Mora Palacios Alvaro Roberto Manuel 45030

Elaboracin de unBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
ndice
Resumen 4*Captulo1
Introduccin 1.1 Problema de Investigacin 1.2 Contexto Econmico en el Sector Construccin 1.3 Objetivos 1.4 Tipo de Estudio 4
4 Captulo2
Marco Terico 46
4- Captulo3
Mtodo 3.1 Hiptesis 3.2 Diseo de la Investigacin 51
4 Capitulo 4
Cmo elaborar un Business Pian? 4.1 Descripcinde laideade Negocios 4.2 Evaluacin de los Mercados y Competidores. 4.3Anlisis FODA 4.4 Definicin de Objetivos 4.5 Comercializacin 4.6 Produccin 4.7 Gestin 4.8 Fianzas 4.9Anlisis de Riesgo 4.10 Resumen Evaluacin del Plan 52
4- Capitulo5
Ejemplo de aplicacin de un Business Plan en una constructora Tabla de Contenido Resumen Ejecutivo El Concepto Descripcin general Estado actual Nmeros Factores crticos El Mercado Anlisis del entorno 68
Asesor:Dr.Arturo Perlasca Lobato
ElaboracindeunBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
Mercado potencial Porcentaje de participacin del mercado Anlisis FODA Anlisis externo (Oportunidades - Amenazas) Anlisis interno (Fortalezas - Debilidades) Lacultura Institucional Objetivos Misin Visin Valores Comercializacin Mercado meta Operaciones Elequipo de trabajo Organigrama general Elequipo requerido Finanzas Flujo decaja proyectado Estado de prdidas y ganancias Balance general proyectado Valuacinytasas de retorno Evaluacindel plan
i- Capitulo6
Ejemplo de un Business Plan desarrollado atravs de un programa de computadora para una constructora 79
Conclusiones v Recomendaciones Biblioqrafa Anexos
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Asesor:Dr.Arturo PerlascaLobato
Elaboracin de unBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
Resumen
La desaceleracin econmica y la apertura comercial que Mxico ha tenido, ha llevado a las empresas constructoras atener que ser mscompetitivasy eficientes y a buscar diferentes alternativas en el campo tcnico, en el administrativo y en el financiero. Sin embargo no est siendo fcil para las micros y pequeas industrias que han sido las ms afectadas, en las que por lo general el dueo es el administrador, calculista, proyectista, en fin el hombre orquesta y administra por crisis, teniendo como resultado que atienda lo urgente y no lo importante. La gran mayora no tiene un conocimiento real del rumbo de su empresa, no tiene metas definidas, ni siquiera conoce el potencial o el alcance que puede tener su negocio, por lo que con este trabajo se pretende dar al constructor las herramientas para que elabore un Plan de Negocios (Business Plan) para suempresa constructora. Un Planque sea efectivo, claro,breve,estructurado e impecable. Con la elaboracin de su Plan de Negocios, el constructor ser capaz de realizar alianzas estratgicas, ser mas competitivo y obtener acceso a crditos, ya que al implementarlo tendr un conocimiento real y a fondo de su empresa y sabr cual essuverdadero alcance,queexpectativas tiene ysu real potencial. Este estudio de investigacin descriptiva se llev a cabo indagando todo lo relacionado coneltema, Quees un Plande Negocios?, Cuales son los objetivos?, Para que sirve?, Cuales son los diferentes mtodos?, Como se desarrolla en Amrica Latina, en Estados Unidos oen Europa?. Es fcil suponer que exista resistencia a implementar nuevos procedimientos administrativos, mas aun a mostrar informacin de nuestra empresa que normalmente no estamos acostumbrados a hacerlo, es mas la mayora de las veces, no la tenemos, pero si queremos subsistir en un mundo tan competido y difcil como el nuestro, deberemos abrir nuestra mentalidad, hacer un alto para pensar y orientar nuestras acciones y elaborando nuestro Plan de Negocios es una buena manera de empezar.
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4 Captulo 1Introduccin
1.1 Problema de Investigacin Mxico esta padeciendo desde la Revolucin Mexicana, de lo que probablemente sean los cambios ms rpidos y radicales, tanto econmicos como polticos y tecnolgicos. El suceso ms visible que est forzando este cambio es la poltica de apertura comercial que el gobierno impuls, primero con el ingreso de Mxico al GATT y segundo con el TLC. Esto ha abierto para nuestro pas el mercado internacional, forzando a la industria mexicana a competir en un nuevo mercado domstico. Al mismo tiempo se han privatizado un gran nmero de empresas estatales y paraestatales y se estn desregularizando algunos productos y servicios previamente reservados para el sector pblico. Los cambios resultantes presentan grandes riesgos pero tambin mayores oportunidades, la rapidez y habilidadcon que losempresarios reaccionenyseadaptenaestenuevo ambiente determinar el xito o el fracaso de las empresas en particular y de la economa en logeneral. Inevitablemente, esta transicin aunada a al grave crisis econmica que se ha dado en Estados Unidos y en casi todo el mundo y que ha arrastrado a Mxico conlleva grandes riesgos, uno de stos, es el peligro de la clausura de algunas empresas, las que tienen ms alto riesgo son las que no tengan la adaptabilidad necesariaosencillamente en laquesusdueos nopuedanonodeseen cambiar. Las empresas medianas y pequeas son muy numerosas y emplean a la mayora de la poblacin laboral, representan al grupo ms importante en trminos de la estabilidad social y econmica del pas, por lo que se vuelve de vital importancia orientar nuestro trabajo y esfuerzo a modificar la manera y la costumbre de administrar estas empresas, en las que los administradores-dueos primero, son incapaces por lo general de formar equipos, segundo, son temerosos de delegar responsabilidades y autoridad asusgentes,tercero, son recelosos del desarrollo y creatividad de sus subordinados, cuarto, son dependientes de grillas familistas y de sus relaciones influyentes, ignorantes del imperativo de lacalidad y eficiencia y quinto, desconocen laobjetividad del desempeo de sustrabajadores. Por esto es urgente que el administrador cambie su estilo de administrar tradicional por uno moderno, si es que pretende seguir enel mercado ysobre todo que aprenda a desarrollar un Plan de Negocios para que canalice las posibilidades de crecer o de invertir de una manera racional, que le redite y le permita salir adelante. Este trabajo se enfoca especficamente al campo de la Elaboracin de un Business Plan(Plan de Negocios) paraunaempresa constructora. Ante la problemtica actual el constructor promedio no tiene una capacitacin adecuada en el campo de la administracin, por lo que casi siempre administra empricamente y atiende normalmente lo "ms urgente" y no lo "ms importante" ,
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por lo que pierde muchas oportunidades que se le presentan por administrar en crisis. Una herramienta importante que todo empresario debe conocer es la relacionada con la manera de desarrollar su propio Plan de Negocios y evitar la toma de decisiones por puro "sentimiento" o apoyado en una supuesta experiencia que no siempre es correcta, sin embargo no existe la asesora adecuada eneste tema, es necesario cursar una especializacin o una maestra por lo que este trabajo pretende servir como gua para elaborar el Business Plan en una empresa constructora. Este trabajo pretende apoyar de una manera especial a los micro y pequeo empresarios de la construccin que no cuentan con la infraestructura y normalmente con los conocimientos necesarios para desarrollar su propio Plan de Negocios. El problema principal es que los micro y pequeos empresarios de la construccin estn mas preocupados por subsistir que por cualquier otra cosa, y cuando tienen necesidad u oportunidad de crecer, normalmente lo hacen de una manera emprica (a valor mexicano) por lo que el ndice de fracaso es muy alto y en la mayora de lasocasiones estaoportunidad eslaprimera y laltima. Normalmente el Ingeniero o el Arquitecto mexicanos son unos excelentes tcnicos, calculistas, proyectistas o constructores, pero psimos administradores, ya que en la mayora de las Universidades no se le da importancia a la preparacin en el rea administrativa, aunque ltimamente y sobre todo en las escuelas privadas empiezan adar msatencin aeste punto. Existen muchos libros ytrabajos al respecto, sin embargo no existe uno en el cual la terminologa y la manera de presentarlo sea de fcil acceso para los constructores, normalmente los autores siempre consideran que toda persona que consulta su trabajo son expertos o que estn totalmente familiarizados con la temtica y los conceptos ah presentados por lo que se vuelven de difcil consulta y de imposible comprensin. Actualmente se utilizan los servicios de despachos o firmas especializadas que desarrollan para sus clientes los Planes de Negocios, sin embargo el solicitante del trabajo normalmente no sabe que y como pedirlo simplemente se pone en manos del consultor yconfa enel. Este es un campo tan estudiado que realmente no se pretende descubrir el agua caliente sino ordenar y simplificar la metodologa, de tal manera que sea de fcil comprensin parael noexperto en laadministracin. Lafragilidad recurrente de laeconoma en Mxico nos hace que prestemos mayor atencin a la calidad en el manejo de los recursos y de la utilidad de los bienes a losquesondestinados.
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1.2 Contexto Econmico en el Sector Construccin en Mxico En laconstruccin cada da sevuelve msdifcil subsistir, particularmente para las micro y pequeas empresas aun y cuando estas conformaban el 93.27% del total de las constructoras del pas a finales de los noventas (11,908 microempresas y 1,145 pequeas de un universo de 13,995) segn la CMIC, y como ejemplo en 1997 solo estuvieron activas el 56.5% de las micro y el 70.8% de las pequeas y su grado de utilizacin fueron 52.3% en el caso de las primeras y de 52.4% en el caso de las segundas; normalmente son manejadas por un constructoradministrador que es el dueo y lo mismo proyecta que calcula, cotiza que compra, subcontrata que construye, en fin hace de todo menos administrar adecuadamente su empresa. El mejoramiento de las condiciones econmicas en el mbito internacional, y su influencia en el mercado domstico, hacen prever un retorno a la senda del crecimiento, an cuando sea moderado (1.7%). Bajo esta perspectiva en el presupuesto de egresos de la federacin para el 2002 se aprobaron 252.9 miles de millones de pesos en la inversinfsica impulsada por elsector pblico, mismos que apoyarn la ligera recuperacin de laindustria de la construccin esperada en alrededor del uno por ciento. Otro elemento de anlisis lo constituye la posicin de Mxico en relacin a los indicadores de competitividad a nivel internacional, donde desafortunadamente no sehaalcanzado mejora. Durante el periodo enero-mayo del 2002, la actividad de la industria de la construccin (Sector Total) creci el 1.6%. Lo anterior fue posible debido al incremento que se present enel mes de mayo del4.1%. Despus de diecisis meses consecutivos con variaciones negativas, se inicia la recuperacin en abril y mayo, esperando terminar el ao con un incremento aproximado al 1.5 por ciento. Sin embargo, dado el decremento del 2001 (-4.5%), este ligero crecimiento slo permitir conservar el nivel de produccin, en trminos constantes, registrado en 1994.1 Entre los principales factores dela ligera recuperacin,seencuentran: El efecto estadstico, es decir, la comparacin sobre una base reducida (en el2001-4.5%). Un entorno econmico ms favorable para las inversiones y proyectos privados, dada la recuperacin esperada de la economa de Estados Unidos. El incremento en la inversin fsica impulsada por el sector pblico (17.7%), bsicamente por el incremento en la financiada, que prcticamente se duplica.2 Entre los sectores ms dinmicos estn el energtico, vivienda, carreteras, as como los mayores recursos destinados a entidades federativas y municipios para
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infraestructura, queseespera sedenenunentorno msfavorable queeldelao pasado, dado que se estima un crecimiento de la economa en su conjunto del 1.7%.
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INEGI Presidencia de la Repblica
Indicadores Internacionales en Infraestructura. Hoy en da vivimos en un mundo cada vez ms globalizado, en el cual el comercio conotros pases resulta degran importancia en laeconoma de las naciones. Para esto, cada pas tiene que aprovechar los elementos sobre los cuales pueda tener ciertas ventajas comparativas y competitivas con relacin a los dems, como pueden ser: posicin geogrfica, materia prima, tecnologa, mano de obra, infraestructura, polticas gubernamentales que impulsen a la industria y comercio, entreotras. Sin embargo, es la infraestructura la que aminora o potencialaza el efecto de las dems, puesto que de su eficiencia dependen el volumen de transportacin y la oportunidad en la entrega de materias primas y mercancas para la produccin y comercializacin; as como la calidad y costos de la energa, agua, telecomunicaciones ytransportacin. Existen dos publicaciones que nos permiten observar las ventajas y rezagos existentes como pas endiferentes reas, entre ellas la infraestructura3: "The Global Competitiveness Report", delWorld Economic Forum. "The World Competitiveness Yearbook", del Institute for Management Development. La primera define la competitividad como la habilidad de un pas para mantener elevadas tasas de crecimiento y lo evala en funcin del desempeo en medio ambiente; innovacin tecnolgica y difusin; informacin y tecnologa de las comunicaciones; infraestructura; contratos, leyes y corrupcin de las instituciones pblicas;competencia domstica;yoperaciones yestrategias de lacompaas. Este estudio considera a75pases, de los cuales Mxico se encuentra ubicado en el lugar 42 dentro de la posicin general, y en infraestructura en el lugar 54. Entre los aspectos ms relevantes se encuentran: carreteras, lugar 25; en vas frreas, 49; entransporte areo,44;enpuertos, 55;yen lneastelefnicas,52. Como puede apreciarse, Mxico muestra graves deficiencias en lo que a infraestructura se refiere, los motivos son explicados por la falta de recursos o incentivos para que los sectores pblico y privado puedan realizar mayores inversiones en infraestructura. Sin embargo, para que pueda presentarse tal situacin, se requiere: Incrementar los ingresos fiscales del sector pblico que sean destinados para lacreacin de infraestructura bsica (caminos, escuelas, suministro de agua potable y electricidad, drenaje, principalmente). Lo anterior ser posible en la medida que se logre disminuir la evasin fiscal e incorporar al sector informal de la economa a la base gravable de impuestos. Mxico se encuentra entre los pases que ms se presenta la evasin fiscal (posicin 70) y entre los que tiene un mayor grado de economa informal (posicin 67).
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Brindar al inversionista privado (nacional o extranjero) los elementos suficientes que le permitan obtener financiamiento, seguridad e incentivos legales y fiscales para crear la infraestructura necesaria en sus actividades productivas, adems se requiere que las empresas mexicanas participen en las licitaciones internacionales en igualdad de condiciones con las extranjeras. Actualmente, a las compaas mexicanas (de cualquier giro) les es difcil acceder a un crdito, comparativamente con otros pases ocupamos la posicin 56; la seguridad pblica afecta la llegada de inversin extranjera directa a nuestro pas, puesto que Mxico se ubica entre los pases con mayor nivel de crimen organizado (posicin 64); son excesivos los permisos para poder iniciar un negocio, por lo menos 10 (posicin 72),y desde el inicio de lostrmites hasta que se inician operaciones, transcurren por lo menos 90das (posicin70).
3Los documentos considerados emplean metodologas y universos de pases diferentes, por lo tanto los resultados sondistintos. Competitividad en Infraestructura 2001 Lneas Acceso al Transporte Puertos Carreteras Vas Frreas Telefnicas General Crdito1 Areo Argentina 44 46 38 70 22 43 49 Brasil 48 42 7 58 51 51 32 Canad 7 12 36 10 11 7 6 Chile 42 45 45 45 55 19 42 Colombia 64 50 66 53 48 71 68 Corea 23 27 50 31 16 36 47 EE.UU. 4 9 23 4 12 51 5 Espaa 27 21 20 6 13 29 7 11 Francia 4 5 6 24 2 1 12 Hong Kong 8 17 2 3 56 4 21 Italia 41 34 1 31 30 22 45 Malasia 15 20 42 29 23 15 52 Mxico 55 54 56 44 25 49 14 Reino Unido 17 18 27 28 13 17 20 Singapur 2 15 1 1 9 40 60 36 Tailandia 30 63 38 30 12 13 Taiwan 18 25 26 25 2 64 55 64 Venezuela 54 64 45 53 33 r uente: Gerencia de Economa y Especialidades Tcnicas, CMIC, condatosde la publicacin "The Global Competitiviness Report 2001-2002",World Economic Forum (75 Pases) 1 Facilidad para la obtencin del crdito, para cualquier empresa. Pas
Infraestructura
La segunda publicacin, "The World Competitiveness Yearbook", considera a 49 naciones industrializadas y economas emergentes de alto impacto en la economa mundial, de entre las cuales Mxico ocupa el lugar nmero 36. Los factores decompetitividad queseconsideran son:economa, gobierno, negocios e infraestructura. En este ltimo rubro nuestro pas se ubica en el lugar 42, sustentado en el atraso que presenta en distintos renglones respecto a otras
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economas, entre ellos: el mantenimiento y desarrollo de infraestructura, la red de distribucin de mercancas yservicios (carreteras yferrocarriles), la urbanizacin y la redtelefnica, principalmente. Deacuerdo a esta publicacin, enel mantenimiento ydesarrollo de infraestructura, Mxico figura entre los pases que no planean y nofinancian esta actividad, conel lugar 39,superado por pases emergentes como Hong KongyChile. En la red de distribucin de mercancas, nuestro pas no satisface plenamente las necesidades paraelcomercio y la industria, ya que ocupa el lugar36. Mxico cuenta con slo 160 metros lineales de carreteras por cada kilmetro cuadrado de territorio, cuando economas desarrolladas como Inglaterra y Francia tienen ms 1.6 kilmetros lineales por kilmetro cuadrado de territorio. Asimismo, cuando Inglaterra dispone de 70metros lineales devasfrreas por cada kilmetro cuadrado deterritorio, Mxico slo cuenta con14. En Mxico se tienen 122 lneas telefnicas por cada mil habitantes, 19 veces menos que las lneastelefnicas quedisponen los habitantes de Canad.
CompetitividadenInfraestructura2001
Desarrollo y Infraestructura Mantenimiento de General Infraestructura1 36 43 31 41 8 14 30 20 47 46 34 29 1 10 25 16 22 9 14 3 28 44 38 18 42 39 23 36 5 1 40 25 16 19 43 48 Redde Distribucin de Mercancas 39 44 11 24 48 31 14 21 8 3 45 20 36 42 1 26 17 38
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Pais Argentina Brasil Canad Chile Colombia Corea EE.UU. Espaa Francia Hong Kong Italia Malasia Mxico Reino Unido Singapur Tailandia Taiwan Venezuela
Fuente
Infraestructura para laSalud3 38 44 19 32 34 32 18 13 7 15 27 23 31 29 8 28 17 49
Urbanizacin 38 33 11 31 49 36 16 29 42 2 34 24 45 18 1 39 26 48
Gerencia de Economa y Especialidades Tcnicas, con datos de la publicacin "The World Competitiveness Yearbook 2001", Institutefor Management Development (49 pases) 1 Eficiencia enla planeacin yfinanciamiento en lacreacin y mantenimiento de la infraestructura 2 Eficiencia en ladistribucin de bienes y servicios 3 Eficiencia para satisfacer los requerimientos de salud
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CompetitividadenInfraestructura2001
Tratamiento Pais Argentina Brasil Canad Chile Colombia Corea EE.UU. Espaa Francia Hong Kong Italia Malasia Mxico Reino Unido Singapur Tailandia Taiwan Venezuela
Fuente
Carreteras1 Lugar Unidad 49 -008 35-0.24 46-0 10 45-0,11 46-0.10 20- 0.88 26-0.65 24-0 69 11 - 1 6 2 14- 1.61 17- 1.02 38-0.77 39-0.16 11-1.62 2-4.71 42- 0.13 27-0.54 48 -0.09
Vias Frreas2 32 -0.0129 39- 0.0035 43-0.0014 40 - 0.0028 45- 0.0011 18-0.0313 24 - 0.0239 21- 0.0275 13-0.0572 31- 0.0137 15-0.0535 37-0.0059 30-0.0137 10-0.0696 47- 0.0002 35- 0.0079 19-0.0307 46 - 0.0003
Inversin en Telecomunicaciones 3 26 - 0.545 21- 0.581 38- 0.370 10-0.861 4- 1.581 8 - 0.960 34- 0.413 35- 0.409 39- 0.358 36 - 0.389 41- 0.327 7- 1.052 37-0.377 22- 0.574 14-0.790 42- 0.301 ND-ND 16-0.774
Lineas Telefnicas4 36 - 226 40- 186 8-657 37- 216 41 -161 27 - 455 3-734 25-472 13-586 16-572 26- 471 38- 204 43-122 15-584 23- 477 46-89 12-598 44 - 108
de Aguas Residuales5 ND-ND ND-ND 9 - 78.0 34- 18.2 16- 70.0 25-52.6 15- 71.0 26 -48.3 10-77.0 ND-ND 18-610 13-74.2 32-21.8 5 - 88.0 ND-ND ND-ND 39-5.6 ND-ND
Gerencia de Economa y Especialidades Tcnicas, con datos de la publicacin "TheWorld Competitiveness Yearbook 2001", Institutefor Management Development (49 pases) 1 Nmero de Km por km2deterritorio, 1998 2 Nmerode Km por km2deterritorio, 1999 3 Porcentaje de la inversin entelecomunicaciones con respecto al PIB, 1998 4 Nmerode lneastelefnicas porcada 1,000 habitantes,2000 5 Porcentaje dela poblacin que dispone delservicio de plantas detratamiento de agua, 1998 N D No disponible
Para que nuestro pas pueda competir comercialmente con otros pases (dentro y fuera de sus fronteras), no slo basta con la firma de acuerdos comerciales, se requiere el fortalecimiento de su planta productiva para que sea altamente competitiva ycontar con una infraestructura de alta calidad yeficiente, que apoye laactividad industrial ycomercial. Ante este panorama, destaca la gran importancia que representa para Mxico realizar obras de infraestructura, que son necesarias para mejorar su competitividad en los mercados en que participa y para integrar econmica y socialmente a los estados y regiones ms atrasadas. Losaspectos mencionados anteriormente, slo muestran una partedel rezagoy el potencial de desarrollo que existe en nuestro pas en materia de infraestructura, los cuales podran representar atractivos nichos de oportunidad para la inversin privada en la medida que el sector pblico le proporcione los elementos necesarios paraemprender estosproyectos tan prioritarios.
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Que podemos esperar? Toda esta problemtica nos hace que nos preguntemos, Cual es el Plan o cuales sern las Lneas deAccin delActual Gobierno Federal? ya que para dar frente a estos rezagos se requieren dos cosas, Financiamiento e Inversin ejercida por la Federacin. A continuacin y basados en LaAgenda Econmica 2002 elaborada por la Presidencia de la Repblica y con datos de la Secretara de Hacienda y Crdito Publico la Gerencia de Economa y Especialidades Tcnicas de CMIC desarrollo la siguiente informacin donde sedan respuesta aestas dos preguntas. Agenda Econmica 20021 La agenda de poltica econmica tiene como propsito adoptar un marco que asegure la aplicacin consistente de los instrumentos con los que cuenta la Administracin Pblica Federal, considerando la flexibilidad para responder a un ambiente rpidamente cambiante, cuya finalidad es elevar y extender el bienestar de la poblacin. Para ello, los principios rectores que deben guiar la accin pblicason: Proteger el ingreso familiar delaerosin inflacionaria; Reducir los requerimientos financieros del sector pblico afin de brindar un espacio alos sectores productivos; Transformar los recursos pblicos en servicios de alta calidad para el ciudadano; Generar un ambiente propicio al trabajo, a la inversin, y a la innovacin, as como la competencia por los mercados y el financiamiento en condiciones deequidad; Ampliar las oportunidades de inversin y de generacin de empleo que permitan reducir los costos reales del aparato productivo, y mejorar la operacindel sistemafinanciero ydelmarcojurdico. Crecer con calidad reconociendo elpleno valor de los recursos naturales. La agenda de acciones en materia econmica asume cuatro compromisos: Estabilidad, Competitividad, Inversin vEmpleo,y Desarrollosocial. En consecuencia los pilares bsicos de la poltica econmica para el 2002 incluyen: 1. La conduccin macroeconmica prudente que promueva un entorno de certidumbre y estabilidad econmica para la generacin de inversin y empleo. 2. Los estmulos microeconmicos a la competitividad y al potencial de expansin del mercado interno, mediante la mejora regulatoria, el fortalecimiento de las prcticas competitivas en los mercados, mayor eficiencia enelsistemafinanciero ymayor seguridadjurdica. 3. Las acciones directas de estmulo al empleo y apoyo al ingreso de grupos vulnerables, atravs de una mayor efectividad los instrumentos de apoyo al empleo temporal, a la capacitacin y la vinculacin laboral, a los proyectos productivos de grupos sociales excluidos,yaldesarrollo de infraestructura.
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4. La reforma laboral y creacin de un ambiente laboral dinmico, que estimule efectivamente la creacin de empleo y la ampliacin de oportunidades para el trabajador. 5. La ampliacin de oportunidades de inversin mediante reformas estructurales del entorno de negocios y del sistema financiero. Facilitando las oportunidades de inversin en telecomunicaciones, en electricidad y en gas no asociado ejercera un impacto considerable sobre la generacin de empleo y las posibilidades de estimular el desarrollo regional. El fortalecimiento adicional del sistema financiero permitir una canalizacin ms efectiva y eficiente del crdito al aparato productivo. 5. La nueva Poltica Social,con unenfoque integral promoviendo laformalidad delempleo.
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Fuente:Agenda Econmica 2002, Presidencia de la Repblica.
Poltica de Gasto para 2002. Objetivos: Proteger los niveles de bienestar social de la poblacin dndole particular atencin al gasto en educacin, salud, nutricin, infraestructura y seguridad pblica. Inducir un nivel de inversin impulsada por el sector pblico superior al crecimiento delPIB. Favorecer lacreacin deempleos. Asignar a PEMEX los recursos suficientes para mantener su operacin y aumentar sus inversiones, con elfin de asegurar su viabilidad y avanzar en el objetivo demaximizacin delvalor presente de la renta petrolera. Aumentar los recursos destinados a las entidades federativas y municipios. En este sentido, es importante sealar que cerca del 40% del margen adicional del gasto del Decreto de Presupuesto se canaliz al fortalecimiento de lasfinanzas deestadosy municipios. Despus de las modificaciones que el Poder Legislativo realiz al Proyecto de Presupuesto, las asignaciones del gasto quedaron como se detallan en el cuadro siguiente. Usos de Recursos Pblicos 2002 (Participacin, %)
Infraestructura Gasto Social Educacin Salud ySeguridad Social Otros Participaciones Servicio de la Deuda Pensiones Resto
Fuente:Agenda Econmica 2002con datos dela SHCP.
11.2 30.0 17.9 11.2 0.9 15.0 14.1 8.4 21.3
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Financiamiento del Desarrollo. En los prximos aos el papel de la banca de desarrollo seguir siendo fundamental para proporcionar financiamiento a aquellos sectores que, por imperfecciones del mercado no son atendidos por intermediarios financieros privados. Entre ellos destacan los sectores de agricultura, vivienda, pequea y mediana empresa, as como losestadosy municipios. En particular, en 2002 se anticipa que la intermediacin financiera de la banca de desarrollo alcance los 12 mil millones de pesos, cifra que es congruente con el marco macroeconmico estimado paraelaoentrante. Con el propsito de consolidar la modernizacin de la banca de desarrollo en Mxico, se revisarn las disposiciones vigentes afin de mejorar lacanalizacin del crdito, la administracin de riesgos y la rendicin de cuentas, detalforma que las tareas de promocin yfomento que lleva a cabosean unesfuerzo perdurable. Mejora de los canales definanciamiento en apoyo al aparato productivo. Nacional Financiera (NAFIN) desarrollar productos de financiamiento, capacitacin y asistencia tcnica que atiendan las necesidades de modernizacin de las pequeas y medianas empresas (PyMES), para lo cual, se identificarn dichas necesidades a nivel estatal y sectorial, induciendo la participacin activa de los intermediarios financieros, tanto bancarios como no bancarios. Enparticular, NAFINofrecer unservicio completo para eldesarrollo empresarial: Programa de Financiamiento para la Modernizacin y Equipamiento Empresarial. Su propsito es facilitar la adquisicin de equipo y maquinaria nueva, nacional y de importacin. Durante el 2002 se tiene como meta la participacin al 100 por ciento de las instituciones de banca comercial e iniciar operaciones. Adicionalmente, entrar en operacin un esquema de financiamiento con crditos de primer piso, para financiar la importacin de equipo de origen estadounidense, en el cual NAFIN contar con la garanta del Exim-Bank de Estados UnidosdeAmrica (EUA). Programa de Garantas. Su propsito esfacilitar elacceso al financiamiento formal a las PyMES. Para ello, NAFIN otorga su garanta por el 50% para capital de trabajo, 70% para la adquisicin de activos fijos y para proyectos de mejoramiento ambiental y desarrollo tecnolgico, hasta el 80% en funcin del tamao de la empresa. Se tiene como meta para el 2002 lograr la incorporacin de los principales bancos del sistema a este Programa, sobre las base de los ajustes que se realizaron al mismo en el 2001,para simplificar suoperacin. Esquema de Financiamiento para el Mejoramiento Ambiental. Intensificar acciones de promocin para la utilizacin del esquema de financiamiento para controlar, abatir y prevenir la contaminacin ambiental. Este esquema se desarrollar con recursos delJapan Bankof International Cooperation.
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Capacitacin Empresarial. Se continuar con las siguientes etapas del Programa "Crdito para Ti", que logr capacitar en el uso del crdito a ms de 26 mil empresarios durante 2001. En complemento, se instrumentarn cursos para mejorar lagestin de las empresas familiares, as como para el desarrollo de planes denegocio yde atencin alcliente. Esquemas de Financiamiento a Tasa Fija y Tasa Protegida. Estos esquemas constituirn instrumentos fundamentales para estimular la inversin productiva de largo plazo. Para ello, NAFIN disear un nuevo mecanismo de cotizaciones de tasas, que hagan ms atractivos estos productos para las empresas e intermediarios. BANOBRAS, por su parte, ha diseado diferentes programas crediticios en funcin de lamadurez crediticia desus acreditados: Programa de Nuevo Impulso al Desarrollo Municipal (PRONIDEM). Continuar otorgando crditos y asistencia tcnica para la evaluacin de proyectos con nfasis en agua potable y saneamiento, infraestructura vial y residuos slidos. Programa de Fortalecimiento a Estados y Municipios (FORTEM). Este programa, fondeado con recursos provenientes del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), financia obras de infraestructura de alta rentabilidad social y, de forma simultnea, busca el fortalecimiento financiero e institucional de sus acreditados. El pasado 19 de diciembre el Directorio Ejecutivo del BID aprob una nueva lnea crediticia a BANOBRAS por mil millones de dlares en tres fases. La primera de stas es por 300 millones dedlares. Programa de Modernizacin de Organismos Operadores de Agua (PROMOAGUA). El inicio de operacin de este programa est sujeto a la suscripcin de convenios de colaboracin con las diferentes dependencias y organismos. Se someter a la consideracin de los 6 municipios con los que se han firmado convenios marco, los estudios de diagnstico y planeacin integral,as como las basesdelicitacin. Nuevo Esquema de Concesiones para Autopistas de Cuota. SCT y BANOBRAS, con apoyo de consultores externos, han desarrollado un proyecto de Bases de Licitacin, por lo que se iniciarn los trabajos para elaborar elTtulo de Concesin y losAnexos que correspondan. Asimismo, la SCT est integrando los elementos que permitan determinar el proyecto piloto. El Programa Financiero de BANCOMEXT para el 2002 asciende a 6 miles de millones de dlares (mdd), que sern canalizados al sector privado - en primer y segundo piso- yal sector pblico- engarantas yseguros orientados al comercio exterior.
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BANCOMEXT continuar ofreciendo productos financieros como el Esquema Simplificado para la Atencin de las PyMES (Esquema PyME), el Esquema Financiero para el Pequeo Exportador, y el Financiamiento Automtico de Cartera de Exportacin (FACE). Compras del sector pblico. A fin de aprovechar el potencial existente para elevar el contenido nacional en las compras delsector pblico sedisearon lasestrategias siguientes: Reformas a la normatividad con el propsito de incentivar la participacin deproveedores enlascompras del sector pblico. Uso de las reservas de compras del sector pblico, enfatizando en la inclusin de requisitos de contenido nacional en los proyectos de inversin, en particular los de PEMEX y CFE bajo la modalidad de PIDIREGAS. Integracin de cadenas productivas. Se desarrollarn polticas que favorezcan la competitividad y atiendan las necesidades especficas de cada sector productivo, iniciando con aquellos de mayor participacin en el empleo, incorporacin de valor agregado, exportaciones y perspectivas de crecimiento. Dentro del programa de cadenas productivas a nivel sectorial de NAFIN, durante 2002 se incorporar a las 10constructoras ms importantes para atender a sus PYMES proveedoras. Programas sectoriales 2001-2006. La presente seccin tiene el propsito de extraer de los programas sectoriales los temas relevantes que tienen relacin directa con la actividad de la construccin, por lo tanto en los objetivos, lneas de accin y metas no se incluyen la totalidad de las mismas. Energa. La visin del sector energtico para el 2025 contempla una poblacin con acceso pleno a insumos energticos, empresas pblicas y privadas que garanticen el abasto en condiciones de competitivas de calidad y precio, as como una poltica energtica eficienteysustentable. Para lograrlo, se pretende incrementar la participacin de capital privado en los proyectos de desarrollo sectorial (elctrico, gas natural, refinacin y petroqumicos), a travs del cumplimiento de objetivos estratgicos y metas especficas. Objetivo:Asegurar el abasto suficiente de energa, con estndares internacionales de calidad y precios competitivos, contando para ello con empresas energticas, pblicas yprivadas, declasemundial.
ElaboracindeunBusinessPlanenlaEmpresaConstructora
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Hidrocarburos. ~ t_. Metas. Alcanzar una produccin depetrleo de3,875 millones de barriles diarios. Alcanzar una plataforma de exportacin de 1,850 millones de barriles diarios enel2006. Aumentar la capacidad de produccin de gas natural a 7,700 millones de pies cbicos diarios enel2006 Elctrico. La modernizacin del sector elctrico propuesta por el presente gobierno contempla losaspectos siguientes: Separacin vertical de las actividades del sector a fin de permitir una operacin transparente y un intercambio de electricidad bajo condiciones que aseguren un claro beneficio, tanto a productores como a consumidores, y permitan un aprovechamiento racional de los recursos en beneficio del pas; Apertura a la inversin social y privada, tanto nacional como extranjera, sin garantas del Gobierno Federal, en las actividades de la industria que no sean consideradas reasestratgicas reservadas al Estado; Establecimiento de un mercado elctrico en el que los participantes, en igualdad de condiciones puedan ofrecer y comprar energa elctrica en condiciones competitivas; Creacin de un organismo que opere un sistema nacional de transmisin y el mercado, con independencia de los participantes; Establecimiento de una empresa nacional de transmisin que ofrezca sus servicios a tarifas reguladas que reflejen el costo del transporte o porteo de la energa elctrica y las necesidades de expansin delared; Acceso abierto a la red de transmisin como un elemento de certidumbre para la entrada de nuevos generadores y la participacin de grandes consumidores enelmercado; Promover la posibilidad de pactar contratos de compraventa de electricidad entre generadores y graneles usuarios a la medida de las necesidades particulares decada demandante; Expedicin de un marco legal claro y transparente, capaz de generar certidumbre y seguridad jurdica a todos los participantes en la industria, tanto pblicos como privados; Planeacin y organizacin a cargo de la SENER, lo que constituir la base paraasegurar laoportuna expansin del sector. Fortalecimiento de la capacidad de regulacin de la industria elctrica por parte delaCRE; Instrumentacin de una poltica de subsidios explcitos, transparentes y dirigidos a aquellos sectores de la poblacin que realmente los necesiten,y Diversificacin de fuentes de energa, mediante el apoyo a plantas hidroelctricas y carboelctricas, con lo que se atena el riesgo de exponer la generacin a la volatilidad del precio del gas natural, se apoya a los
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sectores de la construccin y metalmecnico, se generan empleos y un adecuado controldel agua. Metas. Asignacin de manera ptima de los limitados recursos del Estado, mediante la separacin de los presupuestos de la CFE y LFC del presupuesto de egresos de la federacin, dejando en ste nicamente lo correspondiente a los subsidios y transferencias. Cambio de rgimen fiscal para la CFE y LFC, el esquema actual dificulta la generacin deremanentes para inversin. Fortalecer el marco regulatorio para asegurar que todas las empresas (pblicas y privadas) acten en unmarcotransparente ycompetitivo. Terminar con los subsidios generalizados e indiscriminados para pasar a unapolticade subsidios dirigidos. Incorporar 32,219 MW adicionales al sistema elctrico nacional, durante el periodo 2001-2010, lo cual incluye a la capacidad actualmente comprometida, que representa 10,854 MW, con lo cual se podr garantizar el abasto suficiente de electricidad y mantener un margen mnimo de reserva de 27%. Es necesario que los 21,365 MW restantes se adjudiquen entre losaos 2004-2010 Modificar el marco regulatorio durante los aos 2002 y 2003, para que refleje una legislacintransparente yequitativa, que dseguridadycerteza, tantoa lossectores pblicocomo privado. Ofrecer el servicio de energa elctrica a todos lo poblados de Mxico con ms de 100habitantes. En este sentido, seatender al97%de la poblacin alfinaldel periodo2001-2006. Se elaborar e implementar el Programa de Electrificacin Rural 20022006, el cual promover la generacin de energa elctrica a partir de energa renovable (fotovoltaica, elica, minihidrulica y biomasa), en comunidades aisladasque no hayansido anconectadas ala rednacional. Objetivo: Hacer del ordenamiento jurdico un instrumento de desarrollo del sector energtico, otorgando seguridad y certeza jurdicas a los agentes econmicos y asegurando soberana energtica yrectora de Estado. Metas. Se prev que para el 2006 se cuente con un marco jurdico slido y adecuado paraelsector energtico. Objetivo: Impulsar la participacin de empresas mexicanas en los proyectos de infraestructura estratgica.
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Metas. Incrementar lacapacidad de interconexiones de gas natural conel mercado estadounidense, en alrededor de 500 millones de pies cbicos diarios en losprximos 5aos. Duplicar para el2006 las inversiones que se han realizado hasta ahora por la iniciativa privada enlos sistemas detrasporte de gas natural y determinar yasignar almenos 10nuevas zonas dedistribucin. Para finales del 2006 est abierta a la inversin privada totalmente la industria delgas LP. Al final de la administracin tener en operacin 16,215 MW en proyectos de cogeneracin autoabastecimiento, produccin independiente, pequea produccin, exportacin e importacin (a julio del 2001 operaban 4,448 MW). Contar con una capacidad instalada de cogeneracin cercana a3,800 MW Objetivo: Incrementar la utilizacin de fuentes renovables de energa y promover el usoeficiente yahorro deenerga. Metas. Lograr en el 2006 un ahorro nacional de energa equivalente a 2.5% del consumofinaltotalnacional. Duplicar en el periodo 2001-2006 la utilizacin de energa renovable en comparacin con lautilizada enel2000. Instalar mil MW adicionales al programa de expansin de la CFE, basados enenergas renovables como solar, viento, minihidrulica ybiomasa. Comunicaciones y Transportes El sector comunicaciones y transportes constituye una de las bases ms importantes del crecimiento econmico. La suficiencia de infraestructura y la calidad de sus servicios promueven actividades productivas, en tanto que los rezagos en esas materias las obstaculizan. Adems, se trata de un sector cuyos efectos sobre la economa son particularmente amplios: permite la reduccin de costos de la actividad productiva, propicia la generacin de economas a escala y fortalece lacompetitividad. Para responder a la demanda de las variadas necesidades de desplazamiento de carga y pasajeros en todo el territorio nacional, el programa sectorial se ha planteado losobjetivos ylneasde acciones siguientes: Objetivo: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura carretera paratoda lapoblacin.
Lneas de accin:
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Programa nacional de construccin y modernizacin de carreteras. De acuerdo con los anlisis realizados por la Secretara para asegurar la rentabilidad de las inversiones en el sector carretero, se requiere realizar obras de ampliacin y modernizacin en 111 tramos de la red, con una inversin del orden de 72,500 millones de pesos, para tener modernizado el 89 por ciento de la longitudtotalde los 14corredores alfinaldelao2006. Programa de Construccin de Carreteras de Cuota Mediante Nuevos Esquemas de Financiamiento y de Concesiones. Dentro del total de carreteras a construir existen proyectos con potencial para ser desarrollados como autopistas de cuota bajo esquemas de concesin que permitan incorporar la participacin del sector privado en proyectos de servicio pblico. Los anlisis preliminares disponibles revelan la existencia de alrededor de 40 tramos en los que se podran instrumentar mecanismos de participacin pblico-privada para la construccin de autopistas de peaje, bajo un nuevo esquema deconcesiones cuyas principales caractersticasson: Aportacin de recursos fiscales para que los proyectos sean financieramente rentables. Plazo de concesin fijo, de 30 aos, que es el mximo establecido conforme a la Ley de Caminos y Puentes yAutotransporte Federal. Tarifas fijas para los diferentes tipos de vehculos y regla de actualizacin establecida enelttulo deconcesin. La SCT proporcionar el proyectoejecutivo, el derecho deva liberado y los estudios de impacto ambiental; su costo ser recuperado al momento de otorgar laconcesin. La adjudicacin de la concesin se realizar mediante licitacin pblica a quien solicite la menor aportacinde recursos. Programa Nacional de Construccin de Caminos Rurales y Alimentadores A travs del Programa de Empleo Temporal y de Obras a Contrato se dar conservacin de86,700 kilmetros porao. Se llevar a cabo la reconstruccin de 45 mil kilmetros, con lo que se contribuir a notener ningn camino en malestadofsico. Se ampliarn y modernizarn 4,500 kilmetros de caminos cuyas condiciones yespecificaciones originales hansido superadas. Para ampliar,la cobertura de la redde caminos rurales es necesario llevar a cabo la construccin de 45 mil kilmetros, de los cuales se tienen identificados 17 mil kilmetros que constituyen las demandas ms sentidas de lapoblacin. En virtud del carcter normativo de la SCT en materia de caminos rurales, se avanzar en la consolidacin de la descentralizacin de funciones, responsabilidades y recursos de caminos rurales para que stos queden a cargo de losestados ysus municipios yparaque laSCT slo participe enla planeacin,coordinacin y normatividaddelosprogramas.
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Tambin se apoyar la ejecucin de programas derivados de la coordinacin interinstitucional conotras dependencias, talescomo: o Combate a la Pobreza Extrema en250 micro regiones. o Programa Integral de Agricultura Sostenible y de Reconversin Productiva enZonasde Sequa Recurrente. o Proyectos Tursticos. o Atencinde Emergencias por Desastres Naturales. o Programas Especiales. Objetivo: Conservar y mejorar el estado de la infraestructura carretera existente, con la participacin delostres niveles degobierno ydelsector privado. Lneas de accin: Programa Nacional de Conservacin de Carreteras Federales Se requiere adems de efectuar la conservacin rutinaria programada para cada ao, reconstruir 6,469 kilmetros y efectuar trabajos de conservacin peridica en 34,647 kilmetros durante el periodo 2001-2006, que es el horizonte estimado para la recuperacin fsica de la red. En su conjunto, se estima que para alcanzar estas metas durante los seis aos referidos se requiere una inversin total del orden de40 milmillones depesos. Programa de Descentralizacin de la Red Federal Secundaria Durante la presente Administracin se insistir en la descentralizacin de los tramos menos transitados de la red federal hacia los gobiernos de los estados. El programa considera parte dela identificacinde lostramos pertenecientes ala red bsica federal, que seguir siendo atendida por el Gobierno Federal, y de los tramos que sern transferidos a la jurisdiccin estatal, junto con los recursos necesarios para asegurar su mantenimiento y su operacin. Una parte importante de la estrategia a seguir la constituir el diseo y la instrumentacin defuentes de financiamiento no presupustales que destinen recursos suficientes para que los gobiernos de los estados que reciban estas carreteras puedan conservarlas en condiciones adecuadas. Constitucin del Fondo Vial para la Conservacin de Carreteras Federales y Estatales Este programa busca desarrollar una fuente de recursos, diferentes a los presupustales, que sea permanente y estable para atender la conservacin de las carreteras libres de peaje. El fondo se establecer en funcin de la relacin comercial entre el uso de las carreteras y el pago por este servicio pblico. Los recursos de este fondo se podrn obtener mediante un sistema de cargos a los usuarios del sistema carretero nacional que consistir en la aplicacin de tarifas marginales al precio de los combustibles, las llantas y lubricantes, a los vehculos nuevos y a la tenencia anual. Se plantea la creacin del Fondo Vial como un fideicomiso pblico cuya funcin ser administrar de manera pblica, clara y transparente los recursos obtenidos de la aplicacin de los cargos a los usuarios y establecer reglas de calificacin y asignacin para llevar a cabo las acciones de conservacin encarreterasfederales y estatales.
Asesor: Dr.Arturo PerlascaLobato
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Objetivo: Fomentar la interconexin de la infraestructura carretera con los diferentes modos de transporte, para lograr un sistema integral de enlace en el territorio nacional. Lneas de accin: Instalacin de Conductos para Fibra ptica en el Derecho de Va de las Carreteras Para ordenar la instalacin de servicios en elderecho de va de las carreteras, en los nuevos tramos federales se prev la instalacin de ductos para alojar fibra ptica enaproximadamente 2 mil kilmetros. En tramos a modernizar mediante la ampliacin de calzadas para alojar nuevos carriles de circulacin, se ofrecer a los propietarios de instalaciones existentes de fibraptica laopcinde reinstalarse enductos propiedadde laSecretara. En las rutas carreteras, los operadores de telecomunicaciones han externado su inters en utilizar estos ductos, que pueden reducir sus costos de instalacin entre el 50 y el 85 por ciento para cada usuario individual, para as completar una red que hoy es del orden de los 80 mil kilmetros de fibra ptica. El uso de la infraestructura implicara un pago anual de renta en lugar de una inversin previa por parte de los usuarios. Objetivo: Mejorar la operacin de la red de infraestructura carretera, eliminando lascondiciones que inhibenelusoptimode lacapacidad instalada. Lneas de accin: Programa de Eliminacin de Puntos Conflictivos En muchos tramos carreteros de la red federal libre circulan vehculos con caractersticas mucho ms modernas que las de aquellos que circulaban hace 30 o 40 aos, poca en que se proyectaron una gran cantidad de kilmetros que siguen operando con las mismas condiciones geomtricas. Ello ha generado la existencia de ciertos puntos denominados de conflicto en los que ao tras ao ocurren accidentes, algunos de loscuales arrojan resultados fatales. En 1997 se implemento el "Programa Nacional de Atencin de Puntos de Conflicto" en el que con recursos fiscales se comenz a dar solucin a los problemas ocasionados en diversos puntos de la red carretera federal libre de peaje. Este programa tambin se llev a cabo en 1998, con lo cual se lograron atender enesos dos aos 928puntos. En losaos de 1999 y2000 no se pudo dar continuidad al programa, debido a recortes presupustales. De un universo de 3,011 puntos de conflicto detectados, se atendieron 928, para los 2,083 restantes en los que se registraron 18,960 accidentes con un saldo de 9,595 heridos y 1,424 decesos, se requiere una inversin del orden de 1,400 millones de pesos para eliminarlos. Dado que entre 2001 y 2002 se tiene programado atender 236 puntos ypara elperiodo2003-2006 quedarn pendientes deatender 1,847 puntos deconflicto.
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Programa de Reforzamiento de Puentes y Estructuras Dentro deeste programa se considera la atencin de los puentes de la redfederal de carreteras libres de peaje que por su estado fsico requieren trabajos de reforzamiento, reparacin, proteccin contra socavacin y, en casos extremos, su ampliacin por causas hidrulicas o viales e incluso la sustitucin parcial o total de laestructura. Dentro de este programa, en el presente ao se atendern 171 estructuras con una asignacin de 280 millones de pesos. Para el periodo 2001-2006 est contemplado atender del orden de 1,200 puentes con una inversin aproximada de2,200 millones depesos. Programa de Homologacin yAdecuacin de Rutas del Transporte Pesado La construccin de la red federal de carreteras siempre ha considerado las permanentemente cambiantes caractersticas de los vehculos que circulan por ella, por lo que hoy sus tramos no guardan homogeneidad a lo largo de las grandes rutas de transporte, ni integran redes interconectadas de caminos de la misma categora. En consecuencia, el pas se enfrenta hoy a la necesidad de homogeneizar las diversas rutas y redes de transporte carretero para lo que habr que modificar las caractersticas geomtricas de alrededor de 18 mil kilmetros de carreteras en la red, con objeto de adecuarlos a los pesos y las dimensiones de los vehculos que hoy circulan porella. Los trabajos de modificacin implican, en algunos casos, la sustitucin de tramos por otros nuevos con las caractersticas correspondientes a la clasificacin que se les ha asignado desde el punto de vista de operacin del transporte. En otros se requiere la correccin de curvas, la ampliacin de coronas o simplemente el refuerzo deestructuras y pavimentos. Infraestructura complementaria del autotransporte. Dentro de la infraestructura complementaria del autotransporte se encuentran las centrales de carga, las terminales y centrales de pasajeros, los centros de pesaje, los centros integrales de verificacin decondicionesfsico-mecnicas yemisin de contaminantes, centros de capacitacin para conductores y los depsitos de vehculos. En los otros rubros de infraestructura complementaria, las oportunidades para el sector privado se han multiplicado. Los programas de regularizacin del autotransporte han derivado en reducciones del transporte irregular, mayor seguridad a la inversin y nuevos proyectos de construccin de terminales de pasajeros. Sepresentan grandes oportunidades de inversin en la instalacin decentros de Verificacin fsico-mecnicas y centros integrales de verificacin (de condiciones fsico-mecnicas y deemisin de contaminantes), proyectos estos degran utilidad pblica, que resultan atractivos para los inversionistas privados. Una vez desarrollados estos proyectos, sera deseable contar con Centros Integrales de Revisin y Control en los cruces fronterizos y en los tramos de mayor circulacin, con la conjuncin de los Centros de Pesaje y los Centros Integrales de Verificacin.
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Infraestructura ferroviaria. Durante mucho tiempo la infraestructura ferroviaria no se increment, debido a que el ferrocarril presentaba una problemtica de orden estructural que limit su propio desarrollo y como consecuencia los niveles de productividad y competitividad, por lo que en trminos de infraestructura disponible, no se adicionaron nuevas rutasala redferroviaria en los ltimos 22 aos. En la actualidad la operacin, explotacin, mantenimiento y rehabilitacin de la infraestructura ferroviaria est a cargo de seis empresas ferroviarias poseedoras de las ocho concesiones otorgadas, as como de dos empresas asignatarias, la paraestatal Ferrocarril del Istmo de Tehuantepec y la Lnea Corta Tijuana-Tecate, a cargo del Estado de Baja California. El Gobierno Federal conserva en todo momento su autoridad ydominio sobre la infraestructura, lacual slo se otorga en concesin a empresas particulares para su uso y explotacin, con laobligacin de revertir en su oportunidad dicha infraestructura en condiciones adecuadas para su operacin. De esta manera, de los 20,687 kilmetros de vas principales, la participacin mayoritaria corresponde al Ferrocarril Mexicano (Ferromex) con el 40.7 por ciento del total, le siguen Transportacin Ferroviaria Mexicana (TFM) con el 20.7 por ciento, la Compaa de Ferrocarriles Chiapas-Mayab con 7.5 por ciento, el Ferrocarril del Sureste con 7.2 por ciento, la Terminal Ferroviaria del Valle de Mxico con 1.4 por ciento y el 22.5 por ciento restante est pulverizado en lneas cortas. Los operadores actuales sehan comprometido a invertir msde 4,780 millones de pesos durante el periodo 2001-2006, mismos que sern dirigidos a modernizar la infraestructura ferroviaria. De esta forma, el ferrocarril est recuperando su presencia enel movimiento decargaterrestre y ocupando unpapel preponderante en el sistema nacional de transporte. Muestra bases financieras sanas, altos ndices de capitalizacin y un mejoramiento gradual en productividad, calidad y seguridad delosservicios. Un gran reto consiste en expandir la red ferroviaria para penetrar en nuevas regiones y mercados, en apoyo a la integracin de las cadenas productivas y al desarrollo de las economas regionales. Esto ltimo resulta fundamental para que el ferrocarril se integre a las redes multimodales de transporte, y contribuya al dinamismo de los intercambios comerciales y al fortalecimiento de la competitividad de laeconoma. Objetivo: Ampliar la cobertura y la accesibilidad de la infraestructura del transporte ferroviario. Lneas de accin: Llevar a cabo los procesos de licitacin o asignacin de la infraestructura remanente, en particular de las vas cortas del Sur y de Oaxaca, asegurando mientrastanto laprestacinde losservicios aestaszonas. Promover la ampliacin de la infraestructura ferroviaria mediante la participacin de la inversin privada en la implementacin de nuevos proyectos para incrementar sucobertura.
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Coadyuvar con el Plan Puebla Panam (PPP) mediante un programa de desarrollo de la infraestructura ferroviaria con Centroamrica, conjuntamente con concesionarios, que permita el acceso a sus principales puertos yalaconexinferroviaria con lospases delTLCAN. Promover la construccin de terminales intermodales ferroviarias para integrar al ferrocarril con los dems modos de transporte, a fin de lograr un mejor aprovechamiento de la infraestructura disponible y un mayor intercambio comercial,tanto interno como externo. Objetivo: Garantizar la seguridad en las zonas urbanas, a travs del mejoramiento de infraestructura deltransporte ferroviario. Lneas de accin: Actualizar el censo de todos los cruceros que existen en el sistema ferroviario. Construir pasos a desnivel, libramientos ferroviarios reubicacin de patios localizados en los centros poblacionales. Objetivo: Facilitar la interconexin de la infraestructura del transporte ferroviario, con otros modos de transporte para lograr un sistema integral en el territorio nacional. Lneas de accin: Promover la construccin de terminales intermodales ferroviarias para integrar alferrocarril con losdems modos detransporte. Otras lneas de accin: Otorgar al Gobierno de Baja California la asignacin para la construccin y explotacin de la lneaferroviaria Ensenada-Tecate. Modernizar la infraestructura ferroviaria, para atender eficientemente el manejo de carga contenerizada, automotriz y especializada, de alto valor agregado, mediante la inversin privada en la construccin de terminales intermodales y mejoramiento de lainfraestructura ferroviaria. Actualizar el censo de todos los cruceros a nivel que existen en el Sistema Ferroviario; y promover la construccin de libramientos ferroviarios, pasos a desnivel y la reubicacinde patios localizados en los centros poblacionales, para asegurar la convivencia armnica del ferrocarril con las zonas urbanas. Coordinar conjuntamente con los gobiernos estatales y municipales, medidas preventivas permanentes para evitar invasiones al derecho deva, ascomo acciones desolucin para lasexistentes. Promover proyectos de ferrocarriles suburbanos en ciudades donde se cuente con lainfraestructura ydemanda necesarias. Apoyar el desarrollo de nueva infraestructura para servicios tursticos de transporte ferroviario de pasajeros, en nichos de mercado que sean rentables.
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Infraestructura aeroportuaria. La infraestructura aeroportuaria ha adquirido un carcter estratgico, en tanto que es un factor determinante de la competitvidad de las ciudades grandes y medianas como centros de negocios, as como del atractivo de los destinos tursticos. El sistema aeroportuario nacional est integrado, en la actualidad, por 85 aeropuertos que prestan servicios al pblico (57 internacionales y28 nacionales) y 1,130 aerdromos. Del total de aeropuertos, 35 son administrados por los grupos aeroportuarios concesionarios, 27 estn a cargo deASA (Aeropuertos y Servicios Auxiliares) y los restantes 23 son manejados por diversas entidades privadas o pblicas. Los 35 aeropuertos ms importantes estn a cargo de los cuatro grupos aeroportuarios concesionarios: el GrupoAeroportuario de la Ciudadde Mxico (1); el Grupo Centro-Norte (13); el Grupo Pacfico (12); y el Grupo Sureste (9). Estos grupos concentran ms del 95 por ciento del movimiento de pasajeros y ms del 80 por ciento de las operaciones. Destaca el Grupo Aeroportuario de la Ciudad de Mxico (GACM) que participa con ms de 35 por ciento en el movimiento de pasajeros ymsde20 por cientoen lasoperaciones. Por su parte, la red operada por ASA est conformada por 27 aeropuertos (14 nacionales y 13 internacionales), y 65 estaciones de combustible, la que contribuye con poco ms del tres por ciento en el movimiento de pasajeros. As pues, ASA tiene a su cargo la operacin y el mantenimiento determinales areas con alto beneficio para el desarrollo de las regiones, as como el almacenamiento y suministro decombustibles para laaviacin. Seenfrenta el retodeampliar y modernizar lareddeaerdromos yaeropuertos no concesionados, lo que resulta fundamental para promover el desarrollo regional y aprovechar elpotencial econmico otursticodealgunas regiones delpas. Objetivos: Modernizar y ampliar la infraestructura aeroportuaria con el fin de responder a la dinmica de la demanda y contar con una red de clase mundial. Fortalecer la supervisin a los concesionarios aeroportuarios, privados o pblicos, para garantizar rigurosos estndares de desempeo en la infraestructura aeroportuaria y en, sus servicios. Mejorar la operacin de la infraestructura aeroportuaria, incentivando la eficiencia, la seguridad y la calidad de los servicios, en beneficio detodos losusuarios. Lneas de accin Desarrollar elproyecto de un nuevo aeropuerto para laCiudaddeMxico. Determinar el mejor esquema de concesionamiento de modo que se permita laparticipacin delcapital privado enelGACM. Solucionar los problemas de saturacin delAICM, en tanto se construye el nuevo aeropuerto. Realizar la colocacin en los mercados nacionales e internacionales de las acciones de los grupos aeroportuarios que anestn en poder del gobierno federal.
Elaboracinde un Business PlanenlaEmpresa Constructora
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Vigilar el estricto cumplimiento de los Programas Maestros de Desarrollo de los aeropuertos concesionados. Fomentar la ampliacin y modernizacin de aeropuertos existentes para atender enforma oportuna el mercadofuturo de pasajeros ycarga. Impulsar la construccin de nuevos aeropuertos y aerdromos en regiones donde resulta necesario impulsar sudesarrollo. Redefinir el papel deASA yrepotenciar sus beneficios en el desarrollo de la infraestructura aeroportuaria. Impulsar una relacin armnica entre los concesionarios aeroportuarios y aerolneas de modo que se fortalezca el desarrollo del sector y se identifiquen oportunidades de mutuo beneficio. Facilitar los enlaces multimodales para propiciar un gil movimiento de carga area. Avanzar en la modernizacin de la infraestructura y los servicios de SENEAM. Reforzar los programas de seguridad en la red aeroportuaria, en previsin deaccidentes e ilcitos. Infraestructura portuaria. Los puertos que integran el sistema portuario nacional son fundamentales para la economa del pas, ya que a travs de ellos se transporta ms del 80 por ciento del volumen total de nuestras exportaciones y el 33.4 por ciento de la carga manejada por todos los modos de transporte; al finalizar el ao 2000 los puertos nacionales registraron la operacin de 244.3 millones de toneladas de carga, consolidando con ello su participacin en el comercio exterior de industrias tan importantes como la petrolera, qumica, petroqumica, siderrgica, cementera, automotriz y pesquera. Actualmente existen 24 APIS; 16 federales, cinco estatales, una privada y dos a cargo del Fondo Nacional de Fomento al Turismo (FONATUR), las cuales tienen en concesin 64 lugares: 47 puertos, 11terminales y seis reas portuarias. Cabe sealar, que las APIS cuentan con los dispositivos legales que norman su operacin y facilitan la gestin portuaria, tanto de las autoridades, como de los administradores, operadores e inversionistas en general, dichos instrumentos son: sus ttulos de concesin; programas maestros de desarrollo portuario, en los que se establecen compromisos sobre el uso de las zonas portuarias, de ampliacin, modos de operacin, planes de inversin y en general la explotacin eficiente del puerto; reglas deoperacin; y bases de regulacintarifaria; as como los contratos decesin parcial dederechos ydeprestacinde servicios. En la actualidad, Mxico cuenta con 114 puertos, terminales y reas portuarias (martimos, lacustres o fluviales) a lo largo de sus ms de 11 mil kilmetros de costas, de los cuales 108estn habilitados conforme al procedimiento establecido en la legislacin vigente; 90 como puertos (41 de ellos con recinto portuario delimitado) y 18 como terminales de uso pblico fuera de puerto (seis de las cuales tienen recinto portuario), adems se cuenta con seis reas portuarias no habilitadas y sin recinto portuario (cinco concesionadas a la API de Campeche y
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una a la de Progreso). De estos puertos y terminales habilitados, 54 se localizan enel litoral del Pacficoy 54en eldel Golfode Mxico yel Caribe. Objetivos: Contribuir al desarrollo econmico regional y nacional, as como a la generacin de empleos, mediante la atraccin de inversiones en las zonas circundantes de los puertos. Garantizar la modernizacin del sistema portuario y contribuir a la consecucin de la meta de finanzas pblicas sanas. Mejorar la relacin puerto-ciudad. Lneas de accin Ampliar los puertos de Veracruz, Manzanillo, Altamira, Lzaro Crdenas y Dos Bocas. Reactivar Puerto Madero. Elaborar estudios yproyectos paraconstruirVeracruz II,enVeracruz. Promover y apoyar la elaboracin de estudios por parte de inversionistas privados paraconstruir el puerto petrolero deTuxpan. Realizar estudios para el proyecto de una terminal de cruceros en Puerto Morelos, a efecto de convertirlo en un "Home Port" y para una terminal mecanizada de contenedores. Ampliar el puerto petrolero deSalina Cruz. Concluir el canal de navegacin de Progreso y poner en operacin la ampliacin delpuerto. Mejorar y conservar la infraestructura de los puertos comerciales, industriales, tursticos ypesqueros. Promover la construccin de nuevos muelles y terminales de cruceros, de marinas tursticas ydesarrollo deservicios entierra. Incentivar la construccin y operacin de puertos secos para favorecer la integracin de las cadenas de transporte entre los centros de produccin y consumo. Elaborar proyectos de mejoramiento de enlaces carreteros con los puertos deAltamira-Tampico, Tuxpan, Lzaro Crdenasy Progreso. Elaborar un programa de actualizacin de los programas maestros de desarrollo de los puertos. Promover la inversin en plantas para la generacin de energa elctrica, determinales de recepcin de gas licuado yde la industria petroqumica en el puerto industrial de Altamira, y de aquellos vinculados a la industria del acero en Lzaro Crdenas. Formular yaplicar programas de mejoramiento ambiental en lospuertos. Para lograr los compromisos planteados, en el periodo 2002-2006 se tienen programados 2,722 millones de pesos dentro de los recintos portuarios y 15,206 millones de pesos para invertir enelrea dedesarrollo de los puertos. Como proyecto prioritario de inversin para el perodo 2001-2006, destaca el relacionado con el Plan Puebla-Panam, a travs del mejoramiento de la infraestructura portuaria de la reginydonde se incluyen las obras siguientes:
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En Puerto Madero, la prolongacin del rompeolas este, el dragado del canal de acceso y drsenas, la rehabilitacin del parque pesquero y la urbanizacin del parque industrial. Actualmente se realizan los estudios tcnicos y econmicos de viabilidad; En Puerto Morelos, se pretende llevar a cabo la ampliacin del puerto, que comprende la construccin de muelles para elatraque de cruceros; En Salina Cruz, la ampliacin del puerto petrolero, consistente en la construccin de un rompeolas, dos muelles en espign y uno marginal; y en elpuerto comercial se construir un nuevo muelle para el manejo de carga general y graneles, as como el libramiento carretero alpuerto; En Dos Bocas, la construccin de tres muelles con profundidad de 17.5 metros, la prolongacin de 1,600 metros del rompeolas oriente y 690 metros de rompeolas poniente, la construccin de un canal de navegacin con 8.9 kilmetros de longitudy285 metros deanchoy unaterminal deusosmltiples paraelmanejo de cargacomercial; En Veracruz, las instalaciones del nuevo puerto, que comprenden la construccin de los rompeolas, el dragado del canal de acceso y drsenas a 16 metros de profundidad y muelles, obras que se ejecutaran a partir del 2002 e iniciaran operaciones a principios de 2005.Asimismo, en el actual puerto, el mantenimiento de la infraestructura y su mejoramiento en cuanto a operacin, destacando los trabajos dedragado para contar con 16metros de profundidad. Infraestructura multimodal. Actualmente, se dispone de 39 terminales intermodales; 17 portuarias, 18 ferroviarias y cuatro interiores de carga, que son la base para eficientar los movimientos decarga ydescarga delas mercancas entre losdiferentes modos de transporte. Cabe sealar, que la capacidad instalada de las terminales interiores decarga les permite manejar cerca de500 mil contenedores alao. En trminos de infraestructura, el principal reto es contar con redes modales bien integradas en todo el territorio nacional, rubro en el que se registran avances significativos. Para tal efecto, ser necesario superar la insuficiencia de recursos, aliviar lasdisparidades regionales y mejorar lacoordinacin de las autoridades. Objetivos: Ampliar lacobertura ylaaccesibilidad de la infraestructura entodos los modos de transporte. Facilitar la interconexin de la infraestructura de los diferentes modos de transporte, para lograr un sistema integral en el territorio nacional. Promover la construccin, conservacin y mejoramiento de la infraestructura multimodal con la participacin de lostres niveles de Gobierno y del sector privado. Lneas de accin: Integrar el sistema de transporte multimodal, principalmente con el de aquellos pases que son nuestros mayores socios comerciales. Incentivar la construccin y operacin de puertos secos para favorecer la integracin de las cadenas de transporte entre los centros de produccin y consumo.
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Concertar con las empresas ferroviarias el establecimiento de servicios de trenes con normas de calidad determinadas (servicios sin "costuras") en Altamira, Manzanillo yVeracruz. Promover alianzas estratgicas, entre inversionistas nacionales y extranjeros, para la construccin, instalacin y operacin de terminales interiores decarga en laszonas estratgicas previamente identificadas. Promover entre los desabolladores de parques industriales y maquiladores laconstruccin determinales interiores decarga. Ampliar la infraestructura correspondiente a los distintos modos de transporte mediante programas idneos de inversiones, bajo condiciones aceptables de rentabilidad yriesgo para los capitales privados. Vivienda. El garantizar un hogar para cadafamilia es un derecho constitucional y unacto de justicia social. Sin embargo, enel ao2000 secalcul dficit de4 millones 291 mil viviendas, el20 por ciento de inventario total. Al precisar en qu consiste el rezago habitacional se deben tomar en cuenta tanto eldficitdevivienda nueva,como losrequerimientos demejoramiento habitacional derivado de tres aspectos: la que necesita sustituirse; la que requiere ampliarse; y la que necesita repararse para cumplir su funcin bsica social de integracin y proteccin familiar. As, respecto al dficit de vivienda en el 2000, se estima que 756 mil hogares en todo el pas no tienen una casa independiente donde habitar, por lo que cada uno de esos hogares, actualmente hacinados, requiere de una vivienda nueva. Adicionalmente, 1 milln 55 mil casas existentes necesitan ser sustituidas, debido a que han llegado al trmino de su vida til, y resulta caro repararlas que edifica unnmero semejante de viviendas nuevas. La debilidad bsica del rezago habitacional se encuentra en los 2 millones 42 mil viviendas que, en todo el pas requieren rehabilitacin y/o ampliacin, y en las 438 mil casas que deben repararse para evitar que su deterioro las convierta en habitacin inadecuada. Para ampliar y reparar esas viviendas se requieren programas de mejoramiento habitacional que no implican editar viviendas nuevas, sino solamente adecuarlas. En suma, el rezago de 4 millones 291 mil acciones se divide en 1 milln 811 mil unidades nuevas y en 2 millones 480 mil unidades que requieren rehabilitarse, mantenerse o ampliarse. Al rezago habitacional debe complementarse con el clculo de las necesidades de vivienda que se generarn como producto del incremento demogrfico que se refleja en la formacin de hogares y del deterioro natural que ao con ao presenta elinventario devivienda. Las necesidades de vivienda expresan lacantidad de habitaciones requeridas que cumplen al menos con los preceptos mnimos para que todos los habitantes del pas alcancen este bienestar esencial. Este concepto debe diferenciarse del de demanda, el cual corresponde a la cantidad de vivienda que la poblacin puede comprar o rentar a un precio o alquiler determinado. De acuerdo con esta orientacin, la poltica habitacional requiere atender el arribo de aquellos jvenes
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en edad de formar un hogar independiente, as como evitar que el inventario habitacional secontine deteriorando. Enel marcode lademografa actual,de mantenerse lastendencias, seestima que para el ao 2010 habr en el pas alrededor de 30 millones de hogares, lo que se reflejar en una demanda anual promedio de 731 mil 584 unidades nuevas para cubrir lasnecesidades de crecimiento. Del mismo modo, si consideramos el ao 2030, se estima que habr 128.9 millones de mexicanos en 45 millones de hogares. Por lo que el incremento habitacional en 30 aos deber ser de 23 millones de unidades. Lo anterior representa la necesidad de edificar a partir del ahora, un promedio de 766 mil viviendas anuales. Con base en estas cifras, el Gobierno Federal se ha propuesto la meta de alcanzar un ritmo de financiamiento y construccin de vivienda de 750 mil unidades en el ao 2006, cita que deber sostenerse al menos en ese nivel, a partir deeseao. Asimismo, para atender la necesidad de vivienda que evite el deterioro del inventario habitacional, se requiere dar mantenimiento a las viviendas que actualmente estn catalogadas como adecuadas y como regulares, para evitar que pasen a formar parte del rezago habitacional y con ellos ste se incremente. De acuerdo con los clculos, se estima que para los prximos 10aos se requiere un promedio anual de 398 mil 162 acciones de mejoramiento. En concreto, la demanda de vivienda para albergar a los nuevos hogares se suma a la necesidad de minimizar el deterioro natural de carcter cualitativo que ocurre en el inventario habitacional existente.As, el promedio anual de requerimientos habitacionales por vivienda nueva (731,584) y de mejoramiento (398,162) es del orden de 1 milln 129 mil 746 acciones. stos sern factores que repercutirn en la estructura y en los volmenes de materiales ycomponentes para la construccin, as como en las necesidades de suministro de servicios pblicos incluyendo agua, electricidad y drenaje durante lavida tildeesas mismas viviendas. Si se vinculan las necesidades de vivienda con los recursos de los habitantes, se establece que casi un 70 por ciento de la poblacin ocupada se mantiene con ingresos menores a 3 salarios mnimos (23 millones 152 mil 506) y contina sin tener el suficiente poder adquisitivo para acceder a una vivienda en el mercado habitacional con sus propios medios, o a travs de crdito bancario, ya que difcilmente se le considera sujeto de crdito hipotecario. Asimismo, este grupo, que representa el 68.6 por ciento de la poblacin ocupada, estadsticamente, constituye elsegmento de mayor demanda devivienda. Si se aplica la distribucin del ingreso de la poblacin ocupada, se estima que del promedio de 731 mil 584 unidades de oferta habitacional que Mxico requiere producir anualmente para satisfacer las necesidades de vivienda nueva, cerca de 500 mil unidades 68.6 por ciento se destinaran a satisfacer la demanda del segmento de poblacin con ingresos menores a 3 salarios mnimos. Mientras que el 82.7 por ciento de la produccin habitacional debe dirigirse a los estratos de poblacin con ingresos menores a5 salarios mnimos. Por otra parte, si analizamos la distribucin de los hogares por el nivel de ingreso, el 7.9 por ciento recibe ingresos menores a 1salario mnimo y un 33.0 por ciento adicional reciben menos de 3 salarios mnimos, si efectuamos el mismo clculo
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para la demanda de 731 mil584 unidades, utilizando la distribucin de ingreso por hogares, resulta que aquellos con ingresos menores a 5 salarios mnimos demandaran el63.3por ciento de lavivienda nueva construida anualmente. De esta manera se concluye que, estadsticamente, con base en la distribucin de ingreso por poblacin ocupada, lademanda anualdevivienda requiere un72.5 por ciento de viviendas tipo bsica para quienes ganan hasta 3 salarios mnimos y un 14.9 por ciento de viviendas tipo social para la poblacin con ingresos entre 3 y menos de 5 salarios mnimos. De la misma forma, la produccin del tipo de vivienda econmica, para la poblacin ocupada con ingresos de 5 a 10 salarios mnimos, requiere orientar el8.5 por ciento de la oferta habitacional, y la poblacin ocupada con ingresos mayores a 10 salarios mnimos demanda el 4.1 por ciento haciaaquellas viviendas detipo media yaltay residencial. Por otra parte, segn el ingreso por hogares, las necesidades cambian a 40.9 por ciento para vivienda bsica, 22.5 por ciento vivienda social, 22.2 por ciento de vivienda econmica y 14.4devivienda media, alta yresidencial. El suelo con infraestructura y servicios donde construir representa el principal insumo de la vivienda. El problema en torno al suelo urbano es que su oferta ha sido insuficiente e inadecuada para la gran demanda existente. Dos factores determinantes de los altos costos del suelo urbano han sido el acaparamiento de predios ylaespeculacin inmobiliaria. Para alcanzar la meta de la presente administracin de lograr para el 2006, el ritmo de financiamiento y construccin de 750 mil viviendas anuales, los objetivos rectoressecomplementan con lossiguientes seis objetivos estratgicos: Consolidar el papel promotor del Estado y fortalecer la coordinacin sectorial mediante un ejercicio federalista de la poltica pblica que fortalezca acciones conestados y municipios. Impulsar esquemas financieros sanos que den vigencia aun sistema crediticio habitacional, con la ms amplia participacin de los intermediarios financieros, que soporte el incremento necesario de hipotecas de mediano y largo plazo con el fin de ampliar la cobertura de atencin hacia el mayor nmero defamilias posibles. Fortalecer las polticas de subsidios transparentes y de mejoramiento de vivienda que apuntale el mercado habitacional en todas las regiones del pas, para fortalecer el desarrollo econmico, social y sustentable que permita brindar las mismas oportunidades para la poblacin demandante de la ciudad y el campo. Asimismo, contar con la infraestructura legal que integre econmicamente a los mexicanos, a travs de la titulacin de sus viviendas para regularizar la tendencia, con el fin de que sus activos se conviertan encapital que pueda ser utilizado como instrumento decambio o garanta. Promover ante las autoridades competentes las adecuaciones a los ordenamientos correspondientes que permitan contar con un marco regulatorio en materia de vivienda para apoyar la desregulacin y la produccin de vivienda. Asimismo, revisar la Ley Federal de Vivienda y dems ordenamientos legales correlacionados, en lo referente a vivienda y promover suadecuacin.
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Articular la poltica habitacional con la ordenacin del territorio, mediante el desarrollo de reservas territoriales, acordes con la normatividad de desarrollo urbano para ampliar la disponibilidad de suelo con infraestructura y servicios aptos para vivienda. Fomentar tecnologas y diseos de construccin que disminuyan los costos e incorporen criterios de sustentabilidad regional; promover los criterios de normalizacin y la certificacin de la calidad de la vivienda as como participar en los programas emergentes, derivados de desastres naturales, que determine el Ejecutivo Federal condiversas acciones devivienda. Estrategias para el desarrollo del sector vivienda 1. Articulacin institucional yfortalecimiento del sector vivienda. 2. Crecimiento y consolidacin del financiamiento pblico y privado para la vivienda. 3. Apoyo social a la poblacin ms necesitada para laadquisicin de vivienda, el mejoramiento habitacional rural y urbano, y la consolidacin jurdica de su patrimonio. 4. Desgravacin, desregulacin habitacional ysumarco normativo. 5. Abasto de suelo con aptitud habitacional y desarrollo de infraestructura y servicios paravivienda. 6. Desarrollo tecnolgico, abasto competitivo de insumos, normalizacin y certificacin habitacional paraelcrecimiento de lapoblacin. Meta general. Financiamiento hipotecario de 750 mil viviendas deforma gradual hasta el2006. Metas especficas. Subsidios a travs de la SEDESOL (incluyendo FONHAPO) 110 mil paravivienda nueva y 115mil para mejoramientos (parael 2006) Satisfaccin del cliente, encuesta para su medicin enel 2002 Sistema nacional de indicadores de vivienda, integracin y operacin para el2003 Otorgamientos decrditos 375 mildel INFONAVIT, 62 mil del FOVISSSTE y 130 mil del FOVI-SHF (Para el2006) Desgravacin, 4% del valor de la vivienda (bsica, econmica y social) en costos indirectos de naturaleza estatal y municipal, meta anual a partir del, 2004. 2% de la base gravable en el impuesto sobre la adquisicin de inmuebles (ISAI), para el2003y mantenerlo constante. Costo de titulacin uno por ciento del valor de la vivienda bsica, econmica ysocial, para el2003y mantenerlo constante. Desregulacin 250 oficinas nicas municipales de trmites para vivienda, conevaluacindel usuario porencuesta.
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Turismo. En los ltimos aos la actividad turstica ha permitido el desarrollo de regiones mediante la generacin de empleos constituyndose en muchos casos como la nicafuente de ingresos desus habitantes. En trminos generales, su importancia puededescribirse delaforma siguiente: Elturismo enelmundo Es lams importante actividadeconmica: En el 2000, las llegadas de turistas internacionales alcanzaron los 698 millones deviajes representando alrededor de476 mil millonesdedlares. Tendenciasdel turismo Elturismo seguir creciendo: 2020 llegadas 1,560 millones; ingresos 2 billones dedlares. Nuevos consumidores tursticos; ms educados, ms conscientes, ms exigentes. Importancia del turismoenla economa nacional Tercera actividadgeneradora de divisas En 2000: 8,295 millones de dlares (50% del dficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos) En2000 8.9%del PIB 1.9 millonesde ocupaciones Inversin privada acumulada de35 mil millones de dlares. Elmercado turstico En2000:20,643 millones de llegadas deturistas internacionales 87.2%de las llegadas provienen de Estados Unidos; el 4.5% de Canad y el3.8%decincopases de Europa (turismo receptivo de internacin) El mercado domstico representa alrededor de 150 millones de viajes con pernocta La competividad delproducto turstico mexicano Signos deprdida decompetitividad: Alta concentracin de laoferta Dependencia de unsolo mercado Estacionalidad Prdida de participacin enel mercado internacional Desarrollo sustentable del turismo Problemas ambientales ysocialesencentros tursticos El concepto de sustentabilidad debe acompaar en todo momento al desarrollo delturismo. La coordinacin intersectorial Elturismo nopuede existir demanera aislada
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Se requiere una poltica del Estado mexicano para que todas las dependencias tomenparte ensudesarrollo. Los objetivos considerados dentro del Programa nacional de Turismo 2001-2006 son: 1. Disear e impulsar una poltica de estado enmateria turstica. 2. Consolidar la generacin y difusin de la informacin que fortalezca al sector turstico. 3. Impulsar la mejora regulatoria. 4. Modernizar yprofesionalizar laAdministracin Pblica delturismo. 5. Aprovechar lasventajas de lainsercina laglobalidad. 6. Fortalecer la promocin turstica. 7. Ampliar la cobertura de los servicios de informacin, segundad y asistencia turstica. 8. Mejorar lacalidadde losservicios tursticos. 9. Impulsar el desarrollo delturismo domstico. 10.Apoyar el desarrollo turstico municipal,estatal yregional. 11.Propiciar eldesarrollo sustentable delturismo. 12.Fomentar laofertaturstica. 13.Favorecer ladotacin de infraestructura enapoyo alturismo. 14.Fortalecer la modernizacin de las pequeas y medianas empresas tursticas. 15.Desarrollar productos tursticos competitivos. Entre las metas identificadas para el logro de los objetivos est la consolidacin y mantenimiento de los Centros Integralmente Planeados (CIP's), el relanzamiento y elarranque deotros adicionales a losyacreados. Los CIP's fueron creados por FONATUR con el propsito de contribuir al aprovechamiento ms equilibrado del territorio nacional (Cancn, Los cabos, Ixtapa, Huatulco y Loreto). La aportacin de los CIP's al turismo nacional es notable: Han atrado importantes flujos de inversin que se reflejan en sus 258 hoteles yensus ms37,500 cuartos. Constituyen el40%de laoferta hotelera de5estrellas enelpas. Reciben el46%de losturistas extranjeros quepernoctan enMxico. Captan el 54%de las divisas que ingresan alpas por este concepto. Se han convertido enautentica palanca del desarrollo regional. Nuevos Centros Integralmente Planeados Escalera nutica de la regin del Mar de Corts Su objetivo es impulsar el desarrollo sustentable de la Regin del Mar Corts, fomentando el turismo nutico para captar nuevos mercados de mayor derrama econmica, atraer capitales e inversiones, generar nuevas empresas productivas y mejorar las condiciones de vida de 24 comunidades costeras en los estados de Baja California, Baja California Sur, Sonora ySinaloa.
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Beneficios al ao 2014 Incrementar a50,000 elarribo anual de embarcaciones. Desarrollar msde 18,000 posiciones en marinas y 14,000 nuevos cuartos. Atraer cercade 1millndeturistas anuales. Captar divisas por msde2,000 millones dedlares anuales. Generar inversiones por msde 1,800 millones de dlares en 12aos. Generar alrededor de 80,000 empleos que beneficiarn, entre otras localidades, a 16pequeas comunidades costeras. Costa Maya Al sur de Quintana Roo, a lo largo de 45 kilmetros del litoral del Mar Caribe se crear uncentro turstico integralmente planeado de muy baja densidad y rodeado por cinco reas naturales protegidas, afinde enriquecer laoferta turstica nacional con atractivos de lamsaltacalidadquecapten segmentos del mercado de mayor gasto yestada comoel ecoturismo, buceo,deportesacuticos, golf ydeaventura. Beneficios al ao2020: Ofertar 9,500 cuartos. Generar derrama de 7 mil millones de dlares y 13 mil 370 millones de pesos. Impulsar inversinen infraestructura turstica por 1,700 millones dedlares. Atraer a 11millones de nuevos turistas extranjeros y nacionales. Lograrestadas mayores a4.5 nochesyfactores deocupacindel70%. Generar40 milempleos para desarrollo delsurde Quintana Roo. Dotar de ms de25 milviviendas a una poblacin de 106mil habitantes. Barrancas del Cobre El corredor Creel-Divisadero constituye el primer proyecto turstico planificado de montaa enclavado en los paisajes majestuosos de la Sierra Tarahumara, donde se promover el turismo especializado de aventura, ecolgico y de contacto con lasculturas de laregin. Beneficios paraelao2020: Alcanzar una oferta de 2,750 cuartos de alojamiento en el Corredor CreelDivisadero. Captar 2,000 millones dedlares y8,500 millones de pesos. Atraer acercade3 millones de nuevosturistas nacionales yextranjeros. Generar 11,000empleos. Palenque -Cascadas de Agua Azul En el norte del Estado de Chiapas se impulsar un nuevo centro integralmente planeado, puerta al Mundo Maya y orientado al turismo cultural y de naturaleza, con base en la riqueza de los testimonios arqueolgicos de Palenque, Bonampak, Yaxchiln y Tonina, as como la incomparable belleza natural de las Cascadas de Agua Azul y de la Selva Lacandona, el cual contribuir a mejorar las condiciones
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de vida de la poblacin regional, generando una importante derrama econmica y nuevos empleos. Beneficios alao2020: Alcanzar unaoferta de 8,350 cuartos de alojamiento. Recibir a cerca de 14.1 millones de nuevos turistas extranjeros y nacionales. Generar ingresos por 6,800 millones de dlares y 17,300 millones depesos. Generar cerca de 30,000 empleos beneficiando a las comunidades indgenas de laregin. Nuevo impulso azonas tursticas Estrategia de desarrollo urbano y turstico del corredor Cancn-Rivera Maya 2025. Tiene por objeto mantener la ms alta competitividad internacional del corredor Cancn- Rivera Maya, mediante acciones coordinadas de la Federacin, el estado y cuatro municipios para reordenar el sistema de ciudades, la atencin de rezagos en servicios bsicos, la oferta de nueva vivienda, la proteccin ambiental y laampliacin de lared carretera, aeroportuaria ydetransporte. Beneficios alao2025: Elevar laafluenciaturstica a 11millones deturistas anuales Captar 10millones dedlares alao. Inducir el desarrollo de 68 mil cuartos de hotel para alcanzar una oferta de 113,000 cuartos en total. Crear tres nuevas ciudades y contener el crecimiento de las reas urbanas existentes paraalojar a 1,7 millonesde habitantes. Inducir el crecimiento de los poblados del interior en apoyo a la diversificacin econmica. Crear una basede cruceros. Crear unnuevo aeropuerto. Desarrollar unsistema detransporteferroviario. Generar alrededor de220,000 empleostotales. Plan Maestrode desarrollo tursticoy urbanode Acapulco. El puerto de Acapulco, en el estado de Guerrero, es uno de los principales destinos tursticos del pas que a lo largo de cinco dcadas ha posicionado a Mxico en el mapa del turismo mundial. En los ltimos aos ha disminuido su dinamismo y afluencia de turismo internacional. Por ello el gobierno federal, en coordinacin con los gobiernos del estado, del municipio y empresarios locales, formular el Plan Maestro Integral de Desarrollo Turstico, Urbano yAmbiental que defina las estrategias y acciones prioritarias para responder, revitalizar y elevar la competitividad de estedestinoturstico.
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Beneficios: Contar con un instrumento de planeacin para reorientar el crecimiento urbano de Acapulco y promover su reposicionamiento turstico, considerando sus tres zonas: Acapulco Tradicional, Acapulco Dorado y Acapulco Diamante. Proponer instrumentos y polticas para aumentar la accesibilidad turstica area y carretera. Definir estrategias para mejor la imagen urbana. Determinar requerimientos de infraestructura yservicios bsicos. Definir acciones devivienda popular yde interssocial. Definir acciones de restauracin, conservacin y proteccin ambiental de las Bahas deAcapulco y Puerto Marqus. Plan Maestro de desarrollo urbano y turstico de Puerto Vallarta-Baha de Banderas. El corredor Puerto Vallarta-Baha de Banderas comprende una longitud de 90 km y abarca los municipios de PuertoVallarla y Cabo Corrientes en Jalisco yde Baha de Banderas en Nayarit. Es uno de los ms importantes polos tursticos en el litoral del Pacfico cuyo dinamismo requiere una planeacin integral que combine aspectos urbanos, tursticos, sociales y ambientales. Por ello el gobierno federal, en coordinacin con los gobiernos estatales, municipios y empresarios elaborar un Plan Maestro de Desarrollo Urbano Turstico que garantice el desarrollo ordenado ysustentable de estaregin. Beneficios: Contar con un instrumento de planeacin para el desarrollo integral de la regin, convisin de largoplazo. Definir acciones para el ordenamiento urbano, turstico y ambiental de la Baha, creacin de nuevas ciudades, corredores tursticos, as como la distribucin delapoblacin y lasactividades econmicas. Definir estrategias para la consolidacin y diversificacin de la actividad turstica. Determinar necesidades, programas y acciones de infraestructura, servicios bsicosy equipamiento regional. Definir programas y acciones para sanear, conservar y proteger los recursos naturales de laregin. Salud. La salud es una inversin para un desarrollo con igualdad de oportunidades. La salud es, junto con la educacin, el componente central del capital humano, que es el capital ms importante de los individuosy de las naciones. Mejorar la salud y asegurar la educacin significa fortalecer la capacidad del individuo y la sociedad para procurarse yacrecentar susmediosdevida. La salud en Mxico se caracteriza por dos desafos: el rezago en salud y los riesgos emergentes. En el primer caso, las infecciones comunes y las enfermedades de la nutricin y reproduccin siguen representando una carga
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inaceptable. El rezago se concentra en las poblaciones ms pobres, por ejemplo, algunos municipios de Oaxaca tienen hoy el nivel de mortalidad infantil que Nuevo Len presentaba hace60aos. En cuanto a los riesgos emergentes, el aumento de las enfermedades no transmisibles (enfermedades cardiovasculares, cncer, padecimientos mentales, adicciones) y las lesiones, reflejan el incremento en los riesgos asociados a la industrializacin yala urbanizacin. La calidad de la atencin es otro de los retos. Los largos tiempos de espera en la atencin ambulatoria constituyen una causa frecuente de queja y motivo de no utilizacin de los servicios pblicos. Los problemas de abastecimiento de medicamentos yelequipo insuficiente yobsoleto agravan estasituacin. Los problemasfinancieros relacionados conlaatencin de lasalud representan ya una seria carga para lapoblacin. Estecomplejo reto sedebeenparte al aumento de los costos de laatencin. Ms importante an esel hecho de que52 por ciento de los gastos totales en salud se cubren directamente con recursos del bolsillo de las familias al momento de utilizar los servicios de salud. En Colombia, en contraste, este gasto representa 25 por ciento del total y en Gran Bretaa apenas alcanza eltres porciento. Para enfrentar cada uno de los retos existentes (equidad, calidad y proteccin financiera), el Programa Nacional de salud 2001-2006 se plantean los objetivos siguientes: 1. Abatir lasdesigualdades ensalud. 2. Mejorar lascondiciones de salud de los mexicanos. 3. Garantizar untrato adecuado. 4. Asegurar lajusticia enelfinanciamiento enmateria desalud. 5. Fortalecer elsistema desalud. Entre las principales metas genricas se encuentran: incrementar y garantizar la cobertura de atencin mdica, reducir la tasa de mortalidad, prevenir y controlar los brotes de enfermedades ocasionados por la marginacin, detectar los principales factores de riesgo para la salud de la poblacin. Para alcanzar las metas, se deben incrementar los recursos destinados a la educacin y a la creacin de la infraestructura necesaria, ya que todava existen necesidades bsicas insatisfechas y que la atencin a la salud contribuye al desempeo de la economa. Actualmente Mxico dedica el 5.6% de su riqueza a la salud, cifra que seencuentra pordebajo del 6.1% que promediaAmrica Latina. Educacin. En toda sociedad moderna la educacin es considerada como un factor de primera importancia. En Mxico, los avances en la materia no han sido suficientes para enfrentar los retos que el crecimiento demogrfico y el desarrollo cultural, econmico, social y poltico plantean al pas. La educacin nacional afronta tres grandes desafos: cobertura con equidad; calidad de los procesos educativos y niveles de aprendizaje; e integracin y funcionamiento del sistema educativo. Los cuales se sintetizan en educacin para todos, decalidad ydevanguardia.
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El desigual desarrollo de nuestro pas ha impedido que los beneficios educativos alcancen a toda la poblacin; persisten nios y nias, numerosos adolescentes yjvenes que an no son atendidos por nuestro sistema educativo. La situacin es particularmente grave en las entidades y regiones de mayor marginacin y entre los grupos ms vulnerables, como los indgenas, los campesinos y los migrantes. Por ello la cobertura y la equidad todava constituyen el reto fundamental para todos los tipos de educacin enelpas. La efectividad de los procesos educativos y el nivel de aprendizaje que alcanzan los alumnos sontambin desiguales y, en promedio inferioresa lo estipulado en los planes y programas de estudio, y a los requerimientos de una sociedad moderna. El tercer desafo de la educacin mexicana es alcanzar una mejor integracin y una gestin ms eficaz, en la perspectiva de las modernas organizaciones que aprenden y se adaptan a las condiciones cambiantes desuentorno. La tendencia de la dinmica poblacional permite anticipar un cambio en la demanda educativa. Ante la reduccin en la demanda de servicios de educacin bsica, en la prxima dcada el crecimiento de la poblacin en edad laboral, y sobre todo del grupo entre 15 y 24 aos, significar un notable crecimiento en la demanda deeducacin mediasuperior y superior. La poblacin en edad preescolar, en cambio, empez a disminuir su tamao, de manera notoria. El grupo en edad de asistir a la primaria (6 a 12 aos), inici su disminucin gradual en el 2000. Sin embargo, el nmero de jvenes en edad de asistir a la secundaria (12 a 14 aos), continuar creciendo y ser hasta el 2005 cuando empiece a disminuir. Tanto el volumen como la naturaleza de la demanda de servicios educativos, en los distintos niveles, se vern afectados y diversificados por el efecto del regazo educativo que padecen msde32 millonesde adultos que nohantenido acceso a laescuela odequenollegaron aconcluir susestudios. En los prximos aos ycon variantes segn lostipos y niveles, la mayor demanda potencial de servicios educativos seguir proviniendo de grupos que viven en situacin depobreza. Los mejores recursos humanos, econmicos y materiales se encuentran en las regiones de fcil acceso, al igual que los servicios de mayor calidad. El sistema educativo ha respondido a los reclamos de los grupos con mayor capacidad de gestin, en detrimento de la calidad de la enseanza que reciben los sectores marginados. Objetivos. 1. Fortalecer la relacinfederalista de manera que lostres niveles de gobierno trabajen coordinadamente para lograr una educacin de buena calidad con equidad. 2. Crear nuevos mecanismos de participacin corresponsable para que las personas y los grupos sociales involucrados e interesados en la tarea
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educativa aporten trabajo, deas, creatividad yempeo, dirigidos al logro de losfines educativos. 3. Emprender un esfuerzo redoblado en la bsqueda de alternativas de financiamiento y una mejor distribucin de los recursos que requiere la tarea educativa. 4. Fortalecer la evaluacin, el conocimiento y lagestin integral del Sistema. 5. Promover la actualizacin del marco jurdico de la educacin, adecundolo a los nuevos paradigmas de coordinacin y gestin que emprender la presente administracin. Avanzar en la reorganizacin de la Secretara de Educacin Pblica para adecuarla a los nuevos requerimientos del Sistema Educativo Nacional yestar as a laalturade las circunstancias actuales. Entre las metas sobresalientes est el alcanzar, enel2006, una proporcin del 8% del PIB destinada a educacin.2 Con el propsito de mejorar la calidad e incrementar lacobertura de la educacin bsicamente. Los recursos deben ser encaminados a mejorar la calidad de la educacin impartida as como a cubrir el rezago educativo que presentan 2 millones 147 mil nios y jvenes entre 5 y 14 aos de edad que no asisten a la escuela. La participacin de la poblacin entre los 16 y los 18 aos de edad en la educacin media superior, esde46.8%, cifra quesecompara desfavorablemente con lade la mayora de los pases miembros de la OCDE. nicamente 11 % de los jvenes entre 19 y 23 aos que habitan en sectores urbanos pobres y el 3% de los que viven en sectores rurales pobres reciben educacin superior, este porcentaje se leva a45%en las zonas urbanas pertenecientes a familias con ingresos medios o altos. Medio Ambiente. La desigual distribucin territorial de la poblacin, la disparidad de desarrollo econmico a nivel regional, el impacto de las actividades productivas y la urbanizacin han incidido negativamente sobre la calidad del aire, el agua y los suelos, soslayando las implicaciones de la degradacin y destruccin de los recursos naturales. Ladestruccin ydegradacin de selvas ybosques, ladesaparicin deespecies de flora yfauna, el agotamiento y sobreexplotacin de las pesqueras comerciales, la degradacin y desertificacin de suelos, la prdida y contaminacin de cuerpos y mantos de agua, la contaminacin atmosfrica y la disposicin inadecuada de residuos txicos y peligros, limitan las expectativas de desarrollo econmico y bienestar social y, obligan a destinar crecientes recursos pblicos y privados para atender afectaciones de salud, prdida de productividad en el campo y saneamiento deafluentes odesuelos. La atribucin del manejo de residuos es de orden municipal, sin embargo, no pueden adquirir compromisos de financiamiento para proyectos ambientales, no cuentan con un marco regulatorio dificultando la solucin al problema mediante la posible apertura del manejo de los residuos aotros posibles sectores, como son el privado yelsocial.
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El marco legal, las instituciones gubernamentales, las empresas privadas y las organizaciones no gubernamentales que trabajan en el campo ambiental, no han podido proteger de manera afectiva al medio ambiente y corregir los problemas de
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De acuerdo a criterios internacionales, esta proporcin se refiere al total de la inversin en educacin, que incluye la de origen pblica yprivada, yexcluye elgasto enciencia ytecnologa
deterioro ambiental que daan la salud pblica yagotan los recursos minerales. Si la sociedad en su conjunto considera los aspectos ambientales de alta prioridad, stos deben recibir una atencin econmica proporcional a ese inters. Sin embargo, la realidad indica lo contrario. La evolucin del presupuesto ambiental de las secretaras del ramo en los ltimos diez aos, con respecto al presupuesto programable del gobierno federal, el sector ha recibido un presupuesto creciente pero muy inferior si se toma en cuenta la jerarqua que recibi al ser elevado como un asunto de Estado al incluirse el tema de desarrollo sustentable enel Plan Nacional de Desarrollo 1994-2000. Para alcanzar las metas del Plan Nacional de Medio Ambiente y Recursos Naturales en cuanto al desarrollo social y humano, es necesario hacer una nueva poltica ambiental enMxico basado enseis grandes pilares: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Integralidad Compromiso detodos lossectores econmicos Nueva gestin ambiental Valoracin de los recursos naturales Apego a la legalidad ycombate a la impunidad ambiental,y Participacin social yrendicin de cuentas
Metas para la integridad Establecer 13 cuencas hidrolgicas bajo el esquema de Manejo Integral de Cuencas (MIC), para propsitos de planeacin ygestinambiental. Asegurar que las microcuencas de atencin ambiental prioritaria coincidan con comunidades delas250 microrregiones ms pobres delpas. Disear y aplicar un plan maestro para la recuperacin de cuencas prioritarias, en especial la Cuenca del Lerma-Chapala, desde la perspectiva del Manejo Integral de Cuencas. Metas para promover la sustentabilidad mediante el compromiso del gobierno federal Catorce dependencias y entidades del gobierno federal responsables de formular e implementar las polticas econmicas y sociales del pas, asumen compromisos especficos para promover la sustentabilidad con acciones especficas ensumbito deaccin. Metas para construir la nueva gestin ambiental Aire En la zona metropolitana del Valle de Mxico el promedio de los mximos diarios de ozono deber ser menor de 130 puntos IMECA, el mnimo anual
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de ozono no deber pasar los 220 puntos IMECA y se reducir en un 10% el porcentaje de das enque serebasa la norma deozono. Se mantienen dentro de la norma los niveles ambientales de monxido de carbono y bixido de azufre en las ciudades de Mxico, Guadalajara, Monterrey, Tijuana, Mexicali,Jurez yPuebla. Agua Lograr que el78%de la poblacin cuente conservicio de alcantarillado. Tratar el 65% de las aguas residuales generadas en centros urbanos e industriales y lograr que el 100% de esta agua tratadas cumplan con la normatividad. Asumir lacultura de la infiltraciny la retencin de las aguas de lluvia. Recuperar y reutilizar crecientemente aguas residuales deuso agrcola. Suelos Incrementar la capacidad instalada para el manejo de residuos peligrosos de5.2 a6.4 millones detoneladas anuales. Ampliar el padrn de registro de generadores de residuos y materiales peligrosos del actual 8% enel ao2000 al 100%enel2006. Concluir y mantener actualizado el Inventario Nacional de Residuos y Materiales Peligrosos. Capacitar al 100% de las autoridades locales para el manejo de los residuos encuencas que integran el Programa de Ciudades Sustentables. Detener y revertir la prdida del capital natural (agua, bosques y selva) Agua Lograr el manejo integral ysustentable delagua encuencas yacuferos. Hacer efectivo elcobro del agua destinada adiversos usos. Reducir las prdidas deagua en el sector agrcola con diversas tecnologas ysistemas deuso. Promover el desarrollo tcnico, administrativo y financiero del sector hidrulico. Metas paravalorar los recursos naturales y servicios ambientales Incrementar de ocho a 90 las ANP con nivel administrativo suficiente para suoperacin (infraestructura, recursosfinancieros y humanos, entre otros). Realizar actividades de restauracin en el60% de la superficie de lasANP, mediante acciones de reforestacin, control deerosin,etctera. Ante Grandes Retos, Grandes Oportunidades Ante estas expectativas, el constructor que no este preparado, aparentemente tiene un panorama no muy alentador sobre todo para los pequeos y micro empresarios, sin embargo no debemos deverlo como un problema sino como una oportunidad que se abre ante las expectativas a futuro en base a los grandes rezagos que se tienen en casi todos los rubros de la construccin y por los Planes de Gobierno que secontemplan afuturo. Elconstructor que sea capaz de elaborar
Asesor: Dr. Arturo Perlasca Lobato
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su Plan de Negocios, podr establecer alianzas estratgicas, contratos y financiamiento para poder hacer frente a los grandes retos que seavecinan. Adems la industria de la construccin emplea al 12.22%de la gente remunerada en Mxico, y por cada empleo directo que ocupa genera 3.5 empleos mas ya que activa 37 de las 73 ramas econmicas existentes en nuestro pas, por lo que al tener empresas constructoras capaces de afrontar los retos que se presentan con herramientas como el Plan de Negocios se generan directa e indirectamente empleos en un momento en el que este es uno de los mas grandes problemas nacionales. Otro aspecto tambin importante es que al estar en marcha la construccin se integra y comunica a las poblaciones mediante infraestructura terrestre, area, martima, o de telecomunicaciones adems de edificar el habitat de las poblaciones ydotar de los servicios necesarios yas aumentar lacalidaddevida. 1.3 Objetivos 1.3.1 Objetivo Genrico Lograr que el constructor conozca y elabore los requisitos y puntos necesarios de un Plande Negocios 1.3.2 Objetivo Especfico Lograr que el empresario de la construccin desarrolle un Plan de Negocios que tenga lassiguientes caractersticas esenciales: Debe ser efectivo, esto significa que debe priorizar las caractersticas y factores claves de xito del negocio, debe responder las posibles preguntas de los inversionistas. Debe ser claro, no dejar las ideas en el aire y utilizar trminos preciso sin dar muchas vueltas. Debe ser breve, usualmente no sobrepasa las 30 pginas, o sea que se debe aplicar enlungran poder de sntesis. Debe ser estructurado, debe ser muy organizado para permitir una lectura sencilla. La presentacin debe ser impecable, buen tamao de letra, mrgenes amplias, todas lascifras debenestar organizadas encuadros, etc.
1.4
Tipo de Estudio
Este es un Estudio de Tipo Descriptivo ya que pretende especificar las propiedades importantes de la situacin actual de la Industria de la Construccin para determinar las oportunidades y los retos que esto presenta. Desde el punto de vista cientfico, describir es medir, por lo que al describir la situacin medimos las posibilidades que genera el gran dficit que se tienen en todos los rubros de la Construccin.
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Al conocer la oportunidades seestudiarn todas las posibilidades queexisten para desarrollar un Plan de Negocios y afrontar estos retos, ya que al elaborar un Plan de Negocios en la Empresa Constructora concretamos las ideas de un empresario, en el Plan se marcan las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa, tambin es la gua bsica que nos lleva a aterrizar las ideas y a contestar todas laspreguntas que el proceso de creacin conlleva.
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4 Captulo 2
Marco Terico
"Ningn viento esfavorable para quien no conoce el puerto al que quiere arribar" SENECA El plan de negocios es algo as como el curriculum vitae de un proyecto, y en muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e inversionistas. La aprobacin de un proyecto no depende slo de una buena idea sino tambin de que se pueda demostrar sufactibilidad ypresentarla enforma vendedora. Pero el plan de negocios es tambin una herramienta de trabajo, ya que durante su preparacin se evala la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos deaccin; una vez concluido, orienta la puesta en marcha. Qu es un plan de negocios? El plan de negocios rene en un documento nico toda la informacin necesaria para evaluar un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve como gua para quienes estn alfrente de laempresa. En el proceso de realizacin de este documento se interpreta el entorno de la actividad empresarial y se evalan los resultados que se obtendrn al accionar sobre sta de una determinada manera. Se definen las variables involucradas en el proyecto ysedecide laasignacin ptima de recursos para ponerlo enmarcha. Segn sea la magnitud del proyecto, la realizacin del plan puede llevar unos das o varios meses, ya que no se trata slo de redactar un documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura lgica. (Se puede vender esta cantidad a este precio? Con esta estructura se puede responder a esta demanda? Es esta inversin suficiente para este crecimiento proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos financieros y econmicos son fundamentales, un plan de negocios no debe limitarse slo a planillas de clculo y nmeros. La informacin cuantitativa debe estar sustentada en propuestas estratgicas, comerciales, deoperaciones yde recursos humanos. Los objetivos. Ninguna empresa que pretenda competir en los complejos mercados actuales puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El plan de negocios muestra en un documento el o los escenarios ms probables con todas sus variables, para facilitar un anlisis integral y una presentacin a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas, socios, bancos, proveedores, clientes). Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no se tiene en claro cmo transformarlas en realidad, pueden no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o quedar olvidadas en eltiempo. Los objetivos quejustifican laelaboracin de un plan de negocios difieren segn el momento de lavida de laempresa y eltipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones por las que sedecide realizar un plande negociosson: Tener un documento de presentacin de un proyecto a potenciales inversionistas, socios o compradores.
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Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera y operativamente, antes desu puesta en marcha. Buscar laforma mseficiente de llevar acabo unproyecto. Crear un marco que permita identificar y evitar potenciales problemas antes deque ocurran, conelconsiguiente ahorro detiempo y recursos. Prever necesidades de recursos ysuasignacin eneltiempo. Evaluar el desempeo de un negocio en marcha. Valuar una empresa para sufusin oventa. Guiar la puesta enmarcha de unemprendimiento o negocio. En las pymes, donde las decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la elaboracin de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios ylas decisiones de negocios tomadas sobre la base de informacin yanlisis. Antes de empezar. Muchas veces se confunde la idea de un producto con un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario elaborar muy cuidadosamente laidea. La realizacin de un plan de negocios nose limita auna tarea de redaccin. Noes un proceso lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable utilizar una computadora que permita ir recolectando la informacin y modificndola, antes de llegar a la versin final. Cada punto debe tener sentido en su relacin con los dems, y debe surgir de unanlisis en profundidad, que suele llevartiempo. Si bien el tiempo invertido puede significar costos, en realidad, se trata de una inversin. Un plan de negocios bien realizado indica qu hacer y cmo hacerlo, lo que permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega incluso a considerarse un activo en la evaluacin de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de instrucciones", como es el caso de las franquicias. Antes de comenzar su elaboracin, es bueno organizar la informacin disponible, detectar cul es la informacin faltante y determinar cmo se conseguir, adems de pensar si se est en condiciones de realizarlo solo, o si se necesitar la participacin de otras personas o equipos (responsables de reas, abogados, contadores, etc.). Durante la elaboracin del plandebetenerse encuenta qu sequiere lograr con l (conseguir dinero?, aprobacin de una idea?, un buen anlisis para uno mismo?), considerando cul es la informacin que le interesa a quien lo recibir y de qu se le intenta convencer, pero cuidando tambin que la visin personal no quite a la informacin presentada elsustento objetivo.
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Componentes. El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los captulos que se desarrollarn incluyen: resumen ejecutivo, introduccin, anlisis e investigacin de mercado, anlisis Swot, estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito, plan de marketing, recursos humanos, tecnologa de produccin, recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica, factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia, conclusiones yanexos, coinciden la mayora de los autores y corrientes. Peroa pesar detodoesto Porqueescribir unPlande Negocios? Welsh yWhite lo resumen de lasiguiente manera Losempresarios exitosos secomprometen conel. Los inversionistas lo requieren. Los banqueros lodesean. Losespecialistas losugieren. Los proveedores yclientes loadmiran. Losadministradores lo necesitan. Losconsultores los recomiendan. Larazn loexige. Existe un sinnmero de corrientes, estilos, prioridades, en la elaboracin de un Plan de Negocios, dependiendo del autor o inclusive de la escuela o Universidad, por ejemplo: Para el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey el Plan de Negocios est desarrollado exclusivamente para emprender nuevos negocios y debe constar de losiguiente: 1. Naturaleza del Proyecto 2. El mercado del producto o servicio 3. Sistema de produccin 4. La organizacin 5. Elaspecto legal 6. Lasfinanzas del proyecto 7. El proceso de planeacin para el arranque, desarrollo y consolidacin del proyecto. Para la Universidad Anahuac, adapto y diseo para sus alumnos y egresados su gua, tambin dan nfasis a los negocios nuevos y lo enfoca de la siguiente manera: 1. Resumen Ejecutivo 2. Laoportunidad de mercado 3. La empresa 4. Los competidores 5. Ventas y mercadotecnia 6. Productos y servicios 7. Operaciones 8. Equipo administrativo
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9. Datos financieros 10.Supuestos y riesgos EnColombia autores como Ivn Daro Ramrez PhD hace una cobertura mayor y contempla: 1. Resumen Ejecutivo 2. Introduccin 3. Anlisis e investigacin del mercado 4. Anlisis FODA 5. Estudio de la Competencia 6. Estrategia 7. Factores crticosde la competencia 8. Plan de Marketing 9. Recursos humanos 10.Tecnologa de produccin 11.Recursos e inversiones 12.Factibilidad tcnica 13.Factibilidad econmica 14.Factibilidad financiera 15.Anlisis sensitivo 16.Direccin y gerencia 17.Conclusiones y anexos En este caso se ve claramente una mezcla de planeacin estratgica, estudio de inversin y gerencia de proyectos. En Estados Unidos pas que tericamente va a la vanguardia en cuestiones econmicas por el gran apoyo de sus Universidades y la gran cantidad de investigadores y maestros importados de todo el mundo son mas simplistas, William Lasher PhD catedrtico en Nichols Collage en Dudley, Massachussets una de las escuelas mas prestigiosa en elestudio de la libre empresa en ese pas, ensu libroThe Perfect Business Plan considera: 1. Contenido 2. Resumen Ejecutivo 3. Misiny estrategia 4. Mercado 5. Operaciones 6. Equipo administrativo 7. Proyecciones financieras 8. Plande contingencia Este autor considera como un punto muy importante el Plan de Contingencia para planear que hacer, anticiparse a los problemas y tener salidas alternativas como asociarse o vender la empresa inclusive, esta variable no es contemplada por ningn autor enAmrica latina. En Norteamrica en cualquier librera se puede encontrar libros e incluso programas de computadora para desarrollar Planes de Negocios de una manera
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automtica detal manera dequecualquier persona lopueda realizar sinentender loquehaceoexactamenteporque. Podemos dar mucho ms ejemplos, pero he tratado con este trabajo recoger lo mejor de cada escuela y hacer una gua par desarrollar un Plan de Negocios de una manera sencilla, entendiendo loque seest haciendo ydefcil comprensin paraelempresariodelaconstruccin.
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4 Captulo 3 Mtodo
3.1 Hiptesis H1 Con el mtodo para la elaboracin de un Business Plan en la empresa constructora, el constructor ser ms competitivo, podr realizar alianzas estratgicas yobtener msacceso acrditos. H0Con el mtodo para la elaboracin de un Business Plan en la empresa constructora, el constructor ser menos competitivo, no podr realizar alianzas estratgicas y no podr obtener ms acceso acrditos. H2 Con la implementacin de un Business Plan el constructor conocer realmente su negocio, su verdadero alcance y expectativas opotencial. H0Con la implementacin de un Business Plan el constructor no conocer realmente su negocio, ni su verdadero alcance y expectativas opotencial. 3.2 Diseo de la Investigacin Esta investigacin es no experimental ya que no se manipularn ninguna variable deliberadamente, esto es por que se utilizar para desarrollar un mtodo para la elaboracin de un Plan de Negocios para una empresa de nueva creacin o una ya enoperacin.
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4 Capitulo4Cmo elaborar unBusiness Plan?

El piande negocios debe incluir las siguientes secciones: 1. Resumen 2. Descripcin de la Ideade Negocios 3. Evaluacin de Mercados y Competidores 4. Anlisis FODA 5. Definicin de Objetivos 6. Comercializacin 7. Produccin 8. Gestin 9. Finanzas 10.Riesgos Comencemos con el punto nmero dos, ya que el resumen seescribe alfinal. 4.1 Descripcin de la idea de Negocios Teniendo definido el negocio, le gustara ponerlo por escrito lo ms correctamente posible. Presente su idea de negocios en trminos de una descripcin precisa del producto o servicio y para qu sirve. Se debe hacer una evaluacin de las caractersticas particulares o distintivas de su producto y una descripcin de cmo estas ventajas benefician a sus clientes. Presente tambin un anlisis sencillo de latecnologa queusar. 4.2. Evaluacin de los Mercados y Competidores. Muchos empresarios con brillantes ideas de negocios fracasan porque no analizan suficientemente la demanda de mercado para sus ideas. Iniciar un negocio sin previo anlisis es como disparar en la oscuridad. Por consiguiente, el segundo paso ser la definicin del mercado para su producto. Para ello, necesitar hacer algunas preguntas, comenzando con un amplio contexto (el macro ambiente) y despustrabajando haciaaspectos msespecficos del mercado (micro ambiente) 4.2.1. Situacin del Mercado Analice primero la necesidad que espera satisfacer. Haga despus una descripcin general de la cobertura del mercado: Tamao estimado, tasa de crecimiento Extensin geogrfica y segmentos Clientes, necesidades, percepciones, comportamiento de compra Las formas en que opera el mercado y los principales medios de competencia, precio,calidad,servicio,reputacin.
ElaboracindeunBusinessPlanenlaEmpresaConstructora Definicin de sugrupo potencial de clientes: Explique como est segmentado el mercado el mercado general e identifiquen los segmentos que sonde inters para su negocio. 4.2.2. Situacin del producto. Ventas de productos competitivos o complementarios Precio de productos competitivos o complementarios. Mrgenes deganancia promedio en sui negocios 4.2.3. Situacin de la Competencia Unbuen anlisis de competidores es crucial Competidores: Quienes son mis potenciales competidores, que tan grandes son y como estn organizados? En cuales reas son fuertes mis competidores? Donde sonvulnerables ycomo puedo explotar esto? Cuota de mercado: como esta distribuida la cuota de mercado entre los diferentes actores en el mercado? Producto: Cmo se compara mi producto con aquellos disponibles, en trminos de precio, desempeo, confiabilidad y otros? Qu hace mi producto superior o diferente y cmo puedo proteger su originalidad de la imitacin? Estrategias de Mercado: En base a qu compiten mis rivales: precio, ventas, volumen, reputacin, diseo de producto, calidad, confiabilidad, servicio? Otras caractersticas: Cmo ven mis potenciales clientes a la competencia? Qu problemas encara un nuevo competidor y cmo reaccionar la competencia a mi entrada al mercado? Trabajarn contra m y si es as, cmo? Seguirn otros mi iniciativa? El anlisis de competencia puede generar una gran cantidad de informacin muy til. Su plan deber resumirla y demostrar que usted tiene una clara comprensin de cmo trabaja el mercado. 4.2.4. Sistema de Distribucin Explique dnde estn siendo vendidos los productos usualmente y cmo son llevados all. Estn sus competidores vendindole directamente a los usuarios finales o son entregados por intermediarios? En este ltimo caso, cules son los mrgenes ode ganancia promedio de los intermediarios? 4.2.5. Ambiente de negocios s Ambiente econmico Ambiente tecnolgico Ambiente poltico/legal Ambiente social cultural
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Asesor:Dr.ArturoPerlascaLobato
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4.3. Anlisis FODA El siguiente paso es evaluar la situacin interna y externa de su compaa con respecto a la idea de negocios, de tal forma que pueda establecer objetivos para su negocio. Un anlisis FODA brinda un resumen de las fortalezas y debilidades de su compaa e identifica las oportunidades y amenazas que enfrenta. Con la ayuda del anlisis FODA, se puede estudiar cmo transformar sus fortalezas en ventajas competitivas. Un anlisis FODA es un resumen y sntesis de la situacin global que enfrenta su empresa. Esto comprende un anlisis externo e interno de su empresa y del mercado. El anlisis externo mira las oportunidades y amenazas del ambiente de su compaa, mientras que el anlisis interno se enfoca a las fortalezas y debilidades que pueden afectar la capacidad de su compaa para lograr sus objetivos. La informacin generada por el anlisis FODA ser utilizada para establecer objetivos y para definir estrategias, que son los siguientes pasos en el desarrollo del plande negocios. El anlisis FODA debe enfocarse a los factores especficos que afectan la implementacin del plan de negocios. Es importante comprender ladiferencia entrefactores internosy externos: Factores externos: la compaa tiene poca posibilidad de influir en los factores externos; tiene que encontrar la forma de vivir con ellos (por ejemplo: la influencia oelfenmeno ELNio). Factores internos: la compaa puede cambiar o influir en los factores internos (ejemplo; organizacin, produccin, etc.) 4.3.1. Anlisis Externo Existen varios factores en el ambiente de una compaa que afectan la operacin de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es ms, el mismo factor puede influir de manera positiva en una compaa y negativamente en otra, dependiendo de la misin yobjetivos de la compaa. Oportunidad =Todas aquellas posibilidades externas a la empresa quetienen un impactofavorable en sus actividades. Amenaza = Todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en susactividades.
Tipos defactores externos: Factores macroeconmicos: polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos. Factores de mercado e industria: tamao y potencial del mercado, comportamiento de la clientela segmentacin competencia productos sustitutos, potenciales nuevos competidores que estn entrando el mercado, perspectivas futuras del mercado y la industria,etc.
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Ejemplos de oportunidades: -Incremento enel poder adquisitivo. -Cambiosfavorables enel comportamiento de laclientela. -Precios de materia prima bajando. -Acceso a nueva tecnologa. -Acceso a nuevos mercados. -Potenciales nuevos inversionistas. Ejemplos de amenazas -Recesin econmica -Conflictos polticos -Inflacin acelerada. -Competencia en crecimiento. -Productos competidos. -Disminucin delpoder adquisitivo.
Usted debe enfocarse en aquellos factores que tienen mayor probabilidad de ocurrir yquetienen unefecto msfuerteen lasoperaciones desuempresa. 4.3.2. Anlisis Interno Cada compaa tiene una combinacin de recursos internos nica o particular, dependiendo de su personal, situacin financiera, tecnologa, etc. Estos factores establecen los lmites de la capacidad de la compaa para alcanzar sus objetivos. En el proceso de planificacin, es importante tomar en consideracin estos factores internos. Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen allogro de los objetivos de laempresa.
Debilidades = Factores internos negativos que inhiben ellogro de los objetivos. Losfactores internos pueden serdivididos encuatro reasfuncionales: produccin comercializacin; organizacin ypersonal;finanzas ycontabilidad. Ejemplos defortalezas: -Bajos costos de produccin -Personal calificado -Buen control de calidad -Precios competitivos -Buena reputacin -Acceso a materias primas escasas -Buena ubicacin de la compaa -Bajo costo de mano de obra
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Ejemplo de debilidades -Maquinaria inadecuada -Tecnologa obsoleta -Pobre calidad de productos -Falta de planificacin -Inadecuados mtodos defijacinde precios -Limitada capacidad de produccin -Organizacin ineficiente -Inadecuados esfuerzos de comercializacin El enfoque debe ser sobre aquellos factores que pueden tener el mayor impacto en el xito de laempresa. 4.3.3 Combinacin de los Resultados El siguiente paso es combinar los resultados del anlisis externo y el anlisis interno. Usted puede analizar cmo los diferentes factores listados pueden influenciar su negocio. Compare los resultados con la dea de negocios. Es la situacin interna y externa oportuna o por lo menos tolerable para su idea de negocios? Usted puede examinar si lo que usted puede hacer bien (decir sus fortalezas) pueden ser transformadas en ventajas competitivas (es decir lo que hace usted mejor que sus competidores). El anlisis FODA tambin nos brinda informacin sobre cmo evitar la vulnerabilidad, es decir, no estar sujeto a un ataque del competidor. Algunas preguntas que pueden ayudarle aexaminar lasituacingeneral: O Cmo pueden usarse lasfortalezas para lograr los objetivos? O Cmo puede superar las debilidades para lograr los objetivos? O Cules son las oportunidades ms importantes y cmo puede sacrseles ventaja? O Cules son las amenazas ms significativas ycmo podran ser evitadas? O Cmo pueden los aspectos estudiados, ayudarle a conocer su compaa y seguir adelante? Al combinar el anlisis externo e interno, puede evaluar cmo las oportunidades y amenazas identificadas en el ambiente externo pueden ser equiparadas con las fortalezas ydebilidades de su compaa.
4.4 Definicin de Objetivos El siguiente paso es establecer los fines y objetivos para su compaa. Los fines definen adonde quiere llegar la compaa, en base a la idea de negocios (misin, visin, valores) y al anlisis FODA. Los fines se encuentran ms a futuro, dentro de un marco detiempo de 3 a6 aos; no se puede elaborar ningn plan detallado para alcanzarlos. Por consiguiente, se realizar una planificacin ms detallada
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para un plazo ms corto, usando etapas intermedias que son llamadas objetivos. Para el propsito del plan de negocios, se debe enfocar en la definicin de objetivos para unao. Desafiantes. Losobjetivos deben ser Realistas Medibles Cuantificables, cuando sea posible Desafiantes. El xito de lacompaa depende de la capacidad para definir sus objetivos ysudeterminacin para alcanzarlos.
Los objetivos estn relacionados, generalmente, con las ventas, rentabilidad, cuota de mercado y productos o servicios provistos por la compaa. Estos son algunos ejemplos: "A finales del primer ao de operaciones, mi negocio generar una ganancia neta deXXXXXX USD" "Despus del primer ao de operaciones, mi volumen de ventas ser de XXX unidades" "Despus de dos aos de operaciones, estar considerado entre los 3 principales proveedores delproducto Z endistrito y (medido porel volumendeventas)" 4.5 Comercializacin Hasta el momento, usted ha identificado su idea de negocios, ha descrito el mercado, ha analizado la situacin interna externa, a travs del anlisis FODA, y ha establecido los objetivos para su compaa. Ahora necesita planificar cmo captar el mercado. Decida laestrategia que quiere aplicar para el logro desusobjetivos. Las opciones de estrategia bsicas estn relacionada con el "mercado meta" y el marketing mix", como untodo. La definicin del mercado meta responde a la pregunta: quines sern sus clientes? Mercado meta Nopuede satisfacer atodos losclientes de un mercado dado al menos, no atodos los clientes de la misma manera. Los compradores de los productos pueden diferir en sus gustos, recursos, ubicacin, actitud de compra y prcticas de compra. Cualquiera de estas variables puede ser usada para segmentar un mercado. Las principales variables para lasegmentacin del mercadoson: Geogrficas (regin,tamao del pas,tamao de la ciudad, etc.) Demogrficas (edad, sexo, tamao de la familia, educacin, religin, raza, nacionalidad, etc.)
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Sociales (clase social,estilo devida, personalidad, etc.) Conductuales (beneficios buscados, calidad, servicio, economa, estatus del usuario, nivel defidelidad, actitud hacia el producto, etc.) Al haber determinado, previamente, el mercado general de su producto, ahora la tarea es seleccionar el o los segmentos ms promisorios y ver cmo puede servirles de la mejor manera posible. Estrategia de Comercializacin La definicin de su estrategia indica cual es el paquete de marketing mix ideal en su caso (combinacin de las cuatro P) y da una respuesta a las siguientes preguntas: Cul es laventaja competitiva de su producto? Cul es larelacin precio- calidad que usted pretende? Cmo legustara ubicar su producto en el mercado? Como diferenciar su producto? Como va a informar a sus potenciales clientes acerca del producto? El Marketing Mix es un juego de herramientas que combinas para obtener la reaccin deseada del mercado meta. Consiste en cuatro grupos de variables, conocidas como "las cuatro P" (Precio, producto, puesto [distribucin] y promocin) Una vez que ha seleccionado la estrategia a seguir, usted est listo para definir las cuatro Pdesu marketing mix. 4.5.1 Producto Enuna seccin anterior (4.1), ha descrito el producto oservicio que est dispuesto a vender. En esta seccin, debe concentrarse en los aspectos relevantes al mercadeo del producto: calidad, caractersticas y diseo. La decisin acerca de estos aspectos afectar grandemente la respuesta de los clientes hacia su producto. Calidaddel Producto -Durabilidad, confiabilidad,facilidad de operacin Reparacin -Usted debe esforzarse por una consistencia de altacalidad.
Caracterstica del Producto -Para diferenciar el producto Ejem. Un modelo con corte bajo -Caractersticas extras significan ms valor
Elaboracinde un Business PlanenlaEmpresa Constructora
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agregado. Diseo del Producto: -Estilo Ejem. Relojes Swatch, carros Porche Rasuradora Philips.
4.5.2 Precio El precio es el nico elemento en el marketing mix que genera ingresos por ventas; todos los otros elementos representan costos. Frecuentemente, la fijacin de precios y la competencia de precios son los aspectos ms difciles para los empresarios. Los errores ms comunes son: fijacin de precios muy orientada al costo; precios que no son revisados con la suficiente frecuencia para reflejar las variaciones del mercado; fijacin de precios que no toma en cuenta el resto del marketing mix; y precios que son vanados suficientemente para los diferentes productos y segmentos. El precio debe ser lo suficientemente alto para cubrir los costos y obtener una ganancia razonable. Debe ser, tambin, compartible con la definicin devalor delcliente. Este captulo ayuda aresponder a lassiguientes preguntas: Qu precios va a cobrar? Qu cantidades estplaneando vender? Cules sernsus costos? La decisin sobre el precio es afectada por una serie de factores internos y externos: Factores Internos Objetivos decomercializacin Estrategia decomercializacin Costos Factores Externos Tipo de mercado y demanda. Precios yofertas de los Competidores. Otros: Inflacin, leyes Regulaciones gubernamentales etc.
Costos Los costos establecen el precio mnimo que puede cobrar por su producto. Se debe cobrar un precio que cubra todos sus costos de produccin, distribucin y venta del producto yquetambin le brinde unatasa deretornofavorable.
Diferentes tipos decosto: Costos Fijos (Costos Indirectos) = Costos que no dependen de la produccin o nivel deventas, que no pueden ser fcilmente asignados a cada producto (ejem: electricidad, alquiler, mantenimiento, administracin, etc.)
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Costos Variables (Costos Directos) = Costos que varan directamente con el volumen de produccin (ejem: materia prima, costo de mano de obra) Costos Totales =La suma de costos fijos y variables Operaciones Bsicas para Fijacin de Precios: El precio que va a cobrar oscila entre aquel que es muy bajo para producir una ganancia yaquel que es muy alto para generar cualquier demanda. Los costos de produccin establecen la base para el precio; mientras que las percepciones del cliente sobre el valor del producto, establecen el techo. Es importante considerar los precios de loscompetidores yotrosfactores externos e internos para encontrar el mejor precio entre estos dos extremos. Las principales orientaciones para la fijacin de preciosson: 1. Fijacinde Precios basada enel Costo Costo ms "algo" (agregando al costo del producto, el margen de ganancia deseado) Anlisis del punto crtico (el punto crtico es el volumen de ventas con el que los costosfijos yvariables son cubiertos) Ganancia meta (utilizando el anlisis del punto crtico, estableciendo los objetivos para laganancia meta) 2. Fijacin de precio basada enel Comprador El precio se basa en el valor percibido del producto, no en el costo del venderlo. 3. Fijacinde Precio basada enel Mercado El precio est basado principalmente en el precio de los competidores (precio detasa corriente) Si el precio meta difiere marcadamente de los precios prevalecientes, explique porqu es as; por ejemplo; diferente estructura de costo, caractersticas superiores, etc. Mantenga en mente que una de las faltas ms comunes de cualquier nuevo negocio es la subestimacin de precios; reduciendo el margen desde elinicio. 4.5.3 Puesto (distribucin) El lugar incluye las actividades necesarias para poner el producto a la disposicin de los clientes meta. Dependiendo de la naturaleza de su negocio, usted puede decidir vender los productos directamente a los usuarios finales o entregarlos a travs de intermediarios. Los intermediarios pueden jugar un papel importante en la comercializacin, por sus recursos, contactos y experiencia en la distribucin de productos de manera eficiente y econmica. Sin embargo, al emplear intermediarios, parte del margen de ganancia se va hacia ellos. Revise cules seran los costos de distribucin si usted mismo seencargara de ladistribucin.
Elaboracin deunBusiness PlanenlaEmpresaConstructora
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Las preguntas aqu son relativamente directas: Qu canales dedistribucin existen? Cules deellos usar usted? 4.5.4 Promocin La promocin incluye las actividades que comunican los mritos de su producto y convencen a los clientes objeto para comprarlo. Las principales herramientas de promocin son los anuncios, promocin de ventas, relaciones pblicas y de ventas personales. Qu herramientas se adecuaran mejor a su estrategia de mercadeo? Este captulo de su plan de negocios debe dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son los objetivos de las actividades promocionales que va a realizar? Cul esel mensaje que quiere enviar? Cules son los medios que usar? Cunto est dispuesto a gastar para promocionar su producto? Los criterios ms populares son:gastar loque laempresa puede absorber; usar un porcentaje de las ventas; basar la promocin en los gastos de los competidores; basarla en el anlisis y valoracin de los objetivos y metas decomunicacin de sucompaa. 4.6 Produccin Trate de evitar la descripcin excesivamente detallada y tcnica de los procesos involucrados en la elaboracin de su producto. Trate de hacerla simple. Concntrese en aspectos clavescomo: Qu materiales y/o equipo necesitar yculser el costo? Dndeobtendr lo anterior? Cmo va aelaborar suproducto ycomo opera el proceso de produccin? La relacin entre lafabricacin internayel uso de subcontratistas externos. Costos de fabricacin estimados. Es esencial que comprenda muy bien cules sony cmo sern controlados o reducidos. Dnde va a ubicar su negocio y porqu? Requerimientos en trminos del local; uso, tamao, costo y potencial para laexpansin. Calidad:cmo ser monitoreada? No todos los aspectos del proceso de produccin sern igualmente crticos. Concntrese en aquellos que si lo son, muestre que comprende dnde pueden ocurrir los problemas y que tiene unaforma de atenderlos. Puede ser til preparar un programa preliminar de produccin yanexarlo a suplan de negocios. 4.7. Gestin El factor humano es crtico en cualquier negocio; el personal y la gestin de la compaa determinan, despus de todo, el xito de la compaa, no importando que tan buena sea la idea de negocios. Como gerente de su negocio, usted es el lder y debe poder dirigir a su gente deforma que tenga lavoluntad y la capacidad
Elaboracindeun Business PlanenlaEmpresa Constructora
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de hacer cosas para usted. Recuerde que la gente estimulada puede hacer, an a una pobre organizacin, operar exitosamente; mientras que gente pobremente motivada puede perjudicar eldesempeo de la mejor organizacin. Su anlisis de la gestin de su empresa es crtica. En este captulo debera tratar de proveer informacin sobre la estructura legal as como de los aspectos organizacionales ydecontroles de su negocio. 4.7.1 Estructura Legal Existen varias alternativas para la estructura organizativa de su negocio. Entre las pequeas empresas. Lasformas ms comunes de organizacin son: Propietario individual: una sola persona es lapropietaria. Esresponsable de todas las deudas de la empresa. Sociedad: Dos o ms personas son propietarias. La responsabilidad de las deudas de laempresa puede ser compartida entre lossocios. Corporacin: El capital de la empresa es formado a travs de la venta de acciones. Losaccionistas son propietarios ysondistintos delacorporacin. Cooperativa: Formada por un grupo de productores independientes que tienen una organizacin para comercializar de manera conjunta. Estaforma escomn es agroindustria. Laseleccin de laestructura legal depende de las necesidades desu negocio, sus recursos y el tamao de la inversin requerida. La propiedad individual es recomendable si usted tiene suficientes recursos y la experiencia tcnica necesaria para manejar el negocio por sucuenta. En esta seccin, debe explicar la estructura organizativa de su negocio. Si seva a contar con ms de un propietario, explique cmo sern definidas las responsabilidades. Explique porqu est usted o el propietario particularmente calificado para manejar el negocio. Analice tambin en qu reas necesitara desarrollar su conocimiento y habilidades para administrar su negocio exitosamente. 4.7.2. Organizacin y Control Si su negocio emplea a ms personas, necesita desarrollar una organizacin que haga posible lograr sus objetivos. Usted puede disear un arreglo organizacional de su empresa despus que haya identificado y agrupado las diferentes tareas necesarias para manejar el negocio y definido las responsabilidades de cada persona involucrada. Analice tambin las futuras necesidades de reclutamiento de personal. El control, en este contexto, significa guiar algo en la direccin intencionada. Es importante que tenga una forma de revisar que la calidad de su producto o servicio est a nivel que usted ha definido, que los costos de produccin no estn excediendo el presupuesto y que sus empleados estn siguiendo los procedimientos de produccin acordados. Estos aspectos tienen que ver con la produccin, pero el establecimiento de las bases para un control
Elaboracin de unBusiness PlanenlaEmpresa Constructora
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sistemtico, es una parte inherente a la gestin y est directamente relacionada con laorganizacin de su negocio. 4.8. Finanzas Un negocio solamente puede sobrevivir si genera suficientes ganancias. En la etapa de planificacin, necesita saber la cantidad de financiamiento necesaria para empezar su negocio, as como las ganancias esperadas. Los posibles financiadores de su negocio estn especialmente interesados en conocer si su negocio tiene basesfinancieras seguras. El propsito de esta seccin es exponer las implicaciones financieras de su estrategia e identificar la necesidad de financiamiento. El plan de negocios debe incluir tres proyecciones (o proforma): proyeccin de flujo de caja, estado de prdidas yganancias y balancegeneral. Por favor note que al preparar las proyecciones, existen condiciones financieras que no pueden ser pre-determinadas con exactitud. Trate de ser lo ms realista posible con las predicciones de ventas y el tiempo necesario para el logro de los objetivos. Los problemas ms comunes con los planes de negocios son el sobre optimismo yel clculo irrealista deltiempo quetomar el logrode lasmetas. 4.8.1 Flujo de Caja Proyectado Es una estimacin de las cantidades de dinero circulando hacia y desde su negocio, es un perodo de tiempo determinado. Esto le ayuda a calcular cunto dinero necesita emplear antes de que comience realmente a tener ganancias en su negocio yqutan pronto vaaser recuperado dicho dinero. Esto ledir tambin cmo y cundo el dinero entrar a su negocio y cmo y cundo saldr de su negocio durante los siguientes meses. Esto le da informacin de cunto dinero tendr en su caja. Al hacer una proyeccin del flujo de caja, usted evita una quiebra repentina por la subestimacin del tiempo que tomar obtener los pagos de sus compradores. Los acreedores estn interesados en ver su proyeccin de flujo decaja porque steda una ideade la liquidezdesunegocio.
Asesor: Dr.Arturo PerlascaLobato
Elaboracindeun Business PlanenlaEmpresaConstructora
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Laproyeccin puede hacerse de la siguiente manera: Modelo de una proyeccin deflujo de caja al iniciar el negocio. MES1 Entradas Balance Capital Prstamos Ventas TOTAL MES1 MES 2 MES3 MES4 MES 2 MES3 MES 4
Salidas
Equipo Mano de Obra Materiales Salarios Otros TOTAL BALANCE La proyeccin de flujo de caja muestra cmo se espera que el efectivo se mueva hacia y desde su negocio, mientras que la proyeccin de prdidas y ganancias muestra cules son las ganancias y gastos esperados en un perodo de tiempo determinado. 4.8.2 Estado de Prdidas y Ganancias Proyectado Un estado de prdidas y ganancias proyectado (tambin llamado declaracin de ingresos) muestra cunto dinero espera ganar el negocio durante un perodo de tiempo. Esta es una proyeccin total de ventas, costos y ganancias para un perodo determinado. Es usado para describir los ingresos esperados versus los gastos esperados. La cifra de ganancia neta le interesa tanto a los propietarios como a los acreedores, puesto que cualquier cantidad residual es normalmente distribuida, parcialmente como dividendo para el/los propietario(s) y parcialmente para el pago de ladeuda. Normalmente el estado de prdidas y ganancias es realizado mirando hacia atrs, es decir, es realizado anualmente y compara los ingresos desu negocio contra los gastos durante elao anterior.
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Heaqu unformato para unestado de prdidas yganancias proyectado. Modelo de un estado de prdidas y ganancias Ventas Costos variables Materia Prima1 Mano de obra Otros C.V. Margen Bruto Costos Fijos Renta Electricidad Transporte Depreciacin2 Pagode intereses Utilidad Neta
1) El costo de la materia primea debe tomar en cuenta el inventario esperado al final del perodo de planificacin. As, el valor de la materia prima a ser usada puede ser calculado delasiguiente manera: Inventario al inicio del perodo + inventario a ser adquirido durante el perodo - inventario remanente alfinalde periodo. 2) La maquinaria y equipo que va a adquirir para su negocio, van a desgastarse lentamente y su valor tambin va a bajar. Esta reduccin en valor es llamada depreciacin. Por consiguiente, debe incluirse en los costos fijos el valor que usted espera que bajar la maquinaria y el equipo durante el perodo de planificacin. Un ejemplo: el valor de una mquina que compra hoy es USD 5,000.00 y usted estima que se va a deteriorar despus de cinco aos de uso diario. La reduccin anual del valor es entonces 5000/5= 1000 (=20% de depreciacin anual). Puede decirse tambin, que el uso de la maquinaria le cuesta USD 1,000.00anualmente. 4.8.3. Balance general proyectado El balance general indica de donde viene el dinero en su negocio (el pasivo) y cmo est siendo usado (el activo). Este es "una foto instantnea" del negocio, mostrando las fuentes y usos del dinero en el momento de tomar la foto. El balance general simple, para describir la situacin financiera esperada para su negocio alfinal del perodo de planificacin.
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Modelo de un balance general simple
Cmo es usado el dinero (activo) Equipo Materia prima Salarios Materiales
Dednde vino (pasivo) Prstamos Capitalde propietario
XXX
XXXX
4.9Anlisis de Riesgo Existen dosformas de analizar los riesgos inherentes a sufuturo negocio: a) abordando los riesgos asociados en la propuesta, en cada etapa en la que ocurren (es decir, produccin,fijacin de precios, etc.)o b) concluyendo suplan con un captulo separado para abordar losriesgos. Encualquier opcin que escoja, es importante que ustedsea: => Realista en lavaloracinde riesgos => Niselectivo, nisobre pesimista acerca de las dificultades => Claro acerca de cmo pretende minimizar losriesgos. => Cuidadoso depotenciales objeciones a supropuesta. 4.10. Resumen La preparacin de un resumen conciso es el ltimo paso al escribir un plan de negocios. El plan empieza con el resumen. Trate de hacerlo en una sola pgina. Empiece con una oracin declaratoria de su idea de negocios. Una oracin que sea muy clara y llamativa para que el lector pueda inmediatamente visualizar su negocio. Despus usted puede pasar a describir. El Mercado que pretende penetrar. Los beneficios especficos ofrecidos por su producto oservicio. Las caractersticas peculiares yfactores que incrementan las oportunidades dexito. Laorganizacin desu negocio ylacapacidad degestin.
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El estado que su idea de negocios ha alcanzado hastaahora. Los requerimientos financieros y los propsitos especficos para los cuales ser utilizado elfinanciamiento. Los riesgos potenciales. Despus del resumen debe colocarse unatabla de contenido.
Evaluacin del Plan Despus de que el plan haya sido escrito, debe ser evaluado crticamente para asegurar que es realista y alcanzable. Laevaluacin debera ser realizada por una persona externa, que no est involucrada en la preparacin del plan y que comprenda el tipo de negocio que ustedest planeado iniciar. Para evaluar el plan, deben contestarse lassiguientes preguntas: O O O O O Esel anlisis externo completo y realista? Son medibles los objetivos? Son suficiente las acciones planificadas parael logro del los objetivos? Es realista esperar que el negocio crecer yser rentable? Hansido considerados los principales riesgos?
ElaboracindeunBusinessPlanenlaEmpresaConstructora i- C a p i t u l o 5 Ejemplo de aplicacin de un Business Plan en una constructora
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Dolmen Proyectos Ejecutivos, S.A. de C.V.

Paseo Triunfo de la Repblica 215-25 Col. San Lorenzo Cd. Jurez, Chin. 32320
A V
UJ
Presentado por:Arq.Roberto Mora Palacios
Confidencial. Los datos financieros, modelo de negocio y concepto de empresa son confidenciales, as como cualquier otra informacin contenida en este Plan de Negocios.
Elaboracindeun Business PlanenlaEmpresaConstructora
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Tabla de Contenido Resumen Ejecutivo El Concepto Descripcin general Antecedentes Estado actual Nmeros Factores crticos Lacultura Institucional Objetivos Misin Visin Valores El Mercado Anlisis del entorno Mercado potencial El servicio yel proceso de Venta Descripcin del servicio Operaciones Elequipo de trabajo Organigrama general Elequipo requerido Finanzas Flujode caja proyectado Estado de prdidas y ganancias Balancegeneral proyectado Valuacin ytasas de retorno Riesgosfactores crticos de xitoyfracaso
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Resumen Ejecutivo
Compaa: Dolmen Proyectos Ejecutivos ser una firma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administracin de proyectos. Estado Actual: Dolmen Proyectos est en etapa de desarrollo para iniciar operaciones en febrero del 2003 pero cuenta ya con un Plan definido de Negocio, proyecciones financieras a cuatro aos, consultor legal, financiero y listo el personal directivo y tcnico muy capacitado, cuenta tambin con el equipo de cmputo necesario para realizar sus actividades. Servicio: El servicio estar enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e iniciara operaciones en Cd. Jurez, Chihuahua; se utilizara latecnologa de punta con los diferentes programas de computo para realizar el diseo y el dibujo de los proyectos, y el internet ser el medio de contacto directo entre los clientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance desutrabajo yobtener informacin inmediata. Descripcin del Mercado: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy especficos; primero al de la obra pblica en el ramo de edificacin y segundo al de los desarrolladores de vivienda as como los de reas o centros comerciales, los cuales estn perfectamente definidos en Cd.Jurez Objetivos y metas: Consolidarnos en el mercado como la opcin confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos.
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ElConcepto
Descripcin General: Esta nueva empresa ser parte del Grupo Dolmen que esta compuesto en la actualidad por dos empresas, Dolmen Construcciones y Proyectos, S.A de C.V y Estructuras Dolmen,S.A de C.V. quefueron creadas en 1998. Dolmen Proyectos Ejecutivos ser una firma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y la administracin de proyectos. El servicio estar enfocado a desarrolladores, inversionistas y el gobierno e iniciara operaciones en Cd.Jurez, Chihuahua; se utilizara latecnologa de punta con los diferentes programas de computo para realizar el diseo y el dibujo de los proyectos, y el internet ser el medio de contacto directo entre los clientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de sutrabajo yobtener informacin inmediata. Los ingresos de la compaa sern de dos tipos, el primero, por el diseo, y el segundo, por la supervisin deobra. Nuestra principal arma ser el desarrollo integral y completo de un proyecto, y la entrega siempre atiempo. Antecedentes: Eldesarrollar una empresa que preste estos servicios surge dedos oportunidades: 1. Lafalta de despachos que presten un servicio integral y confiable en el desarrollo de proyectos ejecutivos, ya que normalmente existen empresas especializadas en la construccin de instalaciones elctrica, estructuras, clima, etc., y normalmente el contratista general les solicita a cada uno de estos especialistas el diseo y el calculo para integrar un proyecto y en muchas ocasiones ellos anteponen su beneficio personal al de la obra, ya que consideran primero el aspecto econmico que eldeeficiencia. 2. La necesidad para los gobiernos de las tres esferas en contar con proyectos ejecutivos completos, a tiempo y sobre todo con las mejores soluciones arquitectnicas, estructurales ydecosto. El desarrollo tecnolgico que se ha logrado a travs de la creacin de programas (software) nos da una gran ventaja para poder desarrollar el diseo al detalle, en tercera dimensin e inclusive con la cuantificacin exacta de los volmenes de obra de cada proyecto, esto har para el cliente que en su proyecto no quepan dudas en cuanto al resultadofinal de su producto tanto endiseo como encosto. Estado Actual: La empresa se encuentra en estado de investigacin y desarrollo. La etapa de inicio se tiene contemplada para febrero de 2003. Se cuenta con el plan de negocios y proyecciones financieras para losprximos cinco aos. Setiene claro cual ser el personal aocupar y a que empresas ydependencias se le puede prestar el servicio.
ElaboracindeunBusiness PlanenlaEmpresaConstructora^ 7 ^
"V
" ^ 72
A
L Nmeros: -* ~ '- ^ : ^ ^ ^ Se proyectan ventas de 102,000.00 Dlares para el final del primer ao e incrementarlo a msde 279,000.00 Dlares para eltercer ao de operaciones. En el primer ao se tiene una utilidad neta de 6,897 Dlares, para el segundo ao de 44,029 Dlares y para el fin del tercer ao 31,365 Dlares. Los mrgenes de utilidad sern conservadores al inicio para poder penetrar en el mercado y lograr la acreditacin de la empresa
Factores Crticos: Elxito delproyecto dependede: 1. La imagen que tienen las empresas del Grupo Dolmen actualmente. 2. El trato personalizado y la experiencia en el desarrollo de proyectos ejecutivos delpersonal. 3. La experiencia en el desarrollo de proyectos, ya que en muchas ocasiones Dolmen Construcciones ha desarrollado y administrado muchos proyectos en Cd. Jurez, como en el Norte de Mxico y Estructuras Dolmen ha hecho un sinnmero de proyectos y clculos estructurales para muchas empresas. 4. Que los constructores no nos vean como competencia sino como apoyo. 5. Que se cumplan cabalmente con los tiempos establecidos para laentrega del proyecto.
Lacultura Institucional
Objetivos: Corto plazo: Ventas de 101,000dlares enel primer ao. Tener uncrecimiento enel mercado de25%anual. Mediano plazo: Lograr la innovacin ennuestro producto para2004. Crear un nuevo nicho de mercado a travs de documentos para construccin en tercera dimensin y lapresentacin digital interactiva a nuestros clientes. Tener ventas de279,000 eneltercer ao Largo plazo: Consolidarnos en el mercado como la opcin confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos. Misin: Satisfacer con un nivel de excelencia la necesidad de nuestros clientes ofreciendo un servicio de calidad, rapidez y eficiencia al mejor precio en el desarrollo de proyectos ejecutivos.
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Visin: Para el 2005 la empresa es lder en el desarrollo de proyectos en el Estado de Chihuahua e inicia operaciones en los Estados de Coahuila yNuevo Len. Valores: Los valores por los cuales se rige la compaa son: Estndares de calidad profesional, y honestidad en beneficio del proyecto.
El Mercado
Anlisis del Entorno Entorno Macro: Las perspectivas macroeconmicas en nuestro pas pueden ser no muy alentadoras para la industria de la construccin y por ende para el desarrollo de nuevos proyectos de inversin, sin embargo el rezago que se tiene en materia de infraestructura, vivienda, educacin, salud, etc.; siempre requerir de un esfuerzo extra por parte del gobierno y esto se convierte en una gran oportunidad para trabajar desarrollando los proyectos prioritarios que se requieran para estar listos en el momento en que vaya habiendo disponibilidad de recursos ya que la necesidad de vivienda, de atencin medica, de educacin seguir siendo una prioridad para cualquier gobierno. Entorno Micro: Jurez, es una ciudad que ofrece grandes posibilidades para la gente que la ha acogido como su segundo hogar, esto ha creado un gran rezago en infraestructura, servicio yvivienda por lo que el mercado potencial es muy grande y cada vez se busca eficientar mas los recursos escasos con lo que se cuenta para la inversin tanto publica como privada, por eso se vuelve cada vez mas prioritario contar con proyectos ejecutivos completos antes de iniciar cualquier obra. Mercado potencial: Para el 2002 el Gobierno Municipal y el Estatal pretenden invertir en Cd. Jurez 450 millones de pesos en obra, si asumimos que por experiencia en los ltimos cuatro aos la inversin privada ha sido de 3 a 1 con respecto a la obra publica entonces la inversin total para Jurez ser de 1,800 millones de pesos, si consideramos que el costo del proyecto ejecutivo puede variar del 3 al 5% del valor de la obra entonces hay un mercado potencial muy grande para este mercado. Mercado meta: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy especficos; primero al de la obra pblica en el ramo de edificacin y segundo al de los desabolladores de vivienda as como los de reas o centros comerciales, los cuales estnperfectamente definidos en Cd.Jurezyellosson:
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Vivienda Grupo Condak Pulti Grupo Roma Grupo Ruba. Cycesa DelNorte. Ivasa. Industrial y Comercial Constructora Lintel Constructora Eiffel Intermex GrupoArgos.
Elservicio yel proceso deventa

Descripcin del servicio: La empresa ofrecer al cliente el desarrollo de un proyecto ejecutivo, el cual contendr lasiguiente informacin: Levantamiento topogrfico. Estudio de mecnica desuelos. Proyecto arquitectnico. Proyecto estructural. Proyecto de instalacin elctrica. Proyecto de instalacin hidrulico ysanitario. Proyecto de instalaciones especiales. Proyecto de instalacin declima. Memoria declculo estructural. Memoria declculo elctrico. Memoria decalculo hidrosanitario. Memoria declculo declima. Especificaciones generales. Cuantificacin deobra. Programa deobra. El proyecto se desarrollara de acuerdo a las necesidades del cliente, apegado a los reglamentos de construccin vigentes, buscando eficientar al mximo en base a los sistemas constructivos, clculos estructurales y de instalaciones los costos, el bajo mantenimiento yelmayor aprovechamiento de lasreas y losespacios. Valor agregado al cliente: 1. Eficientar la inversin en base de buscar las mejores alternativas de construccin. 2. La garanta de que siempre se beneficiara al proyecto y no a los proveedores de material de construccin, especificando sistemas constructivos que favorezcan a alguien, no por su eficiencia y costo, sino por intereses oscuros.
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3. Coordinar su proyecto con una sola persona y no con cuatro o cinco despachos. 4. La seguridad de la entrega en lafecha acordada con el cliente del proyecto terminado y/o cualquiera de lasetapas segnelcalendario establecido.
Operaciones
El proceso: 1. Elcliente proporciona lainformacin consistente en localizacin delterreno, y el cuadrode necesidades de proyecto. 2. Se realiza el estudio topogrfico y el estudio de mecnica de suelos para poder obtener la informacin necesaria para iniciar con el diseo arquitectnico yestructural. 3. Se desarrolla el anteproyecto arquitectnico que una vez terminado se somete a la primera revisin del cliente, si es aprobado pasa al siguiente punto, si no, se deber modificar de acuerdo a las observaciones hechas por el cliente para suaprobacin. 4. Se realiza elproyectoarquitectnico completo. 5. Basado en el proyecto arquitectnico, se desarrolla el proyecto estructural con su respectiva memoria declculo. 6. Se hace elclculo yel diseo de las instalaciones. 7. Segeneran lasespecificaciones ylosprogramas deobra. 8. Seentrega el proyecto ejecutivo. Ubicacin de la empresa: La oficina de Dolmen Proyectos Ejecutivos se encuentra ubicada en Cd. Jurez, Chihuahua. Y esta localizada en Av. Paseo Triunfo de la Repblica #215 Int 25 y se cuenta con el equipo de computo necesario para el desarrollo de los proyectos, adems del software correspondiente.
Equipodetrabajo
Se iniciar con un gerente que ser un Arquitecto especializado en dibujo de Autocad/Form-Z, dos dibujantes de autocad y una secretaria. Al segundo mes de operaciones se contratar a otro Arquitecto con las mismas caractersticas, que el anterior; se contar con un staff de asesores calculistas y diseadores especialistas enestructuras e instalaciones. Dependiendo de el trabajo que se tenga se contratar al personal necesario, pero se har para asignarlo a un proyecto especfico, de tal manera de contar solamente con el personal necesario deacuerdo acada proyecto.
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Organigramageneral: IniciodeOperaciones
Enoperacin
ElaboracindeunBusiness PianenlaEmpresa Constructora
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Finanzas
Supuestos: Ventas proyectadas
2003 101,000.00
2004 210,000.00
2005 279,000.00
Todas las cantidades son en dlares americanos Inflacin: 5%anual. Periodo detiempo proyectado: 3aos Cuentas por cobrar: el 100%de lasventas tienecrditoa 15das. Cuentas por pagar: el 100%del costode las compras se paga entreintadas. Promocin: gasto del8.6% del ingreso total. Tasa de Inters: Prime Rate (4.75%) + 1Punto Oficina: rentada en unpromedio mensual de 1,420.00USD. Renta deequipos: 130.00USD. Inversin inicial ynica: 15,000.00 USD Sustentabilidad esperada:tercer trimestre deoperaciones. Elcrdito de paga enelsegundo ao. Tasa dedescuento20% Resumen Financiero: 2003 102,000.00 22,944.00 22,944.00 6.83% 2004 210,000.00 22,780.00 45,724.00 20.93% 2005 279,000.00 28,490.00 74,214.00 10.93%
Ventas anuales Fjujo disponible anual Flujodisponible acumulado Margen
Valor presente del proyecto: Valor presente del proyecto TIR Recuperacin de la inversin 36,426.00 146.05% Enel segundo ao
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Proyeccin deventas mensuales (primer ao)yanual:

Feb Diseo Produccin Documentos de construccin Total
8,000
Mar 5,000
Abr
5,000
May 2,000 5,000
Jun
10,000
2003 Jul Ago 5,000

2,000 7,000
Sep
14,000 2,000
Oct 9,000
Nov 10,000
Die 2,000 3,000
2003 Total
42,000 30,000 29,000
2004
87,327 62,376 60,297
2005
116,112 82,937 79,951
8,000
7,000
5,000
5,000
7,000
7,000
16,000
10,000
12,000
7,000
15,000
9,000
5,000
101,000
210,000
279,000
Estadodeprdidas yganancias proforma,mensuales (primer ao)yanual:

Feb Ingresos Ventas Costo de ventas Margen neto Margen bruto % Egresos Administracin Publicidad Renta de equipos Servicios Fuerza de ventas Promocin Renta de oficina Total de egresos Utilidad antes de impuestos Intereses Utilidad neta Utilidad neta/ventas
8,000 100 7,900 98 75%
Mar
5,000 50 4,950 99 00%
Abr
12,000 200 11,800 98 33%
May
7,000 50 6,950 99 29%
Jun
15,000 200 14,800 98 67%
2003 Jul Ago

7,000 100 6,900 98 57% 7,000 50 6,950 99 29%
Sep
16,000 150 15,850 99 06%
Oct
9,000 100 8,900 98 89%
Nov
10,000 50 9,950 99 50%
Die
5,000 100 4,900 98 00%
2003 Total
101,000 1,150 99,850 98 86%
2004
2005
210,000 1,208 208,792 99 42%
279,000 1,268 277,732 99 55%
3,000 350 130 40 150 450 1,040 5,160
5,500 350 130 40 150 825 1,040 8,035
5,500 1,350 130 40 150 825 1,040 9,035
5,500 350 130 40 150 825 1,040 8,035
5,500 350 130 40 150 825 1,040 8,035
5,500 1,350 130 40 150 825 1,040 9,035
5,500 350 130 40 150 825 1,040 8,035
5,500 350 130 40 150 825 1,950 8,945
5,500 1,350 130 40 150 825 1,950 9,945
5,500 350 130 40 150 825 1,950 8,945
5,500 350 130 40 150 825 1,950 8,945
58,000 6,850 1,430 440 1,650 8,700 15,080 92,150
124,436 7,846 1,950 600 1,890 9,965 17,273 163,960
200,536 8,988 2,659 818 2,165 11,415 19,786 246,367
2,740
(3,085)
2,765
(1.085)
6,765
(2,135)
(1,085)
6,905
(1,045)
1,005
(4,045)
7,700
44,832
31,365
73 2,667 33 34%
73 (3,158) -63 16%
73 2,692 22 43%
73 (1,158) -16 54%
73 6,692 44 6 1 %
73 (2,208) -31 54%
73 (1,158) -1654%
73 6,832 42 70%
73 (1,118) -12 42%
73 932 9 32%
73 (4,118) -82 36%
803 6,897 6 83%
803 44,029 20 97%
31,365 11 24%
Flujodecajaproforma,primerao:
Feb Caja y b a n c o s Inversion inicial Cobranza Subtotal de caja Gastos Pago de contado Cuentas por pagar nteres y amortiz. Subtotal de pagos Flujo Neto de Caja Saldo Inicial de Caj< Saldo Final de Caja
15,000 4,000 19,000 6,500 6,500 8,500 8,500 9,500 9,500 11,000 11,000 11,000 11,000 7,000 7,000 11,500 11,500 12,500 12,500 9,500 9,500 7,500 7,500
Mar
Abr
May
Jun
2003 Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Die
2003 Total
15,000 98,500 113,500
2004
2005
203,750 203,750
276,125 276,125
3,000
5,500 2,260 73 7,833
5,500 2,585 73 8,158
5,500 3,735 73 9,308
5,500 2,585 73 8,158
5,500 2,735 73 8,308
5,500 3,635 73 9,208
5,500 2,585 73 8,158
5,500 3,595 73 9,168
5,500 4,545 73 10,118
5,500 3,495 73 9,068
58,000 31,755 803 90,558
124,436 40,733 15,803 180,972
200,536 47,099
73 3,073
247,635 28,490
15,927
(1,333)
342
192
2,842
2,692
(2,208)
3,342
3,332
(618)
(1,568)
22,942
22,780
15,927
15,927 14,594
14,594 14,936
14,936 15,128
15,128 17,970
17,970 20,662
20,662 18,454
18,454 21,796
21,796 25,128
25,128 24,510
24,510 22,942
22,942
22,942 45,722
45,722 74,212
79
i Capitulo6
Ejemplo de un Business Plan desarrollado a travs de un programa de computadora para una constructora
Dolmen Proyectos Ejecutivos,S.A. de C.V.

Paseo Triunfo de la Repblica 215-25 Col. San Lorenzo Cd. Jurez, Chin. 32320
n
A
Presentado por:Arq.Roberto Mora Palacios
Confidencial. Los datos financieros, modelo de negocio y concepto de empresa son confidenciales, as como cualquier otra informacin contenida en este Plan de Negocios.
Elaboracin de un Bussines Plan en la Empresa Constructora
80
Confidentiality Agreement The undersigned reader acknowledges thattheinformation provided by inthis business planisconfidential;therefore,reader agrees nottodisclose itwithoutthe expresswritten permission of
Itisacknowledged byreaderthatinformationto befurnished inthis business plan isinall respects confidential innature,otherthan informationwhich isinthe publicdomainthrough other means andthat anydisclosure or useofsame byreader, maycause serious harm ordamageto . Uponrequest,thisdocument isto beimmediately returnedto .
Signature
Name (typedor printed)
Date Thisisabusiness plan. Itdoes notimply an offering ofsecurities.
Elaboracin deunBussines PlanenlaEmpresaConstructora
81
Tableof Contents
1.0 Executive Summary 11 Objectives 12 Mission 13 Keysto Success Company Summary 21 Company Ownership 22 Start-up Summary Services Market Analysis Summary 41 Market Segmentation 42 TargetMarket Segment Strategy 43 ServiceBusinessAnalysis 4 3 1 Competition andBuyingPatterns Strategy and Implementation Summary 51 CompetitiveEdge 52 Marketing Strategy 53 Sales Strategy 5 3 1 SalesForecast 54 Milestones Management Summary 61 PersonnelPlan Financial Plan 71 ImportantAssumptions 72 Break-evenAnalysis 73 Projected Profit andLoss 74 Projected CashFlow 75 Projected Balance Sheet 76 BusinessRatios 1 2 3 3 3 4 4 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 11 12 12 13 13 13 14 17 19 20
2.0
3.0 4.0
5.0
6.0
7.0
Asesor Dr.Arturo Perlasca Lobato
ElaboracindeunBussines PlanenlaEmpresaConstructora
82
Dolmen Proyectos Ejecutivos

1.0 Executive Summary Compaa: Dolmen Proyectos Ejecutivos ser unafirma especializada endesarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y laadministracin de proyectos. EstadoActual: Dolmen Proyectos est enetapa dedesarrollo para iniciar operaciones enfebrero del 2003 pero cuenta ya con un Plan definido de Negocio, proyecciones financieras a cuatro aos, consultor legal,financiero y listo el personal directivo ytcnico muy capacitado, cuenta tambin con el equipo decmputo necesario para realizar sus actividades. Servicio: Elservicio estar enfocado a desarrolladores, inversionistas yelgobierno e iniciara operaciones en Cd.Jurez, Chihuahua; se utilizara latecnologa de punta con los diferentes programas de computo para realizar eldiseo yel dibujo de los proyectos, y el internet ser el medio decontacto directo entre losclientes y la empresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual eselavance desutrabajo y obtener informacin inmediata. Descripcin del Mercado: Se considera iniciar enfocados hacia dos segmentos de mercado muy especficos; primero al de laobra pblica en el ramo deedificacin ysegundo alde los desarrolladores devivienda as como los dereas ocentros comerciales, los cuales estn perfectamente definidos en Cd. Jurez Objetivos ymetas: Consolidarnos enel mercado como laopcin confiable y segura para el desarrollo de proyectos ejecutivos.
ElaboracindeunBussinesPlanenlaEmpresa Constructora
83

Highlights
Sales Gross Margin NetProfit
2003
2004
2005
1.1 Objectives Corto Plazo 1. Veritas de 101,000.00 enel2003y279,000 en 2005 2. Tener uncrecimiento en el mercado del 25%anual. Mediano Plazo 1. Lograr la inocacin en nuestro producto parael 2004 2. Crear unnuevo nicho de mercado atravs dedocumentos para construccin entercera dimensin y la presentacin digital interactiva a nuestros clientes Largo Plazo 1 Consolidarnos enel mercado como laopcin confiable ysegura para el desarrollo de proyectos ejecutivos
ElaboracindeunBussinesPlanenlaEmpresaConstructora
84

1.2 Mission Misin: Satisfacer con un nivel de excelencia la necesidad de nuestros clientes ofreciendo un servicio decalidad, rapidez yeficiencia al mejor precio enel desarrollo de proyectos ejecutivos. Visin: Parael2005 la empresa es lder en el desarrollo de proyectos enel Estado de Chihuahua e inicia operaciones en los Estados deCoahuila y Nuevo Len. Valores: Losvalores por los cuales se rige lacompaa son: Estndares decalidad profesional, y honestidad en beneficio del proyecto.
1.3 Keys to Success 1. Proveer unservicio que seatecnolgicamente superior a lacompetencia. 2. Utilizar unstaff de arquitectos diverso para proveer una mayor variedad de productos yestilos. 3. Unagran posibilidad con la conexin directa a nuestros sistemas por los clientes.
2.0 Company Summary Dolmen Proyectos Ejecutivos ser unafirma especializada en desarrollar proyectos residenciales, comerciales e industriales, y laadministracin de proyectos. Elservicio estar enfocado adesarrolladores, inversionistas yel gobierno e iniciara operaciones en Cd.Jurez, Chihuahua; se utilizara latecnologa de punta con los diferentes programas decomputo para realizar eldiseo yel dibujo de los proyectos, yel internet ser el medio decontacto directo entre losclientes y laempresa de tal manera que puedan consultar en cualquier momento cual es el avance de sutrabajo y obtener informacin inmediata. Los ingresos de lacompaa serndedostipos, elprimero, por eldiseo, y el segundo, por la supervisin deobra. Nuestra principal arma ser el desarrollo integral ycompleto de un proyecto, y la entrega siempre atiempo.
Elaboracin deun Bussines PlanenlaEmpresaConstructora
85

2.1 Company Ownership Estanueva empresa ser parte del Grupo Dolmenque esta compuesto en la actualidad por dos empresas, Dolmen Construcciones y Proyectos, S.A de C.V y Estructuras Dolmen,S.A de C.V. quefueron creadas en 1998. Ser una sociedad annima de capital variable yestar ubicada en Cd.Jurez, Chihuahua, dedonde iniciar operaciones. 2.2 Start-up Summary Elcosto inicial para empezar nuestras actividades ser de 32,540.00. Elgasto mas significativo que nececitamos hacer es para adquirir una copiadora para planos, un plotter yconsumibles dedibujo. Serequiere una inversion inicial de 15,000.00 USD parasostener laoperacin del negocio.
Table: Start-up Start-up Requirements Start-up Expenses Asesora legal Artculosdepapelera Catlogosdepublicidad Consultores Seguros Renta Compradeequipo Total Start-up Expenses Start-upAssets Needed Cash Balanceon Starting Date Other CurrentAssets TotalCurrent Assets Long-termAssets TotalAssets Total Requirements Funding Investment Inversionoriginal Other Total Investment Current Liabilities Accounts Payable Current Borrowing Other Current Liabilities Current Liabilities Long-term Liabilities Total Liabilities Lossat Start-up
$1,000 $3,000 $1,000 $2,000 $500 $1,040 $9,000 $17,540
$32,540 $0 $32,540 $0 $32,540 $50,080
$15,000 $17,540 $32,540
$0 $17,540 $0 $17,540 $0 $17,540 ($17,540)
ElaboracindeunBussines PlanenlaEmpresa Constructora
86

TotalCapital TotalCapitaland Liabilities $15,000 $32,540
Start-up
Expenses
Assets
Investment
Loans
3.0 Services Laempresa ofreceralclienteeldesarrollo de unproyecto ejecutivo, elcual contendr lasiguiente informacin: Levantamiento topogrfico. Estudiodemecnica desuelos. Proyecto arquitectnico. Proyecto estructural. Proyectodeinstalacin elctrica. Proyectodeinstalacin hidrulico ysanitario. Proyectodeinstalaciones especiales. Proyectodeinstalacin declima. Memoria declculo estructural. Memoriadeclculo elctrico Memoria decalculo hidrosanitario. Memoria de clculo de clima. Especificaciones generales. Cuantificacin de obra. Programade obra. Elproyecto sedesarrollara deacuerdo alasnecesidades del cliente, apegado a los reglamentos deconstruccin vigentes, buscando eficientar al mximo enbasea los sistemas constructivos, clculos estructurales yde instalaciones los costos,elbajo mantenimiento yelmayor aprovechamiento delasreasylos espacios.
Elaboracindeun Bussines PlanenlaEmpresaConstructora
87

4.0 MarketAnalysis Summary Anlisis del Entorno Entorno Macro: Las perspectivas macroeconmicas ennuestro pas pueden ser no muy alentadoras para la industria de laconstruccin yporende parael desarrollo de nuevos proyectos de inversin,sinembargo el rezago que setiene enmateria de infraestructura, vivienda, educacin, salud,etc.; siempre requerir de un esfuerzo extra por parte del gobierno y esto seconvierte en una gran oportunidad paratrabajar desarrollando los proyectos prioritarios que serequieran paraestar listosen el momento enque vaya habiendo disponibilidad de recursos ya que la necesidad devivienda, de atencin medica, de educacin seguir siendo una prioridad para cualquier gobierno. Entorno Micro: Jurez, es una ciudad queofrece grandes posibilidades para lagente que la ha acogido como susegundo hogar, estohacreado ungran rezago en infraestructura, servicio yvivienda por loque el mercado potencial es muy grande ycada vez se busca eficientar mas los recursos escasos con loque secuenta para la inversin tanto publica como privada, por eso sevuelve cada vezmasprioritario contar con proyectos ejecutivos completos antes de iniciar cualquier obra. Mercado potencial: Parael2002 el Gobierno Municipal yel Estatal pretenden invertir enCd.Jurez 450 millones de pesos en obra, siasumimos que por experiencia en los ltimos cuatro aos la inversin privada hasido de3a 1con respecto a la obra publica entonces la inversin total para Jurezser de 1,800 millonesde pesos,siconsideramos que el costodel proyecto ejecutivo puede variar del 3al5%del valor de laobra entonces hay unmercado potencial muy grande para este mercado.
4.1 Market Segmentation Mercado meta: Seconsidera iniciar enfocados hacia dossegmentos de mercado muy especficos; primero al de la obra pblica en el ramodeedificacin ysegundo al de los desarrolladores devivienda as como losde reasocentros comerciales, los cuales estn perfectamente definidos en Cd.Jurez yellosson: Vivienda Grupo Condak Pulti Grupo Roma Grupo Ruba. Cycesa DelNorte. Ivasa. Industrial y Comercial Constructora Lintel
Elaboracinde unBussines PlanenlaEmpresa Constructora
88
DolmenProyectos Ejecutivos
Constructora Eiffel Intermex GrupoArgos.
Table: MarketAnalysis MarketAnalysis PotentialCustomers
Desabolladores Gobierno Particular Constructores
Growth
30% 10% 15% 40%
2003
25,000 125,000 85,000 90,000
2004
32,500 137,500 97,750 126,000
2005
42,250 151,250 112,413 176,400
2006
54,925 166,375 129,275 246,960
2007
71,403 183,013 148,666 345,744
CAGR
30.00% 10.00% 15.00% 40.00%
Total
23.20%
325,000
393,750
482,313
597,535
748,826
23.20%
Market Analysis (Pie)
Desabolladores Gobierno Particular Constructores
4.2 Target Market Segment Strategy Enelprimer ao nosenfocaremos al mercado localen Cd.Jurez, dndole nfasis a laobra privada, en elsegundo ao abriremos elservicio ael resto del Estado y muy enfocado hacia el sector Gobierno. 4.3 Service Business Analysis Actualmente enJurez soncontados lasfirmasquesededican aldesarrollo de proyectos ejecutivos, se caracterizan por el alto costo, lafalta deseriedad en las entregas. Enmuchas ocaciones los inversionistas oel gobierno tienen que recurrir a empresas defuera inclusive del estado para poder obtener este servicioy paradjicamente esas empresas noscontratan para que lesrealizemos eltrabajo.
89
4.3.1 Competition and Buying Patterns Laventaja principal quetendrn nuestros clientes cuando decidan trabajar con nosotros ser laconfianza en la reputacin yseriedad de nuestra empresa. Los precios de nuestros servicios sonvariables dependiendo deltipode trabajo o del tamao de laobra. Eneste campo es muyfcil cobrar muy caro o muy barato,y los clientes esperan pagar lo menos posible por estos servicios, sinembargo nuestro mismo trabajo nos dar lapautaa seguir para quecon un buen producto podramos cobrar lojusto yelcliente estconvencido de pagarlo. Normalmente losclientes buscan lasdiferentes opciones que existen antes de contratar los servicios de una empresa por lo que nuestro trabajo deber ser nuestra mejor carta de presentacin. Lo mas importante estener clientes satisfechos que recurran con nosotros cada vez quequierandesarrollar unproyecto.
5.0 Strategy and Implementation Summary Eldesarrollar una empresa que preste estos servicios surgede dos oportunidades: 1. Lafalta de despachos que presten unservicio integral yconfiable enel desarrollo deproyectos ejecutivos, ya que normalmente existen empresas especializadas en laconstruccin de instalaciones elctrica, estructuras, clima,etc., y normalmente el contratista general les solicita a cada unodeestos especialistas el diseo yelcalculo para integrar un proyecto yenmuchas ocasiones ellos anteponen su beneficio personal al de laobra,ya que consideran primero el aspecto econmico que el de eficiencia. 2. Lanecesidad para losgobiernos de lastres esferas encontar con proyectos ejecutivos completos, atiempo y sobretodo con las mejores soluciones arquitectnicas, estructurales ydecosto.
Eldesarrollo tecnolgico quese ha logrado atravs de lacreacin de programas (software) nosda una gran ventaja para poder desarrollar el diseo al detalle, en tercera dimensin e inclusive con lacuantificacin exacta de losvolmenes de obra decada proyecto, esto har para el cliente que ensu proyecto no quepan dudas en cuanto al resultadofinal desu producto tanto endiseo como encosto.
90

5.1Competitive Edge Nuestraempresaseraltamentecompetitivaconrespectoalasempresaspequeaso alosgrandesconsorciosporqueseconformarconunanuevageneracinde arquitectosquesehandesarrolladoenelmbitodelmundodigital,acostrumbradosa desarrollar proyectosenterceradimensinyconprogramasquemuestran virtualmente losespacios,losmaterialesdeacabados,einclusiveadetallelos sistemasconstructivosquesevanautilizar. Lasdemsempresasempleannormalmenteaunageneracinanteriordearquitectos yproyectistasqueencuentranenlascomputadorasunmisterioysololasutilizanpara disearendosdimensiones.
5.2Marketing Strategy LosnegociosquesededicanadesarrollarproyectosnotansoloenJurez,sinoenel nortedelpais,sonbsicamentedepequeosamedianos,yseespecializanenalgn tipoparticulardeproyecto,perotambinhaygrandesempresas,muypocas,que tienendominadoelmercado. Lamercadotecnia paraunaempresadedicadaaldiseodependedel reconocimiento quetengaantesusclientes.Seiniciaconlarecomendacinpersonalysolose sostendrconlaeficienciadenuestrotrabajoyaqueelmismoeselquese recomiendasolo.
5.3SalesStrategy Lasventasenestenegociosonelresultadodirectodeunexcepcionalservicioal cliente,yestbasadoenlaimagendelafirmaylasreferenciasquedendetiotros clientes,porloquetrabajaremos paradarunaexperienciapositivaentodosloscasos anuestrosclientesyasilograrquenosrecomiendenynosvuelvanainvitara participarensusproyectos. Porloquepondremosunaatencinespecialen: 1. Eficientar lainversinenbasedebuscarlasmejoresalternativasde construccin. 2. Lagarantadequesiempresebeneficiaraalproyectoynoalosproveedores dematerialdeconstruccin,especificandosistemasconstructivosque favorezcanaalguien,noporsueficienciaycosto,sinoporinteresesoscuros. 3. Coordinarsuproyectoconunasolapersonaynoconcuatroocinco despachos.
91
4. Laseguridaddelaentregaenlafechaacordadaconelclientedelproyecto terminadoy/ocualquieradelasetapassegnelcalendarioestablecido.
5.3.1Sales Forecast Lasventassedividenentrescategoras:Diseo,ProduccinyPlanospara Construccin.Estastrescategorasjuntascomponenunproyectoejecutivoysus preciossedeterminanporuinporcentajedelvalordelaobraqueseestproyectando. Enlatablaylagraficasiguientesseproporcionaunpronsticodenuestrasventas. Lasventasrealespuedenvariardependiendodeeltamaoydelpresupuestodecada proyecto.

Table: Sales Forecast SalesForecast Sales Diseo Produccin Documentosde construccin TotalSales DirectCostofSales Diseo Produccin Documentosde construccin SubtotalDirectCostofSales 2003 $42,000 $30,000 $29,000 $101,000 2003 $0 $950 $200 $1,150 2004 $84,000 $52,000 $74,000 $210,000 2004 $500 $250 $500 $1,250 2005 $116,112 $82,937 $79,951 $279,000 2005 $1,000 $500 $1,000 $2,500
Sales Monthly
$16,000 $14,000 $12,000 $10,000 $8,000 $6,000 $4,000 $2,000 Diseo Produccin
0,1 !It i l IS, . I l l 1:1: 1 1 1I III I 1 1 1 !Iii4 "lli I liM

Ene'Feb'MarAbr'May'Jun' Jul 'Ago'Sep'Oct'Nov1 Die'
Documentos de construccin
92
Sales by Year
Diseo Produccin Documentos de construccin
2003
2004
2005
5.4 Milestones Sedeber poner en marcha el negocio con una oficina adecuada con loque ya se cuenta, contratar al personal,y iniciar lostrabajos.
Table: Milestones Milestones Milestone Puestaenmarchadelnegocio Contratacindelpersonal Rentadeoficina Totals StartDate 2/2/03 1/1/03 1/1/03 End Date 2/15/03 1/30/03 1/15/03 Budget $32,540 $0 $1,040 $33,580 Manager SaulPonce SaulPonce SaulPonce Department Gerencia Gerencia Gerencia
93
Milestones
ata enmarchadel negocio
Contratacindelpersonal
Rentadeoficina
1/6
1/13
1/20
1/27
2/3
2/10
6.0 Management Summary Lacompaa iniciar con unarquitecto experto enAutoCAD/Form-Z que ser el fundador, una secretaria ydos dibujantes, yenagosto del2003 secontratar a otro arquitecto de las mismas caractersticas yagregaremos consultores para los clculos estructurales ydediseo. El personal crecer deacuerdo aeltrabajo quese vaya generando.
6.1 Personnel Plan Lasiguientetablea resume laespansion del personal quetendremos en los primeros tresaos de operacin
Table: Personnel PersonnelPlan Arquitecto Arquitecto Secretaria DibujanteA Arquitecto2 Dibujante B TotalPeople TotalPayroll 2003 $26,200 $12,000 $3,960 $7,920 $0 $7,920 $58,000 2004 $27,500 $13,200 $4,320 $10,340 $60,436 $8,640 $124,436 2005 $28,875 $17,500 $5,000 $12,500 $124,161 $12,500 $200,536
94

7.0Financial Plan Dolmenincrementarsusutilidadesysutecnologaconelincrementodelflujodecaja quesetendrenlossiguientesaos.Podremoscrecerdeunamanerasanay ordenadaenlamedidaquevayamosincrementandonuestraposicinenelmercado. 7.1Important Assumptions Lossupuestosanualesquesehacenenlasiguientetablaestnbasadosenuna economaestable.Ajustaremos estossupuestosencasodequealgncambioocurra demanerainesperadayaltereestossupuestosbsicos.
Table: GeneralAssumptions GeneralAssumptions PlanMonth CurrentInterestRate Long-termInterestRate TaxRate Ventasacrditoen% Other CalculatedTotals PayrollExpense NewAccountsPayable 2003 1 5.27% 0.00% 22.92% 50.00% 0.00% $58,000 $34,506 2004 2 5.75% 0.00% 25.00% 50.00% 0.00% $124,436 $53,169 2005 3 5.27% 0.00% 22.92% 50.00% 0.00% $200,536 $60,939
7.2Break-evenAnalysis Lassiguientesgrficaytabla,resumennuestroanlisisdelPuntodeEquilibrio.
Table: Break-evenAnalysis Break-evenAnalysis: MonthlyUnitsBreak-even MonthlyRevenueBreak-even Assumptions: AveragePer-UnitRevenue AveragePer-UnitVariableCost EstimatedMonthlyFixed Cost 9,562 $9,562 $1.00 $0.01 $9,445
95
Break-evenAnalysis
$15,000 $10,000 $5,000
($5,000) ($10,000) $4,000 $8,000 $12,000 $16,000 $20,000
Monthly break-even point

Break-even point=wherelineintersectswith0
7.3 Projected Profitand Loss Lasutilidadesvirtualmentenoexistenenelprimeraodeoperacin,conun incremento importantedespusenelao2yenelao3. Nuestroproyectodeprdidasygananciassemuestraenlasiguientetablaconventas queiniciancon$101,000.00paraelprimeraoyseincrementana$279,00.00al tercerao.
ElaboracindeunBussinesPlanenlaEmpresa Constructora
96
Table: Profit and Loss ProFormaProfitand Loss 2003 Sales DirectCostof Sales OtherCostsof Sales TotalCostof Sales Gross Margin Gross Margin % Expenses: Payroll SalesandMarketingandOther Expenses Depreciation Rentadeequipos Rent Utilities PayrollTaxes Other TotalOperating Expenses Profit Before InterestandTaxes Interest Expense Taxes Incurred Net Profit Net Profit/Sales IncludeNegativeTaxes 2004 2005
$101,000 $1,150 $0 $1,150 $99,850 98.86% $58,000 $6,850 $0 $1,430 $15,080 $440 $5,800 $0 $87,600 $12,250 $925 $2,831 $8,494 8.41%
TRUE TRUE
$210,000 $1,250 $0 $1,250 $208,750 99.40% $124,436 $7,846 $0 $1,950 $17,273 $600 $12,444 $0 $164,549 $44,201 $1,009 $10,798 $32,395 15.43%
TRUE
$279,000 $2,500 $0 $2,500 $276,500 99.10% $200,536 $8,988 $0 $2,659 $19,786 $818 $20,054 $0 $252,841 $23,659 $925 $5,210 $17,525 6.28%
Profit Monthly
Ene ' Feb 'Mar' Abr 'May' Jun ' Jul 'Ago ' Sep ' Oct 'Nov Die
97
Dolmen Proyectos Ejecuti^^
T
4MI
J
I
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B!
ProfitYearly
*"
J Te CA
2003
2004
2005
Gross Margin Monthly

$16,000 $14,000 $12,000 $10,000 $8,000 $6,000 $4,000 $2,000 $0 'Ene'Feb'Mar' Abr 'May' Jun ' Jul 'Ago 'Sep' Oct ' Nov ' Die
_ mi.ri;ii;M
r
98
Gross MarginYearly
7.4Projected Cash Flow Elflujodecajaesvitalparaelbuendesarrollodelacompaadebidoalostiemposde recuperacindeefectivo. Lasiguientegrficanosmuestralasproyeccionesdelflujo decaja.
ElaboracindeunBussinesPlanenlaEmpresaConstructora
99

Table: Cash Flow Pro FormaCash Flow Cash Received CashfromOperations Cash Sales Cashfrom Receivables Subtotal Cashfrom Operations AdditionalCash Received Non Operating (Other) Income SalesTax,VAT, HST/GST Received NewCurrent Borrowing NewOther Liabilities (interest-free) New Long-term Liabilities SalesofOther Current Assets SalesofLong-termAssets NewInvestment Received SubtotalCash Received Expenditures Expendituresfrom Operations Cash Spending Payment ofAccounts Payable SubtotalSpenton Operations Additional Cash Spent NonOperating(Other) Expense SalesTax,VAT, HST/GST PaidOut Principal Repaymentof Current Borrowing Other Liabilities Principal Repayment Long-term Liabilities Pnncipal Repayment Purchase Other Current Assets Purchase Long-termAssets Dividends Subtotal Cash Spent Net Cash Flow Cash Balance 2003 2004 2005
$25,250 $64,500 $89,750
$52,500 $145,359 $197,859
$69,750 $201,564 $271,314
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $89,750 2003 $58,000 $32,228 $90,228
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $197,859 2004 $124,436 $50,711 $175,147
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $271,314 2005 $200,536 $59,383 $259,919
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $90,228 ($478) $32,062
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $175,147 $22,712 $54,774
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $259,919 $11,395 $66,170
Asesor Dr.Arturo PerlascaLobato
100
Cash
NetCash Flow Cash Balance
Ene'Feb'Mar' Abr ' May' Jun ' Jul
Sep' Oct ' Nov'Die
7.5Projected BalanceSheet Elbalanceenlatablasiguientemuestraelcrecimientoquesetiene,quehasido suficienteparapoderoperarelprimerao, ydeunaposicinfinanciera suficientementesaludable. Lasestimaciones mensualesseincluyenenlosapndices.
101
Table: BalanceSheet ProFormaBalanceSheet
Assets CurrentAssets Cash OtherCurrent Assets Total Current Assets Long-term Assets Long-termAssets Accumulated Depreciation Total Long-termAssets TotalAssets Liabilitiesand Capital Accounts Payable Current Borrowing Other Current Liabilities SubtotalCurrent Liabilities Long-term Liabilities Total Liabilities Paid-inCapital Retained Earnings Earnings TotalCapital Total LiabilitiesandCapital NetWorth 2003 $2,278 $17,540 $0 $19,818 $0 $19,818 $32,540 ($17,540) $8,494 $23,494 $43,312 $23,604 2004 $4,737 $17,540 $0 $22,277 $0 $22,277 $32,540 ($9,046) $32,395 $55,889 $78,165 $56,117 2005 $6,293 $17,540 $0 $23,833 $0 $23,833 $32,540 $23,349 $17,525 $73,414 $97,246 $73,717 2003 $32,062 $0 $43,422 $0 $0 $0 $43,422 2004 $54,774 $0 $78,394 $0 $0 $0 $78,394 2005 $66,170 $97,550 $0 $0 $0 $97,550
7.6 Business Ratios Lastablassiguientesmuestranlasrazonesfinancierasproyectadas.Nosotros esperamosmantenersanosestasrazonesparaserrentable,sinriezgosyteneruna buenatasaderetorno.
Elaboracin deunBussines PlanenlaEmpresa Constructora
102

Table: Ratios RatioAnalysis SalesGrowth PercentofTotalAssets AccountsReceivable Inventory OtherCurrentAssets TotalCurrentAssets Long-termAssets TotalAssets CurrentLiabilities Long-termLiabilities TotalLiabilities NetWorth PercentofSales Sales GrossMargin Selling,General&AdministrativeExpens AdvertisingExpenses ProfitBeforeInterestandTaxes MainRatios Current
Quick
2003 000% 2591% 025% 000% 10000% 000% 10000% 000% 000% 000% 10000% 10000% 9886% 9045% 000% 1213% 219 219 4564% 4798% 26 08% 2003 $20,200 2003 8 41% 3599% 6 73 59 000 1515 28 233 084 100 $23,604 13 25 0 43 46% 162 4 28 000
2004 10792% 2984% 029% 000% 10000% 000% 10000% 000% 000% 000% 10000% 10000% 9940% 8398% 000% 2105% 352 351 2842% 7697% 5510% 2004 $30,000 2004 1543% 5773% 673 40 000 1123 289 268 040 1 00 $56,117 43 83 037 28% 246 374 000
2005 3286% 31 86% 0 31% 000% 10000% 000% 10000% 0 00% 000% 0 00% 10000% 10000% 9910% 9282% 000% 848% 409 408 2443% 3084% 2331% 2005 $31,000 2005 628% 2377% 673 48 000 968 396 286 0 32 1 00 $73,717 25 59 035 24% 278 378 000
IndustryProfile 000% 000% 000% 10000% 10000% 000% 10000% 0 00% 000% 000% 10000% 10000% 000% 000% 000% 000% 000 000 000% 000% 000% Industry $0 000% na na na na na na na
TotalDebttoTotalAssets Pre-taxReturnonNetWorth Pre-taxReturnonAssets BusinessVitalityProfile SalesperEmployee SurvivalRate AdditionalRatios NetProfitMargin ReturnonEquity ActivityRatios AccountsReceivableTurnover CollectionDays InventoryTurnover AccountsPayableTurnover PaymentDays TotalAssetTurnover DebtRatios DebttoNetWorth CurrentLiab toLiab LiquidityRatios NetWorkingCapital InterestCoverage AdditionalRatios AssetstoSales CurrentDebt/TotalAssets AcidTest Sales/NetWorth DividendPayout
na na na na na na na na na
Appendix
Appendix Table: Sales Forecast SalesForecast Sales Diseo Produccin Documentosdeconstruccin TotalSales DirectCostofSales Disefo Produccin Documentosdeconstruccin SubtotalDirectCostofSales Mar $0 $5,000 $0 $5,000 Mar $0 $50 $0 Abr $5,000 $0 $7,000 $12,000 Abr $0 $200 $0 $200 May $0 $2,000 $5,000 $7,000 May $0 $50 $0 Jun $10,000 $0 $5,000 $15,000 Jun $0 $200 $0 $200 Jul $5,000 $2,000 $0 $7,000 Jul $0 $100 $0 $100 Ago $0 $7,000 $0 $7,000 Ago $0 $50 $0 Sep $14,000 $2,000 $0 $16,000 Sep $0 $50 $100 $150 Oct $0 $0 $9,000 $9,000 Oct $0 $50 $50 $100 Nov $0 $10,000 $0 $10,000 Nov $0 $0 $50 Die $0 $2,000 $3,000 $5,000 Die $0 $100 $0 $100 2003 $42,000 $30,000 $29,000 $101,000 2003 $0 $950 $200 $1,150 2004 $84,000 $52,000 $74,000 $210,000 2004 $500 $250 $500 $1,250 2005 $116,112 $82,937 $79,951 $279,000 2005 $1,000 $500 $1,000 $2,500
Ene $0 $0 $0 $0 Ene $0 . $0 $0
Feb $8,000 $0 $0 $8,000 Feb $0 $100 $0 $100
$0
$50
$50
$50
$50
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(/> O
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9
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Appendix
Appendix Table: Personnel Personnel Plan Arquitecto Arquitecto Secretarla Dibujante A Arquitecto 2 Dibujante B Total People Total Payroll Ene $0
$0 $0 $0 $0 $0
0 $0
At?r May Jun Jul Ago Seg Oct Nov Die 2003 2004 2005 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $2,500 $26,200 $27,500 $28,875 $0 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $1,200 $12,000 $13,200 $17,500 $360 $360 $360 $360 $360 $360 $360 $360 $360 $360 $3,960 $4,320 $5,000 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $7,920 $720 $720 $720 $10,340 $12,500 $60,436 $124,161 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $720 $7,920 $8,640 $12,500 4 5 5 5 5 ES 5 5 5 5 5 5 7 "9 $3,000 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $5,500 $58,000 $124,436 $200,536
Feb $1,200
Max $2,500 $1,200 $360 $720
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CD 3. 0) (O
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Appendix
Appendix Table: Profitand Loss ProFormaProfitandLoss Sales DirectCostofSales OtherCostsofSales TotalCostofSales GrossMargin Gross Margin% Expenses Payroll Salesand MarketingandOtherExpenses Depreciation Rentadeequipos Rent Utilities PayrollTaxes Other TotalOperatingExpenses ProfitBeforeInterestandTaxes InterestExpense TaxesIncurred NetProfit NetProfit/Sales IncludeNegativeTaxes Ene $0 $0 $0 $0 $0 0 00% $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 0 00% Feb $8,000 $100 $0 $100 $7,900 98 75% $3,000 $350 $0 $130 $1,040 $40 $300 $0 $4,860 $3,040 $84 $739 $2,217 27 71% Mar $5,000 $50 $0 $50 $4,950 99 00% $5,500 $350 $0 $130 $1,040 $40 $550 $0 $7,610 ($2,660) $84 ($686) ($2,058) -41 16% Abr $12,000 $200 $0 $200 $11,800 98 33% $5,500 $1,350 $0 $130 $1,040 $40 $550 $0 $8,610 $3,190 $84 $776 $2,329 19 41% May $7,000 $50 $0 $50 $6,950 99 29% $5,500 $350 $0 $130 $1,040 $40 $550 $0 $7,610 ($660) $84 ($186) ($558) -7 97% Jun $15,000 $200 $0 $200 $14,800 98 67% $5,500 $350 $0 $130 $1,040 $40 $550 $0 $7,610 $7,190 $84 $1,776 $5,329 35 53% Jul $7,000 $100 $0 $100 $6,900 98 57% $5,500 $1,350 $0 $130 $1,040 $40 $550 $0 $8,610 ($1,710) $84 ($449) ($1,346) -19 22% Ago $7,000 $50 $0 $50 $6,950 99 29% $5,500 $350 $0 $130 $1,040 $40 $550 $0 $7,610 ($660) $84 ($186) ($558) -7 97% Sep $16,000 $150 $0 $150 $15,850 99 06% $5,500 $350 $0 $130 $1,950 $40 $550 $0 $8,520 $7,330 $84 $1,811 $5,434 33 97% Oct $9,000 $100 $0 $100 $8,900 98 89% $5,500 $1,350 $0 $130 $1,950 $40 $550 $0 $9,520 ($620) $84 ($176) ($528) -5 87% Nov $10,000 $50 $0 $50 $9,950 99 50% $5,500 $350 $0 $130 $1,950 $40 $550 $0 $8,520 $1,430 $84 $336 $1,009 10 09% Die $5,000 $100 $0 $100 $4,900 98 00% $5,500 $350 $0 $130 $1,950 $40 $550 $0 $8,520 ($3,620) $84 ($926) ($2,778) -55 56% 2003 $101,000 $1,150 $0 $1,150 $99,850 98 86% $58,000 $6,850 $0 $1,430 $15,080 $440 $5,800 $0 $87,600 $12,250 $925 $2,831 $8,494 8 41% TRUE 2004 $210,000 $1,250 $0 $1,250 $208,750 9940% $124,436 $7,846 $0 $1,950 $17,273 $600 $12,444 $0 $164,549 $44,201 $1,009 $10,798 $32,395 15 43% TRUE 2005 $279,000 $2,500 $0 $2,500 $276,500 99 10% $200,536 $8,988 $0 $2,659 $19,786 $818 $20,054 $0 $252,841 $23,659 $925 $5,210 $17,525 6 28% TRUE
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Appendix
Appendix Table: Cash Flow ProFormaCashFlow Cash Received CashfromOperations CashSales Cashfrom Receivables SubtotalCashfromOperations AdditionalCashReceived NonOperating (Other) Income SalesTax, VAT, HST/GSTReceived NewCurrent Borrowing NewOther Liabilities (interest-free) NewLong-term Liabilities SalesofOtherCurrent Assets SalesofLong-term Assets NewInvestment Received SubtotalCash Received Expenditures ExpendituresfromOperations CashSpending PaymentofAccounts Payable SubtotalSpentonOperations AdditionalCashSpent NonOperating (Other) Expense SalesTax, VAT, HST/GSTPaidOut Principal Repayment ofCurrent Borrowing Other Liabilities Principal Repayment Jng-term Liabilities Principal Repayment purchaseOtherCurrent Assets purchase Long-term Assets dividends ' 'SubtotalCashSpent D Tlet CashFlow bash Balance Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Die 2003 2004 2005
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 Ene $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$2,000 $0 $2,000
$1,250 $0 $1,250 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $1,250 Mar $5,500 $2,783 $8,283 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $8,283
$3,000 $6,000 $9,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $9,000 Abr $5,500 $1,558 $7,058 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $7,058
$1,750 $3,750 $5,500 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $5,500 May $5,500 $4,171 $9,671 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $9,671
$3,750 $9,000 $12,750 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $12,750 Jun $5,500 $2,058 $7,558 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $7,558
$1,750 $5,250 $7,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $7,000 Jul $5,500 $4,171 $9,671 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $9,671
$1,750 $11,250 $13,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $13,000 Ago $5,500 $2,846 $8,346 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $8,346
$4,000 $5,250 $9,250 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $9,250 Sep $5,500 $2,058 $7,558
$2,250 $5,250 $7,500 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $7,500 Oct $5,500 $5,066 $10,566
$2,500 $12,000 $14,500 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $14,500 Nov $5,500 $4,028 $9,528
$1,250 $6,750 $8,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $8,000 Die $5,500 $3,491 $8,991
$25,250 $64,500 $89,750 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $89,750 2003 $58,000 $32,228 $90,228
$52,500 $145,359 $197,859 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $197,859 2004 $124,436 $50,711 $175,147
$69,750 $201,564 $271,314
000%
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $2,000 Feb $3,000 $0 $3,000 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $3,000
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $271,314 2005 $200,536 $59,383 $259,919
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $7,558 $10,566
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $9,528
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $8,991
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $90,228
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $175,147
$0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $259,919
$0 $0 $0 $0 60 50 60 60
$0 ($1,000) ($7,033) $1,942 ($4,171) $5,192 ($2,671) $4,654 $1,692 ($3,066) $4,972 ($991) $32,540 $31,540 $24,507 $26,449 $22,278 $27,470 $24,800 $29,454 $31,146 $28,081 $33,053 $32,062
($478) $32,062
$22,712 $54,774
$11,3 35 $66,1 70
"0 (D 3. 0) (0
o
fij
O O)
Appendix
Appendix Table: Balance Sheet ProFormaBalanceSheet Assets Current Assets Cash OtherCurrent Assets TotalCurrent Assets Long-term Assets Long-term Assets Accumulated Depreciation TotalLong-term Assets TotalAssets Liabilities andCapital Accounts Payable Current Borrowing Other Current Liabilities SubtotalCurrent Liabilities Long-term Liabilities Total Liabilities Paid-inCapital Retained Earnings Earnings TotalCapital TotalLiabilitiesandCapital NetWorth $0 $17,540 $0 $17,540 Ene $0 $17,540 $0 $17,540 Feb $2,783 $17,540 $0 $20,323 Mar $1,558 $17,540 $0 $19,098 Abr $4,171 $17,540 $0 $21,711 May $2,058 $17,540 $0 $19,598 Jun $4,171 $17,540 $0 $21,711 Jul $2,846 $17,540 $0 $20,386 Ago $2,058 $17,540 $0 $19,598 Sep $5,066 $17,540 $0 $22,606 Oct $4,028 $17,540 $0 $21,568 Nov $3,491 $17,540 $0 $21,031 Die $2,278 $17,540 $0 $19,818 2003 $2,278 $17,540 $0 $19,818 2004 $4,737 $17,540 $0 $22,277 2005 $6,293 $17,540 $0 $23,833 Starting Balances $32,540 $0 $32,540 $0 $0 $0 $32,540 May $22,278 $0 $36,698 $0 $0 $0 $36,698 Ago $29,454 $0 $40,024 $0 $0 $0 $40,024 Sep $31,146 $0 $48,561 $0 $0 $0 $48,561 Oct $28,081 $0 $46,896 $0 $0 $0 $46,896 Nov $33,053 $0 $47,318 $0 $0 $0 $47,318
Ene $32,540 $0 $32,540 $0 $0 $0 $32,540
Feb $31,540 $0 $37,650 $0 $0 $0 $37,650
Mar $24,507 $0 $34,317 $0 $0 $0 $34,317
Abr $26,449 $0 $39,419 $0 $0 $0 $39,419
Jun $27,470 $0 $44,190 $0 $0 $0 $44,190
Jul $24,800 $0 $41,420 $0 $0 $0 $41,420
Die $32,062 $0 $43,422 $0 $0 $0 $43,422
2003 $32,062 $0 $43,422 $0 $0 $0 $43,422
2004 $54,774 $0 $78,394 $0 $0 $0 $78,394
2005 $66,170 $0 $97,550 $0 $0 $0 $97,550
$0
$17,540
$0
$17,540 $20,323
$0
$19,098 $21,711
$0
$19,598
$0
$21,711
$0
$20,386
$0
$19,598
$0
$22,606
$0
$21,568
$0
$21,031
$0
$19,818
$0
$32,540 ($17,540) $8,494 $23,494 $43,312 $23,604
$0
$19,818 $32,540 ($9,046) $32,395 $55,889 $78,165 $56,117
$0
$22,277 $32,540 $23,349 $17,525 $73,414 $97,246 $73,717
$0
$23,833
$32,540 $32,540 $32,540 $32,540 ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) $0 $0 $2,217 $159 $15,000 $15,000 $17,217 $15,159 $32,540 $32,540 $37,540 $34,257 $15,000 $15,000 $17,327 $15,219
$32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 $32,540 ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) ($17,540) $2,488 $1,930 $7,260 $5,914 $5,356 $10,791 $10,263 $11,272 $8,494 $17,488 $16,930 $22,260 $20,914 $20,356 $25,791 $25,263 $26,272 $23,494 $39,199 $36,528 $43,970 $41,300 $39,954 $48,396 $46,831 $47,303 $43,312 $17,708 $17,100 $22,480 $21,034 $20,426 $25,956 $25,328 $26,287 $23,604
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Conclusiones y Recomendaciones Es claro, como mencionamos al principio de este trabajo que a grandes problemas, grandes retos. En la situacin que se vive actualmente enfrentamos graves problemas y se nos presentan grandes retos y oportunidades, por lo que debemos de estar preparados para ello. Como empresarios de la construccin tenemos que ser algo mas que excelentes calculistas, proyectistas o constructores; necesitamos ser capaces de administrar correctamente nuestrasempresassopenadeiralaquiebrayporlotantoalcierrede estas. Queda demostrado que de elaborar un plan de negocios podremos tener la radiografa de nuestra empresa, conocer el rumbo, elalcance ycualessonnuestrasexpectativasreales. Conesta informacin podemos determinar que hacer, como hacerloe inclusivedeserelcaso,comodetenernososalimos del mercado.Nos da tambin las armas necesarias para conseguir un crdito o buscar una alianza estratgica. Va a ser difcil pero no imposible. Necesitamos buscar ser ms competitivos, ms ejecutivos, ms eficaces. No va a ser ahorcando los precios o prostituyendo todava mas el mercado.Abramos nuestra mentalidad, hagamos un alto para pensar yelaboremos nuestroplandenegocios. Realmentecreoqueesunabuenamaneradeempezar.
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Bibliografa
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Anexos
Producto Interno Bruto de la Industria de la Construccin por Entidad Federativa (Millones depesos de 1993) Fuente: INEGI Producto Interno Bruto porActividad Econmica (Millones depesos de 1993) Fuente: INEGI Producto Interno Bruto de la Industria dela Construccin (Millones depesosde 1993) Fuente: INEGI Personal Ocupado porActividad Econmica (Miles deocupaciones remuneradas, promedio anual) Fuente: INEGIyCentro deAnlisis y Proyecciones de la Economa Mexicana Presentacin del Presidente Nacional de la Cmara Mexicana de la Industria dela Construccin Ing. Leandro G. LpezArceo ante periodistas en la Cd.de Mxico.
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Producto Interno Bruto de la Industria de la Construccin por Entidad Federativa (Millones de pesosde 1993) CONCEPTO 1993 1997 1999 1994 1995 1996 1998 Aguascalientes 510 451 465 488 529 440 462 Variacin Porcentual 3.1 -0.7 5.6 3.8 -16.9 2.6 Baja California 1,616 1,737 1,500 1,625 1,167 1,461 1,499 Variacin Porcentual 15.9 10.6 8.3 -28.1 25.2 -7.3 Baja California Sur 324 369 413 290 285 217 279 Variacin Porcentual 11.7 28.9 16.0 13.9 -1.6 -23.9 Campeche 303 399 357 343 494 379 411 Variacin Porcentual -11.8 -13.0 -4.1 23.8 -23.3 8.4 Chiapas 1,641 1,638 2,202 927 1,131 1,227 1,251 Variacin Porcentual 34.4 -25.5 2.0 31.0 22.0 8.4 Chihuahua 2,596 1,807 1,640 1,837 1,653 2,212 1,638 Variacin Porcentual 17.4 1.0 9.3 22.4 12.0 -10.9 Coahuila 1,014 1,124 913 1,292 1,249 838 1,017 Variacin Porcentual 11.1 21.3 10.5 -18.8 -3.3 -32.9 Colima 343 311 340 306 323 301 287 Variacin Porcentual 0.8 3.3 4.7 9.5 5.6 -11.2 Distrito Federal 11,532 11,071 12,537 11,186 14,807 15,382 11,022 Variacin Porcentual 3.1 13.2 -10.8 3.9 0.4 -28.3 Durango 659 635 563 595 670 546 595 Variacin Porcentual 17.1 9.0 6.7 -11.4 12.7 -18.5 Guanajuato 2,884 2,399 2,863 2,305 2,143 2,338 2,030 Variacin Porcentual 0.7 11.9 19.4 1.4 5.6 -13.2 Guerrero 759 945 858 931 898 1,166 800 Variacin Porcentual 10.0 -18.5 7.3 -1.5 29.7 -31.4 Hidalgo 765 620 698 720 891 759 481 Variacin Porcentual 9.5 57.7 -18.2 12.5 23.9 -46.0 Jalisco 3,994 3,244 3,828 3,176 3,413 2,622 2,960 4.3 Variacin Porcentual 12.9 9.6 18.0 7.5 -23.2 Mxico 6,173 5,880 5,449 5,771 6,105 6,016 5,110 7.0 Variacin Porcentual 7.9 -1.9 6.6 -1.5 -15.1 Michoacn 1,731 1,635 1,591 1,505 1,490 1,688 1,209 8.8 Variacin Porcentual 8.7 -2.7 24.5 13.3 -28.4 Morelos 1,252 904 996 1,120 956 1,046 766 11.8 Variacin Porcentual 10.1 12.5 18.1 9.4 -26.8 Nayarit 362 264 306 417 571 281 261 18.5 Variacin Porcentual 1.1 15.8 36.8 -50.8 -7.1 3,000 Nuevo Len 2,684 2,664 2,393 2,048 2,393 2,567 12.6 Variacin Porcentual 12.2 -0.7 16.9 7.2 -20.2 : 709 Oaxaca 802 628 691 734 1,171 604 12.9 -21.6 Variacin Porcentual 14.4 16.1 59.4 -48.4 2,328 Puebla 1,734 2,050 1,585 1,610 1,909 1,281 13.6 9.4 Variacin Porcentual 23.8 18.2 18.6 -32.9 995 Quertaro 853 1,024 763 788 881 661 -2.8 11.8 20.0 Variacin Porcentual 15.4 11.9 -25.0 413 Quintana Roo 419 400 371 384 389 313 -1.4 -7.3 12.9 Variacin Porcentual 28.0 1.4 -19.7 1,203 San Luis Potos 1,067 1,042 1,006 1,070 1,290 871 15.4 -0.3 -2.3 Variacin Porcentual 22.8 28.3 -32.5
2000 462 -5.3 1,899 9.3 421 2.1 343 13.5 1,583 -3.5 2,965 14.2 952 -6.1 421 22.7 13,782 19.5 656 -0.5 3,005 4.2 627 -17.3 561 -26.6 4,413 10.5 5,977 -3.2 2,030 17.3 1,026 -18.1 368 1.7 3,054 1.8 775 9.2 2,016 -13.4 906 -9.0 435 5.3 1,262 4.9
113
Producto Interno Bruto de la Industria de la Construccin por Entidad Federativa (Millones de pesosde 1993) CONCEPTO 1999 1993 1996 1998 1994 1995 1997 1,379 Sinaloa 1,163 1,157 996 1,040 1,239 1,070 18.6 Variacin Porcentual -6.9 11.8 7.2 -13.7 4.4 1,630 Sonora 1,160 1,368 1,358 957 1,075 1,158 19.1 18.2 Variacin Porcentual 12.3 7.7 17.1 -29.6 1,163 Tabasco 783 1,117 1,095 1,155 845 1,159 0.7 Variacin Porcentual 5.5 7.9 -3.7 -1.9 37.2 2,617 Tamaulipas 2,440 1,909 1,944 2,067 1,529 2,131 7.3 14.5 Variacin Porcentual 27.2 9.6 8.3 -26.0 367 Tlaxcala 295 344 320 328 342 304 24.4 Variacin Porcentual -10.2 5.1 2.5 -0.5 -11.1 3,609 Veracruz 4,084 3,361 3,313 3,459 3,729 2,911 -11.6 18.1 Variacin Porcentual 13.8 4.4 10.9 -21.9 1,502 Yucatn 1,325 951 935 1,050 1,063 766 13.4 Variacin Porcentual 26.2 -27.9 22.1 12.2 11.7 767 609 Zacatecas 465 543 425 517 564 26.0 8.0 Variacin Porcentual 21.8 9.0 16.8 -21.8 TOTAL 55,379 60,048 45,958 50,449 55,132 57,461 60,329
2000 1,534 11.2 1,757 7.8 1,233 6.0 2,639 0.9 355 -3.1 3,691 2.3 1,589 5.8 646 -15.8
63,382
Fuente:DatosdelSistemadeCuentasnacionalesdeMxico. INEGI
CONCEPTO Agricultura,Silvicultura,Ganadera yPesca TasadeCrecimientoAnual Minera TasadeCrecimientoAnual Industria Manufacturera TasadeCrecimientoAnual Construccin TasadeCrecimientoAnual Electricidad,AguayGas TasadeCrecimientoAnual Comercio,Restaurantes yHoteles TasadeCrecimientoAnual Transporte,Almacenamiento y Comunicaciones TasadeCrecimientoAnual Servicios Financieros,Segurosy Bienes Inmueb. TasadeCrecimientoAnual Servicios Comunales,Sociales y Personales TasadeCrecimientoAnual Servicios Bancarios Imputados TasadeCrecimientoAnual Precios Bsicos TasadeCrecimientoAnual Impuestos alosProductos Netosde Subsidios TasadeCrecimientoAnual TOTAL TasadeCrecimientoAnual Fuente:INEGI
1990 70,633 7.3 15,602 3.4 205,525 6.8 48,040 9.2 17,270 2.6 225,058 6.2 94,873 3.6 158,670 4.4 240,835 3.1 -26,414 6.7 1,050,123 5.1 91,876 5.2 1,141,999 5.2
ProductoInternoBrutoporActividadEconmica (Millonesdepesosde1993) 1992 1994 1995 1997 2000 1991 1993 1996 1998 1999 2001 70,637 76,792 80,640 72,247 72,703 73,373 74,005 76,646 77,398 80,197 82,687 0.9 0.2 0.6 2.2 -2.2 2.9 0.9 3.6 0.8 3.6 2.5 15,963 16,258 16,670 16,223 17,538 18,323 18,824 18,431 19,134 15,765 19,027 4.5 1.3 1.8 -2.7 8.1 2.7 3.8 1.0 2.5 -2.1 -0.1 212,578 221,427 219,934 217,582 265,113 284,643 317,000 228,892 241,152 296,631 304,655 3.4 4.2 -0.1 4.1 -4.9 10.8 9.9 7.4 4.2 6.9 -3.9 63,754 55,379 45,958 60,449 65,132 57,461 63,382 50,385 60,048 60,329 60,625 6.7 8.4 -23.6 9.8 9.3 4.2 5.0 -4.5 4.9 3.0 5.1 17,869 19,201 19,614 21,580 23,950 17,337 18,327 20,512 21,979 23,718 24,366 3.1 2.6 5.2 1.9 0.0 4.8 2.1 4.6 7.9 1.0 1.7 226,960 263,313 238,750 251,402 251,629 268,696 237.859 278,161 286,818 322,265 318,097 5.3 10.7 6.1 0.1 6.8 -15.5 4.8 5.6 3.1 12.2 -1.3 103,317 131,923 98,125 107,480 116,842 111,081 120,001 140,716 151,676 166,295 170,964 6.7 3.4 5.3 4.0 8.7 -4.9 8.0 9.9 7.8 9.6 2.8 173,740 183,208 192,526 193,627 200,847 217,704 228,952 166,125 193,146 210,097 238,325 3.7 4.7 4.6 5.4 5.4 -0.3 0.6 4.6 5.2 3.6 4.1 255,443 263,922 261,056 263,652 272,474 280,288 286,214 251,629 267,243 294,501 296,009 1.5 3.3 1.3 -2.3 1.0 3.3 2.9 2.9 4.5 2.1 0.5 -30,416 -33,707 -33,416 -31,697 -35,067 -37,022 -28,559 -37,436 -39,213 -41,882 -44,491 6.5 10.8 11.1 -10.7 -5.1 10.6 5.6 6.8 8.1 5.9 6.2 1,094,383 1,133,136 1,155,132 1,206,674 1,131,590 1,189,738 1,270,430 1,332,546 1,382,505 1,474,236 1,470,163 3.5 -6.2 6.8 4.2 1.9 4.5 5.1 4.9 3.7 6.6 -0.3 111,095 99,139 101,064 105,526 99,018 104,121 116,764 129,025 95,749 120,995 128,669 3.5 -6.2 6.7 5.1 4.2 1.9 4.4 5.2 3.6 -0.3 6.6 1,190,132 1,232,276 1,256,196 1,312,200 1,230,608 1,293,859 1,381,525 1,449,310 1,503,500 1,603,262 1,598,832 3.5 4.2 1.9 4.5 -6.2 5.1 6.8 4.9 3.7 6.6 -0.3
Asesor:Dr.ArturoPerlasca Lobato
CONCEPTO TOTAL Variacin Porcentual Privado Variacin Porcentual Vivienda Variacin Porcentual Edificacin no Residencial Variacin Porcentual Pblico Variacin Porcentual Agua,Riegoy Saneamiento Variacin Porcentual Transportes Variacin Porcentual Electricidad y Comunicaciones TasadeCrecimientoAnual Edificios TasadeCrecimientoAnual Petrleoy Petroqumica TasadeCrecimientoAnual Otras Construcciones TasadeCrecimientoAnual
Producto Interno BrutodelaIndustria dela Construccin (Millonesdepesosde1993) 1990 1991 1992 1993 1994 1995 48,040 50,385 53,754 55,379 60,048 45,958 9.2 4.9 6.7 3.0 8.4 -23.5 32,178 5.3 24,563 5.7 7,615 3.9 15,862 18.0 1,794 28.4 3,062 31.8 2,929 70.1 5,040 21.6 2,830 -15.4 207 -59.4 34,698 7.8 25,855 5.3 8,843 16.1 15,687 -1.1 2,125 18.4 3,653 19.3 2,348 -19.8 4,092 -18.8 3,391 19.8 79 -61.8 38,196 10.1 26,993 4.4 11,203 26.7 15,557 -0.1 2,503 17.8 4,017 10.0 2,401 2.3 3,538 -13.5 2,963 -12.6 135 71.1 39,785 4.2 28,257 4.7 11,528 2.9 15,594 0.2 2,178 -13.0 4,222 5.1 2,148 -10.6 3,537 0.0 3,402 14.8 108 -20.2 39,572 -0.5 32,058 -19.0
1996 50,449 9.8
1997 55,132 9.3
1998 57,461 4.2
1999 60,329 5.0 46,858 0.3
2000 63,382 5.1
38,704 20.7
41,954 8.4
45,576 8.6
46,716 2.5
33,677 19.2 5,895 -48.9 20,476 31.3
29,514 -12.4 2,543 -56.9
27,225 -7.8 11,482 351.4
29,098 6.9 12,856 12.0
30,018 3.2 15,558 21.0
30,828 2.7 15,887 2.1 16,524 21.4 1,092 6.7 3,981 34.3 1,712 -2.9 2,475 23.6 4,082 1.9 272 113.7
31,960 3.7 14,898 -6.2
13,901 -32.1
11,742 -15.5
13,179 12.2
11,885 -9.8
13,614 14.5 1,024 -19.1 2,963 -25.7 1,762 9.8 2,003 24.7 4,006 -11.8 127 -27.1
1,754 -19.4 4,872 15.4 6,612 207.8 2,914 -17.6 3,933 15.6 390 260.9
1,129 -35.7 2,764 -43.3 3,697 -44.1 2,631 -9.7 3,382 -14.0 297 -23.9
912 -19.2 3,481 25.9 1,877 -49.0 1,701 -35.4 3,607 6.6 153 -48.3
1,265 38.7 3,986 14.5 1,606 -14.9 1,606 -5.6 4,541 25.9 175 13.8
1,121 2.6 4,172 4.8 2,179 27.3 2,691 8.7 6,048 48.2 314 15.3
Fuente DatosdelSistemadeCuentasnacionalesdeMxico INEGI
CONCEPTO Agricultura, Silvicultura, Ganadera y Pesca Participacin Tasa deCrecimiento Anual Minera Participacin Tasa de Crecimiento Anual Industria Manufacturera Participacin Tasa de Crecimiento Anual Construccin Participacin Tasa de Crecimiento Anual Electricidad,Agua y Gas Participacin Tasa deCrecimiento Anual Comercio, Restaurantes y Hoteles Participacin Tasa de Crecimiento Anual Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones Participacin Tasa deCrecimiento Anual Servicios Financieros, Seguros y Bienes Inmueb. Participacin Tasa deCrecimiento Anual Servicios Comunales, Sociales y Personales Participacin Tasa deCrecimiento Anual TOTAL Participacin Tasa de Crecimiento Anual
Personal Ocupado por Actividad Econmica (Miles de ocupaciones remuneradas, promedio anual) 1990 1992 1993 1994 1995 1991 6,230 6,158 6,245 6,319 6,194 6,215 24 00 22 67 22 43 2265 23 25 22 74 1 62 -0 91 1 18 -1 98 -0 25 1 42 179 149 125 124 176 131 0 69 0 55 0 45 0 45 0 66 0 48 3 31 -15 34 -4 53 -1 44 -11 95 -1 09 3,380 3,239 3,067 3,275 3,307 3,310 1150 1121 1262 1238 1244 1205 -2 14 -5 32 3 38 0 97 2 20 -2 07 2,734 3,054 2,529 2,667 2,838 2,646 9 74 9 98 1007 1033 1048 967 1604 5 46 2 53 3 80 7 60 -13 36 142 146 147 148 147 149 0 55 0 54 0 54 0 54 0 52 0 55 4 34 2 30 0 95 0 77 -0 99 1 94 4,505 4,977 5,025 5,177 4,772 5,185 1832 1838 1736 1786 1829 1896 8 56 4 28 3 03 5 93 0 97 0 16 1,438 1,489 1,579 1,485 1,499 1,521 5 54 5 48 561 5 56 5 46 5 56 7 54 0 24 5 38 325 0 67 -3 70 511 529 538 547 556 549 1 97 1 98 1 98 1 99 1 97 2 01 1 56 3 54 1 75 1 55 1 70 -1 35 7,148 7,427 7,589 7,725 7,970 7,914 27 54 27 79 27 94 28 30 28 12 28 94 2 32 2 17 3 17 3 91 1 80 -0 71 25,958 26,724 27,160 27,467 28,166 27,347 100 100 100 100 100 100 1 13 2 54 4 82 1 63 2 95 -2 91
1996 6,309 22 32 1 87 124 0 44 0 01 3,278 1160 6 90 3,014 1066 1392 152 0 54 1 52 5,191 1836 0 12 1,625 5 75 6 82 562 1 99 2 36 8,015 28 35 1 29 28,270 100 3 37
1997 6,116 20 84 -3 06 127 0 43 2 15 3,566 12 15 8 77 3,447 1175 14 36 155 0 53 2 45 5,383 1834 3 71 1,699 5 79 4 58 590 2 01 4 99 8,263 28 16 3 09 29,347 100 3 81
1998 6,346 20 71 3 75 130 0 42 2 29 3,773 12 32 5 81 3,720 12 14 7 91 161 0 53 3 87 5,584 1823 3 73 1,791 5 85 5 39 598 1 95 1 49 8,533 27 85 3 26 30,635 100 4 39
1999 6,392 19 99 0 41 130 0 41 -0 04 3,913 1248 3 72 3,828 1221 2 92 174 0 55 7 53 5,768 18 39 3 30 1,857 5 92 3 69 602 1 92 0 66 8,699 27 74 1 95 31,363 100 2 38
2000 6,418 20 38 0 73 132 0 41 1 61 4,096 12 76 4 67 3,923 1222 2 48 175 0 55 0 88 5,929 18 47 2 78 1,934 6 02 4 13 605 1 89 0 49 8,890 27 69 2 20 32,102 100 2 35
2001 6,790 20 81 5 80 138 0 42 4 93 3,968 12 16 -3 13 3,697 11 33 -5 76 179 0 55 2 27 5,999 18 39 1 19 2,004 6 14 3 65 663 2 03 9 57 9,187 28 16 3 34 32,326 100 1 63
Fuente Datos del INEGIy Centro deAnlisis y Proyecciones de laEconoma Mexicana (CAPEM)
117
cmic
Cmara Mexicana de la IndustriadelaConstruccin
ndice deActividad de la Construccin (Variacinanual)
ndice deActividad de la Construccin M

(Variacin acumulada anual)
50
*-,oiii|ps
Diciembre estimado Fuente INEGI
s%$U*ffl& 5 ffl
|P
MBmm
*///
WMM^MM-'""*
_ _y
PIB Nacional y Construccin

Miles de millonesde pesosde 1993
Elaboracin deun Bussines PlanenlaEmpresa Constructora
118
PIBdelaConstruccin (variacinanual)
<s
Inversin Fsica Impulsada porelSector Pblico

Programada parael2002 (millones depesos) Monto
<MmB
Concepto
Var %Real
j^t^
Total 244 655 142 Presupuestaria 136,533 -13 4
7
Financiada
108 122
91 2
Inversin Fsica Presupuestaria,2002 (millonesdepesos)
Inversin FsicaFinanciada, 2002 (millonesdepesos)
*SllIlI^
Var %Real 91 2 96 5 124 5 -31 2
Sector Total Energa ComunicacionesyTransportes Agua SaludySegundad Social Educacin Otros
Monto 136,533 55,835 16,680 3,049 2,117 4,521 54 331
Var %Real -13 4 96 32 0 -14 7 -67 0 -57 9 -26 0
Sector Tota! Hidrocarburos ExploracinyProduccin Refinacin GasyPetroqumica Bsica Elctrico Generacin TransmisinyTransformacin
Monto 108,122 80,309 74,291 5,431 587 27,813 13 317 14 496
-__
77 3 10 5 298 8
Vivienda Resultados 2001yPrograma deCrditos 2002

200, ORGANISMO CRDITOS INFONAVIT FOVl FOViSSSTE VvAil/ FONHAPO Otos" TOTAL 205346 590p0 ,8 000 ,9700 38O0 331.046 CRDfTOS 250000 70000 100000 30000 25 000 476000 2002
CU
Aportaciones Federales para Entidades Federativas ^ f S B S f S f f S k y Municipios 2002 (millones depesos) *wmm&P
Total Ramo 33
INVERSIN (mili depesos) 46337 ,9300 2,400 799 5 633 9M2S
218,673
r Veracruz
Chiapas 8-5%
Oaxaea
7 Infraestructura y Gastos deCapital
35751
<
^ ^ ^ ^ ^ g g g ^ ^ y ^ ^ ^ ^ - ^ . _Guarrero
yO&SQjl^fflH^
\ _Guanajuato
/* incluye61866crditosejercidosconrecursosdelprograma2002 1 Incluye OREVIS SancaComercial Banobras Fovimi fssfam PemexCFE 2 Lainversinseestim considerando unpreciopromediodeviviendapor225milpesos Fuente Secretarla delDesarrolloSoc ale INFONAVIT
*/Incluyefortalecimientoa municipios infraestructura socialyeducativa
V^_
4 79 % xz
119
Proyectos Carreteros que concluyen en el 2002

<Wi$M>y> p f w w w Construccin Huejute-CfitcontepecAlarao Tramo AHapexco Benito Jurez Puente Ro AmOca I Rosario V|la Unun Guadelaiara-Zapotlaneio EhtronqueTonal-Entronque "Tlaquepaque FeliCan-ZlhijatanejOILtiramientos Ixtap y l Chco> LimEdos Ags/Zae E n t r l b deZar (Cuauhtemoc Ent Osins) Libram ento de Cudad Victona Entronque Ojo Carente Ubram ento de Perore Libram ento-Durango 1/ Mod.?m l i acin Mtla -Ay utfa-Zacatepee Mxes ActopanJx.mjqulpan Colomb a-Entrpnque Ruta 2 El Canelo Celaya-Sa amanea (Tr Vlagrart-Salamenca) Rincn de Romos m B Edos Ags Zac Entr Cuauhtemoc Entronque El Trap ene-Aeropuerto de Coluna L bres San M gue Tenextat oysn 1/Proyectos nuevos Fuente Proyecto de Presupuestoi
Proyectos Carreteros que concluyen despus del 2002

ntnmif.K4uzw*
Hidalgo NaynC CanoeptaJFrqyecio Confruccion Catde*-1ihualran {C*deK3utinw: Zamora) Ocozocoautla-Amaga Villa Umn-Conconia 1/ Puente Internaana. ProgresaMuj Progreso (Las Floras) 1 / Lai * r t o s * S a i . r i a Cruz Modernizacin Lagos de Moreno-Las Amarillas Texcoco-Calpulalpan ApEaco-Lim Edos "flax Puo (CuaptaxtMpBacp) Villahetmoga-m Edos TbJCatip Zaragoza-siacjori Manuet Oaxaca-MrrJa Ciudad del Carmen-Charapoin Ent A.Chetumal-Desv a Majahual{Bacalar-Desv Majahual) 1/Proyactos nuevos Fuente ProyectodelPresupuestodeEgresos3002 Mxico laxcala Tabasco Tanaulipas Campeche Quntara Roo Veracruz Chiapas Sirtaloa Tanaiiipas Oaxaca Enfadad Federawfl:
Guerrero Zacatecas Tamaulipas Coahulla Durango
Oaxaca Hidalgo Nuevo-Leo.n Guanajuato Aguaseallentes Colima Puebla
Competitividad en Infraestructura2001
Infraestructura Mantenimientoy Desarrollode Infraestructura Infraestructura paralaSalud
fttls
Distribucinde Mercancas
Urbanizacin
Argentina
Canad
14
11 14
19
11 16
Estados Unidos Espaa Francia
10
18
22
42
Inglaterra Smgapur Taiwan
23
36
42
29
18
16
19
"
17
26
Fuente TheWorldCompetrtivEiiessYearbook2001 InstituteforManagementDevelopment{49pases)
Inversiones Anuales Requeridas en Infraestructura

Concepto Infraestructura Bsica Energa ComunicacionesyTransportes Aguaymedioambiente InfraestructuraSocial Vivienda Educacin Tunsmo GranTotal
Fuente Dependenc as y entidades gubernamentales Telmex devivienda salud y educacin
<a
Millones de dolares anuales 33,258 21 657 5 563 6 038
Petrleo
<
Millones de pesos anuales 310,458 202 688 51679 56 092
Lacapacidad de refinacin de EU es 13veces mayorquelade Mxico Ofertaydemandaderefinados Crecimientopromedioanual20012010
181,856 150 000 4 234 9 042 18 580
19,075 16 146 456 973 1 500
Representar salidadedivisas de7mil millonesdedlaresen los prximos 5aos
Fuente ProgramasectonaldeEnerga 20012006
yestimacin propia enelc
Lainversionanualrequeridaesde73.568millonesdepesos considerarequenmtentos dePemexRefinacin ExploracinyProduccinyPetroqumica 2000-2010 Estacifrarepresentael1 4%delPIBnacionaly302%delPIBconstruccindel2001
120
Gas Natural
Ventajas Mxico est inmersoen elmercadoregional msgrandedel mundo 3 Larelacin reservas-produccin esde61 aos 3 Pasar dedel3er al2do lugar en importancia enelconsumo mundial de energa primaria
Gas LP
Mxico ocupa el primer lugar mundial en el consumo per capita de Gas LPenelmbitodomsticoy comercial 8decada10hogaresmexicanosutilizaelGas LP 65%delaenergaconsumidaporelsectorresidencialycomercialesGas LP En los prximos 10aosse espera un crecimiento del 3 1%anual por lo queser necesario seguir importando combustible Eltransporteharegistradoelmayorcrecimientoenelconsumo(50% 95-00) Lasimportacionesaumentaron269%promedioanual(95-00) El incremento en el consumo de Gas LP es porque no est gravado con el impuesto Especial sobre Productos y Servicios (IESP) por lo cual al usuario le resulta msbarato que lagasolinayelgas natural comprimido Lainversinanualrequendaesde573millonesdepesos 20012010 Estacifrarepresentael001%delPIBnacionalyel02%delPIBconstruccindel2001
<*Tecnologa rezagada Infraestructura insuficiente >Incremento deldficit comercial

OTomiNic. Qlmportaclcmu
Lainversionanual requenda esde60.968millonesdepesos extraccin procesamiento ytransportacindegasnatural 2000-2010 Estacifrarepresentaet1 2%delPIBnacionalyel251%delPIBconstruccindel2001
Electricidad
El Consumo de electricidad por habitante en Mxico es 10veces inferior alconsumo deCanady8vecesmenoraldeEU Por cada 8 millones de pesos que se inviertan en la generacin de energa elctrica se tendr la capacidad de un megawatts adicional equivalentea Abastecera 16646focosde 60watts Satisfacer lademanda de2mil378 hogares Beneficiara 10mil511 personasconelsuministrode luz
Carreteras
Estado Fsico Carreteras federales 41 659 Km 25%
i
Caminos rurales 161 721 Km

11%
_ ^ ^ ^
Mal fcp9%
Regular
*>q^B3^
27% j ^ ^
II
Malo 62%
Lainversinanualrequendaesde67,578millonesdepesos 20012010 Esta cifrarepresentael 13 del PIB nacional y el 278 por ciento del PIB construccindel2001
Elsobrecosideoperacindelos vehculosqueutilizanestared es porunmontode20milmillonesde pesosanuales
Comunicana19milcomunidadesenlas quehabitan14millonesdepersonas es decir 60%delapoblacinruralnacional
Carreteras
Delos 335777kilmetrosde laredcarretera nacional *> Dos de cada 3 kilmetros son caminos rurales o brechas mejoradas esdecir no renen las condiciones de eficiencia y economa para una mayorcompetitividad eneltransporte de pasajeros yde carga * Uno de cada 3 kilmetros est pavimentada ya que el 44% est revestida el 239 % son terracerlas o brechas mejoradas Cuando pases quecada vez son mascompetitivos anivelmundial comoChina ySmgapur tienen el 100%de sus carreteras pavimentadas * Soloel29%tienecuatro omscarriles (9862 kilmetros) Lainversionanualrequendaesde19,350millonesdepesos incluyecarreteras federales estatalespuentesypuntosdeconflicto 20012006 Esta cifra representa el04%del PIBnacionalyel80% del PIBconstruccin del 2001
;
Puertos
Participacindelsistemaportuario nacional
4
El volumen de Tonelaje de Registro Bruto manejado por los principales puertos del pals (Veracruz y manzanillo) distan mucho de la capacidaddepuertosinternacionales por ejemplo la capacidad del puerto deHong Konges34veces msque ladeVeracruz eldeSmgapures32 veces masy el de los Angeles es9 vecessupenor
Entonacionestotales
Fuente Programast
Cwgamin^adapor todoslosmodo*d transport* yTransp 20012006
La inversin anual requenda es de 5,152 millones de pesos incluye APIs federales einversinpnvada 20012006 Esta afra representa el 01% del PIBnacionaly el21% del PIBconstruccin del 2001 __
Asesor* Dr.Arturo Perlasca Lobato
121
Aeropuertos
En laultimadcada el movimiento aereode pasajeros prcticamente se duplicyel movimientodecargadetriplic En materia de carga aerea se perfilan interesantes perspectivas de crecimiento que se deben aprovechar mediante la provisin de infraestructura aeroportuana necesaria ASA tendr que coadyuvar al desarrollo regional promoviendo la construccin o ampliacin de infraestructura aeroportuana particularmente enzonasdealto potencialturstico y/ocomercial Lainversinanualremiendaesde3.834millonesdepesos 20012006
Esta cifra representa el 0 1 %del PIB nacional y el 16% del PIB construccin del 2001
Ferrocarriles
<
Laredfrrea constade 26655 kilmetros de longitud En los ltimos 22 anos noseadicionaron nuevas rutas Aun cuando la red comunica a las poblaciones ms importantes del pas yastas con los principales puertos yfronteras sototransporta el 148%de lacargatotal porvaterrestre yel 00 1 % de los pasajeros por lamismavia E U tiene 3 veces ms km de va por km2 de territorio que Mxico y FranciayRemo Unidotienen 6veces ms A mediano plazo debern complementarse proyectos de duplicacin de vias enalgunas rutasquecomenzarn asaturarse Lainversionanualrequeridaesde797millonesdepesos 20012006 Esta cifrarepresenta el002%delPIBnacionalyel03%delPIBconstruccin del 2001
Telefona
Lateledensidad en Mexico esla ms baja entre los pases miembros de laOCDE yademasexisteunagrandisparidad regional Estado Distrito Federal Nuevo Len Oaxaca Chiapas Lineasxmil hab 334 21 8 41 36 %de viv con lnea 660 57 5 12 1 11 8
Agua
La disponibilidad de agua natural per capita en Mxico es40%inferiora la de E U y slo el 14% de la disponibilidadper cepitadeCanad La productividad en las reas de riego es 36 veces mayor a las de temporal ystas ultimas representan el 828% del total de la superficie sembrada Slo el 60%del agua suministrada por el organismo operador es utilizada por los usuarios El 4 1 %del agua suministrada es facturada y solo se cobra el29%del suministro
La inversion anual reguenda esde 42.655 miHones de pesos 2001 2006 Esta cifra representa el0 8% del PIB nacionaly el 17 5% del PIB construccin del Inversionpercapitaenagua alcantarilladoy mantenimiento (Milesdepesosper capia)
Entrelas metasdelgobiernofederal estelalcanzar unteledensidad de 25lineas porcada 100habitantes para el2006 y52 6%deviviendas con disponibilidad detelfono parael mismoao
La inversin anual reguenda se estima en 22,545 millones de pesos considera telefona ruraly urbana Esta cifra representa el0 4 %del PIB nacionaly el 9 3% del PIB construccin del 2001
_2QflJ
Medio ambiente
En Mxico se consumen diariamente 24 millones de botellas de plstico 20millonesdelatasdeaceroy 10millonesde peridico Producir acero nuevocuesta4veces msque reciclarlo Al reciclar una lata de aluminio se ahorra suficiente electricidad como para hacerfuncionar untelevisor durantetres horas y media Reciclar 100kilogramos de papel salva lavidade7 rboles Reciclar todo el papel que se produce en Mxico durante un ao equivale aahorrar 33 %delaenerga quese necesita para renovarlo
Vivienda
Rezago envivienda 2000 4 millones 291 mil equivale al20%delmventanohabitacionaltotal
ejoram ento 58%
6 7%
Lainversion anual reguenda se estima en 13.437 millones de pesos 2001 2010 Esta cifra representa el 0 3% del PIB nacional y el 5 5% del PIB construccin del 2001
La dinmica poblacional indica que se tiene que duplicar el parque habrtacional haciaelao 2025
Asesor Dr.Arturo PerlascaLobato
122
Vivienda
Demanda Anual deVivienda (unidades)
Concapto
lllSll
Promediode construccin
Salud
El crecimiento de la poblacin dela tercera edad demandar una mayor infraestructura de salud y segundad social Este grupo de adultos utiliza los servicios desalud conuna frecuencia 4 veces superior al del resto de la poblacin Mientras en las reas urbanas de Nuevo Len Baja California Sury Quintana Roolaprobabilidad demorirentrelos15y59aoses parecida a ladepases europeos o losEstados Unidos enlasreas ruralesde Guerrero Puebla y Oaxaca essimilar a ladeElSalvador Nicaragua u Honduras Lainversinanual requenda seestimaen4.234millonesdepesos Estacifrarepresentael01%delPIBnac yel1 7%delPIBconst del2001 Adultosmayoresde65anos (%delapoblacintotal)
*&?
731584 531 S3 1087S7 B19B5 29759
Mejoramientos
Demanda
%
112974S 826692 169616 95669 45955 ,000 726 149 85 4
Ingresos
T.M a. o SOCl Economca Meda MedaAltay Resdenea
3*162 269029 59213 33724 96
K M .3SU emre3yaSM entre5y10SM mayoesde10 SM
hasta3D de31 a45 de46a55 sypeno a 55
Fuente PogramaSac orta daVvienda 20012006
Ser detonante de la demanda de materiales y componentes para la construccin asi como el suministro de servicios pblicos como agua potable electricidad drenaje vialidad escuelas hospitales entreotros Lainversionanualreauendaesde150milmillonesdeoesos Cifraquerepresentael29%delPIBnacional
3.
Educacin
En los prximos 10 aos 34 millones de educandos debern incorporarse alsistema educativo loqueejercer unafuertepresinen lacreacindeinfraestructura educativa Distnbucionderecursosalsistemaeducativo
inversion 137%
Turismo
Mexico ocupa el octavo lugar mundial en captacin de turistas internacionales con el29%delturismo mundial yesduodcimo lugar encaptacin dedivisas Entre 1990y2000 elturismo sehaconsolidado como latercera fuente generadora de divisas para el pals Enel primer semestre del 2001 Mxico recibi 108millones dellegadas deturistas internacionalescon unaderramade4mil702millonesdedlares Para elao 2020 seespera queelflujo deturista internacionalessea superior a los 1560 millones de llegadas y los ingresos tursticos alcanzarn los2billonesdedolares La inversion anual requenda seestima en18.580 millones depesos 2001 2006 Estacifrarepresenta el04%del PIBnacionalyel76%del PIBconstruccin del 2001
El analfabetismo afecta a 9 1% de la poblacin de msde15 aos lo cual equivale a 59 millonesde personas

Nomna 86 3%
Lainversionanualrequendaseestimaen9.042millonesdepesos Estacifrarepresentael02%delPIBnacionalyel37%delPIBconstruccin del 2001
Propuestasdeaccionesinmediataspara reactivarlaIndustriadelaConstruccin
1 2 3 4 5 Instalar elConsejo NacionaldeInfraestructura Acelerar lostrabajos delConsejo NacionaldeVivienda Iniciarlainversion del2002enelprimer trimestre Mayor desregulacin delanormatividad existente
<1
lilil'
Cmara Mexicana de la IndustriadelaConstruccin
afiliadoscmic@cmicorg wwwcmicorg
Impulsar proyectosquegeneren unmayorvalor agregado alpas
6 Acelerar mecanismos financieros de manera gil al Sector dela Construccin (Banca Comercialyde Desarrollo) 7 8 Impulsar la participacin de las empresas nacionales en los grandes proyectosde infraestructura Impulsar las industrias conefecto multiplicador y generadoras de empleo parafortalecer el mercado interno

Mora Palacios Alvaro Roberto Manuel 45030

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Conclusiones v Recomendaciones Biblioqrafa Anexos

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INEGI Presidencia de la Repblica

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Infraestructura para laSalud3 38 44 19 32 34 32 18 13 7 15 27 23 31 29 8 28 17 49

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Fuente:Agenda Econmica 2002, Presidencia de la Repblica.

11.2 30.0 17.9 11.2 0.9 15.0 14.1 8.4 21.3

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