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TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAO
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Rodrigues, Bruno Benn, Cefas Gomes, Cluder Frederico,
Francisco Frana Jnior, Herminio Filho, Israel Dantas,
Ives Arajo, John Casais, Mrcio Seram,
Mariucha Silveira Ponte, e Ruberval da Fonseca.
Editorao John Casais
Ilustrao John Casais
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EQUIPE DE ELABORAO/PRODUO DE MATERIAL DIDTICO:
3
Princpios da Administrao
Per l do Administrador
Reviso Sobre as Teorias Administrativas
Sumrio
07
REVISO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRAO E CINCIA
EVOLUO DA ADMINISTRAO
07
AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAO
RELAES HUMANAS NA ADMINISTRAO
GESTO CONTEMPORNEA
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Escola de Administrao Cient ca
Teoria Clssica da Administrao
Teoria da Burocracia
A Teoria das Relaes Humanas
Teoria Comportamental da Organizao
Liderana e Gesto de Con itos
A Teoria Contingencial
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37
37
40
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50
17
Gl obal i zao, Competi ti vi dade e Tercei ri zao: O Caso Ni ke
Qualidade de Vida para os Trabalhadores: O Caso Natura
Glossrio
Referncias Bibliogr cas
57
63
68
72
5
Caros estudantes,
Produzir conhecimentos inovadores que contribuam, de alguma forma, com a socie-
dade e a cincia em geral um dos papis do acadmico. A academia no se basta por si
mesma; necessita estar ligada e em contato contnuo com a realidade que a cerca, caso
contrrio as teorias desenvolvidas estaro cada dia mais distantes da prtica.
O entendimento das questes aqui expostas devem servir de aporte para a UNIVER-
SIDADE de conhecimentos tcnicos, atitudes gerenciais e ferramentas tecnolgicas.
A disciplina Teoria Geral da Administrao uma disciplina complementar e de
aprofundamento da disciplina Introduo Administrao, j estudada por vocs, dentro
do Programa adotado pela FTC Ead, para o curso de Administrao de Empresas.
Ciente disso, o corpo docente responsvel pela conduo das aulas, resolveu re-
estruturar este material, adotando uma metodologia que proporcionasse ao aluno uma re-
viso dos conceitos e funes da administrao e o aprofundamento das principais Teorias/
Escolas que inuenciaram e inuenciam as organizaes e suas formas de gesto.
Tentando tornar a disciplina mais didtica e de fcil compreenso, daremos nfase,
principalmente, s Teorias/Escolas Clssica e Cientca, Burocrtica e Humanstica e na
Teoria Contingencial com abordagens contemporneas, observando o momento histrico, as
principais contribuies de cada teoria e exemplicando os seus conceitos e aes atravs
de casos e situaes vivenciadas nas organizaes.
Entendendo que o conhecimento se constri a partir da pesquisa, estudo e, princi-
palmente, da troca de idias entre professor e aluno, convidamos vocs queridos alunos
a mergulharem nesse mar de informaes sobre as Teorias da Administrao de forma
proativa, participativa, autodidata e, acima de tudo, responsvel com o seu prprio desen-
volvimento pessoal e prossional.

Desejamos-lhes bons Estudos !
Apresentao da Disciplina
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PRINCPIOS DA ADMINISTRAO
ADMINISTRAO E CINCIA
REVISO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Este contedo muito importante no s para o entendimento da participao da
administrao, como, tambm, para conhecer a histria que trouxe tantas inuncias
para a nossa sociedade.
Na disciplina Introduo Administrao, falamos sobre a histria de algumas civilizaes.
Agora, apresentaremos alguns lsofos que, mesmo que empiricamente, j utilizavam
pensamentos e ferramentas utilizadas posteriormente na administrao das empresas.
O pensamento administrativo foi fortemente inuenciado pelos lsofos gregos, como
Plato (429 a. C. 347 a. C.) discpulo de Scrates, e Aristteles (384 a. C. 322 a. C.),
discpulo de Plato.(CHIAVENATO,2007, P.30)
Os trs filsofos tiveram contribuies muito importantes para o pensamento
administrativo do Sculo XX.
O pri nci pal di scpul o de Scrates, Pl ato, preocupou-se com aspectos
deficientes e problemticos referentes natureza poltica e sociocultural relacionados
ao desenvolvimento da comunidade grega. Marcadamente questionador, foi corajoso
em sua obra A Repblica, onde prope um movimento de democracia administrativa,
inclusive das contas e impostos pblicos.
A democracia... uma constituio agradvel, anrquica e variada, distribuidora
de igualdade indiferentemente a iguais e a desiguais.
No imposto prossional o justo paga mais e o injusto menos, sobre o mesmo
rendimento. Trechos de A Repblica, Plato.
Por sua vez, Aristteles, discpulo de Plato, teve papel importante na histria do
pensamento administrativo ao impulsionar o pensamento da Filosoa, Cosmologia, Nosologia,
Metafsica, Lgica e Cincias Naturais (CHIAVENATO,2007, P.31), possibilitando as perspectivas
consideradas de vanguarda do conhecimento humano. Em sua principal obra Poltica estudou
a organizao do Estado, diferenciando as trs formas de administrao pblica:
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Teoria Geral da
Administrao
Durante os sculos que vo da antiguidade ao incio da idade mdia, a losoa
voltou-se para um leque variado de questionamentos e problemas e, assim, afastando-
se do pensamento e problemas de ordem administrativa. Porm, outros lsofos, no
menos importantes, legaram importantes contribuies para a formao do pensamento
administrativo. Os principais sero relatados logo abaixo:
Francis Bacon (1561 1626): lsofo e estadista ingls, considerado um dos
pioneiros do pensamento cientco moderno, fundador da Lgica Moderna baseada no
mtodo experimental e indutivo (do especco para o geral) CHIAVENATO (1983, p.32).
Bacon ocupa-se em mostrar a prtica da separao do mtodo experimental e indutivo,
demonstrando preocupao importncia da separao experimental do que acidental
ou acessrio. Bacon foi pioneiro ao antecipar o princpio da Administrao prevalncia do
principal sobre o acessrio.
Curiosidade: Francis Bacon foi um dos mais
conhecidos e inuentes rosacruzes e tambm um
alquimista, tendo ocupado o posto mais elevado da
Ordem Rosacruz, o de Imperator. Estudiosos apontam
como sendo o real autor dos famosos manifestos
rosacruzes, Fama Fraternitatis (1614), Confessio
Fraternitatis (1615) e Npcias Alqumicas de Christian
Rozenkreuz (1616)
Saiba mais!
Ren Descartes (1596 1650): lsofo, matemtico e fsico francs, considerado
fundador da Filosofia contempornea responsvel pela criao das coordenadas
cartesianas, impulsionando a Matemtica e a Geometria da poca. Na esfera da losoa,
foi celebrizado pela sua obra O Discurso do Mtodo, onde faz uma descrio minuciosa
dos principais preceitos do seu mtodo losco, hoje denominado mtodo cartesiano.
Princpios do mtodo cartesiano:
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1.Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia: Consiste em no aceitar
como verdadeira coisa alguma, enquanto no souber com evidncia - ou seja clara e
distintamente aquilo que verdadeiramente verdadeiro. Com esta dvida sistemtica,
evitam-se a preveno e a precipitao, aceitando-se apenas como certo aquilo que
seja evidentemente certo.
2.Princpio da Anlise da Decomposio:Consiste em dividir e decompor cada
diculdade ou problema em tantas partes quantas sejam possveis e necessrios sua
melhor adequao/soluo, e resolv-las cada uma separadamente.
3.Princpio da Sntese da Composio: Consiste em conduzir ordenadamente os
nossos pensamentos e o nosso raciocnio, comeando pelos objetivos e assuntos mais
fceis e simples de conhecer, caminhando, gradualmente, para os mais difceis.
4.Princpio da Enumerao ou da Vericao:Consiste em fazer, em tudo,
recontagem, vericaes e revises to gerais que se esteja seguro de nada haver
omitido ou deixado de lado.
Fonte:Dlson Warasse
Ano:2002
O mtodo cartesiano teve inuncia decisiva na administrao: a administrao
cientca, as teorias clssicas e neoclssicas tiveram muitos de seus princpios baseados
na metodologia cartesiana. (CHIAVENATO, 2007, p.31)
Princpios da moderna administrao, como: A diviso do Trabalho, do Controle e da
Ordem esto contidas nas idias cartesianas, e o maior smbolo do pensamento cartesiano
est muito bem ilustrado do pensamento do prprio logo citado:
Mas, quando percebemos que somos coisas pensantes, trata se de uma primeira
noo que no extrada de nenhum silogismo; e quando algum diz: penso, logo
sou, ou existo, ele no conclui sua existncia de seu pensamento como pela fora de
algum silogismo, mas como uma coisa conhecida por si; ele a v por simples inspeo
do esprito. Ren Descartes.
Thomas Hobes (1588 1679): lsofo e terico poltico ingls, demonstrou convico
ao defender um governo absoluto, isso, por causa de sua viso pessimista da humanidade.
Hobes acreditava que, sem a presena do governo, o homem tende a viver em
permanente guerra e em interminveis situaes de conito, isso, apenas, para manter-se
em uma situao de sobrevivncia.
Em sua mais famosa obra, Leviat ou matria, forma e poder de um Estado eclesistico
e civil, Hobes parece querer denunciar uma atitude de descaso e at omisso por parte da
sociedade em relao aos seus direitos naturais de um governo que, investido do poder a ele
conferido, impe a ordem, organiza a vida social e garante a paz (CHIAVENATO, 2007, p 31).
De acordo com os escritos do Leviat, o Estado rmou um pacto com a sociedade,
pacto este que, ao crescer, alcana a condio de gigantes do capital, nas palavras do autor,
dimenses de um dinossauro, dinossauro que capaz de ultrapassar a barreira da ameaa
10
Teoria Geral da
Administrao
liberdade dos cidados, este dinossauro o Leviat.
Um outro importante terico que tratou do tema Jean-Jacques
Rosseau (1927-1778),que, ao desenvolver a teoria do contrato social arma:
o Estado surge de um acordo de vontades. MAXIMIANO (2000, p.144). O
Contrato Social um acordo entre os membros de uma sociedade pelo qual
reconhecem a autoridade igual sobre todos de um regime poltico, governante
ou de um conjunto de regras. Rosseau assevera que o homem bom e
afvel por natureza e a vida em sociedade o deturpa. (SANTOS, 2002, p.1)
Dos representantes da losoa mais celebrados pelos partidos vermelhos partidos
comunistas esto Karl Marx (1818 1883) e Friedrich Engels (1820 1895). Os losofos,
Historiadores, economistas e polticos, alemes, de acordo com Matos (1999), foram os
criadores de uma importante corrente de pensamento que visava a transformao da
sociedade,tendo a sua obra implicaes no campo educativo.Grande parte dos seus livros
foram escritos em co - autoria. A designao marxismo acentua a importncia de Karl Marx,
no contexto desta corrente de pensamento em relao a Friedrich Engels.
A contribuio de Marx e Engels para o pensamento administrativo teve como centro uma
teoria da origem econmica do Estado, onde o poder poltico e do Estado nada mais do que
o fruto da dominao econmica do homem pelo homem (BERMAN, ano, p). O Estado vem
a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora (ALFAYA, 2004,p.2)
A principal obra de Marx e Engels foi o Manifesto comunista, onde armam que a
histria da humanidade uma histria de luta de classes (CHIAVENATO, 2001, p. 40). Homens
livres e escravos, patrcios e plebeus, nobres e servos, mestres e artesos, em uma palavra,
exploradores e explorados, sempre mantiveram uma luta, oculta e manifesta.
Marx armou que os fenmenos histricos so o produto das relaes econmica de
explorao homem pelo homem a geradora do poder poltico do Estado, que vem a ser
uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.
Segundo Mota (2001), no Manifesto Comunista, Marx e Engels afirmam que a
histria da humanidade sempre foi a histria da luta de classes, resumidamente, entre
exploradores e explorados.
O Marxismo foi a primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do
desenvolvimento econmico da sociedade, em oposio aos ideais metafsicos.
Abaixo, pode-se ler um importante trecho do Manifesto Comunista que aborda como
o mercado pode ser voltil - TUDO O QUE SLIDO SE DESMANCHA NO AR e,assim,
direcionar o homem para o destino que estes atores hegemnicos almejam, desconsiderando
qualquer que seja a opinio ou opo do maior envolvido nas relaes de poder entre o
Estado e a Sociedade TUDO O QUE ERA SAGRADO PROFANO.
TRECHO DO MANIFESTO COMUNISTA DE MARX E ENGELS
Onde quer que tenha assumido o poder, a burguesia ps m a todas as relaes
feudais, patriarcais e idlicas. Destruiu impiedosamente os vrios laos feudais que ligavam
o homem a seus superiores naturais, deixando como nica forma de relao homem
a homem o lao do frio interesse, o insensvel pagamento vista (...) A burguesia no
pode existir sem revolucionar, constantemente, os meios de produo e, por conseguinte,
as relaes de produo e, com elas, as relaes sociais. (...) A revoluo contnua da
produo, o abalo constante de todas as condies sociais, a eterna agitao e incerteza
distinguem a poca burguesa de todas as precedentes. Suprimiram-se todas as relaes
xas, cristalizadas, com seu cortejo de preconceitos e idias antigas e veneradas; todas
as novas relaes se tornam antigas, antes mesmo de se consolidar. TUDO O QUE
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SLIDO SE DESMANCHA NO AR, TUDO O QUE ERA SAGRADO PROFANO e,
por m, o homem obrigado a encarar com serenidade suas verdadeiras condies de
vida e suas relaes como espcie. A necessidade de um mercado constantemente em
expanso impele a burguesia a invadir todo o globo. Necessita estabelecer-se em toda
a parte, explorar em toda a parte, criar vnculos em toda a parte.
Nicolau Maquiavel (1469 1527): historiador e lsofo poltico italiano, seu livro mais
famoso, O Prncipe (escrito em 1513 e publicado em 1532) refere-se forma de como um
governante deve se comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser
entendido como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizaes
complexas. Certos princpios simplicados que sofreram popularizao esto associados
a Maquiavel (observe-se o adjetivo maquiavlico):
Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem,
deve faz-lo aos poucos.
O prncipe ter uma s palavra. No entanto, dever mud-la sempre que
for necessrio.
O prncipe deve preferir ser temido do que amado.
Como fonte de origem da administrao, vrias foram as contribuies nos pensamentos
e teorias aplicadas e utilizadas at hoje. A sociedade humana feita de organizaes e essas
de pessoas com idias, sentimentos, pensamentos, aspiraes e de todo um conjunto de
aes que viabilizam a existncia da sociedade; por essa razo as contribuies foram e
sero importantes na formao da sociedade moderna.
A administrao por reunir vrias outras cincias, capaz de criar ferramentas e
subsdios na modelagem da sociedade e essas, fornecem s organizaes, que, por sua
vez, geram os meios de subsistncia para as pessoas, como, por exemplo, a moeda de troca
do trabalho, que o salrio, to importante para subsidiar as necessidades do trabalhador
e dos seus. Por sua vez, essa fonte de renda gerada pelas organizaes que ser a base
para manter uma estabilidade cclica econmica na sociedade.
a administrao que faz as organizaes serem capazes de utilizar corretamente seus
recursos e atingir seus objetivos.,as organizaes transformam recursos em produtos e servios,
com o objetivo de resolver problemas dos seus usurios e das pessoas que as criaram. As
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Teoria Geral da
Administrao
organizaes podem ser ecientes e ecazes, ou inecientes e inecazes e criar
problemas ao invs de resolver, dependendo da forma que so administradas.
A administrao o processo de tomar decises sobre objetivos e
utilizao de recursos. Para melhor aproveitar o estudo da administrao,
deve-se pensar em situaes prticas em que haja pessoas utilizando recursos
para produzir bens e servios necessrios para manter a movimentao das
pessoas e da sociedade.
As idias loscas foram capazes de proporcionar grandes mudanas para a
administrao, como tambm as teorias que foram produzidas das experincias prticas
das organizaes. A teoria geral da administrao o conjunto dessas, que so designadas
por meio de diferentes termos, explicados a seguir.
Teorias so explicaes, interpretaes ou proposies sobre a administrao
e as organizaes.
Enfoque ou pensamento, tambm chamado de abordagem, um aspecto particular
das organizaes, ou uma forma de estud-las
Escola uma linha de pensamento ou conjunto de autores que usaram o
mesmo enfoque.
Modelo de gesto um conjunto de doutrinas e tcnicas do processo administrativo.
Modelo de organizao um conjunto de caractersticas que denem organizaes
e a forma como so administradas.
Doutrina um princpio de conduta que contm valores , implcitos ou explcitos. As doutrinas
recomendam como agir, orientando os julgamentos e as decises dos administradores.
Tcnicas so solues para problemas. Organogramas, metodologias, estudos de
tempos, sistemas de controle so exemplos de tcnicas.
O que signica a palavra ADMINISTRAO?
Do latim ad (direo, tendncia para) e Minister (subordinao ou obedincia).
Segundo o dicionrio Michaelis de lngua Portuguesa
Administrao
ad.mi.nis.tra.o: sf (lat administratione) 1 Ato de administrar. 2 Governo. 3
Direo de estabelecimento. 4 Casa onde se trata de assuntos de administrao
pblica ou particular. 5 O corpo de funcionrios administrativos de uma repartio
pblica ou de empresa particular. 6 Ato de ministrar (sacramentos). 7 Ao de dar a
tomar (medicamentos). 8 Estudo dos fatos e princpios da arte de administrar. A.-geral,
Dir: a atribuda s pessoas designadas pela lei para administrarem os bens de outrem.
A. pblica: conjunto de poderes em ao, agindo em nome e no interesse do Estado,
exercidos pela Unio, pelos Estados e Municpios.
J no Houais, o verbete administrao aparece conceituado da seguinte forma:
Datao
1331 cf. IVPM Acepes substantivo feminino 1 ato, processo ou efeito de
administrar;2 ato de reger, governar ou gerir negcios pblicos ou particulares 2.1 modo
como se rege, governa, gere tais negcios 3 Rubrica: administrao a direo, a chea
no organograma de um estabelecimento pblico ou particular 4 Rubrica:administrao
conjunto de normas e funes cujo objetivo disciplinar os elementos de produo e
submeter a produtividade a um controle de qualidade, para a obteno de um resultado
ecaz 4.1 Rubrica: administrao. a prtica, a execuo de tais normas e funes
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O dicionrio de lngua portuguesa LUFT, dicionrio ocial do ministrio da
educao desde 2001 diz que: d.mi.nis.tra,co s.f. 1. Ao ou efeito de administrar 2.
Gesto de negcios 3. Pessoal que administra; direo 4. Ato de conferir, ministrar
Como se pode observar, existem muitos conceitos e diferentes sentidos para a
palavra administrao, o que mostra o carter interdisciplinar da atividade. A administrao
praticada de diversas formas desde os primrdios da civilizao. H quem diga que a
mais antiga das prosses, e praticada desde que existem os primeiros agrupamentos
humanos, porm bastante comum escutar que se trata de um novo campo, o que no
verdade, e logo adiante esta questo ser tratada com a cautela necessria.
Embora se diga que a administrao uma rea nova, a novidade est na
sistematizao dos conceitos da administrao e a complexidade que atingiram no passado
recente as grandes organizaes.
A moderna teoria geral da administrao que se estuda atualmente formada por
conceitos que surgiram e vm-se reciclando h muito tempo, desde que os administradores
do passado enfrentaram problemas prticos e precisaram de tcnicas para resolv-los.
Khun (2003) apresenta um timo exemplo:
A BBLIA RELATA QUE MOISS ESTAVA PASSANDO O DIA CUIDANDO DE
PEQUENAS CAUSAS QUE O POVO LHE TRAZIA. ENTO JETRO RECOMENDOU:
PROCURE HOMENS CAPAZES PARA SEREM LDERES DE 10, 100 E 1.000. ESTE
CONSELHO FOI DADO A MOISS CERCA DE 3.500 ANOS ATRS. TO ANTIGO
E CONTINUA ATUAL
Nos dias atuais, a administrao e as organizaes esto sendo submetidas a uma srie
de modicaes estruturais, em especial as empresas privadas, funcionam dentro de um contexto
extremamente competitivo o que acarreta numa poltica de qualidade que vise o aprimoramento
contnuo dos seus produtos e servios e a capacidade de se diferenciar e apresentar a cada dia
melhores resultados com a menor quantidade de recursos o desao da empresa moderna.
De acordo com Lacombe (2003), h mais de dois mil anos j existia administrao de
alguma complexidade do Imprio Romano. Registros histricos indicam que a Igreja Catlica
Romana j dispunha de modelos de administrao no sculo II
Maximiano (2000) relata que, por volta de 10000 a 8000 a. C., na Mesopotmia e no
Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transio
para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola.
E foi neste perodo que surgiram os primeiros registros de aldeias, assim pontuando
uma mudana fundamental para a evoluo da administrao que foi a transio da economia
de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho, conceito
bastante explorado por mile Durkheim.
O conceito de Diviso Social do Trabalho de mile Durkheim analisa as
funes sociais dessa diviso e procura mostrar como nas sociedades modernas,
em contraste com a sociedade primitiva, ela a principal fonte de coeso ou
solidariedade social.No curso dessa pesquisa, Durkheim classificou a sociedade
em dois tipos de solidariedade: a mecnica e a orgnica, que associou a dois
tipos de lei, por ele denominados de repressiva e restitutiva.
Fonte: www.luventicus.org/articulos/03U011/durkheim.html
14
Teoria Geral da
Administrao
Ainda de acordo Maximiano, no perodo compreendido entre 3000 e 500
a. C. , a Revoluo Agrcola evoluiu para a Revoluo Urbana, surgindo as
cidades e os Estados, demandando a criao de prticas administrativas.
Por sua vez, Chiavenato (2000) faz referncias s construes
faranicas realizadas na era Antiga, em especial no Egito, na Mesopotmia
e na Assria, pois, nestes locais foram encontrados indcios de atividades
laborais de homens que deviam representar a liderana daqueles operrios
e, a partir da observao dos resultados, o autor chama a ateno para a capacidade
de planejar e orientar a execuo de obras que podem ser vistas ainda nos dias atuais.
Tambm, atravs de papiros egpcios, foi possvel vericar a importncia da organizao e
administrao da burocracia pblica no Antigo Egito.
E, DESDE A IDADE ANTIGA, O QUE MUDOU NOS ASPECTOS TERICO,
CIENTFICO, E SOCIAL DA ADMINISTRAO?
Ser que s as empresas e instituies pblicas mudaram ou o perl do administrador
foi se modicando com o dos anos?
PERFIL DO ADMINISTRADOR
As caractersticas que norteiam as atividades e necessidades do administrador devem,
necessariamente passar pela utilizao de ferramentas e aes claras, direcionadoras de
acertividade, ecincia e eccia. O planejamento se torna indispensvel, as vericaes,
acompanhamentos, superviso e todas as ferramentas para se obter uma maior preciso nas
decises e os resultados so e sempre sero passos importantes na vida do administrador.
As anlises internas e externas das empresas tornam-se cada vez mais importantes
no cenrio atual, devido crescente concorrncia e ao processo de globalizao.
Os mercados se tornaram capazes de interferir na macro - economia dos pases, como
tambm, nas micro - economias das instituies e das sociedades, pois o mercado nanceiro
e as demandas dos mercados globais relacionam-se e se tornam dependentes entre si. O
mundo hoje, pelo processo da globalizao, um mercado aberto e sem fronteiras.
Diante das realidades mundiais, o administrador necessita entender e possuir
caractersticas indispensveis como: viso global, conhecimento e tcnicas administrativas,
sensibilidade humana, viso mercadolgica, formao e capacidade empreendedora, como
tambm responsabilidade ambiental e social.
Sabemos que as ferramentas administrativas j eram utilizadas h muito tempo,
pois os povos antigos utilizavam o planejamento para a caa, liderana, poder e inuncia,
aplicao da organizao e previso de fatores ambientais nos processos produtivos, como as
cheias do rio Nilo, e muitas outras que, intuitivamente, eram usadas. Com o desenvolvimento
de tcnicas e mquinas, a humanidade comea a necessitar de maior conhecimento e
capacidades para acompanhar as demandas e as tendncias dos mercados.
O administrador comea aparecer e tomar forma com a revoluo industrial, pois a
mudana do perl produtivo que antes era totalmente artesanal, passa para um novo processo
onde o emprego de mquinas e as grandes quantidades produzidas, necessitavam, tambm,
de pessoas que pudessem proporcionar a gesto dos novos meios indstrias.
A Revoluo Industrial proporciona a realizao da sustentabilidade das necessidades
15
dos novos mercados e das pessoas, e em cima dessa realidade que produtos e servios
comeam a serem descobertos, criados e proporcionados as pessoas que as desejam ou
necessitam do seu consumo.
Diante de novos mercados e de novas necessidades, comeam a surgir, tambm,
pessoas capazes de gerar uma mo-de-obra especializadas para assumir cargos de
gerncia, scalizao e, posteriormente, a direo das empresas emergentes e daquelas
que j necessitavam crescer pela sua alta produtividade.
Como podemos analisar, tudo se baseia na necessidade. Se existem funes que
necessitavam de pessoas especializadas, comeava a se buscar por parte dos prossionais,
a busca para a especializao e o conhecimento aprofundado nas necessidades dos cargos
oferecidos. Com isso comea a existir uma separao natural de cargos e funes, assim
como a hierarquia, poder ou comando.
Administrar est diretamente ligado a necessidade do mercado e das relaes onde
eles esto atuando. Como antigamente a concorrncia no era uma realidade, no se
buscavam pessoas com tais conhecimento ou esperiencias. Como tambm no se falavam
em responsabilidade social ou ambiental, tambm no havia necessidade de gesto ou
gestores com essa viso. Enm, tudo gira em torno das necessidades.
Com o desenvolvimento da civilizao e dos povos, novas necessidades comeam a serem
buscadas. As empresas so criadas para a realizao das necessidades e desejos das pessoas,
logo, a relao da produo diretamente proporcional com a vontade de satisfao das pessoas
ou clientes. com esse pensamento que as indstrias l na Revoluo Industrial comearam o
processo produtivo em grande escala e at nos dias atuais essa regra a que vale.
O administrados tambm necessitam dessa viso. Quando ele se afasta dessa
realidade, ele incorre no erro de se distanciar da principal relao de dependncia e existncia
da sua empresa, que realizar necessidades e desejos dos seus clientes e das pessoas em
geral, e o que acompanha essa insensibilidade e cegueira a falncia e o crescimento dos
seus concorrentes, abafando e sufocando suas vendas e suas idealizaes de crescimento
sustentado em produtos e servios no necessitados pela sua clientela.
A administrao, como cincia, veio se desenvolvendo constantemente ao
longo do sculo passado. Novas ferramentas de gesto surgiram e tornaram-se manias
mundiais, mas logo desapareceram. No entanto, alguns valores essenciais como a tica, o
trabalho em equipe e o planejamento estratgico na gesto empresarial continuam fortes,
alm de outros novos, como a responsabilidade social e ambiental, cada vez com uma maior
importncia no perl de qualquer administrador no incio desse novo sculo.
Alguns fatos recentes demonstram a importncia cada vez maior da tica no segmento
administrativo empresarial, principalmente os sucessivos escndalos de fraudes contbeis
ocorridos nos EUA. Os CEOs ou diretores-executivos, cada vez mais preocupados e
obstinados por lucros a qualquer custo, deixaram a tica de lado, maquiando os balanos
contbeis para inar o preo das aes de suas empresas. Tudo isso causou uma enorme
enxurrada de investimento nas bolsas de valores, no entanto, quando essas fraudes contbeis
foram descobertas, houve um colapso nas bolsas de todo o mundo. Agora, devido a toda a
essa euforia por lucros, o investidor mundial est com sua conana completamente abalada
e o mercado nanceiro sente essa incerteza generalizada.
Alm disso, o dogma de que os prossionais, no s da rea da administrao, mas
de qualquer prosso, deveriam ser especialistas e individualistas, caiu por terra. As teorias
mais modernas explicam que o prossional desse novo sculo deve ter uma viso global de
sua prosso, ou seja, deve saber de tudo um pouco. Junto a isso, alm do administrador ter
uma viso generalizada, ele deve trabalhar em equipe e fazer uma convergncia das idias at
chegar a um consenso. Dessa forma, os resultados so aperfeioados constantemente.
16
Teoria Geral da
Administrao
Por outro lado, o planejamento estratgico empresarial, pouco usado na
primeira metade do sculo passado, passou a ser de uso comum e constante
durante a segunda metade e os primeiros anos do sculo passado e desse
novo sculo, respectivamente. Os sucessivos abalos sofridos pela economia
mundial clarearam a mente da maioria dos executivos. Crises, passageiras ou
no, como a do Mxico, da Rssia, do Oriente Mdio, do prprio Brasil com a
incerteza eleitoral em 2002, das aes da Internet, das fraudes contbeis e do
ataque terrorista de 11 de setembro, obrigaram os executivos a traar planos antecipadamente
para poderem sobreviver a esses perodos de turbulncia econmica.
Portanto, est claro que o administrador do sculo passado est mudando bastante
rumo ao novo sculo. O perl dos administradores desse novo milnio, pois, de: rgidos limites
ticos, de um envolvimento cada vez maior em trabalhos em equipe, de constante atualizao
e aperfeioamento, planejamento estratgico, responsabilidade social e ambiental. Tudo isso,
para a sobrevivncia em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, sempre suscetvel
a turbulncias econmicas que afetam o rumo das mais diversas empresas e pases.
A concorrncia nada mais do que a melhoria dos servios e produtos de uma empresa
em relao a outra. E essa falha um dos principais problemas enfrentados pelos gestores
das empresas. Est frente dos demais concorrentes torna-se uma imposio do mercado
para se destacar ou se manter na liderana de determinados produtos ou servios.
O novo administrado tambm evolui a cada instante, desde a Revoluo
Industrial, passando pela escola cientifica, clssica, humanstica, burocrtica, sistmica,
contingencial e das vrias outras teorias e conhecimentos desenvolvidos para melhorar
e criar novas prticas da administrao.
O administrador necessita conhecer todas essas realidades e experincias que
foram desenvolvidaS ao longo do tempo. Podemos perceber que todas elas , sem exceo,
foram criadas e aplicadas para realizar a necessidade do momento, quer seja aumentar
produtividade e criar melhores mecanismoS de realizao de tarefas, como na teoria
cientca, como tambm criar estrutura e ordenao setorial como na escola clssica, ou
o desenvolvimento de melhores relaes entre o fator humano o ambiente empresarial e
as necessidades das pessoas como operrios na teoria humanstica e todas as outras to
importantes para a administrao.
A nova viso mundial direciona-se para a praticidade, rapidez, criatividade e a
prpria interdependncia global, quer seja no mbito social,nanceiro ou produtivo.
Com a escassez de fontes de energia ou matria prima, se faz a necessidade de se
buscar meios para a realizao das mesmas, com novas e criativas maneiras de seu
fornecimento. Se os mercados esto ligados nanceiramente, tambm ouve e haver
a necessidade de tecnologia e rapidez para a sua sustentabilidade. Enm as novas
demandas sociais e produtivas j buscam a sua satisfao e com elas a administrao
necessita estar alinhada e muito atenta para sua gesto.
O perl administrativo atual bombardeado de informaes e necessidades a todo
instante, pois uma simples inobservncia de uma tendncia ou ndices, so capazes de criar
um grande prejuzo e at mesmo o desaparecimento da empresa no mercado onde atuava.
Outra caracterstica que necessita ser analisada e conhecida pelo administrados
a relao entre a produtividade da empresa e o fator humano que produz o seu servio ou
produto. No existe mais espao para gestores que no possuem sensibilidade humana ou
simplesmente as ignoram. O fator social que hoje defendido pelas empresas e que, muitas
vezes, criam diferenciao uma das outras, fazendo-as se destacarem mercadologicamente,
e que tambm so divulgadas nas campanhas de marketing como se fossem trofus,
merecem incluir o lado humano e social de seus colaboradores. O caos social vivido por
todos atualmente tambm alimentado pela falta de sensibilidades e de condutas ticas
17
e mais humanas por parte das empresas e de seus gestores. Ora, se a empresa possui
ambientes de trabalho e condutas desequilibradas e desalinhadas com as necessidades dos
seus colaboradores, e que muitas vezes criam condies estressantes e humilhantes para
seus membros, s restar como resultado, nada mais do que desequilbrio, desarmonia, e
por que no dizer violncia e sofrimento para a sociedade, pois esse colaborador que irar
externar suas frustraes e seu estresse na prpria sociedade onde vive, desencadeado
outras reaes desequilibradas.
O administrador deve possuir conhecimento geral, tcnicas e ferramentas
administrativas, sensibilidade e capacidade de sempre buscar novas maneiras de se fazer
o que est sendo feito, no cando estagnado nem a margem das novas tecnologias e
condutas morais e sociais.
REVISO SOBRE AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS.
No contexto da administrao de empresas, interessante observar-se que at
o momento do que se considera revoluo industrial, no existe ainda um contexto que
evidencie claramente a existncia de fbricas ou mesmo de indstrias.
Na revoluo industrial que comeam a surgir ou a serem inventadas as fbricas,
alis, fbricas estas que impulsionam a revoluo industrial, conjuntamente com a mquina
a vapor, que surge neste mesmo momento.
Com o advento das fbricas, e automaticamente do trabalho assalariado, as cidades
neste momento tambm tendem a crescer, o que desencadeia um processo social que afeta a
vida das pessoas, impulsionando assim que o governo busque a tomada de providncias para
sanar problemas referentes a novas necessidades desta nova sociedade, como moradia, sade,
educao... e automaticamente a Revoluo Industrial desencadeia uma nova tendncia, que
se dar via desenvolvimento de novos aspectos da administrao pblica.
A administrao, enquanto cincia, data do incio do sculo XX. Foi a partir os estudos
de Taylor, um engenheiro norte-americano, que ela comeou a ser estruturada.
No existiam, at este momento, operrios especializados, e os produtos eram
produzidos atravs do arteso.
Esse perodo cou conhecido como o da administrao clssica. Em seguida, foi a
vez de Fayol propor um modelo cartesiano de organizao e de gerenciamento, denindo
funes e criando o que hoje conhecemos por organograma. Esses dois estudiosos marcaram
a gnese da, hoje chamada, administrao cientca.
Depois desses passos iniciais, muitos pesquisadores comearam a investigar o mundo
organizacional e as correlaes de diversas variveis pertinentes a esse meio.
Com o decorrer do tempo, o tema administrao passou a ganhar cada vez mais
importncia na sociedade e no campo das cincias sociais. As empresas foram crescendo
numa escala vertiginosa e ganharam propores gigantescas.
Esse crescimento surpreendente do mundo organizacional teve inuncia direta na vida das
pessoas, independentemente se estas tinham laos estreitos ou no com as organizaes.
As mudanas sociais radicais, iniciadas com a Revoluo Industrial, implementaram
uma nova era na humanidade. O modo da organizao, do trabalho, da convivncia, do
lazer, enm, o prprio comportamento humano, como um todo, foi-se adequando aos cenrios
18
Teoria Geral da
Administrao
emergentes. Um fato que as empresas foram cada vez mais ocupando
espao na vida das pessoas.
Em decorrncia desse quadro, os pesquisadores foram, paulatinamente,
espertando o interesse em estudar o mundo da administrao. Pesquisas
comearam a ganhar grandes propores e importncia. Muitos
pesquisadores passaram a investigar o meio organizacional sob diferentes
perspectivas econmicas, sociais, tcnicas, polticas, entre outras.
A administrao foi influenciada pelo paradigma positivista dominante, assim,
adotou uma filosofia de concepo de um mundo puramente pragmtico. Isso ainda
persiste at os nossos dias.
O quadro abaixo apresenta as diversas escolas e teorias que foram sendo criadas
para responderem aos desaos apresentados no decorrer da histria.
As duas outras tabelas que seguem j so conhecidas de vocs, mas traz um resumo
muito interessante das escolas. Na primeira tabela esto contemplados os estudos de Taylor
e Ford, pois foram estudiosos que se detiveram na estrutura, na organizao da produo. Na
segunda tabela, colocamos as outras escolas, que buscaram pensar nos desaos de pensar na
empresa olhando de cima, sua estrutura e buscar dar uma seqncia de tarefas que possibilitasse
que o uxo de informaes fosse melhor aproveitado. A partir da teoria das relaes humanas
possvel vericar uma evoluo da preocupao destinada as pessoas..
19
Desta forma, conclumos o primeiro tema e convidamos vocs a atravs dessa
atividade complementar revisar e xar o contedo apresentado.
20
Teoria Geral da
Administrao
Atividades
Complementares
1. Com suas palavras, explique qual o conceito de Administrao.
2. Quais as contribuies que Plato deu para a organizao no seu tempo?
3. Qual a importncia da obra de Thomas Hobes, Leviat, para a Teoria da
Administrao?
4. A administrao, apesar de ser considerada uma das mais antigas atividades
econmicas, enquanto atividade organizada, tem uma histria recente. Apenas a partir do
sculo XX que esta se desenvolveu, tornado-se fundamental na sociedade atual. A que
se atribui esta valorizao da Administrao?
5. Se tiver que fazer o mal, o prncipe deve faz-lo de uma s vez. O bem deve-se
faz-lo aos poucos. MAQUIVEL.
Analise esta armao feita por Maquiavel, buscando exemplos de empresas que se
utilizam deste mtodo.
21
AS PRINCIPAIS ESCOLAS DA ADMINISTRAO
Neste momento, voc, estudante, dever fazer uma reviso dos contedos vistos na
matria de Introduo Administrao, quando foram estudadas as teorias da administrao.
Como recordar viver, vamos relembrar os principais aspectos da Escola de Administrao
Cientca, da Teoria Clssica da Administrao e da Teoria Burocrtica, bem como as idias
de Taylor, Ford, Fayol e Weber.
ESCOLA DE ADMINISTRAO CIENTFICA
Jos Antnio um gerente de produo da empresa ABC Indstrias de Calados Ltda,
e tem sob a sua responsabilidade 150 empregados e uma produo ano de 20.000 pares
de sapatos. A fbrica est perdendo espao para os seus concorrentes que conseguem
produzir 30.000 pares/ano. Jos Antonio esta tentando melhorar a produtividade da empresa
para alcanar ou at mesmo passar os seus concorrentes. O que fazer?
Vamos analisar o problema acima sob a luz dos conhecimentos da Administrao
Cientca e os princpios do Taylorismo e do Fordismo. O objetivo entender a situao
em que se encontra a empresa, analisar os pontos positivos e negativos que podem
incidir no momento e propor uma soluo para resolver o problema em questo.
Para refletir !
A origem da Abordagem Clssica da Administrao est nas conseqncias geradas pela
Revoluo Industrial, basicamente no crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
exigindo uma substituio do empirismo e da improvisao trazendo para o seu interior as
bases de estudos cientcos. Da mesma forma, a necessidade de aumentar a ecincia e
competncia das organizaes no sentido de obter melhor rendimento possvel dos seus
recursos e fazer face concorrncia e competio que se avolumavam entre as empresas,
foi fundamental para o desenvolvimento do pensamento proposto por esta Escola.
A Escola de Administrao Cientca surge com o americano Frederick Winslow Taylor,
a partir da segunda metade do sculo XIX.
Segundo Taylor, o principal objetivo da administrao deve ser assegurar o mximo de
prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado.
Taylor deu incio as suas experincias e estudos a partir do trabalho do operrio e,
logo mais, foi generalista em suas concluses para a Administrao geral. A sua teoria teve
uma trajetria inversa (de baixo para cima, e das partes para o todo).
Para ele, a administrao tinha que ser tratada como cincia. Desta forma, ele buscava
ter um maior rendimento do servio do operariado da poca, o qual era desqualicado e tratado
com desleixo pelas empresas. No havia, poca, interesse em qualicar o trabalhador,
diante de um enorme e supostamente inesgotvel exrcito industrial de reserva. O estudo de
tempos e movimentos mostrou que um exrcito industrial desqualicado signicava baixa
produtividade e lucros decrescentes, forando as empresas a contratarem mais operrios.
22
Teoria Geral da
Administrao
A Administrao Cientca foi vista como uma tentativa de aplicao
dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao at ento, a m
de alcanar elevada ecincia industrial, sendo que os principais mtodos
cientcos aplicveis aos problemas da Administrao so a observao e
a mensurao. Taylor provocou uma verdadeira revoluo no pensamento
administrativo e no mundo industrial de sua poca.
Sua preocupao foi de tentar eliminar desperdcios e das perdas
sofridas pelas indstrias americanas e aumentar os nveis de produtividade atravs da
aplicao de mtodos e tcnicas da engenharia industrial.
Taylor pretendia denir princpios cientcos para a administrao das empresas.
Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relaes entre os operrios,
como conseqncia modica-se as relaes humanas dentro da empresa, o bom operrio
no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam fazer. A gerncia planeja
e o operrio apenas executa as ordens e tarefas que lhe so determinadas.
No futuro prevalecer a idia de que nossos lderes devem ser to bem treinados
quanto bem nascido e que nenhum homem, embora excelente, poder competir com homens
comuns, mas que forem organizados... Sempre que dermos a um operrio uma tarefa bem
denida e ser executada, numa forma pr-estabelecida e dentro de um tempo tambm
denido, ter um aumento de produo.
Foi em 1895, que Taylor apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos
um estudo experimental chamado Notas sobre as correias e dando continuidade as suas
reexes em torno do que seria a administrao por ecincia publicou um segundo estudos,
de nome: Um sistema de graticao por pea, onde apresentava um sistema de graticao
e administrao dos operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado Administrao de
Ocinas, onde se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho
operrio, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos.
Taylor analisou as organizaes, inicialmente, por baixo, junto com os operrios no
nvel de execuo, executando um rigoroso trabalho de anlise das tarefas individuais,
dividindo os seus movimentos e processos de trabalho, especializando-os e racionalizando-
os paulatinamente; assim, percebeu que o operrio mdio produzia muito menos do que
poderia produzir com o mesmo equipamento disponvel.
Em um segundo momento da sua trajetria, Taylor publicou o seu livro Princpios de
Administrao Cientca (1911), chegando concluso que a racionalizao do trabalho
operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e
que tornasse coerente a aplicao de seus princpios (RIBEIRO, 2004).
Segundo CHIAVENATTO (2006), Taylor assegurava que as indstrias de sua poca
padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores:
Vadiagem sistemtica por parte dos operrios;
Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo
necessrio para sua realizao;
Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.
A Administrao Cientca constitui uma combinao universal que deve ser distribuda
da seguinte forma:
CINCIA, HARMONIA, COOPERAO E RENDIMENTO MXIMO
X
EMPIRISMO, DISCRDIA, INDIVIDUALISMO E PRODUO REDUZIDA
23
Taylor observou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de
executar as tarefas do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos, o que
levava a diferentes maneiras e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma
grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operao. AMARU,
(2004) Esta diferena conduzia diferentes ndices de produtividade em diferentes operrios,
desse modo, Taylor concluiu que deveriam ser os administradores, e no os operrios xar
a melhor maneira de realizar um trabalho.
Por conseqncia desta deciso, Taylor dividiu as atividades de execuo (operrios),
planejamento e superviso (administrao). A substituio dos mtodos empricos e
rudimentares pelos mtodos cientcos em todos os ofcios recebeu o nome de Organizao
Racional do Trabalho - ORT.
Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para
analisar cienticamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo
ou processo mais eciente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de
cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para
encorajar sua iniciativa. Porm, com a Administrao Cientica ocorre uma repartio
de responsabilidades: a administrao (gerncia) ca com o planejamento (estudo
minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a
superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador
ca com a execuo do trabalho, pura e simplesmente (CHIAVENATTO, 2006)
De acordo com Cezar, 2006, a ORT consistia nos seguintes aspectos:
Seleo Cientca do Trabalhador O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais
compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, importante
para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividade).
Tempo-padro O trabalhador deve atingir no mnimo a produo estabelecida
pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade,
porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido,
ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de incentivo salarial A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no
conceito do Homoeconomicus, que considera as recompensas e sanes nanceiras
as mais signicativas para o trabalhador.
Trabalho em conjunto Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca
do maior grau de ecincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes planejam, operrios executam O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e
seus supervisores.
24
Teoria Geral da
Administrao
Desenhos de cargos e tarefas Com a Administrao Cientca,
a preocupao bsica era a racionalidade do trabalho do operrio e,
conseqentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares.
A nfase sobre as tarefas a serem executadas levou os engenheiros
americanos a simplicarem os cargos no sentido de obter o mximo
de especializao de cada trabalhador.
Diviso do trabalho especializao do operrio Uma tarefa deve ser dividida
ao maior nmero possvel de subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior
ser a habilidade do operrio em desempenh-la. Ao realizar um movimento simples
repetidas vezes, o funcionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero
de unidades produzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso Deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo
bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionrios,
vericando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo padro
mnima. Aqui um operrio tem vrios supervisores de acordo com a especialidade.
nfase na ecincia Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-la, a administrao deve empreender um estudo de tempos e
mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
Homo economicus Toda pessoa profundamente influenciada por
recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos, o homem
procura trabalho no porque goste dele, mas como um meio de ganhar a vida
atravs do salrio que o trabalho proporciona. O homem motivado a trabalhar
pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver.
Condies de trabalho Taylor vericou que as condies do trabalho interferiam
nos resultados do trabalho. Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho
para minimizar esforo e perda de tempo na execuo do trabalho. Arranjo fsico das
mquinas e equipamentos para racionalizar o uxo da produo. Melhoria do ambiente
fsico de trabalho, diminuio do rudo, melhor ventilao e iluminao.
Padronizao (aplicao de mtodos cientcos para obter a uniformidade e
reduzir custos) Taylor atravs dos seus estudos preocupou-se com a padronizao
dos mtodos e processos de trabalho, mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, para eliminar o desperdcio
e aumentar a ecincia.
Princpio da exceo Por este princpio, Taylor se preocupava somente com
os resultados que estavam fora dos padres esperados, para corrigi-los. Assim, este
princpio um sistema de informao que apresenta seus dados somente quando os
resultados efetivamente vericados na prtica divergem ou se distanciam dos resultados
previstos em algum programa.
25
Outros importantes estudos realizados por Taylor foram:
Em relao ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados: acreditava que,
oferecendo instrues sistemticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os,
haveria possibilidade de faz-los produzir mais e com melhor qualidade.
Em relao ao planejamento a atuao dos processos: achava que todo e qualquer
trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma
metodologia prpria, visando sempre o seu mximo desenvolvimento.
Em relao a produtividade e participao dos recursos humanos: estabelecia
a co-participao entre o capital e o trabalho, cujo resultado reetir em menores custos,
salrios mais elevados e, principalmente, em aumentos de nveis de produtividade.
Em relao ao autocontrole das atividades desenvolvidas e s normas procedimentais:
introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma
seqncia e um tempo pr-programados, de modo a no haver desperdcio operacional.
Inseriu, tambm, a superviso funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho
devem ser acompanhadas de modo a vericar se as operaes esto sendo desenvolvidas
em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues
programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Para Taylor, as bases de aplicao da Administrao Cientca (Chiavenato, 2006) so:
1. Estudo de tempo e padres de produo;
2. Superviso funcional;
3. Padronizao de ferramentas e instrunmentos;
4. Planejamento das tarefas e cargos;
5. Princpio da execuo;
6. Utilizao da rgua de clculo e de instrumentos para economizar tempo;
7. Fichas de instruoes de servios;
8. Prmios de produo pela execuo eciente das tarefas;
9. Denio de rotina de trabalho.
Henry Ford (1863-1947) Engenheiro Fundou a Ford Motor Co. Revolucionou
a estratgia comercial da sua poca. Fabricou o primeiro carro popular e criou um plano
de vendas. Criou a assistncia tcnica de grande alcance. Repartiu, em 1914, parte do
controle acionrio da empresa com os funcionrios. Estabeleceu salrio mnimo de US5,00
por dia de trabalho com jornada diria de 8 horas. Em 1926 empregava 150.000 pessoas e
fabricava 2.000.000 de carros por ano. Produzia desde a matria prima inicial ao produto nal
acabado. Criou a distribuio atravs de agncias prprias. Idealizou a linha de montagem,
com produo em srie, padronizada e de custo mais baixo.
O Fordismo um modelo de produo em massa que revolucionou a indstria
automobilstica na primeira metade do sculo XX. Ford utilizou risca os princpios de
padronizao e simplicao de Frederick Taylor e desenvolveu outras tcnicas avanadas
para a poca. Suas fbricas eram totalmente verticalizadas.
Ford criou o mercado de massa para os automveis. Sua obsesso foi atingida: tornar
o automvel to barato que todos poderiam compr-lo.
Uma das principais caractersticas do Fordismo foi o aperfeioamento da linha de
montagem. Os veculos eram montados em esteiras rolantes que se movimentavam enquanto
o operrio cava praticamente parado, realizando uma pequena etapa da produo. Desta
forma, no era necessria quase nenhuma qualicao dos trabalhadores.
26
Teoria Geral da
Administrao
O mtodo de produo fordista exigia vultuosos investimentos
e grandes instalaes, mas permitiu que Ford produzisse mais de 2
milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro
de Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T,
mais conhecido no Brasil como Ford Bigode.
O Fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra
Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que caram conhecidas na histria do
capitalismo como Os Anos Dourados. Entretanto, a rigidez deste modelo de gesto industrial foi
a causa do seu declnio. Ficou famosa a frase de Ford, que dizia que poderiam ser produzidos
automveis de qualquer cor, desde que fossem pretos. O motivo disto era que com a cor preta,
a tinta secava mais rpido e os carros poderiam ser montados mais rapidamente.
A partir da dcada de 70, o Fordismo entra em declnio. A General Motors exibiliza
sua produo e seu modelo de gesto. Lana diversos modelos de veculos, vrias cores
e adota um sistema de gesto prossionalizado, baseado em colegiados. Com isto a GM
ultrapassa a Ford, como a maior montadora do mundo.
Na dcada de 70, aps os choques do petrleo e a entrada de competidores japoneses
no mercado automobilstico, o Fordismo e a produo em massa entram em crise e comeam
gradativamente a serem substitudos pela Produo enxuta, modelo de produo baseado
no Sistema Toyota de Produo.
Em 2007, a Toyota torna-se a maior montadora de veculos do mundo e pe um ponto
nal no Fordismo.
Ford adotou trs princpios bsicos:
1- Princpio da intensicao: Consiste em diminuir o tempo de produo com
o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do
produto no mercado.
2- Princpio da economicidade: Consiste em reduzir ao mnimo o volume do
estoque da matria-prima em transformao. Assim, Ford conseguiu fabricar um
trator ou um automvel, vend-lo e recebe-lo antes do vencimento da matria prima
empregada na fabricao e do pagamento dos salrios. Segundo Ford, a velocidade
de fabricao deve ser rpida. O minrio sai da mina sbado e entregue sob forma de
carro na tera-feira a tarde.
3- Principio de produtividade: Consiste em aumentar a capacidade de produo
do homem no mesmo perodo atravs da especializao da linha de montagem.
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Joo Marcelo assumiu a direo geral da empresa WWW Tintas Ltda com a
responsabilidade de organiz-la e torn-la produtiva, j que a empresa est perdendo
ecincia e clientes. A empresa encontra-se em desordem, com empregados fazendo
Para refletir !
27
trabalhos em duplicidade e seguindo vrias orientaes ao mesmo tempo. O que fazer?
Analisando o problema acima e tomando-se por base os conhecimentos
adquiridos nos estudos da Teoria Clssica da Administrao e nos princpios de Fayol,
proponha uma soluo para resolver o problema em questo. O que voc, enquanto
estudante de administrao de empresas, faria no lugar de Joo Marcelo?
A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela
nfase na estrutura organizacional, pela viso do Homem Econmico e pela busca da mxima
ecincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos
materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Este contedo
muito importante para o futuro entendimento das praticas administrativas mais simples.
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios
semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os
mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administrao
Cientca s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos
Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes
contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.
A viso de Fayol, ao contrrio da viso de Taylor (trabalhador) e do olhar de Henry
Ford (dono), foi a de um gerente ou diretor.
Por volta de 1888, Fayol assumiu a direo geral da mineradora de carvo francesa
Commentry-Fourchambault-Decazeville que atravessava processo de falncia, Fayol foi
responsavel por devolver sade econmica e nanceira da companhia. Os 58 anos de estudos,
pesquisa e observao de Fayol foram reunidos em sua principal obra: Administrao Industrial
Geral (Administration Industrielle et Generale), que foi publicada em 1916 e foi traduzida para
o ingls em 1949, Fayol era lho de pais Franceses e nasceu em Constantinopla.
Henri Fayol foi um dos principais responsaveis pelo desenvolvimento do saber
administrativo contemporaneo, tendo como uma das principais contribuies da teoria
criada e divulgada por ele, a abordagem conhecida como Gesto Administrativa ou processo
administrativo, onde pela se escutou pela primeira vez a palavra administrao enquanto
como disciplina e prosso, que por sua vez, poderia ser ensinada atravs de uma Teoria
Geral da Administrao.
Segundo Fayol, a administrao uma funo distinta das outras funes, como
nanas, produo e distribuio, e o trabalho do gerente est distinto das operaes tcnicas
das empresas. Com este trao de especicidade Fayol colaborou para que se torne mais
ntido o papel dos executivos. Identicou quatorze princpios que devem ser seguidos para
que a Administrao seja ecaz. Esses princpios se tornaram uma espcie de prescrio
administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo exvel. Os
quatorze princpios so:
1. Diviso do trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar
responsabilidades a indivduos especcos;
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e
no poder de se fazer obedecer. Estatutria ( normas legais) e Pessoal (projeo das
qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigao de prestar contas,
ambas sendo delegadas mutuamente;
3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violaes;
4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ao s deve receber ordens,
ou seja, se reportar um nico chefe/gerente;
28
Teoria Geral da
Administrao
5. Unidade de direo: os esforos dos empregados devem
centra-se no atingimento dos objetivos organizacionais;
6. Subordinao: prevalncia dos interesses gerais da
organizao;
7. Remunerao do pessoal: sistematicamente recompensar.
os esforos que sustentam a direo da organizao. Deve ser justa, evitando-
se a explorao;
8. Centralizao: um nico ncleo de comando centralizado, atuando de forma
similar ao crebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar aumentar
a importncia da carga de trabalho do chefe e que descentralizar distribuir de forma
mais homognea as atribuies e tarefas;
9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Tambm recomendava uma
comunicao horizontal, embrio do mecanismo de coordenao);
10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a
direo da organizao.
11. Eqidade: disciplina e ordem juntas melhoram o comportamento dos
empregados.
12. Estabilidade do pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado.
Segurana no emprego, as organizaes devem buscar reter seus funcionrios,
evitando o prejuzo/custos decorrente de novos processos de seleo, treinamento e
adaptaes;
13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para soluo dos problemas
que se apresentem.Cita Fayol: o chefe deve saber sacricar, algumas vezes, o seu
amor prprio, para dar satisfaes desta natureza a seus subordinados;
14. Esprito de equipe (Unio): cultiva o esprito de corpo, a harmonia e o
entendimento entre os membros de uma organizao. Conscincia da identidade de
objetivos e esforos. Destinos interligados.
Apesar de toda inuncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa,
os pontos de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica
aos postulados clssicos e aos novos enfoques da organizao, verica-se que os princpios
de administrao, a departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao
linear ou funcional, enm, a abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por
outra abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas
se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto de partida, seja como crtica para tentar
uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente.
TEORIA DA BUROCRACIA
Uma pessoa entra numa Farmcia de Manipulao, que anuncia como diferencial
a entrega do produto em uma hora. A Cliente automaticamente solicita a manipulao de
duas receitas, e se surpreende ao ser comunicada pela funcionria, que seu pedido ser
entregue em duas horas. Sentindo-se enganada, a cliente questiona: Por que o anuncio
29
informa uma hora e voc disse que s me entregaria em duas horas?. A funcionria
responde que as regras esto no manual da empresa e que o prazo de uma hora aplica-
se apenas a entrega de uma frmula. Ironicamente, a cliente sugere: E seu eu solicitasse
um produto agora, sasse da loja e entrasse novamente, vocs me entregariam cada um
em uma hora? A funcionria respondeu: Nesse caso, sim. Sorrindo, a cliente adotou esta
estratgia, otimizando seu tempo.
Os manuais so elaborados com o objetivo de construir procedimentos
Organizacionais, facilitar a tomada de deciso do funcionrio e garantir ao cliente um padro
de atendimento e qualidade constantes. Entretanto, at que ponto a padronizao pode
atrapalhar a dinmica de funcionamento do negcio (Empresa x Funcionrio x Cliente)?
Para refletir !
O socilogo Alemo, Max Weber, em 1910, j promovia um estudo aprofundado
sobre as Organizaes e sua forma racional de administrao, entretanto suas idias s
foram aplicadas a partir da dcada de 40. Naquele perodo havia um crescimento acentuado
das organizaes que necessitavam de modelos organizacionais mais bem denidos e
contundentes. Fazia-se necessrio a criao de procedimentos explicativos e claros para
controle e integrao de uma massa de operrios distribudos nos diversos setores.
Embora A teoria da burocracia de Weber tenha surgido a dcadas atrs, ela gera
at os dias atuais uma srie de dvidas e s o termo BUROCRACIA j aparece com uma
conotao pejorativa. Mas como em tudo na vida, a Teoria da burocracia possui interfaces
e estas sero observadas neste contedo.
Embora os estudos de Weber sejam genricos e possam ser aplicados a empresas,
sua abordagem sociolgica e mais facilmente aplicvel s administraes pblicas.
A burocracia enfatiza a formalizao (obedincia a normas, rotinas, regras e
regulamentos), diviso do trabalho, hierarquia (obedincia s ordens dos superiores e
conferncia de status s posies hierrquicas elevadas), impessoalidade e prossionalizao
e competncia tcnica dos funcionrios.
Para Weber, na Burocracia Ideal a promoo ou escolha do prossional deve ser
baseada exclusivamente pelo mrito/competncia. Para ele, a burocracia era o exemplo ideal
contra as escolhas arbitrarias e pessoais para composio dos cargos pblicos. No entanto,
esses mtodos equivocados ainda eram utilizados em grandes administraes pblicas, por
falta de substitutos ecazes para alguns cargos.
A crena na racionalidade tcnica, na especializao funcional, na hierarquia, na
previsibilidade e na estrutura formal aproxima os enfoques clssicos da burocracia weberiana.
Ambas surgiram na mesma poca, sendo inuenciadas pela realidade histrica e cientca
de seu tempo. Representavam um conjunto de procedimentos e valores condizentes com
a sociedade industrial - o apogeu da racionalidade funcional.
De um modo geral, pode-se concluir que a Teoria Burocrtica weberiana se assemelha
Teoria Clssica. Contudo, existem diferenas, os clssicos se preocuparam mais com os
detalhes e especicidades; sua orientao voltava-se para o ambiente intra-organizacional.
Weber e seus adeptos estudaram o contexto social mais amplo, identicando o fenmeno
crescente da autoridade racional-legal nas sociedades modernas.
Sua teoria pode explicar um novo comportamento social: o burocrtico. Alm
disso, enquanto os clssicos pretendiam intervir na organizao, aumentando sua
eficincia, fazendo com que sua orientao fosse predominantemente normativa e
30
Teoria Geral da
Administrao
prescritiva, a weberiana era mais descritiva e explicativa.
Para entender e denir melhor a burocracia, Weber identicou trs
tipos de autoridade:
- Racional-legal: em que a aceitao da autoridade se baseia na
crena, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupe
um tipo de dominao legal que vai buscar a sua legitimidade no carter
prescritivo e normativo da lei;
- Tradicional: tambm chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitao da
autoridade se baseia na crena de que o que explica a legitimidade a tradio e os costumes.
Em suma, os subordinados aceitam como legtimas as ordens superiores que emanam dos
costumes e hbitos tradicionais ou de fatos histricos imemoriais;
- Carismtica: em que a aceitao advm da lealdade e conana nas qualidades
normais de quem governa. Em presena de um lder ou chefe que personique um carisma
invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitar a legitimidade da sua autoridade.
Segundo Weber (1946), a autoridade racional-legal prevalece nas sociedades
ocidentais e apresenta o modelo para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado
burocrtico, caracteriza-se pelos seguintes elementos:
1. A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se devem reportar as regras
e regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas;
2. A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da
hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas
por cargos de direo e chea e cargos subalternos claramente denidos, de forma que
a superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas;
3. A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia
tcnica. Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base
admisso e promoo;
4. As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma
pea de uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado,
de forma a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas;
5. O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho
realizado, mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio;
6. O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho; as funes
que executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse
privada dos meios de produo da organizao onde trabalha;
7. A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e
uma carreira regular;
8. O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos
pressupe uma grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.
aquilo que se chama de diviso de trabalho, que permite a padronizao dos
procedimentos tcnicos e do exerccio de autoridade; e que permite ao mesmo tempo um
aumento de produtividade do trabalho e de ecincia organizacional.
A seguir Weber relaciona uma srie de caractersticas/princpios do sistema Burocrtico:
1. Carter formal das comunicaes;
2. Carter legal das normas e regulamentos;
3. Carter racional e diviso do trabalho;
4. Impessoalidade nas relaes;
31
5. Hierarquia de autoridade;
6. Rotinas e procedimentos padronizados;
7. Competncia tcnica e meritocracia;
8. Especializao da administrao;
9. Prossionalizao dos participantes;
10. Completa previsibilidade do funcionamento.
1. Carter legal das normas e regulamentos
A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos
previamente por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada em uma legislao
prpria (como a Constituio para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que
dene antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar. Essas normas
e regulamentos so escritos e tambm so exaustivos porque abrangem todas as reas da
organizao, prevem todas as ocorrncias e as enquadram dentro de um esquema denido
capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organizao. As normas e regulamentos so
legais porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os
subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Assim, a burocracia
uma estrutura social legalmente organizada.
2. Carter formal das comunicaes
A burocracia uma organizao ligada por comunicaes escritas. As regras, decises
e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o carter formal da
burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e
documentao adequadas, bem como assegurar a interpretao unvoca das comunicaes.
Como as comunicaes so feitas repetitiva e constantemente, a burocracia adota formulrios
para facilitar as comunicaes e rotinizar o preenchimento de sua formalizao. Assim, a
burocracia uma estrutura social formalmente organizada.
3. Carter racional e diviso do trabalho
A burocracia uma organizao que se caracteriza por uma sistemtica diviso
do trabalho. A diviso o trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela adequada aos
objetivos a serem atingidos: a ecincia da organizao. Da o aspecto racional da burocracia.
H uma diviso sistemtica do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuies de cada
participante. Cada participante tem um cargo especco, participaes especcas e uma
esfera de competncia e responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa,
qual a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites
de tarefa, direito e poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia
alheia e nem prejudicar a estrutura existente. Assim, a burocracia uma estrutura social
racionalmente organizada.
4. Impessoalidade nas relaes
A distribuio das atividades feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e
funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da burocracia. A administrao
da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes
de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa.
A obedincia prestada pelo subordinado ao superior tambm impessoal. Ele obedece
ao superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A
burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo,
os cargos e funes permanecem ao longo do tempo. Assim, a burocracia uma estrutura
social impessoalmente organizada.
5. Hierarquia da autoridade
A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o princpio da
hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior.
32
Teoria Geral da
Administrao
Nenhum cargo ca sem controle ou superviso. Da a necessidade da
hierarquia da autoridade para denir as cheas nos vrios escales de
autoridade. Todos os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica
que encerra privilgios e obrigaes, denidos por regras especcas. A
autoridade - o poder de controle resultante de uma posio - inerente ao
cargo e no ao indivduo que desempenha o papel ocial. A distribuio de
autoridade serve para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (ocial)
restritivo, em relao s maneiras denidas pelas regras da organizao. Dessa forma, o
subordinado est protegido da ao arbitrria do seu superior, pois as aes de ambos se
processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. Assim, a burocracia
uma estrutura social hierarquicamente organizada.
6. Rotinas e procedimentos padronizados
A burocracia uma organizao que xa as regras e normas tcnicas para o
desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no faz o que deseja,
mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta
do ocupante de cada cargo, cujas atividades so executadas de acordo com as rotinas e
procedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo so assegurados por um
conjunto de regras e normas que ajustam o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias
da organizao: a mxima produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontrou sua
forma mais extremada na Administrao Cientca, com o condicionamento e o treinamento
racionais do desempenho no trabalho. As atividades de cada cargo so desempenhadas
segundo padres denidos relacionados com os objetivos da organizao. Os padres
facilitam a avaliao do desempenho de cada participante.
7. Competncia tcnica e meritocracia
A burocracia uma organizao na qual a escolha das pessoas baseada no
mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A seleo, a admisso,
a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e
classicao vlidos para toda a organizao e no em critrios particulares e arbitrrios.
Esses critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a
capacidade do funcionrio em relao ao cargo. Da a necessidade de exames, concursos,
testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.
8. Especializao da administrao
A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e
a administrao. Os membros do corpo administrativo esto separados da propriedade dos
meios de produo. Em outros termos, os administradores da burocracia no so seus donos,
acionistas ou proprietrios. O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou grande
acionista da organizao, mas um prossional especializado na sua administrao. Com a
burocracia surge o prossional que se especializa em gerir a organizao, e da o afastamento
do capitalista da gesto dos negcios, diversicando as suas aplicaes nanceiras de
capital. Os meios de produo, isto , os recursos necessrios para desempenhar as tarefas
da organizao, no so propriedade dos burocratas. O funcionrio no pode vender,
comprar ou herdar sua posio ou cargo, e sua posio e cargo no podem ser apropriados
e integrados ao seu patrimnio privado. A estrita separao entre os rendimentos e bens
privados e pblicos a caracterstica especca da burocracia e que a distingue dos tipos
patrimonial e feudal de administrao.18 Existe um princpio de completa separao entre
a propriedade que pertence organizao e a propriedade pessoal do funcionrio ...
9. Pro ssionalizao dos participantes
A burocracia uma organizao que se caracteriza pela prossionalizao dos
participantes. Cada funcionrio da burocracia um prossional, pois:
33
um especialista. Cada funcionrio especializado nas atividades do seu
cargo. Sua especializao varia conforme o nvel hierrquico. Enquanto os que ocupam
posies no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales
hierrquicos, os que ocupam posies mais baixas vo se tornando gradativamente
mais especialistas.
assalariado. Os funcionrios da burocracia participam da organizao e, para
tanto, recebem salrios correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado
o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e, obviamente, o poder. Os funcionrios
so recompensados exclusivamente por salrios e no devem receber pagamentos
de clientes, a m de preservarem sua orientao para a organizao. O trabalho na
burocracia representa a principal ou nica fonte de renda do funcionrio.
ocupante de cargo. O funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e
seu cargo sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo
de permanncia nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou honraria, mas
porque o seu meio de vida, o seu ganha-po.
nomeado pelo superior hierrquico. O funcionrio um prossional selecionado e
escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido
ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem
plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, o
superior quem toma decises a respeito de seus subordinados.
Seu mandato por tempo indeterminado.
Quando um funcionrio ocupa um cargo dentro da burocracia, o tempo de
permanncia no cargo indenido e indeterminado. No que o cargo seja vitalcio,
mas porque no existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de
permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao.
Segue carreira dentro da organizao. medida que um funcionrio demonstre
mrito, capacidade e competncia, ele pode ser promovido para outros cargos superiores.
Em outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma
sistemtica promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio
um prossional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.
No possui a propriedade dos meios de produo e administrao. O administrador
gere a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar,
precisa das mquinas e equipamentos fornecidos pela organizao. Como as mquinas
e equipamentos vo-se tornando sosticados pela tecnologia e, portanto, mais caros,
somente as organizaes tm condies nanceiras de adquiri-los. Da as organizaes
assumem o monoplio dos meios de produo. O administrador administra a organizao,
mas no o proprietrio dos meios de produo. O funcionrio utiliza as mquinas e
equipamentos mas no dono delas.
el ao cargo e identica-se com os objetivos da empresa. O funcionrio passa a
defender os interesses do cargo e da organizao, em detrimento dos demais interesses
envolvidos. Administrador prossional tende a controlar cada vez mais as burocracias.
As burocracias so dirigidas e controladas por administradores prossionais.
Fonte:Chiavenato, 2007, p.137
Uma dada empresa tem sempre um maior ou menor grau de burocratizao,
dependendo da maior ou menor observncia destes princpios que so formulados para
atender mxima racionalizao e ecincia do sistema social organizado.
Naquele perodo existiam tambm alguns autores que aderiam a abordagem Estruturalista
da Administrao, mas discordavam do modelo burocrtico de Weber. Entre eles podemos citar
34
Teoria Geral da
Administrao
Robert Merton que notou a presena de varias disfunes da Burocracia:
Disfunes da Burocracia:
Internalizao das regras: Elas passam a dar mais importncia aos meios do
que aos ns, ou seja, s regras so mais importantes do que s metas.
Excesso de Formalismo e papelrio: Torna os processos mais lentos.
Resistncias s Mudanas.
Despersonalizao: Os funcionrios se conhecem pelos cargos que ocupam.
Categorizao como base no processo decisorial: O que tem um cargo maior
decide, independentemente do que conhece sobre o assunto.
Superconformidade das rotinas: Traz muita diculdade de inovao e crescimento.
Exibio de poderes de autoridade e pouca comunicao dentro da empresa.
Diculdade com os clientes: o funcionrio est voltado para o interior da
organizao, o que torna difcil realizar as necessidades dos clientes - inexibilidade.
A burocracia no leva em conta a organizao informal e nem a variabilidade
humana.
Fonte:Wikipdia
Nos dias atuais a burocracia caiu no conceito popular como uma organizao onde
o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou ecientes. O termo
tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas,
causando inecincia organizao.
O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no
ao sistema em si mesmo. No entanto, o conceito de burocracia para Max Weber exatamente
o contrrio. Para ele, a burocracia a organizao eciente por excelncia. Para conseguir
ecincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Imagine sua chegada numa empresa com a funo de supervisor de produo.
Nos primeiros dias voc participa de um intenso programa de treinamento para internalizar
os diversos procedimentos da organizao. Recebe diversos manuais contendo normas,
regras, regulamentos, rotinas, funes do seu cargo, seus deveres e responsabilidades.
Como voc encararia essa situao? Quais seriam os possveis benefcios ou
entraves que este modelo poderia causar no seu desempenho?
Para refletir !
35
Atividades
Complementares
1. Quais princpios Ford utilizou risca?
2. Aps trabalhar por mais de 25 anos na Empresa Brasileira de Equipamentos
Hidrulicos, o engenheiro Carlos aposentou-se como Gerente do Departamento de Compras.
Antes de ingressar nessa empresa, ele j havia trabalhado em outras, por cerca de 11 anos.
0 afastamento do engenheiro Carlos desencadeou uma srie de problemas para o
diretor da empresa, Sr. Marcos. Embora houvesse a suposio de que o ento assistente do
engenheiro Carlos, o engenheiro Fernando, estivesse devidamente preparado para substitu-
lo, a realidade revelou o contrrio. A m de solucionar esse problema, a empresa contratou
externamente o engenheiro Caldas para gerenciar o departamento de compras, ao mesmo
tempo em que o engenheiro Fernando era transferido para uma outra rea da empresa.
Com a admisso do engenheiro Caldas, observou-se que, em pouco tempo, o setor voltou
a exibir certa ecincia, do ponto de vista tcnico. Ocorre, porm, que esse engenheiro nunca
havia exercido cargos de natureza administrativa. Conseqentemente, passou a exibir atitudes
altamente controladoras, interferindo no processo de trabalho dos compradores, centralizando
decises, demonstrando certa arrogncia diante de seus subordinados. Pouco a pouco, revelou
ser tcnico competente, mas um pssimo gerente: os funcionrios comearam a conitar entre
si, a desmotivao em relao s tarefas passou a ser alta, o absentesmo aumentou.
O Sr. Marcos, diretor da empresa, convidou voc, na condio de consultor, para
explicar os erros que aconteceram na empresa e propor soluo para evitar que tais
desacertos se repetissem no futuro. Faa isso agora, por escrito.
3. Embora constitua rea de conhecimento das mais fascinantes, as bases tericas
da Administrao ainda esto em formao. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por
exemplo, foram ampliados, de forma signicativa, nos anos posteriores. Descreva sobre as
bases tericas que fundamentam as bases contemporneas da gesto.
36
Teoria Geral da
Administrao
4. Quais so as maiores crticas/disfunes apontadas pelos crticos da Teoria
Burocrtica?
5. Que caractersticas diferenciam a Teoria Burocrtica das Abordagens Clssica
e Humanstica da Administrao?
37
EVOLUO DA ADMINISTRAO
RELAES HUMANAS NA ADMINISTRAO
A TEORIA DAS RELAES HUMANAS
A maioria das pessoas considerava Roberto um empresrio bem sucedido.
Financeiramente sua fbrica de sapatos alcanava excelentes resultados e j estava
exportando a produo para mais de 10 pases. Apesar disto, havia algo na sua
organizao que deixava Roberto insatisfeito: apesar dos seus processos produtivos
estarem bem alinhados, ele sentia que o ambiente interno era frio e negativo. Quando
ele passava por entre seus funcionrios percebia que no era bem recebido. Isto estava
comeando a incomod-lo e muitas vezes ele se via pensando no assunto.
Voc acha que Roberto est perdendo tempo pensando neste assunto j que
sua empresa ia bem e, no m do dia, o que importa mesmo o lucro ou j est mais
do que na hora de Roberto dar mais ateno s pessoas que trabalham para ele e ao
clima organizacional da sua empresa?
Para refletir !
justamente esta transferncia de foco dos aspectos tcnicos e formais para aqueles
psicolgicos e sociolgicos o grande diferencial que a Teoria das Relaes Humanas trouxe
ao estudo da administrao.
Esta abordagem, tambm denominada de Escola Humanstica da Administrao,
surgiu nos Estados Unidos como um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da
Administrao. Sua essncia est na crena que a chave para o aumento da produtividade
nas empresas est na satisfao dos seus empregados.
Muitos trabalhadores e sindicatos americanos nem sempre aceitaram bem as idias da
Teoria Clssica j que acreditavam que estas eram apenas um meio de legitimar a explorao
dos empregados em favor dos interesses patronais. A Teoria das Relaes Humanas nasceu,
portanto, da necessidade de se corrigir esta forte tendncia desumanizao do trabalho.
As principais origens da Teoria das Relaes Humanas so:
1- A necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos
conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando-a aos novos padres
de vida do povo americano.
2- O desenvolvimento das chamadas cincias humanas, principalmente a
psicologia e a sociologia.
38
Teoria Geral da
Administrao
3- As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da
Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo
na administrao.
4- As concluses da Experincia em Hawthorne, desenvolvida
entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo.
Fonte:http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf
Alm disso, o desenvolvimento do capitalismo, da primeira dcada do sculo
XX grande crise econmica dos anos trinta, contribuiu para o questionamento da
racionalidade Taylorista na organizao do trabalho.
A contestao do modelo mecanicista de Taylor, em que o homem considerado parte da
mquina, foi facilitada pela Revoluo Russa de 1917, mas aconteceu um pouco por todo o lado,
nomeadamente na Administrao Pblica. Assim, apesar do presidente Wilson, dos EUA, haver
patrocinado a introduo dos princpios da Administrao Cientca na Administrao Pblica, j
em 1915 o congresso tomava partido contra a adoo indiscriminada das tcnicas Tayloristas.
Foi nesse ambiente de contestao que se tornou possvel o surgimento de uma nova viso
das organizaes, conhecida como Escola das Relaes Humanas, cujos princpios, conforme
listados abaixo, so quase que diretamente opostos queles defendidos pela Escola Clssica. q q p q p
O homem , fundamentalmente, um ser emocional, e no econmico-racional
As pessoas tm emoes e necessidades sociais que podem motivar mais o
comportamento no trabalho do que os incentivos de carter pecunirio.
As organizaes so cooperativas, sistemas predominantemente sociais e no
mecanicistas As pessoas precisam satisfazer as suas necessidades emocionais e,
por isso, formam grupos informais no local de trabalho.
As organizaes so formadas por estruturas informais, regras e normas,
assim como por prticas e procedimentos informais Essas regras informais, os
padres de comportamento e de comunicao e as relaes de amizade inuenciam
o comportamento e o desempenho individual e, em ltima anlise, o desempenho da
organizao, de forma mais efetiva do que as estruturas formais e os mecanismos de
controle por parte da hierarquia.
A Teoria das Relaes Humanas efetivamente surgiu com um estudo realizado por Elton
Mayo e seus colaboradores em uma fbrica em Hawthorne, Illionois. Este estudo, conhecido
como A Experincia de Hawthorne, desligou totalmente a preocupao anteriormente voltada
para as tarefas e para a estrutura, para preocupar-se com as pessoas.
ELTON MAYO E AS EXPERINCIAS DE HAWTHORNE
ELTON MAYO (1880-1949) CIENTISTA SOCIAL AUSTRALIANO
FOI UM DOS PERCURSORES DA CHAMADA ESCOLA DE RELAES
HUMANAS, POIS NO ACREDITAVA QUE O HOMEM TRABALHAVA
SOMENTE POR DINHEIRO, COMO INDICAVAM OS ESTUDIOSOS
DA ESCOLA CLSSICA. CONSIDERADO O FUNDADOR DO
MOVIMENTO DAS RELAES HUMANAS, QUE SE OPS AOS
PRINCPIOS CIENTFICOS DO TRABALHO DE TAYLOR.
39
Com as concluses iniciais tomadas a partir da Experincia de Hawthorne, novas
variveis so acrescentadas ao j enriquecido dicionrio da administrao:
- A integrao social e comportamento social dos empregados;
- As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de
recompensa e sanes no-materiais;
- O estudo de grupos informais e da chamada organizao formal;
- O despertar para as relaes humanas dentro das organizaes;
1. A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento
das pessoas;
- A importncia do contedo dos cargos e tarefas para as pessoas.
A Experincia de Hawthorne, coordenada por Mayo, foi inicialmente pensado pela
Western Electric Company, em 1927, para examinar os efeitos dos vrios nveis de iluminao
na produtividade e ecincia dos trabalhadores. Entretanto, durante a sua realizao, o estudo
logo se estendeu para pesquisar tambm a fadiga, acidentes de trabalho, turnover (rotatividade
de pessoal), e efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados.
Ao longo de 5 anos e das 4 fases da experincia, os pesquisadores estabeleceram
grupos de controle e grupos experimentais os quais eram sujeitos a variados nveis
de iluminao (enquanto o nvel de iluminao dos grupos de controle permanecia
inalterado).O resultado esperado seria encontrar o nvel ideal de iluminao para o
desempenho das tarefas, objeto de anlise.
Contrariando as expectativas dos pesquisadores, entretanto, este nvel ideal no foi possvel de
ser encontrado j que, a produo no variava devido s variaes na intensidade da luminosidade.
A produtividade dos grupos experimentais diminua signicativamente somente quando o nvel de
iluminao baixava a ponto de prejudicar a viso, o que dicultava o desempenho das tarefas.
Mayo e seus colaboradores queriam esclarecer essas contradies. Nos anos que se
seguiram, vrios grupos de trabalhadores foram sujeitos a mudanas de horrio de trabalho,
de sistemas de pagamento e de perodos de descanso. As experincias levaram concluso
que no eram as mudanas nas condies de trabalho que afetavam a produtividade,
mas o fato de os indivduos destes grupos terem sido objeto de especial ateno. Este
fato funcionou no sentido de aumentar a sua moral e, por conseguinte, contribuiu para um
melhor desempenho. Eles vericaram que os resultados da experincia eram inuenciados
por variveis psicolgicas que, muitas vezes, em vo, tentaram neutralizar ou eliminar e
comearam a investigar o papel e comportamento dos grupos informais, constitudos pelos
prprios operrios, assim como as normas e as atitudes desses grupos
A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola
das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Dentre as suas principais
concluses podemos destacar:
O nvel de produo resultante da Integrao Social. a capacidade social
do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e no sua capacidade fsica.
Quanto maior a integrao do grupo, maior sua capacidade de produo;
Comportamento social dos empregados. O comportamento do indivduo se
apia no grupo e reagem como membros desses grupos e no como indivduos;
As pessoas tm uma profunda necessidade de reconhecimento, segurana
e pertena ao grupo. Na verdade, as pessoas so predominantemente inuenciadas
40
Teoria Geral da
Administrao
pelo reconhecimento e segurana e muito menos por incentivos de
carter pecunirio;
A importncia dos grupos informais, tendo-se demonstrado a
necessidade de encarar o trabalho como um processo coletivo e como
uma atividade cooperativa. Os grupos tendem a desenvolver as suas
prprias normas, valores e atitudes, as quais tm particular importncia
no desempenho dos seus membros. Em funo disso, prefervel colaborar com os
grupos informais a erradic-los, como pretendia Taylor;
As Relaes Humanas. Relaes humanas so as aes e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos e a sua compreenso que
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados e a criao de um
ambiente onde cada indivduo encorajado a exprimir-se livre e sadiamente;
A importncia do contedo do cargo. O contedo e a natureza do trabalho
tm enorme inuncia sobre o moral do trabalhador. A especializao defendida pela
Teoria Clssica no necessariamente cria a organizao mais eciente pois muitas
vezes trabalhos simples e repetitivos afetam negativamente as atitudes do trabalhador
reduzindo sua ecincia;
nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais no-planejados e
irracionais passam a merecer ateno.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introduo TGA.Pg. 145-149
Crticas Teoria das Relaes Humanas: Uma viso inadequada dos problemas de
relaes industriais, limitao no campo experimental e parcialidade nas concluses levaram
gradualmente a teoria a um certo descrdito. A concepo ingnua e romntica do operrio
e a nfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada. O seu enfoque manipulador e certamente demagogo no deixou de ser
descoberto e identicado pelos operrios e seus sindicatos. Ao receber tantas crticas, a
Teoria das Relaes Humanas precisou de uma reestruturao completa a partir da Teoria
Comportamental, que veremos a seguir.
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ORGANIZAO
A Teoria Comportamental, ou Teoria Behaviorista da Administrao, continua dando
nfase s pessoas, mas passa a se basear em mtodos cientcos e objetivos para estudar
o comportamento organizacional. Ela surge como uma redenio total de conceitos
administrativos ao criticar teorias anteriores, redimensionando abordagens, ampliando seu
contedo e diversicando sua natureza.
Surgida em 1947, nos Estados Unidos, tem como origem:
Oposio da Teoria das Relaes Humanas em relao Teoria Clssica. A
Teoria comportamental passou a representar uma nova tentativa de sntese da teoria
da organizao formal com o enfoque das relaes humanas;
41
Desdobramento da Teoria das Relaes Humanas. Apesar da crtica severa a esta
teoria, utiliza-se de seus conceitos fundamentais como ponto de partida ou referncia,
reformulando-os profundamente, rejeitando suas concepes ingnuas e romnticas;
Crtica Teoria Clssica. Muitas vezes apresenta uma anttese teoria da
organizao formal, aos princpios gerais da administrao, ao conceito de autoridade
formal e posio rgida e mecanicista dos autores clssicos;
O livro O Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon. Esta obra constitui
um ataque aos princpios da Teoria Clssica e aceitao das principais idias da Teoria
das Relaes Humanas. O livro tambm d origem a chamada Teoria das Decises.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Introduo TGA.pg. 536-537
Segundo Chiavenato, para explicar o comportamento organizacional, a Teoria
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas, o qual, por sua
vez, remete ao estudo da motivao humana. A motivao humana , portanto, um dos
temas fundamentais desta teoria.
Para os behavioristas, o administrador deve utilizar a motivao humana como
ferramenta para melhorar o ambiente organizacional e permitir o funcionamento adequado
da empresa. Dentre as principais teorias de motivao que surgiram com a Teoria
Comportamental podemos destacar:
Teoria da Hierarquia das Necessidades Maslow
A mais conhecida teoria da motivao prega que as necessidades humanas esto dispostas
em nveis, como numa pirmide, e que medida que um nvel de necessidade satisfeito, o
outro nvel passa a ser dominante. Portanto, importante entender em qual nvel da hierarquia
uma pessoa est a m de poder identicar o que ser capaz de motiv-la adequadamente.
42
Teoria Geral da
Administrao
Teoria dos Dois Fatores - Herzberg
Para Herzberg, existem dois fatores que orientam o comportamento
das pessoas:
Teoria X e Teoria Y - McGregor
Para McGregor, existem dois tipos distintos de pessoas, que levam a dois estilos contrrios
e opostos de administrar: de um lado, o que ele chamou de Teoria X e do outro a Teoria Y.
43
Voc acredita que possvel rotular pessoas como preguiosas e sempre esperar
delas um certo tipo de comportamento? Voc acha que as pessoas j nascem preguiosas e
possuem isso como caracterstica individual ou agem assim de acordo com a situao?
Para refletir !
Segundo Chiavenato, a Teoria Comportamental concebe a organizao como um
sistema de decises onde cada pessoa, de todas as reas da organizao, participa
conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas mais
ou menos racionais de comportamento. A teoria das decises nasceu com Herbert Simon
e leva ao conceito de homem administrativo que, dentro de uma racionalidade limitada pela
escassez de informaes, busca solues satisfatrias.
Outro tema bastante analisado pelos behavioristas o conito entre os objetivos
organizacionais e os individuais. medida que as organizaes pressionam para alcanar
seus objetivos, eles privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e
vice-versa. A interdependncia entre as necessidades do indivduo e as organizaes
imensa pois a vida e objetivos de ambos esto, inseparavelmente, entrelaados. Cabe a
administrao permitir que ambas as partes contribuam mutuamente para o alcance dos seus
respectivos objetivos (Chiavenato, Idalberto. Introduo TGA. Pg. 567). Esta reciprocidade
entre indivduos e organizaes e suas relaes de intercmbio resulta num dos temas
preferidos dos behavioristas chamado de Comportamento Organizacional.
Crticas Teoria Comportamental. Apesar de sua inegvel contribuio TGA,
dando novos rumos e dimenses e enriquecendo seu contedo, a grande crtica Teoria
Comportamental est no fato de la preocupar-se mais em explicar e descrever caractersticas
do comportamento do que em construir modelos e princpios de aplicao prtica. Nisto
reside a relativa diculdade de aplicao desta teoria.
LIDERANA E GESTO DE CONFLITOS
O que liderana? Qual sua verdadeira importncia? possvel se tornar um Lder? Quais
so suas principais caractersticas? Estas so perguntas que h muito tempo vem sendo debatidas
por tericos do campo da Administrao e que tentaremos elucidar ao longo do Contedo.
Voltando ao tempo, observa-se que o inicio do estudo sobre liderana ocorreu no seio
da Escola de Relaes Humanas, mas s teve seu aprofundamento e foco no indivduo a
partir da Teoria Comportamental.
Inicialmente, entendia-se que alguns indivduos j nasciam com caractersticas de
lder, portanto a Liderana no poderia ser desenvolvida/aprendida. Tempos depois, Tericos
comportamentalistas combateram essa tese, defendendo que as caractersticas associadas
Liderana poderiam ser adquiridas e aperfeioadas.
Burns foi um dos autores que se dedicou ao estudo do tema e adotou duas denies
para Liderana. A primeira denomina-se Liderana Transacional, caracterizada pela habilidade
do lder em conquistar seus seguidores a partir de recompensas pelo apoio ao seu trabalho
e a segunda denominada Liderana Transformadora focada na construo de uma viso e
caracterizada pela habilidade de levar pessoas a uma direo.
44
Teoria Geral da
Administrao
No modelo transacional o lder se preocupa com a manuteno do
status-quo, enquanto no modelo Transformador a preocupao est centrada
na mudana e no direcionamento para as metas do grupo.
Enquanto Burns concentrava seus estudos nos modelos de Liderana
observando as caractersticas pessoais do Lder, outros autores focavam
seus estudos nos tipos de liderana.
Tipos de Liderana:
Liderana Autocrtica: Neste estilo, o lder est sempre focado nas tarefas e
toma as decises de forma individual, desconsiderando a opinio dos liderados.
Liderana Democrtica: Tambm chamada de Liderana Participativa e
Consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos
liderados no processo decisrio.
Liderana Liberal: Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no
mais precisa de superviso extrema. Os liderados cam livres para por seus projetos
em prtica sendo delegado pelo lder liberal.
Fonte: Wikipedia.
Embora o tema Liderana seja bastante atual e muito citado nos diversos meios de
comunicao, segundo Wagner e Hollenberg, para muitas pessoas expressar o signicado
de Liderana no tarefa muito fcil, muitas vezes as denies encontradas so bem
divergentes. No entanto, quando essas mesmas pessoas so solicitadas a identicar grandes
Lideres da histria, percebe-se total coerncia entre as respostas.
No quadro abaixo, segue uma relao de pessoas que quase sempre so citadas
como importantes Lderes.
- Adolf Hitler - Mahatma Ghandi
- Mao Ts-Tung - Franklin D. Rossevelt
- Winston Churchill - John F. Kennedy
- Martin Luther King Jr. - Napoleo Bonaparte
- Moiss - Abraham Linclon
- Getlio Vargas - Mikhail Gorbachev
Observa-se que as pessoas citadas no quadro acima so bem diferentes. Ento que
traos comuns possuem estas pessoas para serem consideradas grandes lideres?
Para Wagner e Hollenberg, a principal caracterstica destas personalidades
concentra-se na capacidade de influenciar outras pessoas. Para eles, a influncia
deve estar presente em toda e qualquer definio de liderana. Entretanto importante
que esta caracterstica seja sancionada pelos seus seguidores. Para eles, a liderana
acontece no contexto de Grupos voltados para metas.
Um outro fator importante sobre o tema a semelhana que diversos autores fazem, entre o
papel do lder e as funes do gestor, denindo ambas como o uso do poder para realizar objetivos
comuns. Para Mitzberg, liderana apenas um dos papeis desempenhados pelos gestores.
45
J para outros autores, entre eles Benis, o Lder representa o individuo capaz de
compreender e tornar-se senhor do contexto organizacional, diferentemente dos gerentes
que se rendem as situaes imprevisveis e conituosas.
Benis relata, no quadro abaixo, as principais diferenas entre gerentes e Lideres.
- O gerente administra, o lder inova;
- O gerente uma cpia, o lder original;
- O gerente mantm, o lder desenvolve;
- O gerente concentra-se no sistema e na estrutura, o lder concentra-se
nas pessoas;
- O gerente baseia-se no controle, o lder inspira conana;
- O gerente tem uma viso de curto prazo, o lder tem uma perspectiva de
longo prazo;
- O gerente pergunta como e quando, o lder pergunta o que e por qu;
- O gerente tem os olhos nos resultados, o lder enxerga o horizonte;
- O gerente aceita o statu quo, o verdadeiro lder contesta;
- O gerente o clssico bom soldado, o lder sua prpria pessoa;
- O gerente faz as coisas corretamente, o lder faz a coisa certa.
Mais importante que o status dado denominao liderana, so os impactos que
ocorreram a partir da sua concepo e utilizao nos ambientes Organizacionais.
A evoluo do conceito de Liderana est diretamente relacionado a modernizao
das empresas e na sua forma de olhar seus funcionrios que passam a ser denominados
de colaboradores e seus clientes que passam a ser incorporados como parceiros.
Lder passa a ser uma denominao cada vez mais utilizada na contemporaneidade,
por unir caractersticas exveis, agregadoras e, principalmente pela habilidade de transformar
conitos em aprendizagem e crises em oportunidades.
Imagine um funcionrio que se dedicou muitos anos a empresa que trabalhava,
mas nunca recebeu nenhuma promoo ou benecio maior por todo seu esforo e
dedicao. Agora esse funcionrio se rebelou e quer igualdade/uniformidade, moldando
a intensidade do seu trabalho em funo do que a empresa lhe oferece. Isso signica
que ir trabalhar bem menos do que sempre fez.
Diante desta situao, como deveria agir um lder? Se voc fosse chefe dessa
pessoa o que voc faria?
Para refletir !
Aps identicar as diversas habilidades que um lder deve ter, focaremos a parte nal
deste contedo a anlise de um dos seus maiores desaos - Gerir e superar Conitos.
Robbins dene conito como um processo que tem incio quando uma das partes
percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a
primeira considera importante.
O conito no ambiente organizacional denido por Montana como a divergncia
entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar
as metas da organizao.
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Teoria Geral da
Administrao
1. As diferentes abordagens na conceituao de con ito
So vrias as abordagens a respeito de conitos. Segundo Robbins, temos
a viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista.
Viso tradicional: esta abordagem dizia que todo conito era ruim e
que, portanto, deveria ser evitado. O conito era visto como uma disfuno
resultante de falhas de comunicao, falta de abertura e de conana entre
as pessoas e um fracasso dos administradores em atender s necessidades
e s aspiraes de seus funcionrios. A viso tradicional era consistente com as atitudes de
grupo que prevaleciam nas dcadas de 30 e 40.
Viso das relaes humanas: esta abordagem argumenta que o conito uma
conseqncia natural e inevitvel em qualquer grupo, no sendo necessariamente ruim,
podendo ter o potencial de ser uma fora positiva na determinao do desempenho do
grupo. A viso das relaes humanas dominou a teoria sobre conitos do nal dos anos 40
at a metade da dcada de 70.
Viso interacionista: Esta abordagem, que a mais recente, prope no apenas que
o conito pode ser uma fora positiva, como defende abertamente a tese de que algum
conito absolutamente necessrio para o desempenho ecaz de um grupo. A principal
contribuio desta abordagem, portanto, encorajar os lderes dos grupos a manter um nvel
mnimo constante de conito suciente para manter o grupo vivel, autocrtico e criativo. Fica
evidente que inapropriado dizer que todos os conitos so bons ou ruins. O que torna um
conito bom ou ruim a sua natureza.
Alan Rondeau prope os seguintes modelos na abordagem dos conitos:
Modelo Racional: Sustentam que a tomada de deciso organizacional deve ser
racional, mas reconhecem que se trata de uma racionalidade limitada pelas capacidades
do gestor. Nessa perspectiva, o conito aparece como inevitvel, mas o carter emotivo
e subjetivo que prejudica a organizao.
Modelo Poltico: Nessa perspectiva, o conito aparece como uma coisa natural
nas organizaes, reconhece a importncia para a organizao de relatar mecanismos
de gesto de conito.
Modelo de Relaes Humanas: Nessa perspectiva, reconhece a possibilidade de
desacordos organizacionais, porque pode a existir divergncia entre os objetivos individuais
e os objetivos organizacionais.
Modelo Sistmico: Nesse modelo, o conito aparece ao mesmo tempo como inevitvel
e plenamente funcional, pois a organizao submetida a um processo constante de
adaptao.
2.Tipos de con itos
Um conito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos,
departamentos, divises ou empresas. Montana prope os seguintes tipos de conitos:
Conitos internos: ocorre quando duas ou mais opinies opostas ocorrem em um
nico indviduo.
Conitos entre indivduos: Os conitos entre indivduos dentro da organizao so
vistos como resultado de diferenas de personalidade.
Conitos entre indivduos e grupos: O indivduo que no concorda com as normas de
comportamento do grupo ou com os valores encontrados na cultura organizacional estar
em conito com o grupo de trabalho ou com toda a organizao.
Conitos entre grupos: O conito entre grupos inevitvel devido a dois fatores bsicos
da organizao: a competio por recursos escassos e pelos diferentes estilos gerenciais
necessrios para a operao ecaz de diferentes departamentos.
Conitos entre organizaes: Cada empresa procura o dinheiro do consumidor no
mercado, e essa competio leva as organizaes a entrarem em conito.
47
3.Diferena entre con ito funcional e con ito disfuncional
A viso interacionista no prope que todos os conitos sejam bons. Na verdade,
existem os conitos funcionais (que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do
grupo, estimulando a criatividade e inovao e melhorando o desempenho) e existem os
conitos disfuncionais (que tendem a dicultar a comunicao, diminuir a coeso entre os
indivduos e atrapalhar o desempenho do grupo).
Diferenciamos conitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conito.
Existem trs tipos: de tarefa, que est relacionado com o contedo e os objetivos do trabalho;
de relacionamento, que se refere s relaes interpessoais e de processo, que se relaciona
maneira como o trabalho realizado.
Estudos mostram que os conitos de relacionamento so quase sempre disfuncionais,
pois, conitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a
compreenso mtua, impedindo, assim, a realizao das tarefas organizacionais. Para que
o conito de processo seja produtivo, seu nvel tem de ser baixo, pois muita discusso sobre
quem deve fazer o qu se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papis de
cada um, aumentando o tempo de realizao das tarefas. Um nvel baixo a moderado de
conito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular
a discusso de idias que ajudam o trabalho do grupo.
Para a soluo ou estmulo de conflitos para mant-los nos nveis desejados
explicitaremos as tcnicas de administrao de conitos enfatizadas por Robbins:
a) Tcnicas de resoluo de conitos:
Resoluo de problemas: Encontros entre as partes conitantes, com o propsito de
identicar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta.
Metas superordenadas: Criao de uma meta compartilhada que no possa ser
atingida sem a cooperao entre as partes conitantes.
Expanso de recursos: Quando o conito causado pela escassez de um recurso a
expanso do recurso pode criar uma soluo ganho-ganho.
No-enfrentamento: Suprimir o conito ou evadir-se dele.
Suavizao: Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando
seus interesses comuns.
Concesso: Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
Comando autoritrio: A administrao usa sua autoridade formal para resolver o conito
e depois comunica seu desejo s partes envolvidas.
Al t erao de vari vei s humanas: Ut i l i zao de t cni cas de mudana
comportamental, tal como treinamento em relaes humanas, para alterar atitudes e
comportamentos que causem conflitos.
Alterao de Variveis estruturais: Mudanas na estrutura formal da organizao e
nos padres de interao entre as partes conitantes, por meio de redesenho de atribuies,
transferncias, criao de posies coordenadas, etc.
b). Tcnicas de estmulo de conitos:
Comunicao: Utilizao de mensagens ambguas ou ameaadoras para aumentar os
nveis de conito: Incluir nos grupos de trabalho funcionrios que tenham histricos, valores,
atitudes ou estilos diferentes daqueles dos seus grupos.
Reestruturao da organizao: Realinhamento dos grupos de trabalho, alterao
de regras e regulamentos, aumento de interdependncia e outras mudanas estruturais
similares que rompam o status quo.
Nomear um advogado do diabo: Designar um crtico que discuta, propositalmente, as
posies defendidas pela maioria do grupo
Para concluir o tema, reservo, abaixo, um pequeno caso que servir para reexo e
construo do entendimento acerca do contedo Gesto de Conitos.
48
Teoria Geral da
Administrao
Imagine uma indstria de mveis, que possui um departamento
de vendas altamente dinmico e arrojado, que pretende ampliar a
participao no mercado, diversicar a linha de produtos e continuar
Para refletir !
mantendo a qualidade dos servios (bom atendimento, cumprimento de prazo de
entrega e qualidade no design e durabilidade dos produtos). Por outro lado, o setor
de produo, preocupado com a otimizao dos processos, propondo a execuo de
aes mais homogneas, estoques reduzidos, previsibilidade da demanda e tempos
mais elsticos para confeco de mveis com maior qualidade.
Embora ambos tenham a inteno de contribuir para o desenvolvimento da
Instituio, os dois setores possuem posicionamentos bem diferentes e vivem em constante
conito. O setor de vendas pressiona a produo solicitando agilidade, diversicao,
qualidade e cumprimento de prazos. O setor de produo requisita previsibilidade de
demanda, homogeneidade dos produtos e prazos mais elsticos para produo.
Diante do exposto: Como podemos caracterizar este conito? Se voc fosse o
gestor dessa Indstria, como tentaria resolver este conito?
Atividades
Complementares
1. Quais so as origens da Teoria das Relaes Humanas?
2. Faa um confronto entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas.
49
3. Quais so as origens da Teoria Comportamental e quais as crticas sua
abordagem?
4. Identique quais so os tipos existentes de liderana e qual a diferena de cada uma.
5. Qual a diferena entre conito funcional e disfuncional. Conceitue.
50
Teoria Geral da
Administrao
GESTO CONTEMPORNEA
A TEORIA CONTINGENCIAL
Antes de iniciar a abordagem da Teoria Contingencial, muito importante responder
seguinte pergunta:
O QUE SIGNIFICA CONTINGNCIA?
De maneira geral, contingncia signica algo incerto ou eventual, que pode ou no
acontecer. a possibilidade de que alguma coisa acontea ou no. Fato imprevisvel ou fortuito
que escapa ao controle, eventualidade. Refere-se a uma proposio cuja verdade ou falsidade
somente pode ser conhecida pela experincia e pela evidncia, e no pela razo.
Nas ltimas dcadas, identica-se cada vez mais o aumento da complexidade das
organizaes. Diversos fatores ilustram esta realidade: maior competitividade entre as
empresas, a globalizao, surgimento de temas importantes como a responsabilidade social
e a gesto do conhecimento, as novas tecnologias da informao e da comunicao, o
aumento do tamanho das empresas, entre outros fatores.
As organizaes complexas levaram a uma nova teoria, em que a estrutura de uma
organizao e seu funcionamento depende principalmente da sua interface com o ambiente
externo. Hoje, torna-se impossvel encontrar uma nica teoria capaz de dar respostas e atender
a todos os tipos de organizaes; por isso, o surgimento da teoria contingencial que diz que
diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais para uma tima eccia.
Na segunda metade da dcada de 70 mais um enfoque de cincias
administrativas chega Amrica Latina, o enfoque contingencial ou situacional.
Esse enfoque representa, em ltima anlise, a constatao de que continua
no existindo uma teoria administrativa aplicvel a todos os casos e a todas as
circunstncias. Cada um dos enfoques ou combinao de enfoques se presta melhor
anlise de certa e determinada situao do que outro enfoque ou cominao de
enfoques. WARLICH,Beatriz, 1986.
necessrio um modelo apropriado para cada situao. Diferentes tecnologias conduzem
a diferentes desenhos organizacionais. Variaes na tecnologia e no ambiente conduzem a
variaes na estrutura organizacional. A origem desta teoria reside em estudos que demonstram
o impacto ambiental inuenciando diretamente a estrutura e o funcionamento da organizao.
Chiavenato (1983) arma que a abordagem contingencial salienta que no se
atinge a eccia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, no existe uma forma nica que seja a melhor para organizar no sentido de
se alcanar objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente de
trabalho tambm variado.
51
Pense um momento sobre a armao de Warlich (1986): continua no existindo uma
teoria administrativa aplicvel a todos os casos e a todas as circunstncias.
Figura elaborada baseada em Chiavenato (2000)
Atravs da anlise da gura acima possvel compreender que a Teoria da Contingncia
aproveita o conhecimento de diversas teorias e suas contribuies. No entanto, a abordagem
contingencial mesmo tendo analisado outras escolas como a Teoria Clssica ou a Teoria de
Sistemas, aceitou suas premissas bsicas, mas adaptou-as a outros termos, pois, nela nada
absoluto ou universalmente aplicvel. Tudo composto de variveis, sejam elas situacionais,
circunstanciais, ambientais, tecnolgicas, econmicas; enm diferem em diferentes graus
de variao. De todas as teorias administrativas, a abordagem contingencial enfoca as
organizaes de dentro para fora colocando o ambiente como fator primordial na estrutura
e no comportamento das organizaes. De um lado o ambiente oferece oportunidades e
recursos, de outro impe ameaas organizao.
Para tentar exemplicar esta situao, lembre-se, por exemplo, de como eram as
organizaes antes e depois da internet. Um timo exemplo a educao, como atuavam
as escolas antes e depois do surgimento da internet. O exemplo da educao a distncia
bastante signicativo, as escolas que conseguiram se adaptar s exigncias do mercado
(ambiente externo) tiveram que se atualizar e oferecer novas modalidades de ensino, entre
elas a educao a distncia, para atender s novas exigncias dos consumidores.
Depois de conhecer as diversas teorias administrativas e a sua evoluo, existe
alguma teoria to completa que responda a todas as situaes e circunstncias de
todos os tipos de organizaes?
Para refletir !
A Teoria Contingencial teve origem atravs de pesquisas realizadas para vericar quais
os modelos de estruturas organizacionais mais ecazes em determinados tipos de indstrias.
Para isso, alguns pesquisadores passaram a analisar os vrios aspectos que compunham
52
Teoria Geral da
Administrao
o xito ou no de vrias organizaes procurando compreender e explicar
o modo como as empresas funcionavam em diferentes condies.
Baseados nestes estudos os pesquisadores puderam confrontar como as
organizaes interagem com as variveis ambientais e as conseqncias para
as tcnicas administrativas e a relao funcional dentro das organizaes.
A abordagem contingencial conclui que os fatores ambiente e
tecnologia so fundamentais para o equilbrio e ponderao dentro das
organizaes, podendo tais aspectos atuar como oportunidade ou restries que inuenciam a
estrutura e os processos internos da organizao e que tais fatores devem ser constantemente
identicados, especicados e reformulados para uma Administrao equilibrada e de acordo
com seu objetivo alcanado.
Mais uma vez pode-se utilizar o exemplo da internet para ilustrar a abordagem contingencial.
As organizaes ao se defrontar com uma mudana ambiental e tecnolgica (advento da internet)
tm que repensar o seu modo de agir e se reestruturar, adaptando-se ao ambiente externo.
De maneira resumida, pode-se dizer que os resultados dessas pesquisas conduziram
seguinte concluso: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes
da sua relao com o ambiente externo. O Contingencialismo parte do pressuposto que as
organizaes so moldadas por seus ambientes.
Em geral, as pesquisas realizadas aps a dcada de 70 mostraram que as organizaes
bem sucedidas so aquelas capazes de adaptar-se e ajustar-se continuamente s demandas
ambientais com mais desenvoltura e agilidade.
Segundo o conceito de imperativo ambiental: a estrutura e a dinmica da organizao
so aspectos totalmente dependentes das condies ambientais; do suporte ao pensamento
que o ambiente constitui a varivel independente, enquanto as caractersticas organizacionais
funcionam como variveis dependentes.
Esta proposta defende que as organizaes com mais adaptabilidade, exibilidade
s presses, coaes e contingncias do ambiente, tm mais perspectivas de serem bem
sucedidas, ao contrrio das organizaes que no possuem esta capacidade e comeam a
perder espao no mercado.
Abaixo so apresentadas algumas idias da Teoria Contingencial.
Com a Teoria da Contingncia muda o foco da gesto de dentro para fora
da organizao;
nfase no ambiente e nas necessidades do ambiente sobre a dinmica
das organizaes;
No existe a melhor maneira de se organizar, tudo depende das caractersticas
ambientais signicativas p/ a organizao;
No h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo
relativo, tudo depende.
Para compreender a origem da Teoria Contingencial importante revisar algumas
das principais pesquisas que conduziram a essas concluses.
53
Pesquisa de Chandler
Em 1962, Alfred Chandler Jr realizou uma sria investigao histrica abordando
a estratgia de negcios de quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General
Motors, a Standar Oil Co (New Jersey) e a Sears Roebuck & Co. Os resultados de sua
pesquisa demonstraram que as estruturas destas empresas foram necessariamente
adaptadas e ajustadas s suas estratgias durante toda as suas histrias. Alfred
Chandler pesquisou as mudanas ocorridas nas estruturas das organizaes e as
suas relaes com a estratgia de negcio utilizada. Suas concluses indicaram que a
estrutura organizacional das empresas estudadas foram determinadas pelos diferentes
ambiente externos e diferentes estratgias assumidas.
Ambientes diferentes - Novas estratgias - Diferentes estruturas organizacionais
Pesquisa de Burns e Stalker
Poucas idias tiveram tanta repercusso na literatura de teoria administrativa
contempornea como as esboadas por Tom Burns. Em 1961, Tom Burns e G. M Stalker,
dois socilogos industriais, pesquisaram vinte indstrias inglesas procurando analisar
a correlao entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias.
Classicaram as indstrias em dois tipos: organizaes mecanisticas e orgnicas.
Comentam os autores que o sistema mecanista parecia ser apropriado a uma
empresa que opera em condies ambientais relativamente estveis, o outro, orgnico,
parecia exigido pelas condies ambientais em transformao.
No sistema mecanicista, a administrao baseada na hierarquia como
demonstrado em organogramas. um sistema vertical em que as operaes, o sistema
de trabalho, as informaes seguem o padro de comando do superior ao funcionrio.
Devendo o indivduo executar esta tarefa para o retorno ao superior, sem se preocupar
com a cumplicidade de seu trabalho na totalidade da organizao.
No sistema orgnico, a estrutura adaptada a condies instveis, os sistemas de
trabalho so atribudos a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento
global da importncia delas para a empresa. Os indivduos se interagem em suas
funes. H comunicao entre indivduos de categorias diferentes e hierarquias
diferentes, a chea passa a ser parte do grupo, todos buscando um xito comum.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Foram escolhidas as indstrias de plsticos, alimentos empacotados e de
recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus,
desde ambientes de rpida mudana tecnolgica at ambientes estveis que exigem
pequena diferena de organizao. Essas pesquisas revelaram a relao entre a
organizao e a tecnologia adotada, servindo de base para a Teoria Contingencial.
As organizaes precisam ser ajustadas ao sistema das condies ambientais. Os
aspectos universais devem ser substitudos por adaptaes internas de acordo entre
organizao, ambiente e tecnologia.
Pesquisa de Joan Woodward
Joan Woodward foi uma sociloga industrial inglesa que pesquisou sobre os
princpios de administrao em 100 diferentes empresas.
Estas empresas foram classicadas em trs grupos de tecnologia de produo
cada qual desenvolvendo diferentes maneiras de produzir:
Produo Unitria: feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores
usam variadas ferramentas. O processo de produo menos padronizado.
54
Teoria Geral da
Administrao
Produo em massa: feita em grande quantidade. Os
trabalhadores operam mquinas e linha de produo ou montagem
padronizados. Como as montadoras de veculos.
Produo em Processo: um ou mais operrios lidera um
processo total ou parcial de produo. A participao humana pouco
usada. Ex: as renarias de petrleo, as siderrgicas, etc. Nessas trs
tecnologias, casa uma tem um processo de produo diferente. A tecnologia extrapola
a produo inuenciando toda a organizao empresarial.
As concluses da pesquisa de Woodward indicam que a tecnologia adotada para
uma empresa determina a sua estrutura e seu comportamento organizacional.
Os resultados destas pesquisas surpreendentemente conduziram a uma nova
concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so
dependentes da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e
melhor forma de organizar (the best way).
Com a Teoria da Contingncia acontece o deslocamento da viso de dentro para fora
da organizao: a nfase dada para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinmica
organizacional. Para a abordagem contingencial so as caractersticas ambientais que
condicionam as caractersticas organizacionais; assim, no h uma nica melhor maneira de
se organizar. Tudo depende das caractersticas ambientais importantes para a organizao.
Essa viso relativista da teoria da contingncia mostra que as caractersticas da
organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia
que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenmenos.
Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evoluo e desenvolvimento
da empresa colocando uma maior responsabilidade nas caractersticas ambientais e na
tecnologia, dizendo que elas condicionam as caractersticas organizacionais.
A Teoria da Contingncia assumiu uma perspectiva diferenciada com base na premissa de que
as organizaes so sistemas abertos, cujo funcionamento depende de variveis situacionais.
Ainda que exista uma enorme possibilidade de variveis capazes de inuenciar a estrutura
e o funcionamento das organizaes, as mais importantes so as logo abaixo apresentadas:
Incerteza ambiental: deriva da capacidade para compreender e controlar as aes,
quer internas ou externas organizao. Entre estas ltimas incluem-se a dos consumidores
e fornecedores. Por causa da incerteza a previso uma tarefa muito arriscada;
Tecnologia: as organizaes, ao fornecerem diferentes produtos e servios,
usam diferentes tecnologias; estas podem variar, indo das mais simples s mais
sosticadas. As novas tecnologias no s transformam substancialmente a interao
entre o homem e a mquina, como mudam completamente o funcionamento das
organizaes no campo das relaes interpessoais, comunicao, organizao do
trabalho, estruturas e design organizacional; e
Tamanho das organizaes: segundo a Teoria da Contingncia, o tamanho da
organizao condiciona a estrutura e as prticas com vista ecincia. Assim, formas
de controle centralizadas e personalizadas so mais apropriadas para pequenas
organizaes, ao passo que formas de controle descentralizadas e impessoais so
mais adequadas para as grandes organizaes.
Fonte: SERRA, 2005
55
Devido a importncia destes temas para as organizaes, vamos analisar rapidamente
as variveis incerteza ambiental e tecnologia.
Aprofundando o entendimento sobre Incerteza Ambiental. Ambiente compreendido
como tudo aquilo que envolve externamente as organizaes (ou sistemas) o contexto, o
cenrio que cerca as empresas, mas que inuencia internamente uma organizao.
Imagine uma pequena farmcia de bairro. Que inuncias ambientais podem
afetar esta farmcia?
Ambiente econmico: ser que o aumento da taxa de juros, variao cambial, o
aumento da inao, o aumento do salrio mnimo iro afetar esta pequena farmcia?
Ambiente legal: ser que as mudanas na legislao sanitria, leis trabalhistas,
leis scais podem atingir o pequeno mundo desta farmcia?
Ambiente poltico: ser que as condies polticas do pas podem ajudar ou
prejudicar o dia a dia desta farmcia?
Ambiente demogrco: variaes na taxa de crescimento da populao, raa,
religio, distribuio geogrca, tambm iro afetar a farmcia do bairro?
Todas essas condies interagem entre si, e suas foras juntas tm efeito direto
ou indireto na farmcia do bairro !
Para refletir !
O que se conclui que qualquer organizao, pblica, privada, de qualquer setor,
de qualquer tamanho estar sujeita interferncias ambientais. Quando aumenta o salrio
mnimo isto ter impacto direto nos negcios, sejam eles grandes ou pequenos. Enm, os
dirigentes das empresas no podem permanecer isolados dentro das organizaes. Muito
pelo contrrio, obrigao do administrador conhecer o que acontece fora da sua empresa,
com os seus clientes, concorrentes, fornecedores. Assim como obrigao do administrador
manter-se atualizado com tudo o que acontece no apenas no seu bairro, mas, principalmente,
na sua cidade, pas e tambm no mundo.
O ambiente pode ser dividido em duas espcies: o ambiente geral que o
macroambiente que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organizao e constitudo
de um conjunto de condies semelhantes, so elas tecnolgicas, legais, polticas,
econmicas, demogrcas, ecolgicas ou culturais.
O ambiente geral genrico, mas as organizaes tm tambm o ambiente
particular ou de tarefa.
O ambiente de tarefa o de operaes de entrada e de sada e constitudo por
fornecedores, clientes, concorrentes e entidades reguladoras, ou seja, fatores externos que
diretamente interagem com a empresa.
O mais importante que apesar do ambiente externo estar constantemente mudando
e gerando incertezas ele pode se constituir tanto em ameaa ou em oportunidades para a
organizao, dependendo apenas da percepo dos dirigentes das organizaes, tanto que
o mesmo ambiente pode ser interpretado de maneiras diferente por duas organizaes.
Um exemplo disso a questo da abertura dos mercados ocorrida no Brasil no
perodo do governo Collor. Para muitas empresas, a abertura do mercado e a chegada das
multinacionais signicaram a falncia, pois possuam estrutura de custos muito elevada e
no tinham como competir com as empresas estrangeiras. No entanto, muitas organizaes
perceberam as oportunidades e aprenderam com a crise, adaptando as suas estruturas e
conseguindo superar a concorrncia internacional.
56
Teoria Geral da
Administrao
No mundo atual, onde o fenmeno da globalizao cada vez maior,
tornando o ambiente mais dinmico, incerto e com muita informao, as
organizaes tm necessidade de inovao, renovao e busca contnua
para garantir a sobrevivncia, o crescimento e o sucesso da organizao.
A organizao deve entender em que contexto est inserida, analisando
os fatores que atuam sobre ela, tais como: foras econmicas, tecnolgicas,
sociais, culturais, demogrcas e ecolgicas. Com o objetivo de identicar,
estudar e traar novas polticas compatveis com as exigncias do novo ambiente.
Hoje, a organizao no deve prender-se a um nico conjunto de princpios para
tornar-se uma boa organizao, seguindo um sistema gerencial, que pode servir como
modelo ideal, ao qual a empresa poderia ou deveria aproximar-se.
Tambm importante analisar outro fator importante destacado pela Teoria
Contingencial: a tecnologia.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia pode ser vista como algo que se
desenvolve predominantemente nas organizaes, atravs de conhecimentos acumulados
e desenvolvidos sobre o signicado e execuo de tarefas - know-how - e pelas suas
manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo
um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela
empresa em resultados, isto , em produtos e servios.
Toda organizao tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto ,
grosseira, rude ou sosticada, como o uso de computadores, mas todas as organizaes
precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos ns desejados.
A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada
est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes (hardware). A
tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas - como tcnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em documentos que a registram
e visam assegurar sua conservao e transmisso - como mapas, plantas, desenhos, projetos,
patentes, relatrios (software).
Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos
materiais em bens ou servios, modicando sua natureza ou suas caractersticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do
comportamento organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza
e funcionamento das organizaes.
Lembram das locadoras de tas VHS? H poucos anos atrs muitas locadoras de
vdeo ofereciam aos seus clientes apenas a opo em VHS. A tecnologia avanou e de
repente as pessoas comearam a utilizar o DVD. Na poca, vrias locadoras de vdeo
comearam a oferecer a opo em DVD, mas outras demoraram de fazer a transio
e perderam espao no mercado. Atualmente, quase uma raridade uma locadora de
vdeos de VHS. Por isso, muito importante estar atento s mudanas tecnolgicas
que esto acontecendo ao redor das organizaes. Algumas dessas tecnologias podem
denir o futuro das empresas.
Para refletir !
57
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,
para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eccia, mas sempre dentro
do critrio normativo de produzir ecincia.
Uma organizao comprometida com uma tecnologia especca pode perder a chance
de produzir um outro produto para outras organizaes de tecnologias mais exveis pois a
cada dia a tecnologia ca mais especializada e a exibilidade da organizao de rapidamente
passar de um produto para outro pode decrescer.
Concluses sobre a Teoria Contingencial
A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na
identicao das variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como
ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura e no funcionamento
das organizaes devidas s diferenas nestas variveis.
A Abordagem Contigencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias
administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em
cada situao distinta de cada organizao.
Para cada uma das Teorias Administrativas, h uma maneira diferenciada de administrar.
A Teoria Contingencial arma que no existe uma teoria mais certa que a outra. Para cada
situao so utilizados critrios diferenciados, pois depende da situao do ambiente.
As atitudes administrativas devero ser tomadas de acordo com o momento, j que a situao
que mostrar qual o procedimento correto a ser adotado para a soluo dos problemas.
A Teoria da Contingncia enfatiza o mais recente estudo integrado na teoria da Administrao;
sem dvida a mais ecltica de todas as teorias da Administrao, pois, alm de considerar
as contribuies das diversas teorias anteriores, consegue coordenar os princpios bsicos da
Administrao como: as tarefas, a estrutura, as pessoas, a tecnologia e o ambiente.
Cada organizao requer sua prpria estrutura organizacional dependendo das
caractersticas de seu entorno e de sua tecnologia. Assim, para a teoria da Contingncia, os
dois grandes desaos para as organizaes modernas so o ambiente e a tecnologia.
Dentro da Teoria Contingencial, as teorias administrativas anteriores so colocadas
prova, sua concluses so conrmadas (cada uma de acordo com sua poca, necessidade,
ambiente, interao, compatibilidade, etc.), atualizadas, ampliadas, integradas dentro de uma
abordagem mais complexa, permitindo, assim, uma viso conjunta, abrangente com maior
maleabilidade e adaptao para cada organizao e para a Administrao em um todo.
GLOBALI ZAO, COMPETI TI VI DADE E TERCEI RI ZAO: O
CASO NI KE
Caso Nike
A Nike a maior empresa de footwear (tnis e ans) e vesturio esportivo do
planeta, presente em cerca de 140 pases. A sua qualidade baseada na performance
e na conabilidade dos tnis, vesturio e do equipamento; no desenvolvimento de novos
produtos, no preo, na identidade de marca atravs de aes de comunicao e marketing,
e na sustentao de ralaes junto aos consumidores. As principais atividades da empresa
envolvem design, pesquisa e desenvolvimento de produtos e marketing.
58
Teoria Geral da
Administrao
Os produtos Nike so produzidos por empresas terceirizadas,
geralmente fora dos EUA exceto parte dos vesturios, que tambm
so produzidos nos EUA. Os produtos de footwear so desenvolvidos
primeiramente para os atletas endossados pela Nike, para depois serem
adaptados ao pblico geral que os utilizam no s para atividades
fsicas, mas principalmente para propostas cotidianas e de lazer. As
categorias lderes de vendas do footwear so: corrida, basquete, infantil, cross-training
e feminino. Entretanto, tambm h os segmentos de: atividades outdoor, tnis, golfe,
futebol, basebol, ciclismo, vlei, luta livre, atividades aquticas, trilhas e escaladas,
alm de outras atividades recreacionais. A rea de vesturio esportivo e acessrios
complementa a linha de footwear nas diversas categorias expostas.
A Nike est presente em 140 pases e opera 19 centros de distribuio na Europa,
sia, Austrlia, Amrica Latina e Canad, e tambm distribui seus produtos atravs
de empresas licenciadas e distribuidores independentes, atingindo aproximadamente
30.000 pontos de venda fora dos EUA.
fundamental para uma corporao do porte da Nike se valer de marcas
registradas e patentes, o que acontece em mais de 100 pases. O intuito se diferenciar
da concorrncia e agregar valor aos produtos desenvolvidos e comercializados pela
companhia, principalmente em decorrncia dos gastos com P&D, design e marketing.
O brao internacional da corporao possui subsidirias nos seguintes pases:
Argentina, Austrlia, ustria, Blgica, Brasil, Canad, Chile, Crocia, Republica Checa,
Dinamarca, Finlndia, Frana, Alemanha, Hong Kong, Hungria, Indonsia, ndia, Irlanda,
Itlia, Japo, Coria, Malsia, Mxico, Nova Zelndia, Holanda, Noruega, Filipinas,
Portugal, Polnia, Cingapura, Eslovnia, frica do Sul, Espanha, Sucia, Sua, Taiwan,
Tailndia, Turquia, Reino Unido e Vietn. Em termos de produo, a maior parte dos
vesturios Nike fabricada fora dos EUA, concentrados, principalmente nos seguintes
pases: Bangladesh, China, Hong Kong, ndia, Indonsia, Malsia, Mxico, Paquisto,
Filipinas, Sri Lanka, Taiwan e Tailndia. Os produtos de footwear so, exclusivamente,
fabricados fora dos EUA, visando o mercado internacional, e esto concentrados
na: China, Indonsia, Vietn, Tailndia, Itlia, Taiwan e Coria do Sul. Alm disto, h
acordos de produo com fabricantes independentes, visando os mercados internos,
na Argentina, frica do Sul, Brasil, Mxico e Zimbbue. So 22,700 empregados diretos
e projeo de aproximadamente um milho de vagas indiretas. (www.nike.com)
Sobre a Concorrncia, a indstria esportiva dos calados, do vesturio e do
equipamento bastante competitiva. A Nike compete internacionalmente com um
nmero crescente de companhias nestes ramos, mas os principais concorrentes eram,
at 2005, Reebok e Adidas. Como, em agosto de 2005, a Adidas adquiriu as aes da
Reebok, numa aquisio total de US$3,8 bilhes, tornando-se a segunda corporao do
ramo esportivo, com faturamento previsto de US$ 11,1 bilhes, atrs somente da Nike,
com faturamento de US$13,7 bilhes em 2004, ela pode ser considerada a principal
concorrente da Nike na disputa pelo mercado mundial.
Sobre o faturamento, em 2005 o faturamento global da companhia atingiu quase
US$ 14 bilhes, sendo o mercado americano responsvel por US$ 5,2 bilhes (corresponde
a 37% do faturamento), o mercado internacional, por US$ 7 bilhes (corresponde a 50%
do faturamento) e US$ 1,8 bilhes relacionados s subsidirias Nike Golf, Cole Haan,
Bauer, Nike Hockey, Hurley, Converse e Exeter (corresponde a 13% do faturamento).
59
A estratgia global da Nike centralizada e planejada na matriz da corporao,
no Nike Campus, no Oregon/EUA e baseada no conceito de valorizao de imagem de
marca branding. A Nike vende atitude, no produtos. E a atitude propagada pela Nike
extravasa o mundo esportivo, passando por todos os setores da empresa: Produo,
Pesquisa & Desenvolvimento, Responsabilidade Social, Estrutura Fsica, Marketing.
Produo: depois de muitos ataques que arranharam (e arranham) a imagem
corporativa, associados explorao de mo de obra nos pases subdesenvolvidos e
discrepncia entre custo de produo e valor de revenda, a empresa tem melhorado
a remunerao e condies de trabalho de seus funcionrios terceirizados (condies
ainda precrias e funcionrios ainda mal remunerados) e estabeleceu uma poltica de
aproximao com as comunidades carentes norte americanas;
Pesquisa & Desenvolvimento: a corporao tem enfatizado sua preocupao
com a melhora da performance dos atletas pelo domnio de know-how tecnolgico, o
que pode ser constatado em inovaes como sistema de amortecimento Shox, sistema
de distribuio de calor Dry Fit, etc;
Responsabilidade Social: a Nike vm cultivando a imagem de empresa
responsvel atravs do apoio a ONGs e eventos com cunho ecolgico e social (Air to
Earth programa de reciclagem de produtos Nike; P.L.A.Y. - Participate in the Lives of
Americas Youth programa de integrao de jovens carentes; Race to Stop Global
Warming patrocnio de corrida contra o aquecimento global; etc.);
Estrutura Fsica: Alm das lojas conceituais chamadas Nike Town, muito relevante
o exemplo do Nike Campus, conjunto de 11 prdios com layout de uma universidade
americana, est distribudo numa grande rea verde, fora da cidade. L so criados,
desenvolvidos e testados todos os produtos Nike. Os prdios abrigam uma enorme
academia de ginstica; um paredo com 25 metros de altura para wall climbing; uma
piscina olmpica com 15 raias; quadras de basquete, golfe e tnis; uma pista de corrida
com cobertura que contorna todo o campus; e, no meio de tudo, trs campos de futebol
os Ronaldo Fields, com direito a uma esttua de bronze do jogador. Cada centmetro
quadrado da Nike uma quadra de esportes. Todo funcionrio um laboratrio de testes.
Parte do trabalho dos mais de trs mil funcionrios tambm praticar esporte;
Marketing: A Nike percebeu que propaganda a matria-prima dos seus
produtos, e busca criar conceitos associados ao esprito Nike na mente do consumidor.
Toda a atitude descrita acima e difundida pela corporao fundamental na formao
de uma imagem de marca que associa a Nike com tecnologia esportiva, paixo pelo
esporte e responsabilidade social.
Concluso
A Nike a representao de uma corporao global que trabalha o desenvolvimento
de marca (branding) de modo bastante abrangente, com o desenvolvimento de produtos
qualicados atravs de forte investimento em Pesquisa & Desenvolvimento; utilizao do
Design para tornar os produtos mais atraentes e desejveis; construo de posicionamento
atravs de Publicidade criativa e global, com forte valorizao de imagens e trilhas;
Patrocnio de atletas e equipes com desempenho destacado em competies internacionais;
Patrocnio ou Promoo de eventos esportivos; Apoio a aes de responsabilidade social;
Desenvolvimento de espaos conceituais reais (Nike Towns) e virtuais (websites). O
somatrio deste conjunto de abordagens, trabalhados de forma sinrgica e integrada,
reforam positivamente a construo da identidade de marca Nike.
Adaptado de: Um case de Marketing Global: Nike. Autor: Aryovaldo de Castro
Azevedo Junior. Paper apresentado no Intercom Sociedade Brasileira de Estudos
60
Teoria Geral da
Administrao
Interdisciplinares da Comunicao - XXX Congresso Brasileiro de Cincias
da Comunicao Santos 29 de agosto a 2 de setembro de 2007
A Nike um caso emblemtico de uma empresa globalizada, com
foco em seu negcio, que utiliza a agressividade do marketing para manter
a sua posio como lder de mercado. uma empresa que comercializa
produtos esportivos, mas que no produz uma nica pea. Todo o seu processo de
produo e distribuio terceirizado e o foco do seu negcio o design, a pesquisa e o
desenvolvimento de produtos e marketing.
Dentro deste foco, a Nike tenta se diferenciar da concorrncia, agregando valor aos
produtos desenvolvidos e comercializados, principalmente atravs dos gastos em Pesquisa
& Desenvolvimento, design e marketing. Ou seja, a presena de tecnologias inovadoras em
seus produtos um grande diferencial.
A presena da empresa em diversos pases, seja atravs de produo diferenciada,
seja atravs de centros de distribuio ou da sede da empresa uma demonstrao do
seu papel global. A globalizao, para a Nike, algo vivenciado no seu dia-a-dia e no um
conceito distante da empresa.
No entanto, a presso do ambiente (clientes, sociedade, pases e concorrentes) por uma
postura mais de responsvel atinge o seu modo de produzir. A explorao de mo de obra nos
pases subdesenvolvidos e a discrepncia entre o custo de produo e o valor de revenda, foraram
a empresa a intervir nas condies precrias de trabalho de seus funcionrios terceirizados.
Apesar de a Nike no ser a responsvel pelas condies sociais de pases subdesenvolvidos,
a presso pela responsabilidade social, fez com que a empresa tivesse que rever conceitos e
posturas em relao s empresas terceirizadas, buscando uma poltica de aproximao com as
comunidades carentes. Para adequar-se s presses de responsabilidade social, a Nike vem
cultivando a imagem de empresa responsvel atravs do apoio a ONGs.
Toda a estratgia competitiva da Nike apia-se na Pesquisa & Desenvolvimento, a
corporao tem enfatizado sua preocupao com a melhora da performance dos atletas pelo
domnio de know-how tecnolgico e baseada no conceito de valorizao de imagem de
marca branding. Segundo o caso apresentado, a Nike vende atitude, no produtos.
O caso da empresa Nike ilustrativo das estratgias adotadas pelas empresas para
sobreviver s incertezas ambientais. A Nike foi inovadora porque soube antecipar tendncias
antes dos concorrentes e foi corajosa para tomar medidas importantes que iriam garantir a
sua sobrevivncia no longo prazo, como o caso da terceirizao da produo.
A Nike representa a empresa multinacional, com estrutura enxuta, com liais espalhadas
por quase todo o mundo. Uma empresa sem fronteiras, que busca sempre o custo baixo de
produo e dedica-se integralmente a uma estratgia agressiva de marketing.
Em um mundo globalizado, a existncia de empresas transnacionais e multinacionais
um smbolo da ausncia de fronteiras comerciais entre os pases. Porm, apesar do
seu mercado ser global, a competitividade bastante elevada neste mercado o que exige
estratgias agressivas de marketing.
Como foi visto anteriormente na Teoria Contingencial, existem variveis que inuenciam
na tomada de decises e no modo de agir das organizaes. Entre estas variveis, a
incerteza ambiental e a tecnologia so muito importantes. Atravs da anlise do caso da
Nike, observa-se que o ambiente externo de competitividade e globalizao, fez com que
a empresa adotasse algumas atitudes como a terceirizao, focando as suas atividades no
marketing e terceirizando todo o seu processo produtivo e o investimento pesado em pesquisa
e desenvolvimento, buscando desenvolver novas tecnologias, que pudessem diferenciar seus
61
produtos. Alm disso, a presso social fez com que a empresa adotasse posturas socialmente
responsveis, interferindo no modo de operao das empresas terceirizadas.
Para compreender melhor este contexto importante ter claros alguns conceitos.
Na parte anterior, estudamos os conceitos de ambiente e tecnologia. Neste momento,
compreenderemos os conceitos de competitividade, globalizao e terceirizao.
O que signica competitividade?
Apesar de aparentemente trivial, competitividade ainda um conceito virtualmente
indenido. So tantos os enfoques, abrangncias e preocupaes s quais se busca
associ-la que no sem razo que os trabalhos sobre o tema tm por norma iniciarem
estabelecendo uma denio prpria para o conceito.
Em ampla resenha sobre o assunto, Haguenauer (1989) organiza os vrios
conceitos de competitividade em duas famlias:
i) competitividade como desempenho - nessa vertente, a competitividade de alguma
forma expressa na participao no mercado (market-share) alcanada por uma rma em um
mercado em um momento do tempo. A participao das exportaes da rma ou conjunto
de rmas (indstria) no comrcio internacional total da mercadoria apareceria como seu
indicador mais imediato, em particular no caso da competitividade internacional.
ii) competitividade como ecincia - nessa verso, busca-se de alguma forma
traduzir a competitividade atravs da relao insumo -produto praticada pela rma,
na capacidade da empresa de converter insumos em produtos com o mximo de
rendimento. Nessa verso ecincia, a competitividade associada capacidade de
uma rma/indstria de produzir bens com maior eccia que os concorrentes no que
se refere a preos, qualidade (ou a relao preo-qualidade), tecnologia, salrios, e
produtividade, estando relacionada s condies gerais ou especcas em que se
realiza a produo da rma/indstria vis a vis a concorrncia.
Fonte: KUPFER, David. PADRES DE CONCORRNCIA E COMPETITIVIDADE. * Verso ligeiramente revista do Texto para Discusso
265, IEI/UFRJ , publicado nos Anais do XXEncontro Nacional da ANPEC, Campos de J ordo, SP.
Portanto, analisando-se o caso da Nike, observa-se que ela busca a competitividade
nestes dois sentidos: competitividade como desempenho e competitividade como ecincia.
Competitividade como desempenho pode ser identicada atravs das estratgias de
marketing adotadas pela empresa para se manter como lder no mercado: fortalecimento
da marca, busca de novas tecnologias, marketing focado nas idias de paixo pelo esporte
e tecnologia esportiva, sempre fortalecendo a sua marca.
Por outro lado, a Nike tambm busca a competitividade como ecincia, quando busca
a reduo dos seus custos com a terceirizao dos processos produtivos para pases em
que a mo de obra barata e a relao custo/lucratividade seja maior. Portanto, a Nike est
preocupada no apenas em manter a sua liderana no mercado, mas tambm em garantir
uma maior lucratividade em seu negcio.
Para isso, a empresa expandiu os seus negcios para diversos mercados no mundo,
transformando a empresa americana de uma viso local para uma viso global. Porm, o
que signica globalizao?
O que signica globalizao?
Para Ribeiro (2003), um processo social que gera mudanas na estrutura
poltica e econmica das sociedades e falando economicamente signica integrao
dos mercados em mbito mundial. Ribeiro (2003) ainda analisa que a globalizao um
62
Teoria Geral da
Administrao
avano do processo de internacionalizao econmica, social, cultural
e poltica que vem ocorrendo mundialmente ao longo dos anos 80.
Muitos pensam que a globalizao um acontecimento recente,
porm acontece desde o Tratado Geral de Tarifas e Comrcio (GATT)
que foi estabelecido em 1947, porm se intensicou ao longo do tempo,
com a maior velocidade dos transportes e das comunicaes. O Tratado
foi substitudo pela Organizao Mundial do Comrcio (OMC) que atualmente regulam
as relaes comerciais.
Analisando do ponto de vista do consumidor, a globalizao signica conforto e
busca pela economia, pelo fato de dar acesso a produtos de boa qualidade e preos
muitas vezes atrativos. Se analisarmos a globalizao do ponto de vista social, veremos
sinais de menos incluso, pois aumenta a polarizao entre os pases e classes quanto
a distribuio de riqueza, renda e emprego.
Atualmente, a globalizao est inserida em um processo mais rpido e
abrangente, originado pela revoluo das comunicaes que permitiu a troca de
informaes rapidamente, mesmo se tratando de lugares distantes.
Obs: Trecho retirado do material impresso da disciplina Introduo a Administrao.
Portanto, a Nike uma empresa que simboliza a globalizao porque atua em uma
grande diversidade de pases com a sua marca, seus produtos, considerando o mercado
como algo muito mais amplo do que a limitao das fronteiras entre os pases.
A globalizao talvez tenha sido um dos processos de internacionalizao
econmica e integrao dos mercados que mais afetou as organizaes nas ltimas
dcadas. Vamos ver um exemplo.
Ao visitar uma pequena pizzaria de um bairro de classe mdia de Salvador,
Joo percebeu que aquele pequeno negcio tambm sofria os efeitos da globalizao.
O surgimento de franquias de empresas americanas de fast food no bairro era um
primeiro indicativo de que a pizzaria deveria rever as suas estratgias de custos para
garantir a sua sobrevivncia. Alm disso, estas lanchonetes e pizzarias que chegavam
no formato de franquias, apresentavam um forte investimento em marketing. A pequena
pizzaria tambm teve que comear a se preocupar com propaganda e publicidade.
Para garantir a qualidade de seus produtos, esta pequena pizzaria preza pelo uso de
matrias-primas importadas e/ou de primeira qualidade como a farinha de trigo, o azeite
e o extrato de tomate. No ento, o dono da pizzaria observou que estes produtos so
em sua grande maioria importados e variam de preo em funo da variao cambial
e do que acontece em outros pases muito distantes da realidade da pequena pizzaria.
Portanto, no existe outro jeito a no ser adaptar-se ao mundo globalizado.
Para refletir !
Competitividade e globalizao so conceitos atuais e que precisam ser bem
compreendidos pelos administradores. E a terceirizao? O que signica terceirizar?
63
O que signica terceirizao?
A terceirizao um conceito moderno de produo, que se rma na parceria
consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos. Terceirizao
o conjunto de transferncia de produo de partes que integram o todo de um mesmo
produto. Alguns autores consideram que a terceirizao o primeiro passo para a
entrada no competitivo mercado mundial, uma alternativa s empresas de se adaptarem
nova realidade do mercado, a modernizao e a globalizao da economia. Com a
globalizao e os esforos dos pases para ocuparem um lugar de destaque no mercado
mundial, o fenmeno da terceirizao vem se expandindo a cada dia. A terceirizao
se caracteriza quando uma determinada atividade deixa de ser desenvolvida pelos
trabalhadores de uma empresa e transferida para uma outra empresa, a terceira.
Este processo pode se dar de duas maneiras diferentes, mas no excludentes:
A desativao, parcial ou total, de setores produtivos. A empresa que terceiriza,
deixa de produzir e passa a suprir suas necessidades comprando de outras empresas;
A contratao de uma ou mais empresas que alocam trabalhadores para
execuo de algum servio no interior da empresa cliente.
No caso da Nike, a terceirizao chegou ao ponto de que a empresa dedica-se
apenas aos setores de marketing, design, pesquisa e desenvolvimento. Todas as demais
atividades da empresa, produo, fabricao, distribuio, canais de vendas, entre outros,
foram terceirizados. A idia que a empresa deve dedicar-se ao que realmente faz bem.
No caso da Nike, a empresa se dedica ao marketing e ao design, buscando sempre novas
tecnologias que possam diferenciar os seus produtos.
A terceirizao, a competitividade e a globalizao so fatores ambientais que exigem que
as empresas se adaptem a essas realidades para garantir a sua sobrevivncia no mercado.
QUALI DADE DE VI DA PARA OS TRABALHADORES: O CASO
NATURA
Natura: A Fbrica Transformada em Comunidade
Na nova fbrica da Natura em Cajamar SP, os corredores externos envolvem e
ligam o conjunto num modelo de arquitetura que lembra um museu de arte moderna.
No interior dos prdios, cerca de 3.000 pessoas trabalham em sincronia para colocar
diariamente no mercado 800.000 itens de produtos com a marca da empresa. Mquinas,
equipamentos e painis eletrnicos descendentes diretos do velho kanban japons
esto por toda a parte. Mesmo assim, a fbrica da Natura, uma das maiores produtoras
de cosmticos do pas, silenciosa, limpa e arejada. Uma potente rede de cabos de
bra ptica percorre toda a construo. Por ela, podem correr desde os comandos
para a produo at tas de cinema. O projeto modular faz com que a capacidade de
produo possa ser duplicada em um m de semana na busca de exibilidade. No h
muros cercando a nova fbrica. Na busca de integrao e transparncia, suas estruturas
translcidas e minimalistas permitem que os funcionrios trabalhem em meio a uma
paisagem formada por um pedao preservado de Mata Atlntica, com rvores nativas,
64
Teoria Geral da
Administrao
jabuticabeiras e uma ferrovia do incio do sculo passado, desativada
em 1983. A idia que uma pequena locomotiva circule de tempo em
tempo trazendo levas de visitantes fbrica.
O Novo Espao Natura como a fbrica foi batizada uma
revoluo diante do que, em boa parte do sculo XX, foi chamado linha
de produo. As diferenas de aspecto, embora impressionantes, formam
o lado menos importante da mudana de um modelo para outro. A arquitetura apenas
um reexo de conceitos e de crenas corporativas que devem marcar o terceiro sculo
da industrializao. Fbricas continuaro a existir e a dar empregos enquanto o mercado
precisar de bens prosaicos, como roupas, carros, CDs, pipoca de microondas, sabonetes e
computadores pessoais. Mas elas faro tudo isso de forma diferente, com pessoas diferentes
e, como conseqncia disso, exigiro um novo modelo de gesto e de liderana.
As pessoas querem sentir que so parte de algo maior. Elas tm a necessidade
de compartilhar idias, problemas e objetivos, diz a prefeita do Espao Natura. Ela a
gerente do Espao Natura. Seu dia-a-dia consiste em cuidar para que os funcionrios
trabalhem em locais adequados, que as reas de lazer funcionem e sejam conservadas,
que as pessoas se encontrem e dividam experincias quaisquer que sejam elas. A
existncia de uma prefeita na fbrica da Natura um sinal da necessidade que as
empresas hoje tm de se transformar em comunidades, com ritos prprios, autenticidade,
valores em comum e interseco entre trabalho e vida pessoal. Paixo, Criatividade,
Compromisso: essas so as qualidades mais necessrias para as empresas que
quiserem vencer no novo mundo dos negcios, diz o americano Jim Stuart, fundador
do The Leadership Circle, um programa de desenvolvimento para presidentes de
empresas. Essas so tambm as qualidades que esto mais em falta na maioria das
corporaes. As pessoas ainda se sentem parte dos meios de produo. Por que?
Porque os lderes as tratam dessa forma, diz Stuart.
Os funcionrios da Natura trabalham hoje numa espcie de minicidade, onde
podem deixar a roupa para lavar e as crianas na creche, ir ao banco, consultar livros numa
biblioteca, ir com a famlia ao clube nos ns de semana. O espao est preparado para
receber cerca de 10.000 visitantes por ano um grupo formado por estudantes, fornecedores
e revendedoras da marca. Consumidores so chamados a testar novos produtos em
ambientes que reproduzem quartos de beb e clnicas de beleza. Os funcionrios dizem
que as coisas esto sempre mudando, mas isso no signica presso ou sacrifcio. A coisa
mais legal dessa empresa que todo mundo procura fazer sempre melhor.
Para erguer o Espao, a Natura investiu cerca de 200 milhes de reais. Uma
fbrica convencional certamente custaria bem menos. Pomares, piscinas, auditrios,
salas de treinamento e berrios signicam custo extra. A razo do investimento foi criar
um ambiente que revelasse para o pblico interno e externo seus valores bsicos:
qualidade, transparncia, equilbrio. Na fbrica do futuro, os funcionrios no sero
encarados como meios de produo recursos humanos mas como membros de
uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das
organizaes. So Paulo: Ed.Atlas, 2004, 8 edio.
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Estudamos anteriormente, o Taylorismo, o Fordismo, a Teoria Clssica e a Teoria
Burocrtica. Nestas escolas, o ser humano sempre foi considerado como uma parte da empresa,
um recurso que deveria ser utilizado nas organizaes. Taylor, por exemplo, considerava que o
homem era motivado apenas por questes econmicas, no existindo necessidade de motiv-
lo ou de tentar compreend-lo, porque apenas incentivos nanceiros poderiam alterar o seu
modo de atuao. Na Teoria Clssica, a preocupao de Fayol estava centrada na estrutura
e o que era importante era manter a autoridade e a hierarquia bem denidas.
Somente com o surgimento da Escola das Relaes Humanas, o ser humano passa
a ter um papel importante nas organizaes. Os estudos de Hawthorne indicaram que o
funcionrio no era apenas um pea dentro do processo produtivo. O ser humano, quando
incentivado e motivado, poderia produzir muito mais. Estes estudos foram aprofundados
com os estudos da Teoria Comportamental, com Maslow, Herzberg, entre outros.
No caso da Natura, observa-se uma preocupao com a arquitetura e com a
disponibilidade de um espao para os funcionrios, com uma srie de atividades e servios
oferecidos, proporcionando um ambiente de trabalho agradvel para os funcionrios.
Analisando o caso, percebe-se que a empresa Natura investiu cerca de 200 milhes
de reais, segundo o texto acima uma fbrica convencional certamente custaria bem menos.
Pergunta-se por que a Natura optou por um investimento deste porte?
Dois fatores principais podem ser identicados: produtividade dos funcionrios e imagem
institucional da empresa. Os administradores identicaram que funcionrios satisfeitos produzem
mais. Para garantir a sua produtividade, a empresa investiu em uma srie de servios que so
oferecidos para os seus funcionrios e que consequentemente signicam custo extra. Porm,
quando os funcionrios esto satisfeitos as taxas de absentesmo (ausncia de funcionrios) e
rotatividade (admisses e demisses freqentes de funcionrios) diminuem, o que representa
uma reduo de despesas pela empresa. Ao contratar um funcionrio, a empresa investe
em treinamentos e a pessoa atravessa um perodo adaptando-se organizao. Caso este
funcionrio saia da empresa em pouco tempo, isto signicar que a empresa dever contratar
um novo colaborador e portanto, ter que fazer novas despesas.
Alm disso, funcionrios satisfeitos produzem mais. Um exemplo tpico a existncia
de berrios na empresa. As mulheres que so mes sabem o quanto difcil ir trabalhar
e deixar os seus lhos em casa, longe da sua ateno. Principalmente quando os lhos
esto doentes mais uma preocupao para a mulher que ca dividida entre ter que ir
trabalhar e a criana que necessita de cuidados. Disponibilizar um berrio na empresa
uma tranqilidade para as mulheres que sabem que seu lho est prximo e que est sendo
bem cuidado. Consequentemente, esta funcionria ter tranqilidade para produzir mais e
pensar duas vezes antes de trocar de trabalho.
Segundo o caso Natura: Pomares, piscinas, auditrios, salas de treinamento e berrios
signicam custo extra. A razo do investimento foi criar um ambiente que revelasse para o
pblico interno e externo seus valores bsicos: qualidade, transparncia, equilbrio. Na fbrica
do futuro, os funcionrios no sero encarados como meios de produo recursos humanos
mas como membros de uma comunidade, com valores, objetivos e rituais em comum.
Um segundo motivo que levou a Natura a atuar deste modo a imagem
institucional da empresa. Preocupao com o ser humano e a imagem de uma
empresa socialmente responsvel so imagens que valorizam os produtos da Natura.
Os consumidores valorizam as empresas socialmente responsveis, que respeitam a
natureza, que respeitam seus funcionrios e isso pode representar um valor agregado
aos produtos. Os consumidores esto dispostos a pagar um pouco mais por produtos
que so fabricados de maneira responsvel.
Se uma empresa preza por esta imagem e sabe que uma imagem socialmente
responsvel representa valor aos seus produtos, as suas aes, seus objetivos, seu modo
66
Teoria Geral da
Administrao
de produzir, seus valores devem estar todos alinhados neste sentido. No
se pode dizer uma coisa e atuar de modo diferenciado.
Os indivduos que trabalham em uma empresa e as organizaes
possuem objetivos diferentes. As empresas buscam o lucro, produtividade,
qualidade, reduo de custos, participao no mercado, satisfao do
cliente. Os trabalhadores, por sua vez, desejam salrios, benefcios
sociais, segurana e estabilidade no emprego, alm de condies
adequadas de trabalho e crescimento profissional.
Algumas empresas perceberam que para alcanar os seus objetivos (lucro, produtividade,
reduo de custos, etc...) poderiam investir nos objetivos dos trabalhadores (salrios, benefcios,
condies adequadas de trabalho, etc...), porque tero indivduos satisfeitos trabalhando para
alcanar os objetivos organizacionais. Portanto, percebe-se que a valorizao do ser humano
e atitudes socialmente responsveis agregam valor s organizaes.
Atividades
Complementares
1. Escreva, com suas palavras, o signicado de Contingncia.
2. O que diferencia a Teoria Contingencial das demais teorias?
3.Analise as variveis incerteza ambiental e tecnologia na Teoria Contingencial.
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4. A partir dos casos apresentados, explique como a globalizao pode afetar as
organizaes.
5.Compare o perl do trabalhador de Taylor, o perl do trabalhador das Escolas de
Relaes Humanas e o caso Natura.
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Teoria Geral da
Administrao
ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao participativa consiste em
envolver os trabalhadores nas decises que afetam seu trabalho.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (MBO - MANAGEMENT BY OBJECTIVES) -
Processo de administrao em que os membros da organizao se auto-controlam atravs de
objetivos prprios, determinados num processo interativo, no qual gerentes e subordinados
comunicam e ajustam seus objetivos entre si.
AUDITORIA - Processo de vericar os procedimentos utilizados por uma organizao
CLIENTE EXTERNO - Cliente que no faz parte da organizao produtora do bem
ou servio, cuja satisfao a razo de ser do negcio.
CLIENTE INTERNO - Cliente que faz parte da mesma organizao produtora dos
bens ou servios, de cuja satisfao depende o bom atendimento dos clientes externos.
COMPANHIA - o nome geralmente dado s sociedades annimas ou s
grandes empresas.
CLUSTERS - De acordo com Porter (1990), o cluster um agrupamento ou aglomerado
de empresas em torno de um negcio. As empresas so diferentes, mas o negcio o
mesmo. Cada empresa faz uma parte cada vez menor, mais especializada. Existem diversas
empresas confeccionando partes que podem contribuir para um produto nal acabado e
no impedindo a concorrncia entre elas. O Cluster est assentado em cima do conceito da
vantagem competitiva. Um exemplo de Cluster o de Vesturio que agrega empresas como
Fbricas de Tecidos, Estamparias, Fbricas de Botes e Aviamentos, Costureiras, Modistas,
Designers, Confeces, Tinturarias e Lojas de Vesturio.
COMPETNCIAS Conjunto de conhecimentos (saberes), habilidades (saber fazer)
e atitudes (saber ser)) como a capacidade de mobilizar saberes (desenvolvidos ao longo da
vida social, escolar e laboral)
COOPTAR Agregar, associar, admitir numa sociedade com dispensa das formalidades
de praxe. Fonte: Aurlio, 1999)
DEFINIO OPERACIONAL - Denio atravs do processo de fazer ou observar
o objeto denido.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL - DO - Esforo planejado, que envolve a
organizao como um todo, liderado pela alta administrao, visando incrementar a eccia
e sade da organizao atravs de intervenes planejadas nos processos organizacionais,
utilizando conhecimentos das cincias do comportamento. (Beckhard)
Glossrio
69
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Grco mostrando as relaes entre um efeito e
suas causas. Tambm chamado espinha de peixe ou diagrama de Ichikawa.
DOWNSIZING - Reduo na fora de trabalho de uma organizao, resultante de
reestruturao sistemtica, para tornar os processos de negcio mais eciente e reduzir custos,
geralmente associada a reengenharia e novas tecnologias. A prtica do downsizing leva
insegurana dentro das organizaes e ao aumento do desemprego nas sociedades.
EMPRESA VIRTUAL - Empresa que aplica as novas tecnologias e a terceirizao
radical para atingir um alto desempenho, combinando as vantagens de exibilidade das
pequenas empresas com as economias de escala das grandes.
ENERGIZAO, ENVOLVIMENTO, EMPOWERMENT - Processo de estimular
empregados a tomarem iniciativas que beneciem a organizao. Inicialmente preciso que
as pessoas compreendam e estejam de acordo com os objetivos a serem buscados, para
ento serem encorajados a buscar a melhor maneira de concretiz-los.
EMPLOYEESHIP O ato de assumir responsabilidades e poder. Neste caso, o
funcionrio o sujeito central da ao, mas a empresa deve criar um ambiente propcio para
que ela se desenvolva. (FSP, 1995)) e empowerment
EMPOWERMENT O ato de delegar responsabilidades e poder ao funcionrio. Neste
caso, o gerente o sujeito principal da ao. (FSP, 1995)).
EMPREGABILIDADE Representa a facilidade de colocao ou recolocao no
mercado de trabalho.)
ENTROPIA - Signica que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre
si, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere
POCA VITORIANA Perodo que compreende a segunda metade do sculo XIX
e primeira dcada do sculo XX, em que os movimentos sociais estabilidade do Imprio
Britnico, governado pela rainha Vitria (1819-1901).
FLUXOGRAMA - Diagrama que descreve a seqncia de passos de um processo.
FATORES DA COMPETITIVIDADE Uma empresa competitiva quando tem alguma
vantagem sobre seus concorrentes.).
FIRST CLASS MAN - A seleo de pessoal adequado para cada tarefa
GLOBALIZAO Esse conceito surgiu em meados da dcada de 80, representando
a interdependncia de todos os povos e pases do nosso planeta (aldeia global).
HOLISMO - Doutrina segundo a qual as coisas precisam ser entendidas em sua
totalidade, rejeitando portanto os mtodos analticos.
HARDWARE - Sistemas fsicos ou concretos: quando so compostos de equipamentos,
de maquinaria e de objetos ou coisas reais.
70
Teoria Geral da
Administrao
Inputs ou insumos para poder operar, processando
ISO 9000 - Famlia de normas que estabelecem modelos para a gesto
da qualidade. A ISO (International Organization for Standardization) uma
organizao internacional de normalizao, que congrega rgos normativos
nacionais (membros da ISO). O Brasil representado na ISO pela ABNT.
JUST-IN-TIME - Sistema de gerenciamento de suprimentos que evita a formao de
estoques, demandando os insumos medida que so necessrios. Para isso necessrio que
a cadeia de suprimentos seja coordenada com perfeio e que a qualidade seja impecvel.
KNOW HOW - Saber prprio.Saber adquirido ao longo de sua vida. Experincia tcnica
em uma determinada rea.
MECANICISMO - Crena segundo a qual toda a realidade reduz-se a partculas em
movimento.
MORFOGNESE: A organizao pode modicar sua constituio e estrutura por um
processo ciberntico, atravs do qual seus membros comparam os resultados desejados
com os resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para
modicar a situao
OUTPUTS - Ou transformando essas entradas em sadas
PARADIGMA - Modelo, padro. O lsofo Thomas Kuhn concluiu que a cincia no
se desenvolve de forma contnua e sim por etapas. Cada etapa caracterizada por um
paradigma, isto , por um modelo de sucesso. Dentro de cada etapa, isto , na vigncia de
um paradigma, o conhecimento se desenvolve por acumulao, isto , de forma contnua.
As mudanas de paradigma constituem as revolues cientcas.
PARETO - Vilfredo Pareto (1848-1923), economista e socilogo italiano, aplicou a
matemtica cincia econmica e descobriu que em certas economias a maioria das riquezas
pertencia a um segmento muito pequeno da populao. Na administrao, a chamada anlise
de Pareto consiste em classicar custos por categorias e identicar as mais importantes,
cuja reduo proporciona ganhos signicativos.
PARTES INTERESSADAS (STAKEHOLDERS) - As partes interessadas de uma
organizao so grupos que contribuem para seu funcionamento e so afetados pelos
resultados das atividades da organizao. As principais partes interessadas de uma empresa
em geral so clientes, empregados, investidores, fornecedores e comunidade.
RACIONALISMO - Doutrina losca segundo a qual a totalidade do conhecimento
pode ser obtida atravs do raciocnio.
REALIMENTAO - Princpio segundo o qual uma ao controlada por seus prprios
resultados. Processo de avaliar as sadas de um sistema, determinar as diferenas em relao
s respectivas metas e tom-las como referncias para atuar sobre o prprio sistema, de
modo a obter os resultados desejados.
REENGENHARIA - Reengenharia a reformulao fundamental e a reestruturao
71
radical de processos de negcios, para conseguir melhorias dramticas nos indicadores
atuais de desempenho, tais como custo, qualidade, servio e rapidez.
RESULTADOS DERIVADOS Grupos que trabalham orientados por objetivos pr-
estabelecidos e devidamente mensurveis, como equipes de vendas, ou mesmo times que
atuam na concepo de novos produtos e processos produtivos.
RETROAO, RETROALIMENTAO OU RETROINFORMAO: (feedback) a funo
de sistema que visa comparar a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido.
SINERGIA - capaz de gerar resultados maiores do que a soma das partes
SOFTWARE SISTEMAS ABSTRATOS: quando compostos de conceitos, planos,
hipteses e idias.
STAFF - Termo da lngua inglesa que signica, literalmente, quadro de pessoal e designa
equipe de tcnicos, especialistas em determinado assunto de conhecimento e experincias,
atuantes em empresas, entidades e instituies. Estruturalmente, permite a uma empresa
transferir a outra suas atividades meio, o que lhe possibilita maior disponibilidade de recursos
para aplicar em sua atividade m. Resultante da dinmica dos mercados, essa transferncia
de atividades promove a criao de nichos de negcios e, nas empresas que a adotam, reduz
estruturas operacionais e diminui custos.Hoje, esse modelo se d como uma tcnica moderna de
administrao e que se baseia num processo de gesto que tem critrio de aplicao (incio, meio
e m), uma viso temporal (curto, mdio e longo prazo) e uma tica estratgica, dimensionada
para alcanar objetivos determinados e reconhecidos pela organizao. justamente a que
proposta da STAFF.TI se enquadra: Assumir de forma experiente e especializada, atividades
pertinentes rea de Tecnologia da Informao - TI das empresas
SISTEMA Sistemas so totalidades integradas visando o desempenho de funes
globais, cujas propriedades no podem ser reduzidas s de suas unidades menores.
SISTEMA ABERTO - Sistema que interage com elementos que no esto contidos
nele. Sistemas abertos possuem entradas e sadas.
THE BEST WAY - nfase em fazer corretamente o trabalho
Throughput o fenmeno que produz mudanas; o mecanismo de converso das
entradas em sadas.
TQM - do Ingls Total Quality Management signica Qualidade Total
TERCEIRIZAO:Processo de contratar junto a terceiros (terceirizar) atividades que
no constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competncias essenciais de
uma organizao. Com a terceirizao, as atividades de um negcio passam a ser executadas
por organizaes que visam a excelncia, contribuindo para o desempenho do negcio
como um todo. A terceirizao radical, combinada ao uso da telemtica para integrao dos
sistemas de produo leva s empresas virtuais.
VARIABILIDADE:Todas as quantidades medidas so sujeitas a variaes. O valor real
de um parmetro existe apenas na teoria e no no mundo real.
72
Teoria Geral da
Administrao
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