uma linha de lubrificantes que conta com mais de 120 produtos para uso automotivo, industrial, martimo e ferrovirio, alm de produtos especiais como graxas e fluidos para freios e radiadores. Considerando-se que recentemente a empresa lanou novos produtos para a impermeabilizao residencial destinados construo civil, e que a matriz produto/mercado de Ansoff apoiou a deciso de crescimento, a estratgia adotada foi a de (A) desenvolvimento de mercado. (B) penetrao de mercado. (C) desenvolvimento de produto. (D) diversificao. (E) diferenciao.

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7. Balanced Scorecard BSC O BSC uma ferramenta desenvolvida para permitir a implementao e acompanhar a execuo do planejamento estratgico. Pode ser visto como um sistema de gesto estratgica. Basicamente, o BSC tem como objetivos: - Tornar clara a viso e a estratgia para os membros da organizao. - Comunicar e associar objetivos estratgicos e medidas de desempenho. - Planejar e alinhar as iniciativas estratgicas, estabelecendo metas. - Desenvolver o aprendizado organizacional, atravs das informaes de retorno da execuo estratgica. O BSC tem quatro perspectivas ilustradas pela figura a seguir.

Em sua estruturao existe um conceito piramidal, onde a perspectiva de aprendizado e crescimento a base, seguida pela perspectiva dos processos internos e pela perspectiva dos clientes e ao topo, a perspectiva financeira. Aprendizado e crescimento: nessa perspectiva apresentada a estrutura que ir possibilitar a consecuo dos objetivos definidos nas outras perspectivas. aqui que so tratados os objetivos referentes capacidade dos sistemas de informao, e motivao, empowerment e alinhamento e capacidade dos funcionrios. O alcance desses objetivos ir determinar a capacidade da organizao aprender para inovar e evoluir. Processos internos: nessa perspectiva so definidos e acompanhados os objetivos voltados para toda a cadeia de valor da empresa, incluindo os processos de inovao, de operaes e de ps-venda. A empresa deve definir indicadores que a permitam acompanhar se os processos internos esto propiciando a satisfao dos clientes. Clientes: Os indicadores da perspectiva dos clientes devem permitir a identificao e avaliao das propostas de valor dirigidas aos diferentes segmentos de clientes. Aqui, deve ser monitorado como os clientes avaliam a proposta de valor da empresa. A proposta de valor
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inclui elementos como preo, qualidade, prazo de entrega, funcionalidade, marca, servios agregados, entre outros. Financeira: Os indicadores dessa perspectivas devem apresentar os objetivos financeiros de longo prazo da empresa. Todos os indicadores anteriores so desenvolvidos para que a empresa alcance seus indicadores financeiros. So esses que vo determinar o grau de agressividade dos indicadores das outras trs perspectivas. Os objetivos e indicadores devem ser definidos considerando o momento em que se encontra a empresa e cada uma de suas unidades de negcio. Essa perspectiva tambm pode ser chamada de perspectiva do acionista, uma vez que so os principais interessados nos resultados financeiros da empresa.

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EXERCCIOS Balanced Scorecard 7.1. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. O Balanced Scorecard procura medir o desempenho organizacional sob as perspectivas: (A) de vendas, do cliente, dos processos internos da empresa, do aprendizado e do crescimento. (B) financeira,de vendas,dos processos internos da empresa, do aprendizado e do crescimento. (C) financeira, do cliente, de vendas, dos processos internos da empresa. (D) financeira, do cliente, dos processos internos, do aprendizado e do crescimento. (E) financeira, do cliente, de vendas, do aprendizado e do crescimento. 7.2. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Um dos princpios de um sistema de medio de performance baseado no mtodo Balanced Scorecard : (A) apresentar um conjunto de indicadores no necessariamente relacionados entre si. (B) traduzir a estratgia em termos operacionais. (C) auditar processos de uma organizao. (D) estabelecer modelo de referncia para treinamento. (E) definir cronogramas de implantao de sistemas ERP. 7.3. cesgranrio-2005-petrobras-engenheiro-de-producao. Quanto ao mtodo Balanced Scorecard, pode-se afirmar que: (A) define conjunto de indicadores em grupos de finanas, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, sendo tais pontos o suficiente para definir o mtodo. (B) define mtricas e objetivos, sendo tais pontos o suficiente para definir o mtodo. (C) traduz a proposio de valor da organizao em uma listagem de indicadores financeiros. (D) no necessrio nem obrigatrio definir planos de ao (iniciativas). (E) pode ser usado para a programao estratgica. 7.4. cesgranrio-2008-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao. A abordagem desenvolvida para facilitar o alinhamento estratgico e auxiliar o desdobramento dos objetivos estratgicos em metas e objetivos organizacionais denominada (A) ValueAddedChain(VAC). (B) Balanced Score Card (BSC). (C) Real Options. (D) Matriz de Atratividade. (E) Modelo de Estratgias Genricas.

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7.5. cesgranrio-2010-petrobras-engenheiro-de-producao-biocombustivel. Atualmente, a existncia de um sistema de medidas de desempenho confivel, abrangente e estruturado vem-se mostrando um imperativo ao crescimento e competitividade empresarial. Responde a essa necessidade, o sistema de indicadores de desempenho, o Balanced Scorecard. Essa metodologia de avaliao de desempenho (A) tem como principal objetivo o estabelecimento de metas de curto prazo. (B) tem como finalidade promover uma comparao objetiva entre uma empresa e seus concorrentes. (C) tem como principal atrativo permitir a atribuio de dimenses matemticas a valores tangveis das empresas, como patrimnio, produtividade e capital intelectual. (D) utiliza um sistema de vetores de desempenho, que consiste em um conjunto de indicadores financeiros da empresa. (E) avalia o desempenho das organizaes a partir de, pelo menos, quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem organizacional. 7.6. cesgranrio-2010-petrobras-profissional-junior-engenharia-de-producao O Balanced Scorecard (BSC) uma ferramenta de controle estratgico que utiliza a premissa de que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao. O BSC uma metodologia que se baseia no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas. Relacione as perspectivas da 1a coluna com o respectivo indicador da 2a coluna. I- Financeira II- Cliente III - Processos Internos IV- Aprendizagem/ Crescimento P- Aperfeioamento das aptides dos empregados Q- Retorno do ativo R- Qualidade na comunicao com os consumidores S- Satisfao do consumidor T- Eficincia na utilizao dos recursos

A relao correta : (A) I Q, II R, III S, IV P (B) I Q, II R, III T, IV P (C) I S, II T, III P, IV R (D) I T, II Q, III P, IV S (E) I T, II S, III Q, IV R 7.7. cesgranrio-2011-petrobras-engenheiro-de-producao-junior. Durante muitos anos, acreditou-se que alguns pontos da organizao possuam grande dificuldade para sua avaliao, por serem subjetivos. A metodologia de avaliao BSC (Balanced Scorecard) tornou-se um novo caminho para a gesto estratgica. A metodologia do BSC, enquanto elemento de medio de performance, contempla as seguintes perspectivas, EXCETO as (A) financeiras. (B) do aprendizado e do crescimento. (C) dos processos internos. (D) dos clientes. (E) das relaes trabalhistas.

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