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SUELI DA SILVA CRUZ

Graduanda em Administrao de Negcios pela Faculdade Vale do Ipojuca (FAVIP). E-mail: sscruz18@hotmail. com.

EMPREENDEDORISMO: IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES


R esumo

Este artigo trata das oportunidades de negcios para os empreendedores. Serve como orientao aos empreendedores que tm um sonho e que no sabem ao certo como conseguir resultados nele, porm no um guia que deva ser encarado como uma verdade nica, e sim uma ajuda na clareza das idias iniciais dos empreendedores. uma pesquisa de carter bibliogrfico, que busca orientar um empreendedor ao sucesso no negcio escolhido. Palavras-chave: Oportunidades. Empreendedores. Negcios.
A B stract ENTREPRENEURS: IDENTIFYING OPPORTUNITIES

This article deals with business opportunities for entrepreneurs. Serves as a guidance to entrepreneurs who have a dream and they do not know for sure how to achieve it, but it is not a guide to be seen as a single truth, but an aid in the clarity of the initial ideas of entrepreneurs. It is a bibliographic search of character, which seeks to guide an entrepreneur success in the business chosen. Keywords: Opportunities. Entrepreneurs. Business.

VEREDAS FAVIP - Revista Eletrnica de Cincias - v. 1, n. 2 - julho a dezembro de 2008

Empreendedorismo: identificando oportunidades

1 INTRODUO A oportunidade de negcios est no foco deste artigo. Saber identific-las primordial para os empreendedores, para tanto se torna necessrio definir o que empreendedor, o empreendedor a pessoa que inicia e/ou opera um negcio para realizar uma idia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente (CHIAVENATO, 2005, p.3). Empreender para muitos uma tarefa arriscada, e na verdade, . Ousar num mercado que j dominado por grandes empresas so caractersticas de pessoas que tm coragem de arriscar e fora para continuar seguindo mediante as desventuras de um mercado globalizado. Um dos principais atributos do empreendedor identificar oportunidades, agarr-las e buscar os recursos para transform-las em negcio lucrativo (DOLABELA, 1999, p.44). A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor. o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar riqueza (DRUCKER, 1995). Essa maneira de inovar ser abordada mostrando quando devemos iniciar um negcio e como agir na criao dele. Tendo em vista os assuntos aqui relatados, o objetivo deste estudo explanar sobre as oportunidades de negcios para os empreendedores. Como principal fonte de dados, os autores aqui abordados para apoiar as informaes aqui relatadas so Idalberto Chiavenato (2005), Fernando Dolabella (1999), L. J. Filion (1991) e Peter F. Drucker (1995). Esta pesquisa um estudo de carter exploratriodescritivo, fundamentalmente bibliogrfico e ser base do estudo das oportunidades para empreendedores. 2 DESCOBRINDO UMA VISO O empreendedor dotado de caractersticas que o impulsionam para a criao de um negcio. Conforme Timmons e Hornaday (1994 apud DOLABELA, 1999), as caractersticas so: O empreendedor tem uma pessoa que o influencia; Tem iniciativa, autonomia, autoconfiana, otimismo, necessidade de realizao; Trabalha sozinho; Tem perseverana e tenacidade;

Aprende com os prprios erros; um trabalhador incansvel e sabe concentrar seus esforos; Sabe fixar metas e atingi-las, descobre nichos; Tem forte intuio, importa o que faz; Tem autocomprometimento; Cria situaes para obter feedback sobre seu comportamento; Sabe buscar, controlar e utilizar recursos; lder; orientado para o futuro, para o resultado e para o longo prazo; Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho; Tece rede de relaes; Conhece muito bem o ramo em que atua; Cultiva a imaginao e aprende a definir vises; Traduz seus pensamentos em aes; pr-ativo, preocupa-se em aprender a aprender; Cria um mtodo prprio para aprender; Tem capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e provoca mudanas no sistema com o qual atua; Assume riscos moderados. inovador e criativo, porm relacionado materializao do produto; Tem alta tolerncia a incerteza define a partir do indefinido; Tem conscincia do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidade de negcios. Essas so as caractersticas que fazem relao direta com a viso que Filion (1991) retratou no seu artigo, a respeito da necessidade que o empreendedor tem de descobrir sua viso, ou seja, a forma como entender a idia de empresa e quais so os elementos que a sustentam, o como que o negcio ir se sustentar no decorrer do tempo. Filion (1991) elaborou um modelo que abrange quatro pilares para o empreendedor, o primeiro deles denomina-se Weltanschauung, que no tem traduo correta para o Portugus, mas seria a viso do mundo, o como o empreendedor v o que acontece ao seu redor, na sua realidade, o mundo real, o como ele se v. Esta viso demonstra como a pessoa vista atravs dos conceitos de valores, atitudes e intenes. Retratada para o universo empresarial, essa viso de mundo corresponde ao que o indivduo opera ou pretende operar, o que ir gerenciar ou o que ele j gerencia.

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Neste conceito, o empreendedor far do seu negcio um espelho, um reflexo do que ele . Se a pessoa organizada seu negcio ser organizado. Para o empreendedor iniciar seu sonho, seu projeto de vida, ele deve primeiro se conhecer porque esse autoconhecimento ir ajud-lo na hora de influenciar as pessoas a trabalharem em prol do seu objetivo, do seu sonho. Quanto mais cedo ele conseguir focar no seu projeto, mais cedo conseguir dar incio ao mesmo, e moldar as atitudes mentais dos seus colaboradores, para adequ-los a sua idia para juntos alcanarem o sucesso. A segunda viso abordada por Filion (1991) a Energia, corresponde quantidade e qualidade do tempo dedicado ao trabalho. Essa energia interrelacionada ao conceito de viso do mundo, pois quando o empreendedor desvenda a rea que quer trabalhar, ele ir comear a planejar, a estudar o ambiente em que ir instalar seu negcio e atravs desse desprendimento de energia, ele ir demonstrar para as pessoas que sabe o que est fazendo e o como fazer, ir comear a liderar seus colaboradores no caminho do sucesso. Esta segunda viso est totalmente relacionada com a terceira que Liderana. A liderana um paralelo entre a viso do mundo e a energia desprendida, pois a liderana est intimamente ligada forma como o empreendedor se v e a forma como ele ir influenciar a sua energia, tudo uma questo de disciplina para si prprio e para os colaboradores, liderar tambm disciplina. A liderana ir definir o tamanho da realidade que o empreendedor ir liderar. O ltimo pilar proposto pelo modelo de Filion (1991) aborda as relaes, esse pilar fundamental para o processo mais importante para o empreendedor, pois ele que influencia com maior intensidade a criao e a evoluo de uma viso. quando o empreendedor comea a ver que seus relacionamentos so produtos sociais dos quais precisam para melhorar sua compreenso, sua viso, essas relaes so o medidor de temperatura do seu negcio. A viso do empreendedor o que o impulsiona a realizar seu sonho, a pr em prtica suas idias. Para isso necessrio que a pessoa (o empreendedor) descubra qual a sua viso? O que quer produzir? Qual ser o produto que ir colocar no mercado? Em qual mercado ir se instalar? Essa viso o que ir conduzi-lo para o sucesso, o ca-

minho que ele ir percorrer. Nesta etapa de visionrio onde o empreendedor j domina todos os quatro pilares da viso, Filion (1991) demonstra que o processo de inicializao do negcio divide-se nas etapas: o embrio que a idia do produto e/ou servio; desenvolvimento que retrata o estudo do mercado, do produto e da viabilidade; a forma que so as idias da empresa, e o alvo os objetivos precisos a serem alcanados. neste momento que as oportunidades aparecem, pois a pessoa j consegue visualizar bem suas idias e comea a estudar as possibilidades de p-las em prtica. 3 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES Identificar uma oportunidade o primeiro passo para uma pessoa que quer se tornar um empreendedor, para tanto ela tem que saber diferenciar oportunidade de idia. Segundo o Dicionrio Aurlio oportunidade ocasio, ensejo, lance, circunstncia adequada ou favorvel, convenincia. Por sua vez, idia a representao mental de uma coisa concreta ou abstrata, elaborao intelectual, concepo (FERREIRA, 1999). A oportunidade para o empreendedor a concepo da idia, a idia por si s no produz se no tiver a ocasio para p-la em prtica. Segundo Timmons (1994 apud DOLABELA, 1999) uma idia no passa de um instrumento na mo de um empreendedor. Da mesma forma como um pincel pode gerar uma obra-prima ou medocre, dependendo das mos que o utilizam, uma idia depende de um bom empreendedor para se transformar em um negcio de sucesso. Os empreendedores ficam imersos na criao dos novos negcios, passam horas pensando, planejando, estudando o ambiente para a partir de toda anlise poder comear o negcio. O processo de identificao de oportunidades comea nesse estudo, ele que ir mostrar qual o ambiente que a nova empresa ir focar. Segundo Dolabela, as oportunidades podem ser identificadas atravs de: Brainstormings; Estudos de reas geogrficas; Estudo de setores; Estudos de indstrias especficas; Estudos dos recursos renovados e no-renovveis;

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Estudos do ambiente tecnolgico; Anlise de pauta de importao; Anlise de transformaes e tendncias de mercado; Mercados emergentes; Desenvolvimento dos hbitos prospectivo (antecipar os acontecimentos) e pr-ativo (tomar a iniciativa, enxergar oportunidades); Anlise de empresas/setores como cadeia de processos ou unidades de negcios; Anlise dos movimentos demogrficos. Brainstorming uma palavra que significa um avanado mtodo para encontrar idias. a criao de novas idias incomuns em um grupo de pessoas o que permite estimular a criatividade e identificao de oportunidades de negcios. Uma idia um somatrio de brainstorming. Os estudos das reas geogrficas uma anlise precisa do ambiente onde se pretende instalar o novo negcio, por exemplo, o arranjo produtivo local do Plo Txtil do Agreste Pernambucano. Os estudos das industriais seguem o mesmo processo, focam em atividades fins como, por exemplo, telefonia celular, internet. Os estudos dos recursos renovveis e no-renovveis uma anlise profunda sobre a matria-prima que ir ser utilizada, atravs de estudos como esses que esto sendo projetados o Biodisel, por exemplo. Estudar o ambiente tecnolgico segue o conceito anterior, s que utiliza de recursos de Tecnologia da Informao mais intensamente como o gs natural e a fibra ptica, por exemplo. A pauta de importaes e suas variaes uma anlise macroeconmica que fornece dados relevantes sobre importao e custos decorrentes desse processo. As transformaes e as tendncias de mercado um estudo do comportamento do consumidor e de fatos que possam ser importantes para a economia e para o mercado, por exemplo, a participao da mulher na fora de trabalho. Analisar os mercados emergentes a maneira de descobrir novos nichos logo na iniciao, reas como educao, lazer, sade possuem grande abrangncia de nichos que ainda podem ser inicializados. O empreendedor deve desenvolver hbitos prospectivos e pr-ativo, pois dessa forma ter a viso, e logo em seguida iniciar o negcio, ter ambio, ser audacioso. Deve analisar as empresas como unidades de negcios para observar o mercado no qual visua-

liza uma oportunidade para poder acompanhar suas transformaes e tendncias. Como tambm deve analisar os movimentos demogrficos para visualizar o que ocorre com a populao de determinada regio e aproveitar o mximo que ela possa fornecer empresa, por exemplo, o aumento da perspectiva de vida, a do brasileiro passou para 80 anos, o que gerou a oportunidade de novos bancos privados, com o intuito de financiar emprstimos sobre desconto direto na aposentadoria. Essa estrutura descrita por Dolabela (1999) torna-se invivel para a maioria dos pequenos empresrios, pelo custo das pesquisas que precisam ser elaboradas. Ento Chiavenato (2005), aborda dois tpicos que so precisos para o empreendedor, o primeiro iniciar um negcio que j se tem em mente e descobrir onde ele vivel, para tanto o empreendedor precisa visualizar o ambiente onde ele pretende colocar sua idia em prtica, por exemplo, caso ele decida montar uma escola de esportes para crianas, ele precisa saber identificar qual o esporte preferido daquela regio especfica, para, a partir de ento, elaborar estratgias voltadas para essa realidade. Em segundo, necessrio procurar nichos de mercado e, a partir da, desenhar um plano de negcios, elaborar estratgias. Neste contexto descrito por Chiavenato (2005), identifica-se que no difcil ser empreendedor, apenas necessrio que o futuro empresrio visualize suas idias e procure estudar o ambiente no qual ele deseja se instalar. O importante procurar no fazer o mesmo que os demais, dessa forma, o mercado torna-se saturado do produto e o risco de o negcio no dar certo maior, preciso correr o risco da inovao, criar para se ter diferencial de mercado. 4 INOVAO E CRIATIVIDADE A inovao deve ser praticada pelo empreendedor de forma sistemtica, ou seja, investir numa busca deliberada e organizada das mudanas, analisar as oportunidades que as mudanas podem proporcionar. Vivemos num sculo em que a cada dia est sendo criado algo novo, e o novo encanta os consumidores. esse encantamento que o empreendedor deve buscar. Saber o que criar com o intuito de fazer com que os seus clientes em potencial se encantem por seus produtos/servios. Segundo Drucker (1995), o processo de inovao sistemtica refere a sete fontes para a iden-

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tificao de oportunidade. As primeiras quatro fontes esto dentro da instituio, seja empresarial ou pblica, ou dentro de um setor industrial ou de servios. Elas so, portanto, visveis, principalmente para quem est dentro daquele setor industrial ou de servio. As quatro fontes so: O inesperado o sucesso inesperado, o fracasso inesperado, o evento externo inesperado; A incongruncia entre a realidade como ela de fato, e a realidade como se presume ser ou como deveria ser; A inovao baseada na necessidade do processo; e Mudanas na estrutura do setor industrial ou na estrutura do mercado que apanham a todos desprevenidos. O segundo grupo de fontes para a oportunidade inovadora, um conjunto de trs delas, implica em mudanas fora da empresa ou do setor: Mudanas demogrficas (mudanas populacionais); Mudanas em percepo, disposio e significado; e Conhecimento novo, tanto cientfico como nocientfico. Inovaes importantes tm tanta probabilidade de surgir a partir de uma anlise de sintomas de mudana (tais como, o sucesso inesperado do que fora considerada uma insignificante mudana no produto ou no preo), como de surgir da aplicao macia do conhecimento novo resultante de uma grande descoberta cientfica. Drucker avalia essas fontes como parte do processo de criao e inovao de uma oportunidade. Essas fontes devem ser analisadas de forma separada, pois cada uma aborda de um foco, que ao mesmo tempo, interligado e nico. O estudo do conjunto que pode esclarecer a criatividade da oportunidade. Ento, onde est essa criatividade? Todos so capazes de criar? claro que sim, todas as pessoas nascem com a habilidade de criar, s que essa fase criativa se d mais na infncia, pois o mundo ainda restrito muitas vezes a vida familiar, quando a criana cresce, essa habilidade tende a ir se deteriorizando com a socializao. O empreendedor precisa ter em mente que a criatividade pode ser aprendida, e essa aprendizagem ele deve buscar continuamente.

Existem tcnicas e exerccios para desenvolver um comportamento criativo. Parece que este advm do hbito de tentar encontrar novas idias, novas formas de apresentar idias antigas, de identificar problemas e inconsistncia nos produtos e servios oferecidos (DOLABELA, 1999, p. 92). Essa busca contnua pela inovao leva o empreendedor a aceitar e a acreditar na intuio como fonte de idias. A intuio o leva a apostar em um projeto e a investir em p-lo em prtica sempre no sentido de criar um diferencial para determinado nicho de mercado. Um grande expositor de idias propagado no mundo inteiro, as feiras e exposies so onde encontramos diversos empreendedores que de incio tiveram um sonho, descobriram uma oportunidade, criaram e inovaram num mercado j saturado e esto dispostos a propagar suas idias, seus sonhos. Uma grande oportunidade de negcios o futuro empreendedor pode visualizar nessas feiras, basta fazer toda uma anlise das situaes mercadolgicas, demogrficas e comear a criar em cima do j criado, pode melhorar o que j existe ou ter uma idia sobre um complemento que possa acompanhar o produto j existente. 5 CONCLUSO Os empreendedores devem ser extremamente observadores ao que ocorre ao seu redor. atravs da percepo que eles tm que decidir o rumo do negcio a ser elaborado. No decorrer da pesquisa, vimos que os autores frisam a caracterstica da percepo nos empreendedores, estar de olho nos acontecimentos que os circundam fundamental no processo de elaborao de oportunidades. As caractersticas descritas para identificao de oportunidades demonstram como arriscado e oneroso iniciar um empreendimento, porm o Brasil um dos pases que mais tem pessoas com o esprito empreendedor, falta para elas uma espcie de orientao, o SEBRAE um caminho muito utilizado pelos futuros empreendedores. Vimos que no impossvel desenvolver criatividade para conseguir inovar nos mercados cada vez mais competitivos, a inovao a chave dos novos empreendimentos de sucesso, no estamos apenas falando de inovao tecnolgica, mas de todos os tipos de inovaes como, por exemplo, inovar no

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atendimento, na decorao, nos servios prestados. Esperamos ter atingido o objetivo central da pesquisa, tornando mais fcil a identificao das oportunidades. No expomos aqui modelos ou padres a serem seguidos como verdades nicas e sim explanamos aspectos que demonstram o como se podem identificar as oportunidades. REFERNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Dando asas ao esprito empreendedor. 1 ed. So Paulo: Saraiva, 2005. DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. 6 ed. So Paulo: Cultura, 1999. DRUCKER, Peter F. Inovao e esprito empreendedor (entrepreneurship): prtica e princpios. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. FERREIRA, Aurlio B. H. Novo Aurlio sculo XXI: o dicionrio da lngua portuguesa. 3 ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. FILION, L. J. O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique uma viso e avalie o seu sistema de relaes. 1991. Disponvel em: www.rae.com.br/rae. Acesso em 21 maro 2008.

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