PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN Y CAPACITACIN PERMANENTE CURSO DE ACTUALIZACIN PARA PROFESORES ASESORES EN EL PROCESO DE INSERCIN DE DOCENTES EN LA CARRERA PBLICA

MAGISTERIAL

MDULO: LIDERAZGO Y HABILIDADES SOCIALES SESIN N 16

TRABAJO EN EQUIPO

APRENDIZAJES ESPERADOS
Definir el equipo. Explicar las ventajas y desventajas de trabajo en equipo y la manera de ser un buen miembro. Indicar los tipos actuales de equipo y las etapas de su desarrollo. Mencionar los elementos necesarios para crear un equipo eficiente y reconocer las caractersticas de un equipo de alto desempeo.

ESPECIALISTAS:
Dra. Edith Loreley Vsquez Correa Mg. Carlos Oswaldo Valeriano Baquedano Mg. Julio Wagner Izquierdo Cliz

Mg. Gilmer Aguilar Daz

Agosto 2010

1.- QU ES UN EQUIPO? A lo largo de su vida el lector formar parte de muchos equipos: algunos limitados a un ambiente empresarial, algunos relacionados con otras reas de su vida. Solemos imaginar al equipo como un grupo de individuos que realizan la misma actividad o tarea, como puede ser practicar un deporte. En el entorno laboral del mundo moderno los equipos pueden incluir representantes de diversas disciplinas,

departamentos o hasta varias lneas de negocios que se unen para alcanzar metas y objetivos comunes que impulsarn sus campos de accin. Cuando un grupo identificable busca una meta comn y sus miembros se necesitan unos a otros para cumplirla, podemos darles el nombre de equipo. Cuando falte uno de esos elementos, se tratar simplemente de un grupo de individuos que se unen, cada uno con su propia agenda y sin un propsito comn. El trabajo en equipo es el que se realiza con el esfuerzo conjunto de varias disciplinas para conseguir una meta comn con la mxima eficiencia. Un ejemplo es el grupo de 16 anestesilogos, residentes, becarios y enfermeras del Johns Hopkins Children's Center, que lograron separar con xito a unos mellizos unidos.

2.- EN EL INTERIOR DEL EQUIPO: Caractersticas y ventajas del trabajo en equipo. Un gran nmero de actividades de la organizacin, y de los grupos y equipos que la componen, se llevan a cabo gracias a la convergencia, coordinacin y cooperacin permanente o temporal de varios de sus miembros, gracias, en definitiva, al trabajo en equipo orientado al logro de objetivos comunes. Dirigir un trabajo de equipo o un grupo de trabajo implica dirigir y facilitar ese proceso de coordinacin y cooperacin, y conocer sus caractersticas: a) Muchos de los fenmenos, situaciones y problemas sobre los que intervienen las organizaciones de servicios son complejos y deben ser analizados, comprendidos y atendidos desde diferentes 2

niveles de anlisis, puntos de vista, disciplinas y especialidades, y con diferentes prcticas y recursos tcnicos y profesionales. Por eso, muchos de los equipos que integran estas organizaciones son multidisciplinarios plinaria e y requieren una concertacin Este hecho y en tiene la interdiscinotables dimensin

interdependiente. la dimensin

repercusiones en

tcnica

sociocultural de la organizacin y plantea especiales exigencias a la funcin directiva.

b) El trabajo en equipo puede hacer valiosas contribuciones a la organizacin y a sus miembros:

LAS VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO Puede incorporar todo el potencial que encierran las relaciones infrmales, el aprendizaje vicario y la fuerza de la presin de grupo positiva. Todas las dimensiones de la vida de la organizacin pueden ser poderosos elementos transformadores del

comportamiento de sus miembros y de su desempeo. Hace posible la realizacin de numerosas tareas que los miembros no podran realizar individualmente. Es una oportunidad para el desarrollo personal y profesional . Cada miembro del equipo aporta la riqueza de su competencia y saber, y, al mismo tiempo, aumenta sus propios conocimientos y habilidades. Todos pueden progresar profesionalmente porque se ven expuestos a la informacin procedente de diferentes puntos de vista tcnicos, y de este modo se amplan las propias perspectivas. El contraste, y a veces la contraposicin y el debate, entre los distintos puntos de vista es un incentivo para seguir explorando y profundizando en el propio punto de vista, para seguir estando al

da. De esta manera, cada punto de vista o cada nivel de anlisis profesional es una oportunidad para los dems . En la medida en que el trabajo en equipo es un esfuerzo compartido hacia objetivos comunes, cada miembro del grupo y cada profesin pueden constatar con satisfaccin el valor que aade su

contribucin a los esfuerzos, a los objetivos y a los resultados, crendose as vnculos ms estrechos con la organizacin. Si los miembros del equipo se sienten copartcipes de los esfuerzos, de las decisiones y de los resultados, se sentirn tambin responsables de ellos. Las reuniones o sesiones de reflexin, de estudio, de toma de decisiones, de contacto con la comunidad que tienen lugar en el equipo pueden ser una oportunidad para el aprendizaje y el progreso profesional. El trabajo en equipo es un escenario para la comunicacin bidireccional , para la reciprocidad, y un instrumento enriquecedor nico en la comunicacin ascendente en las relaciones formales. La informacin y los informes que se transmiten a los niveles directivos de la organizacin estarn alimentados y apoyados por la diversidad y competencia de los equipos que la han elaborado. El trabajo en equipo encierra tambin un gran potencial para el cambio. Si los miembros del equipo adoptan como propios los objetivos del cambio, si el cambio es relevante para ellos y se anticipan resultados beneficiosos, la discusin de equipo en torno al cambio propuesto puede aumentar la motivacin y la implicacin en la ejecucin de las decisiones tomadas, que sern vistas como un producto comn . Cuando, como ocurre en un equipo, el cambio es adoptado por varias personas, el mantenimiento del cambio y su generalizacin se asegura ms. Por otra parte, cuando el cambio se

discute y decide en esas condiciones, la ulterior interaccin del grupo alimenta el consenso y promueve la cristalizacin de lo acordado. El compromiso pblico expresado en el proceso de discusin constituye un factor de mantenimiento del cambio. El trabajo en equipo es tambin para quienes desempean funciones directivas un incentivo para el desarrollo de la propia funcin, para la amplificacin de los conocimientos, adems de ser, sin duda, una exigencia a veces ardua. c) Muchas de las tareas que se llevan a cabo en las organizaciones de servicios y en los proyectos de los que son responsables no son inespecficas, sino que constituyen el ejercicio de una profesin sanitaria, pedaggica, psicolgica, jurdica, etc. Este hecho

determina en buena medida los procesos de comunicacin dentro del equipo, la implicacin en la tarea, las relaciones jerrquicas y de poder, las relaciones con los usuarios de los servicios, y afecta tambin a la tarea directiva.

LA IMPORTANCIA DE LAS PROFESIONES La satisfaccin en el trabajo y el grado de motivacin que se encuentra en el desempeo de las tareas estn estrechamente vinculados al ejercicio de la profesin. Un buen nmero de los objetivos por los que los profesionales estn en la organizacin tiene que ver directamente con el aprendizaje y desarrollo profesional. Un buen nmero de comportamientos de los miembros del equipo est determinado por la fidelidad a los principios y valores propios de su profesin.

Las relaciones con los usuarios estn basadas en la provisin de un servicio propio de la profesin ejercida y en una relacin de ayuda en la que la profesin es experta, y que es fuente de desarrollo profesional pero tambin de dificultades y de posibles frustraciones.

La identidad y competencia profesional determinan en gran medida el estatus y prestigio de los miembros del equipo, su nivel de poder, control e influencia, as como las reivindicaciones de autonoma dentro de la estructura formal de la organizacin, y las quejas debidas a la posible desvalorizacin o falta de consideracin hacia la profesin por parte de otras profesiones.

El potencial efectivo de un equipo interprofesional, as como la posible aparicin de conflictos, estn asociados a la vinculacin que los miembros del equipo Llenen con su profesin.

d) El

trabajo

en

equipo

supone

interdependencia

la

interdependencia implica cooperacin. La cooperacin es un comportamiento que se puede ir aprendiendo a lo largo de la vida del equipo. Los comportamientos cooperativos se aprenden cuando la cooperacin conduce a resultados beneficiosos para todos, cuando todos ganan algo, aunque la ganancia no sea ptima. Es difcil que aparezca la cooperacin cuando el provecho y beneficio propios se sustentan en el perjuicio y prdida ajenos. En este caso, puede emerger en quien se siente perjudicado la desconfianza y el intento de invertir el reparto desigual de los beneficios. e) El trabajo en equipo supone la participacin activa de los miembros. La participacin, si bien exige a menudo ms tiempo y esfuerzo coordinador a la direccin, puede tener mltiples ventajas.

LAS VENTAJAS DE LA PARTICIPACIN Cuando los miembros del equipo participan, es probable que se sientan mejor, se involucren ms en el logro de los objetivos y se interesen ms por los xitos del equipo. Cuando una decisin tiene que ser ejecutada por un equipo, es ms probable que la ejecucin sea mejor si el equipo ha participado en el proceso de decisin. Proporciona sensacin de control sobre los acontecimientos que afectan al equipo y sobre los resultados de sus programas y acciones. Reduce la incertidumbre. Es una ocasin para conocer mejor al propio equipo y para conocer la capacidad profesional y personal de hacer contribuciones a la tarea comn. Es una oportunidad para satisfacer las necesidades de autoestima, aceptacin y desarrollo profesional . Favorece la apertura de canales de comunicacin y hace decrecer los rumores y las percepciones interpersonales deformadas.

f)

El trabajo en equipo implica cohesin. La cohesin expresa el grado de atraccin que el equipo ejerce sobre sus miembros. Cuanto mayor es la cohesin, es menor el absentismo, es mayor la motivacin, el uso del nosotros, las relaciones informales amistosas. La cohesin est asociada con la sensacin de compartir un destino y misin comn , de estar embarcados en un mismo proyecto. Cuanto mejor entienden los miembros del equipo los objetivos, los procedimientos para alcanzarlos, la especfica contribucin de cada uno a esos objetivos, mayor ser la cohesin. Cuanto ms frecuentes son las interacciones positivas, ms crece la cohesin. 7

g) Numerosas situaciones de la vida de la organizacin requieren un trabajo creativo. Esto suele ocurrir cuando la organizacin est expuesta a cambios estructurales o funcionales y hay que vislumbrar nuevas estructuras, nuevas funciones, nuevas formas de actuar. Se requiere tambin creatividad cuando las necesidades y problemas de los usuarios de nuestros servicios plantean

demandas nuevas, y, por consiguiente, nuevas soluciones por nuestra parte. Los problemas y conflictos internos pueden requerir para su solucin alternativas y decisiones creativas, la anticipacin imaginativa de posibles resultados. h) La productividad y la calidad del producto o del servicio prestado a los usuarios son dimensiones esenciales cuando un equipo est orientado hacia la tarea. La productividad de un equipo reviste numerosas facetas.

LAS FACETAS DE LA PRODUCTIVIDAD La productividad de un grupo es superior a la productividad individual cuando la naturaleza de la tarea requiere la divisin del trabajo y cada miembro del equipo hace su contribucin especfica. En los procesos v problemas que implican una serie de pasos , cada uno de los cuales tiene que completarse correctamente antes de dar el paso siguiente, los grupos tienen la ventaja de que un paso en falso puede ser detectado y corregido por otros miembros del equipo antes de seguir adelante en una direccin equivocada. Cuando la tarea es de tal naturaleza, que los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo se pueden aunar para contribuir al producto , el rendimiento del grupo ser superior al rendimiento de un individuo dedicado por entero a la tarea.

La productividad de un equipo ser tanto mayor, cuanto mayor sea su cohesin, siempre y cuando el equipo haga suyo el objetivo de la tarea. Por el contrario, un equipo muy cohesivo, pero con objetivos distintos o contrarios al objetivo de la tarea puede reducir la productividad y la calidad Un equipo cohesivo que apoya un objetivo de productividad mnima, obtendr una productividad mnima.

Cuando la alta productividad no es recompensada o, por el contrario, acarrea inconvenientes tales como asignacin de ms trabajo, es probable que la productividad disminuya, tanto ms cuanto mas cohesivo sea el grupo.

Cuando el objetivo y el producto del equipo es alcanzar el consenso en una decisin o en la solucin de un conflicto, cuanto ms cohesivo es el equipo, ms esfuerzos hace para lograr el acuerdo.

La productividad es mayor cuando el equipo sabe qu hay que hacer y cmo hay que hacerlo.

La productividad del equipo en la solucin de un problema es mayor si utiliza procedimientos ordenados de solucin de problemas .

La productividad est positivamente asociada con la participacin del equipo en la toma de decisiones y con el inters mostrado por las personas que desempean funciones directivas.

Cuando un equipo hace frente a un cambio en los mtodos de trabajo o en los estilos de intervencin , la productividad posterior a la incorporacin del cambio es mayor en equipos que han participado en la discusin acerca de cmo deba hacerse el cambio, que en equipos que slo han sido informados de que el cambio se iba a introducir.

i)

Buena parte de la funcin directiva y de sus tareas en el manejo de las percepciones interpersonales, de las redes y canales de comunicacin del aprendizaje vicario, de la cultura y de la motivacin, est radicalmente inmersa en los escenarios de grupo y de equipo e implicada en su coordinacin, desarrollo y cambio.

LECCIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO TOMADAS DE LOS GANSOS

Hecho 1. Cuando un ganso agita las alas, produce una elevacin que los dems siguen. Al volar en una formacin "V", la parvada aumenta el alcance del vuelo en un 71% ms que si volaran solos. 2. Cuando un ganso se sale de la formacin, siente de repente la inercia y resistencia de volar solo. De inmediato se reintegra a la formacin para aprovechar la fuerza ascensional del que va delante de l. 3. Cuando el ganso gua se cansa, se coloca detrs de la formacin y otro ocupa su lugar. 4. Los gansos que vuelan en formacin graznan para animar a los que van adelante 5. a fin de que conserven la 4. velocidad. Cuando un ganso se enferma, es herido o derribado de un disparo, dos abandonan la formacin y lo siguen en su cada para ayudarle y protegerlo. Permanecen a su lado hasta que muere o se recupera. Entonces hacen otra formacin y alcanzan la parvada. 5. 3. 2. Leccin 1. Cuando las personas comparten una direccin y sentido de la compaa, llegarn ms fcil y rpidamente a sus objetivos porque viajan impulsndose unas a otras. Si tenemos tanta inteligencia como la del ganso, donde nos mantendremos llegar. en la formacin con quienes se dirigen a queremos Estaremos dispuestos a aceptar su ayuda y a brindarles la nuestra a los dems. Conviene tomar turnos para hacer el trabajo duro y compartir el liderazgo. Igual que los gansos, necesitamos las destrezas de otros, sus capacidades, sus dones especiales, sus talentos o recursos. Hay que cerciorarnos de que nuestras voces alienten. En los equipos donde se hace eso la produccin es mucho ms alta. La fuerza del estmulo (para sostener los principios y valores personales y alentar los ajenos) es la calidad del graznido que buscamos. Si tenemos la inteligencia de los gansos, permaneceremos unidos en los momentos difciles y tambin cuando nos sintamos fuertes.
Fuente : Se piensa que estas lecciones populares se basan en la obra del pastor Milton Olson y que fueron preparados para un sermn dado por el Dr. Robert McNeish, superintendente de las escuelas de Baltimore.

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3.- DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN GRUPO Y EL TRABAJO EN EQUIPO. La actividad grupal plantea algunas posibles desventajas tanto para los individuos como para la organizacin. En ocasiones, los equipos y otros tipos de grupos pierden tiempo porque hablan demasiado y actan poco. Al parecer, los comits padecen ms a causa de la inaccin de los equipos. Uno de los principales problemas observados es la presin que se ejerce sobre los miembros para que se conformen a los estndares de desempeo y conducta del grupo. Algunos equipos pueden rechazar a una persona que es mucho ms productiva que sus colaboradores. Otro problema que suele observarse en grupos consiste en eludir la responsabilidad individual. A menos que se tenga sumo cuidado en asignar un trabajo especfico a cada uno de los integrantes del equipo, una persona que carece de motivacin puede a menudo arreglrselas para no contribuir de manera equitativa al esfuerzo del grupo.

Holgazanera social es el trmino que se emplea en psicologa para designar la actitud de tratar de evadir la responsabilidad individual en un entorno de grupo. El holgazn social se arriesga a que el grupo lo condene al ostracismo (lo rechace y expulse), pero puede estar dispuesto a pagar el precio con tal de no trabajar de manera ardua. Este tipo de holgazanera se observa en ocasiones en grupos tales como comits y equipos encargados de un proyecto. Se ha encontrado alguna vez con un holgazn social en un proyecto de la escuela que deba realizarse en grupo?

En el peor de los casos, los equipos y otros grupos fomentan conflictos en el trabajo. Los integrantes de un grupo de trabajo suelen rezongar sobre asuntos tales como realizar una parte justa de las tareas menos agradables dentro del departamento. Los grupos de trabajo en los que existe una gran cohesin tambin pueden volverse xenfobos (temer y

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rechazar a los extraos); en consecuencia, es posible que sientan desagrado hacia otros grupos y entren en conflicto con ellos. Un grupo de atencin al cliente puede sentirse agraviado y tratar de vengarse a la menor oportunidad de un equipo de ventas porque este ltimo hace promesas a los clientes que el grupo de servicio al cliente no puede cumplir. Por ejemplo, un representante de ventas puede prometerle al cliente que se le prestar un equipo en caso de que el suyo necesite reparacin, pero el departamento de atencin al cliente no tiene una poltica semejante. Una desventaja bien documentada de tomar decisiones en grupo es el pensamiento grupal, el menoscabo de la eficiencia intelectual, de la comprobacin de la realidad y del criterio moral en favor de la solidaridad del grupo. En trminos sencillos, el pensamiento grupal es una forma extrema de consenso. Dentro del grupo, se concede una mayor importancia al hecho de llevarse bien que al hecho de hacer lo que se tiene que hacer. El grupo piensa como una unidad, se considera impermeable a las crticas externas y comienza a hacerse ilusiones sobre su propia invencibilidad. El resultado es que el grupo pierde su capacidad de anlisis crtico. Existen dos condiciones de suma importancia para superar las posibles desventajas de los equipos y grupos. En primer lugar, los integrantes del grupo deben esforzarse en actuar como un equipo. En segundo lugar, la tarea que se le asigna al grupo debe requerir un esfuerzo colectivo y no ser algo que podra hacerse mejor de manera individual.

4.- TIPOS DE EQUIPOS En el momento actual existen muchos tipos y en una organizacin es posible que varios operen al mismo tiempo. A continuacin se describen algunos de los ms comunes. Los equipos de proyectos son grupos que se constituyen para realizar un proyecto en particular. Se desintegran al terminarlo. Son

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comunes en ingeniera y en la industria de la construccin para disear y construir edificios o plantas. Una vez concluida su misin se disuelven y sus integrantes son asignados a otros equipos. Los equipos de trabajo autodirigidos son los que hasta cierto punto se manejan en forma autnoma. Pueden tener o no un lder. A menudo se encargan de seleccionar y contratar a sus miembros, revisando el desempeo y tomando decisiones relacionadas con medidas correctivas. Un ejemplo comn es el profesorado de varios departamentos interdisciplinario. Los equipos de mejoramiento continuo se centran en perfeccionar los procesos de manera incesante. Tambin se les conoce con el nombre de crculos de calidad o equipos kaizen. Por ejemplo, el personal de una planta puede reunirse peridicamente para discutir la manera de mejorar la calidad del producto y agilizar los procesos. Los equipos funcionales de trabajo se componen de empleados dedicados a un rea particular -contabilidad o recursos humanosque colaboran para atender varios grupos. A esta categora pertenece el constituido por programadores, por especialistas en redes y expertos en instalar hardware que cooperan en la instalacin de un sistema de cmputo para un cliente o una nueva sucursal de su empresa. El equipo transfuncional se compone de individuos provenientes de dos o ms reas. Se utilizan generalmente para disear un nuevo producto, para introducirlo en el mercado y asegurarse de que tenga xito a largo plazo. que preparan un nuevo programa acadmico

5.- ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS EQUIPOS Un equipo alcanza la madurez cuando sus integrantes se ayudan entre s y acometen los problemas que les impiden trabajar. En un principio pasan por una etapa de sondeo en que averiguan lo que los dems

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contribuyen y cmo interactan. Al seguir trabajando juntos, se sienten ms cmodos con la actividad colectiva, mejoran su desempeo y con el tiempo adquieren mayor eficiencia centrndose en el propsito comn de cumplir las metas. Por lo regular se pasa por las cuatro etapas del desarrollo: formacin, crisis, adaptarse a las normas y desempeo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO 1. Formacin: Los miembros empiezan a determinar las metas del equipo y cmo encajan en su estructura. Deciden cunto tiempo, energa y esfuerzo estn dispuestos a darle y se familiarizan con los dems. Todos se comportan con mucha cortesa y rara vez toman posiciones firmes en esta etapa. 2. Generacin de conflictos: Los miembros tienen conflictos y

desacuerdos constructivos. Pueden poner en tela de juicio la orientacin del equipo y su progreso. Algunos se negarn a aceptar algunas tareas o recurrirn a ejercicios de fuerza para adquirir el control. Otros mostrarn su frustracin ante las actividades del equipo. Y otros adquieren mayor fuerza escuchando y atendiendo los retos y quejas. Todos aprenden a resolver ventajosamente las discrepancias, alcanzando un mejor equilibrio y una orientacin clara. Entonces se logra un avance real. 3. Establecimiento de normas: Los miembros cumplen con sus

obligaciones y tratan de cumplir las metas. El equipo trabaja en forma conjunta para resolver problemas, trazar planes de accin y hacer las cosas. Aprenden tcnicas de negociacin, enfrentan la ambigedad, colaboran y se comunican de manera satisfactoria. 4. Desempeo: Se ayudan entre s para terminar las actividades y tareas a fin de alcanzar las metas del equipo. Adquieren un sentido de confianza y compromiso tanto a nivel individual como colectivo. 14

Aprecian la cooperacin, el desempeo y el aprendizaje, imaginando al mismo tiempo objetivos futuros. El equipo se muestra dispuesto a aceptar la creatividad si fomenta la productividad. No todos los equipos llegan a esta etapa.

6.- CMO SE FORMA UN EQUIPO EFICIENTE? Se consiguen resultados sorprendentes cuando la gente coopera en un verdadero esfuerzo colectivo. Se requieren varios elementos clave para garantizar el tipo de sinergia que puede generar un equipo competente. Estn contenidos en el recuadro titulado "Elementos para formar un equipo eficiente". Los experimentos han demostrado que a los empleados les gusta participar en actividades de grupo o de equipo, adems de que aprecian la oportunidad de aportar sus ideas y conocimientos para perfeccionar las operaciones. El creciente sentido de responsabilidad se traduce directamente en mayor satisfaccin en el trabajo y lealtad. Se requieren nuevos mtodos de administracin para trabajar como equipo. Eso no significa que el lder formal nunca asuma la direccin. En el momento actual debe aprender a dejar que los dems cumplan una funcin directiva cuando as convenga. A continuacin se enumeran sus responsabilidades:

RESPONSABILIDADES DE UN LDER DE EQUIPO 1. Asignar las tareas a personas idneas. 2. Explicar las expectativas. 3. Estimular la participacin impulsando, colaborando, ayudando y contestando preguntas. 4. Ver el panorama general. 5. Planear. 6. Incluir a empleados novatos en el equipo para conseguir una perspectiva o un enfoque frescos.

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7. Estimular, motivar y animar. 8. Administrar premios por desempeo, como el reforzamiento positivo y el reconocimiento de las aportaciones. 9. Eliminar los obstculos que impiden un buen desempeo. 10. Ensear, ayudar y contestar preguntas. 11. Evitar las desviaciones y avanzar hacia adelante.

En un equipo verdaderamente eficiente se elige al lder por consenso, casi siempre atendiendo a sus cualidades. Las decisiones se fundan en un razonamiento lgico y los miembros las toman, sin que sean impuestos por autoridad ni por el poder del puesto. La capacidad de reconocer la capacidad directiva de otros y de ceder caracterizan a un buen lder formal.

ELEMENTOS NECESARIOS PARA FORMAR UN EQUIPO EFICIENTE Visin Para crear un equipo eficiente tanto en el trabajo como en otras reas, se necesita una idea clara de su propsito, de la meta a alcanzar y de qu hacer. El trabajo en equipo se ve favorecido cuando se permite al equipo intervenir en la planeacin y en el

establecimiento de metas. stas han de ser concretas y generar una declaracin de la misin, a fin de que los miembros comprendan claramente el propsito. Interdependencia Ni el conflicto ni la competitividad negativa pueden atenuarse si no se definen con claridad las funciones de los miembros. Una vez que se sientan cmodos con ellas y con su misin emerger la verdadera identidad de equipo. Los miembros sentirn que forman parte de l. Expresarn sus ideas sin cortapisas y aprendern a confiar entre s en vez de funcionar como entidades

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independientes. Se generaliza el uso de "nosotros/nos/ nuestro", sustituyendo a la expresin individualista "yo/me/mo". En esta unin se refleja la sensacin de solidaridad con lo que el equipo est haciendo y crea el espritu de grupo. Liderazgo Esta funcin es esencial y a menudo difcil. Sin duda hace falta un lder, pero no siempre ha de ser el lder formal o legtimo. Cuando se comparte con otros miembros en casos apropiados, se fortalece la

sensacin de grupo. El lder formal moderno debe saber cundo ceder el control y dejar que otros asuman el liderazgo. Por supuesto tiene obligaciones muy serias con el grupo como veremos en seguida. Coordinacin Es indispensable coordinar la informacin debido a las condiciones dinmicas del enfoque de equipos. Todos los miembros han de estar al tanto de los hechos recientes o de los cambios de orientacin. Hay que establecer lneas confiables de comunicacin. Una parte importante del proceso es algo tan sencillo como notificar la hora y el lugar de las juntas. Tambin se requiere compartir informacin. A todos los miembros se les comunicarn los eventos importantes, desde los cambios de poltica hasta las nuevas tecnologas o modificaciones prioritarias. Se les alentar para que formen redes con otros miembros y con fuentes externas. Se logra una cooperacin ptima cuando saben que habrn de volver a tratar con los mismos compaeros. Adaptabilidad Sin adaptabilidad y flexibilidad es imposible mantener el paso en el lugar de trabajo tan rpidamente cambiante. 17

Quienes trabajan hombro con hombro en un equipo consiguen hacer las cosas mucho ms rpido que quienes buscan proteger su coto de poder o los que necesitan obtener docenas de aprobaciones de sus superiores para obrar. Al enfrentar el reto del cambio se estimula la sensibilidad del equipo y se intensifica la sinergia.

7.- CMO IDENTIFICAR A LOS MIEMBROS PRODUCTIVOS DE UN EQUIPO. No puede crearse un buen equipo si no se seleccionan los miembros ms idneos. Si va a escogerlos, conviene disponer de talentos heterogneos y que cada uno est especializado en un rea. Pero cuando se conforma un equipo a partir de un grupo ya existente, le aconsejamos aprovechar las cualidades de algunos individuos y cultivarlas en otros. Imparta capacitacin cruzada o rtelos para que conozcan mejor las operaciones. Reconozca sus rasgos valiosos y alintelos para que los desarrollen. El crecimiento por ensayo y error se logra cuando se les permite cometer errores. 7.1. CMO SER UN BUEN MIEMBRO DEL EQUIPO. Cuando forme parte de un equipo, le ayudar a mejorar la eficiencia y usted se sentir satisfecho si pone en prctica algunas

recomendaciones: 1. Conozca su papel y las metas del equipo. Reconozca sus cualidades y deficiencias, as como lo que puede aportar. 2. Sea un miembro siempre dispuesto. Algunas veces le pedirn que haga cosas que no le gustan o con las que no est de acuerdo. Dse cuenta de que la manera de realizarlas aumentar la productividad del grupo y hgalas de buen nimo (a menos que no las acepte por motivos ticos o morales).

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3. Coopere con otros miembros del equipo. La armona crece con una comunicacin franca y con slidas relaciones humanas. 4. Para apoyar a otros miembros del equipo alintelos y aydelos cuando lo necesiten para realizar sus tareas. 5. Comparta el elogio. No se adjudique todo el crdito si intervino un equipo. 6. Cuando surjan conflictos, procure convertirlos en una experiencia positiva.

8.- CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEO Este tipo de equipos... Se compone de personas muy talentosas con las habilidades y el temperamento idneos. Tiene un liderazgo slido que protege y ayuda a sus miembros. Tiene miembros que saben trabajar juntos. Cree que su misin es importantsima y tiene un significado real. Se considera desvalido pero ganador. Tiene un enemigo o se lo crea. Se concentra en su misin olvidndose de todo lo dems. Es optimista. Est convencido de que nadie es imprescindible para realizar una tarea en particular. Consigue los recursos que necesita prescindiendo de los detalles superfluos.

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Siente el trabajo como un premio. Se considera una isla unida a tierra firme por un puente; a menudo disea disfraces o inventa bromas que hacen exclusiva la membresa.

Es productivo. Trabaja en una atmsfera agradable que apoya las actividades colectivas.

ACTIVIDADES I.- PREGUNTAS PARA DISCUSIN 1. Est usted encargado de crear un equipo para mejorar la calidad acadmica y la productividad de su unidad de trabajo. Describa su enfoque y explique su razonamiento. 2. Identifique un problema de su Institucin Educativa. Si fuera el lder formal designado para corregirlo, qu clase de individuos elegira para su equipo?, cmo abordara la formacin de ste? 3. Piense en un equipo en que haya participado recientemente. Mencione las disciplinas o especialidades que estuvieron

representadas en l. De qu manera ayudaron a cumplir el objetivo? 4. Mencione tareas en su trabajo o en una organizacin educativa que sean realizadas ms eficientemente por equipos que por individuos.

II.- APLICACIONES En grupos pequeos; analice los siguientes escenarios. La magia en Magill Manufacturing Anna Magill asumi el puesto de presidenta ejecutiva en Magill Manufacturing, cuando su padre se jubil despus de dirigir la empresa durante 32 aos. Era una empresa importantsima en Lisbon (Ohio),

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pues empleaba a muchos miembros de la comunidad. Anna se senta muy orgullosa de proseguir la empresa familiar, pero saba que no poda dirigirla tal como su padre lo haba hecho. Tras poco tiempo en el nuevo puesto, se dio cuenta de que la compaa sufra los sntomas de un ausentismo elevado, de retrasos constantes y de un deficiente espritu de grupo. Se haban presentado quejas frecuentes, la actitud de los empleados no era buena y haba gran malestar entre ellos. A los gerentes se les vea como coercitivos, como "pequeos dictadores" que en toda la compaa gobernaban reinos aislados. Los empleados pensaban que sus ideas y sus sugerencias reciban escaso apoyo. Trabajar en la compaa se haba convertido simplemente en un medio de obtener el cheque de la paga. Todo ello se reflejaba en el desplome de la productividad y en la calidad decreciente de los productos. Anna sabia que tena que intervenir de inmediato si quera cambiar las cosas. Senta el fuerte compromiso de mejorar la calidad de los productos, de incrementar la productividad, de fomentar la lealtad. Su proyecto estaba claramente delineado. 1. Cmo puede Anna aplicar los conceptos de equipo para mejorar las condiciones laborales en Magill Manufacturing? 2. Qu cambios positivos cabe esperar con el uso de equipos en el proceso de resolucin de problemas? 3. Cmo cree qu los empleados reaccionarn ante los nuevos mtodos?

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BIBLIOGRAFA
1.- Brockert S. y Braun G. (1997). Los Tests de la Inteligencia Emocional, Ed. Robinbook, Barcelona. 2.- Casado, Cristina (2009). Entrenamiento emocional en el trabajo, Ed. ESIC, Madrid. 3.- Costa, Miguel y Lpez, Ernesto (2007). Los secretos de la direccin. Manual Prctico para dirigir organizaciones y equipos, Ed. Pirmide, Madrid. 3.- Du Brin, Andrew (2008). Relaciones Humanas. Comportamiento Humano en el Trabajo, Ed. Pearson, Mxico. 4.- Lynn, Adele (2006). La otra inteligencia. Plan para potencial la Inteligencia Emocional en el Trabajo, Ed. Urano S.A., Barcelona. 5.- Palomo, Mara (2007). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, Ed. ESIC, Madrid.

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