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Administrao

Administrao de Recursos Humanos Administrao Mercadolgica Administrao da Produo Administrao de Material Administrao Financeira e Oramentria

Administrao

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Reunimos aqui trabalhos universitrios, apostilas, resumos, textos e artigos sobre Administrao, recolhidos atravs da Internet

Agradecimentos
!ostar"amos de agradecer aos colegas que disponibili#aram na Internet os resultados dos seus estudos, para que este trabalho $osse poss"vel Reci$e, 2%%2

!ustavo Arruda & galves'intermega com br & (%xx)*+ ,-2).2-)/

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Sumrio
1 - Administrao de Recursos Humanos

* * . 0stratgias e 1esa$ios de R2 * 2 . Administrao da 3ora de 4rabalho * , . !erenciamento de 1esempenho * - . Recrutamento e 5eleo * 6 . Remunerao * / . 7ene$"cios * 8 . 1esenvolvimento de R2 e 4reinamento * ) . 9rgani#a:es de Aprendi#agem 2 . Administrao Mercadolgica 2 * . Plane;amento 0stratgico <oltado para o =ercado> 2 2 . Pesquisa de =ercado> 2 , . Anlise do Ambiente> 2 - . ?omportamento do ?onsumidor> 2 6 . Anlise dos ?oncorrentes> 2 / . Previso de demanda> 2 8 . 5egmentao de =ercado> 2 ) . 1esenvolvimento de 0stratgias> 2 @ . Plane;amento de Programas de =arAeting 3 . Administrao da Produo , * . Plane;amento e ?ontrole da Produo> , 2 . Bocali#ao Industrial> , , C Bog"stica> , - C =anuteno> , 6 . 2igiene industrial> , / C 5egurana 4 . Administrao de Material - * . !esto de 0stoques> - 2 C Aquisio> - , C ?lassi$icao> - - C Arma#enamento 5 . Administrao Financeira e Orament ria 6 * . <alor do 1inheiro no 4empo> 6 2 . Risco, Retorno e <alor> 6 , C Alavancagem> 6 - . Anlise das 1emonstra:es 3inanceiras> 6 6 . Plane;amento 3inanceiro> 6 / . Administrao do ?apital de !iro> 6 8 . 3ontes de 3inanciamento a Bongo Pra#o> 6 ) . 9ramento !eral e 9ramento 3lex"vel

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1 - Administrao de Recursos Humanos

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1.1 - Estrat gias e !esa"ios de RH


A AR!" #" #"$"%&O'&"R P"$$OA$ A $uno de Recursos 2umanos nas empresas tem evolu"do muito nestes Dltimos anos, principalmente no 7rasil A evoluo mundial tem sido no sentido de en$ati#ar o gerenciamento da absoro e di$uso do conhecimento nas empresas, essencialmente a gesto do Eprocesso de aprendi#adoEF a empresa como escola Go se $ala em outra coisa Podemos dar a isto o nome de E!esto do ?onhecimentoE, ou outro qualquer, mas o $ato que o grande desa$io ho;e F HBevar Is pessoas o conhecimento necessrio para que resultados excepcionais se;am alcanados J (*+ O RH %o (rasil Go 7rasil, a estabilidade da moeda e a abertura da economia trouxeram uma nova realidade no relacionamento capital. trabalho A $uno de R2, que $oi, no 7rasil, pro$undamente absorvida por este tema em toda a sua histKria, passa agora por pro$undas modi$ica:es, tendo que responder Is necessidades das empresas de melhorar, de $orma inusitada, seus resultados 9s desa$ios so imensos 9s ganhos de produtividade da economia brasileira tLm sido grandes na dcada de @% por imposio da abertura do mercado e aparecimento de produtos de alta qualidade e baixo preo 0sta dcada $oi especialmente importante na di$uso do conhecimento gerencial na sociedade brasileira Inicialmente este tipo de conhecimento chegou entre nKs no bem. sucedido =ovimento pela Mualidade Ao longo da dcada, houve uma grande evoluo e ho;e vrias empresas brasileiras ; esto praticando um gerenciamento de E?lasse =undialE 4em sido muito importante a evoluo da consciLncia de que existe um 5istema de !esto cu;a $uno melhorar os resultados da empresa 4em sido um grande desa$io para a $uno R2F HPromover o desenvolvimento deste 5istema dentro das empresas J (2+ 0m muitas empresas brasileiras ; se sabe que existe uma relao direta entre EPlane;amento 0stratgicoE e E9peraoE N no se procuram modismos e nem se $oge delesF queremos apenas desenvolver, cada ve# mais, os nossos 5istemas de !esto 5e algo de novo aparece, vamos estudar e avaliarF se $or melhor do que o que ; praticamos, substitu"mos, mas mantemos o corpo principal do 5istema de !esto e no deixamos de $a#er outras coisas tambm importantes que ; v"nhamos $a#endo 3icamos mais madurosO 0sta consciLncia da abordagem sistLmica trouxe I $uno R2 um desa$io adicionalF 0la prKpria deve ter o seu sistema com um $oco de$inido J (,+ Gesta hora essencial a contribuio da Psicologia 2uman"stica de Abraham 2 =asloP e o seu EProcesso ?ognitivoE 9 conhecimento deste processo torna poss"vel equacionar as a:es de R2 no sentido de atender I grande exigLncia das empresas nos dias de ho;eF melhorar seus resultados de $orma dramtica e rpida A e$iciLncia de um setor de R2 deve ser medida pela capacidade de atingimento de metas das pessoas A partir da" poss"vel criar todo um con;unto de indicadores para avaliar a e$iccia das a:es de R2 Foco %o Resultado 9 EProcesso ?ognitivoE de =asloP nos ensina que o aprendi#ado deve acontecer sempre na direo de uma meta a ser atingida, de um resultado a ser alcanado A aquisio de conhecimento acontece de $orma natural quando parte de um interesse imediato Q exatamente este interesse de alcanar a meta (da" o papel $undamental do l"der+ que $a# com que as pessoas busquem os recursos necessrios 0stes recursos devem ser disponibili#ados mas no se deve dar meios Is pessoas sem que elas os busquem para atender a alguma necessidadeO

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A)render Fa*endo

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Alm deste aprendi#ado $ocado em resultados, existe um outro ponto de $undamental importRncia para a $ormulao de programas de treinamentoF o aprendi#ado deve acontecer, em sua grande extenso, pela prticaF Eaprender $a#endoE 4emos assistido a reuni:es, $reqSentadas por pessoas muito bem $ormadas, nas quais so cometidos erros primrios, alguns deles muito caros para as suas empresas 0xiste uma boa parte da educao que uma pessoa pode adquirir em sala de aula Go entanto, grande parte do conhecimento necessrio Is obriga:es do dia.a.dia adquirido na prKpria prtica da empresa com a a;uda de companheiros mais experientes ou de consultores especiali#ados que saibam $a#er e no somente ensinar 5e esta oportunidade no apresentada, a pessoa no sK perde em desempenho, como deixa de sedimentar outros conhecimentos preciosos adquiridos em sala de aula Por melhor que tenha sido a $ormao de uma pessoa, por mais titulada que se;a, a prtica do dia.a.dia poder multiplicar ou redu#ir esta capacitao Gosso lema no preparo das pessoas para melhor desempenho dentro das empresas deveria serF EAprender $a#endo e $ocado em resultadosE +ue,rar O Medo 0xiste ainda uma contribuio que se espera dos pro$issionais de recursos humanosF HMuebrar o medo ou o excesso de #elo das pessoas dentro das empresas J (-+ 5e queremos que as pessoas aprendam $ocadas em resultados, temos que, primeiro, conhecer as lacunas das empresas, ou se;a, as grandes oportunidades de ganho (ou quanto se est deixando de ganhar+ ?omo di$"cil explicitar as lacunasO Pergunte ao diretor comercial quanto a empresa ganharia se a qualidade do produto melhorasseF ele resiste em explicitar o nDmero certo (geralmente gigantesco+ para no $erir o diretor industrial ou o diretor superintendente Pergunte ao gerente da $brica quanto ele est deixando de produ#ir (quando comparado com desempenhos de $bricas similares+ e ele mudar de assunto para no magoar o pessoal de manuteno ou o seu diretor industrial Isto tudo atrasa a nossa luta em busca de produtividade e excelLncia mundial Go so $ceis os novos desa$ios de R2O RH R"-%&"%!A#O H=uitas ve#es, os pro$issionais de R2 marcam passo repetindo discursos e modismos em ve# de direcionarem os es$oros para os negKcios A rea precisa se reinventar Isso passa inclusive pela capacitao de seus talentos para que possam atuar de acordo com as novas exigLncias 5igni$ica, inclusive, mudar valores, prticas, crenas, estrutura e papel A reinveno comea alinhando a rea I estratgia da empresa, tornando claro quais resultados devem ser alcanados 1e que adianta saber a quantidade de cursos e o nDmero de $uncionrios treinados, a quantidade de horas.aula, por exemplo, se no sabermos o que isso tem a ver com os resultados $inais da empresaT 9nde isso impactouT Para no tornar. se obsoleto ou dispensvel, o R2 precisa deixar de lado a velha idia de ver as pessoas como recursos e entender que, na realidade, HAs organi#a:es que so recursos que as pessoas utili#am para reali#ar seus planos, que se $orem, ao menos em parte, convergentes com o da empresa, todos sairo ganhando J (6+ !are.as #esa.iadoras 2 uma crescente necessidade das empresas terem em seus quadros pessoas tidas como talentos 9 crescimento dessa demanda ocorre devido a $atores que $a#em parte do dia.a.dia das organi#a:es, tais como, mudana, incerte#a, inovao, ambigSidade etc , e que exigem a $ormao de uma inteligLncia competitiva capa# de responder adequadamente ao novo cenrio globali#ado Ao pro$issional de Recursos 2umanos caber, alm de desenvolver os talentos da empresa, promover novos desa$ios pro$issionais, alm de elaborar e gerir pol"ticas de remunerao, promoo e de bene$"cios para mantL.los

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+/A-$ $0O O$ #"$AF-O$ #" RH PARA 21122

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1epois de um ano agitado, de intensa valori#ao das prticas de R2 nas organi#a:es e nas consultorias, quais sero os prKximos passos na rea de Recursos 2umanosT 9 $ato que ainda h um longo caminho a percorrer Ao conversar com especialistas, poss"vel perceber que o cenrio de otimismo cauteloso, pois o quadro econUmico mundial ainda apresenta incerte#as e h uma certa volatilidade no mercado HA ordem em Recursos 2umanos para 2%%2 o$erecer resultados H (/+ 9 pro$issional de R2 deve assumir uma atitude prK.ativa, assimilar desenvolvimento e resultados Muem no agregar valores aos negKcios no ter espaoJ, a$irma Boris 4emer, diretora de Recursos 2umanos da 4revisan Portanto, $icar desatuali#ado quem no pensar na empresa como um todo Q preciso ser um pro$issional completo, capa# de agregar conceitos e conhecimento de outras reas como marAeting e $inanas Q opinio unRnime entre vrios pro$issionais da rea entrevistados pelos 0mpregos com br que estar atento aos movimentos do mercado e condu#ir suas a:es de modo que re$litam positivamente no negKcio da empresa ser ainda mais importante em 2%%2 Para ter o per$il ideal do pro$issional de Recursos 2umanos, some a isso a necessidade de atender as metas da corporao, garantir o bom clima organi#acional, gerenciar competLncias e conhecimentos, e ainda mediar as negocia:es entre empregados e empregadores com extrema habilidade, devido Is mudanas na ?B4 (?onsolidao da Bei do 4rabalho+ que podero acontecer em 2%%2 5egundo ?ssio ?urV =attos, presidente da A7R2 (Associao 7rasileira de Recursos 2umanos+, as perspectivas para os pro$issionais so otimistas H0speramos um 2%%2 bom 5e o 5enado aprovar a $lexibili#ao da ?B4, o mercado deve reagir ainda melhor PrevL.se um crescimento de mercado de 6W no geral, talve# com o segmento de prestao de servios essa estimativa $ique entre ) e *%WJ 9s pro$issionais de R2 so responsveis pela interao interna na busca de um ob;etivo comum Xma relao sK boa quando h equil"brio e satis$ao para as partes envolvidas 5e o empregado se sente desa$iado, motivado e reconhecido, e a empresa alcana seus ob;etivos e metas, ambos ganham H9 R2 ;ustamente a rea que trabalha para que isso acontea 9 gestor de pessoas o estrategista corporativo responsvel pela integrao entre $uncionrios e empresaJ, complementa ?ssio ?urV Recrutamento On 'ine 9 servio de recrutamento on.line promete crescer ainda mais em 2%%2 Para as empresas, uma atividade que representa signi$icativa economia, e para os pro$issionais de recursos humanos, uma $erramenta que agili#a e simpli$ica o processo H9 recrutamento on.line excelente A;uda na busca dos candidatos em potencial para a seleo Q uma $erramenta gil 2o;e podemos arma#enar todos os curr"culos num banco de dados e acess.los de acordo com a necessidade, os requisitos m"nimos e exigLncias estabelecidas pelas empresasJ, a$irma Boris 4amer, diretora de Recursos 2umanos da 4revisan Recursos 2umanos #esa.ios <e;a outros desa$ios que os pro$issionais de R2 devero en$rentar em 2%%2, segundo reportagem da revista 4Y1 de abril de 2%%*F * 3uno estratgica . o $ator mais cr"tico da rea ?om o reconhecimento do $ator humano e o peso que isso exerce sobre o desenvolvimento dos negKcios, ho;e ; no basta ao gestor de R2 ter apenas a habilidade de lidar com as pessoas 9utras reas dentro da empresa $inalmente colocaram em prtica o discurso sobre a valori#ao das pessoas na corporao Para no se perder numa retKrica va#ia, os pro$issionais de R2 precisaro criar um con;unto de a:es e estratgias que dLem suporte ao discurso que ; est propagado na empresa 9 R2 precisa ser capa# de antecipar os conhecimentos necessrios para o $uturo, deixando de reagir apenas para atender Is demandas e press:es da empresa>

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?omunicao . nada que se;a articulado ou produ#ido pelo R2 ter ou agregar valor, se no houver uma boa comunicao interna 5abemos que isso um problema geral que envolve no apenas a rea de R2, mas tambm a organi#ao e o negKcio ?omo integrar todosT ?omo criar espaos para discusso dos rumos da empresaT ?omo utili#ar a comunicao como meio para HvenderJ idias da empresa para os $uncionriosT 9 propKsito da comunicao interna $a#er com que as pessoas $alem e pensem o negKcio com um todo, envolvendo.as nas decis:es e mantendo.as in$ormadas> Biderana visionria . no h dDvidas quanto I importRncia da liderana numa organi#ao 4rabalhar essa questo no um servio $cil para R2 Q de sua responsabilidade dar suporte e trabalhar os potenciais de liderana que existem na empresa Xm l"der precisa ser capa# de anteceder as possibilidades, $a#L.las acontecer e condu#ir a equipe ?omo R2 poder se trans$ormar num gestor de l"deresT 4rabalho e remunerao . uma das reas em que as mudanas ocorridas na empresa se tornam mais vis"veis 9scila:es no mercado, contrata:es, demiss:es e renegocia:es in$luenciam o trabalho dos pro$issionais de R2 9 gestor precisa estar atento Is mudanas e $ormular programas de atrao, manuteno e desenvolvimento de talentos ?onhecer os novos $ormatos de remunerao, compensao e bene$"cios 1esenvolver $ormas de contratao, recrutamento e seleo> =otivao . a motivao est vinculada I satis$ao no trabalho e Is expectativas de desa$ios Para R2, criar motivao um desa$io ?om as mudanas organi#acionais, preciso organi#ar atividades, mtodos e palestras motivacionais ?omo integrar e motivar culturas distintasT Aqui no cabe a situaoF satis$ao garantida ou seu dinheiro de volta> Resultados e per$ormance . ho;e o R2, assim como qualquer outra rea da empresa, precisa apresentar resultados Bevantar viabilidade econUmica, estipular metas e apresentar avanos so prticas tambm dos gestores de recursos humanos 9s nDmeros di#em tudo, inclusive o que deixou de ser cumprido Avaliao de desempenho, mensurao e retorno de investimentos so resultados que a rea precisa apresentar I empresa> 3uno social . atualmente nenhum pro;eto pode se esquivar da $uno social A empresa responsvel pela comunidade na qual est inserida e deve participar ativamente da construo de valores sociais e implementar condi:es que melhorem a vida das pessoas com quem se relaciona Ao R2 cabe o papel de envolver seus colaboradores em a:es sociais> !esto do conhecimento . esse item est diretamente relacionado ao sucesso e ao desenvolvimento de um empreendimento Q preciso conhecer a in$ormao, seu valor e trans$orm.la em um conhecimento palpvel e mensurvel para a empresa Q preciso estipular o que in$ormao e conhecimento Administrar as novas tecnologias em bene$"cio da gesto do conhecimento, para que ele se;a compartilhado 4rabalhar temas como universidade corporativa e e.learning

0ssas so algumas das tendLncias de mercado para a rea, $rutos de uma reestruturao que vem ocorrendo desde *@8%, quando as mudanas organi#acionais passaram e$etivamente a ser colocadas em prtica 9 gestor de recursos humanos no tem mais escolha, preciso mudar e promover mudanas 5eu trabalho dever ser desenvolvido em con;unto com as estratgias e $ocos da empresa

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PR-%3-PA-$ #"$AF-O$ #" RH "4ternos * 2 , 6 / 8 ) In$ormati#aoZautomao> Proteo legal> 9rgani#ao sindical> Industriali#ao acelerada> Xrbani#ao> 4rans$orma:es pol"ticas> 4rans$orma:es sociais> Instabilidade econUmicaF . ?rise 1o PetrKleo> . ?rise ?ambial> . 1cada Perdida @ !lobali#ao> *% ?usto Alt"ssimo 1o ?apital Am,iente #e %egcios * 2 , 6 / 8 ) @ *% ** *2 *, **6 */ *8 *) *@ 2% 2* 22 5er parte integrante da estratgia de negKcios> 0ntender do negKcio> Identi$icar oportunidades> 1i$uso dos programas de qualidade no modelo japons; Programas de certi$icao da qualidade dos processos (iso 9000); Mualidade dirigida ao cliente> 7enchmarAing> A reengenharia de =ichael 2amer> Para alm da reengenharia> Reduo de n"veis hierrquicos> 3oco emF produtividade, qualidade e inovao> 5ta$$ x linha> 0ducao continuada> Xnidades de negKcio> ?entro de lucros x centro de custos> =udanas tecnolKgicas> 0ncantamento do cliente> 7usca da e$etividade do processo produtivo> Preocupao com a estratgia> Aumento e acirramento da concorrLncia> !randes $us:es e aquisi:es 9scila:es do mercado> Pro.issionais * 2 , Fora #e !ra,al5o * 2 , 6 / 8 ) @ *% ** *2 *, *-

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0scasse# x abundRncia> =igrao> Participao $eminina> =udana de valores> Reduo dos postos de trabalho> 4erceiri#ao[[[cooperativas> 0speciali#ao x generali#ao> 0ducao para o trabalho> Aspectos culturais> 4eorias instantRneas> Remunerao> =udana da exigLncia do per$il (escolaridade+ 0xigLncias de aumento de produtividade> ?onceito de equipes auto.geridas com pol"ticas de participao nos lucros ou resultados

!erenciar mudanas . assumir liderana> Participar do grupo sLnior da organi#ao> 4omar decis:es coerentes> . Princ"pios e pol"ticas> - ?entrali#ar decis:es estratgicas> 6 1elegar decis:es programadas> / 3ormar l"deres> 8 0ducar executivos> ) GDcleo pequeno e competente> @ 3lexibilidade> *% 1iversi$icao> ** ?omplexidade

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1.# $ Administrao da Fora de %ra&al'o


O +/" 6 A#M-%-$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO A Administrao de Recursos 2umanos (AR2+ uma rea de estudos relativamente nova Go 7rasil, o pro$issional de Recursos 2umanos ainda um executivo encontrado somente nas grandes organi#a:es e, excepcionalmente, nas mdias organi#a:es 4odavia, a AR2 per$eitamente aplicvel a qualquer tipo ou tamanho de organi#ao O 3AR8!"R M/-'!-&AR-A#O #A A#M-%-$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO 0nvolve necessariamente conceitos de Psicologia Industrial e 9rgani#acional, de 0ngenharia Industrial, de 1ireito do 4rabalho, de 0ngenharia de 5egurana, de =edicina do 4rabalho, de 0ngenharia de 5istemas, de ?iberntica etc O 3AR8!"R 3O%!-9"%3-A' #A A#M-%-$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO Go h leis ou princ"pios universais para a administrao do recursos humanos A AR2 contingencial, ou se;a, depende da situao organi#acionalF do ambiente, da tecnologia empregada pela organi#ao, das pol"ticas e diretri#es vigentes, da $iloso$ia e de sua nature#a e, sobretudo, da qualidade e quantidade dos recursos humanos dispon"veis R"$PO%$A(-'-#A#" #A A#M-%-$!RA70O #A FOR7A #" !RA(AHO A responsabilidade bsica pela Administrao de Recursos 2umanos em n"vel institucional cabe ao executivo mximo da organi#aoF o Presidente 1e um ponto de vista mais amplo, cabe ao Presidente a responsabilidade pela organi#ao toda Q o Presidente que cabem as decis:es sobre a dinRmica e os destinos da organi#ao e dos recursos dispon"veis ou necessrios A ARH 3OMO /M PRO3"$$O A AR2 produ# pro$undos impactos nas pessoas e nas organi#a:es A maneira de lidar com as pessoas, e busc.las no mercado, de integr.la e orient.la, de $a#L.las trabalhar, de desenvolvL.las, de compens.las ou monitor.las e control. las, ou se;a, a qualidade de maneira como as pessoas so geridas na organi#ao um aspecto crucial na competitividade organi#acional

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1.( - )erenciamento !e !esem*en'o


O +/" 6 9"R"%3-AM"%!O #" #"$"MP"%HO A Avaliao de 1esempenho uma sistemtica veri$icao, medio e acompanhamento ($ormal ou in$ormal+ do desempenho do indiv"duo no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento O(:"!-&O$ #O 9"R"%3-AM"%!-O #" #"$"MP"%HO Q um processo para estimar ou ;ulgar alguma pessoa, quanto ao seuF *+ 2+ ,+ -+ <alor> 0xcelLncia> Mualidades> ou 5tatus

Q uma tcnica de EdireoE imprescind"vel, colaborando com a determinao e desenvolvimento da pol"tica adequada, com a qual se podem locali#ar problemas deF 5uperviso de pessoal> Integrao do empregado I empresa ou ao cargo> Go aproveitamento de empregados com potencial> =otivao, etc

R"$PO%$A(-'-#A#" #O 9"R"%3-AM"%!-O #" #"$"MP"%HO Go geral, a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha (do supervisor+ e uma $uno de sta$$ (do departamento de recursos humanos+ ?ontudo, de acordo com a pol"tica de recursos humanos adotada, a responsabilidade pelo processamento da avaliao do desempenho pode serF *+ ?entrali#adaF avaliao por um Krgo de sta$$ da rea de recursos humanos> 2+ ?entrali#ao mdiaF avaliao por uma ?omisso de Avaliao do 1esempenho, com a participao de avaliadores de diversas reas 0m algumas organi#a:es a avaliao de desempenho atribu"da a uma comisso especialmente designada para este $im e constitu"da de elementos pertencentes a diversos Krgos ou departamentos A avaliao neste caso, coletiva, e cada membro ter igual participao e responsabilidade nos ;ulgamentos !eralmente, a comisso $ormada de membros permanentes e transitKrios 9s membros permanentes e estveis participaro de todas as avalia:es e seu papel ser a manuteno do equil"brio dos ;ulgamentos, do atendimento aos padr:es e da constRncia ao sistema 9s membros transitKrios ou interessados, que participaro exclusivamente dos ;ulgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua rea de atuao tero o papel de tra#er as in$orma:es a respeito dos avaliados e proceder ao ;ulgamento e a avaliao 0nquanto os membros transitKrios tra#em a avaliao e ;ulgam seus subordinados diretos ou indiretos 9s membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avalia:es

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0xemplo de comisso de avaliao do desempenho (membros estveis ou permanentes+F . Presidente ou diretor> . 1iretor de R2> . 0specialista em avaliao de desempenho> . 0xecutivo de organi#ao e mtodos

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Realmente, se a organi#ao conseguir obter pleno $uncionamento da comisso e, atravs dela uma harmonia consistente nas avalia:es ter atingido uma tcnica avanada de avaliao de desempenho ,+ 1escentrali#adaF Avaliao pelo prKprio empregado, com o controle do supervisor direto Q pouco utili#ada, por exigir n"vel cultural e no.sub;etivismo dos $uncionrios Xtili#ada com sucesso a pessoal de n"vel universitrio, com elevadas posi:es hierrquicas Go Emeio termoE mais utili#ado, existe centrali#ao do pro;eto, construo e implantao, com relativa descentrali#ao quanto I aplicao e execuo 3ARA3!"R;$!-3A$ #O$ PR-%3-PA-$ M6!O#O$ #" 9"R"%3-AM"%!-O #" #"$"MP"%HO A avaliao do desempenho $eita atravs de vrios mtodos, con$orme as reas de distribuio de pessoal (horistas, burocrtico, supervisores, che$es, executivos, vendedores, etc+, podendo.se estruturar cada um dos mtodos em um mtodo prKprio
=Q4919 0scala gr$ica 105?RI\]9 Xtili#a E$atores de avaliaoE previamente graduados, atravs de um $ormulrio de dupla entrada com linhas de fatores e colunas de graus ?ARA?40R^54I?A5 9 mais utili#ado Q aparentemente simples, mas requer cuidados para neutrali#ao da sub;etividade e pre;ulgamento <AG4A!0G5 1e $cil entendimento e aplicao simples> Permite uma boa viso do que a empresa dese;a x a situao do empregado> Xm pouco trabalhoso para o avaliador registrar ,+ 105<AG4A!0G5 *+ Go permite muita $lexibilidade ao avaliador> 2+ 5u;eito a generali#ao dos avaliadores quanto I pontuao dos $atores (se o $uncionrio bom em um $ator, a tendLncia avali.lo bom em todos os demais+> 4ende a bitolar os resultados das avalia:es> Gecessita de procedimentos matemticos e estat"sticos para correo das distor:es e in$luLncia pessoal (que tendem a apresentar resultados exigentes ou condescendentes a todos os seus subordinados+ 5ua elaborao complexa, exigindo um plane;amento mais demorado> Apresenta resultados globais (discrimina apenas os empregados bons, mdios e $racos, pois $undamentalmente comparativo+> Muando utili#ado para desenvolvimento de

-+

0scolha $orada

Xtili#a blocos de E$rases descritivasE (positivas ou positivas e negativas+, escolhidas de acordo com os critrios existentes na empresa, entre as quais o avaliador deve escolher apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do seu avaliado

*+

Proporciona resultados 2 mais con$iveis e isentos de sub;etividade, pois elimina a generali#ao> , 5ua aplicao simples e no exige preparo dos avaliadores -

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Pgina *pessoal, necessita de complementao de in$orma:es> *+ 1eixa o avaliador sem noo de qual ser o resultado da avaliao dos seus subordinados Gecessidade de retroao de dados acerca do desempenho dos empregados> Possui uma enorme gama de aplica:es> Permite um acompanhamento muito mais dinRmico do empregado

Pesquisa de campo

5o entrevistas de um especialista em avaliao em cada setor, com o supervisor imediato, onde levanta as causas, origens e motivos do desempenho dos seus subordinados, atravs de anlise de $atos e situa:es

A entrevista obedece ao seguinte roteiroF *+ Avaliao inicialF 9 desempenho avaliado como mais que satisfatrio (_+, satisfatrio (_.+ ou menos que satisfatrio (.+> Anlise suplementarF Xma anlise mais apro$undada do desempenho do $uncionrio, atravs de perguntas do especialista ao che$e>

*+

Q um mtodo mais amplo, pois permite tambm o plane;amento do empregado na $uno e na empresa

2 *+

2+

,+

?omparao aos A comparao dois a dois, de cada pares ve#, dos empregados, anotando.se o que considerado melhor quanto ao desempenho, podendo.se tambm utili#ar $atores de avaliao 3rases Apenas di$ere do mtodo da 1escritivas escolha $orada por no exigir obrigatoriedade na escolha entre um bloco de $rases (existem vrias $rases para o avaliador escolher as que caracteri#am e as que no caracteri#am o desempenho do subordinado+

Plane;amentoF 3a#.se o plano de ao para o $uncionamento (aconselhamento, readaptao, treinamento, desligamento e substituio, promoo ou manuteno no cargo+ Q recomendado apenas *+ quando os avaliadores no tLm condi:es de utili#ar outros mtodos

Q um processo muito simples

*+

Pouco e$iciente

"'"M"%!O$ #O 9"R"%3-AM"%!O #" #"$"MP"%HO 1 - O A<aliador #e #esem)en5o ?on$orme a pol"tica de R2 adotada pela organi#ao, a responsabilidade pela avaliao de desempenho das pessoas pode ser atribu"das ao gerente, ao prKprio indiv"duo, ao indiv"duo e seu gerente con;untamente, I equipe de trabalho, ao Krgo de gesto de pessoal ou a uma comisso de avaliao de desempenho ?ada uma dessas seis alternativas envolve uma $iloso$ia de ao

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Ga maior parte das organi#a:es, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliao Gelas, quem avalia o desempenho do pessoal o prKprio gerente ou supervisor, com a assessoria do Krgo de gesto de pessoal que estabelece os meios e os critrios para tal avaliao ?omo o gerente ou o supervisor no tem o conhecimento especiali#ado para pro;etar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o Krgo de gesto de pessoas entra com a $uno de sta$$ de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada che$e mantm sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traado pelo sistema =odernamente, esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e $lexibilidade para que cada gerente se;a realmente o gestor de seu pessoal 2 - O A<aliado #e #esem)en5o 9 papel do avaliado aproveitar ao mximo esse pro;eto e bene$iciar.se do mesmo, alme;ando atravs dele uma posio melhor na organi#ao ("%"F;3-O$ #O 9"R"%3-AM"%!O #" #"$"MP"%HO Muando um programa de avaliao bem plane;ado, coordenado e desenvolvido, tra# bene$"cios a curto, mdio e longo pra#os a= (ene.>cios #o 9erenciamento #e #esem)en5o Para O 35e.e =elhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma avaliao que elimina a sub;etividade> Propor medidas e providLncias no sentido de melhorar o padro de comportamento de seus subordinados> ?omunicar.se com seus subordinados, $a#endo.os compreender a mecRnica da avaliao do desempenho como um sistema ob;etivo

,= (ene.>cios #o 9erenciamento #e #esem)en5o Para O $u,ordinado Aprende quais so os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valori#a em seus $uncionrios 3ica conhecendo quais as expectativas de seu che$e a respeito de seu desempenho e seus pontos $ortes e $racos, segundo a avaliao do che$e> ?onhece as providLncias tomadas por seu che$e quanto I melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estgios, etc + e as que ele prKprio dever tomar (auto correo, maior capricho, mais ateno no trabalho, cursos por conta prKpria, etc +> ?ondi:es para $a#er avaliao e cr"tica para o seu prKprio desenvolvimento e controle

c= (ene.>cios #o 9erenciamento #e #esem)en5o Para A Organi*ao =ais condi:es para avaliar seu potencial humano a curto, mdio e longo pra#os e de$inir a contribuio de cada empregado> Identi$icao dos empregados que necessitam de reciclagem eZou aper$eioamento em determinadas reas de atividade e selecionar os empregados com condi:es de promoo ou trans$erLncias> Pode dinami#ar sua pol"tica de recursos humanos, o$erecendo oportunidades aos empregados (no sK de promo:es, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal+, estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho

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1.+ - Recrutamento e Seleo


O +/" 6 R"3R/!AM"%!O Atrair do mercado de trabalho uma quantidade su$iciente de pessoal potencialmente quali$icado a ocupar cargos dentro da organi#ao, para suprir a EseleoE A$ "!APA$ #O PRO3"$$O #" R"3R/!AM"%!O 1 - #eterminao #as %ecessidades #e Mo-de-o,ra 9 recrutamento $eito a partir das necessidades presentes e $uturas de recursos humanos da organi#ao 9 recrutamento requer um cuidadoso plane;amento, que constitui uma seqSLncia de trLs $asesF a+ 9 que a organi#ao precisa em termos de pessoas (pesquisa interna+> b+ 9 que o mercado de recursos humanos pode o$erecer> e c+ Muais as tcnicas de recrutamento a aplicar 9 plane;amento do recrutamento tem a $inalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido A pesquisa interna uma veri$icao das necessidades da organi#ao em relao as suas carLncias de recursos humanos, a curto, mdio e longo pra#os 9 que a organi#ao precisa de imediato e quais so seus planos $uturos de crescimento e desenvolvimento, o que certamente signi$icar novos portes de recursos humanos 0sse levantamento interno no espordico ou ocasional, mas cont"nuo e constante e deve envolver todas as reas e n"veis da organi#ao . Responsabilidade do recrutamento 9 recrutamento envolve um processo que varia con$orme a organi#ao 9 in"cio do processo de recrutamento depende de deciso de linha 0m outras palavras, o Krgo de recrutamento no tem autoridade de e$etuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de deciso por parte do Krgo que possui a vaga a ser preenchida ?omo o recrutamento uma $uno de sta$$, suas providencias dependem de uma deciso da linha, que o$iciali#ada atravs de uma espcie de ordem do servio, geralmente denominada Hrequisio de empregadoJ ou Hrequisio de pessoalJ 4rata.se de um documento que se deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo 9s detalhes envolvidos no documento depende do grau de so$isticao existente na rea de recursos humanos, quanto maior a so$isticao, menores os detalhes que o responsvel pelo Krgo emitente dever preencher no documento Muando o Krgo de recrutamento recebe a requisio de pessoal, veri$ica se existe algum candidato adequado dispon"vel nos arquivos, caso contrrio, deve recrut.lo atravs das tcnicas de recrutamento mais indicadas no caso 2 - Fontes #e Recrutamento Ga maioria das ve#es, as $ontes de recrutamento so consultadas con;untamente, dependendo da urgLncia e recursos dispon"veis ?ontudo, uma pol"tica de recrutamento cont"nua redu# signi$icativamente os custos do processoF 0scolas de n"vel mdio, superior e centros de integrao empresa.escola> 0ntidades de seleo> Indicao dos prKprios empregados da empresa> AnDncios e editais em ;ornais e outros Krgos in$ormativos> ?on$erLncias e palestras em universidades e escolas>

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Pesquisa em outras cidades (Ecaa.talentosE+> Arquivo de reserva> ?arta#es na portaria da empresa> 5indicatos e associa:es de classe> ?ooperao de outras empresas que atuam no mesmo mercado

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3 - Meios #e Recrutamento 1e$inio Anlise R0?RX4A=0G49 IG40RG9 Remane;amento de pessoal na prKpria empresa Per$ormance do candidato na empresa (atravs dos testes de desempenho ; reali#ados+> Plano de carreira> ?ondi:es de promoo do candidato> 5ua substituio R0?RX4A=0G49 0`40RG9 Aborda candidatos de outras empresas Arquivo de recrutamentos antigos> Arquivo de pessoal que se apresentou espontaneamente> ?adastro de outras empresas> 5indicatos e associa:es de classe> <iagens para recrutamento em outras localidades> 0ntidades de seleo> ?onsulta a escolas> Indicao de $uncionrios da empresa> ?arta#es e anDncios em ;ornais Renova a organi#ao> Aproveita o investimento em pessoal de outras empresas, ou do prKprio empregado

<antagens

1esvantagens

0conomia> Rapide#> =aior "ndice de validade e segurana> 3onte de motivao> Aproveita os investimentos da empresa 0xige potencial de desenvolvimento dos $uncionrios> Pode gerar con$litos de interesse (boicote pelos no.capa#es+> Pode levar ao Eprinc"pio de PeterE (o empregado em cargo onde no mais tem condi:es de ser promovido $ica estacionado+> Bimita a criatividade dos empregados I prKpria empresa> Go pode ser $eito para determinados cargos, caso no ha;a algum capa# de ocup.lo I altura (exF presidLncia+

=ais demorado> =ais caro> =enos seguro> Pode $rustrar o pessoal da empresa> A$eta a pol"tica salarial

Ga prtica, nunca se $a# apenas um dos meios de recrutamento !eralmente, um recrutamento complementa o outro (recrutamento misto+

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O +/" 6 $"'"70O

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Q a escolha dos candidatos mais adequado aos cargos na empresa, visando manter a e$iciLncia e o desempenho do pessoal Res)onsa,ilidade #a $eleo Xma ve# $eita a comparao entre caracter"sticas exigidas pelo cargo e as o$erecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes tenham condi:es aproximadamente equivalentes para serem indicados ao Krgo requisitante para ocupar o cargo vago 9 Krgo de seleo (sta$$+ no pode impor ao Krgo requisitantes a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao Pode apenas prestar servio especiali#ado, aplicar adequado ao cargo A deciso $inal de aceitar ou no os candidatos sempre de responsabilidade do Krgo requisitante Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada che$e+ e $uno de sta$$ (prestao de servios pelo Krgo especiali#ado+ 9 Krgo de seleo inter$ere no processo de deciso sempre que houver grande volume de candidatos, por meio de estudos de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimao de eventos $uturos $eleo 3omo /m Processo #e #eciso ?omo um processo de deciso, a seleo de pessoal comporta trLs modelos de comportamentoF =odelo de colocao ? quando no inclui a categoria de re;eio Geste modelo h um sK candidato e h uma sK vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato 0m outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem so$rer re;eio alguma> =odelo de seleo C quando existem vrios candidatos e apenas uma vaga a preencher ?ada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativasF aprovao ou re;eio 5e re;eitado, dispensado do processo, porque, para o cargo vago, h vrios candidatos, e apenas um poder ocup.lo> =odelo de classi$icao C a abordagem mais ampla e situacional , em que existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vaga para candidato ?ada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher 9correm duas alternativas para o candidatoF ser aprovado ou re;eitado para aquele cargo 5e re;eitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vagos, advindo da" a denominao Hclassi$icaoJ Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup.lo, se vier a ser aprovado M@todos #e $eleo ?omo a seleo de R2 um sistema de comparao e de tomada de deciso, deve necessariamente apoiar.se em algum padro ou critrio para adquirir alguma validade 9 padro ou o critrio geralmente extra"do a partir das caracter"sticas do cargo a ser preenchido 9 ponto de partida do processamento de seleo a obteno de in$ormao sobre o cargo a preencher As in$orma:es a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs deF Anlise do cargoF que o levantamento dos aspectos intr"nsecos (conteDdo do cargo+ e extr"nsecos (requisito que o cargo exige de seu ocupante C $atores de especi$ica:es+ do cargo Mualquer que se;a o mtodo de anlise aplicado, o importante para a seleo so as in$orma:es a respeito dos requisitos e das caracter"sticas que o ocupante dos cargos dever possuir Assim, o processo de seleo concentrar.se. na pesquisa, na avaliao desses requisitos e nas caracter"sticas dos candidatos que se apresentarem>

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Aplicao da tcnica dos incidentes cr"ticosF que consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os che$es diretos devem $a#er a respeito de todos os $atos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produ#iram um melhor ou pior desempenho no trabalho 0ssa tcnica visa locali#ar as carater"sticas dese;veis (que melhoram o desempenho+ e as indese;veis (que pioram o desempenho+ nos $uturos candidatos 9bviamente, tra# a inconveniente de $undamentar.se quase somente no arb"trio do che$e direto Alm do mais, di$"cil de$inir exatamente o que che$e direto deve considerar como comportamento dese;vel ou indese;velF !aracter"sticas desej #eis A$abilidade no trato com pessoas> 3acilidade no relacionamento> <ontade de agradar ao cliente> ResistLncia a $rustrao> <erbali#ao $cil> 3acilidade em trabalhar com a equipe> 7oa memKria> ?oncentrao visual e mental> 3acilidade em lidar com nDmeros !aracter"sticas indesej #eis Irritabilidade $cil> Introverso> ImpaciLncia> Pouco controle emocional> 1i$iculdade de expresso> 1i$iculdade no relacionamento> Pouca memKria> 1isperso mental> 1i$iculdade em lidar com nDmeros

Anlise de descrio de empregado , que consiste na veri$icao dos dados contidos na requisio do empregado, preenchidos pelo che$e direto, especi$icando os requisitos e as caracter"sticas que o candidato ao cargo dever possuir Principalmente quando a organi#ao no tem um sistema da anlise de cargos, o $omulrio de requisio de empregado dever possuir campos adequados, onde o che$e direto possa especi$icar esses requisitos e essas caracter"sticas 4odo o esquema de seleo basear.se. nesses dados> Anlise do cargo no mercado , quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a organi#ao ainda no tem nehuma de$inio, nem mesmo o che$e direto, existe a alternativa de veri$icar, em organi#a:es similares, cargos comparveis, seu conteDdo, os requisitos e as caracter"sticas do seus ocupantes> 2ipKtese de trabalho, caso nenhuma das alternativas acima possa ser utili#ada, resta o emprego de uma hipotese de trabalho, ou se;a, uma previso aproximada do conteDdo do cargo e sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caracter"sticas necessrias+, como simulao inicial An lise Pro.issiogr .ica A partir dessas in$orma:es a respeito do cargo a ser preenchido, o Krgo de seleo tem condi:es de convertL.las para a sua linguagem de trabalho 0m outros termos, as in$orma:es que o Krgo recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes so trans$ormados em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogr fica, que deve conter os atributos psicolKgicos e $isicos necessrios ao desempenho satis$atKrio do ocupante no cargo considerado ?om essa $icha, o Krgo de seleo pode estabelecer as tcnicas de seleo mais adequadas ao caso A ficha profissiogr ficas um resumo da an lie profissiogr fica 0m sentido mais amplo, an lie profissiogr fica o sinUmino de anlise do trabalho 0m sentido mais restrito, a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interao, com o ob;etivo de determinar as condi:es necessrias a um desempenho adequado Por elementos componentes de um trabalho entende.se os $atores humanos, intrumento, ambiental e organi#acional envolvidos Por condi:es necessrias entendem.se as condi:es ambientais ou de organi#ao das tare$as, de melhor adaptao do equipamento ao homem ou de seleo de pessoal 0m termos prticos, a $icha pro$issiogr$ica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho 9bviamente, a seleo de pessoal encarrega.se simplesmente, dos elementos que predi#em o trabalho do $uturo ocupante do cargo

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A $icha pro$issiogr$ica representa uma especie de codi$icao das caracter"sticas que o ocupante do cargp dever possuir Atravs dela, o selecionador poder saber o que e quanto pesquisar nos candidatos
F-3HA PROF-$$-O9R8F-3A ?argoFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb 5eoFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb 1escrio do cargoFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb 0quipamentos de trabalhosFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb 0scolaridadeFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb Relacionamento 2umanoFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb 4ipo de atividadeFbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb ?aracter"sticas psicolKgicas do ocupante Fbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb ?aracter"sticas $"sicas do ocupanteFbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb 4estes ou provas a serem aplicadosFbbbbbbbbbbbbbb bbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbbb

!@cnicas #e $eleo ApKs uma anlise do cargo e do documento de requisio de empregado, gerando a E$icha de especi$icao do cargoE, escolhe.se as tcnicas de seleo mais adequadas *+ 0ntrevista de seleo F a tcnica que mais in$luencia a deciso $inal e a mais utili#ada, alcanando caracter"sticas intang"veis do candidato, apesar de sub;etiva Por causa disso, deve ser utili#ada com bastante habilidade por entrevistadores treinados em Eentrevista padroni#ada ou dirigidaE 1ivide.se em quatro $ases . planejamento (coleta de in$orma:es, escolha do tipo de in$orma:es a serem solicitadas e transmitidas aos candidatos+, preparao (locais de espera e execuo, horrio, designao dos entrevistadores e material+, e$ecuo (a entrevista propriamente dita . EdirigidaE quando o entrevistador segue um roteiro, atravs de um $ormulrio . devendo cobrir as in$orma:es e o comportamento do candidato+ e a#aliao do candidato (imediatamente apKs a sa"da do candidato da sala de entrevista, o avaliador deve avaliar o candidato, checando a $icha de avaliao e anotando os detalhes+> 2+ Provas de conhecimentos ou de capacidades F podem ser orais, escritas (tradicionais disserti#as . menos abrangentes, de $cil organi#ao e ;ulgamento sub;etivo, so de di$"cil correo ., o%jeti#as . de abrangLncia maior, de correo rpida e organi#ao demorada, permitem acerto ao acaso . ou mistas+ ou de reali&ao (prticas+> gerais ou espec"ficas (testando o conhecimento tcnico relacionados ao cargo+> ,+ 4estes psicolKgicosF tLm a $inalidade de avaliar a EpersonalidadeE do candidato, podendo ser psicom'tricos ou de personalidade( 4estes psicomtricosF a medio, em condi:es padroni#adas de comparao, da quantidade de determinados comportamentos humanos (aptid)es a potencialidades e capacidades a habilidades atuais, de inteligLncia, aprendi#agem, destre#a, etc+ presente no candidato, para admisso, trans$erLncia, promoo, treinamento ou reteno de pessoal 4estes de personalidadeF para analisar o carter (adquirido+ e o temperamento (inato+ do indiv"duo, podendo ser gen'ricos (testam a personalidade geral+ ou espec"ficos (concernentes a determinados aspectos da personalidade, como equil"brio emocional, ansiedade, agressividade, etc+

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-+ 4cnicas de simulaoF a partir dos resultados dos testes psicolKgicos e entrevistas, submete.se o candidato a uma Edramati#aoE relacionada ao tipo de papel que desempenhar na empresa, redu#indo a margem de erro da seleo e permitindo inclusive ao candidato analisar sua adequao ao cargo pretendido As "ta)as #o Processo #e $eleo A seleo de pessoal $unciona como um processo composto de vrias etapas ou $ases seqSenciais pelas quais passam os candidatos Gas etapas iniciais esto as tcnicas mais simples e econUmicas, $icando as tcnicas mais caras e so$isticadas para o $inalF 0tapa @F 0tapa )F 0tapa 8F 0tapa /F 0tapa 6F 0tapa -F 0tapa ,F 0tapa 2F 0tapa *F 1eciso $inal de admisso Aplicao de tcnicas de simulao 0ntrevista de seleo com o gerente Aplicao de testes de personalidade Aplicao de teste psicomtricos 0ntrevista de seleo Aplicao de provas de conhecimento 0ntrevista de triagem Recepo preliminares dos candidatos

A<aliao " 3ontrole #e +ualidade #a $eleo Podemos avaliar os resultados de uma seleo atravs de alguns parRmetrosF Adequao do homem ao cargo (e decorrente satis$ao pessoal+> Rapide# de a;uste do empregado Is suas $un:es> =elhoria do potencial humano da empresa> =aior estabilidade do pessoal (e conseqSente reduo do turnover+> =aior rendimento e produtividade do pessoal da empresa> =elhoria nas rela:es humanas> =enores necessidades de treinamento

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1., - Remunerao
O +/" 6 R"M/%"RA70O 9 salrio pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do pacote de compensao que as empresas costumam o$erecer aos seus empregados A remunerao geralmente $eita atravs de muitas outras $ormas alm do pagamento em salrioF uma considervel parte de remunerao total constitu"da em %enef"cios sociais e de ser#ios sociais 0stes servios e bene$"cios sociais constituem custos de manter pessoal A remunerao abrange todas as parcelas do salrio direto, com todas as decorrLncias do salrio indireto 0m outros termos, a remunerao constitui tudo quanto o empregado au$ere direta ou indiretamente com conseqSLncia do trabalho que ele desenvolver em uma organi#ao Assim, a remunerao gLnero e o salrio espcie #"!"RM-%A70O $A'AR-A' 0m relao I determinao salarial as organi#a:es desenvolvem a sua pol"tica de salrio segundo as suas disponibilidades $inanceiras e a lei da o$erta e da procura 4ambm parte da estrutura organi#acional relativa a salrio a Ln$ase atribu"da I pol"tica de remunerao da mo.de.obra 0m relao a esse item a componente pol"tica replica das medidas e grandes empresas, visto que essas competem mais e$etivamente com as de mesmo gLnero e outras nacionalidades di$erentes Alm do aspecto acima mencionado, tecnicamente existem di$erentes metodologias aplicveis ao sistema de determinao salarial 0m termos pol"ticos toda a organi#ao procura determinar o salrio H;usto e compensadorJ 0ntende.se como Hsalrio ;ustoJ todo aquele que dimensionado em $uno do quanto do es$oro $"sico e mental exigido do ocupante do cargo para a execuo de seu trabalho em condi:es normais 0ntende.se como Hsalrio compensadorJ todo aquele que alm de ;usto apresente um outro componente que motive a mo.de.obra a produ#ir e a colocar I disposio da organi#ao todo o es$oro poss"vel Administrao de $al rios Acom)ensao= 0m uma organi#ao cada $uno ou cada cargo tem o seu valor individual 5omente se pode remunerar com ;uste#a e eqSidade o ocupante de um cargo, se conhecer o valor desse caro em relao aos demais cargos da organi#ao e I situao de mercado ?omo a organi#ao um con;unto integrado de cargos em di$erentes n"veis hierrquicos e em di$erentes setores de especialidades, a administrao de sal rios o assunto que abarca a organi#ao como um todo, repercutindo em todos os seus n"veis e setores Assim sendo, pode.se de$inir administrao de salrios como o con;unto de normas e procedimentos que visam a estabelecer eZou manter uma estrutura de a salrios eqSitativa e ;usta na organi#ao A eqSidade e ;uste#a da administrao de salrios re$ere.se a um equil"brio (que originar sua Epol"tica salarialE+F InternoF em relao aos demais cargos dentro da prKpria organi#ao Q alcanado atravs da a#aliao e classificao de cargos (assentadas sobre um prvio programa de descrio e anlise de cargos+> 0xternoF em relao aos mesmos cargos em outras empresas do mercado Q alcanado atravs de pesquisa de salrios

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4rabalho e salrio

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9 salrio representa para as pessoas uma transao das mais complicadas, pois quando uma pessoa aceita um cargo ele est se comprometendo a uma rotina diria, a um padro de atividades e a uma ampla $aixa de rela:es interpessoais dentro de uma organi#ao, para tanto, recebendo salrio 9 salrio a $onte de renda que de$ine o padro de vida de cada pessoa, em $uno do seu poder aquisitivo ?onvm lembrar que, para o empregado, o trabalho muitas ve#es considerado um meio para atingir um ob;etivo intermedirio, que o salrio ?om o salrio, muitos ob;etivos $inais podem ser alcanados pelo, indiv"duo, como ; $oi visto na teoria da experiLncia

Para as organi#a:es o salrio representa a um sK tempo, um custo e um investimento ?usto porque o salrio se re$lete no custo do produto ou do servio $inal Investimento, porque representa aplica:es de dinheiro em um $ator de produo C o trabalho C como uma tentativa de conseguir um retorno maior a curto ou a mdio pra#o

2 ainda outra abordagem do ponto de vista da organi#ao 9s salrios so, a um sK tempo, um custo e um investimento ?usto, porque o salrio se re$lete no custo do produto ou do servio $inal Investimento, porque representa aplicao de dinheiro em um $ator de produo C o trabalho C como uma tentativa de conseguir um retorno maior Alm disso, h que se ressaltar que, em uma organi#ao, cada $uno ou cada cargo tem o seu valor 5alrioF o valor e$etivamente pago ao $uncionrio pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organi#ao> RemuneraoF quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliao do mesmo> 5alrio 1iretoF a quantia em dinheiro recebida pelo $uncionrio ao $inal de cada mLs> 5alrio IndiretoF so bene$"cios concedidos aos $uncionrios pela empresa, que acrescentam valores ao salrio tais comoF plano de saDde, pagamento integral ou parcial de curso superior, pagamento de cursos de idiomas, $ornecimento de ticAets restaurantes, ticAets alimentao, pagamento integral ou parcial de escola para os $ilhos doa $uncionrios, etc> 5alrio GominalF o salrio bruto sem os devidos descontosF . Representa o volume de dinheiro $ixado em contrato individual pelo cargo ocupado> . Muando se tem uma economia in$lacionaria, este salrio, quando no atuali#ado periodicamente, so$ra eroso 5alrio RealF o valor recebido pelo $uncionrio, apKs os devidos descontos ?omposto salarial 9s salrios so in$luenciados pelo Ecomposto salarialEF a) *ol"tica salarial da empresa Q o con;unto (dinRmico+ de princ"pios e diretri#es da empresa em relao I remunerao dos empregados, levando em conta bene$"cios sociais, est"mulos e incentivos ao desempenho, oportunidades de crescimento, garantia de emprego, etc, sendo composta porF *+ 0strutura de cargos e salrios 2+ 5alrios de admisso ,+ Previso de rea;ustes salariais (coletivos e individuais . por promoo, enquadramento ou mrito+ %) !apacidade financeira e desempenho da empresa

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c) +ituao do ,ercado de -ra%alho

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Antes de de$inir as estruturas salariais da empresa, convm I Administrao de 5alrios buscar o equil"brio externo, atravs de pesquisa salarial (de outras empresas, de empresas especiali#adas ou prKpria+, atravs de questionrios, visitas a empresas e reuni:es de associa:es de classes eZou especialistas , onde so levados em conta quais os cargos pesquisados (cargos de re$erLncia+, as companhias (do mesmo ramo de atividade, locali#ao geogr$ica, tamanho e pol"tica salarial de interesse+ e a 'poca, sendo tabulados e tratados estatisticamente os dados, para permitir a comparao com os prKprios salrios da empresa e re$letir se seu esquema salarial est satis$atKrio ou se precisa ser corrigido d+ ?on;untura econUmica e+ 5indicatos e negocia:es coletivas $+ Begislao trabalhista 9b;etivos da administrao de salrios *+ 2+ ,+ -+ Remunerar cada empregado com o valor do cargo que ocupa> Recompens.lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao> Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos> Ampliar a $lexibilidade da organi#ao, dando.lhe mobilidade de pessoal e racionali#ando o desenvolvimento e encarreiramento (plano de carreira+> 6+ 9bter dos seus empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados> /+ =anter equil"brio entre os interesses $inanceiros da organi#ao e a sua pol"tica de rela:es com os empregados> 8+ 3acilitar o processamento da $olha de pagamento

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1.- - .ene"/cios
O +/" $0O ("%"F;3-O$ 7ene$"cios sociais so aquelas $acilidades, conveniLncias, vantagens e servios que as empresas o$erecem aos seus empregados, como remunerao indireta, no sentido de poupar.lhes es$oros e preocupao O(:"!-&O$ #O$ ("%"F;3-O$ *+ Aumentar a produtividade> 2+ =elhorar o clima organi#acional (aumenta o moral, o relacionamento social, sentimento de segurana, lealdade e melhora a relao com a empresa, redu#indo queixas+> ,+ 3acilitar o recrutamento> -+ ?onseguir reter os empregados competentes (redu# turnover e absente"smo+> 6+ =elhorar da qualidade de vida dos empregados !-PO$ #" ("%"F;3-O$ a= +uanto B "4igCncia BegaisF exigidos pela legislao trabalhista, previdenciria ou conveno coletiva entre sindicatos (*, c salrio, $rias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, aux"lio doena a Erepouso remuneradoE, salrio $am"lia, salrio maternidade, horas extras, adicional noturno, etc+> 0spontRneosF concedidos por liberdade das empresas (grati$ica:es, seguro de vida em grupo, re$ei:es, transporte, emprstimos, convLnio de assistLncia mdico.hospitalar, complementao de aposentadoria, etc+

,= +uanto B %ature*a =onetriosF concedidos em dinheiro, atravs da $olha de pagamento, gerando encargos (*, c salrio, $rias, aposentadoria, complementao da aposentadoria, grati$ica:es, planos de emprstimos, complementao de salrio nos a$astamentos por doena, reembolso ou $inanciamento de remdios, etc+> Go monetriosF servios, vantagens ou $alicilidades para os usurios (re$eitKrio, assistLncia mdico.hospitalar e odontolKgica, servio social e aconselhamento, clube, seguro de vida em grupo, transporte, horrio mKvel de entrada e sa"da do pessoal de escritKrio, etc+

c= +uanto Aos O,Deti<os AssistenciaisF visam prover certas condi:es de segurana e previdLncia ao empregado e sua $am"lia nos imprevistos ou emergLncias (assistLncia mdico.hospitalar, assistLncia odontolKgica, emprstimos, servio social, complementao de aposentadoria, complementao de salrio nos a$astamentos prolongados por doena, seguro de vida em grupo, seguro de acidentes pessoais, etc+> RecreativosF ob;etivam dar condi:es de repouso, diverso, recreao, higiene mental e la#er (clube, reas de la#er na empresa, mDsica ambiente, atividades esportivas, excurs:es, $estividades, etc+> 5upletivosF englobam certas $acilidades, conveniLncias e utilidades que melhoram a qualidade de vida do empregado (transporte, restaurante, estacionamento, horrio mKvel, cooperativas de alimentos, agLncia bancria, etc+

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3/$!O$ #O$ ("%"F;3-O$

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A remunerao (direta ou indireta+ dos participantes de uma organi#ao um dos custos de maior relevRncia 9s bene$"cios concedidos al'm das e$igncias legais constituem uma substancial parcela no oramento de despesas, variando de acordo comF GDmero de empregados> G"vel sKcio.econUmico do pessoal> Pol"tica salarial da empresa> 1istribuio etria do pessoal> Proporo entre maiores e menores, homens e mulheres, solteiros e casados> Bocali#ao da empresa> ?ondi:es de in$ra.estrutura da comunidade, etc

Alguns bene$"cios so pagos integralmente pela empresa (repouso remunerado+, outros so pagos integralmente pelos empregados (seguro de vida em grupo, cooperativas de consumo, etc+, enquanto outros so rateados (re$ei:es, transporte, assistLncia educacional, etc+, devendo sempreF *+ 4ra#er contribuio (produtividade+ tambm para a empresa, ao menos igual ao seu custo> 2+ 9s seus custos devem poder ser plane;ados> ,+ 5eus custos devem ter uma participao relativa do empregado, para gerar interesse e valor #-$F/%7E"$ #O$ ("%"F;3-O$ Muando no so bem plane;ados e administrados, os bene$"cios podem ocasionarF Acusa:es de paternalismo> ?ustos excessivamente altos> Perda de vitalidade, ao tornar.se hbito> =anter os trabalhadores menos produtivos (acomodados+> GegligLncia quanto a outras $un:es de pessoal (controle de $reqSLncia, penalidades, etc+> Govas $ontes de queixas e reclama:es> Rela:es questionveis entre motivao e produtividade

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1.0 - !esen1ol1imento de RH e %reinamento


O +/" 6 #"$"%&O'&-M"%!O #" RH " !R"-%AM"%!O Q o treinamento, desenvolvimento de pessoal ou desenvolvimento organi#acional, para as empresas desenvolverem seu pessoal, preocupando.se comF *+ 9s $atores que in$luenciam no desempenho do pessoal> 2+ 9s $atores que in$luenciam na satis$ao do pessoal> ,+ 9s mtodos e procedimentos para maximi#ar o desempenho e a satis$ao no trabalho O(:"!-&O$ #O !R"-%AM"%!O *+ A;udar a empresa a alcanar seus ob;etivos, o mais economicamente poss"vel ( considerado um EinvestimentoE empresarial+> 2+ =udar a atitude das pessoas, melhorando o clima organi#acional, aumentar a motivao e torn.las mais receptivas I che$ia> ,+ Preparar o pessoal para tare$as peculiares I organi#ao> -+ Redu#ir ou eliminar a di$erena entre o atual desempenho do pessoal e os propostos pela empresa> 6+ Proporcionar oportunidades aos $uncionrios de todos os n"veis de obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela organi#ao "!APA$ #O PRO3"$$O #" !R"-%AM"%!O 1 - 'e<antamento #as %ecessidades #e !reinamento 9 levantamento de necessidades de treinamento uma $orma de diagnosticar e, como tal, deve basear.se em in$orma:es relevantes =uitas dessas in$orma:es devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras esto dispon"veis Is mos de certos administradores de linha . /esponsa%ilidade da determinao das necessidades de treinamento A determinao das necessidades de treinamento uma responsabilidade de linha e uma $uno de sta$$, cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepo dos problemas provocados pela carLncia de treinamento ?abem a ele todas as decis:es re$erentes ao treinamento, mesmo que utili#e ou no os servios de assessoria prestados por especialistas em treinamento 9 levantamento da necessidade de treinamento deve $ornecer as seguintes in$orma:es para que se possa traar a programao de treinamentoF 9 que deve ser ensinadoT Muem deve aprenderT Muando deve ensinadoT 9nde deve ser ensinadoT ?omo se deve ensinarT Muem deve ensinarT

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. ,'todos para o le#antamento das necessidades de treinamento 9s principais meios utili#ados para o levantamento de necessidades de treinamento soF *

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Avaliao do desempenho C atravs da avaliao de desempenho poss"vel descobrir no apenas os empregados que vLm executando suas tare$as abaixo de um n"vel satis$atKrio, mas tambm averiguar os setores da empresa que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelos treinamento> 9bservao C veri$icar onde ha;a evidLncia de trabalho ine$iciente, como excessiva quebrar de equipamento, atraso em relao ao cronograma, perda excessiva de matria prima, nDmero acentuado de problemas disciplinares, alto "ndice de ausLncias, turnover elevado, etc> Muestionrios C pesquisas atravs de questionrios e listas de veri$icao que coloquem em evidLncia as necessidades de treinamento> 5olicitao de supervisores e gerentes C quando a necessidade de treinamento atinge um n"vel muito alto, os prKprios gerentes e supervisores tornam.se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal> 0ntrevistas com supervisores e gerentes C contatos diretos com supervisores e gerentes, com re$erLncia a poss"veis problemas solucionveis atravs do treinamento, geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsveis pelos vrios setores> Reuni:es interdepartamentais C discuss:es interdepartamentais acerca de assuntos administrativos> 0xame de empregados C testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas $un:es ou tare$as> =odi$icao do trabalho C sempre que modi$ica:es totais ou parciais nas rotinas de trabalho se;am introdu#idas, torna.se necessrio treinamento prvio dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho> 0ntrevista de sa"da C quando o empregado est deixando a empresa o momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre a organi#ao, mas tambm as ra#:es que motivam sua sa"da Q poss"vel que vrias de$iciLncias da organi#ao, pass"veis de correo venham I super$"cie>

, 6

/ 8 ) @

*% Anlise de cargos> ** RelatKrios periKdicos da empresa ou de produo . 0ndicadores de prioridade a+ Indicadores I prioridadeF so os eventos que, se acontecerem, proporcionaro $atalmente necessidades $uturas de treinamento, $acilmente previstasF Admisso de novos empregados> Reduo do nDmero e empregados> =udana de mtodos e processos de trabalho> 5ubstituio ou movimentao de pessoal> 3altas, licenas e $rias do pessoal> 0xpanso dos servios> =udanas nos programas de trabalho ou de produo> =oderni#ao do maquinrio> Produo e comerciali#ao de novos produtos ou servios

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b+ Indicadores I posterioriF so os problemas provocados por necessidade de treinamento ; existente e no atendidas 0sses problemas geralmente esto relacionados com a produo ou com o pessoal e servem como diagnKstico de treinamentoF . *ro%lemas de produo 7aixa produtividade> Avarias $reqSLncias em equipamentos e instala:es> ?omunica:es de$eituosas> 4empo de aprendi#agem e integrao ao cargo muito prolongado> 1espesas excessivas na manuteno de mquinas e equipamentos> 0xcesso de erros e desperd"cios> 0levado nDmero de acidentes> Pouca versatilidade dos empregados> =au aproveitamento do espao dispon"vel

. *ro%lemas de pessoal Rela:es de$icientes entre o pessoal> GDmero excessivo de queixas> Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho> 3alta de cooperao> 3altas e substitui:es em demasia> 1i$iculdades na obteno de bons elementos> 4endLncia a atribuir $alhas aos outros> 0rros na execuo de ordens

2 - Programao #e !reinamento Gesta etapa segue.se a terapeuta, ou se;a, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento, passa.se ento I sua programao A programao de treinamento sistemati#ada e $undamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento * 2 , 6 / 8 ) @ *% ** *2 *, Mual a necessidadeT 9nde $oi assinalada em primeiro lugarT 9corre em outra rea ou setorT Mual a causaT Q parte de uma necessidade maiorT ?omo resolvL.laF em separados ou combinados com outrasT Q preciso alguma providLncia inicial, antes de resolvL.laT A necessidade imediataT Mual a sua prioridade em relao as demaisT A necessidade permanente ou temporriaT Muantas pessoas e quantos servios sero atingidosT Mual o tempo dispon"vel para o treinamentoT Mual o custo provvel do treinamentoT Muem ir executar o treinamentoT

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. 4cnicas de treinamento A escolha das tcnicas a serem utili#adas no programa de treinamento, tem o ob;etivo de otimi#ar a aprendi#agem, ou se;a, alcanar o maior volume de aprendi#agem com o menor dispLndio de es$oro, tempo e dinheiroF a) -'cnicas de -reinamento quanto ao uso * 4cnicas de treinamento orientadas para o conteDdo C desenhadas para a transmisso de conhecimento ou in$ormao como a tcnica da leitura, recursos audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por computador 0ssas duas Dltimas so tambm chamadas Htcnicas auto.instrucionaisJ> 4cnicas de treinamento orientadas para o processo C desenhadas para mudar atitudes, desenvolver consciLncia de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais 5o as que en$ati#am a interao entre os treinandos no sentido de in$luenciar mudana de comportamento ou de atitude, mais do que transmitir conhecimento Alguns processos so utili#ados para desenvolver intraviso interpessoal, consciLncia de si e dos outros, como meio para mudar atitudes e desenvolver rela:es humanas, como o caso de liderana ou de entrevista 0ntre as tcnicas orientadas para o processo esto o relo.plaVing, o treinamento da sensitividade, treinamento de grupo, etc> 4cnicas de treinamento mista C atravs das quais se transmite in$ormao, e se procura mudar atitudes e comportamentos 5o utili#adas para transmitir conhecimentos ou conteDdo, como tambm para alcanar ob;etivos estabelecidos para as tcnicas orientadas para o processo 0ntre as tcnicas mistas sobressaem mtodos de con$erLncia, estudos de casos, simula:es e ;ogos, e vrias tcnicas on the ;ob (instruo no cargo, treinamento de orientao, treinamento de iniciao, rotao de cargos, etc+, treinamento no cargo, e veiculam conhecimentos ou conteDdo, procuram mudar atitude, consciLncia de si e e$iccia interpessoal>

%) -'cnicas de treinamento quanto ao tempo 4reinamento de induo ou de integrao I empresa C visa a adaptao e ambientao inicial do novo empregado I empresa e ao ambiente social e $"sico onde ir trabalhar A introduo de um empregado novo ao seu trabalho $eita atravs de uma programao sistemtica ?ondu#ida pelo che$e imediato, por um instrutor especiali#ado ou por um colega Q o chamado HPrograma de IntegraoJ ou HPrograma de InduoJ 0sse programa contm in$orma:es sobreF a empresa C histKria, desenvolvimento e organi#ao, o produto ou servio, os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho, as atividades sociais de empregados C bene$"cios e servios, as normas e regulamentos internos, as no:es sobre a proteo e segurana do trabalho, o cargo a ocupar C nature#a do trabalho, horrios, oportunidades de promoo, o supervisor do novo empregado C apresentao, as rela:es do cargo com os outros cargos e a descrio detalhada do cargo 9 programa de integrao visa I introduo correta do $uncionrio no seu trabalho e permite vantagens, comoF o novo empregado recebe in$orma:es gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que a$etam, de maneira racional, para que seu a;ustamento se;a rpido, reduo no nDmero de demiss:es ou de a:es corretivas graas ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqSentes penalidades advindas de sua violao, o supervisor pode explicar ao novo empregado sua posio na organi#ao , o novo empregado instru"do de acordo com os requisitos de$inidos na descrio do cargo que ir ocupar c) -'cnicas de treinamento quanto ao local 4reinamento no local de trabalho C pode ser ministrado atravs de $uncionrios, supervisores ou especialista se sta$$ Go requer acomoda:es ou equipamento especiais e constitui a $orma mais comum de transmitir os ensinamento

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necessrios aos empregados 0ncontra grande acolhida, em ra#o de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha 0mpresas de pequeno e mdio porte investem em treinamento dessa maneira> 4reinamento $ora do local de trabalho C a maioria dos empregados de treinamento processados $ora do local de trabalho no diretamente relacionada ao trabalhoF geralmente suplementar ao treinamento no local de trabalho A vantagem que o$erece possibilitar ao treinamento a dedicao de toda a ateno ao treinamento, o que no poss"vel quando mesmo est envolvido nas tare$as do cargo As principais $ormas de treinamento $ora do trabalho soF - Aulas expositivasF - 3ilmes, dispositivos (slides+, v"deoF - =todo do caso (estudo do caso+> - 1iscusso em grupo, painis e debatesZdramati#ao> - 5imulao e ;ogos> - Instruo programada, etc 3 - -m)lementao " "4ecuo #e !reinamento A execuo do treinamento pressup:e o binUmioF instrutor ` aprendi# 9s aprendi#es so as pessoas situadas em qualquer n"vel hierrquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho 9s instrutores so as pessoas situadas em qualquer n"vel hierrquico da empresa, experientes ou especiali#adas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendi#es Assim, os aprendi#es podem ser auxiliares, che$es ou gerentes, bem como os instrutores tambm podem ser auxiliares, che$es ou gerentes ou ainda o encarregado ou gerente de treinamento Porm tambm pode haver ocasi:es em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especiali#ada . 3atores da execuo de treinamento A execuo de treinamento depende dos seguintes $atoresF Adequao do programa de treinamento Is necessidades da organi#ao C a deciso de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o n"vel dos empregados 9 treinamento deve ser a soluo dos problemas que deram origem Is necessidades diagnosticadas ou percebidas>

A qualidade do material de treinamento apresentado C o material de ensino deve ser aplicado a $im de $acilitar a execuo do treinamento 9 material de ensino visa concreti#ar a instruo, ob;etiva a $acilitar a compreenso pela utili#ao de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento e racionali#ar a tare$a do instrutor> A cooperao dos che$es e dirigentes da empresa C o treinamento deve ser $eito com todo o pessoal da empresa, em todos os n"veis e $un:es 5ua manuteno envolve uma quantidade considervel de es$oro e de entusiasmo por parte de todos aqueles que este;am ligados aos assuntos, alm de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitali#ar dividendos a mdio e curto pra#os e no uma despesa inativa> A qualidade e preparo dos instrutores C o Lxito da execuo do interesse, do gabarito e do treinamento dos instrutores Q importante o critrio de seleo dos instrutores 0stes devero reunir qualidades pessoais comoF $acilidade no relacionamento humano, motivao, racioc"nio, didtica, exposio $cil, alm do conhecimento da especialidade> A qualidade dos aprendi#es C a qualidade doa aprendi#es in$lui nos resultados do programa de treinamento 9s melhores resultados so obtidos com uma seleo adequada dos aprendi#es, em $uno da $orma e conteDdo do programa e dos ob;etivos do treinamento para que se tenha um grupo homogLneo de pessoas

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4 - A<aliao #os Resultados #o !reinamento

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A etapa $inal do processo de treinamento a avaliao dos resultados obtidos Xm dos problemas mais srios relacionados com qualquer programa de treinamento re$ere.se I avaliao de sua e$iciLncia A avaliao deve considerar dois aspectos principaisF 1eterminar at que ponto o treinamento realmente produ#iu as modi$ica:es dese;adas no comportamento dos empregados> 1emonstrar se os resultados do treinamento apresentam relao com a consecuo das metas da empresa

Alm dessas duas quest:es bsicas, ser necessrio se as tcnicas de treinamento empregados so mais e$etivas que outras que poderiam ser consideradas 9 treinamento poder ser tambm comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos, tais como o aprimoramento das tcnicas de seleo das opera:es de produo a+ Avaliao dos resultados ao n"vel organi#acional Aumento da e$iccia organi#acional> =elhoria da imagem da empresa> =elhoria do clima organi#acional> =elhor relacionamento empresa ` empregado> 3acilidade nas mudanas e na inovao> Aumento da e$iciLncia> etc

b+ Avaliao dos resultados ao n"vel dos recursos humanos Reduo da rotao de pessoal> Reduo do absente"smo> Aumento da e$iciLncia individual dos empregados> Aumento das habilidades das pessoas> 0levao do conhecimento das pessoas> =udana de atitude e de comportamento das pessoas

c+ Avaliao dos resultados ao n"vel das tare$as e opera:es Aumento de produtividade> =elhoria da qualidade doe produtosZservios> Reduo no $luxo da produo> Reduo de tempo no recrutamento> Reduo do "ndice de acidentes> Reduo do "ndice de manuteno de mquinas e equipamentos

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1.2 - Organi3a4es de A*rendi3agem


O +/" $0O OR9A%-FA7E"$ #" APR"%#-FA9"M 1urante muito tempo todos acreditavam que trabalho era trabalho e escola era escola =as ho;e a histKria outraF para que as empresas este;am em um bom lugar no mercado, precisam dar mais valor ao seu capital humano, as pessoas 5endo preciso $ormar as organi#a:es de aprendi#agem, que so aquelas nas quais as pessoas aprimoravam continuamente suas capacidades, de criar o $uturo, trabalhando, ;untas na investigao de inova:es ou de assuntos de maior complexidade, o ob;etivo conscienti#.los para pro$undas modi$ica:es pessoais para que possam questionar constantemente seus modelos mentais e criarem ambientes seguros para que outras pessoas possam $a#er o mesmo 4udo isso, exigido na nova economia onde a in$ormao e o conhecimento so $ontes do poder 9 modelo gerencial participativo, auto.gerenciador 9 trabalho de anlise, plane;amento e criatividade 9s pro$issionais so empreendedores de idias Q preciso aliar a tecnologia a capacidade do indiv"duo em aprender a captar, gerir, disseminar e aplicar o conhecimento dentro da organi#ao Bearning 9rgani#ation signi$ica aprendi#agem organi#acional, que criar empresas que adquiram e coloquem em prtica novos conhecimentos 5o organi#a:es aprendi#es, capa#es de reagir Is mudanas do amanh, capa#es de lidar com os problemas de ho;e, aproveitar oportunidades do $uturo em que todos $alam e todos ouvem, aplicar novas tcnicas, teorias e conhecimentos, acompanhar a evoluo, com que caminham para o mesmo ob;etivo 9 aprendi#ado signi$ica entender, compreender e aprender com o passado, discutir sobre o passado, no sentido de orientar as a:es $uturas da empresa A idia no concentrar o aprendi#ado no topo da hierarquia, mas sim di$undir um con;unto de iniciativas, de tcnicas e de $ormas novas de comunicao que permita a empresa, ao entender o passado, antecipar o $uturo Bearning organi#ation a longo pra#o e uma $erramenta POR+/" $/R9-RAM A$ OR9A%-FA7E"$ #" APR"%#-FA9"M 5urgiram da necessidade das empresas de se inovarem constantemente para se adaptarem Is mudanas sociais tecnolKgicas, bem como aos desa$ios do mercado globali#ado /M PO/3O #" H-$!GR-A #A$ OR9A%-FA7E"$ #" APR"%#-FA9"M A Bearning organi#ation $oi criada por ?hris ArgVris, pro$essor de 2arvard 9 conceito baseado na idia de ArgVris, chamada de Hdouble.looping learningJ , que quando os erros so corrigidos atravs da alterao das normas empresariais que o causaram =as $oi em *@@% que Peter 5enge, 6* anos, populari#ou o conceito atravs do seu best.sellerF 420 3I34 1I5?IPBIG0F 420 AR4 AG1 420 PRA4I?0 93 A B0ARGIG! 9R!AGIdA4I9G, *6 anos apKs o in"cio de seus estudos A$ 3-%3O #-$3-P'-%A$ #A$ OR9A%-FA7E"$ #" APR"%#-FA9"M 1isciplina um con;unto de prticas de aprendi#agem atravs das quais as pessoas se modi$icam, adquirindo novas habilidades, conhecimento, experiLncias e n"veis de consciLncia A capacidade de institui:es se adaptarem um pressuposto para o desenvolvimento do indiv"duo, que o autor chama de cinco disciplinas $undamentais

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Assim, as organi#a:es devem desenvolver cinco caracter"sticas $undamentais, de $orma a embasar e incentivar o processo de aprendi#agem e inovaoF * 2 1om"nio pessoalF capacidade de auto.conhecimento e conseqSente consciLncia do que as pessoas querem e$etivamente, ob;etivando seus es$oros> =odelos mentaisF o mapa de identidade, as idias mais enrai#adas e generali#adas que in$luenciam a $orma de uma pessoa de ver e de se relacionar com o mundo Padr:es de re$erLncias, paradigmas, generali#a:es, imagens, so vis:es preconcebidas clari$icam como se interpreta o mundo e a conduta das pessoas em re$erLncia a padr:es> <is:es partilhadasF quando o ob;etivo claro, conhecido e partilhado por todos, as pessoas tLm a oportunidade de se dedicarem e aprenderem, construindo vis:es partilhadas Muando se parte de um ob;etivo comum, se constroe de $orma partilhada uma viso de $uturo, e isto as motiva a aprenderem vis:es partilhadas> Aprendi#agem em grupoF os membros do grupo elaboram uma lKgica comum, de $orma que o resultado das habilidades grupais maior e mais signi$icativo que a somatKria das habilidades individuais de cada pessoa ?onsidera que as habilidades de uma equipe de trabalho ultrapassam as aptid:es individuais> desenvolvem capacidade de ao e de coordenao 9 aprendi#ado em grupo pressup:e o dilogo para trocar idias e elaborar uma EBKgica ?omumE > Pensamento sistLmicoF integra as disciplinas descritas, teoria e prtica ?apacidade de estar sempre transcendendo nas limita:es posicionais e desa$iar.se a compreender as liga:es invis"veis e as inter.rela:es que caracteri#am os sistemas

AP'-3A70O #A$ OR9A%-FA7E"$ #" APR"%#-FA9"M "M /MA "MPR"$A Xm percurso poss"vel para a implantao das 6 disciplinas con$orme o estudo reali#ado por Peter 5enge, em empresas um n"vel de estabilidade e comunicao entre as pessoasF
10+23 *4/-056474 *89+4,89-3 +0+-:,0!3 ,37853+ ,89-40+ 73,;903 *8++345 4*/8970<473 8, !RXP9

40=P9 Para a empresa que no tem uma comunicao e estabilidade entre os membros, indicado o processo c"clicoF
&-$0O PAR!-'HA#A

APR"%#-FA#O
"M 9R/PO

P"%$AM"%!O $-$!HM-3O

#OM;%-O P"$$OA'

MO#"'O$ M"%!A-$

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Processo 3>clico 9 ciclo de aprendi#agem que constitui o conceito eBearning 9rgani#ationsf constitu"do por trLs partesF * . Aptid:es e capacidades

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A partir do momento que se aplica novos conhecimentos e do qual no se $a#ia anteriormente, dar.se in"cio ao processo de aprendi#agem 0stas se dividem em trLs gruposF AspiraoF a capacidade de toda a organi#ao mudar por sua prKpria vontade e no por obrigao> Re$lexoF a capacidade de re$letir, conversar e duvidar> ?onceptuali#aoF a capacidade de compreender e exprimir o comportamento da organi#ao

2 . ?onsciLncia e sensibilidade A partir do momento em que as pessoas adquirem conhecimento, elas perdem o medo do desconhecido e passam a olhar o mundo com outros olhos> em que suas dDvidas trans$ormam em certe#as , . Atitudes e crenas As crenas e a cultura no so abandonadas e sim aper$eioadas a uma nova consciLncia do mundo 9 ciclo de aprendi#agem di$"cil comear C novas consciLncias do mundo so $uno de longa experimentao e re$lexo, no $cil desenterrar velhas crenas e mudar para novos conceitos 9 ciclo de aprendi#agem duradouro Ao adquirir novas aptid:es, raramente as pessoas $aro pior do que $ariam antes, ao reconstruir novos modelos do que se est ao redor, d.se passos irrevers"veis para $rente, re;eitando crenas e conceitos errados que no voltaro mais 9 ciclo e as disciplinas 5o as 6 disciplinas que ativam o ciclo de aprendi#agem e permitem mantL.lo em movimento Assim que ativado, o ciclo produ#ir mudanas duradouras e signi$icativas Go se pode esquecer que o ciclo de aprendi#agem demora a produ#ir resultados evidentes, logo a organi#ao tem que ter paciLncia para alcanar seus resultados &A%!A9"%$ #" $" !"R /MA OR9A%-FA70O #" APR"%#-FA9"M =elhor per$ormanceF a Bearning 9rgani#ation estimula a melhor per$ormance de uma empresa porque as expectativas no sero voltadas somente ao topo da hierarquia, abaixo dela, pode.se obter idias e vis:es que di$erenciam a sua empresa perante os concorrentes> !anhar uma vantagem competitivaF A Dnica vantagem competitiva a capacidade da empresa em aprender mais depressa que os seus competidores, pois o que a sua empresa apresenta ho;e como inovador, pode ser $acilmente copiado amanh pelo seu principal concorrente Agora, apenas com uma aprendi#agem cont"nua a empresa poder construir novas vantagens competitivas que substituam as velhas e deixem os principais concorrentes para trs>

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?riar uma equipe dinRmicaF o valor da empresa con$unde.se com o valor das pessoas que nela trabalham, ento, as pessoas tLm de aprender a pensar no interesse da empresa e a empresa precisa abrir um espao para que as pessoas se motivem e se desenvolvam dentro das empresas, criando assim, uma equipe dinRmica capa# de lutar pelos interesses da empresa> 1ilogo transparenteF em uma Bearning 9rgani#ation as pessoas so encora;adas a terem um dilogo transparente, pois no h receio de errar, porque todos esto aprendendo e quando algo de mal acontece na organi#ao, em ve# dele ser escondido, esse algo tra#ido I tona e discutido> !erir mudanaF uma Bearning 9rgani#ation capa# de reagir Is mudanas do amanh capacitando as empresas a se adaptarem aos novos tempos R-$3O$ " #"F-3-H%3-A$ #" /MA OR9A%-FA70O #" APR"%#-FA9"M a= Riscos 4oda empresa corre o risco de investir em uma Bearning organi#ation e, apKs terminado o per"odo de aprendi#agem, os $uncionrios que no esto realmente comprometidos com a empresa, simplesmente, se desligarem da empresa e passarem a usar tudo o que ele aprendeu em uma empresa concorrente ,= #e.iciCncias Algumas armadilhas que as empresas devem evitarF 0u sou meu cargoF signi$ica pensar que a pessoa a mais importante, que insubstitu"vel e que sem ela a empresa no anda, ou se;a, no h uma noo clara do ob;etivo da empresa e de sua contribuio para ele> 9 inimigo est l $oraF sempre quando algo d errado a pessoa $ica culpando os outros e no olha para si prKprio> A no conscienti#ao de mudanas lentas F o $racasso de uma Bearning 9rgani#ation pode ocorrer quando as pessoas querem que os resultados se;am a curto pra#o, mas as mudanas devem ser a longo pra#o> 9 mito da equipe administrativaF a equipe que est bem quando reali#a tare$as rotineiras, mas quando est su;eita a press:es ela no consegue manter a mesma integridade As pessoas no podem deixar o barco a$undar com as di$iculdades, e sim lutar em con;unto pelos ob;etivos da organi#ao

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# - Administrao Mercadolgica

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#.1 - Plane5amento Estrat gico 6oltado *ara o Mercado


O +/" 6 P'A%":AM"%!O "$!RA!69-3O Por de$inio, uma de$inio estratgica toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utili#ar os recursos bsicos da empresa 5egue.se que nem toda deciso estratgica de longo pra#o, embora se;a, necessariamente, de longo alcance 1e qualquer maneira so decis:es que se distinguem das de n"vel ttico, ou operacional, e envolvem a participao direta dos escal:es superiores da empresa 1e qualquer maneira, so muitos os cr"ticos que culpam este excessivo apego dos administradores americanos aos resultados de curto pra#o, pela perda de Hviso estratgicaJ e reduo geral da capacidade de competio e inovao das indDstrias americanas tradicionais C aqueles no ligadas I tecnologia 9 pior que no h perspectivas de mudana da atual situao 9s executivos principais das empresas sentem.se pressionados a buscar lucros rpidos, por duas ra#:esF * 2 5eu tempo mdio de permanLncia nos cargos de apenas cinco anos e> 9s acionistas exigem dividendos, de tal $orma que uma das estratgias mais populares entre os americanos aquela que procura conciliar os ob;etivos de longo pra#o

a= "strutura #e PlaneDamento "strat@gico As grandes unidades constituintes de que a maioria das empresas que introdu#em sistema de plane;amento estratgico se apoiam so as chamadas HX0GfsJ (Xnidades 0stratgicas de GegKcios+ Muando isto ocorre, as decis:es estratgicas so tomadas em apenas dois n"veisF corporativo e divisional ,= IFator HumanoJ %a -m)lementao #e $istemas #e PlaneDamento "strat@gico As mais espetaculares histKrias de sucesso das organi#a:es tLm sempre por detrs um pequeno grupo de direo, de qualidade excepcional 0 este grupo, por sua ve#, tem sempre um l"der carismtico que o motiva e o mantm coeso 1e modo geral, o con$lito entre o curto e o longo pra#os, no seio das organi#a:es mais complexas ou diversi$icadas, se tradu# em permutas, ou trocas, entre os pra#os citados, e$etuadas pelos gerentes de linha, ou operacionais c= PorKue /ma "m)resa $e #is)Le A -n<estir "m PlaneDamento "strat@gico As ra#:es bsicas que levam uma empresa a incorrer nos pesados investimentos (em tempo e dinheiro+ necessrios para implantar e manter um sistema de plane;amento estratgico ?omo tudo que se decide numa empresa privada, tambm esta deciso tomada a partir de cuidadosa anlise de custoZbene$"cio 0 os dois bene$"cios que mais parecerem pesar na balana so os seguintesF * 2 g medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce tambm o nDmero de decis:es e a:es, que devem ser tomadas no dia.a.dia, tendo relevRncia estratgica e de longo pra#o> e g medida que cresce e se torna complexa, aumenta o risco de se perder o seu elemento mais preciosoF o Hesp"rito empreendedorJ, que muito $orte no comeo, mas tende a acabar, quando as decis:es passam a ser tomadas por executivos de carreira, sem motivao e a coragem do $undador

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d= As +uatro Fases #o PlaneDamento "strat@gico A %><el 3or)orati<o * 2 ,

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Plane;amento $inanceiro bsicoF controle das opera:es, oramento anual e en$oque $uncional 3unoF atingir metas do oramento> Plane;amento baseado em previs:es e pro;e:es F plane;a.se para crescer com maior e$iciLncia, anlise ambiental (cenrios+, pro;e:es plurianuais e aloca:es de recursos esttica 3unoF prever o $uturo> Plane;amento voltado para o mercado F respostas mais e$ica#es aos desa$ios do mercado e dos concorrentes, anlise pro$unda da situao e avaliao per$eita da concorrLncia, avaliao de alternativas estratgicas e alocao dinRmica de recursos 3unoF Pensar estrategicamente> !erenciamento 0stratgicoF combinam.se todas as reservas para criar vantagens competitivas, roteiro de plane;amento en$ati#a $atores estratgicos, processos de plane;amento so $lex"veis e no inibem a criatividade dos gerentes e as expectativas da empresa e o clima geral criado servem de est"mulo ao sistema 3unoF ?riar o $uturo

e= #uas Premissas "ssenciais Para O H4ito #e /m PlaneDamento "strat@gico Go pense o leitor que bastariam aos executivos americanos preparar, belos planos estratgicos, para recuperar o atraso que levam aos ;aponeses 3oi necessrio, duas condi:es essenciais para alcanar esse ob;etivo, uma prvia e outra posterior ao plano propriamente ditoF A prvia o que alguns chamam #iso estrat'gica ou misso da empresa 4rata.se da noo clara dos destinos da empresa, desenvolvida em resposta Is trLs perguntas que Peter 1rucAer $oi o primeiro a $ormularF * 9nde estamos C o que somosT 2 9nde queremos chegar C o que dese;amos vir a serT , 9 que preciso $a#er para chegar lT =esmo aqui entre nKs, no 7rasil, mesmo tendo grandes horrores a longos pra#os, h bons exemplos de empresas que basearam seu Lxito na perseverana com que souberam perseguir a viso de um gLnio A ?ompanhia <ale do Rio 1oce um exemplo de aderLncia a uma meta desse tipoF trans$ormar.se na maior exportadora individual de minrio de $erro do mundo 5K assim se cria na empresa a Hpostura estratgicaJ, essencial ao atendimento da segunda premissa (posterior I preparao do plano+ que a transposio do planejamento estrat'gico para o gerenciamento estrat'gico

.= Algumas $ugestLes Para O PlaneDador "strat@gico %o (rasil 5empre $oi muito di$"cil $a#er plane;amento estratgico no 7rasil ?om taxas alt"ssimas de in$lao e condi:es mundiais estveis as previs:es dos economistas e plane;adores no podem ser melhores do que das cartomantes 1aqui para a $rente, mesmo sem chegarmos I to decantada normalidade, cremos que teremos a nosso $avor uma economia mais estvel e previs"vel, sem as loucuras do in"cio dos anos oitenta Isto posto, segue a nossa viso dos principais $atores que a$etaro o mundo dos negKcios at o $im do sculoF * 2 , 6 1evemos ter agilidade, rapide# de decis:es e ausLncia de complacLncia sero qualidades indispensveis nos prKximos anos, pois o $uturo ser nebuloso e as $lutua:es na economia sero maiores e mais rpidas> Go creia cegamente nas expectativas dos especialistas 5e;a sempre cauteloso> Prepare.se para conviver com uma economia onde haver, ao mesmo tempo, "ndices altos de emprego e desemprego> 9s gastos do consumidor no cairo, mas os padr:es de consumo sero outros> Gossa sociedade entrar na dcada de mudanas mais rpidas em toda a nossa histKria, puxadas pela urbani#ao e conscienti#ao crescentes>

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/ A in$lao ser crUnica, assim, aumentar a produtividade ser a Dnica maneira de combater a in$lao

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g= PlaneDamento "strat@gico Para A Pr4ima #@cada Gingum ignora os duros problemas e di$iculdades encontradas pela indDstria brasileira =as a verdade que muitas empresas $oram apanhadas de surpresa por pura imprevidLncia, enquanto outras souberam a;ustar.se com mais rapide# e tiraram partido da situao A lio deve ser aproveitada para o $uturo 5im, porque se h uma coisa que podemos prever com segurana que o $uturo nos reserva outras mudanas e $lutua:es 0n$ati#amosF sK uma empresa dotada de um bom sistema de plane;amento estratgico podeF * 2 Antecipar.se aos concorrentes, nas mudanas bruscas de mercado> 1esenvolver estratgias de competio adequadas a essas novas circunstRncias, com tempo su$iciente para garantir o sucesso

O +/" 6 P'A%":AM"%!O "$!RA!69-3O &O'!A#O PARA O M"R3A#O Q como plane;ar o crescimento da empresa conciliando recursos e cultura com as oportunidades do ambiente externo Q um tema muito discutido na atualidade e assunto de grande relevRncia dentro da nova cultura comercial, contribuindo assim, para o aprimoramento dos pro$issionais que atuam no mercado 1i$erentemente dos textos ; amplamente di$undidos no mercado, neste trabalho o autor parte da concepo de que o que constitui o plane;amento estratgico por excelLncia o plano orientado para o ambiente externo, destacando que o mais importante no o tempo que se leva na implantao e sim o momento escolhido para inici.la Para o Autor, o plane;amento estratgico para o mercado deve $undamentar.se em duas premissas bsicasF 4er por ob;etivo primordial a de$inio de estratgias competitivas> Mue o plano busque a excelLncia, em termos de e$iciLncia relativa , como o maior desa$io com que se de$ronta o administrador

1a" sua concluso de que o plane;amento estratgico orientado para o mercado no $a# muito sentido em situa:es oligopol"sticas e muito menos no caso de monopKlios e cartis a= O,Deti<os #o PlaneDamento "strat@gico Orientado Para O Mercado 9 pro$essor 7ruce Anderson, um dos maiores teKricos do plane;amento estratgico aplicado aos negKcios, resume numas poucas palavras o ob;etivo maior do plane;amento estratgicoF Hcriar as condi:es para que a empresa cresa de $orma equilibradaJ Gota.se que o equil"brio a que se re$ere o pro$ Anderson tem duas conota:esF 0m relao aos recursos e $atores internos da empresa, tais como os seus recursos materiais e humanos e a sua cultura caracter"stica> e 0m relao aos $atores e $oras externas, incluindo.se mercado, concorrLncia e $ornecedores

Portanto, o ob;etivo principal, no que se re$ere ao processo de plane;amento que o autor utili#a, assegurar que o resultado C o plano C re$lita um pensamento criativo t"pico do homem de negKcios empreendedor Isto no $cil conseguir por vrias ra#:esF A prKpria nature#a dos executivos das grandes e mdias empresas F com um per$il bem di$erente daquele do homem de negKcios aventureiro>

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9 prKprio es$oro $"sico envolvido na preparao de um plano estratgico F que pode acabar por se tornar um verdadeiro HespantalhoJ para os gerentes operacionais

Gos 0stados Xnidos e na 0uropa, $oi depois da 5egunda !uerra que comeou a ganhar corpo o conceito de um plano estratgico, como instrumento capa# de de$inir oportunidades, ob;etivos e a:es de longo pra#o Assim, qualquer deciso que $ixa novas prioridades na distribuio dos recursos da empresa, com vistas a uma maior e$iciLncia operativa e competitiva no $uturo, estratgica 1e maneira mais simples, o ob;etivo do plane;amento estratgico consiste em encontrar $ormas di$erentes de condu#ir os negKcios para melhorar a per$ormance $utura da empresa Xma ve# reconhecida a nature#a essencialmente competitiva do plane;amento estratgico, $ica mais $cil situarmo.nos na controvrsia que existe entre os teKricos e praticantes do plano estratgico, quanto I abordagem a ser seguida no processo de anlise e racioc"nio que condu# I $ixao dos ob;etivos e estratgicas 0is alguns desses ob;etivosF * 2 , 6 / A preparao de cenrios di$erentes, que levem em conta o potencial de eventos $uturos> Xma reviso estratgica do HambienteJ da empresa, procurando.se antecipar $uturas ameaas, press:es, oportunidades e mudanas> Xma avaliao das estruturas do nosso tipo de negKcio e de seus condicionantes estratgicos> Xm estudo cuidadoso dos grupos estratgicos em que se classi$icam os nossos competidores, em cada um dos ramos em que operamos, determinando.se, ento, qual o tipo de estratgia que $unciona melhor> A anlise do nosso port$Klio de produtos, com base no seu ciclo.vital e nas participa:es> e 3inalmente, a chamada H=or$ologia 0stratgica das IndDstriasJ, um conceito bastante so$isticado, que se baseia em Harenas estratgicasJ extremamente mutveis, nas quais novos tipos de indDstrias esto constantemente surgindo e se digladiando

1e qualquer maneira, todas as tcnicas de anlise citadas acima tLm um ponto em comumF buscam uma soluo para o problema do posicionamento corporativo a partir do prKprio mercado 9utras ve#es uma ateno excessiva a essas anlises, principalmente a $inanceira, pode at paralisar uma empresa, num doloroso processo de masturbao mental Q o caso de muitas empresas americanas que investigam o mercado brasileiro h muitos anos, I cata de negKcios que lhes garantam, entre outras coisas, um retorno m"nimo de *6 ou 2%W ao ano sobre o capital investido ?omo no se encontram tais negKcios I venda (ao menos entre nKs+, os americanos vo adiando as suas decis:es at uma Hocasio mais $avorvelJ, que naturalmente nunca chegar ,= O +ue #istingue O PlaneDamento "strat@gico Orientado Para O Mercado do PlaneDamento "strat@gico 1e certa $orma, este tipo de plane;amento estratgico a H$ronteira $inalJ do marAeting Q o conceito de marAeting levado Is suas Dltimas conseqSLncias, em termos de sua in$luLncia na $orma que a empresa escolhe para condu#ir os seus negKcios Para que isto acontea, o plane;amento estratgico orientado para o mercado, necessrio termos algumas de$ini:es mais importantes, tais comoF * 2 , Permitir a empresa responder com mais vigor e rapide# aos desa$ios do mercado e dos concorrentes> ?riar as condi:es necessrias para que se $aa uma anlise estratgica em pro$undidade da nossa situao e uma avaliao mais cuidadosa dos pontos $ortes e $racos de nossos concorrentes> Permitir.nos comparar e avaliar o potencial relativo de diversas op:es estratgicas, antes de nos $ixarmos na que nos parece mais adequada e> 3inalmente, o plane;amento voltado para o mercado constitui.se numa etapa prvia indispensvel para que a $irma avance at o estgio do gerenciamento estratgico

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=as, mesmo adequando.se aos princ"pios dinRmicos expostos acima, muitas tentativas do plane;amento estratgico no deram os resultados esperados 3oi sK no princ"pio dos anos oitenta que se cristali#ou a consciLncia de que no bastava traar planos a partir da Ktica $inanceira, ou da tecnolKgica, se no se levassem em conta as verdadeiras condi:es do nosso mercado 2o;e, as grandes multinacionais continuam a $a#er planos estratgicos, mas se orientam em $uno do mercado e o resultado se denomina HPlano 0stratgico de =ercadoJ, ou Horientado para o mercadoJ 0m outras palavrasF Plane;ar no sentido de $a#er as coisas acontecerem> 1e mercado C porque os subs"dios vLm do nosso mercado C o ob;etivo $inal Hentender o que os nossos clientes queremJ e ento posicionarmos a empresa da melhor maneira poss"vel para atendL.los e> 9b;etivo maior da empresa continua a ser o lucro =as, no contexto estratgico, o ob;etivo passa a ser a maximi#ao do lucro a longo pra#o

c= Premissas Para O PlaneDamento "strat@gico Orientado Para O Mercado =esmo entre as empresas que acreditam no plane;amento estratgico, a introduo do PI=h5 pode no produ#ir os resultados esperados Isto ocorre, ironicamente, quando os principais executivos esto to receptivos I idia do PI=h5 que passam a olhar para o plano como uma espcie de pedra $iloso$al, cu;a mera existLncia ser capa# de provocar as mudanas e a:es esperadas Por outro lado, o PI=h5 deve orientar.se em $uno dos resultados esperados Isto signi$ica duas coisas principaisF plano resultante deve ser pragmtico e $lex"vel> e plano deve ser $ruto de uma metodologia de anlise relativamente in$lex"vel

Geste contexto, a metodologia de anlise escolhida deve ser cobrir os seguintes pontos bsicos e chegar I seguinte conclusoF * 2 , Muais as $oras que regulam a competio do nosso tipo de negKcioT Mue a:es nossos concorrentes podero lanar e como poderemos en$rent.losT ?omo se desenvolver o nosso mercadoT ?onclusoF como posicionar a nossa empresa para maximi#ar as chances de Lxito a longo pra#oT

Para $inali#ar, o plano estratgico deve ser, acima de tudo, HcriativoJ, no sentido de que deve propor solu:es novas, ou inditas, para os velhos problemas encontrados Alis, um dos maiores problemas do plane;ador consiste ;ustamente emF * 2 , 5er um especialista sem ser limitado> 5er organi#ado sem ser burocrtico> e Acrescentar grande dose do Hesp"rito do empreendedorJ, isto , do dono do prKprio negKcio (a Rnsia de $a#er as coisas acontecerem+

d= #i.iculdades #o PlaneDamento "strat@gico Orientado Para O Mercado 9corre $reqSentemente que os dirigentes principais aceitam os princ"pios do PI=h5 a n"vel conceitual , puramente racional, mas comeam a hesitar quando surgem os primeiros sintomas de inquietao provocados pelas mudanas, enquanto os resultados prometidos tardam a concreti#ar.se 0m outras palavrasF *+ A no aceitao, pelo presidente da empresa eZou seus conselheiros principais, do princ"pio da Horientao para o mercadoJ que essencial no sK para o marAeting, mas tambm para o Lxito do PI=h5>

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2+ As contradi:es entre as trLs premissas inerentes ao PI=h5 (crescimento, concorrLncia, pro$issionalismo+ e as crenas e os valores pessoais do sKcio e diretores da $irma e> ,+ A pouca disposio que tLm os executivos em geral para desenvolver planos e racioc"nios estratgicos 9 plane;amento estratgico em geral, inclusive o de mercado, raramente encarado como uma combinao de bDssola e magneto que norteia o nosso curso e a;uda a $a#er as coisas acontecerem O +/" 6 9"R"%3-AM"%!O "$!RA!69-3O Acomo .a*er o )laneDamento estrat@gico .uncionar= !erenciar estrategicamente, na sua essLncia, consiste em tomadas de decis:es operacionais (praticamente no dia.a.dia dos negKcios+ levando em conta os nossos ob;etivos e condicionantes estratgicos As primeiras experiLncias de plane;amento estratgico que $oram tentadas no 7rasil, tratava.se em geral de sistemas baseados em previs:es e pro;e:es, sem uma anlise metKdica e pro$unda do ambiente externo 9 trabalho era condu#ido por assessores sem responsabilidades operacionais, que se colocavam diretamente ;unto I presidLncia e no tinham conhecimento real dos problemas en$rentados pelos executivos de linha 9s planos resultantes re$letiam mais as crenas da alta administrao do que a realidade do mercado e da empresa, trans$ormando.se em meros amontoados de boas. inten:es, que ningum levava realmente a srio 5egundo a experiLncia do autor como consultor, ele a$irma que ; encontrou algumas (bem poucas+ empresas que chegaram ao n"vel do gerenciamento estratgico 4odas elas so $irmas multinacionais, mestres na arte de administrar, e so orientadas para o mercado, distinguindo.se pela sua pol"tica e experiLncia de marAeting 9 dom"nio das tcnicas e da $iloso$ia de marAeting constitui um pr. requisito para um e$etivo gerenciamento estratgico 1 - #i.erena "ntre PlaneDamento "strat@gico " 9erenciamento "strat@gico Plane;amento estratgico de$ine.se normalmente pela alocao de recursos calculados para atingir determinados ob;etivos, num ambiente competitivo e dinRmico !erenciamento estratgico, por sua ve#, encara o pensamento estratgico como $ator inerente I conduo dos negKcios, e o plane;amento estratgico como o instrumento em torno do qual todos os demais sistemas de controle C oramentao, in$orma:es, estrutura organi#acional C podem ser integrados 9 valor que nos parece bsico F Ha consciLncia de que a empresa no uma nave ao sabor das circunstRnciasJ ?riar o nosso $uturo tem mais uma implicao de interesse para nKsF a necessidade de H$a#er as coisas aconteceremJ, ao invs de con$iar apenas na dinRmica natural dos acontecimentos 0sta Rnsia de conseguir resultados uma das principais distin:es entre o plano e o gerenciamento estratgicos 2 - Pr@-ReKuisitos Para O 9erenciamento "statr@gico =esmo utili#ando de todos os pr.requisitos necessrios, no resta dDvida de que a transposio para o gerenciamento estratgico sempre di$"cil, simplesmente porque no $cil conciliar, no seio da organi#ao, as preocupa:es (Is ve#es at antagUnicas+ com o custo e o longo pra#o A interveno estatal na economia amarra a mo dos empresrios, tornando ainda mais di$"cil um plane;amento a longo pra#o A transposio do plano para o gerenciamento estratgico envolve dois pr.requisitos bsicosF a+ A participao pessoal, na preparao do plano, dos principais executivos que devero depois implant.lo> b+ A predisposio, de parte da alta administrao, de remover as barreiras materiais e psicolKgicas criadas pelo prKprio ambiente interno

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9 autor no quer nem pode alongar.se aqui sobre os mritos relativos dos vrios estilos de gerLncia 4odos os estilos so bons, ou maus, dependendo dos homens que os aplicam, tipos de negKcios e circunstRncias Por exemplo, no se ignora que os estilos ditatoriais so mais comuns nos tempos de crise, enquanto os estilos democrticos so mais adequados Is empresas de servios, onde o $ator humano se torna ainda mais importante Go entanto, para que se execute com Lxito um gerenciamento estratgico, o que importa realmente que se;am respeitados os seguintes pr. requisitosF a+ 1evem ser criadas condi:es para que todos os principais executivos, at o n"vel das gerLncias de produtos, participem do plane;amento estratgico> b+ 1eve ser evitada a Hs"ndrome da pequena empresaJ, isto a tentativa saudosista de muitos executivos de reprodu#ir nas grandes corpora:es o mesmo estilo de trabalho das pequenas empresas (das quais muitos deles vieram+, simplesmente porque nas pequenas empresas Hhavia mais coleguismo, mais desprendimento, a gente trabalhava do#e horas por dia e depois sa"amos todos ;untos para tomar um chope J A grande empresa tem as suas prKprias exigLncias e necessidades> Muando insistem em transplantar o ambiente da pequena $irma para aquele da grande organi#ao, pode ocorrer o estilo de gerLncia conhecido por HcountrV clubJ, que peca pelo seu excesso de liberdade 0ste estilo talve# se;a o mais adequado para organi#a:es onde a criatividade essencial, como uma agLncia de propaganda (onde os criadores podem chegar e sair quando querem+ ou um laboratKrio de pesquisa, mas no para uma empresa comum> c+ =as, apesar de no adotar o estilo countrV club, a empresa deve estimular o pensamento criativo em todos os seus n"veis Isto tambm uma questo de HculturaJ da organi#ao> d+ 9 trabalho em grupo dever ser incentivado, mas sempre visando a resultados concretos> e+ 9 sistema de comunica:es internas deve ser do tipo aberto, sem tabus desnecessrios e estimulando a troca de idias entre os executivos de n"veis e setores di$erentes> $+ 3inalmente C embora isto no diga respeito apenas ao plane;amento estratgico C o plano di$icilmente se trans$ormar em gerenciamento estratgico seF $ *+ 9 principal executivo da empresa no respeitar o trabalho intelectual que constitui a essLncia do plane;amento estratgico> e $ 2+ 9 executivo principal tiver $eito da organi#ao uma pro;eo da sua prKpria personalidade, em que cada gerente ou diretor escolhido I imagem e semelhana do presidente Raramente se encontram, em organi#a:es to monol"ticas, a variedade e a liberdade intelectual necessrias para que o plano estratgico dL $rutos 3 - 3omo Perce,er A !rans.ormao #o PlaneDamento "strat@gico "m 9erenciamento "strat@gico Aa IFase -& de 9lucMJ= 0sta $ase corresponde I trans$ormao do plane;amento em gerenciamento estratgico A melhor maneira de perceber se esta trans$ormao ; ocorreu consiste em determinar se as decis:es operacionais so claramente in$luenciadas pelos ob;etivos estratgicos da empresa Para que isto se;a poss"vel, teremos que levar em conta as trLs variveis da equao de BeavitF causalidade, motivao e direo

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#.# - Pes7uisa de Mercado


H-$!GR-3O #A P"$+/-$A #" M"R3A#O 9s executivos dominaram sempre os $atos antes de tomarem decis:es 2 um sculo este era um processo relativamente simples 9 homem de negKcios comum lidava diretamente com seus $regueses e podia observar em primeira mo os gostos e idiossincrasias dos consumidores 1esde essa poca os negKcios cresceram e a mercadi#ao tornou.se um processo mais complexo e menos direto A pesquisa mercadolKgica desenvolveu.se como um meio de comunicao entre o executivo e seus $regueses Alm da necessidade de um meio de comunicao entre os consumidores e os produtores, h outra ra#o importante para o crescimento do interesse da pesquisa mercadolKgica g medida que os $abricantes alargaram as reas em que distribu"am seus produtos e a especiali#ao da mo.de.obra aumentava, os custos de mercadi#ao tambm aumentaram <rias estimativas colocam os custos de mercadi#ao atualmente entre 6% e /%W do preo das mercadorias vendidas para o consumidor g medida que os custos mercadolKgicos cresceram em proporo ao custo total, cada ve# mais a pesquisa procura descobrir meios para redu#ir esses custos A pesquisa mercadolKgica, como atividade organi#ada, comeou no in"cio de *@%% A nomeao de ?harles ?ollidge Pallin para gerir a 1iviso da Pesquisa ?omercial do 1epartamento de Propaganda, da ?ompanhia 0ditora ?urtis, em *@**, geralmente indicada como o princ"pio da pesquisa mercadolKgica como conhecida agora ?erca de quatro anos mais tarde, em ;unho de *@*6, a Xnited 5tates Rubber ?ompanV contratou o 1r Paul 2 GVstrom para che$iar seu programa de pesquisa comercial 0m *@*8, 5Pi$t and ?ompanV contratou o 1r B 1 2 ield, da Xniversidade de jale, um economista.geral Pouco depois ele organi#ou um departamento de pesquisa comercial para a companhia 0m *@*@ o 1r ? 5 1uncan publicou o que seria provavelmente o primeiro livro sobre pesquisa comercial 0sses $oram os pioneiros nesse campo 0les e suas companhias perceberam a crescente complexidade do mercado e a necessidade de in$ormao mercadolKgica para a tomada de decis:es acertadas O +/" 6 P"$+/-$A #" M"R3A#O Pesquisa mercadolKgica Ea coleta, registro e anlise de todos os $atos re$erentes aos problemas relacionados I trans$erLncia e venda de mercadorias e servios do produtor ao consumidorE ?onhecer o mercado um passo $undamental para o sucesso do seu produto ou servio A pesquisa pode $ornecer as in$orma:es necessrias para otimi#ar seus negKcios ou expandi.los A $orma mais segura de investir estar sempre de posse de dados atuali#ados sobre o pDblico.alvo e o mercado pretendido O(:"!-&O #A P"$+/-$A #" M"R3A#O 4em por $inalidade estudar o mercado consumidor, como se desenvolve, como se poder ampli.lo e ativ.lo Gesse tipo de pesquisa, busca.se solu:es para os problemas relativos aos planos de produo, de propaganda e de distribuio, com o $ito de incrementar as vendas e aumentar os lucros !-PO$ #" P"$+/-$A #" M"R3A#O Genhuma lista completa dos usos da pesquisa mercadolKgica prtica, pois tal tentativa abrangeria aproximadamente todas as atividades inclu"das do termo mercadologia 0ntretanto, o esboo seguinte mostra os tipos mais comuns de pro;etos de pesquisa

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3%s( 8ssas duas categorias no so mutuamente e$clusi#as num sentido a%soluto= !ontudo> ser#em para salientar as duas situa)es principais em que a pesquisa mercadolgica pode ser ?til= 1 - PesKuisa #e O)ortunidade #e &enda Pesquisa para descobrir novas oportunidades que possam ser exploradas com sucesso A pesquisa de oportunidade de venda pode ser dividida em dois segmentosF a+ Pesquisa de produtoF pretende descobrir novos produtos ou novas combina:es de produtos, que iro aumentar o lucro da $irma> b+ Pesquisa de mercadoF uma das primeiras coisas que um estudante de mercadologia aprende que a soluo de um problema mercadolKgico geralmente comea com a de$inio do mercado A administrao geralmente d ao departamento de pesquisa a tare$a de $a#er um estudo do mercado para determinar pessoas (com as caracter"sticas de idade, sexo, renda, regio e tamanho da cidade+ que usam o produto, e em que quantidades o usam A pesquisa de mercado tem por ob;etivo encontrar mercados que possam ser explorados com lucro 2 - PesKuisa do "s.oro #e &endas Pesquisa para descobrir meios mais e$icientes de explorar oportunidades conhecidas a+ Pesquisa de organi#ao de vendas A companhia obtm receita atravs do departamento de vendas Portanto, a e$iciLncia da organi#ao de vendas uma preocupao vital A pesquisa pode ser aplicada de vrias maneiras para tornar mais e$iciente a organi#ao de vendas 0ssa pesquisa est intimamente ligada aos estudos quantitativos de mercado discutidos anteriormente Por exemploF uma companhia nacional de produtos aliment"cios, vendendo atravs dos supermercados, descobriu que estava gastando um tero de seu pessoal em uma rea que representava somente um stimo do mercado nacional para seu produto ?onseguindo uma boa parte do mercado ocidental (a custos excessivos+, estava parcialmente negligenciando outras reas importantes 9s territKrios de vendas devem ser estabelecidos de acordo com o potencial de vendas, que por sua ve# determinado por uma anlise do mercado 9s territKrios que tLm um potencial muito grande para um vendedor podem ser subdivididos assim como os territKrios de potencial pequeno podem ser agrupados b+ Pesquisa de vias de distribuio Muando a companhia usa outras organi#a:es para a;udar a vender e a prestar servios para o seu produto, deve possuir in$ormao atual e de con$iana para tornar poss"vel um trabalho e$iciente de seleo, venda e controle dessas organi#a:es Pode.se obter algum progresso em relao a esses problemas com base nas in$orma:es obtidas em estudos de produtos e de mercado, como $oi descrito anteriormente As in$orma:es sobre os hbitos de compra do $reguLs so importantes para determinar os melhores tipos de estabelecimentos vare;istas a serem usados para vender o produto, as melhores $irmas entre os tipos gerais, e o nDmero Ktimo de estabelecimentos (distribuio geral ou selecionada+ As caracter"sticas dos mtodos de venda dos empregados por esses estabelecimentos e seu custo de venda precisam ser estudados para ento determinar o que se pode esperar deles como retorno de uma certa margem

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O PRO3"$$O #" P"$+/-$A #" M"R3A#O

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1o.se a seguir os vrios passos necessrios para a elaborao e desenvolvimento de uma pesquisa mercadolKgica 1e acordo com 7urns, o processo de pesquisa de mercado possui ** passos bsicos, que sero examinados brevemente Ressalte.se que tais etapas podem no ser desenvolvidas na ordem em que so apresentadas aqui e bastante comum que os pesquisadores, ao descobrir um dado novo, retornem aos passos anteriores para, uma ve# $eitos os a;ustes, passarem Is novas etapasF 1 - "sta,elecendo-se A %ecessidade #a Reali*ao #e /ma PesKuisa #e Mercado Para a reali#ao de pesquisas de mercado todas as organi#a:es deveriam dispor de um sistema de monitorao 0sse sistema teria como $uno levar in$orma:es operacionais relevantes para a gerLncia 0ssas in$orma:es permitiriam que a gerLncia avaliasse os resultados obtidos e veri$icasse se eles estariam alcanando os ob;etivos alme;ados Xm sistema de monitorao pode ser $eito de vrias $ormas, desde os so$isticados 5istemas de In$ormao de =arAeting at a simples observao do ambiente que a$eta sua empresa pelo prKprio dono ou gerente Xm bom sistema de monitorao alertar o gerente de marAeting de que um problema poder ser atacado com pesquisa de mercado . Muando no $a#er uma pesquisa de mercado Go entanto, nem sempre que um problema descoberto deve.se $a#er pesquisa de mercado 0xistem situa:es que a tomada de decis:es para se solucionar um problema pode ocorrer sem a necessidade de se executar uma pesquisa de mercado <e;amos quais so elas A in$ormao ; est dispon"velF no h necessidade de se $a#er pesquisa de mercado se a gerLncia ; dispuser das in$orma:es necessrias para solucionar o problema> Go h tempo su$iciente para se $a#er uma pesquisa de mercado F Is ve#es a deciso tem que ser tomada de uma maneira to imediata que no h tempo para a elaborao de uma pesquisa Geste caso, ela no dever ser $eita> Go h recursos dispon"veisF se a empresa no dispuser de recursos su$icientes para bancar uma pesquisa de mercado, no h como a pesquisa possa ser $eita> 9s custos superam os bene$"cios da pesquisa F quando o dinheiro gasto para se executar uma pesquisa $or superior aos bene$"cios que ela o$ereceria, no h ra#o para se pesquisar 2 - #e.inir O Pro,lema A de$inio do problema o passo mais importante no processo de pesquisa de mercado Q preciso que se de$ina exatamente qual o problema que est assolando a empresa para que se tome as providLncias necessrias para solucion.lo 9 processo de de$inio de problema envolveF Identi$icao dos sintomas> 0numerao das poss"veis causas para o sintoma> Bistagem das a:es poss"veis para soluo do problema

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3 - "sta,elecer Os O,Deti<os #a PesKuisa

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9s ob;etivos da pesquisa identi$icam quais as in$orma:es necessrias para solucionar o problema Por isso, Alvin 7urns sugere que se $aa a perguntaF EMue tipo de in$ormao necessria para se solucionar o problemaTE 4 - #eterminar O #esen5o #a PesKuisa 0xistem trLs tipos de desenho de pesquisaF Pesquisa exploratKriaF usada para se de$inir e melhor compreender o problema de pesquisa> Pesquisa descritivaF procura descrever as variveis do marAeting, buscando respostas para perguntas como Eo que, quem, como e por queE> Pesquisa causalF procura descobrir as causas e os e$eitos de um determinado problema a+ As variveis que so a$etadas so chamadas Hvariveis dependentesJ> e b+ Aquelas que a$etam o problema recebem o nome de variveis independentes 5 - -denti.icar Os !i)os " Fontes #e -n.ormao 0xistem dois tipos de in$orma:esF os dados primrios e os dados secundriosF 1ados primriosF so aqueles coletados para alcanar os ob;etivos da pesquisa> 9s dados secundriosF $oram inicialmente colhidos para outros propKsitos, mas so usados para tentar solucionar o problema Podem serF a+ 0xternosF se coletados $ora da empresa> ou b+ InternosF se coletados dentro dela

N - #eterminar Os M@todos #e 3oleta #e #ados A $orma pela qual os dados sero coletados variar de acordo com tipo do dado 1ados primrios, por exemplo, podem ser coletados atravs de entrevistas por tele$one, de questionrios enviados pelo correio, entrevistas $eitas de casa em casa ou pela interceptao do entrevistado em ambientes como shopping centers ?om o advento da in$ormtica, o acesso a dados secundrios tornou.se muito mais $cil, pois pesquisas podem ser $eitas utili#ando um ?1 contendo um banco de dados ou consultando a Internet por exemplo O - #esen5ar As Formas #e 3oleta #e #ados Gesta etapa, o pesquisador tem que elaborar o meio que ir usar para coletar os dados Pode ser atravs de entrevistas ou de observao 4anto em um ou como em outro mtodo, necessrio que se elabore um questionrio contendo as perguntas a serem $eitas ou as observa:es do pesquisador a respeito do comportamento do pesquisado 9s questionrios podem conterF Muest:es estruturadasF quando as respostas ; so listadas de antemo> ou Muest:es abertasF cabendo ao pesquisado $ornecer suas prKprias respostas As perguntas podem, ainda, ser $eitas de $ormaF 1is$aradaF sem que o respondente descubra qual o propKsito da pesquisa> ou Go dis$aradaF quando o entrevistado sabe o que a pesquisa pretende descobrir Ressalte.se que o instrumento de coleta de dados deve ser muito bem desenhado, de $orma que as perguntas adequadas se;am $eitas e colocadas na ordem correta, caso contrrio os dados obtidos no estaro condi#entes com o ob;etivo da pesquisa e uma nova pesquisa ter que ser $eita

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a+ Muestionrio

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9 questionrio, como o nome sugere, distingue.se pelo $ato de serem os dados coletados por meio de perguntas a pessoas que se sup:e terem a in$ormao dese;ada As quest:es a serem respondidas so chamadas de HquestionrioJ 1antagens <ersatilidade . Provavelmente a maior vantagem do mtodo questionrio sua versatilidade Muase todos os problemas de pesquisa de mercado podem ser abordados do ponto de vista do questionrio 4odos os problemas de mercado envolvem pessoas Assim, pois, idias relativas ao problema e sua soluo podem ser obtidas por perguntas $eitas a essas pessoas a respeito deste> <elocidade e custo . 9 questionrio normalmente mais rpido e mais barato do que a observao 9s entrevistadores, normalmente, tLm mais controle sobre suas atividades de coleta de dados do que os observadores

7es#antagens =.vontade do entrevistado para dar in$orma:es> Incapacidade do entrevistado para dar in$orma:es, etc

b+ 9bservao Muando os dados so coletados por observao, o pesquisador no $a# perguntas Pelo contrrio, ele observa as coisas ou atos nos quais est interessado ks ve#es os indiv"duos $a#em as observa:es> em outras ocasi:es, a observao e registro da in$ormao dese;ada $eita por meios mecRnicos Go importa qual se;a o pro;eto usado> os dados necessrios sero coletados por um ou pelos dois mtodos 1antagens 9s acontecimentos so registrados I medida que ocorrem> Q desnecessrio con$iar na boa vontade e capacidade dos entrevistados em responder com exatido> A in$luLncia que o entrevistador ou a apresentao das quest:es pode ter sobre os entrevistados eliminada ou redu#ida

7es#antagens 9 mtodo de observao tem vrias desvantagensF Provavelmente, o que limita mais a sua $alta de versatilidade, o que impede de ser mais usado em pesquisa mercadolKgica> Xma outra $raque#a do mtodo de observao , na realidade, uma vantagem em relao ao mtodo de questionrio 9 mtodo de observao elimina muito do elemento sub;etivo encontrado nos questionrios, mas no inteiramente ob;etivo 5o ainda necessrios observadores e, sendo humanos, esto su;eitos a erro

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P - #eterminar O Plano " O !aman5o #a Amostra

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Gesta etapa, o pesquisador ir determinar qual o tamanho da amostra A t"tulo introdutKrio, $orneceremos alguns conceitos bsicos Plano amostralF identi$ica quem ser pesquisado e como selecion.los> PopulaoF o grupo no qual o pesquisador est interessado> AmostraF como este grupo Is ve#es muito grande, impossibilitando que todos os seus membros se;am pesquisados, escolhe.se uma subgrupo para estudo, chamado de HamostraJ> 0rro amostralF pode acontecer tambm, que a amostra estudada no apresente exatamente as mesmas caracter"sticas da populao A essa di$erena entre a dados amostrais e a verdade d.se o nome de erro amostral> 0lemento amostralF a unidade sobre qual se procura se procura obter dado> Xnidade amostralF o con;unto de elementos amostrais existentes> 4amanho da amostraF de posse desses dados, pode.se determinar o tamanho da amostra 9 tamanho da amostra nada mais que a quantidade de elementos que sero estudados Para determinar o tamanho da amostra, existem uma srie de mtodos dispon"veis, muitos deles estat"sticos

Q - 3oletar #ados Q a $ase na qual os dados so coletados por entrevistadores treinados 0sta etapa merece muitos cuidados, porque muitos erros, chamados de Herros no amostraisJ, podero ocorrer Pesquisadores despreparados podem tentar, por exemplo, continuar a entrevista com algum que deliberadamente $ornece in$orma:es erradas, ou $or;ar dados, preenchendo os questionrios sem entrevistar ningum 11 - Analisar Os #ados Gesta $ase, os dados so codi$icados, tabulados, testes estat"sticos so aplicados, tudo para que os dados colhidos possam ser analisados de uma maneira mais acurada 11 - Pre)arar " A)resentar O Relatrio Final #a PesKuisa Aqui, o pesquisador ir relatar o processo usado na pesquisa, descrevendo os mtodos empregados e os resultados encontrados Para $acilitar a compreenso, gr$icos so elaborados, tabelas so $eitas, de $orma que os destinatrios da pesquisa possam $acilmente compreender o que $oi $eito e usar as in$orma:es obtidas para solucionar seus problemas O +/" A A#M-%-$!RA70O %0O #"&" "$P"RAR #A P"$+/-$A #" M"R3A#O Apesar da versatilidade e valor da pesquisa mercadolKgica, h uma tendLncia por parte de alguns de esperar muito dela A pesquisa no , e nunca ser, a resposta completa a um problema mercadolKgico Xm executivo de uma agLncia de propaganda disseF EA verdadeira pesquisa espera algo de novo 9 que chamamos pesquisa no nada mais do que uma veri$icao semicient"$ica posterior de $atos Procura no passado a segurana e no a aventura no $uturo J A maior parte da pesquisa mercadolKgica consiste na coleta de dados sobre programas ouvidos, propagandas lidas e produtos comprados . todos no passado 9s dados desse tipo a;udam a predi#er o $uturo, mas no podem predi#er com certe#a Gingum descobriu um modo seguro de determinar a quantidade de produto a ser vendida antes de pU.lo no mercado 9s levantamentos so muito $racos a esse respeito . as pessoas no so capa#es de predi#er o que $aro no $uturo 9 sucesso da mercadi#ao depende mais da personalidade imaginativa e agressiva, que pode errar muito no processo de desenvolvimento, do que da coleta cuidadosa de $atos e da investigao pendente de alternativas, que so o sinal distintivo das opera:es de pesquisa

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A pesquisa mercadolKgica no pode tomar decis:es em lugar do executivo 3ornece in$orma:es, porm essas in$orma:es nunca sero completas Assim, o executivo ainda precisa operar em uma rea de incerte#a A pesquisa somente diminui o tamanho da rea /$O #A P"$+/-$A #" M"R3A#O 0m *@-8 estimava.se em 6% milh:es de dKlares por ano o gasto em pesquisa mercadolKgica Q di$"cil saber at que ponto esta estimativa vlida, porm, provavelmente, $oi um nDmero abaixo do verdadeiro, pois muitas companhias estavam na realidade $a#endo trabalho de pesquisa, embora no de$inissem como tal Xm levantamento em *@-/ mostrou que um tero (,)W+ das companhias consultadas usava alguma espcie de pesquisa mercadolKgica 0ntretanto, somente **W a$irmaram ter um departamento de pesquisa em $uncionamento 0xiste uma di$erena bem grande entre as companhias de bens para o consumidor, onde -/W $a#iam alguma espcie de pesquisa mercadolKgica (*6W tinham um departamento especiali#ado+, e as de bens industriais (onde no havia um departamento+ As $irmas de bens industriais entravam em contato mais direto com seus $regueses do que as outras Portanto, no havia a mesma necessidade de pesquisa mercadolKgica 9utro $ato in$luenciado o uso de pesquisa mercadolKgica era o tamanho da companhia Poucas companhias com menos de 2 6%% %%% dKlares anuais de vendas tinham um departamento de pesquisa 3/$!O #A P"$+/-$A #" M"R3A#O A pesquisa mercadolKgica pode ser usada pelas $irmas grandes e pequenas> por $abricantes, atacadistas, vare;istas e estabelecimentos que prestam servios> pelo 0stado ou cidades> por quem quer que tenha um problema que possa ser de$inido e estudado, portanto, tudo indica que cada ve# mais ser usada 9s estudos de pesquisa mercadolKgica custam desde algumas centenas de dKlares at l*%%,%%% dKlares ou mais 0stes so raros, porm estudos de l2%,%%% dKlares so comuns ?orre o boato de que algumas companhias gastam, individualmente, mais de um milho de dKlares por ano em pesquisa 9 presidente de uma das maiores agLncias de propaganda separa 6W de todos os oramentos de propaganda para serem dedicados I pesquisa ?om despesas desse montante, os executivos indagam do valor da pesquisa mercadolKgica Mual a contribuio da pesquisaT ?ompensa o seu custoT A9H%3-A #" P"$+/-$A #" M"R3A#O <rios tipos de empresa usam pesquisa mercadolKgica a maioria das $irmas que $a#em pesquisa reali#a alguma parte do trabalho 0ntretanto, h organi#a:es que $a#em a pesquisa para os outros e usam pouca ou quase nenhuma para si prKprias As organi#a:es so classi$icadas da seguinte maneiraF 0mpresas industriaisF so os principais usurios de pesquisa de mercado e esto entre o grupo principal dos que elaboram pesquisa> AgLncias de propagandaF tLm sido as principais praticantes e usurias de pesquisa mercadolKgica desde os seus primKrdios> <e"culos de propagandaF con$iam muito na pesquisa para conseguir $atos que iro a;ud.los a vender seu espao ou tempo para os que dese;am $a#er propaganda> <are;istas e atacadistasF esto comeando a usar a pesquisa de mercado, mas at agora $i#eram pouco> 3irmas de pesquisa mercadolKgica independentes F so uma parte vital e dinRmica do campo de pesquisa Algumas dessas agLncias operam como $irmas consultoras especiali#adas e comumente so levadas a de$inir e EsolucionarE problemas mercadolKgicos individuais>

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AgLncias governamentaisF reali#am pesquisa indispensvel ao campo mercadolKgico 9 governo o maior produtor de $atos mercadolKgicos> Associa:es comerciaisF tornaram.se altamente importantes no desenvolvimento de certos tipos de in$orma:es mercadolKgicas> Xniversidade e 3unda:esF $oram sempre conhecidas por seu trabalho em pesquisa 0ntretanto, $oi somente nos Dltimos anos que as universidades passaram a $a#er mais trabalho de pesquisa aplicada> 9utras agLnciasF tais como bancos, institui:es $inanceiras e de prestao de servios $ornecem in$orma:es de grande valia para a mercadologia

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#.( $ Anlise do Am&iente


AM(-"%!" Q de$inido como o con;unto de in$orma:es ou elementos externos I organi#ao e que podem a$et.la, no todo ou em parte !-PO$ #" AM(-"%!" Para $acilidade de operacionali#ao da anlise ambiental, interessante tipi$icar o ambiente emF a= Macroam,iente " Am,iente O)eracional =acroambienteF que a$eta todas as organi#a:es, no qual se inserem todos os elementos pol"ticos, econUmicos, sociais, ecolKgicos, etc , em um n"vel mais amplo> Ambiente operacionalF que a$eta mais diretamente a organi#ao e o setor

,= Am,iente Real " Am,iente Perce,ido * 2 Ambiente real (ou ob;etivo+F consiste das entidades, ob;etos e condi:es que esto $ora da organi#ao e existem independentemente da nossa capacidade de capt.los ou percebL.los> Ambiente percebido (ou sub;etivo+F re$lete a percepo e interpretao dos membros da organi#ao quanto ao ambiente real

O +/" 6 A%8'-$" #O AM(-"%!" A anlise externa, ou ambiental, o estudo do ambiente, selecionando e avaliando oportunidades e ameaas 0la $undamental para determinar um parRmetro de avaliao da posio competitiva da organi#ao $rente Is demais concorrentes Por servir de base para avaliao de competitividade, deve.se reali#.la antes da anlise interna O(:"!-&O$ #A A%8'-$" #O AM(-"%!" 9s pro$issionais de marAeting examinam o ambiente externo para reconhecer e responder Is oportunidades e ameaas que uma organi#ao en$rentaF AmeaasF so as situa:es do ambiente que colocam a organi#ao em risco> 9portunidadesF so as situa:es do ambiente que a organi#ao pode aumentar sua competitividade

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#-M"%$E"$ #A A%8'-$" #O AM(-"%!" A anlise ambiental inclui a reviso das seguintes dimens:esF *

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9 ambiente econUmicoF inclui os padr:es de atividade de negKcios, renda dos consumidores e padr:es de gastos As atividades de negKcios seguem um ciclo de prosperidade, recesso e recuperao A renda dos consumidores pode ser medida comoF Renda brutaF a renda anual total de uma $am"lia> Renda dispon"velF o dinheiro que sobra depois do pagamento dos impostos> Renda discricionriaF renda bruta sem os impostos e as despesas essenciais normais Analisar o ambiente econUmico estudar se as variveis econUmicas podem a$etar de alguma $orma a presena do produto em um mercado, sua viabilidade, sua demanda, sua participao e retorno 9utra $orma de analisar o ambiente econUmico preocupar.se com os custos de distribuio 0sses custos dependem das condi:es econUmicas do prKprio pa"s 0m um pa"s com economia de subsistLncia, preciso instalar toda a in$ra.estrutura, da mesma $orma que pa"ses com economia em $ase de industriali#ao h $acilidades de distribuio que se re$letem no custo 1ari #eis econ@micas 4axa de in$lao> 4axa de ;uros> =ercado de capitais> G"vel do PG7> 7alana de pagamento> G"vel de reservas cambiais

9 ambiente pol"tico e legal F inclui leis e regulamenta:es $ederais, estaduais e municipais relevantes para as atividades de marAeting, alm de press:es pol"ticas 9s lobistas e grupos de interesses do consumidor in$luenciam as leis que so aprovadas Alm disso, muitas decis:es ;udiciais (H;urisprudLnciaJ+ re$erentes a interpreta:es dessas leis e regulamenta:es a$etam os pro$issionais de marAeting Go n"vel global, os pro$issionais de marAeting devem estar $amiliari#ados com acordos internacionais que a$etem suas atividades e com as leis relevantes dos pa"ses em que eles operam 9 5istema de =arAeting precisa avaliar cuidadosamente especi$icidades legais de cada rea em que atua, para que isto no atrapalhe suas a:es e sua imagem local e globalmente 1ari #eis pol"ticas =onetrias> 4ributria> 1e distribuio de rendas> 1e rela:es internacionais> 1e estati#ao> 1e estrutura do poder

1ari #eis legais Begislativa $ederal, estadual e municipal> krea tributria> krea trabalhista> krea criminalista> krea comercial

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9 ambiente socialF descreve as pessoas na sociedade e seus valores, crenas e comportamentos 9s valores, crenas e comportamentos das pessoas, mesmo dentro de um pa"s, so diversos 9s pro$issionais de marAeting que operam em mais de um pa"s tambm precisam levar em conta di$erenas entre valores, crenas e comportamentos 9 que deve estar em mente sempre para o =arAeting respeitar todas as rela:es sociais existentes e assim #elar pela qualidade e a imagem da empresa e do produto A demogra$ia inclui dados sobre caracter"sticas populacionais> como idade, raa, sexo, distribuio geogr$ica, instruo, renda e estado civil ?ompreende trLs grandes variveis (alm da densidade, mobilidade o processo migratKrio+ que explicam sua importRncia e seu $im estratgico Analisar estas variveis quanto Is suas tendLncias e mudanas para os prKximos anos , neste Rmbito, discutir as poss"veis nuances do ambiente de =arAeting para este cenrioF 1ari #eis demogr ficas ?rescimento populacionalF em termos de crescimento, existe como re$erLncia os estudos sobre taxas de crescimento populacional, permitindo quanti$icar e quali$icar as dimens:es do mercado 0stima.se ainda que este crescimento se;a mais signi$icante nos pa"ses em desenvolvimento, e sendo bem mais t"mido em pa"ses desenvolvidos 0sta particularidade levaria a empresa a agir mais agressivamente nestes mercados emergentes, dedicando ento maior es$oro estratgico de marAeting para estimular o consumo de seus produtos> ?omposio populacionalF em se tratando de composio populacional, podemos classi$icar por $aixa etria ou por etnias> 1istribuio populacionalF o cenrio mundial de distribuio populacional no dever so$rer mudanas substanciais no $uturo prKximo e portanto no dever a$etar o ambiente de =arAeting substancialmente

1ari #eis sociais G"vel de distribuio de rendas> 5ituao sKcio.econUmica de cada segmento da populao> 5ituao sindical (organi#ao, participao e ideologias+> 5ituao pol"tica (organi#ao, participao e ideologias+

1ari #eis culturais G"vel de al$abeti#ao> G"vel de escolaridade> 0strutura educacional> <e"culos de comunicao de massa (estrutura, n"veis de audiLncia e de concentrao+

9 ambiente naturalF consiste nos recursos naturais dispon"veis para a organi#ao ou a$etados por ela A preocupao $undamental reside na escasse# destes recursos e no impacto ambiental que a produo de um bem ou a prestao de um servio ocasionar Por isso a organi#ao precisa tomar decis:es sobre como conserv.los ou mesmo usar de marAeting para limitar a demanda por produtos que os utili#em As prticas de marAeting que demonstrem cuidado com o ambiente natural podem melhorar a imagem da organi#ao aos olhos do clientes, regulamentadores e do pDblico em geral 0sse marAeting, chamando de marAeting verde, pode incluir estratgia no agressivas ao ambiente para cada elemento do composto de marAeting Para o =arAeting da empresa, os $atores naturais so diretamente relacionados com a imagem do produto ?ampanhas de reciclagem e $ormulao de embalagens que gerem pouco lixo so exemplos A entrada de embalagens de plstico e latas de alum"nio reciclveis re$letem bem isso

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1ari #eis ecolgicas G"vel de desenvolvimento ecolKgico> ^ndices de poluio> Begisla:es existentes 6

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compreende conhecimento cienti$ico, pesquisa, inven:es que resultam em bens e servios novos ou aper$eioados 9 desenvolvimento pode tra#er oportunidades para as organi#a:es criarem valor para os clientes ou ameaas para organi#a:es que este;am despreparadas para as mudanas 0ste ambiente est presente para a empresa em seus meios de produo e de divulgao 1e particular interesse para os pro$issionais de marAeting atuais a Internet, uma rede global de computadores que proporciona uma variedade de oportunidades para os pro$issionais de marAeting se comunicarem com os clientes e outros pDblicos importantes Ga Internet, a iord iide ieb pode enviar uma combinao de texto, imagem, v"deo, e sons 9s sites da ieb esto se tornando rapidamente um meio para as organi#a:es in$ormarem os usurios de computador sobre si prKprias e seus produtos A Internet e o comrcio eletrUnico, tecnologias atualmente em processo de massi$icao devem mudar em muito a imagem de atualidade em diversos setores 0stes meios devem servir de novas $erramentas para que as empresas marquem presena e intera;am mais apropriadamente com seu mercado 1ari #eis tecnolgicas Aquisio tecnolKgica pelo Pa"s> 1esenvolvimento tecnolKgico no Pa"s> 4rans$erLncia de tecnologia pelo Pa"s> Proteo de marcas e patentes> <elocidade das mudanas tecnolKgicas> G"vel de oramento de PY1 do Pa"s> G"vel de incentivos governamentais

9 ambiente competitivoF composto por todas as organi#a:es que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado A concorrLncia em vrios setores assume a $orma de concorrLncia pura, concorrLncia monopolista, oligopKlio ou monopKlio 9s pro$issionais de marAeting precisam prever essas variveis numa base globalF 1ari #eis competiti#as 1isputa de concorrentes existentes> Govos ingressantes> Produtos substitutos> 3ornecedores e compradores

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#.+ $ 8om*ortamento do 8onsumidor


O +/" 6 O 3OMPOR!AM"%!O #O 3O%$/M-#OR 9s mercados de consumo so o mercado $inal para os quais so organi#adas as atividades econUmicas 9s ob;etivos dos consumidores so a satis$ao de vrias necessidades C $isiolKgicas, de segurana, integrao, status e reali#ao 2 di$erentes explica:es de como buscam atingir esses ob;etivos C entre elas, o modelo psicanal"tico de 3reud O 3OMPOR!AM"%!O #O 3O%$/M-#OR -%#-&-#/A' a= %ecessidades " H ,itos #e 3onsumo A compreenso do comportamento humano se $a# atravs da anlise de suas necessidades 4odo processo de tomada de deciso se alinhava na sensao das necessidades satis$eitas A motivao advm dos drivers ($oras propulsoras consciente ou inconscientes que levam a pessoa I ao+ A motivao de consumo baseada em necessidades> A motivao de consumo uma meta dirigida> 9s drivers energi#am o comportamento (energi#ar criar energia+> 9s n"veis de motivao e necessidades variam entre os consumidores> Xma dada necessidade pode ser satis$eita de $ormas variadas> A personalidade pode ser vista como uma gama mais ou menos consistente de necessidades intensas de satis$ao (de comportamento+

,= %ecessidades " !i)ologia #e Moti<os 9s motivos e necessidades se classi$icam emF ,oti#os =otivos PrimriosF baseados em necessidades biolKgicas que levam as pessoas I sobrevivLncia> =otivos 5ecundrios ou aprendidosF so responsveis pelas atividades observveisF . Inatas C As pessoas nascem com necessidades que no so aprendidas> . Xniversais C Gecessidades comuns a todas as pessoas no mundo> . Go direcionais C Gecessidades que no possuem nenhum tipo de soluo para problemas criados> . Insaciveis C Gem todas as necessidades do consumidor podem ser totalmente satis$eitas =otivos internos e incentivosF a motivao interna relacionada a est"mulos que so oriundos do organismo, enquanto as motiva:es I base de incentivos vLm do dese;o ao ob;eto externo A motivao interna empurra a pessoa a ao, ao contrrio de uma motivao incentivada, onde uma pessoa puxada atravs de dese;os

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A 3O%!R-(/-70O #A$ 3-H%3-A$ $O3-A-$ 9 comportamento do consumidor reDne contribui:es de di$erentes ciLnciasF

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PsicologiaF estuda cienti$icamente as atividades do homem individualmente (Psicologia !eral+ e em con;unto com outros indiv"duos (Psicologia 5ocial+> 5ociologiaF estuda os homens e institui:es como membros de grupos > Antropologia 5ocialF estuda as culturas primitivas e documenta como a sociedade soluciona seus problemas de di$erentes $ormas ?ontribui com o =arAeting estudando como o comportamento de compra a$etado por variveis culturais a= A Psicologia " O 3om)ortamento #o 3onsumidor A Psicologia se concentra em trLs reas ao estudar o comportamento do consumidorF * . =otivos 0 Gecessidades ?ada indiv"duo tem um con;unto de necessidades que enquanto no so atendidas geram um estado de tenso e um desequil"brio Para recuperar seu equil"brio, o indiv"duo motivado a tomar uma ao . Aatores moti#adores> conscientes e inconscientes 9s motivos podem ser classi$icados em conscientes e no conscientes Muando a pessoa levada a tomar determinada ao por $atores que di#em respeito a motivos estranhos chamamos de motivos no conscientes ou inconscientes 2 diversas de$ini:es de motivos, necessidades ou dese;os do consumidor, sendo a de =asloP a mais ordenada, dividida em cinco categorias, que sK se mani$estam quando a anterior atinge certo n"vel de satis$aoF 3isiolKgicasF so as necessidades bsicas como $ome, sede, sono, etc> 5eguranaF o indiv"duo busca segurana $"sica e psicolKgica> Participao e a$eioF so os sentimentos, amor, ami#ade que unem o indiv"duo a outro Podem ser reali#ados atravs do casamento ou $a#er parte de um grupo> 0stimaF atravs do uso dos produtos a pessoa se identi$ica como pertencente a determinado grupo ou classe social> Auto C reali#aoF Q o impulso interno do indiv"duo no sentido de reali#ar plenamente todo o seu potencial atravs da aquisio de novos conhecimentos, satis$ao esttica, etc . *esquisa moti#acional 9s motivos pelos quais os consumidores compram produtos de determinada marca ou categoria de grande importRncia para o desenvolvimento de uma estratgia de marAeting, porm, no sendo $cil identi$ic.los, desenvolveu.se a Pesquisa motivacional 9 tipo de pesquisa motivacional mais utili#ado pelas empresas brasileiras o mtodo de discusso em grupo, que consistem em reunir grupos de consumidores, sob a orientao de um moderador (entrevistador+ experiente para condu#ir a discusso

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. =otivos

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9 consumidor no expressa os motivos psicolKgicos que o levaram a comprar determinado produto, que soF Racionali#aoF ;usti$icativa que a pessoa encontra para determinada ao, opinio ou atitude que considerada EaceitvelE, mas no o verdadeiro motivo que pode ter sido EsuprimidoE ou EreprimidoE> 5upressoF quando a pessoa conhece o verdadeiro motivo, mas por qualquer motivo mente ou se recusa a $alar sobre o mesmo> RepressoF quando a pessoa no aceita o real motivo que a levou a tomar certa atitude poder reprimi.lo no seu inconsciente chegando at mesmo a desconhece.lo . !ognio 9s processos cognitivos determinam a direo e os passos dados pela pessoa em sua tentativa de obter satis$ao das necessidades iniciais e incluemF PercepoF caracteri#a.se por ser individual e seletiva Individual porque distinta para cada indiv"duo> seletiva porque nenhum indiv"duo pode tomar todos os aspectos da realidade em questo> =emKriaF seletiva e a$etada pela represso 9s indiv"duos sK se recordam do que lhes interessa e tendem a esquecer $acilmente o que lhes desagrada

. 7issonBncia cogniti#a A dissonRncia cognitiva est relacionada com a teoria de motivao e inclui quatro estgiosF Primeiro estgioF uma pessoa, percebendo uma ponta de in$ormao acerca de si prKpria, ou de seu meio ambiente, experimentar a tenso psicolKgica> 5egundo estgioF o indiv"duo, so$rendo tenso psicolKgica, reagir tentando remover ou redu#ir a tenso> 4erceiro estgioF a carga de dissonRncia experimentada atravs de cogni:es inconscientes a $uno importante da cognio> Muarto estgioF a dissonRncia ou tenso pode ser redu#ida ou eliminada das seguintes $ormasF . Revogando a deciso tomada atribuindo I outra pessoa ou Is conseqSLncias a responsabilidade pela escolha errada ou at mesmo devolvendo o produto adquirido> . =udando seu conhecimento sobre as alternativas atravs de in$orma:es que suportem a deciso tomada> . Rede$inindo os resultados $inais das alternativas como similares ou idLnticos, a$irmando para si mesmo que um outro produto $aria o mesmo e$eito . ,oti#os e desejos (-eorias de ,oti#ao) 0xistem diversas teorias que explicam a motivaoF 4eoria da 0scola 7ehaviorista F descreve a motivao como um processo mecRnico 9 comportamento visto como resultado de est"mulo.resposta.re$oro As pessoas em atitude de aparente escolha so condu#idas pela hereditariedade e experiLncias passadas>

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4eoria da 0scola ?ognitivaF 9 comportamento dirigido a metas e propKsitos e a motivao vista como uma tendLncia a mover as pessoas Is metas dese;adas Muando um indiv"duo tem aspirao a reali#ar certas metas, ele ter maior satis$ao no sucesso 2 C Personalidade (teorias de personalidade+ As pessoas so di$erentes umas das outras 0xistem vrias teorias sobre personalidade ?onsideramos a personalidade como um sistema individual de atitudes, comportamentos e escalas de valores que um indiv"duo apresenta e que o coloca de $orma di$erenciada dos outros . -ipo de personalidade Xma das primeiras teorias baseia.se em alguns aspectos de comportamento ou aparLncia 9 $ilKso$o grego 2ipKcrates acreditava que o comportamento humano era in$luenciado por $lu"dos do corpo N 1avid Reisman classi$icou as pessoas em trLs categoriasF Intimamente dirigidas C aquelas que tLm uma escala de valores altamente desenvolvida para guiar o seu comportamento> 1irigidas por outras pessoas C so altamente in$luenciadas por $oras externas, como outras pessoas> 1irigidas pela tradio C so resistentes a mudanas e possuem baixa modalidade social 0ssas pessoas tendem a selecionar produtos con$orme tipos de comportamento e relevantes com o estio de vidaF aparLncia pessoal> cuidados pessoais> percepo mediana de sentimento> preparao de comida e assuntos domsticos . -eoria do -rao Xm trao uma caracter"stica particular da personalidade de um indiv"duo que pode ser medida e observada . -eoria *sicanal"tica 3reud, como pai da teoria psicanal"tica, acreditava que os con$litos emocionais aparecem nos indiv"duos por causa da interao entreF Impulso instintivo C representa a $ora motri# subconsciente do animal, enquanto procura satis$a#er impulsos (especialmente sexo+ o quanto possa> 5uperego C a consciLncia que procura anular o impulso instintivo do indiv"duo> 0go C $ora do consciente lKgico que dirige a libido, as satis$a:es socialmente aceitveis para conciliar o impulso instintivo do indiv"duo

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, . Aprendi#agem

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Q o processo de aquisio de tendLncias para se comportar de determinada $orma em resposta I determinados est"mulos ou situa:es Go contexto do comportamento de compra, a aprendi#agem se produ# quando o indiv"duo consome ou usa o produto apKs sua compra 5e o produto atender satis$atoriamente sua necessidade, o comprador tende a buscar o mesmo produto quando sentir necessidade ApKs vrias compras do mesmo produto o indiv"duo torna.se leal I marca, ou se;a, desenvolve o hbito de comprar aquele produto para satis$a#er a sua necessidade ,= A $ociologia " O 3om)ortamento #o 3onsumidor A contribuio da 5ociologia ao estudo do consumidor se concentra em trLs reasF * . ?lasses sociais Para que uma sociedade $uncione necessria uma diviso do trabalho, o que di$ere um grupo social do outroF a ocupao As classes sociais in$luenciam o comportamento de compra do indiv"duoF o uso e o signi$icado dos produtos variam de uma classe para outra 3reqSentemente o $abricante e o vare;ista desconhecem a procura de seus produtos em di$erentes classes sociais, desconhecendo como este avaliado pelas pessoas 2 . 5tatus e papis 5tatusF lugar ocupado pelo indiv"duo em um dado momento em determinado sistema social> PapelF con;unto de atitudes, valores e comportamentos atribu"dos pela sociedade a cada um e a todos os indiv"duos que ocupam tal 5tatus 9 indiv"duo deve desempenhar di$erentes papis ao mesmo tempo, os quais se alteram no decorrer de sua vida

, . !rupos de Re$erLncia Podem ser de trLs tiposF !rupos que so utili#ados como elementos de comparao para permitir ao indiv"duo a avaliao de seu status> !rupos cu;o quadro de re$erLncia adotado como norma de conduta pelo indiv"duo> !rupo a que o indiv"duo dese;a pertencer 0sses grupos a$etam diretamente a compra de muitos produtos, tanto na sua marca quanto na categoria c= A Antro)ologia " O 3om)ortamento #o 3onsumidor A antropologia a;uda o executivo de marAeting a entender as culturas e subculturasF * . ?ultura A herana social total da humanidade, $ormada por um con;unto de crenas, valores, comportamentos, atitudes, padr:es e normas de conduta adquiridos e compartilhados por um grupo social

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A cultura aprendida e para tanto deve ser transmiss"vel, ou se;a, passada de gerao para gerao, de uma pessoa para outra As pessoas adquirem cultura primeiramente atravs de seus $amiliares e depois atravs da sociedade A cultura dinRmica por estar em constante mudana utili#ando.se de trLs processosF o acaso, a inveno e a imitao de outras culturas ?omparando as culturas as empresas multinacionaisZexportadoras analisam os hbitos de consumo, veri$icando as caracter"sticas que in$luenciam nos hbitos de consumo, negociao e compra 2 . 5ubculturas 5o $ormadas por grupos que permanecem de alguma $orma unidos e que possuem padr:es di$erentes da cultura maior (religio, tnicos, etrios, gangs, hippies, etc + Assim como na ?ultura principal, as decis:es de marAeting tambm so in$luenciadas pelas subculturas 9 tipo de roupa, a alimentao, at mesmo a moradia

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#., - Anlise dos 8oncorrentes


O +/" 6 A%8'-$" #O$ 3O%3ORR"%!"$ !anhar um conhecimento pro$undo das a:es da concorrLncia obviamente indispensvel para qualquer empresa, sendo Dtil para prever alguns aspectos do seu comportamento $uturo A anlise da concorrLncia dever centrar.se sobre os pontos seguintesF a+ Identi$icao dos principais concorrentesF analise o mercado e os seus concorrentes diretos, que tLm como alvos os mesmos segmentos de mercado da sua empresa>

b+ Muotas de mercados atuais e respectiva evoluo F trata.se de de$inir a percentagem de mercado que a sua empresa controla Xma quota de mercado pode ser de$inida em quantidade (dividindo o nDmero total de unidades que a sua empresa vendeu pelo total de unidades vendidas na indDstria em que a sua empresa atua+ ou em valor (dividindo o valor total de vendas da sua empresa pelo montante total de vendas da indDstria+> c+ Gotoriedade de cada uma das marcas concorrentesF o ideal $a#er um estudo de mercado para veri$icar at que ponto que cada uma das marcas no mercado reconhecida pelos consumidores 2 empresas especiali#adas nestes estudos, como a Gielsen e a =arAtest>

d+ Posicionamento estratgico da empresa e da concorrLncia F em geral, uma empresa opta por quatro tipos de posicionamento, que dependem da dimenso, das necessidades satis$eitas dos consumidores e da anlise da dimenso temporal da empresaF PenetraoF consiste na conquista de quota de mercado I concorrLncia, num mercado cu;a dimenso atual limitada e as necessidades satis$eitas so restritas e espec"$icas> 1iversi$icaoF trata.se de alargar os negKcios da empresa a novas categorias de produtos e servios que satis$a#em as mesmas necessidades dos clientes (produtos substitutos+ e de criar extens:es das marcas atuais da empresa Q um tipo de posicionamento $reqSente nos mercados atuais amplos> 0speciali#aoF o posicionamento t"pico das empresas cu;o mercado $uturo em que atuam limitado ?entram.se nos produtos que vendem e tentam melhor.los, bem como os canais e $ormas de distribuio> 0xpansoF sempre que uma empresa prevL que o mercado em que atua tem ainda $ortes probabilidades de crescimento $uturo, pode optar pela diversi$icao dos produtos existentes e pela expanso para novos mercados com novos produtos e+ Pol"tica de marCeting.mi$F consiste em identi$icar as pol"ticas praticadas pelos concorrentes em relao aos designados E- PmsE do marAetingF produto (product+, comunicao (promotion+, distribuio (placement+ e preo (price+

+/" M6!O#O #" A%8'-$" "MPR"$AR-A' /!-'-FAR2 9s concorrentes podem de$ender pontos de vista radicalmente di$erente, principalmente no 7rasil 0ssas divergLncias dividem.se em dois blocosF * 2 Plane;amento de dentro para $ora . metas econUmico.$inanceiras $ixadas aleatoriamente> Plane;amento de $ora para dentro . orientado a partir do mercado e do ambiente competitivo

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Mualquer que se;a o ponto de partida, se a anlise $or bem elaborada utili#ar ambos os $atores, ou se;a, tanto as metas econUmico. $inanceiras quanto o ambiente competitivo Para que uma empresa possa atender, satis$a#endo e mantendo seus consumidores, deve administrar com e$iciLncia seus recursos, direcionando.os em busca dos seus ob;etivos de mercado =as deve tambm estar atenta a cada oportunidade que se apresente, a par das atuais e novas necessidades dos seus atuais e $uturos consumidores Q imprescind"vel estar sempre I $rente de seus concorrentes, antecipar tendLncias de consumo, acompanhar varia:es de necessidades e determinar caminhos rumo I sua continua satis$ao 1a" a importRncia vital de administrar cada passo dado no mercado, tendo em vista sempre quais os seus ob;etivos estratgicos de longo pra#o, e perseverar rumo a eles 9 traado de tais ob;etivos nos obriga a re$letir incessantemente sobre o que pretendemos enquanto empresa> de quais meios e recursos e$etivamente dispomos para a nossa operao 2 que se estabelecer que mercados pretendemos ocupar e manterF com quais produtos o $aremos com sucesso, no que podemos ser e somos melhores ou piores do que nossos concorrentes Para uma operao empresarial que tenha o lucro como ob;etivo, o campo da administrao de maior importRncia para o alcance desta meta sem dDvida o marAeting A Administrao #e MarMeting " A An lise #os 3oncorrentes A $uno da administrao de marAeting numa empresa est relacionada ao desempenho de atividades essenciais, tais comoF especi$icar, atravs de sistema de in$orma:es e pesquisas, quais produtos ou servios so dese;ados por quais grupos de consumidores, que tomam decis:es sobre preos, selecionando o sistema de canais de distribuio e gerenciando o es$oro promocional A administrao de marAeting, deve preocupar.se em locali#ar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores, por algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo 9 marAeting participa da $ixao dos padr:es de vida em sociedade 5K desenvolver um bom produto no resulta necessariamente em sucesso empresarial, pois o produto tem que ser vendido 9 ponto de ligao rumo ao sucesso est na capacidade de se desenvolver novos produtos, determinando.se previamente quais as necessidades e dese;os dos consumidores em potencial, e especi$ic.los com vistas a satis$a#er tais necessidades e dese;os

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#.- $ Pre1iso de !emanda


O +/" 6 PR"&-$0O #" #"MA%#A 5o raras as empresas que no encontram di$iculdades para elaborar previs:es de vendas As caracter"sticas da empresa, de seus produtos e mercados determinam o grau de di$iculdade nas previs:es Por outro lado, qualquer que se;a o grau de so$isticao do processo de previso numa empresa, sempre di$"cil utili#ar dados histKricos para prever $uturas tendLncias, ciclo ou sa#onalidades 1irigir uma empresa que utili#a previs:es baseadas no passado, pode ser comparado a dirigir um carro olhando apenas para o espelho retrovisor Apesar das di$iculdades, muitas empresas no tLm alternativa, portanto, devem $a#er previs:es M6!O#O$ #" PR"&-$0O #" #"MA%#A 0xistem diversos mtodos de previso, corno analisaremos neste segmento, embora nenhum deles se;a absolutamente superior aos demais 4odos eles apresentam vantagens e desvantagens, e a escolha de um ou mais de um deles se $a# em $uno das caracter"sticas da empresa, dos produtos, das in$orma:es e recursos dispon"veis Apesar de alguns mtodos utili#arem uma considervel so$isticao tcnica, no se deve con$iar cegamente nos resultados obtidos, porque as tcnicas utili#am somente algumas das variveis que a$etam o volume de vendas Para contornar essas restri:es, conveniente a utili#ao de dois ou trLs mtodos em paralelo, =esmo assim, sK a experiLncia e a intuio dos executivos conseguiro assegurar melhores previs:es

1 - O)iniLes #e "s)ecialistas 0m alguns casos torna.se conveniente a sondagem das opini:es de outras pessoas, tais como revendedores, Krgos governamentais e outros A indDstria automobil"stica, por exemplo, se utili#a da rede de revendedores para o desen. volvimento de suas previs:es 5o $undamentais em certas situa:es, principalmente quando no se disp:e de dados do passado (por exemplo o lanamento de um novo produto+ ou quando h eventos que alteram substancialmente a demanda do item (por exemplo o lanamento de um produto concorrente+ 2 casos, porm, em que as opini:es de especialistas podem no $uncionar a contento (por exemplo a existLncia de milhares de itens pode determinar $alta de tempo para os especialistas opinarem+ Alm disso, essas estimativas nem sempre so $eitas com o devido cuidado, bem como podem re$letir otimismo ou pessimismo exagerados Para contornar essas restri:es tambm se utili#a um $ator de correo como o empregado nas estimativas dos vendedores

a+ Bevantamento de opini:es de vendedores 9s vendedores, estando em permanente contato com os compradores, normalmente constituem importantes $ontes de in$orma:es As empresas que se utili#am deste mtodo $ornecem aos vendedores as quantidades vendidas a cada cliente nos Dltimos meses e tambm as pol"ticas gerais de marAeting $ixadas para o per"odo $uturo considerado, e solicitam suas estimativas para esse per"odo As estimativas dos vendedores precisam ser corrigidas, dadas as di$erenas individuais de personalidade 0ssa correo $eita por um $ator $ixado em $uno dos erros de previso desses mesmos vendedores em per"odos passados

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0ste mtodo tem como vantagens a obteno de previs:es detalhadas e o est"mulo a um melhor desempenho pelos vendedores, de ve# que estes tero participado na $ixao de suas prKprias quotas de vendas Por outro lado, os vendedores tLm uma viso bastante redu#ida no sK do mercado total como da con;untura sKcio. econUmica> isso $a# com que eles no re$litam, em suas estimativas, as eventuais mudanas que se este;am processando Alm disso, em algumas empresas, os vendedores tLm seus rendimentos associados ao preenchimento das quotas de vendas, e isto gera o risco de estimativas in$eriores a n"veis realistas, o que lhes possibilitaria, com um desempenho apenas med"ocre, a obteno das quotas $ixadas

b+ Bevantamento 1e Inten:es 1e ?ompradores Q bastante simples e consiste basicamente em perguntar aos compradores potenciais o quanto eles tencionam encomendar de determinado produto, em certo per"odo, e em que condi:es Q aplicvel para produtos com poucos compradores potenciais, mormente bens industriais, tais como navios, avi:es, ou para empresas $ornecedoras da indDstria automobil"stica Gos demais casos em que os consumidores potenciais so em grande nDmero e esto dispersos geogra$icamente poss"vel a utili#ao de amostras que representam as inten:es do mercado total 0ntretanto, h inDmeras complica:es para conseguir compreender as reais inten:es dos compradores, dentro das limita:es de recursos das empresas, e para isso as in$orma:es proporcionadas por outros mtodos tambm devem ser utili#adas

2 - Pre<iso -ntr>nseca 7aseia.se na idia de que o comportamento $uturo de um item semelhante ao comportamento que o mesmo teve no passado Q obtida com a elaborao de algum tipo de anlise de regresso com dados do passado, com o que se obtm um modelo matemtico que representa o comportamento do item A extrapolao do modelo para per"odos $uturos $ornece a previso de demanda Xm exemplo t"pico e simplista o da m'dia m#elF escolhe.se uma certa quantidade de per"odos passados (por exemplo *2 meses+ e se utili#a a mdia das demandas desses per"odos como previso para o prKximo per"odo A cada novo dado de demanda descarta.se o dado mais antigo e se recalcula a mdia

a+ Anlise de regresso Q uma tcnica estat"stica que permite calcular o valor de uma grande#a em $uno de outra, ou combina:es de outras Q empregada quando os dados relativos Is outras grande#as so estimados mais $acilmente, ou porque precedem os da primeira no tempo Para este mtodo so necessrias sries histKricas das vendas e de outras variveis que se ;ulga, a priori, guardarem rela:es causais com as vendas 0m seguida, atravs de processos estat"sticos, determina.se uma expresso algbrica que relacione a varivel dependente (volume ou receitas de vendas+ Is variveis independentes ou explicativas de seu comportamento Ga anlise de regresso normalmente se utili#a o mtodo dos m"nimos quadrados ordinrios 9 diagrama de disperso permite a correlao grosseira de somente duas variveis, mas proporciona uma primeira aproximao ao problema

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b+ 4estes de mercado

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5o utili#ados para novos produtos e envolvem um teste de mercado para estimar as rea:es $uturas dos consumidores Muando se cogita do lanamento de um novo produto, em que as previs:es de vendas se;am de di$"cil elaborao, devido I ausLncia de produtos similares adequados, reali#a.se o lanamento do produto em pequena escala, em determinada regio escolhida como representativa do mercado total As rea:es dos compradores nesse mercado.teste devem $ornecer os subs"dios para as previs:es do mercado total 0sse procedimento tambm utili#ado quando da entrada em novos mercados ou da utili#ao de novos canais de distribuio 0ste mtodo, se devidamente aplicado, dos melhores, porm nem sempre poss"vel encontrar um mercado.teste adequado> alm disso, seu custo geralmente bastante elevado 3 - Pre<iso "4tr>nseca 7aseia.se na relao que deve existir entre a demanda de um item e a de um outro item Atravs da previso de demanda do segundo item e do "ndice que o relaciona com o primeiro obtm.se a demanda do primeiro Por exemplo a previso de vendas de um determinado tipo de mquinas de lavar roupa e o conhecimento de que uma certa parcela dos compradores de mquinas de lavar roupa compram capas para as mquinas nos $ornece a previso de demanda de capas A previso de construo de apartamentos novos leva I previso de vendas de pisos e a#ule;os

#"MA%#A -%#"P"%#"%!" " #"MA%#A #"P"%#"%!" a+ 1emanda independente 1emanda independente quando ela no relacionada I demanda de outros itens 0xemplosF AutomKveis em uma $brica de automKveis e arro# em um supermercado A demanda independente geralmente previstaF Muando no se trabalha sob encomenda, por meio de tcnicas estat"sticas (exemploF a previso por meio do alisamento exponencial+, Is ve#es con;untamente com outras tcnicas Muando o mtodo de atendimento I demanda por encomenda, uma parte dos itens, eventualmente todos os itens, tem sua previso de demanda obtida por meio de clculo

Gote.se que, ao citarmos exemplos, nem sempre os modelos de previso se aplicam exatamente

b+ 1emanda dependente A demanda dependente ' quando ela relacionada I demanda de outros itens 0xemplosF pneus destinados I montagem em uma $brica de automKveis e motores destinados I montagem de automKveis em uma $brica de automKveis A demanda dependente prevista por meio de clculo 9 mesmo item pode ter uma parte prevista por mtodos estat"sticos e outra por clculo =todo de previso por ponto de ressuprimentoF tipicamente para demanda independente> =todo de previso por =RPF tipicamente para demanda dependente

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7emanda independente e dependente por tipo de item 4IP9 10 I40= Produtos acabados e peas de reposio 9pcionais em produtos acabados solicitados por clientes 5ubcon;untos ?omponentes de con;untos e subcon;untos =aterial bruto e semi.acabados 3erramentas associadas I produo do item 3erramentas de uso geral 5uprimentos de uso geral Itens para manuteno programada Itens para manuteno no programada 4IP9 10 10=AG1A Independente Independente 1ependenteZindependente 1ependenteZindependente 1ependenteZindependente 1ependente Independente Independente 1ependente Independente

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MO#"'O$ #"!"RM-%;$!-3O$ " PRO(A(-';$!-3O$ a) 7etermin"sticos Xm modelo de previso dito determin"stico quando no leva em conta dados de probabilidade A previso de necessidades de um componente de um con;unto, a partir do programa de produo do con;unto, $eita multiplicando.se a quantidade de con;untos do programa de produo pela quantidade necessria do componente por con;unto ?omo exemplo, se h um plano de $abricao de 2% %%% automKveis por mLs de um certo modelo, em conseqSLncia tem.se a necessidade de *%% %%% pneus (6 pneus por automKvel x 2% %%% automKveis+ Produtos $abricados sob encomenda podem ter uma parte de seus componentes, ou mesmo todas as partes, adquiridas somente depois que as encomendas so con$irmadas, caracteri#ando um modelo determin"stico

%) *ro%a%il"sticos Previs:es baseadas em consumos ocorridos em per"odos passados ; entram no campo de probabilidades =odelos que usam dados de per"odos do passado so exemplos de modelos pro%a%il"sticos ?omo exemplo, pode.se prever a demanda diria de um produto vendido em um supermercado por meio de dados de vendas ocorridas em dias anteriores Ressalte.se que modelos probabil"sticos so caracteri#ados pelo uso de probabilidades, que nem sempre necessitam de dados de um passado mais remoto (evidentemente, todos os dados que obtemos so dados do passado+ ?omo exemplo, previs:es de quantos espectadores esto assistindo a um canal de 4< so $eitas a partir de amostragens e extrapoladas para o universo dos espectadores ?omo utili#am tcnicas de probabilidades ento so, tambm, por modelos probabil"sticos, sem necessitar de dados de muitos per"odos do passado 9s modelos probabil"sticos bsicos de previso, dos quais os outros modelos se dedu#em atravs de combina:es de modelos, soF =odelo hori#ontal (alisamento exponencial+ . quando os dados se distribuem ao redor de uma linha hori#ontal 9 modelo hori#ontal nos permite $a#er previs:es adotando.se uma mdia de per"odos anteriores, sem a preocupao de encontrar tendLncias ou sa#onalidades

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1entre os vrios tipos de mdia, o alisamento exponencial se apresenta como um modelo simples, que exige o arquivamento de poucos dados e poucos clculos Alm disso, nos d uma ponderao dos per"odos passados, com pesos maiores para os per"odos mais recentes e pesos menores para os per"odos mais distantes, o que parece ser bastante ra#ovel =odelo bsicoF Pn a P n.* _ (1 n.* . P n.*+ P n a previso para o per"odo n P n.* a previso $eita para o per"odo n .* (imediatamente anterior+ 1 n.* a demanda ocorrida no per"odo n .* a coe$iciente de alisamento, com valor entre % e * =odelo de tendLncia . quando os dados se distribuem ao redor de uma curva crescente ou decrescente> =odelo sa#onal . quando os dados se distribuem oscilando para cima e para baixo, periodicamente
700 600
Q T 400 E

!orizontal tend"n#ia sazonal

500 300 200 100 0 jan fev mar

abr

mai

jun

jul

ago
MESES

set

out

nov

dez

jan

fev

mar

c) 7etermin"stico e *ro%a%il"stico =uitas ve#es um modelo de previso tem de levar em conta uma parte determin"stica e outra probabil"stica ?omo exemplo, em uma reviso programada de um motor diesel de Unibus, alguns componentes podem ser de troca obrigatKria naquele tipo de reviso (como por exemplo o $iltro de ar+, enquanto outros so inspecionados e, se apresentarem de$eito, sero trocados (como por exemplo uma mangueira que apresenta sinais de va#amento+ 9s componentes de troca obrigatKria tLm sua previso determinada pelo programa de revis:es (modelo determin"stico+, enquanto os componentes que podem apresentar de$eito tLm sua previso baseada em dados do passado (modelo probabil"stico+ 9utro exemploF nos programas de $abricao sempre ocorrem perdas de alguns materiais e geralmente um percentual de perdas acrescido na determinao de necessidades de materiais 0sse percentual uma previso usando dados do passado, caracteri#ando um modelo probabil"stico, que ser usado con;untamente com o modelo determin"stico do programa de $abricao

#"MA%#A 4 &"%#A$R #"MA%#A 4 /!-'-FA70O Q necessrio utili#ar.se corretamente dados histKricos para a medida da demanda, tanto na comerciali#ao como na produo, na manuteno e no consumo interno 0m vendas, por exemplo, poss"vel ocorrer uma demanda superior Is vendas e$etuadas, pois muitas ve#es no temos o produto para ser vendido no instante em que existe a demanda>

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0m materiais requisitados para a produo, pode ser $ornecida apenas uma parte das necessidades por estar $altando material no estoque Xsar os dados de quantidades $ornecidas para $a#er previs:es $uturas pode indu#ir a erro, pois a demanda, nesse caso, superior I quantidade $ornecida> Igualmente, na manuteno de equipamentos I ve#es h $alta de um item que deveria ter sido trocado em certa poca 9 item no $oi trocado e gerou um histKrico $also de necessidades> 9utro exemplo de uso errUneo de dados histKricos de consumo, para $ins de previso de demanda, pode ser imaginado no caso de papel toalha e papel higiLnico de sanitrios 5uponha que ha;a $alta de papel toalha em sanitrios e um certo excesso de papel higiLnico Gormalmente, durante os per"odos de $alta de papel toalha os usurios se utili#aro de papel higiLnico para enxugar as mos ?om isso aumenta o histKrico de consumo de papel higiLnico, diminuindo ou mantendo estvel o de papel toalha 9s dados histKricos de consumo re$letiro sempre, nesse caso, uma di$erena em relao I demanda 5e o custo de papel higiLnico $or superior ao de papel toalha estaremos incorrendo em custos desnecessrios, $ora a insatis$ao do usurio

4orna.se necessrio, assim, um mtodo para se obter dados histricos corretos de demanda ao invs de utili#ar.se, indiscriminadamente, dados de vendas ou de utili#ao interna

+/A%!-#A#" #" #A#O$ H-$!GR-3O$ Muando usamos dados do passado para prever o $uturo importante que a quantidade de dados se;a su$iciente para mostrar o comportamento do item por um per"odo de tempo su$icientemente longo para produ#ir previs:es mais seguras Gos exemplos abaixo temos uma viso do comportamento de um item com *, 2 e - dados do passado ?om base no dado de *6% peas (bola+ em $ev no gr$ico I esquerda ter"amos uma previso de *6% peas (quadrado+ para o per"odo subsequente> com base nos dados do gr$ico do meio de *6% peas em $ev e 26% peas em mar, ter"amos uma tendLncia de acrscimo indu#indo.nos a um previso ,6% peas em abr> e com base no gr$ico I direita poder"amos dedu#ir um previso de um valor em torno de 2%% peas para ;ul Muanto mais dados tivermos maior probabilidade teremos de conseguir melhores modelos de previso para o item

,6% ,%% 26% 2%% *6% *%% 6% $ev mar abr mai ;un

,6% ,%% 26% 2%% *6% *%% 6% $ev mar abr mai ;un

,6% ,%% 26% 2%% *6% *%% 6% $ev mar abr mai ;un

P"R;O#O #" 3O'"!A #" #A#O$ Xma outra considerao que deve ser $eita a escolha do per"odo de coleta de dados 9 ideal seria que tivssemos uma coincidLncia entre o per"odo de coleta de dados do item e o per"odo de previso de demanda que nos interessa, que o prKximo tempo de ressuprimento a partir do instante em que $oi detectado o ponto de ressuprimento Isto, todavia, raramente ocorre, dado que os sistemas de controle tLm o mesmo per"odo de coleta para todos os itens e o tempo de ressuprimento pode variar bastante de item para item

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Alm de termos que $a#er uma espcie de correo para podermos adaptar o per"odo de coleta com o de previso, temos ainda que escolher um per"odo de coleta que no se;a excessivamente di$erente do per"odo de previsoF Per"odos de coleta muito longos F por exemplo anuais, quando o tempo de ressuprimento $or in$erior a * mLs, podem encobrir varia:es sa#onais mensais> e, tambm, os dados do passado $icam muito distantes do presente quando se est prKximo do $im do per"odo de coleta > Per"odos de coleta muito curtos F tra#em problemas de administrao de muitos dados e mostram $lutua:es que nem sempre tLm importRncia 0m geral dados semanais ou mensais so su$icientes para a administrao de materiais

FA!OR"$ +/" -%!"RF"R"M %A #"MA%#A 4ambm existem alguns $atores que podem alterar o comportamento do consumoF In$luLncias pol"ticas> In$luLncias con;unturais> In$luLncias sa#onais> Altera:es no comportamento dos clientes> Inova:es tcnicas> 4ipos retirados da linha de produo> Alterao da produo> Preos competitivos dos concorrentes

3O%$"+SH%3-A$ #" M8$ PR"&-$E"$ Previs:es su;eitas a erros elevados tra#em problemas para a organi#ao 5e as previs:es $icam muito acima da realidade, podem ocorrerF . 3alta de caixa por excesso de produo e $alta de vendas correspondentes> . Xtili#ao indevida da capacidade de produo, produ#indo.se o que no vai ser vendido e deixando.se de produ#ir o que poderia ser vendido> . Gecessidade de demiss:es para reequilibrar a produo> . 0tc Por outro lado, se as previs:es $icam muito abaixo da realidade, podem ocorrerF . 3alta de materiais, cu;a conseqSLncia tem um custo para a organi#ao (perda de vendas, perda de clientes, paralisao ou reduo da produo etc +> . 0xcesso de estoque de segurana, que se re$lete em um custo de imobili#ao de estoques> . 0tc

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#.0 $ Segmentao de Mercado


O +/" 6 $"9M"%!A70O #" M"R3A#O Ga reviso da literatura sobre o assunto, veri$ica.se que a maioria das contribui:es ao estudo de segmentao mantm suas bases nos escritos de 5mith (*@6/+ 5egundo ele, a segmentao consiste em se ver um mercado heterogLneo, com determinada quantidade de mercados homogLneos menores, em resposta a diversas pre$erLncias de produtos entre importantes segmentos de mercados 0la se baseia no desdobramento do lado da demanda e representa a;uste racional e mais preciso do produto e do es$oro de marAeting Is exigLncias do consumidor ou usurio g primeira vista, a segmentao de mercado no tare$a di$"cil> por muito tempo, $oi entendida como um conceito que consistia apenas em dividir o mercado em segmentos 1epois, os teKricos e executivos perceberam que a segmentao de mercado constitui poderosa arma estratgica, cu;as implica:es decorrem da escolha de segmentos bem de$inidos para o delineamento de estratgias competitivasF * 2 , Primeiro, segmenta.se o mercado> 0m seguida, escolhe.se o alvo com que se quer trabalhar, di$erenciando.se produtos e servios de modo a atender necessidades e dese;os do pDblico.alvo> Posteriormente, posiciona.se o produto como $orma de expressar as di$erenas existentes

?omo se pode perceber, a segmentao, no con;unto, a base de toda a estratgia de marAeting Algumas 3on.usLes Relacionadas Ao 3onceito #e $egmentao #e Mercado A segmentao estratgia que auxilia a empresa a penetrar em $ocos escolhidos, $acilitando o acesso ao consumidor por intermdio do a;uste da o$erta I demanda, e do produto ao mercado Q importante observar que o conceito de segmentao tem relao direta com o mercado 5egmenta.se o mercado e no setores de atividades, produtos, canais de distribuio 9s produtos e canais de distribuio so a;ustados em decorrLncia do alvo escolhido Ao decidir segmentar o mercado, a empresa disp:e de poucas variveis que esto sob controle do administrador de marAeting 5egundo Richers (*@@*, p 22+, a empresa deve en$ocar suas op:es de segmentao sob quatro Rngulos distintosF * 2 , do setorF que problema de concorrLncia> dos segmentosF que problema de oportunidade> dos produtosF que problema de adaptao> de distribuio e comunicaoF que problema de escolha

1essas quatro variveis, somente as duas Dltimas se prestam I manipulao e devem, portanto, ser exploradas como as primeiras a ter.se em vista O(:"!-&O "M $"9M"%!AR O M"R3A#O 9 ob;etivo bsico da segmentao concentrar es$oros de marAeting em determinados alvos, que a empresa entende como $avorveis para serem explorados comercialmente, em decorrLncia de sua capacidade de satis$a#er a demanda dos $ocos, de maneira mais adequada ?ada segmento dever ser constitu"do por grupos de consumidores que apresentem o m"nimo de di$erenas entre si, do ponto de vista das caracter"sticas adotadas, e o mximo de di$erenas em relao aos demais segmentos Por meio da segmentao de mercado, pode.se conhecer melhor as necessidades e dese;os dos consumidores 4al conhecimento se apro$unda, I medida que novas variveis de segmentao so combinadas entre si, proporcionando conhecimento mais individual do consumidor

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&A%!A9"%$ #A $"9M"%!A70O #" M"R3A#O

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5egundo Richers (*@@l, p *8+, com a segmentao de mercado, a empresa procura obter uma srie de vantagens sinrgicas 0ssas vantagens incluemF a+ b+ c+ d+ e+ 1om"nio de tecnologia capa# de produ#ir bens pre$eridos por certas classes de compradores> =aior proximidade ao consumidor $inal> Possibilidade de o$erecer bens e servios a preos altamente competitivos> 1isponibilidade de pontos de venda adequados a seus produtos ou servios> 0xistLncia de ve"culos de publicidade que se diri;am direta e exclusivamente aos segmentos visados, etc

A alocao de recursos de $orma adequada, no citada de $orma espec"$ica por Richers, um dos pontos chaves da segmentao de mercado, diminuindo, com isso, os riscos associados ao desempenho das atividades empresarias 0sse con;unto de vantagens propicia I empresa melhores condi:es para locali#ar e avaliar as oportunidades de marAeting, assim como para auxiliar o administrador de marAeting na avaliao das $oras e vulnerabilidade da concorrLncia, e com isso tomar decis:es que possam minimi#ar os pontos $racos da empresa e otimi#ar seus pontos $ortes PA$$O$ PARA $"9M"%!A70O #" M"R3A#O 9s segmentos de mercado podem ser identi$icados quando se aplicam tcnicas sucessivas para subdividi.lo Para isso, h um procedimento $ormal para identi$icar os principais mercados 7oVd e =assaV (*@8/, p *%@+ sugerem duas condi:es que so essenciais para a implantao de uma estratgia de segmentaoF a+ Identi$icao de di$erentes oportunidades de marAeting e estabelecimento de prioridades entre elas> b+ 0$iciente alocao de recursos para os $ocos escolhidos notler (*@@2, p ,2,+ identi$ica trLs etapasF * 2 , 0stgio de levantamento> 0stgio de anlise> 0stgio de desenvolvimento de per$il

PR-%3-PA-$ MO#A'-#A#"$ /!-'-FA#A$ 3OMO (A$" PARA A $"9M"%!A70O #" M"R3A#O Ga segmentao de mercado, o administrador de marAeting deve levar em conta o comportamento do consumidor Isso porque os compradores so pessoas com necessidades e dese;os diversos, e o mesmo produto no pode mais atrair todo o mundo 1eve.se, portanto, conhecer o comportamento, as atividades, as motiva:es, os bene$"cios e as vantagens que os di$erentes grupos de consumidores, relativamente homogLneos, esto procurando Para conhecer os consumidores, o administrador precisa reuni.los em grupos, os mais homogLneos poss"veis Para tanto, ele pode $a#er uso das variveis de segmentao, as quais procuram revelar certas caracter"sticas geogr$icas, sKcio. econUmicas, de personalidade e comportamentais 0ssas variveis podem ser decompostas em diversas outras, que por sua ve# podem ser empregadas individualmente ou interrelacionadas com as demais 9 elenco de variveis que se apresenta como critrios para segmentar mercado muito amplo 0xistem milhares de maneiras para segmentar determinado mercado, principalmente se a empresa pretende combinar vrias de suas $ormas 9s segmentos geralmente so identi$icados a partir de duas correntes, atravs deF

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?aracter"sticas dos consumidores (independentemente do produto+F utili#am.se as variveis geogr$icas, demogr$icas e psicogr$icas As modalidades constitu"das pelas variveis geogr$icas, demogr$icas e sKcio.econUmicas so usuais e mais comuns, pelo $ato de terem caracter"sticas conciliveis e complementares entre si, cu;os dados no esto a depender de pesquisas de campo e podem ser, $acilmente, encontrados a partir de $ontes secundrias Respostas do consumidor diante do produto F como bene$"cios procurados, ocasi:es de uso e lealdade I marca 9 mesmo no ocorre com as variveis de segmentao por padr:es de consumo, por bene$"cios procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente, dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos espec"$icos das pessoas e de seus comportamentos

3O%#-7E"$ (8$-3A$ PARA A!-%9-R-$" O A'&O -#"A' 9 processo de segmentao de mercado ob;etiva a determinao de di$erenas signi$icativas entre grupos de compradores, separando.os em con;untos di$erenciados, para que a empresa possa selecionar segmentos que se apresentem mais $avorveis I concentrao de es$oros A escolha desses segmentos de $orma e$ica#, con;ugada com a avaliao dos elementos do ambiente em que a empresa desenvolve suas atividades, deve ser precedida de certas caracter"sticas $undamentais notler (*@@2, p ,,@+ apresenta algumas contribui:es inovadoras e importantes que devem ser observadasF a+ A mensura%ilidade; %) 4 su%stancialidade; c) 4 acessi%ilidade; e d) 4 operacionalidade 5em que o segmento apresente essas caracter"sticas, parece imprudente alimentar decis:es espec"$icas do composto de marAeting voltadas a esses compradores A $"9M"%!A70O #" M"R3A#O 3OMO "$!RA!69-A #" MART"!-%9 9 ponto cr"tico no plane;amento de marAeting , sem dDvida, a identi$icao dos alvos de mercado Xma das solu:es, que se apresenta como ponto de apoio e que subsidiar a tomada de deciso do administrador , sem dDvida, o processo de segmentao de mercado A segmentao tem sido de$inida como estratgia de marAeting, de $undamental importRncia para o sucesso de uma empresa 9 $undamento da segmentao de mercado relativamente simples 7aseia.se na idia de que um produto comum no pode satis$a#er necessidades e dese;os de todos os consumidores 9 motivo simplesF os consumidores so muitos, dispersos em diversas regi:es> tLm hbitos de compra variados, gostos di$erenciados e variam em suas necessidades, dese;os e pre$erLncias Assim sendo, no se pode tratar todos da mesma $orma, bem como no se pode tratar todos de $orma di$erente 9 que se pode $a#er tentar reunir grupos de pessoas com caracter"sticas, pre$erLncias e gostos semelhantes, e trat.los como se $ossem iguais ?omo se percebe, o centro de toda a discusso que existem di$erenas entre os consumidores, di$erenas essas que devem ser consideradas no processo decisKrio da empresa 1a" a importRncia da segmentao de mercado como instrumento estratgico, que comea a ganhar $ora a partir da publicao do artigo de iendell 5mith (*@6/+, no Nournal o$ =arAeting, 0XA, intituladoF E1i$erenciao do Produto e 5egmentao de =ercado como Alternativas de 0stratgia =ercadolKgicaE Gesse clssico do marAeting, 5mith vL a segmentao como condio indispensvel para o crescimento da empresa 1i# ainda que a segmentao baseada em desdobramentos do lado da o$erta de mercado e representa um a;uste mais racional e preciso de produto, e do es$oro mercadolKgico Is exigLncias do consumidor

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O +ue $e !em "scrito $o,re $egmentao #e Mercado

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=uito se escreveu sobre o assunto at os dias de ho;e, com maior Ln$ase para =c?arthV (*@/%+, citado em =c?arthV (*@)2, p *8,+, o qual de$endeu a adoo da segmentao para maior sucesso, no atingimento dos ob;etivos da empresa, incluindo.a nas considera:es estratgicas do marAeting mix notler (*@/8+, citado em notler (*@@%, p *88+, reconhece que a segmentao de mercado est no cerne da estratgia de marAeting 5egundo ele, a segmentao de mercado, a idia mais recente para orientar a estratgia, comea no com a distino de possibilidades de produto, mas sim com a distino de interesses ou de necessidades de clientes A segmentao a subdiviso do mercado em subcon;untos homogLneos de clientes, em que qualquer subcon;unto pode, concebivelmente, ser selecionado como meta de mercado a ser alcanada com um composto de marAeting distinto Go 7rasil, a maior contribuio ao estudo vem de Richer e Bima (*@@*+, por intermdio do livro H5egmentao . op:es estratgicas para o mercado brasileiroJ Go menos importante o trabalho acadLmico de 4oledo (*@82+, que deu I segmentao tratamento integrado, evidenciando seus aspectos operativos e responsabili#ando.os pela viabilidade de processo decisKrio 5eu trabalho teve a preocupao de con$erir I segmentao uma dimenso mais ampla, considerando.a como conceito e como processo que condu# o executivo I escolha entre estratgias alternativas 9 Emodelo quantitativoE, contribuio multidisciplinar, originado da estat"stica, ganhou $ora como $erramenta auxiliar no processo de medir, agrupar e segmentar mercados 9utras disciplinas tLm contribu"do de maneira signi$icativa para os estudos de segmentao de mercado, como o caso da 5ociologia e da Psicologia 0m *@88, um artigo de 5chPit#er propUs a adoo da segmentao psicogr$ica para maior alcance da audiLncia de ve"culos A segmentao psicogr$ica en$oca o estudo do comportamento do consumidor e divide o mercado em segmentos com estilo de vida homogLneo, entre si, e heterogLneo, em relao aos demais segmentos

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#.2 $ !esen1ol1imento de Estrat gias


"$!RA!69-A$ " A $/A -MP'"M"%!A70O =oldar todas as decis:es e a:es da empresa em um mesmo padro coerente o maior desa$io da implementao da estratgia Res)onsa,ilidade #o #esen<ol<imento #e "strat@gias 9 diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratgia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo 9u se;a, essa responsabilidade no se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades organi#acionais de uma empresa tem um papel de liderana ou de apoio no plane;amento do ;ogo estratgico da empresa Gas grandes empresas existem especialistas em plane;amento e anlise estratgica 0les $ormam o departamento de plane;amento estratgico, responsveis pela coleta de in$orma:es necessrias aos implementadores de estratgia, elaborando anlises das situa:es ocorrentes, estabelecendo e administrando revis:es da estratgia 9s plane;adores estratgicos podem a;udar os gerentes a visuali#ar os problemas que precisam ser abordados, $ornecendo dados Dteis, analisando as condi:es da indDstria e da competitividade e desenvolvendo avalia:es do desempenho estratgico =as os plane;adores estratgicos no devem assumir a responsabilidade dos gerentes na execuo dos planos estratgicos, porque embora os plane;adores se;am peritos em anlise estratgica e na elaborao das estratgias, eles no esto envolvidos tanto quanto os gerentes com as situa:es locais que ocorrem diariamente na sua rea Gas organi#a:es que no tem o departamento de plane;amento estratgico, a responsabilidade da elaborao e implementao da estratgia dos gerentes.chaves Gesta situao o conselho de administrao tem o papel de observar as tare$as gerenciais, avaliando as mudanas estratgicas e aprovando o$icialmente os planos estratgicos $a#endo com que o conselho se;a o responsvel $inal pelas a:es estratgicas tomadas A$ !AR"FA$ #" "'A(ORA70O #" "$!RA!69-3A$ 1 - #esen<ol<imento #e /ma &iso "strat@gica A viso estratgica representada pela viso do tipo de empresa que a gerLncia est tentando criar e sua inteno de manter uma posio comercial espec"$ica A viso estratgica $ornece um quadro em perspectiva de Ho que somos, o que $a#emos e para onde vamosJ 0la no deixa dDvidas quanto ao rumo de longo pra#o da organi#ao As express:es viso estratgica e misso estratgica ou misso do negKcio en$ati#am Ho que estamos prestes a $a#er e para onde vamosJ A $inalidade de uma declarao de visoZmisso estratgica destacar uma empresa das outras e estabelecer sua prKpria identidade 0xistem trLs aspectos distintos para a $ormao de uma viso estratgica e sua expresso na $orma de declarao da misso da empresaF ?ompreender o negKcio em que a empresa realmente est 0speci$icar o negKcio de uma organi#ao no uma tare$a $cil Para se chegar a uma boa de$inio de negKcio, normalmente necessrio considerar trLs $atoresF

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a+

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Gecessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido F conhecer os produtos ou servios $ornecidos pela empresa no su$iciente Para os clientes, o importante a satis$ao de uma necessidade ou dese;o>

b+ !rupos de consumidores, ou quem est sendo atendidoF os !rupos de consumidores indicam o mercado a ser atendido, a regio geogr$ica a ser coberta e os tipos de compradores que a $irma deve procurar> c+ 4ecnologias usadas e $un:es executadas, ou como as necessidades dos consumidores esto sendo atendidas F a tecnologia e as $un:es executadas indicam como a empresa vai satis$a#er as necessidades de seus clientes e quanto as atividades vo abranger da cadeia de produo

9 negKcio de uma empresa pode ser especiali#ado ou totalmente integrado Go caso de ser especiali#ado ocupa apenas um estgio da cadeia de produo e no caso de ser totalmente integrado abrange todas as partes da cadeia de produoZdistribuio da indDstria Para ter valor gerencial, as vis:es estratgicas, as de$ini:es de negKcio e as declara:es de misso devem ser restritas o su$iciente, para destacar o real interesse do negKcio Apesar das de$ini:es amplas . restritas, serem relativas, considere os exemplos seguintesF #e.inio Am)la #e.inio Restrita . 7ebidas> . Re$rigerantes> . ?alados> . ?alados atlticos> . 0quipamentos> . 0quipamentos de ;ardinagem> . <iagens e 4urismo . ?ru#eiros =ar"timos pelo ?aribe As empresas diversi$icadas tem de$inio de negKcio mais ampla, que as empresas que operam com um Dnico negKcio ?omunicar a viso e misso de modo claro, excitante e inspirador A maneira de comunicar a viso estratgica para os gerentes dos vrios n"veis in$eriores e empregados de extrema importRncia A declarao de misso deve ser comunicada de uma maneira que inspire e desa$ie os empregados, indu#indo.os a aceitar a idia> 1ecidir quando o rumo estratgico da empresa e sua misso no negKcio devem ser alterados 9 desa$io empreendedor no desenvolvimento de uma misso reconhecer quando as condi:es do mercado $a#em com que um novo rumo de longo pra#o se;a dese;vel 2 - "sta,elecimento #e O,Deti<os 9s ob;etivos representam o compromisso gerencial de produ#ir resultados espec"$icos por um determinado tempo 0les so os alvos ou situa:es que se pretendem atingir !eralmente, as empresas cu;os gerentes estabelecem ob;etivos para cada rea e buscam a:es calculadas para atingir suas metas de desempenho, superam as empresas cu;os gerentes so cheios de boas inten:es, tentam, persistem e aguardam o sucesso Atingir o desempenho estratgico essencial para sustentar e melhorar a posio de mercado e a competitividade de longo pra#o da empresa Xma empresa demonstra propKsito estratgico quando ela persegue incansavelmente um ob;etivo estratgico espec"$ico de longo pra#o

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9b;etivos 1e Bongo e ?urto Pra#o Xma organi#ao precisa de ob;etivos de longo pra#o e de ob;etivos de curto pra#oF 3%jeti#o de longo pra&o * 2

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0stabelecer metas de desempenho com cinco ou mais anos de antecedLncia, $a#endo com que os gerentes executem a:es agora para atingir mais tarde> Pesar o impacto das decis:es de ho;e no desempenho de longo pra#o !eralmente, o homem deixa para se preocupar com o $uturo mais tarde, colocando em risco a posio de longo pra#o da empresa no negKcio

3%jeti#o de curto pra&o 9s ob;etivos de curto pra#o estabelecem resultados imediatos e de curto pra#o a serem alcanados Indicam a #elocidade com que os gerentes querem que a organi#ao progrida, bem como o n"#el de desempenho estabelecido como meta para os prKximos dois ou trLs per"odos As escolhas estratgias, por exemplo, no podem ser $eitas em um vcuo $inanceiro> necessrio que ha;a disponibilidade de recursos $inanceiros para executar a estratgia escolhida 5endo assim, as decis:es sobre estratgia dependem do estabelecimento dos ob;etivos de desempenho $inanceiro da organi#ao em n"vel su$icientemente altoF . Para executar a estratgia escolhida> . Para $inanciar outras a:es necessrias> . Para satis$a#er os investidores e a comunidade $inanceira Q necessrio que se estabeleam ob;etivos em todos os n"veis de gerLncia Para que a organi#ao este;a no caminho escolhido, todos os gerentes, do diretor executivo ao gerente de n"vel mais baixo, devem ser responsveis pelos resultados espec"$icos de cada rea $ornecendo suporte para os ob;etivos da empresa 9 estabelecimento de ob;etivos precisa ser um processo mais de cima para baixo que de baixo para cima 1e um modo geral, os ob;etivos e estratgia da organi#ao como um todo precisam ser elaborados primeiro para que possam orientar os n"veis mais baixos 9 estabelecimento de ob;etivos e a elaborao de estratgia de cima para baixo orientam as unidades de n"veis, in$eriores para os ob;etivos e estratgias que suportam a empresa como um todo

3 - Re.inamento #a "strat@gia As organi#a:es precisam de estratgias para orientar.se sobre como atingir os ob;etivos, seguir a misso da organi#ao, atingir as metas de desempenho, superar os rivais, atingir vantagem competitiva sustentvel, re$orar a posio de longo pra#o no negKcio da empresa e trans$ormar em realidade a viso estratgica da gerLncia para a empresa A estratgia necessria para a empresa como um todo, para cada negKcio em que a empresa est, e para cada parte $uncional de cada negKcio A elaborao da estratgia de $ocali#ar as importantes $acetas do plano de ;ogo de gerLncia para a conduo da empresa, ou se;a, aqueles elementos de ao que determinam a posio que a empresa est tentando manter no mercado e que con$irmam se a empresa vai ser bem sucedida ou no

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Gas diversas empresas, as estratgias so iniciadas em quatro n"veis distintos da organi#aoF a+ 0stratgia corporativa A elaborao da estratgia corporativa para uma empresa diversi$icada envolve quatro tipos de iniciativasF

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3a#er mudanas para executar a diversi$icao> Iniciar a:es para re$orar o desempenho combinado dos negKcios nos quais a empresa se diversi$icou> 1escobrir maneiras de conquistar a sinergia entre as unidades de negKcio correlatas e trans$orm.la em vantagem competitiva> 0stabelecer prioridades de investimento e direcionar os recursos corporativos para as unidades de negKcio mais atrativos b+ 0stratgia de negKcios A estratgia do negKcio o plano de ao para gerenciar uma Dnica linha de negKcios A $inalidade da estratgia do negKcio como $ormar e re$orar a posio competitiva de longo pra#o da empresa no mercado> procurando.seF 3ormar respostas para as novas necessidades e pre$erLncias do consumidor> 0laborar as mudanas competitivas e abordagens de mercado> Xni$icar as iniciativas estratgicas dos departamentos $uncionais> ?omunicar problemas estratgicos espec"$icos em relao ao negKcio da empresa

Para uma empresa de um Dnico negKcio, a estratgia corporativa e a estratgia do negKcio so a mesma coisa> a distino entre elas relevante somente se a empresa $or diversi$icada c+ 0stratgia $uncional A estratgia $uncional est relacionada com o plano do ;ogo gerencial de um departamento ou atividade $uncional dentro do negKcio A estratgia $uncional o$erece detalhes importantes ao plano geral do negKcio, estabelecendo as a:es, abordagens e prticas para a operao de um departamento ou $uno do negKcio A tare$a principal de uma estratgia $uncional $ornecer apoio para a estratgia geral de negKcios e para a abordagem competitiva da empresa d+ 0stratgia operacional As estratgias operacionais esto relacionadas com iniciativas estratgicas e abordagens mais restritas para o gerenciamento de unidades operacionais chaves e para o tratamento de tare$as operacionais dirias que tenham signi$icado estratgico Por terem abrangLncia mais restrita, acrescentam mais detalhes e complementos para as estratgias $uncionais e para o plano geral do negKcio

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. 3atores que moldam a estratgia de uma empresa 3atores internos e externos devem ser considerados na elaborao de uma estratgiaF a) Aatores e$ternos da empresa

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?onsidera:es pol"ticas, legais de cidadania da comunidade F a tare$a de $a#er com que a estratgia de uma empresa se;a socialmente responsvel, signi$ica condu#ir as atividades organi#acionais eticamente e no interesse pDblico geral, responder positivamente Is prioridades e expectativas sociais emergentes, demonstrar boa vontade de executar as a:es antes que ocorra um con$ronto legal, equilibrar os interesses dos acionistas com os interesses da sociedade como um todo e comportar.se como um bom cidado na comunidade>

Atratividade da indDstria, mudanas da indDstria e condi:es competitivas F a estratgia de uma empresa deve $a#er uma combinao per$eita da indDstria com as condi:es competitivas e ainda precisa ser direcionada para conquistar oportunidades de crescimento> 9portunidades e ameaas da empresaF do mesmo modo a estratgia deve ser equipada para proporcionar de$esa do bem. estar da empresa e do seu desempenho $uturo contra ameaas externas %) Aatores internos da empresa Pontos $ortes e pontos $racos da empresa e capacidades competitivas A estratgia deve ser muito bem combinada com os pontos $ortes, os pontos $racos e com as capacidades competitivas da empresa, ou se;a, deve ser baseada naquilo que ela $a# bem e deve evitar aquilo que ela no $a# bem 9s pontos $ortes bsicos de uma organi#ao constituem uma importante considerao estratgia pelas habilidades e capacidades que $ornecem para aproveitar determinada oportunidade, aonde podem proporcionar vantagem competitiva para a empresa no mercado e potencialidade que tem para se tornar a base da estratgia Ambi:es pessoais, $iloso$ia de negKcio e princ"pios ticos dos executivos.chaves As ambi:es, valores, $iloso$ias de negKcio, atitudes perante o risco e crenas ticas dos gerentes tLm in$luLncias importantes sobre a estratgia e so impregnadas nas estratgias que eles elaboram <alores compartilhados e cultura da empresa 9s valores gerenciais tambm modelam a qualidade tica da estratgia de uma empresa, quando os gerentes tLm $ortes convic:es ticas, exigem que sua empresa observe um estrito cKdigo de tica em todos os aspectos do negKcio, como por exemplo, $alar mal dos produtos rivais As pol"ticas, prticas, tradi:es e crenas $ilosK$icas da organi#ao so combinadas para estabelecer uma cultura distinta 0m alguns casos as crenas e cultura da empresa chegam a dominar a escolha das mudanas estratgicas

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#.9 - Plane5amento de Programas de Mar:eting


O +/" 6 P'A%":AM"%!O #" PRO9RAMA$ #" MART"!-%9 9 Plane;amento de =arAeting composto pelas a:es de marAeting que a empresa adotar nos prKximos trLs, quatro ou cinco anos 0ste Plane;amento programado para ser executado em longo pra#o, mas sem perder de $oco a misso da empresa, bem como o plane;amento estratgico adotado por ela 9 longo pra#o de uma empresa depende da sua atividade Xma empresa siderDrgica considera longo pra#o *% anos, ; para uma empresa na rea tecnolKgica longo pra#o podem ser dois anos 4er um Plane;amento de =arAeting ; indica um di$erencial em relao Is outras empresas que ainda no o possuem 4odo e qualquer plane;amento $unciona como uma rota traada em um mapa 0sta rota indica a direo, ou rumo, que se dese;a tomar, porm no ignora que obstculos podero aparecer pelo caminho, $a#endo com que se desvie da rota principal, mas sem perder de vista o destino $inal Assim tambm $unciona o Plane;amento de =arAeting no qual so de$inidas vrias a:es para se atingir o destino alme;ado 0stas a:es podem so$rer algumas mudanas ao longo do caminho, porm no se pode perder de vista o destino demarcado, isto , a misso e o plane;amento estratgico da empresa &A%!A9"%$ #O P'A%":AM"%!O #" MART"!-%9 0xistem outras vantagens em se $a#er um Plane;amento de =arAeting que soF ?riar um viso C criada uma viso clara e ob;etiva das metas da empresa, bem como da sua misso> 0ncontrar oportunidades C na construo do Plane;amento de =arAeting so levantados vrios aspectos do mercado e com ele poss"vel encontrar vrias oportunidades de atuao da empresa no mercado atual> Prevenir as a:es dos concorrentes C com o Plane;amento em mo mais $cil se prevenir de a:es dos concorrentes 0m alguns casos poss"vel at prever algumas a:es antes mesmo delas acontecerem> !arantir as metas C a garantia de cumprimento das metas determinadas pelo plane;amento estratgico podero ser mais $acilmente cumpridas "!APA$ #" /M P'A%":AM"%!O #" PRO9RAMA$ #" MART"!-%9 Xm Plane;amento de =arAeting no criado da noite para o dia, so vrias as etapas que precisam ser percorridas antes de se determinar o Plane;amento 1 - An lise #o $UO! A primeira delas a anlise do 5i94 ( +trenghts> DeeCnesses> oportunities and threats +, ou se;a, pontos $ortes, pontos $racos (relativos I empresa+, oportunidades e ameaas (relativos ao meio envolvente I empresa+ Para se $a#er esta anlise necessrio veri$icar quais so os $atores que atingem a empresa, e que in$orma:es podemos obter delas 0stas in$orma:es so obtidas pela sua evoluo histKrica comparada com os dias atuais Ga realidade, podemos agrupar estes $atores em dois gruposF $atores externos e internos a+ 3atores 0xternos 5o aqueles que atingem direta, ou indiretamente, a empresa mas que no $a#em parte da corporao 0stes $atores podem serF 3atores macroambientais C so aqueles que atuam sobre a empresa de uma $orma mais ampla, so elesF demogr$icos, econUmicos, tecnolKgicos, pol"ticos, legais, sociais e culturais>

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3atores microambientais C so representados pelas pessoas que se relacionam com a empresa, so elesF consumidores, concorrentes, canais de distribuio e $ornecedores> 4endLncias e desenvolvimento C uma anlise das tendLncias do mercado e como este mercado vem se desenvolvendo ao longo dos anos 3%s( E interessante o%ser#ar que estes fatores esto intimamente ligados com alguma regio= 4 regio a ser analisada poder ser a regio onde o seu produto ' e$postoF#endido ou a regio que se deseja atingir= b+ 3atores Internos 5o os $atores que in$luenciam diretamente o produtoZservio o$erecido Podemos resumir estes $atores na anlise dos quatro Pfs Produto C entende.se por produto, tanto o bem tang"vel como os servios agregados a ele Bevantam.se quais so os produtos, ou a gama de produtos, da empresa, seu histKrico de venda e sua venda atual (tanto em volume como em $aturamento+> Preo C a quantidade de dinheiro que os consumidores pagam pelo produto Bevantam.se dados histKricos de acompanhamento de preos e suas varia:es, dos mesmos produtos analisados> Praa C como a empresa vai tornar o produto acess"vel e dispon"vel aos consumidores.alvo Anlise do comportamento de cada uma das praas ; $oi $eito quando analisamos os $atores externos, cabe agora analisar o volume de vendas das praas, como $oi a penetrao de mercado, como est sendo a atuao dos concorrentes, entre outras> Promoo C representa todas as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado.alvo Xma anlise histKrica de cada uma das promo:es desenvolvidas, o volume eZou $aturamento de vendas atingido comparado com o esperado, e assim por diante 2= Formulao #as Metas 1epois de $eita a anlise do 5i94, a segunda etapa de um Plane;amento de =arAeting a 1e$inio das =etas 9 termo metas usado para descrever os ob;etivos espec"$icos re$erentes a magnitude e tempo 4rans$ormar ob;etivos em metas mensurveis $acilita o plane;amento, a implementao e o controle Poucos negKcios procuram apenas um ob;etivo Ao contrrio, a maioria das empresas procura um composto de ob;etivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas, maior participao de mercado, minimi#ao de custos, inovao, reputao e assim por diante Para se declarar os ob;etivos de uma empresa existem quatro critrios bsicos, que $acilitam a sua de$inio 9s ob;etvos devem serF 2ierarqui#adosF do mais importante ao menos importante Ao proceder desta maneira, o negKcio pode comear com ob;etivos amplos que, depois, so trans$ormados em ob;etivos espec"$icos de departamentos e de indiv"duos> Muantitativamente declarados (sempre que poss"vel+ F9 ob;etivo Haumentar o retorno sobre o investimentoJ melhor declarado como Haumentar o retorno sobre o investimento para *6WJ> RealistasF devem partir de uma anlise das oportunidades e ameaas, no do que seria dese;vel> ?onsistentesF no poss"vel a maximi#ao simultRnea das vendas e dos lucros

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3= Formulao #e "strat@gia

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As metas indicam o que a empresa dese;a atingir, ; a estrat'gia um plano de como chegar l A estratgia gera um plano de marAeting para cada produto, ou gama de produtos 9 plano de marAeting tem uma Hvida DtilJ mais curta que o Plane;amento de =arAeting 0mbora muitos tipos de estratgias este;am dispon"veis, =ichael Porter resumiu.as em trLs tipos genricos que $ornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico, que soF Biderana total em custos C a empresa $a# grande es$oro para redu#ir ao mximo seus custos de produo e distribuio, podendo o$erecer preos menores que de seus concorrentes e obter maior participao no mercado As empresas que adotam essa estratgia devem ser $ortes em engenharia, compras, produo e distribuio $"sica e necessitam de menor experiLncia em marAeting> 1i$erenciao C a empresa concentra es$oros para alcanar desempenho superior em uma importante rea de bene$"cio para o consumidor, valori#ada por grande parte do mercado Pode es$orar.se para ser l"der em servios, em qualidade, em estilo, em tecnologia, entre outros, mas no poss"vel liderar em todas estas reas A empresa desenvolve aquelas $oras que possibilitam vantagem competitiva em um ou mais bene$"cios Assim, aquelas que buscam liderana em qualidade devem $abricar ou comprar os melhores componentes, mont.los com a maior preciso, inspecion.los cuidadosamente 3oco C a empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em ve# de ir atrs de um grande mercado 0la deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter liderana em custos ou encontrar uma $orma de di$erenciao dentro desse segmento.alvo

N Philipe notler apresenta as estratgias con$orme a $ase em que se encontra um produtoF a) 8strat'gia de marCeting no est gio de introduo Ao lanar um produto novo, a administrao de marAeting pode estabelecer um n"vel alto ou baixo para cada varivel de marAeting, como preo, promoo, distribuio e qualidade do produto ?onsiderando apenas preo e promoo, a administrao da empresa pode seguir uma das quatro estratgias mostradas a seguirF 1esnatamento rpidoF consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com elevado gasto em promoo 9b;etivosF maior lucro unitrio poss"vel e acelerada penetrao no mercado> 1esnatamento lentoF consiste em lanar o novo produto a um preo alto e com pouca promoo 9b;etivosF maior lucro poss"vel e baixo custo promocional, aplica.se quando mercado e concorrLncia so limitados> Penetrao rpidaF consiste em lanar o novo produto a um preo baixo e com alto gasto em promoo 9b;etivosF acelerada penetrao e conquista de maior participao no mercado Penetrao lentaF consiste em lanar o novo produto a preo baixo e com pouca promoo 9b;etivosF maior aceitao no mercado e maior lucro l"quido devido aos baixos custos

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%) 8strat'gia de marCeting no est gio de crescimento

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Gesta $ase a empresa utili#a diversas estratgias para sustentar o crescimento rpido do mercado, enquanto poss"velF =elhorar a qualidade do produto e acrescentar novas caracter"sticas e estilos> Acrescenta novos modelos e produtos de $lanco> 0ntrar em novos segmentos do mercado> Aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuio> =udar o apelo de propaganda de conscienti#ao sobre o produto para pre$erLncia do produto> 7aixar os preos para atrair $aixa de compradores sens"veis a preo

c) 8strat'gia de marCeting no est gio de maturidade Geste estgio algumas empresas abandonam seus produtos mais $racos Pre$erem concentrar seus recursos nos produtos mais rentveis e em novos produtos, mas podem estar ignorando o alto potencial que muitos produtos antigos ainda possuem As empresas devem sistematicamente considerar as estratgias a seguir F c *+ =odi$icao de mercado A empresa deve tentar expandir o mercado para a sua marca madura de trLs maneirasF ?onverter usurios em no usurios> 0ntrar em novos segmentos de mercado> ?onquistar os consumidores dos concorrentes

9 volume pode ainda ser aumentado convencendo.se os usurios atuais da marca a aumentar sua taxa anual de usoF Xso mais $reqSenteF convencer os consumidores a usarem mais a marca 0x 4omar suco de laran;a em outros horrios, alm do ca$ da manh> =aior uso por ocasioF convencer o usurio a consumir mais o produto em cada ocasio 0x 9 xampu mais e$ica# com duas aplica:es por banho> Xsos novos e mais variados F a empresa pode tentar descobrir novos usos para o produto 0x <ariadas receitas nas embalagens de alimentos> =odi$icao do produtoF os administradores tambm podem tentar estimular as vendas modi$icando as caracter"sticas do produto> =elhoria da qualidadeF aumentando o desempenho $uncional do produto . durabilidade, con$iabilidade, velocidade, sabor, etc>

c 2+ =odi$icao do produto 9s administradores tambm podem tentar estimular as vendas modi$icando as caracter"sticas do produtoF =elhoria da qualidadeF aumentando o desempenho $uncional do produto . durabilidade, con$iabilidade, velocidade, sabor, etc> =elhoria das caracter"sticas F acrscimo de novas caracter"sticas . tamanho, peso, materiais, aditivos, acessKrios, etc> =elhoria de estiloF aumentando o apelo esttico do produto

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c ,+ =odi$icao do composto de marAetingF Preo . 1istribuio . Propaganda . Promoo e vendas . <enda pessoal . 5ervios d) 8strat'gia de marCeting no est gio de decl"nio

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Xma empresa en$renta algumas tare$as e decis:es ao lidar com seus produtos antigos A estratgia de decl"nio apropriada depende da atividade e da $ora competitiva da empresa 5e a empresa escolher aproveitar o mximo, isso exige a reduo gradual de custos do produto ou negKcio e , ao mesmo tempo, a tentativa de manuteno de vendas> 5e a empresa decidir abandonar a marca, pode tentar vendL.la para uma empresa menor> 5e no encontrar comprador, deve decidir se liquida a marca rpida ou lentamente 1eve tambm decidir sobre o n"vel de estoque de componentes e sobre os servios a manter aos consumidores

4= Formao #e Programa ApKs o desenvolvimento das principais estratgias da empresa, deve.se adotar programas de apoio detalhados Para cada item da estratgia mostrado no tKpico anterior deve ser elaborado um programa de ao respondendo as seguintes perguntas <amos considerar como exemplo um programa de ao para promoo de vendasF 9 que ser $eitoF descrever detalhadamente quais tare$as e a:es sero executadas Por exemplo, promo:es ;unto a revendedores ou consumidores, concursos, stands de vendas em grandes maga#ines, sorteios, etc> Muando ser $eitoF de$inir datas, ou se;a estabelecer per"odo da promoo, ;usti$icar por que a escolha daquele per"odo> Muem $arF de$inir os responsveis pela aoZtare$a Por exemplo, a $oras de vendas de uma determinada regio que ser coordenada pelo gerente regional em con;unto com equipe de marAeting e PY1> Muanto custarF detalhar os custos previstos com a aoZtare$a e ;usti$icativas> Mual o resultado pro;etadoF pro;etar vendas em volume $inanceiro, unitrio por produto, abater custos e pro;etar o resultado 0m paralelo ao plano de ao necessrio que a empresa constitua um oramento de apoio, ou se;a, uma pro;eo da receita, do custo total e lucro resultante, que consiste em um con$ronto entre receita, com vendas e servios, e despesas com custo de produo, distribuio e marAeting> com a $inalidade de um prvio conhecimento do resultado $inal, que, em outras palavras, o lucro esperado em harmonia com a satis$ao do consumidor $inal Xma ve# o con$ronto analisado, a empresa $ar os a;ustes necessrios, de modo que o pro;eto se;a o mais lucrativo poss"vel sem alterar a qualidade inicialmente discriminada 0ste oramento ser a base para desenvolver planos e programa:es para compra de materiais, produo, recrutamento de $uncionrios e opera:es de marAeting Q de suma importRncia que os dados usados na pro;eo se;am $iis ao valor de mercado, de modo que o oramento pro;etado este;a compat"vel com a realidade e dessa $orma obtenha.se o resultado $inal satis$atKrio e anteriormente de$inido 5= -m)lementao Xma estratgia clara e um programa de apoio bem delineado podem ser inDteis se a empresa $alhar em sua implementao cuidadosa ?on$orme a consultoria =cninseV, a estratgia, a estrutura e os sistemas so considerados os HhardParesJ do sucesso, enquanto que estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados so o Hso$tPareJ Analisemos o Hso$tPareJF 0stilo . signi$ica que os colaboradores da empresa compartilham uma $orma comum de pensamento e comportamento> Pessoal . signi$ica que a empresa contrata colaboradores capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tare$as> 2abilidades - signi$ica que os colaboradores esto preparados para seguir as estratgias da empresa> <alores compartilhados - signi$ica que os colaboradores dividem os melhores valores e miss:es

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Muando esses elementos Hso$tParesJ esto presentes, as empresas so mais bem sucedidas na implementao da estratgia 0m outras palavras, uma estratgia bem montada tem grandes chances de no ter sucesso se no houver enga;amento dos colaboradores da empresa N= Feed,acM e 3ontrole g medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo, por meio de atividades de feed%acC e controle Alguns ambientes mantLm.se estveis de um ano para outro 9utros se desenvolvem lentamente, de maneira previs"vel Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevis"vel =as uma coisa certaF o ambiente mudar e quando isso ocorrer ser necessrio rever uma das etapas anterioresF implementao, programas, estratgias ou at mesmo os ob;etivos 9 acompanhamento $eito periodicamente (pode ser mLs a mLs, a cada trimestre +, assim a empresa pode analisar o andamento do pro;eto, monitorando os $atos positivos e negativos e $a#endo a;ustes no percurso quando necessrio Q importante existirem planos de contingLncia prontos para servirem como ant"dotos em acontecimentos imprevistos, como greves, guerra de preos, lanamentos de novos produtos pela concorrLncia> assim a empresa e sua equipe estaro prontas para en$rentar poss"veis di$iculdades 9 controle de marAeting a seqSLncia natural do plane;amento de marAeting A empresa precisa exercer pelo menos trLs tipos de controleF ?ontrole estratgicoF tentado, por meio de um instrumento conhecido como Hauditoria de marAetingJ, que um exame periKdico, abrangente, sistemtico e independente do ambiente de marAeting da empresa, do sistema interno e das atividades espec"$icas de marAeting 9 propKsito da auditoria determinar as reas de problemas de marAeting e recomendar um plano de ao corretiva para aprimorar a e$iccia global do marAeting da empresa> ?ontrole do plano anualF a tare$a de administrar os es$oros e resultados atuais de marAeting, a $im de certi$icar que as vendas anuais e os ob;etivos de lucros sero alcanados 9s instrumentos principais so a anlise de vendas, as anlises de participao no mercado, as propor:es de despesas em relao Is vendas, outras propor:es e determinao de atitudes> ?ontrole de lucratividadeF a tare$a de determinar a lucratividade real das di$erentes entidades de marAeting, tais como o produto da empresa, as #onas, os segmentos de mercado e os canais de comerciali#ao 9 instrumento principal a anlise dos custos de marAeting Algumas empresas criaram o !ontroller de ,arCeting para esta $uno 9 ocupante deve compreender o pensamento de marAeting e conseguir $a#er uma anlise $inanceira pro$unda, incidida sobre a lucratividade de a:es esperadas e passadas de marAeting

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( - Administrao da Produo

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(.1 - Plane5amento e 8ontrole da Produo


O +/" 6 P'A%":AM"%!O " 3O%!RO'" #A PRO#/70O 9 setor de Plane;amento e ?ontrole de Produo de uma empresa um setor.meio que serve como trans$ormador de in$orma:es entre vrios setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos Atualmente, onde a tecnologia est bastante disseminada, qualquer inovao desencadeia um espantoso e in$indvel leque de outras inova:es que so amplamente testadas at que possam ser aplicadas com con$iabilidade pelos administradores das empresas modernas Administrar, nos dias de ho;e, algo onde os riscos so muito menores que antigamente, porm a responsabilidade se redobra exatamente pela existLncia de todo o aparato tecnolKgico que cerca uma deciso administrativa Go plane;amento e controle da produo $oi desenvolvida uma srie de diversas tcnicas de Administrao nas Dltimas dcadas> e da sua correta aplicao, em con;unto com a indispensvel capacidade empresarial do administrador moderno, depende o sucesso do mundo contemporRneo no que concerne ao atendimento das necessidades materiais da humanidade <amos neste trabalho abordar o Plane;amento e ?ontrole da Produo de uma $orma simples e ob;etiva, visando $acilitar a compreenso O(:"!-&O #O P'A%":AM"%!O " 3O%!RO'" 9 ob;etivo do plane;amento e controle garantir que a produo ocorra e$ica#mente e produ#a produtos e servios como deve Isto requer que os recursos produtivos este;am dispon"veis Ga quantidade adequada> Go momento adequado> e Go n"vel de qualidade adequado

Xma $orma de caracteri#ar todas as decis:es de plane;amento e controle $a#er uma conciliao do potencial da operao de $ornecer produtos e servios com a demanda de seus consumidores 0mbora se;am teoricamente separveis, o plane;amento e controle, so usualmente tratados ;untosF Plane;amentoF o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer> ?ontroleF o processo de lidar com mudanas quando elas ocorrem

!AR"FA$ #" P'A%":AM"%!O " 3O%!RO'" 9 plane;amento e controle requer a conciliao do $ornecimento e da demandaF 0m termos de volume> 0m termos de tempo> 0m termos de qualidade

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1 - 3arregamento

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9 carregamento de$ine qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada parte da produo 0ste carregamento pode ser $eito de $orma $inita ou in$inita 9 carregamento $inito um conceito que somente aloca trabalho a um centro de trabalho, como por exemplo, uma pessoa, uma mquina, ou ento um grupo de pessoas ou de mquinas+ at um limite estabelecido 9 carregamento $inito relevante para opera:es em queF Q poss"vel limitar a carga> Q necessrio limitar a carga> custo da limitao da carga no proibitivo

9 carregamento in$inito tenta corresponder I aceitao do trabalho 9 carregamento in$inito relevante para opera:es em queF Go poss"vel limitar o carregamento> Go necessrio limitar o carregamento> custo de limitao proibitivo

2 ? $eKVenciamento 9 seqSenciamento decide a ordem em que o trabalho ser executado na operao 0xistem muitas regras de deciso di$erentes quanto a prioridades, que podem a;udar as opera:es a tomar essas decis:es As prioridades dadas ao trabalho em uma operao so, $reqSentemente, estabelecidas por um con;unto prede$inido de regras 3 - Programao A programao determina quando as atividades sero iniciadas e terminadas A programao pode ser $eita tanto para trs como para $rente A programao tambm pode ser classi$icada como programao empurrada e puxadaF Programao empurradaF um sistema centrali#ado em que as decis:es de plane;amento e controle so emitidas para centros de trabalho, que devem desempenhar suas tare$as e mandar suas peas para a estao de trabalho seguinte> Programao puxadaF um sistema no qual a demanda acionada a partir de requisi:es de centros de trabalho

P'A%":AM"%!O #A PRO#/70O Plane;ar a produo signi$ica decidir antecipadamente o que deve ser $eito para alcanar determinado $im 9 plane;amento da produo compreende decidir sobre a produo a ser e$etivada pela empresa industrial Para tanto, nesta $ase, deve.se levar em contaF Previso da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias> Previso dos insumos, da mo.de.obra e dos equipamentos> Previso dos custos decorrentes da alocao dos recursos materiais e humanos descritos

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a= A Pre<iso #e &endas 9 plane;amento das vendas indispensvel para o plane;amento da produo e$ica# Q em $uno das previs:es de vendas que se elabora os planos de $abricao e, conseqSentemente, se determina o volume de recursos necessrios para os prKximos per"odos ?ontudo, muito di$"cil $a#er previs:es com uma grande margem de acerto, porque so inDmeros os $atores que in$luenciam no comportamento da demanda A previso de vendas basicamente uma $uno mercadolKgica, onde se $a# uma pesquisa de mercado para se determinar a demanda ,= #eterminao #os Fatores #e Produo 9 ponto de partida do plane;amento da produo a previso de vendas Xma ve# reali#ada a previso de vendas, preciso determinar as quantidades dos diversos $atores de produo, necessrios para atender as vendas, caso se concreti#em 9s $atores necessrios I produo industrial soF * 2 , =quinas> 0quipamentos> =ateriais> e =o.de.obra (terra, capital e trabalho+

Imaginamos uma $brica de al$inetes, que tem a previso de produ#ir * milho de unidades mensais 9 primeiro passo determinar as quantidades necessrias de cada $ator de produo necessrias para produ#ir uma unidade ApKs isso, poss"vel determinar quais os pro$issionais que devem atuar no processo produtivo, o tempo de trabalho de cada um deles em cada atividade e a seqSLncia lKgica e racional das opera:es c= !em)o #e Ressu)rimento 9 tempo de ressuprimento determina o momento mais conveniente de se iniciar a $abricao de um produto ou de $a#er um pedido de compra ;unto ao $ornecedor 9 tempo de ressuprimento o tempo despendido entre o momento que se identi$ica a necessidade do material e o momento em que e$etivamente se recebe esse material para uso 0ntre esses dois momentos podem existir diversas etapas do ressuprimento, tais como a con$eco do pedido, negociao do preo, $abricao do produto, inspeo do produto e expedio, transporte, recebimento e controle de qualidade d= Ponto #e Ressu)rimento g medida que o estoque de um material vai sendo consumido, surge a necessidade de se $a#er um novo pedido ao $ornecedor para ressupri.lo, antes que venha a ocorrer uma ruptura no estoque Assim, se $a# necessrio descobrir o momento em que todo o esquema de ressuprimento vai ser acionado e= 3ontrole #e "stoKues 9 estoque existe em opera:es produtivas porque os ritmos de $ornecimento e de demanda nem sempre casam 9s estoques so usados para uni$ormi#ar as di$erenas entre $ornecimento e demanda 4odas as opera:es mantLm estoques de algum tipo 9s itens mantidos em estoque iro variar consideravelmente em valor As opera:es com os servios pro$issionais mantero n"veis baixos de estoque, enquanto as opera:es de vare;o iro manter grandes quantidades de estoque

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Muanto ao plane;amento e controle do estoque, as principais decis:es a serem tomadas soF Muanto pedir cada ve# que um pedido de reabastecimento colocado> Muando pedir o reabastecimento de estoques> ?omo controlar o sistema de plane;amento e controle de estoques

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9 estoque usualmente gerenciado atravs de sistemas computadori#ados, que tLm algumas $un:es, como atuali#ao dos registros de estoque, gerao de pedidos, gerao de relatKrios de estoque, previso de demanda etc 3O%!RO'" #A PRO#/70O 9 controle da produo tem por $inalidade veri$icar se o que $oi plane;ado est sendo realmente executado> da" a necessidade de um per$eito trabalho de acompanhamento de todas as opera:es industriais ?ompete ao controle de produo acusar as $alhas e distor:es e estabelecer as medidas corretivas, visando I normalidade do processo produtivo Para tanto, o retorno de in$orma:es ($eedbacA+ constitui prtica salutar para a normalidade do processo 9 controle de produo deve responder Is seguintes quest:esF 9s insumos de produo esto sendo entregues dentro dos pra#os certosT A mo.de.obra est sendo realmente empregadaT 9s equipamentos de produo so adequados e esto sendo utili#ados e$icientementeT 9s estoques de produtos acabados (ou semi.acabados+ esto em n"veis plane;adosT 9 r"tmo de produo est sendo desenvolvido de acordo com o plane;amentoT

a= Relao 3usto W (ene.>cio #o 3ontrole 0mbora aparentemente todos os controles se;am imprescind"veis, na prtica nem sempre isto verdade Antes de se implantar um novo controle, recomendvel veri$icar se os seus custos no sero superiores aos bene$"cios 0mbora se;a raro, existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os bene$"cios de um controle, mas geralmente a deciso sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade do administrador ,= $istema #e 3ontrole 9 sistema de controle constitu"do por um con;unto de regras preestabelecidas que permitem o exerc"cio do controle, ele deve conter os seguintes elementosF * . Xm plano 9 controle sK poss"vel quando existe um plano 5e no existiu o plano como saberia o que deveria estar sendo $eitoT 2 . Regras e dispositivos para medir o reali#ado 5omente atravs de dispositivos e regras bem de$inidos poss"vel e$etuar a medio dos eventos reali#ados, para posterior con$ronto com o plane;ado Xm bom instrumento para essa medio so as ordens de produo, que, com suas regras bem de$inidas, servem como excelentes centrali#adoras de in$orma:es relativas a pra#os, custos, quantidades, tempos e e$iciLncia

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Administrao
, . Instrumentos de controle

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As empresas modernas disp:em dos mais diversos tipos de controles, que vo desde a observao visual at os so$isticados controle mecani#ados A in$ormtica trouxe os sistemas in$ormati#ados, que geram relatKrios com gr$icos e in$orma:es gerenciais sobre oramentos, anlise de opera:es etc , tornando a tomada de decis:es mais rpida e e$iciente c= 3ontrole #e 3ustos 9 ob;etivo de uma empresa vender seu produto por um preo que cubra seus custos e lhe dL algum lucro ?ontrolar custos no processo produtivo pressup:e controlar todos os $atores geradores de gastos, como os salrios, insumos e todos os recursos necessrios I existLncia e o $uncionamento da empresa Q necessrio $a#ermos uma distino entre custo e despesaF ?usto todo gasto que est diretamente relacionado ao processo produtivo> 1espesa todo gasto relacionado I administrao, Is vendas e aos $inanciamentos

At o momento em que os produtos esto prontos para a venda, os gastos so custos, e da" para a $rente passam a ser despesas d= 3ontrole #e +ualidade 9 controle de qualidade tem por $inalidade principal determinar as causas relevantes de varia:es de qualidade gs ve#es, as causas so chamadas HacidentaisJ, no provocando maiores conseqSLncias, porquanto as varia:es so insigni$icantes na qualidade do produto A qualidade de um produto ou servio medida pela satis$ao total do consumidor Go se pode con$undir qualidade com luxoF um automKvel luxuoso pode ser de pssima qualidade e um simples pode ter Ktima qualidade A globali#ao da economia, o aumento da competitividade e as estratgias empresariais levam as empresas a alcanarem n"veis de excelLncia, principalmente em relao aos seus clientes As linhas de a:es que as empresas aplicam ho;e comeam a convergir para um $oco Dnico, conquistarF satis$a#er e manter clientes, $a#endo as coisas certas e com qualidade A qualidade total no atendimento ao cliente ocorre quando a empresa en$oca seus es$oros em servios com qualidade, $a#endo conscientemente a escolha em investir na satis$ao do cliente e em tornar isso a meta da empresa Algumas tcnicas para satis$ao do cliente envolvem dedicao de tempo dos administradores, enquanto que outros en$ocam na monitorao extensiva das necessidades e atitudes dos clientes 9 atendimento I necessidade do cliente produ# recompensas reais para a empresa em termos de imagem da empresa e lealdade dos clientes, que retornam, muitas ve#es, porque ; conhecem a qualidade, con$iam nas pessoas que trabalham e sabem que obtm servios consistentes

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Administrao
. ?"rculo de controle de qualidade (??M+

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9 ??M a organi#ao de pequenos grupos de pessoas (6 a *2+, devidamente treinados, que normalmente trabalham em con;unto para prever e resolver vrios problemas associados ao seu ambiente de trabalho 9 racioc"nio para se re$erir I viabilidade da idia simples, pois as pesquisas revelam que os $uncionrios de uma empresa conhecem cerca de 8%W dos problemas dela Assim, quando devidamente treinados, motivados e conscienti#ados, esses $uncionrios podero solucionar grande parte desses problemas ou $a#er melhoramentos que evitem a reincidLncia dos mesmos /esultados positi#os do !!G Racionali#ao dos processos> Reduo dos custos> Aumento da qualidade> Aumento da produtividade e da e$iciLncia> ?riao de um ambiente de con$iana e otimismo> Participao ativa e consciente dos $uncionrios nas decis:es, melhorias e solu:es de problemas> =aior aceitao das mudanas> =aior conhecimento e viso da organi#ao como um todo e dos sistemas de trabalho> Bealdade e identi$icao para com a empresa e seus ob;etivos> Aparecimento de novas lideranas de maior capacidade tcnica, administrativa e motivacional

e= :ust -n !ime A:-!= 9 Nust in 4ime (NI4+ surgiu no Napo, nos meados da dcada de 8%, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados I 4oVota =otor ?ompanV, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda espec"$ica de di$erentes modelos e cores de ve"culos com o m"nimo atraso 9 sistema de EpuxarE a produo a partir da demanda, produ#indo em cada somente os itens necessrios, nas quantidades necessrias e no momento necessrio, $icou conhecido no 9cidente como H5istema nanbanJ 0ste nome dado aos cart:es utili#ados para autori#ar a produo e a movimentao de itens, ao longo do processo produtivo ?ontudo, o NI4 muito mais do que uma tcnica ou um con;unto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa E$iloso$ia, a qual inclui aspectos de administrao de materiais, gesto da qualidade, arran;o $"sico, pro;eto do produto, organi#ao do trabalho e gesto de recursos humanos 0mbora ha;a quem diga que o sucesso do sistema de administrao NI4 este;a calcado nas caracter"sticas culturais do povo ;aponLs, mais e mais gerentes e acadLmicos tLm.se convencido de que esta $iloso$ia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo Algumas express:es so geralmente usadas para tradu#ir aspectos da $iloso$ia Nust in 4imeF Produo em estoque> 0liminao de desperd"cios> =anu$atura de $luxo cont"nuo> 0s$oro cont"nuo na resoluo de problemas> =elhoria cont"nua dos processos

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. 9b;etivos do NI4

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9 sistema NI4 tem como ob;etivo $undamental a melhoria cont"nua do processo produtivo A perseguio destes ob;etivos d.se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camu$lar problemas 9s estoques tLm sido utili#ado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produo que podem ser classi$icados principalmente em trLs grandes gruposF * Problemas de qualidadeF quando alguns estgios do processo de produo apresentam problemas de qualidade, gerando re$ugo de $orma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes Dltimos possam trabalhar continuamente, sem so$rer com as interrup:es que ocorrem em estgios anteriores 1essa $orma, o estoque gera independLncia entre os estgios do processo produtivo> Problemas de quebra de mquinasF quando uma mquina pra por problemas de manuteno, os estgios posteriores do processo que so EalimentadosE por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque su$iciente para que o $luxo de produo continuasse, at que a mquina $osse reparada e entrasse em produo normal novamente Gesta situao o estoque tambm gera independLncia entre os estgios do processo produtivo> Problemas de preparao de mquinaF quando uma mquina processa opera:es em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado 0sta preparao representa custos re$erentes ao per"odo inoperante do equipamento, I mo.de.obra requerida na operao, entre outros Muanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos se;am rateados por uma quantidade maior de peas, redu#indo por conseqSLncia , o custo por unidade produ#ida Botes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente I demanda, sendo consumida por esta em per"odos subseqSentes

. <antagens do NI4 As vantagens do sistema de administrao da produo Nust in 4ime podem ser mostradas atravs da anlise de sua contribuio aos principais critrios competitivosF ?ustos no NI4F dados os preos ; pagos pelos equipamentos, materiais e mo.de.obra, o NI4, busca que os custos de cada um destes $atores se;a redu#ido ao essencialmente necessrio As caracter"sticas do sistema NI4, o plane;amento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo re$inamento do processo produtivo $avorecem a reduo de desperd"cios 0xiste tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e $ora da empresa> Mualidade no NI4F o pro;eto do sistema evita que os de$eitos $luam ao longo do $luxo de produo> o Dnico n"vel aceitvel de de$eitos #ero A pena pela produo de itens de$eituosos alta Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solu:es que eliminem as causas $undamentais destes problemas 9s trabalhadores so treinados em todas as tare$as de suas respectivas reas, incluindo a veri$icao da qualidade 5abem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produ#i.la 5e um lote inteiro $or gerado de peas de$eituosas, o tamanho redu#ido dos lotes minimi#ar o nDmero de peas a$etadas 9 aprimoramento de qualidade $a# parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando inclu"da na descrio de seus cargos 3lexibilidade no NI4F o sistema ;ust in time aumenta a $lexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo 0mbora o sistema no se;a $lex"vel com relao I $aixa de produtos o$erecidos ao mercado, a $lexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo se;a mais $lex"vel em relao Is varia:es do mix de produtos Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que ha;a muitos componentes obsolescidos ?omo o pro;eto de componentes comprados geralmente $eito pelos prKprios $ornecedores a partir de especi$ica:es $uncionais, ao invs de especi$ica:es detalhadas e r"gidas de pro;eto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do $ornecedor>

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<elocidade no NI4F a $lexibilidade, o baixo n"vel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo se;a curto e o $luxo velo# A prtica de di$erenciar os produtos na montagem $inal, a partir de componentes padroni#ados, de acordo com as tcnicas de pro;eto adequado de manu$atura e pro;eto adequado I montagem, permite entregar os produtos em vrios pra#os mais curtos> ?on$iabilidade no NI4F a con$iabilidade das entregas tambm aumentada atravs da Ln$ase na manuteno preventiva e da $lexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto As regras do nAG7AG e o princ"pio da visibilidade permitem identi$icar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a con$iabilidade, permitindo sua imediata resoluo

. 3im aos desperd"cios e a melhoria cont"nua no NI4F o sistema NI4 pode ser de$inido como um sistema de manu$atura cu;o ob;etivo otimi#ar os processos e procedimentos atravs da reduo cont"nua de desperd"cios 9s desperd"cios atacados podem ser de vrias $ormasF . 1esperd"cio de transporte> . 1esperd"cio de superproduo> . 1esperd"cio de material esperando no processo> . 1esperd"cio de processamento> . 1esperd"cio de movimento nas opera:es> . 1esperd"cio de produ#ir produtos de$eituosos> . 1esperd"cio de estoques As metas colocadas pelo NI4 em relao aos vrios problemas de produo soF . dero de$eitos> . 4empo #ero de preparao (HsetupJ+> . 0stoque #ero> . =ovimentao #ero> . Muebra #ero> . B0A1 4I=0 #ero> . Bote unitrio (uma pea+

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(.# - ;ocali3ao <ndustrial


O +/" 6 'O3A'-FA70O -%#/$!R-A' A locali#ao das dependLncias de uma empresa, se;a ela uma indDstria de manu$atura ou uma empresa de servios, uma deciso de longo pra#o a ser tomada pelo administrador de produo Xma ve# escolhido o local a empresa l permanece por muito tempo e nesse per"odo ter tranqSilidade para desenvolver suas atividades ou ir arcar com os custos e demais problemas gerados pela escolha inadequada Q, portanto, uma deciso tomada basicamente no sentido de procurar o menor custo para a instalao de uma nova unidade ou para a mudana de instala:es ; existentes, bem como devem ser levados em considerao outros $atores no econUmicos 3/$!O$ #A 'O3A'-FA70O -%#/$!R-A' Go que se re$ere ao aspecto custo, o administrador de produo vai deparar.se com trLs tipos bsicosF * . ?ustos tang"veis 5o aqueles que podemos medir diretamente, tais comoF ?usto da aquisio do terreno (se a opo $or construir . determinados tipos de negKcios admitem edi$"cios constru"dos especi$icamente para seu uso, tais comoF aeroportos, esta:es de 4<, hidroeltricas, ambulatKrios mdicos, etc+> ?usto do aluguel de um edi$"cio pronto (caso exista um que se adapte as necessidades da indDstria em questo+> ?usto de transporte de matrias.primas, combust"veis e outros insumos necessrios I produo (verF locali#ao pela entrada+> ?usto de transporte do produto acabado at os pontos de distribuio ao mercado consumidor> ?usto da gua e energia eltrica> ?usto dos impostos $ederais, estaduais e municipais> ?usto dos seguros necessrios> ?usto de mo.de.obra para a construo do edi$"cio (se $or o caso+> ?usto da mudana (se $or o caso+ , incluindo os custos devidos I parada de produo ocorrida durante a mesma

2 . ?ustos intang"veis 5o aqueles que, embora no se;am medidos diretamente, podem ser distinguidos pela experiLncia do administrador de produo 1evido a esse aspecto, representam a parte mais importante da responsabilidade da deciso do local das novas instala:es 5o exemplos de custos intang"veisF 1isputa da mo.de.obra dispon"velF que ocorre quando h uma concentrao rpida de empresas em uma mesma regio, pois na medida em que a mo.de.obra vai rareando, principalmente a mais especiali#ada, as $aixas salariais so aumentadas para atrair esses pro$issionais, gerando um custo $inal de mo.de.obra maior que o previsto inicialmente 5o exemplos desse tipo de concentrao mencionado a dona 3ranca, os 1istritos Industriais e os PKlos Petroqu"micos 1eve.se levar em considerao que o emprego de mo.de.obra menos quali$icada, portanto mais barata, pode levar a um n"vel maior de automati#ao do processo de produo, dependendo do seu n"vel de so$isticao, em outras palavras, devero ser adquiridos equipamentos que reali#em suas tare$as com um m"nimo de interveno do homem>

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Rela:es con$litantes com os sindicatos da regio F este $ato, embora ho;e bastante ameni#ado, levou I sa"da de vrias empresas da regio da !rande 5o Paulo e A7? (7rastemp, <illares, =axion, etc+ para o interior do 0stado de 5o Paulo, com certa predominRncia para a regio de 5orocaba, ou mesmo para outros 0stados> Rela:es con$litantes com a comunidade do local onde se est estudando a instalao da nova $brica F este $ator cresce em importRncia na proporo direta em que a comunidade se;a mal in$ormada a respeito do processo produtivo que ser colocado em prtica, principalmente se dele resultarem poluio, ru"dos, altera:es devido ao movimento de $ornecedores e at migrao em massa de mo.de.obra na poca da construo da $brica (p ex F ?ubato+ 9s problemas podem variar desde mani$esta:es organi#adas pelas lideranas locais at embaraos com os servios de in$ra.estrutura a serem $ornecidos pelo poder pDblico municipal (ex F pedreira de 5o <icente+ Por outro lado devemos considerar que diversos munic"pios tLm criado distritos industriais, $ornecendo in$ra. estrutura, comoF gua, eletricidade, rede de esgotos, arruamento, alm de iseno temporria ou abatimento de impostos municipais, chegando muitas ve#es a vender os terrenos necessrios a preos abaixo do valor de mercado criando assim condi:es de atrao para indDstrias de seu interesse 0stes pro;etos amparados por uma campanha de esclarecimento ;unto a populao, criam empregos e tra#em bene$"cios para a comunidade como um todo

,+ ?ustos devidos a $enUmenos naturais 0mbora no 7rasil praticamente inexistam problemas de maior vulto com $enUmenos naturais, so cada ve# mais $reqSentes as secas e inunda:es em diversas regi:es do pa"s, causando di$erenas substanciais nos valores pagos Is seguradoras . 5imites tecnicolgicos ?onsiderados estes aspectos iniciais, ligados ao aspecto custo, precisamos agora avaliar os limites tcnicos que devemos levar em conta nesta escolha de um local apropriado para a instalao de uma unidade industrial produtiva ou de serviosF a+ Bocali#ao EPela 0ntradaEF trata.se de procurar a melhor locali#ao para as instala:es da empresa avaliando principalmente o impacto que o $ornecimento de matria.prima ter sobre o dia.a.dia da $brica 0sse critrio utili#ado pre$erencialmente quando temos predominRncia de processos do tipo Eanal"ticoE, ou se;a, a matria.prima bsica (volumosa e pesada+ quebrada, trans$ormada e decomposta em vrios produtos e subprodutos e consumida em grandes quantidades 5o exemplos mais importantesF Petroqu"mica, Re$inarias, 5iderDrgicas e IndDstrias pesadas em geral b+ Bocali#ao EPela 5a"daEF 0ste critrio de avaliao do local a ser escolhido como $uturo endereo da empresa utili#ado quando nossa importRncia maior est na posio em relao aos clientes Geste caso os processos so ditos EsintticosE, isto , as vrias partes componentes do con;unto e outros materiais necessrios a sua $orma $inal so ;untados I corrente principal, onde so trabalhados para $ormar o produto $inal 5o exemplos mais importantesF IndDstrias de con$eco, autopeas e principalmente as empresas de servios 0xistem ainda empresas cu;a nature#a das atividades torna di$"cil distinguir entre processos Eanal"ticosE e EsintticosE Gestes casos, a anlise $eita pelo administrador de produo deve ser ainda mais criteriosa no levantamento dos custos envolvidos Xm dos critrios de desempate pode ser, por exemplo, a anlise do custo da mo.de.obra nas regi:es candidatas I sede da empresa 1ependendo da nature#a do produtoZservio da empresa deve ser $eita a correspondente anlise da mo.de.obra mais adequadaF As empresas de servio necessitam de mo.de.obra especiali#ada e em pouca quantidade> ; as empresas de produo EpesadaE, exigem grandes contingentes de mo.de.obra em geral pouco quali$icada

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c+ Bocali#ao pela exigLncia do processoF Geste caso o n"vel de responsabilidade do administrador sobre o local onde ser locali#ada a empresa minimi#ado pelo menor nDmero de op:es a considerar 9s locais tem que obrigatoriamente preencher certos pr.requisitos indispensveis, como, por exemplo, proximidade a grandes quantidades de gua, de $ornecimento de energia eltrica, de minrios ou carvo, planta:es, cria:es de animais, etc 0videntemente, no devemos esquecer que quaisquer processos que gerem poluio nas suas variadas $ormas devem ser colocados a uma distRncia adequada das comunidades vi#inhas, evitando assim os transtornos comentados acima !onstruir> comprar ou alugarH 3inalmente, devemos observar a conveniLncia de construir, alugar ou comprar um imKvel pronto 5e no existem instala:es adequadas a soluo e construir, este o caso dos aeroportos, esta:es de teve e hidroeltricas Muando h imKveis dispon"veis, a deciso entre alugar ou construir depende do con$ronto custo x bene$"cio entre as duas 5e a deciso $or construir deve ser $eito um plane;amento completo das obras onde este;am previstas alm das reas necessrias a produo, outras como ambulatKrio mdico ou pelo menos uma en$ermaria> restaurantes de um mais tipos> salas para reuni:es, que possam atender desde uma reunio de diretoria at reuni:es de ? I P A , ? ? M > e, con$orme o caso, at a instalao de uma creche, de $orma a atender a legislao vigente Para maior con$orto dos $uncionrios, o pro;eto pode incluir estacionamento, locais abrigados para a entrada dos Unibus que servem as linhas mantidas pela empresa ou portarias prKximas de locais de servios de transporte coletivo 'O3A'-FA70O -%#/$!R-A' HO:" A locali#ao da $brica ho;e $uno do mercado a ser atendido =uito mais que considera:es sobre incentivos $iscais, importa Is empresas agilidade de entrega de seus produtos, se;am eles dirigidos ao consumidor $inal ou a um trans$ormados eZou montador 1a" a proli$erao por todo o mundo de $bricas de automKveis, mesmo com a permanLncia dos centros de excelLncia . como encarregados do desenvolvimento de produtos, pro;etos de $erramentas e equipamentos, especi$ica:es tcnicas . e das sedes em pa"ses desenvolvidos, carregando consigo as $bricas de $ornecedores (parceiros+ e reservando a essas instala:es regionais apenas o aspecto operacional de montagem A palavra de ordem redu#ir inventrios, a ponto de ser comum o conceito de que o prKprio meio de transporte um mini.arma#m 'O3A'-FA70O -%#/$!R-A' %O (RA$-' Ao longo dos Dltimos anos a proli$erao dos H1istritos IndustriaisJ, levou grupos de empresas a $ixarem.se em determinados munic"pios, con$orme a melhor o$erta de cesso de terrenos e iseno de impostos 0xistem casos especiais de concentrao de empresas em $uno de condi:es $avorveis de iseno de impostos, como a dona 3ranca de =anaus, e casos em que a concentrao se d em um segmento apenas, como os PKlos Petroqu"micos (?amaari, ?ubato, etc+ Xltimamente, em virtude da necessidade de agilidade na in$ormao, algumas empresas tem procurado locais servidos de boa rede de telecomunica:es> outras, a$etadas $ortemente pelo n"vel de qualidade $inal de seus produtos, tem procurado locais onde a mo.de.obra apresente melhor quali$icao Apesar dessas mudanas, uma boa escolha do local onde instalar uma empresa levar em conta uma avaliao ponderada de todos esses $atores que levem a melhor opo de custo

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(.( $ ;og/stica
O +/" 6 'O9;$!-3A 1e acordo com o dicionrio Aurlio, log"stica vem do $rancLs HlogistiqueJ e tem como uma de suas de$ini:es Hparte da arte da guerra que trata do plane;amento e da reali#ao deF pro;eto e desenvolvimento, obteno, arma#enamento, transporte, distribuio, reparao, manuteno e evacuao de material (para $ins operativos ou administrativos+J 9 termo Bog"stica $oi desenvolvido pelos militares para designar estratgias de abastecimento de seus exrcitos nos E$rontsE de batalha, com intuito de que nada lhes $altasse Armamentos, muni:es, medicamentos, alimentos, vesturios adequados, nas quantidades certas e ao tempo certo, eram de suma importRncia, pois no adiantaria absolutamente nada se os soldados recebessem tudo aquilo que necessitavam depois de derrotados pelo inimigo A Bog"stica ento surge a" 0m tempo de globali#ao e de alta competitividade empresarial A log"stica, ho;e em dia sem sombra de dDvida o grande di$erencial em termo de gesto administrativa 0m termos atuais, podemos di#er, em poucas linhas, que log"stica a arte da preparao da produo que cuidaF * 2 , 6 1o plane;amento dos materiais> 1a obteno de materiais> 1o plane;amento da linha de produo> 1a alimentao das linhas de produo> 1a distribuio dos produtos $inais

ApKs o EboomE de desenvolvimento e melhorias do processo produtivo e da qualidade, as aten:es se voltaram para este segmento como sendo uma das reas restantes que poderiam redu#ir custos, aumentar produtividade e, principalmente, tra#er melhor atendimento aos clientes A log"stica tem sido $oco de aten:es, de cursos e sua grande amplitude tem despertado interesse em muitos estudiosos Govos processos, novos estudos e testes tLm criado novas $erramentas de trabalho, que colaboram ainda mais para o amadurecimento do reconhecimento da log"stica como aumento no pacote de valor o$erecido ao cliente A Bog"stica empresarial vital para a economia e para a empresa individual Q $ator.chave para incrementar comrcio regional e internacional 5istemas log"sticos e$icientes e e$ica#es signi$icam melhor padro de vida para todos Ga $irma individual, atividades log"sticas absorvem uma poro signi$icativa de seus custos individuais 0stes custos, que so em mdia cerca de 22W das vendas, determinam muitas ve#es se uma $irma ser competitiva 7oa administrao essencial O(:"!-&O #A 'O9;$!-3A A Bog"stica empresarial tem como ob;etivo prover o cliente com os n"veis de servios dese;ados A meta de n"vel de servio log"stico providenciar bens ou servios corretos, no lugar certo, no tempo exato e na condio dese;ada ao menor custo poss"vel Isto transportes, manuteno de estoques, processamento de pedido e de vrias atividades de apoio adicionais #-$!R-(/-70O F;$-3A A Administrao de materiais e a distribuio $"sica integram.se para $ormar o que se chama ho;e de log"stica empresarial =uitas companhias desenvolveram novos organogramas para melhor tratar das atividades de suprimento e distribuio, $reqSentemente dando status de alta administrao para a $uno, ao lado de marAeting e produo 9 tempo da log"stica empresarial est chegando e uma nova ordem das coisas est comeando

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A nature#a da distribuio $"sica $a# parte da log"stica empresarial 1istribuio $"sica aquele aspecto da administrao de empresas que trata de servir a demanda pelos produtos e servios da $irma 0la executada nos trLs n"veis da administraoF *+ Go longo pra#o, isto , o plane;amento estratgico de como a distribuio deve ser executada> 2+ A utili#ao do sistema de distribuio, isto , o plane;amento ttico> ,+ A execuo diria das tare$as de distribuio, isto , a operao As muitas alternativas que a administrao tem para garantir servio de distribuio $"sica e$iciente e e$ica# $a#em desta uma rea complexa para o gerenciamento 3om)ensao #e 3ustosR 3usto !otal " $istema !otal 9s conceitos de compensao de custos, do custo total e do sistema total so muito importantes para o tema em tela> A compensao de custosF reconhece que os modelos de custos das vrias atividades da $irma por ve#es exibem caracter"sticas que colocam essas atividades em con$lito econUmico entre si> ?usto totalF reconhece que os custos individuais exibem comportamentos con$litantes, devendo ser examinados coletivamente e balanceados no Ktimo 9s conceitos de custo total e compensao de custos caminham lado a lado> 5istema totalF representa uma $iloso$ia para gerenciamento da distribuio que considera todos os $atores a$etados de alguma $orma pelos e$eitos da deciso tomada

0ssencialmente, esses conceitos nos animam a olhar alm da minimi#ao dos custos isolados de transporte, de estoque ou de processamento de pedidos Pelo contrrio, reas que tLm comportamentos opostos nos seus per$is de custo, como transportes e estoques, devem ter suas parcelas de custo identi$icadas e balanceadas numa combinao Ktima 0sta idia de compensar custos con$litantes deveria ser estendida at os limites da responsabilidade pela distribuio $"sica da $irma, uma ve# que existem inter$aces com reas como marAeting e produo e mesmo com atividades log"sticas das $irmas, alm dos limites da prKpria empresa 9 tipo de distribuio depende em grande parte da nature#a do produto movimentado, do padro de sua demanda, dos custos relativos das vrias op:es de distribuio $"sica e das exigLncias de n"vel de servio A#M-%-$!RA70O #" MA!"R-A-$ 1e muitas $ormas, a administrao de materiais o inverso da distribuio $"sica 4rata do $luxo de produtos para a $irma ao invs de a partir dela =uitas atividades da administrao de materiais so compartilhadas com a distribuio $"sica 0ntretanto, existem algumas di$erenas que so a chave da boa administrao do $luxo de suprimento 0ssas di$erenas en$ocam principalmente o modo pelo qual os $luxos so iniciados e sincroni#ados e a seleo das $ontes de $ornecimento A movimentao de bens na parte do abastecimento da empresa, a atividades de suprimento $"sico so bastante semelhantes Iquelas da distribuio $"sica, sendo as di$erenas uma questo de grau e da maneira com que os $luxos so iniciados 1evido a estas similaridades, pode.se argumentar que a administrao integrada do suprimento $"sico e da distribuio $a# sentido para a maior parte das companhias

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Ati<idades #a Administrao #e Materiais As atividades.chave para a administrao de materiais ss as mesmas da distribuio $"sicaF Processamento de pedidos> 4ransporte> ?ontrole de estoques

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As atividades que apKiam estas $un:es.chave soF 9bteno> Arma#enagem> =anuseio de materiais Pro;eto de embalagem> 5istema de in$ormao log"stica (5IB+

9 gerente de materiais utili#a essas atividades para suprir a operao da produo com peas e materiais necessrios Isto reali#ado pelo abastecimento para estoque em antecipao a essas necessidades 9 gerente de materiais procura o$erecer bom n"vel de servio de maneira e$iciente Administrao de materiais $uno dentro da organi#ao que tem diversos signi$icados, dependendo de quem a de$ine Aqueles que a enxergam a partir do ponto de vista da distribuio $"sica $reqSentemente a vLem como atividade de compras Aqueles com viso de compras a vLem como uma $uno que engloba, alm das atividades de movimentao do $luxo de suprimento da organi#ao, muitas das atividades da distribuio $"sica A Administrao de materiais tem a conotao de gerenciar as atividades de movimentao e estoque no lado do suprimento da organi#ao A $uno deveria incluir no apenas aquelas atividades que resultam no movimento de peas e materiais para a $irma, mas tambm aquelas atividades preocupadas com a disposio de re;eitos e o retorno de materiais insatis$atKrios aos $ornecedores 1essa $orma, a administrao de materiais vai alm das atividades de compras e est voltada principalmente com o movimento de bens para o abastecimento da empresa * . Processamento de pedidos 9 primeiro elemento.chave das atividades log"sticas primrias, a entrada e processamento de pedidos Q uma atividade importante, pois sua durao $a# parte do tempo de ciclo total, que elemento.chave do n"vel de servio o$erecido aos clientes 5ua velocidade e preciso so itens importantes para a administrao desta $uno 9 $luxo de in$orma:es de pedidos $ator a ser considerado no pro;eto e operao do sistema log"stico 9 processamento de pedidos subdivide.se em tare$as comoF 0ntrada de pedidos 4tratamento> <eri$icao de crdito> RelatKrios de andamento> e ?obrana

Gem todos estes processos a$etam a durao do tempo de ciclo 9 bom pro;eto do sistema minimi#a o nDmero destas tare$as a serem completadas em seqSLncia, de $orma a abreviar o tempo de ciclo o mximo poss"vel

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9 ditado Etempo dinheiroE est no corao das atividades de entrada e processamento de pedidos no composto log"stico A velocidade com que as in$orma:es precisas de vendas so comunicadas pelo sistema log"stico $reqSentemente determina a e$iciLncia das suas opera:es do mesmo, sendo o $ator.chave no n"vel de servio $inalmente o$erecido ao cliente Assim, comunica:es lentas e imprecisas podem custar muito caro para a organi#ao, pois consumidores irados trans$ormam.se em vendas perdidas, os estoques tornam.se excessivos, o transporte $ica imprevis"vel e a programao da produo pode gerar prepara:es desnecessrias e custosas Processamento rpido e exato dos pedidos minimi#a o tempo de resposta ao cliente e suavi#a o comportamento do $luxo de mercadorias pelo sistema log"stico !aracter"sticas da entrada e processamento de pedidos As caracter"sticas essenciais da entrada e processamento de pedidos soF * 2 , A nature#a da entrada e processamento dos pedidos> As atividades bsicas do sistema de entrada de pedidos> 9s en$oques alternativos para a entrada e processamento de pedidos> 9s procedimentos operacionais do sistema de entrada de pedidos

9 pro;eto e a operao do sistema de entrada e processamento de pedidos tLm sido a$etados pela moderna tecnologia mecRnica e eletrUnica A deciso de optar.se pela automao deve ser cuidadosamente avaliada em $uno do volume de ordens a serem processadas e da $lexibilidade necessria 2 . 4ransporte 9 transporte representa o elemento mais importante do custo log"stico, na maior parte das $irmas 9 $rete costuma absorver dois teros do gasto log"stico e entre @W a *%W do produto nacional bruto para a economia americana como um todo Por esta ra#o, o especialista em log"stica deve ter bom conhecimento deste tema . 4dministrao de transportes A administrao de tr$ego ou de transportes o brao operacional da $uno de movimentao reali#ada pela atividade log"stica 5ua principal responsabilidade garantir, todo dia, que as opera:es de transporte se;am executadas e$ica# e e$icientemente Muando so utili#ados transportadores contratados, as principais preocupa:es esto no uso e$iciente deles, em negociar os melhores $retes poss"veis e na documentao necessria para iniciar o movimento de mercadorias, que serve para cobrana dos pagamentos e para estabelecer responsabilidade pelas mercadorias em trRnsito> transporte prKprio interessa.se principalmente em programar o uso e$iciente do equipamento e em garantir o n"vel de servio dese;ado 1i$erentes tipos de deciso so tomadas em cada caso

. +istema de transporte Bog"stica pressup:e movimento de bens e servios dos pontos de origem aos pontos de uso ou consumo> a atividade de transporte executa este movimento gerando os $luxos $"sicos dos mesmos ao longo dos canais de distribuio, que tambm so relacionados com a movimentao das unidades de transporte A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao longo dos canais de distribuio, mediante o uso de vrias modalidade de transporte, que $a#em os ElinAsE entre unidades de produo ou arma#enagem e os pontos de compra ou consumo

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a+ ?omo mensurar as atividades de transporte As atividades de transporte so mensuradas mediante dois parRmetrosF * 2

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1istRncias percorridas entre os pontos de produo e de consumo> 4empo em que os $luxos ocorrem 1enomina.se este parRmetro como Htempo em trRnsitoJ, o qual tambm uma varivel muito importante em log"stica, pois in$lui nos volumes de estoque, nos custos de manuteno de estoques, nos per"odos de cobrana e tambm no n"vel de servios que uma empresa pode o$erecer

9s $luxos $"sicos nos canais de distribuio geram, portanto, as utilidades de tempo e de lugar e podem ser e$etuados por modalidades de transporte de vrios tipos, dependendo das decis:es estratgicas que so tomadas em $uno dos seguintes $atores e caracter"sticas das transa:esF 4ipo de produto . valor, peso, volume, perecibilidade, etc> 4ipo de mercado . tamanho, local, vias de acesso, sa#onalidade, etc> =todo de compra . pra#os, $aturamento, $rete adotado, etc> Bocali#ao . da unidade produtiva, redes de arma#enagem, local dos pontos de transao ou compra dos bens> <ariedade dos modos de transporte dispon"vel

b+ A escolha das modalidades de transporte A escolha das modalidades de transporte a serem utili#adas para e$etuar opera:es log"sticas e$icientes est ligada Is $ormas de desempenho de cada tipo de transporte, no que se relaciona com preo, capacidade, $lexibilidade, tempo em trRnsito, terminais, atributos intermodais, etcF * R919<IkRI9 . serve para encomendas pequenas do tipo 4B ou B4B (4B a trucA load, B4B a less than trucA load+, curtas, mdias e longas distRncias, com coleta e entrega ponto.a.ponto, e $lexibilidade de rotas Pode ser de$inida pela $unoF 4R a $(rotas, Am, peso, preo+ 2 30RR9<IkRI9 . indicado para cargas de grande tonelagem, valor unitrio baixo, sem urgLncia de entrega, apresenta taxa de danos alta, terminais $ixos, no usado quando se requer coleta e entrega ponto.a.ponto At os anos /% era dominante em $uno da escassa o$erta de caminh:es e de malha rodoviria 4er que competir com hidrovias em certas reas, quando estas estiverem prontas e dispon"veis, pois a relao energiaZtonelagem bem mais $avorvel para o transporte $luvial Gos 0XA e na 0uropa observou.se um decl"nio do transporte $errovirio na crise energtica de *@8, e tambm pela qualidade das hidrovias e redes de canais de navegao As perspectivas $uturas do transporte $errovirio no 7rasil dependem dos programas de privati#ao, dos investimentos em novas $errovias, $rente I uma eventual e necessria recuperao de rodovias e da moderni#ao dos portos , 2I1R9<IkRI9 . 0xistem duas modalidadesF =ar"tima . oceRnica, costeira 3luvial . rios, canais de navegao e lacustre 0sta modalidade tem possibilidades $uturas positivas, embora no apresente $lexibilidade de rotas e terminais 1epende, portanto, de solu:es intermodais, da expanso do uso de containers, e de legislao que possibilite maior agilidade do processamento em arma#ns al$andegados (drV.docAs+

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?om a incluso de novos membros no =0R?95XB, principalmente aqueles situados na orla do pac"$ico e que podero reali#ar exporta:es para a costa da ksia, deve.se prever um aumento do transporte intermodal nesta regio, com uso de rodovias at o ?hile e containers embarcados para os mercados asiticos A tecnologia atual permite que se;am utili#ados mtodos como o Eroll on . roll o$$E para remessa de ve"culos ou o E497 ou ?97E, que tornam poss"veis, rpidas e seguras opera:es de embarque e desembarque A0R9<IkRI9 . modalidade rpida, segura, com n"vel de perdas e danos baixo, custos altos> devendo ser escolhido para mdias e longas distRncias, para os produtos de alta densidade na relaoF 4A0R a $(peso x volume x valor+ Adota.se tambm esta modalidade para remessas de urgLncia e cargas complementares de baixa durabilidade A de$inio de $retes e cargas area deve ser sempre negociada, porque muitas ve#es as companhias areas aceitam cargas de mais volume e menos peso, premidos pela necessidade de completar a carga da aeronave 9 transporte areo apresenta tempo de viagem rpido, pois as aeronaves, como o 7oeing 8-8, deslocam.se com velocidade entre )%% a @%% AmZh 0sta vantagem pode, em muitos casos, ser pre;udicada com um Etime lagE maior em decorrLncia de poder haver congestionamento nos terminais, associados Is demoras de al$Rndega e manuseio de palets nos ptios 0m resumo, a seleo e o uso de transporte dentro do conceito moderno de log"stica, deve seguir um esquema que de maneira geral examina os seguintes pontosF 0scolha da modalidade de transporte> 5eleo do transportador (prKprio ou terceiros+> 9pera:es executadas internamente ou externamenteF . 0quipamento a ser utili#ado> . ?ontratos ou tari$as> . In$orma:es, sistemas e administrao> . 4ermos gerais dos $retes> . 4erminais de origem e destino> . Recursos humanos internos e externos> . =todos e amplitude dos controles

. -ransporte internacional 9 transporte internacional uma rea de interesse crescente e interessa ao pro$issional de log"stica 9 equipamento utili#ado domesticamente, com exceo de certos elementos, tLm sua importRncia relativa alterada Por exemplo, o container popular no transporte internacional As rotas, naturalmente, so di$erentes daquelas usadas internamente 9 usurio de transporte internacional pode sentir.se su$ocado pela maior documentao, pelas di$erenas na responsabilidade do transportador, pelos vrios procedimentos aduaneiros> todos eles complicados, porque dois ou mais governos tLm ;urisdio sobre a movimentao Por sorte, existe um excesso de intermedirios, agentes, despachantes de $rete e comissariarias para auxili.lo , . ?ontrole de estoques E1evemos sempre ter o produto de que vocL necessita, mas nunca podemos ser pegos com algum estoqueE uma $rase que descreve bem o dilema da administrao de estoques 9 controle de estoques parte vital do composto log"stico, pois estes podem absorver de 26 a -%W dos custos totais, representando uma poro substancial do capital da empresa 9s estoques se encaixam no composto de atividades log"sticas 9 inventrio consome grandes somas de capital, que poderiam ser usadas em outros pro;etos da empresa 4ambm ele necessrio para manter o n"vel de servio ao cliente, assim como a operao e$iciente das atividades de produo e distribuio 7om gerenciamento de estoques essencial

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9 en$oque apropriado para controlar os n"veis de estoques deveria ser cuidadosamente desenvolvido a partir do padro particular de demanda que cada produto apresenta Apesar de muitas destas tcnicas exigirem certos conhecimentos avanados de estat"stica e programao matemtica, os casos mais importantes das tcnicas de empurrar ou puxar estoques $oram descritos em n"vel bsico 0les servem como mtodos $undamentais para gerar procedimentos mais complicados de gestoF o en$oque ;ust in time, que minimi#a a necessidade de estoques de produtos acabados A administrao de estoque tem como tare$a minimi#ar o investimento em inventrio, ao mesmo tempo que providencia os n"veis de disponibilidade alme;ados 0ste um problema de encontrar o balano Ktimo dos custos de aquisio, manuteno de estoque e $altas 4anto os mtodos teKricos como prticos, para controle de inventrio, tLm esta $inalidade . *rogramao da produo e aquisio Go a$ de garantir o $luxo de produtos numa organi#ao, os pro$issionais de log"stica podem ter necessidades de coordenar seus es$oros com atividades que no esto totalmente sob seu controle A aquisio, suprimento, obteno, ou qualquer que se;a o t"tulo dado, basicamente uma $uno de compras A programao da produo tradicionalmente uma responsabilidade da manu$atura ou operao Apesar disso, a administrao destas reas pode ter impacto signi$icativo nos ob;etivos log"sticos e esto mais e mais tornando.se parte das responsabilidades do pessoal de log"stica Por isso, estes devem preocupar.se com aqueles aspectos da aquisio e da programao da produo que podem a$etar o $luxo de materiais A aquisio e a programao da produo so duas atividades que a$etam substancialmente o $luxo de materiais de e para a organi#ao 0las podem no ser responsabilidade total do pessoal de log"stica, mas existem sobreposi:es su$icientes para que elas se;am tratadas pelo menos como atividades de inter$ace e, no mximo, como parte da organi#ao log"stica 1e qualquer $orma, a rea de log"stica deveria estar envolvida no processo de deciso dessas $un:es, que a$etam a programao e o volume do $luxo de bens a+ Programao da produo A programao da produo o plane;amento do sistema produtivo para atender Is necessidades de venda A programao do $luxo de materiais a principal deciso apKs o estabelecimento da capacidade produtiva e de sua locali#ao 9 clculo de necessidades gera os sinais de quando comprar ou produ#ir e em que quantidade Assim, a programao da produo e a aquisio esto estreitamente relacionadas A incluso ou no da programao da produo e da aquisio no composto de atividades log"sticas ainda questo de debate 0ntretanto, deve.se reconhecer que a coordenao entre essas reas essencial b+ Aquisio A aquisio responsvel por obter os materiais produtivos necessrios (assim como materiais para revenda+ a preos ;ustos, em quantidades especi$icadas e entreg.los no local e instante certos Q essencialmente uma $uno de compras 0ntretanto, algumas decis:es importantes, como seleo de $ornecedores, pol"tica de preos e $a#er.ou.comprar, estabelecem os custos e a importRncia do suprimento $"sico na organi#ao . 4rma&enagem> manuseio de mercadorias> projeto de em%alagem e sistema de informa)es Arma#enagem e manuseio de mercadorias so componentes essenciais do con;unto de atividades log"sticas 9s seus custos podem absorver de *2 a -%W das despesas log"sticas da $irma Ao contrrio do transporte, que ocorre entre locais e tempos di$erentes, a arma#enagem e o manuseio de materiais acontece, na grande maioria das ve#es, em algumas localidades $ixadas Portanto, os custos destas atividades esto intimamente associados I seleo desses locais

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a+ Arma#enagem

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Arma#ns ou centrais de distribuio executam um papel.chave para aumentar a e$iciLncia da movimentao de mercadorias Permitem a compensao e$ica# dos custos de estocagem com menores custos de transporte, ao mesmo tempo que mantLm ou melhoram o n"vel de servio A arma#enagem est dispon"vel sob vrias $ormas, con$orme a possesso da $acilidade e o grau de controle operacional dese;ado pelo usurio 0ste pode bene$iciar.se de diversas $ormas pelo uso de depKsitos> as mais populares so a estocagem, a consolidao e a trans$erLncia de $retes Go caso de arma#enagem pDblica, existem vrios tipos de servios o$erecidos ao usurio 9s depKsitos pDblicos podem tambm chegar a manipular toda a atividade de distribuio para o cliente A arma#enagem pode ser encarada como um custo direto adicional do canal de suprimento ou de distribuio 0sta despesa pode ser ;usti$icada pelas economias indiretas de custos obtidas 0ntretanto, a estocagem pode ser eliminada ou redu#ida drasticamente pelo uso do conceito ;ust in time, que deveria sempre ser explorado como alternativa I arma#enagem b+ =anuseio de mercadorias =anuseio de materiais um dos principais $atores geradores de custo no composto de atividades log"sticas 9 arran;o geral, arran;o $"sico detalhado e carregamento do arma#m tLm impacto signi$icativo na e$iciLncia do manuseio A movimentao interna no pode ser separada dos outros itens associados I utili#ao do espao $"sico de arma#enagem 7alancear o pro;eto do depKsito com as considera:es operacionais, de ordem prtica, produ# um pro;eto $inal mais adequado c+ Pro;eto de embalagem 9s bene$"cios e os custos de diversos sistemas de embalagem e empacotamento $oram examinados, assim como vantagens e desvantagens da carga graneli#ada A problemtica do pro;eto de embalagens est intimamente associada ao manuseio de produtos Q $ator instrumental para a operao econUmica do sistema de movimentao e arma#enagem e que tem inter$ace com as atividades de marAeting Apesar de o pro;eto de embalagens atender a muitos ob;etivos, o pro$issional de log"stica tenta obter embalagens que minimi#em o custo total do manuseio e maximi#em a utili#ao do espao $"sico ?ontudo, movimentao de materiais, arma#enagem e pro;eto de embalagem no devem ser encarados como atividades restritas apenas ao depKsito 9 pro$issional deve permanecer atento aos bene$"cios potenciais quando especi$icar essas $un:es, de maneira a alcanar o mximo grau de compatibilidade ao longo de todo o canal de distribuio ou suprimento, mesmo quando parte deste pode $icar $ora do controle direto da companhia d+ 5istema de In$ormao Bog"stica (5IB+ EAs in$orma:es no podem ser melhores que os dados que as geraramE uma mxima $reqSentemente citada sobre a qualidade da in$ormao que alimenta o processo decisKrio Reconheceu.se h muito tempo que o desempenho do plane;amento e controle gerencial depende da quantidade, $orma e preciso das in$orma:es dispon"veis At alguns anos atrs, os dados na organi#ao eram classi$icados, recuperados e manipulados manualmente ?om a introduo e disseminao dos computadores nos negKcios, o manuseio da in$ormao $icou bem mais $ormali#ado 0laborados sistemas de in$ormao so ho;e lugar.comum 9 sistema de in$orma:es log"sticas (5IB+ um subsistema do sistema de in$orma:es gerenciais (5I!+, que providencia a in$ormao especi$icamente necessria para a administrao log"stica 7oa in$ormao um ingrediente vital no plane;amento, operao e controle de sistemas log"sticos ?om a crescente popularidade dos computadores na comunidade de negKcios, eles trans$ormaram.se nos principais guardies e manipuladores de boa parte do sistema de in$orma:es operacionais de uma organi#ao As atividades de arma#enagem de dados, classi$icao, manipulao e anlise so designadas aos sistemas de in$orma:es gerenciais A estrutura composta

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por pessoas, equipamentos, mtodos e controle dirigidos para problemas espec"$icos de $luxo de materiais chamada de H5istema de In$orma:es Bog"sticasJ 9 sistema gera in$ormao que utili#ada por grande variedade de pessoas na organi#ao, desde a alta administrao at o pessoal operacional, sendo empregado para plane;ar, operar e controlar o sistema log"stico 9 sistema em si tem trLs partes bsicasF * 2 , A entrada> Processamento> A sa"da

A complexidade do sistema, no importando se ele computadori#ado ou manual, rpido ou lento, depende de a administrao conhecer suas necessidades dos diversos tipos de in$ormao para tomada de deciso, do $ormato da in$ormao e da rapide# com que ela deve $icar dispon"vel 5istemas de in$ormao esto $icando to importantes para o plane;amento e controle da log"stica que a administrao tem dado um espao organi#acional especial para seu cuidado e manuteno O PRO#/!O 4oda log"stica gira em torno do produto 5uas caracter"sticas $reqSentemente moldam a estratgia log"stica necessria para deixar o produto dispon"vel para o cliente ?ompreender a nature#a do produto pode ser valioso para o pro;eto do sistema log"stico mais apropriado 9 produto tambm elemento sobre o qual a log"stica exerce controle apenas parcial 9 produto, tanto um bem como um servio, o ob;eto do es$oro log"stico ?ompreender a nature#a do produto em seu ambiente econUmico d ao especialista indica:es Dteis para o plane;amento da estratgia de suprimento e distribuio do produto a+ ?lassi$icao dos produtos A classi$icao dos produtos auxilia a agrup.los con$orme o comportamento de seus consumidores ?lientes de bens $inais tLm necessidades de n"vel de servio log"stico di$erentes daquelas dos clientes industriais =esmo clientes dentro de uma mesma classe podem ter di$erenas signi$icativas em suas necessidades de servio Xma boa estratgia de distribuio $ica muitas ve#es Kbvia quando se $a# identi$ica:es e classi$icao cuidadosas para o produto b+ ?iclo de vida do produto 9 ciclo de vida do produto descreve o n"vel de atividades das vendas que a maioria dos produtos alcana com o tempo 9s quatro estgios do ciclo de vida soF * 2 , Introduo> ?rescimento> =aturidade 1ecl"nio

?ada estgio pode requerer estratgias di$erentes para distribuio c+ ?urva A7? A curva A7? expressa o $ato de que a grande maioria das vendas de uma empresa derivada de apenas relativamente poucos de seus produtos 0sta curva pode ser simplesmente o resultado de di$erentes produtos em di$erentes estgios de seu ciclo de vida 0sta desproporo entre vendas e nDmero de produtos pode ser muito Dtil quando se decide a locali#ao de produtos dentro do sistema de distribuio e quais produtos devem ser estocados num dado depKsito

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d+ ?aracter"sticas dos produtos

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As caracter"sticas do produto centram.se em determinados atributos $"sicos e econUmicos que in$luenciam substancialmente o pro;eto do sistema log"stico 0ssas caracter"sticas so expressas comoF * 2 , Relao peso.volume> Relao valor.peso> 5ubstitutibilidade> ?aracter"stica de risco

e+ 1imens:es adicionais do produto A embalagemF uma das duas dimens:es adicionais do produto, pode alterar as caracter"sticas do produto e, portanto, os requisitos para o sistema de distribuio> A $ormao de preoF como os clientes tendem a estar geogra$icamente dispersos e os custos variam em base geogr$ica, determinados aspectos da $ormao de preos so do interesse da log"stica Apesar de o especialista da rea no se envolver normalmente com quest:es de preo, o uso de incentivos no preo mais $acilmente ;usti$icado com base nos custos log"sticos do que em outros $atores

$-$!"MA 'O9;$!-3O Raramente clientes dese;am comprar bens ou servios nos locais onde mais econUmico produ#i.los 9 especialista em log"stica deve pro;etar e especi$icarF * 2 As maneiras pelas quais produo e demanda devem ser compatibili#adas> ?omo suas di$erenas geogr$icas devem ser transpostas

PlaneDamento 'og>stico 0sta a tare$a do plane;amento A concepo da rede log"stica, que deve movimentar produtos (ou servios+ desde as $ontes at os consumidores $inais, a chave para prover o n"vel de servio necessrio para gerar vendas e controlar os custos 9 plane;amento do sistema pode ser dividido em um problema espacial e outro temporalF 9 problema espacial, ou geogr$ico, envolve a locali#ao estratgica dos s"tios de arma#enagem e a de$inio das rotas que as mercadorias devem seguir> 9 problema temporal, ou dinRmico, envolve a determinao dos melhores mtodos para controle de estoques, entrada e processamento de pedidos Xm pro;eto extensivo do sistema pode ser conseguido com a composio das solu:es de ambos os problemas

7oa compreenso do problema da concepo do sistema log"stico pode ser obtida pelo entendimento dos conceitos e princ"pios bsicos de ciclo de vida do produto, da estrutura de $retes, da teoria do ponto dominante para locali#ao e da curva A7? 0ntretanto, mais recentemente, o uso de modelos matemticos so$isticados tem.se desenvolvido, para auxiliar na anlise de problemas de locali#ao, estrutura de canal e plane;amento operacional Pesquisas demonstram que um nDmero crescente de companhias vem empregando esses procedimentos computadori#ados no seu plane;amento 3inalmente, os $atores de risco associados I responsabilidade legal ou Is contingLncias podem modi$icar de modo signi$icativo o pro;eto de sistemas log"sticos determinados apenas pelo balano entre custo e servio

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Organi*ao " 3ontrole 'og>sticos

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4er excelente plane;amento para disponibili#ar produtos e servios para os clientes no garante que os ob;etivos log"sticos sero cumpridos 0stes planos devem ser colocados em ao e seus desempenhos devem ser continuamente monitorados Assim, responsabilidade da operao do sistema log"stico de$inir a estrutura interna na empresa, que dever controlar o $luxo de bens e servios e plane;ar as atividades log"sticas A organi#ao e o controle so duas atividades.chaves em log"stica a+ 9rgani#ao log"stica A organi#ao trata especi$icamente da estruturao dos relacionamentos entre os pro$issionais da empresa, de maneira a administrar as atividades log"sticas e$ica#mente 9 pro;eto organi#acional de$ine quem tem autoridade e responsabilidade pelo plane;amento e controle dos custos e do n"vel de servios log"sticos As alternativas de estrutura organi#acional variam desde relacionamentos in$ormais at rela:es $ormais rigidamente de$inidas 9 propKsito desta seleo de alternativas alcanar a coordenao entre as diversas atividades log"sticas, que podem estar em con$lito umas com as outras A escolha de uma estrutura organi#acional em particular depende deF * 2 , Gature#a das opera:es da $irma> ImportRncia da log"stica em $ace de marAeting, $inanas e manu$atura dentro da empresa> ?lima organi#acional espec"$ico da $irma

9 posicionamento organi#acional dentro da estrutura da $irma um compromisso entre oF * 2 1ese;o de manter uma organi#ao descentrali#ada e prKxima aos clientes F o$erecendo servio rpido e bem a;ustado Is suas necessidades espec"$icas> Anseio de manter uma organi#ao centrali#adaF que o$erece boa coordenao entre as atividades e controle r"gido dos custos

9 posicionamento assunto importante para empresas maiores, que tLm diversas divis:es e mDltiplas linhas de produtos As considera:es organi#acionais no se restringem apenas I parte interna da empresa A organi#ao necessria para coordenar as atividades de membros associados, mas legalmente separados, no canal log"stico o$erece inDmeras oportunidades para a administrao, mas ho;e ainda pouco explorada b+ ?ontrole log"stico 9 controle da log"stica recebe constante ateno por parte da administrao, pois um ambiente constantemente mutvel e eventos imprevistos a todo momento desviam as atividades log"sticas dos seus n"veis de desempenho plane;ados Pode.se acabar no atingindo os ob;etivos da companhia 9 controle gerencial envolveF * 2 , A de$inio de metas e padr:es de desempenho> A medida do desempenho> A tomada de a:es corretivas

As $erramentas bsicas do controle so os diversos relatKrios e auditorias que medem o desempenho 9 uso de computadores para auxiliar a administrao nas tare$as rotineiras de controle do sistema est.se disseminando cada ve# mais

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9 n"vel de servio uma das ra#:es do es$oro log"stico 0le tem muitas dimens:es, mas, para o especialista da rea, a mdia e a variabilidade do tempo de preenchimento e entrega do pedido, a exatido com que os pedidos so preenchidos e as condi:es com que os produtos chegam so suas principais incumbLncias 0stes so os elementos do n"vel de servio que costumam estar sob controle da log"stica e que so em geral $acilmente mensurveis G"vel de servio log"stico a qualidade com que o $luxo de bens e servios gerenciado Q o resultado l"quido de todos os es$oros log"sticos da $irma Q o desempenho o$erecido pelos $ornecedores aos seus clientes no atendimento dos pedidos 9 n"vel de servio log"stico $ator.chave do con;unto de valores log"sticos que as empresas o$erecem a seus clientes para assegurar sua $idelidade ?omo o n"vel de servio log"stico est associado aos custos de prover esse servio, o plane;amento da movimentao de bens e servios deve iniciar.se com as necessidades de desempenho dos clientes no atendimento de seus pedidos ?ontrolar o n"vel de servio vital 9 custo log"stico cresce rapidamente I medida que maior n"vel de servio estabelecido Alm disso, o n"vel de servio tem e$eito gerador de receita pela in$luLncia que tem na escolha do $ornecedor com o melhor servio Acaba ocorrendo um balanceamento entre as vendas produ#idas por melhor servio e os custos necessrios para provL.los Portanto, ele um elemento.chave no desenvolvimento de estratgias log"sticas Muando uma estratgia desenvolvida, ela deve ser administrada Isto envolve o monitoramento das necessidades dos clientes e a determinao das di$erentes necessidades por tipo de cliente, rea geogr$ica e tipo de produto Assim, padr:es devem ser $ixados para auxiliar a manuteno dos n"veis de servio da $irma, planos para paralisa:es do sistema log"stico e para poss"vel recolhimento de produto so modos adicionais pelos quais os clientes podem $icar satis$eitos com o desempenho log"stico do $ornecedor F/!/RO #A 'O9;$!-3A 9 $uturo da log"stica mesmo brilhante As tendLncias econUmicas mostram que os custos para movimentao de bens e distribuio de servios devem crescer proporcionalmente Is outras atividades, tais como manu$atura e marAeting 9 aumento nos custos de combust"vel, a implantao de melhorias de produtividade e a questo ecolKgica vo contribuir para o prest"gio da log"stica A maior importRncia dos assuntos log"sticos vai atrair maior ateno por parte da administrao A in$lao, o consumismo e a ecologia so $oras que atuam para prestigiar a log"stica 0ntretanto, o carter de suas opera:es no vai ser muito di$erente do atual 9 uso de tecnologias novas e revolucionrias no ser o $oco de ateno dos administradores para soluo de seus problemas log"sticos nas duas prKximas dcadas Pelo contrrio, a administrao cautelosa vai procurar extens:es da tecnologia existente 9 uso de computadores dever expandir.se substancialmente As responsabilidades do pro$issional de log"stica devero aumentar rapidamente nas prKximas duas dcadas Go apenas ser responsvel pelas $un:es de distribuio $"sica e de administrao de materiais no seu pa"s, como tambm dever controlar a crescente rea da log"stica internacional 3inalmente, o pro$issional comear a aplicar seus conceitos e princ"pios aos problemas operacionais das organi#a:es de servios, tais como bancos, igre;as e hospitais Pelo ano 2%%%, esses problemas sero to importantes quanto os da manu$atura

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(.+ - Manuteno
O +/" 6 MA%/!"%70O =anuteno o ramo da 0ngenharia que visa manter, por longos per"odos, os ativos $ixos da empresa em condi:es de atender plenamente a suas $inalidades $uncionais <olta.se para a preservao de mquinas, equipamentos, instala:es gerais e edi$ica:es, procurando obter de cada um o maior tempo de vida Dtil poss"vel e eliminar paralisa:es quando estiverem sendo chamados a operar ?onsiste num grande erro o $uncionamento de equipamentos em estado inadequado de manuteno 0ssa prtica eleva custos, Is ve#es mais do que aqueles poss"veis de mensurar !-PO$ #" MA%/!"%70O <isando otimi#ar a reali#ao dos servios, a manuteno pode ser separada emF =ecRnica> 0ltrica> 5ervios gerais

O(:"!-&O$ #A MA%/!"%70O A manuteno tem como ob;etivos principaisF Acompanhar o desempenho eltrico e mecRnico dos equipamentos envolvidos na produo, maximi#ando sua vida Dtil e minimi#ando tempo de parada por ocasio do trabalho> 0laborar controles que registrem anormalidades e ocorrLncias com as mquinas, visando identi$icar tipo e $reqSLncia dos problemas mais comuns e possibilitando correo antecipada 9 reparo deve ocorrer em tempo hbil e permitir retorno do bem ao $im a que se prop:e, sem pre;u"#o ao processo> 0$etuar lubri$ica:es, consertos e re$ormas nos equipamentos> 5elecionar, dentro de uma abordagem tcnica, insumos a serem utili#ados (graxas, Kleos, etc+, programando suprir na quantidade necessria I plena $uncionalidade do processo 1eve tambm abastecer com peas de reposio> Primar por qualidade nos servios executados, garantindo o uso cont"nuo e a operao dos equipamentos e das instala:es

MA%/!"%70O 3"%!RA'-FA#A W MA%/!"%70O #"$3"%!RA'-FA#A A deciso em adotar uma manuteno centrali#ada ou descentrali#ada $uno das condi:es operacionais e administrativas existentes a= Manuteno 3entrali*ada 4odas as opera:es so plane;adas e dirigidas por departamento Dnico As o$icinas so tambm centrali#adas e as equipes de manuteno atendem todos os setores ou unidades de operao

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5etores de sta$, como pro;etos, oramentos, custos e plane;amento $a#em parte do departamento que, usualmente, dirigido por um gerente, em posio hierrquica igual ao gerente de produo Ambos esto subordinados neste esquema ao diretor de produo 2avendo uma boa coordenao de pessoal, esse tipo de manuteno pode redu#ir os custos, graas ao melhor aproveitamento dos servios centrali#ados, evitando.se a duplicao por setores ou unidades de operao Porm, ser bsico ao Lxito deste esquema o per$eito entrosamento entre a manuteno e a produo, pois poder muitas ve#es reclamar a produo a retirada de equipamento de servio, ; que as decis:es a este respeito esto agora com a manuteno Xm departamento centrali#ado permite tambm uni$ormi#ar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manuteno das reas como nas o$icinas 0m caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execuo de re$ormas de mquinas, produo de peas sobressalentes e outras tare$as A manuteno centrali#ada em grande instala:es industriais possui um centro de controle, que comanda e despacha todas as solicita:es de servio, emitindo as respectivas ordens de servio I manuteno 0m empresas pequenas e mdias, a manuteno usualmente do tipo centrali#ado, pois Is ve#es ;usti$icvel e mesmo dese;vel que a manuteno dependa da produo 9 che$e de produo, alm de conhecer todos os problemas de linha, deve tambm possuir pro$undo conhecimento tcnico acerca das mquinas de que disp:e, para poder aproveit.las adequadamente Gestas indDstrias, portanto, poss"vel combinar a capacidade organi#adora de um che$e ou supervisor de linha com os requisitos da manuteno ,= Manuteno #escentrali*ada 4ambm denominada Hmanuteno por reasJ, preconi#a a diviso da $brica em reas ou setores, cada um dos quais $ica sob os cuidados de um grupo de manuteno Go caso de servios de nature#a muito diversa, como manuteno de $ornos, laminao e usinagem, por exemplo, pode tornar.se mais racional a especiali#ao de equipes para servios e sua conseqSente descentrali#ao Possui as seguintes caracter"sticasF A locali#ao $"sica da manuteno $a#.se ;unto a cada unidade, assim como o estoque de peas de reposio> A manuteno de rea recorre I a;uda do prKprio pessoal da produo em caso de necessidade> 9 superintendente de cada rea responsvel pelas decis:es relativas I manuteno, inclusive a determinao da prioridade de execuo> 9 trabalho a ser executado nas prKprias o$icinas de manuteno da unidade possui limita:es e, portanto, determinados trabalhos tero que ser enviados a o$icinas $ora da rea

1e modo geral, o pessoal necessrio a uma manuteno por reas maior do que para a manuteno centrali#ada, o que pode, porm, ser ;usti$icado em virtude das caracter"sticas aqui expostas As decis:es quanto a paradas de equipamentos por longos per"odos devem ser tomadas no n"vel mais elevado da produo, pois h sempre a tendLncia, por parte dos responsveis pela produo, de protelar ou minimi#ar reparos que determinam a sua paralisao

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3R-!6R-O$ %A A+/-$-70O #" "+/-PAM"%!O$ W MA%/!"%70O

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A permanLncia desses cuidados possibilita um bom n"vel de manuteno, desde que os bens preservados no se;am de m qualidade Para isso, critrios r"gidos devem ser adotados na escolha dos equipamentos a serem adquiridos Alguns empresrios olham somente o preo no momento da compra, ignorando custo por unidade $abricada 0ste mais importante =quinas de baixa qualidade normalmente so acompanhadas de elevadas despesas com manuteno, acarretando danos I produo e vida Dtil redu#ida 0m desempenho normal, os equipamentos apresentam custo de manuteno crescente com o tempo de uso, e o responsvel pela manuteno deve $icar atento para detectar o momento a partir do qual as despesas com manuteno superam os lucros de cada bem A partir de ento, a re$orma ou substituio deve ser estudada 9 tempo de vida Dtil de uma mquina medido pelo incremento anual no custo de manuteno Muanto mais aceleradas $orem as despesas anuais, mais prKxima do $im estar a vida Dtil do equipamento 0ntende.se por incremento anual a quantia que acrescida Is despesas de manuteno entre um ano e o imediatamente anterior (di$erena de despesas entre dois anos consecutivos+ 0le envolve horas.mquina de o$icina, peas e mo.de.obra M0O-#"-O(RA PARA MA%/!"%70O A $reqSLncia de problemas com equipamentos pode decorrer no sK da qualidade in$erior deles, mas tambm da quali$icao da mo.de.obra utili#ada na manuteno Muanto maior o grau de mecani#ao das linhas de produo, mais quali$icadas devem ser as pessoas A utili#ao de mo.de.obra in$erior pode tra#er duas conseqSLncias danosasF Xma $reqSente repetio de serviosF em $uno de m reali#ao> Inevitveis interrup:es da produoF decorrentes da parada de equipamentos 9 que eleva custos e compromete o pra#o de entrega dos pedidos

0m servios de manuteno que se repetem com $reqSLncia, pode.se atribuir, via cronometragem, padroni#ao do tempo de execuo, permitindo controle sobre a operao Para isso, a mo.de.obra deve ser su$icientemente treinada Pessoal inabilitado srio inconveniente boa manuteno Xm setor competente disp:e de tcnicos treinados Gesse caso, o salrio pago a mais retorna no melhor aproveitamento da mo.de.obra e na velocidade do trabalho reali#ado, especialmente quando se $a# necessria a manuteno emergencial Para isso o treinamento $undamental 3O%!RO'" #A MA%/!"%70O Plane;amento um princ"pio administrativo essencial ao controle de qualquer atividade A sistemtica do plane;amento de manuteno pode ser abordada como segueF * 2 , 6 / 8 ) @ Bistar todos os servios a serem $eitos> 0stabelecer uma ordem de prioridade na execuo> Muanti$icar material, mo.de.obra, equipamentos e servios necessrios> 1eterminar pra#o de execuo dos servios> 0$etuar oramento> 0stabelecer datas para in"cio e concluso de cada etapa> 0mitir ordem de servio (95+> Acompanhar custo de cada 95> ?ontrolar execuo, checando com o plane;amento

As 95hs registram o plane;amento, enviando in$orma:es a quem vai e$etuar e supervisionar o trabalho =apas de controle devem acompanhar o andamento, bem como permitir monitoramento dos custos envolvidos, comparando com os orados

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!i)os #e 3ontrole #a Manuteno 0xistem vrios tipos de controle usados no gerenciamento da manuteno, tais comoF a+ 9rdens de 5ervio (95+ 1ocumento que autori#a a execuo de um determinado servio de manuteno, especi$icando material a ser utili#ado, mo.de.obra, tempo a ser gasto, etc, e possibilita avaliao de custo e de desempenho b+ =o.de.obra ?ontrola aplicao do total da mo.de.obra, registrandoF A pessoa> A $uno> 4empo de ocupao> 0m que ordem de servio trabalhou

c+ Registro de ocorrLncias Acompanha problemas ocorridos com os equipamentos, especi$icando e registrando os $atos e a data de ocorrLncia Muando reali#ada alguma manuteno, de qualquer ordem, $eito um registro completo dos servios executados, mencionandoF Peas trocadas> 1ata> Pra#o de reali#ao> Muem reali#ou> Avaliao do $uncionamento posterior

0sse controle possibilitaF * 2 Acompanhar a vida mecRnica do equipamento> Identi$icar alguma irregularidade, pela $reqSLncia com que algum problema se repete

d+ Bubri$icao 4oda indDstria que pretende ser organi#ada em manuteno deve dispor de um plane;amento m"nimo voltado I lubri$icao dos equipamentos, que consiste em determinar que pontos das mquinas devem ser lubri$icados e com que $reqSLncia e tipo de material adequado 0mpresas $ornecedoras de lubri$icantes disp:em de corpo tcnico capa# de $ornecer excelente assessoria sobre esse assunto e+ ?ontrole de insumos 9 responsvel pela manuteno deve e$etuar controle sobre a quantidade consumida de insumos (graxa, Kleos lubri$icantes, peas de reposio+, elaborando "ndices que expressem o consumo em $uno de um re$erencial qualquer, como horas trabalhadas, por exemplo

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Isso quer di#er que no basta sK conhecer, no per"odo x, que a $brica gastou certa quantidade de insumo, mas conhecer essencialmente que nesse per"odo o "ndice de consumo $oi de certa quantidade por hora trabalhada (ou em relao I quantidade produ#ida+ Para um ve"culo, o re$erencial quilUmetro rodado 9 "ndice de consumo de gasolina, por exemplo, expresso como quantidade utili#ada por quilUmetro percorrido ou quilUmetros percorridos por litro de combust"vel 9 controle bsico e algumas empresas associam gerenciamento com o ato de controlar 9 controle no pode ser $eito sem que ha;a um re$erencial comparativo 8$emplo( PR9N049F Reviso de uma mquina 04APA5 PR0<I5]9 0`0?X\]9 10 0`0?X\]9 In"cio 3im In"cio 3im 1esmontar *-Z/ */Z/ *-Z/ *8Z/ 4rocar peas *8Z/ *@Z/ *8Z/ 2%Z/ =ontar 2%Z/ 22Z/ *2Z/ 2,Z/ Pintar 22Z/ 22Z/ 2-Z/ 2-Z/ 26Z/

R05P9G5k<0B Go=0R9 10 P0559A5 3erreira 3erreira $erreira Nos , , , 2

Q um procedimento simples, porm Dtil ao acompanhamento e I avaliao do que $oi plane;ado, $orando o responsvel pelo servio a procurar cumprir o programa, por saber que um atraso sem ;usti$icativa implica a avaliao negativa do seu desempenho FORMA$ #" "W"3/70O #A MA%/!"%70O a= Manuteno "mergencial Aou correti<a= A mais primitiva das $ormas de e$etuar manuteno e ainda ho;e no $oi de todo eliminada do dia.a.dia das indDstrias 4rata.se da manuteno reali#ada somente apKs os equipamentos apresentarem $alhas de operao, quando ento a equipe corrige Is pressas os de$eitos, colocando.os novamente em operao Por isso chamada de HemergencialJ Q um trabalho de socorro, no h nenhuma organi#ao antecipada (plane;amento+ ?omo reali#ada Is pressa, pode 4er, como conseqSLncia, servios de baixa qualidade A manuteno corretiva normalmente est associada a custo elevado 9s equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo produtivo, acarretando perda de produo e m utili#ao de horas.mquina e mo. de.obra ?omo os recursos no so bem utili#ados, a produtividade cai ,= Manuteno Pre<enti<a 1i$erencia.se da emergencial por ; dispor de plane;amento que direciona a equipe de manuteno ?aracter"#a.se pela inspeo peridica reali#ada ;unto aos equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido Xm grupo de manuteno reali#a inspeo, anota as mquinas que apresentam algum problema ou aquelas cu;as opera:es esto se a$astando do padro 4o logo interrompam as atividades do per"odo, os equipamentos so consertados, evitando assim que alguma parada obstrua o processo 9 responsvel pela manuteno, antes das paradas, previne.se de insumos, $erramentas e pessoas adequadas ao servio a ser executado ?om tais procedimentos as manuten:es emergenciais so redu#idas a n"veis menores A manuteno preventiva, portanto, mantm estreito acompanhamento dos equipamentos, reali#ando inspe:es regulares e lubri$ica:es plane;adas 0la atinge a per$eio por meio da reali#ao da manuteno de $orma sistemtica, que se caracteri#a por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo necessrio registro de todos eles, para encontrar a $reqSLncia com que se repetem

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?omo exemplo, suponhamos um rolamento cu;a substituio se $a# em pra#os regulares A primeira substituio ocorre em *c de ;ulho, a 5egunda em 2 de setembro e a seguinte em - de novembro 2 portanto troca de rolamento a cada intervalo aproximadamente de dois meses A manuteno, sabendo dessa repetio regular, antecipa.se ao problema e e$etua a substituio da pea pouco antes de completar os /% dias de vida esperada 0ssa a manuteno sistemtica, $eita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento Ga verdade, o tempo de dois meses aqui sugerido sK tem validade se os equipamentos tiverem ;ornada de trabalho uni$orme 9 mais comum que a avaliao se;a $eita por hora trabalhada Xm exemplo da manuteno sistemtica a troca de Kleo de um motor Go ve"culo, a re$erLncia pode ser quilUmetro rodado, determinando que a troca se;a $eita a cada , %%% Am Ga $brica, como as mquinas no andam, a re$erLncia hora de trabalho c= Manuteno Prediti<a Q a queF a+ Analisa as vibra:es mecRnicas ou que ausculta os equipamentos> b+ Identi$ica os considerados $ora do normal> c+ Providencia correo Q um diagnKstico precoce dos problemas que esto por acontecer, aliado a um estreito sistema de plane;amento e controle ?omo exemplo, pode.se citar a leitura da composio dos gases que saem do escapamento do motor de um carro, visando identi$icar o estado de $uncionamento dele 9utro exemplo a observao de um rolamento em operao, quando se procura auscutar suas vibra:es e a partir delas concluir se est ou no em condi:es de uso adequado 3/$!O #" MA%/!"%70O 0m diversas oportunidades $oi dito que o ob;etivo da administrao da produo otimi#ar, redu#indo custos operacionais ao m"nimo poss"vel A manuteno um segmento industrial que, quando desorgani#ado, tra# um componente de custo desproporcional I estrutura da empresa Por isso, requer ateno especial dos dirigentes a= H ,itos +ue 3ondu*em A Menores 3ustos Xsar equipamentos uni$ormes, permitindo peas de reposio comuns e $ormao de moCde.obra Dnica na manuteno das mquinas> 4rinar pessoal, quali$icando.o na manuteno adequada das mquinas operatri#es e de apoio> Xtili#ar Kleos e graxas compat"veis com os servios executados, principalmente relacionados temperatura de trabalho> 1ecidir pelo servio adequado 5ubstituir, quando necessrio> re$ormar, quando $or o caso> 9bedecer I capacidade dos equipamentos Namais excedL.la> =anter plano de lubri$icao e inspeo coerente com o ritmo da indDstria

Alm disso, salutar estabelecer critrios de ordens de servio, em que cada trabalho registrado, permitindo controle e avaliao de custo e desempenho

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,= 3usto da Manuteno Pr)ria 4 3usto da Manuteno !erceiri*ada

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<isando ainda I racionali#ao, h empresas que adotam sistema de manuteno prKprio, enquanto outras pre$erem contratar servios de terceiros (terceiri#ao+ A manuteno prestada por terceiros pode ser reali#ada em toda a $brica, que assim entregaria a empresas especiali#adas os seus servios de manuteno, ou ento em parte dela, con$iando a terceiros algum trabalho para o qual no disponha de pessoal habilitado e cu;os de$eitos ocorram esporadicamente, no compensando manter equipe prKpria ?ada empresa e$etua levantamento de custos de $orma a identi$icar qual a melhor opo, escolhendo aquela que mais lhe convm economicamente 4erceiri#ao A indDstria atual tem se voltado muito para a terceiri#ao, $orma de manter determinados servios sem dispor de equipe prKpria, adotada pela empresa na manuteno de computadores, sistema de re$rigerao, etc, e que tem crescido em aplicao a cada novo dia A terceiri#ao a compra, $eita a terceiros, de servios ou produtos que no $a#em parte da atividade principal da empresa, mas que se ;untam a ela para permitir alcanar as suas metas operacionais ?om a terceiri#ao, $ornecedores e clientes $ormam uma parceria para atuar quase como sKcios A atividade de um est intimamente ligada I do outro Q uma relao empresarial voltada a todas as atividades, se;am de contabilidade, servio de computao ou qualquer outro do dia. a.dia das empresa, no $icando portanto restrita I manuteno 4erceiri#ar no signi$ica necessariamente entregar a terceiros aquilo que possa ser $eito com menor custo, mas, acima de tudo, entregar a outros produtos ou servios que possam ser reali#ados com melhor qualidade 0ssa exigLncia cotidiana do cliente ?onseguindo associar as duas coisas, melhor qualidade e menor preo, a empresa atinge plenamente seus ob;etivos A$inal, o consumidor tambm $ica satis$eito com o preo mais em conta ?om a terceiri#ao, a indDstria quer conseguir vantagens quando comparada com a concorrLncia, e para tal $ixa.se naquilo que consegue ter melhor e$iciLncia na execuo, entregando a outros suas atividades $eitas com n"vel menor de produtividade c= #esem)en5o da Produo W 3ustos A manuteno ganha importRncia maior quando se sabe que as indDstrias trabalham buscando e$iciLncia mxima, pois o ganho de mercado est relacionado com a produtividade conseguida no desempenho da produo 0quipamentos de alta velocidade $abricam grande quantidade num curto intervalo de tempo A parada de mquinas ocasionada por manuteno inadequada gera perda de elevado custo, nem sempre poss"vel de recuperao Para evitar essas perdas irreparveis $a#.se necessrio dotar a empresa de uma estrutura de manuteno que evite paradas dos equipamentos, devendo a e$iciLncia do setor ser medida pelo tempo dispon"vel das mquinas em produo satis$atKria 9 custo da manuteno industrial muitas ve#es questionado 2 quem diga que a manuteno sK lembrada quando os equipamentos deixam de operar, em pre;u"#o da produo, quando ento o custo tem sentido 0ssa uma ra#o $orte para que a medida de desempenho do setor se;a $eita por horas.mquina trabalhadas sem interrup:es do processo PR"M-$$A$ PARA /MA (OA MA%/!"%70O Xm bom desempenho do trabalho da manuteno indu# aF 0stabelecer plane;amento, preparando um programa de manuteno> 4reinar pessoas> =anter estoques de peas de reposio compat"vel com a necessidade> 1ispor de tcnicos e $erramentas em concordRncia com a realidade dos equipamentos existentes no processo produtivo>

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0stabelecer prioridade no caso de manuteno emergencial> ?onseguir solu:es de$initivas para problemas que aconteam com $reqSLncia> Padroni#ar atividades e estabelecer tempo padro sempre que poss"vel (9lhe a padroni#ao presente aqui novamenteO+> 0laborar controle de equipamentos e de pessoas> 4rabalhar com peas e insumos de qualidade> 0xecutar lubri$icao sistemtica, utili#ando insumos compat"veis> 0stimular a criatividade no setor

A manuteno, para ter boa per$ormance, no depende sK dos homens de manuteno Precisa do apoio dos operadores, pois so eles que esto permanentemente em contato com os equipamentos 0ssa correlao importante e extremamente necessria =uitos problemas so resolvidos quando a produo e a manuteno trabalham em con;unto

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(., $ Higiene <ndustrial


O +/" 6 H-9-"%" -%#/$!R-A' 2igiene do 4rabalho o con;unto de normas e procedimentos para a proteo da integridade $"sica e mental do trabalhador, preservando.o dos riscos de saDde inerentes ao cargo e ao ambiente, atravs do diagnKstico e preveno de doenas ocupacionais que podem causar ausLncia provisKria ou de$initiva do trabalho, envolvendoF * 2 PlanoF =dicos e en$ermeiros> 5ervios mdicosF exames mdicos de admisso, cuidados com as in;Drias pessoais provocadas por molstias pro$issionais, primeiros socorros, eliminao e controle de reas insalubres, registros mdicos, superviso de higiene e saDde, rela:es de cooperao com as $am"lias dos empregados doentes, utili#ao de bons hospitais e exames mdicos periKdicos de reviso> 5ervios adicionaisF programas in$ormativos, convLnios com entidades locais para radiogra$ia, recreao, leitura, $ilmes, etc, veri$ica:es interdepartamentais, sobre mudanas de trabalho, de ambiente ou de horrio, planos de seguro de vida em grupo para a$astamentos por acidente ou doena e planos de aposentadoria e penso

A 2igiene do 4rabalho est relacionada com as condi:es ambientais de trabalho que asseguram a saDde $"sica e mental e com as condi:es de bem.estar das pessoas 8R"A #" A70O #A H-9-"%" -%#/$!R-A' 1o ponto de vista de saDde $"sica, o local de tra%alho constitui a rea de ao da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados I exposio do organismo humano a agentes externos, como ru"do, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho Assim, um ambiente saudvel de trabalho deve envolver condi:es ambientais $"sicas que atuem positivamente sobre todos os Krgos dos sentidos humanos, como viso, audio, tato, ol$ato, e paladar 1o ponto de vista de saDde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condi:es psicolKgicas e sociolKgicas saudveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais ,como o estresse O(:"!-&O$ #A H-9-"%" -%#/$!R-A' Ao,Deti<o maiorX Y)re<enoY= 0liminao das causas das doenas pro$issionais> Reduo dos e$eitos pre;udiciais do trabalho> Preveno do agravamento de doenas> =anuteno da saDde dos trabalhadores e aumento da produtividade, atravs do controle do ambiente

M"-O$ #A H-9-"%" -%#/$!R-A' 0ducao dos che$es e empregados, indicando os perigos e ensinando como evit.los> =anuteno de constante estado de alerta contra riscos> 0studos e observa:es dos novos processos e materiais a serem utili#ados

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3O%#-7E"$ AM(-"%!A-$ #" !RA(A'HO *

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IluminaoF a lu# su$iciente, constante e uni$ormemente distribu"da (direta, indireta, semi.indireta ou semi.direta+ no ponto $ocal do trabalho, de acordo com o tipo de tare$a visual, a $im de evitar o$uscamento ou resplandecLncia que tragam $adiga I vista, pre;udicando o sistema nervoso, concorrendo com a m qualidade do trabalho e acidentes> Ru"doF a eliminao ou reduo (atravs da separao a isolamento, ou encerramento da $onte de ru"do e tratamento acDstico de tetos, paredes e pisos+ da intensidade, #ariao dos ritmos e frequncia (tom+ do som indese;vel que provoca perda de audio> ?ondi:es atmos$ricasF controle da temperatura, humidade, ventilao, composio do ar, presso baromtrica e condi:es tKxicas presentes no trabalho

PRO9RAMA #" H-9-"%" -%#/$!R-A' 9s principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados comF a+ Ambiente $"sico de trabalhoF iluminao, ventilao, temperatura, ru"dos> b+ Ambiente PsicolKgico de trabalhoF relacionamentos humanos agradveis, tipo de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerLncia democrtico e participativo, 0liminao de poss"veis $ontes de estresse> c+ Aplicao de Princ"pios de ergonomia, envolvendoF mquinas e equipamentos adequados Is caracter"sticas humanas, mesas e instala:es a;ustadas ao tamanho das pessoas, $erramentas que redu#am a necessidade de es$oro $"sico humano> d+ 5aDde 9cupacionalF estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estat"sticas de a$astamentos e acompanhamento de doenas> desenvolvimento de sistemas de relatKrios mdicos> desenvolvimento de regras e procedimentos para preveno mdica> e recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao e$ica# da $uno de saDde ocupacional A&A'-A70O 3R;!-3A #A H-9-"%" -%#/$!R-A' Principais problemas de saDde nas organi#a:esF * 2 , 6 / 8 ) Automedicao sem cuidados mdicos adequados> <ida sedentria, sem contatos sociais e sem exerc"cios $"sicos> 2bitos alimentares inadequados (obesidade ou perda de peso+> 0stresse no trabalho> 0xposio a produtos qu"micos perigosos, como cidos, asbestos ,etc> 0xposio a condi:es ambientais $rias, quentes, contaminadas, secas, Dmidas, barulhentas, pouco iluminadas, etc> Alcoolismo e dependLncia qu"mica de drogas, medicamentos, $umo ,etc> AI15F a s"ndrome de de$iciLncia imunolKgica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de doenas

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(.- - Segurana
O +/" 6 $"9/RA%7A A$"R&-7O #" $"9/RA%7A= Q o con;unto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolKgicas+ para prevenir acidentes, atravs da eliminao das condi:es inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas R"$PO%$A(-'-#A#" #A $"9/RA%7A ?ada che$e responsvel (responsabilidade de linha+ pela segurana em sua rea, embora exista um Krgo de segurana para lhe assessorar ($uno de sta$$+ &9bsF A ?IPA uma exigLncia legal da ?B4, que fiscali&a atos e condi:es inseguros, enquanto a segurana de trabalho aponta as solu)es 8R"A$ #" A!-&-#A#" #A $"9/RA%7A #O !RA(A'HO * Preveno de acidentes F minimi#ao dos atos imprevistos (embora geralmente evitvel, atravs da identi$icao e remoo das causas+ decorrentes do trabalhos (com ou sem a$astamento+, que provocam (direta ou indiretamente+ leso corporal, perturbao $uncional ou doena, com morte, perda parcial ou total, permanente ou temporria de capacidade para o trabalho, causados peloF AgenteF a mquina, o local ou o equipamento . prensa, martelo, banheira, etc> Parte do agenteF o p da mesa, o cabo do martelo, o piso da banheira, etc> ?ondio inseguraF piso escorregadio, partes mKveis desprotegidas, $ios desencapados, ausLncia de $io.terra, iluminao inadequada, etc> 4ipo do acidenteF batida, escorrego, etc> Ato inseguroF violao dos procedimentos de segurana> 3ator pessoal de inseguranaF problemas na viso, psicolKgicos, contaminao, no lar, desconhecimento das normais, etc 2 Preveno de roubos (servio de vigilRncia+F controle de entrada e sa"da de pessoal e ve"culos, estacionamento $ora da empresa (para evitar transporte clandestino de peas+, ronda pelos terrenos e interior da $brica , registro de mquinas, equipamentos e $erramentas e controles contbeis (a$eridos periodicamente por empresas externas de auditoria+> Preveno de incLndiosF extintores adequados, dimensionamento do reservatKrio dhgua, sistema de deteco, alarme e treinamento de pessoal, contra reao qu"mica de oxidao exotrmica (que provoca calor+, atravs da neutrali#ao doF ?ombust"vel (sKlido l"quido ou gasoso+F remoo ou isolamento; ?omburenteF a%afamento do oxigLnio> ou ?atalisadorF resfriamento da temperatura

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R"$P"-!O " &A'OR-FA70O B &-#A Muando trabalhamos com segurana estamos tanto valori#ando nosso trabalho quando a nKs mesmo

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A maioria dos acidentes envolve atos inseguros e condi:es inseguras, ambas resultantes de $alhas humanas, quando $erramentas e equipamentos so usados indevidamente 4emos como exemplo os atos inseguros que se tornam causas de acidentes Xm dos mtodos para a preveno de atos inseguros o treinamento dos $uncionrios para uso adequado de equipamentos e $erramentas 5emelhante ao modo de eliminar condi:es inseguras o treinamento de supervisores para o estabelecimento e manuteno de condi:es seguras de trabalho a= "4em)los #e 3ondiLes #e !ra,al5o -nseguras =quinas com dispositivos de segurana de$eituosos ou sem instalao dos mesmos> 3erramentas de$eituosas> Iluminao inadequada (muita lu# ou pouca lu#+> 3alta de 0PI> 0PI inadequado ao risco> Agir sem o conhecimento ou treinamento necessrio

,= "4em)los #e Atos #e !ra,al5o -nseguros 0xecutar opera:es sem o consentimento da superviso> 4rabalhar sem que os dispositivos de segurana este;am instalados ou $uncionando per$eitamente> 1istrair.se com brincadeiras quando estiver trabalhando em mquinas ou $erramentas> 1eixar de utili#ar os equipamentos de proteo individual $ornecidos> Xsar roupas largas

O$ R-$3O$ AM(-"%!A-$ #O !RA(A'HO 9s Riscos Ambientais so todos aqueles agentes que podem $a#er mal a nossa saDde se $icarmos expostos a eles sem que se;am tomadas medidas para seu controle ou eliminao 5o exemplos bem conhecidos o ru"do, os produtos qu"micos, partes mKveis de mquinas, iluminao de$iciente, dentre outros 9s riscos ambientais so classi$icados em grupos, de acordo com a sua nature#a (preste ateno nas cores que representam os riscos, pois sabendo seu signi$icado vocL pode entender melhor o =apas de Riscos Ambientais+F a= Riscos F>sicos Ru"doF causa surde#, stress, presso alta, etc> ?alorF pode causar insolao, cimbras, desidratao> 3rioF principalmente em cRmaras $rigori$icas, pode causar queimaduras, gripes, in$ec:es respiratKria e problemas circulatKrios> <ibra:esF podem causar problemas renais, dores na coluna, e de$iciLncias circulatKrias nas articula:es> Radia:es no ioni#antesF so encontradas na $uso de metais I alta temperatura, soldas eltricas, $ornos, podendo causar queimaduras e con;untivites> Radia:es ioni#antesF so muito perigosas e encontram.se em mquinas de Raios C `, radiogra$ias industriais> podem causar anemias, cRncer e leucemia

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. ?omo prevenir

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Ru"doF veri$icando a origem do ru"do e a possibilidade de redu#".lo ou elimin.lo Go sendo poss"vel de imediato, deve.se utili#ar protetor auricular> ?alorF atravs de ventilao e exausto adequadas> <ibra:esF buscar eliminar a $onte de vibrao, e no sendo poss"vel expor.se o m"nimo de tempo poss"vel> Radia:es no ioni#antesF colocando.se prote:es que tapem a $onte, utili#ando Kculos e protetores $aciais com lente verde escura, que $iltram as radia:es> Radia:es ioni#antesF prote:es $eitas de chumbo, tais como biombos, impedem a passagem dos raios ,= Riscos +u>micos 9s Riscos Mu"micos so causados por produtos sKlidos, l"quidos ou gasosos que em contato com nosso corpo causam algum dano a nossa saDde Produtos de limpe#a, solventes, Kleos graxas, cidos, sais e desengraxantes so apenas alguns exemplos Podemos classi$icar os agentes qu"micos pela sua $orma de penetrao em nosso corpoF <ias respiratKriaF gases, vapores, nvoas, poeira, got"culas, $umos, poeiras e $umaas> que podem causar asma, bronquite, pneumoconiose, as$ixia e reduo da capacidade respiratKria> Atravs da peleF os produtos mais tKxicos penetram atravs dos poros, atingindo a corrente sangS"nea 0lementos qu"micos tais como o chumbo, mercDrio e arsLnico, podem causar doenas no $"gado 0xistem ainda aqueles produtos que podem causar les:es na pele (dermatites+, tais como Kleos, lubri$icantes, solventes, graxas e desengraxantes> <ia digestivaF geralmente a intoxicao por via digestiva ocorre acidentalmente, ou at pelo hbito de roer as unhas, ou lix.las com os dentes . ?omo prevenir <ia respiratKriaF adoo de sistema de exausto e ventilao adequadas, utili#ao de mscaras com $iltro> Atravs da peleF luvas impermeveis ou luvas creme> <ia digestivaF no reutili#ar recipientes de produtos qu"micos, ler atentamente rKtulos de produtos, no roer unhas, evitar o contato das mos com a boca c= Riscos (iolgicos 5o diversos tipos de microorganismos, tais comoF bactrias, $ungos, v"rus, bacilos, parasitas e outros 4ra#em um grande risco por poderem ser vistos somente com microscKpio 9s riscos biolKgico esto presentes nos banheiros, em hospitais, ambulatKrios que lidam com materiais contaminados por doentes, curativos, comidas preparadas sem higiene das mos, ambientes com presena de insetos, ratos, baratas e transmissores de diversas doenas que podem levar a morte ?omo prevenir Bavando sempre as mos antes das re$ei:es, no banheiro, na co#inha antes de preparar as re$ei:es, utili#ando luvas para $a#er a limpe#a e recolher o lixo de banheiros, ambulatKrios, hospitais ou quaisquer lugar mais que possa haver lixo deste tipo

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d= Riscos "rgonZmicos

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A m postura, o levantamento de peso excessivos, a reali#ao de movimentos repetitivos, que podem levar a problemas de colunas, les:es, in$lama:es crUnicas em nervos e tend:es, so exemplos de riscos ergonUmicos 9 ritmo excessivo de trabalho, o controle r"gido da produtividade, ;ornadas de trabalho prolongadas que causam o stress $"sicos ou ps"quico, a monotonia, repetitividade e o trabalho noturno tambm so risco ergonUmicos que podem levar a acidentes ou doenas pro$issionais . ?omo prevenir Adotando o uso de cadeiras ergonUmicas (com regulagem de altura, assento, encosto+, laVout adequado Is caracter"sticas $"sicas das pessoas, postura correta, boa iluminao, reali#ando ginastica laboral (ginstica que exercita as partes que so muito exigidas durante o trabalho e previne o surgimento de in$lama:es+ e= Riscos #e Acidentes 4odas aquelas situa:es onde as coisas no se encontram em seus devidos lugares, onde h $alta de espao, ou at mesmo de organi#ao, so um grande convite aos acidentes 1i#emos ento que existe o risco de acidente sempre que houver arran;o $"sico inadequado, mquinas e equipamentos com partes mKveis desprotegidas, uso de $erramentas inadequadas ou com de$eito, excesso ou $alta de iluminao, comandos eltricos desprotegidos, aparelhos eltricos sem aterramento e quaisquer outras situa:es que contribuam para as ocorrLncias de acidentes . ?omo prevenir ?om a:es que tornem o ambiente organi#ado, como por exemplo a implantao de programas de qualidade, como o 1h9B29, que deixam o ambiente com as condi:es necessrias para o trabalho, contribuindo na reduo de acidentes> Go utili#ando equipamentos com de$eito, nem adotando solu:es caseiras ou provisKrias que o$eream risco> Go tentar resolver problemas mecRnicos ou eltricos nas maquinas e equipamentos se vocL no $oi treinado para isto

PRO!"70O #O %O$$O 3ORPO %O !RA(A'HO 1 - Mos 5o um dos Krgos mais complexos do corpo humano 5ua so$isticada estrutura composta por signi$icativa quantidade de nervos, tend:es, tecidos e ossos, que trabalham sincroni#adamente permitindo reali#ar um grande nDmero de opera:es, como por exemplo a de agarrar ob;etos Go trabalho, as mos contribuem para o desenvolvimento de nossas atividades tornando.se a $erramenta mais valiosa que possu"mos a+ Principais causas de les:es nas mos Q $cil concluir que equipamentos de$eituosos, $erramentas dani$icadas, local de trabalho inadequado, so responsveis por danos nas mos Go entanto, na maioria das ve#es, as les:es ocorrem por total descuido e so causadas por descuido resultante deF 4dio ou cansao ao se executar um trabalho rotineiro> 1escaso quanto a adoo das medidas de segurana estabelecidas, pela $alta de ateno e distrao> Go uso de equipamento de proteo, no trabalho com produtos qu"micos ou umidade sem o uso de luvas impermeveis ou creme de proteo

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b+ 1ispositivos de proteo das mos em mquinas 0vite operar mquinas ou equipamentos que no possuam dispositivos de proteo> Xtili#e o sistema de duplo acionamento> Xtili#e todos dispositivos instalados na mquina> Xtili#e sempre as prote:es existentes nas mquinas

2 - A)arel5o Auditi<o A exposio do trabalhador a elevados n"veis de ru"dos pode causarF $adiga, presso alta, #umbidos, tenso, nervosismo e, o pior de todos, a perda gradativa da capacidade auditiva ?onstantes exposi:es a n"veis de ru"dos sem a devida proteo, podem causar a perda de$initiva da audio 9s primeiros sintomas da perda auditiva so representados pela di$iculdade em se perceber sons emitidos em $reqSLncia mais altas como os derivados de campainhas de tele$one 0m seguida cada ve# se percebe menos as $reqSLncias que se originam da pronuncia de algumas consoantes e depois as derivadas da pronuncia das vogais Por ultimo, a incompreenso da comunicao verbal, como conversas ao tele$one, novelas na tv, etc 9s e$eitos da exposio prolongada ao ru"do no aparelho auditivo humano so bem conhecidos e decorrem de les:es das clulas sensoriais do ouvido interno . ?omo preservar a audio Xtili#e sempre o protetor auricular em reas com ru"do> Procure adaptar os protetores auriculares da melhor $orma poss"vel, possibilitando uma e$ica# vedao dos ouvidos ao ru"do> 5empre que a conversao $or di$"cil, neste ambiente se $a# necessrio o uso de protetor auricular> 2igieni#e seus protetores ao $inal de cada ;ornada de trabalho com gua morna e sabo neutro> Go divida o uso de seu protetor auricular com outra pessoa 9 uso individual> 5ubmeter.se a exame audiomtrico pelo menos uma ve# ao ano 3 - Ol5os " Face 0m determinadas situa:es de trabalho, veri$icamos com certa evidLncia a necessidade de se $a#er uso de protetores para a $ace e olhos e cabea 0xistem entretanto, outras, onde maiores in$orma:es so exigidas para que possam ser detectados certos tipos de riscos e consequentemente, a necessidade de escolha de um protetor para cada caso em particular a+ ?aracter"sticas dos equipamentos de proteo dos olhos e $aces Protetores $aciaisF visam dar proteo I $ace e ao pescoo contra les:es ocasionadas por part"culas, respingos de produtos qu"micos, calor radiante provenientes de opera:es a quente e radia:es luminosas Podem ser incolores ou com tonalidades Incluem.se tambm as mscaras para soldadores e para corte a arco eltrico> pculos do tipo convencional F Kculos de segurana para trabalhos que possam causar $erimentos nos olhos, provenientes de impactos de part"culas> pculos contra gases e vapores F Kculos contra respingos, para trabalhos que possam causar irrita:es nos olhos e outras les:es decorrentes da ao de l"quidos e vapores presentes no ar 0stes Kculos devem possuir sistema de vedao completa para evitar que ha;a a penetrao dos agentes agressivos>

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pculos contra o$uscamento e radia:es lesivasF existem diversas nature#as e radia:es, porm so apresentadas apenas os aspectos das radia:es in$ravermelha e ultravioleta> Radiao in$ravermelhaF so encontradas na lu# solar, em $ornos de $undio, $ornalhas, metais incandescentes, materiais em $uso, solda a gs e solda eltrica> Radiao ultravioletaF so encontradas na lu# solar (causam as queimaduras+ em equipamentos com arco voltaico e trabalhos com lRmpadas ultravioletas> pculos contra aerodispersKidesF entende.se que so todas as part"culas solidas presentes no ar 4 - 3r[nio 9 capacete de segurana o equipamento mais utili#ado para a proteo craniana PrKprio para trabalhos su;eitos aF Agentes meteorolKgico (trabalhos a cu aberto+> Impactos provenientes de quedas e pro;eo de ob;etivos> Mueimaduras, choque eltrico> Respingos de produtos qu"micos ou l"quidos quentes

5 - P@s 5o um ponto bastante vulnervel e bastante prop"cio aos acidentes do trabalho Muase sempre existem ob;etos per$uro. cortantes (pregos, chapas, rebarbas metlicas, etc + dentro da rea $abril 9 ponto cr"tico da proteo dos ps, no entanto, a biqueira do calado de segurana, pois a grande maioria dos acidentes com os ps ocorre por choque contra obstculos na parte dianteira do calados, que pode ocorrer devido aF 5urgimento de um obstculo imprevisto tais como degraus, cantos vivos, etc> Mueda de um corpo sobre o p C martelo, $erramenta, > Presso esttica sobre o p, como a passagem da roda de um caminho ou empilhadeira sobre o p 9s calados de segurana devem ter, portanto, uma biqueira resistente de acordo com a atividade executada, pois cada tipo de calado $oi testado e aprovado para uma $inalidade 9s calados de segurana podem terF 7iqueira de aoF destina.se a proteger os artelhos, que a parte mais atingida no caso de queda de ob;etos> 7iqueira plsticaF em locais onde h o risco de queda de pequenos materiais, ou choque com materiais leves, tais como plsticos, papelo, etc> Palmilha de aoF a palmilha de ao incorporada ao solado o$erece proteo I planta do p, contra pregos, vidros e outros agentes semelhantes> 5olado antiderrapanteF o desenho de sola $a# com que o usurio se locomova com mais segurana em pisos escorregadios> ?alado isolanteF no possui biqueira de ao, nem quaisquer outras peas metlicas, com solado de borracha isolante prKprio para os eletricista> 7ota de P<?F nos trabalhos em que ha;a umidade no piso, se;a pela reali#ao de lavagem, limpe#a de tanques, ou em indDstrias qu"micas, deve ser utili#ada a bota de P<?, que impermevel

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Q importante salientar que, mesmo em atividades que no existam risco de queda de materiais sobre os ps, choque com ob;etos, cantos vivos ou onde no h necessidade de uso do calado de segurana, a legislao obriga todos os trabalhadores a utili#arem calados resistentes $echados, inclusive nos setores administrativos R"9RA$ $O(R" A $"9/RA%7A #O !RA(A'HO 2o;e em dia, $a#er as coisas com segurana uma obrigao de todos> e imposs"vel $a#er qualquer coisa com qualidade sem segurana> na vida pro$issional ou at mesmo em nossos lares, nas ruas ou no trRnsito Q uma questo de hbito A segurana tem que $a#er parte de nossa vida, do mesmo modo que a higiene, a qual no temos dDvida que indispensvel, porque conhecemos todas as conseqSLncias que a $alta dela pode tra#er Precisamos, ento, conhecer os riscos que nos cercam e que conseqSLncias eles podem nos tra#er, se no tomarmos as precau:es necessrias As regras $oram criadas em *@8) atravs da portaria ,2*- do ministrio do trabalho chamadas de HGormas RegulamentadorasJ, mais conhecidas por HGRsJ, que devem ser cumpridas pelos empregadores e empregados, e transgred"Clas signi$ica descumprir a lei ?ada norma trata detalhadamente de um assunto espec"$ico relativo a 5egurana e =edicina do 4rabalho, tais comoF ?IPA, 505=4, 0PIs, exames mdicos, produtos qu"micos nocivos I saDde, atividades perigosas, ru"dos Portanto, as Gormas Regulamentadoras so a b"blia da segurana e medicina do trabalho B esto as regras, e acabe a nKs aplicClas da $orma mais adequada as nossas atividades, visando sempre eliminar, ou pelo menos redu#ir, os riscos ambientais existentes no nosso ambiente de trabalho Regras ( sicas #e $egurana #o !ra,al5o * 2 , 6 / 8 ) @ Go proceder modi$ica:es mecRnicas ou eltricas, assim como a;ustes ou regulagens em equipamentos a menos que este;a habilitado e autori#ado por sua che$ia> 9s reparos, a limpe#a, os a;ustes e a inspeo somente devem ser executados com as mquinas paradas, salvo se o movimento $or indispensvel a sua reali#ao> Go distrair.se com conversas enquanto estiver operando as mquinas 1eve.se a$astar dos controles e partes mKveis e reassumir o trabalho somente apKs terminada a conversa> 9s operadores no podem se a$astar das reas de controle das mquinas sob sua responsabilidade, quando em $uncionamento> Gas paradas temporrias ou prolongadas, os operadores devem colocar os controles em posio neutra, acionar os $reios ou adotar outras medidas, com o ob;etivo de evitar que outros estranhos ao setor $aam uso do equipamento> 9 mtodo correto de operar a mquina deve ser seguido pelo operador e no pode ser alterado> 5ubir em caixas, em pilhas de material e nas mquinas, quer para inspecion.las ou por outro motivo qualquer sem que para isto este;a utili#ando de escadas ou plata$ormas adequadas uma atitude insegura> Para remover sucatas, para limpar ou lubri$icar, sempre utili#e $erramenta e o 0PI adequados> 0m caso de acidente o equipamento sK voltar a operar apKs a investigao do ocorrido e preenchimento do RelatKrio de Acidente do 4rabalho (RA4+, no qual as circunstancias do $ato passam a ser de conhecimento do acidentado, 505=4, ?IPA, ?203IA5, e =AGX40G\]9, providenciando, a partir das conclus:es, medidas corretivas para se evitar novos incidentes>

*% 0m qualquer caso de $erimento deve.se comunicar a ocorrLncia ao supervisor e comparecer imediatamente ao 1epartamento =dico para o devido atendimento>

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** Q obrigatKrio o uso dos dispositivos de segurana instalados nas mquinas Gingum deve operar equipamentos, a menos que se;a designado pelo supervisor e treinado para tal> *2 9s comandos das mquinas devem, pre$erivelmente, ser atravs de botoeiras com acionamento simultRneo, de modo que a mo no este;a na #ona perigosa da mquina> *, A boa ordem e limpe#a dos locais de trabalho devem estar livres de sucata e outros res"duos, a serem depositados em recipientes adequados> *- =ateriais ou recipientes no devem ser colocados em corredores ou outros lugares, exceto naqueles designados por seu supervisor> *6 Gunca bloqueie o acesso aos extintores e caixas de hidrante, bem como aos painis de controle das mquinas> */ Muando qualquer mquina ou equipamento estiver em reparo pelo 1epartamento de =anuteno, ou quando outro servio estiver sendo reali#ado, dever estar a$ixada placa indicativa de manuteno ou conserto e o operador no deve a;udar a no ser que se;a solicitado, devendo permanecer $ora do seu posto de trabalho at que a mquina este;a em condi:es de operao> *8 Gos dias $rios, se houver necessidade de usar agasalhos, no os use com mangas compridas ou enroladas sobre os braos, pois elas so presas $ceis para partes moveis das mquinas> *) Go retire as prote:es das mquinas, pois elas lhe do a segurana necessria para um trabalho sem acidentes> *@ ?abelos longos e soltos representam perigo para operadores de mquinas, por serem $ceis de prender.se em partes de movimento das mquinas> 2% Go use $erramentas em mau estado Gessas condi:es, elas tornam.se perigosas> 2* Go tente parar partes de rotao de mquinas com as mos> 22 Para manter sempre presente a consciLncia de atos, atitudes e hbitos de segurana, dever estar a$ixado em local vis"vel ao operador os 0PIs e 0P?s indispensveis para o desenvolvimento da atividade> 2, Gos acessos das reas $abris devem esta a$ixados os 0PIs indispensveis para circulao na rea e em cada posto de trabalho os espec"$icos para o desempenho da atividade #-3A$ #" $"9/RA%7A #O !RA(A'HO * A;a sempre de $orma segura, se;a dentro ou $ora da empresa, pois na rua ou em nossos lares os riscos no deixam de existir> 2 Xtili#e os 0PIs, pois eles so testados e aprovados por Krgos especiali#ados, e tLm certi$icado de aprovao do =inistrio do 4rabalho, para proteger determinado risco e recomendados de acordo com os riscos pelos pro$issionais do 505=4, especiali#ados no assunto> , dele pelo seu 0PI, pois se vocL dani$icar ou perder, poder arcar com os custos de reposio Per$urar protetores auriculares para colocao de $ones de ouvido de rdios, alm de dani$icar o 0PI, causa perda auditiva, resultando em punio e descontos do valor do 0PI> - 9 uso do calado de segurana obrigatKrio a todos os setores de produo, e nos demais setores calados $echados> 6 Acredite no Lxito desse programa, e acredite que segurana prioridade, pois sem segurana no existe qualidade nem produtividade satis$atKria Portanto, prevenir acidentes $undamental para obtermos resultados satis$atKrios na empresa> / Genhum trabalho to urgente ou importante que no possa ser plane;ado e executado com segurana

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?ometendo um ato inseguro ou constatando.se a no utili#ao dos 0PIs ou 0P?s, desde que os mesmos este;am a sua disposio, caracteri#a.se um ato $altoso, acarretando as penali#a:es impostas pela empresa, embasadas na ?B4 con$orme artigos *68,*6) e -)2 h, quais se;amF %* advertLncia verbal> %* advertLncia por escrito> %2 suspens:es> 1emisso por ;usta causa

Bembre.se da ordem correta de um trabalhoF *c 5egurana> 2c Mualidade> ,c Produo 3O%#-7E"$ PARA /M (OM P'A%O #" $"9/RA%7A #O !RA(A'HO 5egurana como responsabilidade de linha e $uno de sta$$> 5egurana no restrita I rea de produo (estendendo.se aos escritKrios, depKsitos, etc+> =eios de preveno determinados pelas condi:es de trabalho, ramo de atividade, tamanho e locali#ao da empresa, etc> 0nvolver a adaptao do homem ao trabalho, do trabalho ao homem e $atores sKcio. psicolKgicos> Pode envolver treinamento, simula:es de acidentes, inspeo periKdica de equipamentos de combate a incLndios e primeiros socorros, alm da escolha, aquisio e distribuio de materiais de segurana (roupas, luvas, Kculos, botas, macac:es, etc+

#-3-O%8R-O #" $"9/RA%7A #O !RA(A'HO . 0PI . 0quipamento de Proteo Individual C 5o equipamentos de uso individual (no pode ser emprestado ou usado por mais de uma pessoa+ que servem para proteger de algum risco> . 0P? . 0quipamento de Proteo ?oletiva C 4ratam.se de equipamentos destinados a proteger vrias pessoas e no so de uso coletivo> . 505=4 . 5ervio 0speciali#ado em 0ngenharia de 5egurana e =edicina do 4rabalho Q composto por 4cnicos de 5egurana do 4rabalho, 0ngenheiros de 5egurana do 4rabalho, =dicos do trabalho, 0n$ermeiros do trabalho e Auxiliares de 0n$ermagem do 4rabalho 0sta equipe trata de todos os assuntos que se re$erem a preveno de acidentes e doenas pro$issionais> . ?IPA . ?omisso Interna de Preveno de Acidentes do 4rabalho Q uma comisso $ormada por empregados que tem por ob;etivo auxiliar na preveno de acidentes> reunindo.se mensalmente, analisando todos os acidentes ocorridos, elaborando medidas para prevenir e corrigir causas de acidentes> . =apa de riscos ambientais . uma representao gr$ica dos riscos existentes nos setores da empresa, elaborado pela ?IPA, segundo a opinio de todos os colaboradores, que respondem um questionrio sobre as condi:es de trabalho 1epois de coletados os dados, os questionrios so avaliados para montagem do mapa> . A4 . Acidente do 4rabalho 0xistem dois conceitos para acidente do trabalhoF 9 conceito legal e o prevencionistaF

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?onceito legalF Acidente do trabalho aquele que ocorre pelo exerc"cio do trabalho a servio da empresa, provocando leso corporal ou perturbao $uncional que cause morte, perda ou reduo permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho ?onceito prevencionistaF acidente do trabalho uma ocorrLncia no programada, inesperada ou no, que interrompe ou inter$ere no processo normal de atividade . Acidente de tra;eto . legalmente equivalente ao acidente de trabalho, e ocorre no tra;eto usual dentro do tempo normal de deslocamento de casa para o trabalho ou nos intervalos para re$ei:es . 5IPA4 . 5emana Interna de Preveno de Acidentes do 4rabalho. Q reali#ada anualmente pela ?IPA e 505=4, com o ob;etivo de reali#ar atividades que auxiliem na preveno de acidentes do trabalho e doenas pro$issionais> . 1oena pro$issional . doena adquirida em $uno de exposio a algum risco no trabalho, tais como tendinite (in$lamao crUnica dos tend:es devido a movimentos repetitivos+ Begalmente, a doena pro$issional considerada como acidente do trabalho> . ?A4 . ?omunicao de Acidente do 4rabalho 3ormulrio preenchido com o registro do acidente, que encaminhado ao IG55 comunicando o acidente ou doena pro$issional 0m caso de a$astamento superior a *6 dias, o salrio do dia do acidente e dos prKximo quin#e dias pago pela empresa, e a partir da" pelo IG55, atravs de um bene$"cio, e o acidentado sK retorna ao trabalho quando liberado pela per"cia mdica do IG55

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+ - Administrao de Material

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+.1 - )esto de Esto7ues


O +/" 6 9"$!0O #" "$!O+/"$ EAdministrar materiais ter os materiais necessrios, na quantidade, local e tempo certos, I disposio dos Krgos de produo da empresa E A 9rgani#ao, ou o 5istema.0mpresa, de$inida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos visando ao alcance dos ob;etivos estabelecidos A Administrao de =atrias um sub.sistema do 5istema.0mpresa 5eu en$oque $undamental determinar o quL, quanto e como adquirir ao menor custo . desde o momento de sua concepo at seu consumo $inal . para repor o estoque O(:"!-&O #A 9"$!0O #" "$!O+/"$ A $uno do controle de estoques maximi#ar o e$eito lubri$icante no $eedbacA de vendas no reali#adas, a;udando no a;uste do plane;amento da produo A administrao do controle de estoques deve minimi#ar o capital total investido em estoques, pois ele caro e aumenta continuamente, uma ve# que o custo $inanceiro tambm se eleva Xma empresa no poder trabalhar sem estoque, pois sua $uno amortecedora entre vrios estgios de produo vai at a venda $inal do produto 9 estoque do produto acabado, matria.prima e material em processo no sero vistos como independentes 4odas as decis:es tomadas sobre um dos tipos de estoque, in$luenciaro os outros tipos gs ve#es acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organi#ao mais tradicionais e conservadoras 5omente algumas matrias.primas tLm a vantagem de estocar, em ra#o da in$luLncia da entrega do $ornecedor 9utras matrias.primas especiais, o $ornecedor precisa de vrios dias para produ#i.la 9 controle de estoques tem tambm o ob;etivo de plane;ar, controlar e replane;ar o material arma#enado na empresa Muanto maior o investimento, tambm maior a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa 9 controle de estoques de suma importRncia para a empresa, sendo que controla.se os desperd"cios, desvios, apura.se valores para $ins de anlise, bem como apura o demasiado investimento, o qual pre;udica o capital de giro 9s ob;etivos dos departamentos de compras, de produo, de vendas e $inanceiro, devero ser conciliados pela administrao de controle de estoques, sem pre;udicar a operacionalidade da empresa A responsabilidade da diviso de estoques ; antigaF os materiais caem sobre o almoxari$e, que #ela pelas reposi:es necessrias Ga administrao moderna, a responsabilidade dos estoques $ica sob uma Dnica pessoa 9s departamentos tradicionais $icam livres desta responsabilidade e podem dedicar.se I sua $uno primria Atingir o equil"brio ideal entre estoque e consumo meta primordial, portanto deve existir uma integrao das atividades como, compras, recepo e estocagem desses materiais, com o 5istema de Abastecimento, que, ;untamente com outros componentes do 5istema, necessitam de uma coordenao espec"$ica, de $orma a permitir a racionali#ao de sua manipulao Bogo, a Administrao de materiais tem como $inalidade gerir e coordenar esse aglomerado de atividades, insumos materiais e estabelecer normas, critrios e rotinas operacionais de modo que tudo $uncione regularmente

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O(:"!-&O$ "$P"3;F-3O$

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=inimi#ar o investimento em estoques> Prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as condi:es de mercado> =anter contato permanente com $ornecedores, tanto atuais como em potencial, veri$icando preos, qualidade e outros $atores que tenham in$luLncia no material e nas condi:es de $ornecimento> Pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos equipamentos e novos $ornecedores> Padroni#ar materiais, embalagens e $ornecedores> ?ontrolar disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em relao a $ornecedores como em relao I produo da empresa> 9bter segurana de $ornecimento> 9bter preos m"nimos de compra

F/%7E"$ (8$-3A$ #" /M $-$!"MA #" 9"$!0O #" "$!O+/"$ 5uas $un:es bsicas, interligadas pelo Plane;amento e ?ontrole da produo, soF * 2 , Programao> Aquisio> 0stocagem> 1istribuio

A Administrao de =ateriais uma $uno administrativa semelhante a outras $un:es de administrao de recursos, tais como a Administrao 3inanceira, a Administrao de Recursos 2umanos, etc ?omumente denominada, tambm, de HAdministrao de 5uprimentosJ, adquirindo um conceito um pouco mais geral, englobando tambm servios e energia Muando associada I distribuio de produtos e materiais em geral denominada HBog"sticaJ 0m algumas organi#a:es as atividades de compras esto em um setor, as de estocagem em outro e as de movimentao em outro A locali#ao no organograma depende do tipo de empresa

PR-%3;P-O$ (8$-3O$ PARA A 9"$!0O #" "$!O+/"$ Para se organi#ar um setor de controle de estoques, inicialmente deveremos descrever suas principais $un:esF a+ b+ c+ d+ e+ $+ g+ h+ 1eterminar o que deve permanecer em estoque GDmero de itens> 1eterminar quando se deve reabastecer o estoque Prioridade> 1eterminar a quantidade de estoque que ser necessrio para um per"odo pr.determinado> Acionar o departamento de compras para executar a aquisio de estoque> Receber, arma#enar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades> ?ontrolar o estoque em termos de quantidade e valor e $ornecer in$orma:es sobre sua posio> =anter inventrios periKdicos para avaliao das quantidades e estados dos materiais estocados> Identi$icar e retirar do estoque os itens dani$icados

0xistem determinados aspectos que devem ser especi$icados, antes de se montar um sistema de controle de estoques Xm deles re$ere.se aos di$erentes tipos de estoques existentes em uma $brica 9s principais tipos encontrados em uma empresa industrial soF matria.prima, produto em processo, produto acabado e peas de manuteno

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Administrao
PR-%3-PA-$ "%FO+/"$ #A 9"$!0O #" "$!O+/"$ Para a consecuo dos ob;etivos, o Administrador de =ateriais deve ter como seus principais en$oquesF * 2

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Administrao de Recursos F que em grande parte baseada em tcnicas que integram os elementos de tecnologia de manu$atura e otimi#am a utili#ao de pessoas, materiais e instala:es ou equipamentos+> 5istema de ?ontrole de In$orma:es F pois sua utili#ao correta leva a uma melhoria de produtividade, atravs da distribuio de in$orma:es> integrando gestores, $uncionrios, clientes, $ornecedores e setores da empresa envolvidos com seu abastecimento, comoF In$orma:es para os usurios> In$orma:es para a gesto> In$orma:es para compras> In$orma:es para o almoxari$ado> In$orma:es para inventrio

Q um processo, que coleta, organi#a e dissemina in$orma:es tecnolKgicas, com uma rede estabelecida para comunicar tecnologias recm.identi$icadas 9 5istema.0mpresa $a#endo bem o uso de suas in$orma:es estar a $rente em relao aos seus concorrentes, porque a disponibilidade e distribuio onipresente da in$ormao $a# parte de um dos vetores para a competitividade das empresas Xtili#ando bem esses recursos, in$orma:es e pessoas, o Administrador de =ateriais estar apto a exercer as suas $un:es de $orma e$ica#, ou se;a, gerenciando as entradas e sa"das dos materiais necessrios I empresa R"$$/PR-M"%!O #" "$!O+/"$ Para contornar problemas, tais como estimativas exageradas que implicam a imobili#ao desnecessria de recursos $inanceiros (alm de congestionamento de reas de arma#enagem+, utili#a.se parRmetro de ressuprimento, que tem por $inalidade manter os n"veis permanentemente a;ustados em $uno da lei de consumo, do pra#o de reposio, da importRncia operacional e do valor de cada material PO';!-3A #" 9"$!0O #" "$!O+/"$ A administrao geral da empresa dever determinar ao departamento de controle de estoques o programa de ob;etivos a serem atingidos, isto , estabelece certos padr:es que sirvam de guias aos programadores e controladores e tambm de critrios para medir o desenvolvimento do departamento 0stas pol"ticas so diretri#es que, de maneira geral, so as seguintesF a+ =etas de empresas quando h tempo de entrega dos produtos ao cliente> b+ 1e$inio do nDmero de depKsitos de almoxari$ados e da lista de materiais a serem estocados neles> c+ At que n"vel devero $lutuar os estoques para atender uma alta ou baixa demanda ou uma alterao de consumo As de$ini:es das pol"ticas so muito importantes ao bom $uncionamento da administrao de estoques Percebe.se, ento, que uma gesto inadequada pode resultar em e$eitos danosos, tais como, insegurana na empresa, elevados custos, perda de tempo, $alta de con$iabilidade de $uncionrios, $ornecedores e clientes Resultando o poss"vel $echamento da empresa

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+.# - A7uisio
"$P"3-F-3A70O Antes de se iniciar uma especi$icao, $undamental ter em mente, de $orma claraF 9 MXq se quer comprar, PARA MX0 servir esse produto e MX0= $ar uso dele> 1epois de de$inido o produto, sua utilidade e o usurio, o segundo passo procurar conhecer bem o produto Go se pode descrever algo que no se conhece bem

a= 3usto-,ene.>cio ?onhecido bem o produto, atingi.se a $ase mais di$"cil da especi$icaoF a relao custo.bene$icio Xma boa especi$icao no deve prever apenas as caracter"sticas dos materiais e o custo da compra, mas deve ser tambm uma $orma de $a#er com que o dinheiro gasto na compra renda mais 0sta di$"cil tare$a de estabelecer critrios na especi$icao capa#es de $avorecer a qualidade e o uso adequado do produto . sem, no entanto, encarecL.lo ou suprimir caracter"sticas ;ulgadas supr$luas . a aplicao prtica da R0BA\]9 ?X549. 70G03^?I9 Muanto mais conhecemos um produto e o $im para o qual deve ser utili#ado, mais nos aproximamos da relao custo. bene$icio Gem sempre o mais barato ruim, como tambm nem sempre o mais caro o melhor Assim, somente um estudo, envolvendo os usurios, os tcnicos e os responsveis pelas especi$ica:es, poder determinar o material que melhor atende Is suas necessidades, para depois, dentre as vrias o$ertas de mercado, optar.se pela de melhor preo Xma das $ormas de se analisar o custo.bene$icio $ormular as seguintes perguntasF 9 que realmente necessrioT Mual a durabilidade, tamanho, $orma, cor e tudo mais que $or dese;vel no produtoT 9 que $a# o produtoT Muanto custaT 5uas caracter"sticas $avorecem o usurioT ,= /tili*ao Muem especi$ica deve conhecer como se utili#a o produto que ser comprado A;udado pelos usurios $inais e pelos responsveis pelo recebimento, o Eespeci$icador E $ar constar da especi$icao as qualidades necessrias para correta utili#ao e os de$eitos que, se presentes, causaro a recusa do produto Go poss"vel $a#er uma boa especi$icao sem se manter contato com os outros setores de compras $O'-3-!A70O #" 3OMPRA$ A 5olicitao de ?ompras um documento que d a autori#ao para o comprador executar uma compra 5e;a para materiais produtivos ou improdutivos ela solicitada para um programa de produo, para um pro;eto que se est desenvolvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa Q o documento que deve in$ormar o que se deve comprar, a quantidade, o pra#o de entrega, local da entrega e, em alguns casos especiais, os provveis $ornecedores

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3O'"!A #" PR"7O$

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A cotao o registro do preo obtido da o$erta de diversos $ornecedores em relao ao material cu;a compra $oi solicitada Go deve ter rasuras e dever conter preo, quantidade e data do recebimento na 5eo de ?ompras> dever ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e anlise de Auditoria quando $or solicitada 0 um documento que precisa ser manuseado com ateno> os elementos a" contidos devem $ornecer no somente ao comprador, mas tambm a qualquer outro os in$ormes completos do que se est pretendendo comprar, para que a cotao dada corresponda exatamente ao preo do produto requerido e no sur;am dDvidas $uturas por insu$iciLncia de lados ou das caracter"sticas exigidas Para melhor anlise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa que a cKpia $iel das cota:es recebidas, a $im de que se tenha uma melhor visuali#ao 0xistem casos em que a empresa utili#a a prKpria solicitao de compras para registro da coleta de preos 3O%#-7E"$ #" A+/-$-70O Ao se $a#er uma cotao de preos para determinado equipamento ou produto, os $ornecedores em potencial enviam propostas de $ornecimento, que in$ormam preo, pra#o, rea;uste e uma serie de condi:es gerais que estabelecem A empresa, por intermdio do comprador, $ixa tambm diversas condi:es para o $ornecedor <e;amos algumas das condi:es mais usuais que so $eitas pelos $ornecedores a= 3ondio #e Pagamento 0m casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do $ornecedor, as datas dos pagamentos permanecero as mesmas, como se a entrega tivesse sido $eita na data devida 5e as condi:es de pagamento, inclusive as relativas ao rea;uste de preos, no $orem observadas alm da correo monetria, a ser calculada com base nos "ndices con;untural publicado pela 3 ! < e proporcional ao atraso ocorrido, o comprador $icar su;eito ao pagamento de multa moratKria de *W ao mLs sobre as importRncias devidas sem necessidade de qualquer interpelao, ;udicial ou extra;udicial 9 comprador no pode suspender ou redu#ir os pagamentos baseado em reclama:es no reconhecidas como procedentes pelos vendedores 5e, por ocasio do trmino da $abricao no $or poss"vel o despacho do material, por motivos alheios I vontade do $ornecedor, e$etua.se o respectivo $aturamento, correndo a arma#enagem por conta exclusiva do comprador 9 pagamento inicial e$etuado pelo comprador, mesmo sem o envio do pedido, tradu# a concorrLncia tcita do volume do $ornecimento, das caracter"sticas tcnicas e das condi:es constantes da proposta ?onsistindo o pedido em vrias ou di$erentes unidades, assiste.nos o direito de $ornecer e $aturar cada unidade separadamente As duplicatas extra"das em con$ormidade com as condi:es de pagamento a;ustados devem ser aceitas nos termos da legislao em vigor Xm eventual rea;uste de preo dever ser pago contra apresentao da respectiva $atura ,= Pra*o de Fa,ricao 9s pra#os de $abricao so geralmente indicados na proposta em dias Dteis de trabalho, de acordo com a programao estimada na data da proposta Portanto, para que tenha validade, por ocasio da encomenda, os pra#os devem ser expressamente con$irmados 9 pra#o de $abricao dever ser contado a partir da data do recebimento do sinal e da primeira parcela do preo de venda ou da data de nossa con$irmao, por escrito, do pedido expressamente aceita por nKs

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9 pra#o, inclusive para e$eito do clculo do rea;uste de preo, $icar prorrogado de tantos dias quantos $orem os dias da mora no pagamento das presta:es a;ustadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrLnciasF In$orma:es, documentao e esclarecimentos pedidos ao comprador, a pessoas ou entidades indicadas pelo mesmo comprador, e no respondidos ou entregues no devido tempo> Atrasos por motivos de $ora maior, tais como guerra, revoluo, motim perturbao da ordem, epidemias, inunda:es, incLndio, exploso greves e de, modo geral, geral, acontecimentos $ortuitos, alheios vontade> inclusive $alhas de $abricao e impossibilidade na obteno de matrias.primas c= 'ocal #e "ntrega 5alvo o que di$erentemente $or estabelecido, a entrega do material e$etuada na $brica 9 material, uma ve# pronto, total ou parcialmente, dever ser retirado logo apKs o aviso Ga impossibilidade da retirada do mesmo, por motivos independentes I sua vontade, o $ornecedor reserva.se o direito de despach.lo ao endereo do comprador, por sua conta e risco, ou de arma#en.lo, igualmente por sua conta e risco, mantendo.o I distRncia do mesmo, sendo considerado entregue 9s vencimentos, para e$eito de pagamento, so contados a partir da data do aviso de disponibilidade 0xce:es ou modi$ica:es dessas E?ondi:es !eraisE somente sero vlidas quando $orem aceitas por escrito Ga existLncia de condi:es de compra, estabelecidas pelo comprador, contrrias Is condi:es gerais, prevalecem estas Dltimas P"#-#O #" 3OMPRA 9 Pedido de ?ompra um contrato $ormal entre a empresa e o $ornecedor, devendo representar $ielmente todas as condi:es e caracter"sticas da compra a" estabelecidas> ra#o pela qual o $ornecedor deve estar ciente de todas as clusulas e pr.requisitos constantes do impresso, dos procedimentos que regem o recebimento das peas ou produtos, dos controles e das exigLncias de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor As altera:es das condi:es iniciais tambm devem ser ob;eto de discuss:es e entendimentos, para que no sur;am dDvidas e venha a empresa a ser pre;udicada com uma contestao pelos $ornecedores envolvidos 9 Pedido de ?ompra tem $ora de contrato e a sua aceitao pelo $ornecedor implica o atendimento de todas as condi:es a" estipuladas, tais comoF quantidade, qualidade, $reqSLncia de entregas, pra#os, preos e local de entrega 1eve.se alertar o $ornecedor para a propriedade dos desenhos e marcas exclusivas da compradora e para as implica:es legais da" decorrentes ?uidados especiais devem ser tomados na negociao que envolva a encomenda e a compra de uma $erramenta espec"$ica, evitando.se que a mesma no venha a ser $ornecida a terceiros 9s pedidos de compra devem sempre ser remetidos ao $ornecedor por intermdio de um protocolo, para o qual se $aro registros e controles 5o bastante normais atrasos nos pra#os de entrega dos $ornecedores, porm esta situao deve, na medida do poss"vel, ser evitada> o comprador dever manter um acompanhamento constante desses pra#os, comunicando ao $ornecedor quando os atrasos passam a ser signi$icativos Q bastante comum que no verso do Pedido de ?ompra cada empresa registre as suas condi:es de compra, que so caracter"sticas especiais da estrutura de cada empresa e da sua pol"tica de ?ompras 0ssas ?ondi:es poderiam ser, de maneira geral, as seguintesF * As mercadorias devero ser entregues absolutamente dentro do pra#o combinado A no.observRncia da presente clusula garante.nos o direito de cancelar este Pedido de ?ompra em todo ou em parte, sem qualquer pre;u"#o de nossa parte>

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4odo material $ornecido dever estar rigorosamente de acordo com o nosso pedido, no que se re$ere a especi$ica:es, desenhos etc , e sua aceitao condicionada I aprovao de nossa inspeo 0m casos de re;eio ser colocado a disposio por conta e risco do $ornecedor, at sua retirada Mualquer despesa de transporte, relativa a materiais assim re;eitados, ocorrera por conta do $ornecedor> Reservamo.nos o direito de recusar e devolver, Is custas do $ornecedor, qualquer parcela de material recebido em quantidade superior Iquela cu;o $ornecimento $oi autori#ado pela presente> A presente encomenda no poder ser $aturada por preo mais elevada do que aquele aqui estabelecido, salvo prvia modi$icao e posterior consentimento de nossa parte> Go sero aceitas responsabilidades de pagamentos re$erentes a transporte, embalagem, seguros etc , salvo se especi$icadamente autori#ados pela presente> Mualquer dbito resultante de pagamento por parte do $ornecedor sobre transporte, embalagem, seguro etc , quando autori#ado, dever ser corretamente documentado ;unto I $atura correspondente ao $ornecimento $eito> 3ica expressamente entendido que o $ornecedor ser considerado estritamente responsvel por qualquer obrigao ou Unus resultante da venda ou $abricao de qualquer dos itens deste pedido de compra que viole ou transgrida qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copVright ou marca registrada> Go assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias, cu;as entregas no tenham sido autori#adas por um Pedido de ?ompra devidamente aprovado ou que, de qualquer modo, no este;am de acordo com os termos e condi:es supra.estabelecidas> !aranta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido nos itens acima Pedimos, em bene$icio rec"proco, avisar.nos por tele$one, telegrama ou carta sobre qualquer dilatao que venha a so$rer o pra#o de entrega originalmente $ixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer das clusulas acima

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Ao receber um produto do $ornecedor existem normalmente algumas divergLncias entre aquilo que $oi solicitado e o que e$etivamente o $ornecedor entregou, ou divergLncias com qualquer negociao combinada anteriormente constante no Pedido de ?ompra Para evitar comunica:es extensas e periKdicas, lana.se mo de uma carta.padro, aonde estvam englobadas todas as irregularidade que porventura venham a acontecer '-3-!A7E"$ Para o setor pDblico o instrumento utili#ado para compras a licitao, como $orma de dar transparLncia I compra pDblica \ Bicitao o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, reali#ar obras ou servios, segundo condi:es por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentao de propostas, a $im de selecionar a que se revele mais conveniente em $uno de parRmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados 0sta exigLncia encontra $undamento na ?onstituio 3ederal, no seu artigo ,8 inciso ``I 0ste procedimento visa garantir duplo ob;etivoF 1e um, lado proporcionar Is entidades governamentais possibilidade de reali#arem o negKcio mais vanta;oso> 1e outro, assegurar aos administrados ense;o de disputarem entre si a participao nos negKcios que as pessoas administrativas entendam de reali#ar com os particulares

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a= +uem "st O,rigado A 'icitar

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Xnio, 0stados, =unic"pios, 1istrito 3ederal, 4erritKrios e autarquias esto obrigados a licitar, em obediLncia Is pertinentes leis de licitao, o que ponto incontroverso 9 problema que se p:e saber se as sociedades de economia mista e empresas pDblicas tambm se su;eitam ao dever de licitar ,= -ne4igi,ilidade #e 'icitao A obrigatoriedade somente no se aplica em determinados casos descritos a seguir con$orme decreto.lei Gc 2%% de 26 de $evereiro de *@/8F Art *2/ As compras, obras e servios e$etuar.se.o com estrita observRncia do princ"pio da licitao r * % A licitao sK ser dispensada nos casos previstos nesta lei r 2 % Q dispensvel a licitaoF Gos casos de guerra, grave perturbao da ordem ou calamidade pDblica> Muando sua reali#ao comprometer a segurana nacional, a ;u"#o do Presidente da RepDblica> Muando no acudirem interessados I licitao anterior, mantidas, neste caso, as condi:es preestabelecidas> Ga aquisio de materiais, equipamentos ou gLneros que sK podem ser $ornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivos, bem como na contratao de servios com pro$issionais ou $irmas de notKria especiali#ao> Ga aquisio de obras de arte e ob;etos histKricos> Muando a operao envolver concessionrio de servio pDblico ou, exclusivamente, pessoas de direito pDblico interno ou entidades su;eitas ao seu controle ma;oritrio> Ga aquisio ou arrendamento de imKveis destinados ao 5ervio PDblico> Gos casos de emergLncia, caracteri#ada a urgLncia de atendimento de situao que possa ocasionar pre;u"#os ou comprometer a segurana de pessoas, obras, bens ou equipamentos> Gas compras ou execuo de obras e servios de pequeno vulto, entendidos como tal os que envolverem importRncia in$erior a cinco ve#es, no caso de compras e servios, e a cinqSenta ve#es, no caso de obras, o valor do maior salrio m"nimo mensal c= Princ>)ios #e 'icitao A Bei Gc ).///, de 2* de ;unho de *@@,, disp:e no artigo ,c que as licita:es sero processadas e ;ulgadas na con$ormidade com os seguintes princ"piosF da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculao ao instrumento convocatKrio, do ;ulgamento ob;etivo e dos que lhe so correlatos Alm dos princ"pios arrolados na Bei ) ///Z@,, 2elV Bopes =eirelles acrescenta outros como sigilo na apresentao das propostasF ad;udicao compulsKria e procedimento $ormal d= Modalidades #a 'icitao ?inco so as modalidades de licitao previstas na lei .art 22 (9 r )m veda a criao de outras modalidades licitatKrias ou sua combinao+F ?oncorrLncia . a modalidade de licitao prKpria para contratos de grande valor, em que se admite a participao de quaisquer interessados, cadastrados ou no, que satis$aam as condi:es do edital, convocados com a antecedLncia m"nima prevista na lei, com ampla publicidade pelo Krgo o$icial e pela imprensa particular> 4omada de preos . a licitao reali#ada entre interessados previamente registrados, observada a necessria habilitao, convocados com a antecedLncia m"nima prevista na lei, por aviso publicado na imprensa o$icial e em ;ornal particular, contendo as in$orma:es essenciais da licitao e o local onde pode ser obtido o edital A nova lei

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aproximou a tomada de preos da concorrLncia, exigindo a publicao do aviso e permitindo o cadastramento at o terceiro dia anterior I data do recebimento das propostas>

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?onvite . a modalidade de licitao mais simples, destinada Is contrata:es de pequeno valor, consistindo na solicitao escrita a pelo menos trLs interessados do ramo, registrados ou no, para que apresentem suas propostas no pra#o m"nimo de cinco dias Dteis 9 convite no exige publicao, porque $eito diretamente aos escolhidos pela Administrao atravs de carta.convite A lei nova, porm, determina que cKpia do instrumento convocatKrio se;a a$ixada em local apropriado, estendendo.se automaticamente aos demais cadastrados da mesma categoria, desde que mani$estem seu interesse at vinte e quatro horas antes da apresentao das propostas> ?oncurso . a modalidade de licitao destinada I escolha de trabalho tcnico ou art"stico, predominantemente de criao intelectual Gormalmente, h atribuio de prLmio aos classi$icados, mas a lei admite tambm a o$erta de remunerao> Beilo . espcie de licitao utili#vel na venda de bens mKveis e semoventes e, em casos especiais, tambm de imKveis

e= Pu,licao #os "ditais 9s editais de concorrLncia, tomada de preos, concurso e leilo devero ser publicados com antecedLncia, no m"nimo, por uma ve# no 1irio 9$icial da Xnio, no 1irio 9$icial do 0stado, ou em ;ornal de grande circulao no 0stado e tambm, se houver, em ;ornal de circulao no =unic"pio, dependendo da estRncia da licitao .= 'imites #as 'icitaLes 9 artigo 2, de$ine , modalidades de Bicitao em $uno dos tipos de servios solicitados, tendo em vista o valor estimado da contratao 0stes limites $oram recentemente alterados pelo 1ecreto n @ /*), publicado no 1irio 9$icial da Xnio em 2)Z%6Z@) com os seguintes valoresF Para 9bras e 5ervios de 0ngenhariaF ?onviteF valores de at Rl *6% %%%,%% 4omada de PreosF valores de Rl *6% %%%,%% a Rl * 6%% %%%,%%> ?oncorrLnciaF valores acima de Rl * 6%% %%%,%%

Para ?ompras e 5ervios no re$eridos no tKpico anteriorF ?onviteF valores de at Rl )% %%%,%% 4omada de PreosF valores de Rl )% %%%,%% a Rl /6% %%%,%%> ?oncorrLncia F valores acima de Rl /6% %%%,%%

g= #is)ensa de 'icitao 9 Artigo 2- de$ine que a Bicitao dispensvel nos seguintes casosF Para obras e 5ervios de 0ngenhariaF at o valor de *%W do limite previsto no caso da modalidade ?onvite (Rl *6 %%%,%%+, desde que no se re$iram a parcelas de uma mesma obra ou servio ou ainda para obras e servios da mesma nature#a e no mesmo local que possam ser reali#adas con;unta e concomitantemente> Para ?ompras e outros 5erviosF at o valor de *%W do limite previsto no caso da modalidade convite (Rl ) %%%,%%+, desde que no se re$iram a parcelas de um mesmo servio ou compra de maior vulto que possa ser reali#ada de uma sK ve#

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Administrao
5= Pra*os Para Pu,licao #o "dital

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9 pra#o m"nimo que dever mediar entre a Dltima publicao do edital resumido ou da expedio do convite e o recebimento das propostas serF 1e quarenta e cinco dias paraF . ?oncurso> . ?oncorrLnciaF do tipo Emelhor tcnicaE ou Etcnica e preoE, ou execuo por empreitada integral> 1e trinta dias paraF . ?oncorrLncia, nos casos no especi$icados acima> . 4omada de preos, quando a licitao $or do tipo Emelhor tcnicaE ou Etcnica e preoE> 1e quin#e dias paraF . 4omada de preos, nos casos no especi$icados acima> . Beilo> 1e cinco dias Dteis paraF . ?onvite

i= Procedimento #a 'icitao Apesar dos atos que comp:em o procedimento terem, cada um, $inalidade espec"$ica, eles tLm um ob;etivo comumF a seleo da melhor proposta 0ste ato derradeiro do procedimento um ato unilateral que se inclui dentro do prKprio certame, di$erentemente do contrato, que externo ao procedimento E9 procedimento da licitao ser iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e numerado, contendo a autori#ao respectiva, a indicao sucinta de seu ob;eto e do recurso prKprio para a despesa, e ao qual sero ;untados oportunamenteF E 1a Requisio de ?ompra dever constar obrigatoriamenteF Nusti$icativa do pedido, endossada pelo titular do Krgo> 0speci$icao adequada do produto a ser adquirido> Indicao do recurso prKprio a ser onerado, devidamente con$irmado pela 5eo de ?ontabilidade da unidade requisitante> Atendimento ao princ"pio de padroni#ao, sempre que poss"vel $or> Indicao dos $atores a serem considerados e expressamente declarados no 0dital, para $ins de ;ulgamento das propostas 5egundo 2elV Bopes =eirelles, esta a $ase interna da licitao I qual se segue a $ase externa, que se desenvolve atravs dos seguintes atos, nesta ordemF * 2 , 6 0dital ou convite de convocao dos interessados> Recebimento da documentao e propostas> 2abilitao dos licitantes> Nulgamento das propostas (classi$icao+ Ad;udicao e homologao

A modalidade em que todas as $ases da licitao se encontram claramente de$inidas a concorrLncia

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Administrao

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Administrao
* . 0dital

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EQ o instrumento pelo qual a Administrao leva ao conhecimento pDblico a abertura de concorrLncia, de tomada de preos, de concurso e de leilo, $ixa as condi:es de sua reali#ao e convoca os interessados para a apresentao de suas propostas ?omo lei interna da licitao, vincula a Administrao e os participantes Aun)es do edital 5egundo a lio de ?elso AntUnio 7andeira de =ello, o editalF 1 publicidade I licitao> Identi$ica o ob;eto licitado e delimita o universo das propostas> ?ircunscreve o universo dos proponentes> 0stabelece os critrios para anlise e avaliao dos proponentes e das propostas> Regula atos e termos processuais do procedimento> 3ixa clusulas do $uturo contrato

2 . 2abilitao A habilitao, por ve#es denominada Hquali$icaoJ, a $ase do procedimento em que se analisa a aptido dos licitantes 0ntende.se por aptido a quali$icao indispensvel para que sua proposta possa ser ob;eto de considerao, sendo que o licitante pode ser habilitado ou no pelo Krgo competente 9bsF Ga modalidade de licitao chamada H con#ite inexiste a $ase de habilitao 0la presumida> $eita a priori pelo prKprio Krgo licitante que escolhe e convoca aqueles que ;ulga capacitados a participar do certame, admitindo, tambm, eventual interessado, no convidado, mas cadastrado , . ?lassi$icao EQ o ato pelo qual as propostas admitidas so ordenadas em $uno das vantagens que o$erecem, na con$ormidade dos critrios de avaliao estabelecidos no editalE (?elso A 7andeira de =ello . ob cit pg , *-+ ApKs se con$rontar as o$ertas, classi$icam.se as propostas e escolhe.se o vencedor , a partir das vantagens que o$erecem, na con$ormidade dos critrios de avaliao estabelecidos no edital a quem dever ser ad;udicado o ob;eto da licitao E (ob cit pc , 282+ A classi$icao se divide em duas $asesF Ga primeira, ocorre a abertura dos envelopes EpropostaE entregues pelos participantes do certame 9s envelopes so abertos em ato pDblico, previamente designado, do qual se lavrar ata circunstanciada> Ga segunda, h o ;ulgamento das propostas, que deve ser ob;etivo e em con$ormidade com os tipos de licitao

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!rit'rios de classificao 0xistem quatro tipos bsicos de licitao (- critrios bsicos para avaliao das propostas+F

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Bicitao de menor preo . a mais comum 9 critrio do menor preo , sem dDvida, o mais ob;etivo Q usual na contratao de obras singelas, de servios que dispensam especiali#ao, na compra de materiais ou gLneros padroni#ados> Bicitao de melhor tcnica . esse critrio privilegia a qualidade do bem, obra ou servio propostos em $uno da necessidade administrativa a ser preenchida 9 que a Administrao pretende a obra, o servio, o material mais e$iciente, mais durvel, mais adequado aos ob;etivos a serem atingidos> Bicitao de tcnica e preo . neste tipo de licitao, combinam.se os dois $atoresF tcnica e preo 0sse critrio pode consistir em que a tcnica e preo se;am avaliados separadamente, de modo a que, apKs selecionar as propostas que vierem a alcanar certo "ndice de qualidade ou de tcnica, o preo ser o $ator de deciso Pode.se, ainda atribuir pesos, ou se;a, ponderao aos resultados da parte tcnica e ponderao ao preo, que sero considerados em con;unto> Bicitao de maior lance ou o$erta - nos casos de alienao de bens ou concesso de direito real de uso (art -6 r *m da Bei ) ///Z@,+

As propostas que estiverem de acordo com o edital sero classificadas na ordem de pre$erLncia, na escolha con$orme o tipo de licitao Aquelas que no se apresentarem em con$ormidade com o instrumento convocatKrio sero desclassi$icadas Go se pode aceitar proposta que apresente preos unitrios simbKlicos, irrisKrios ou de valor #ero, ainda que o instrumento convocatKrio no tenha estabelecido limites m"nimos (v r ,m do art -- da Bei ) ///Z@,+ D= 3oncluso 9 processo de compras pDblicas se assemelha em quase sua totalidade ao do sistema privado, sendo assim, todas as tcnicas de compras devem ser observadas e sempre que poss"vel aplicadas, seguindo o que $oi visto neste trabalho 9 $ator di$erencial para compras pDblicas o uso do instrumento para a e$etivao da compraF a licitao, que consiste geralmente de um processo longo e extremamente burocrtico com grande quantidade de documentao 5ua utili#ao pode ser explicada pela preocupao de se garantir a tica no que se trata ao uso do dinheiro pDblico A licitao visa evitar $raudes e v"cios do sistema, por isso um processo r"gido com pouca $lexibilidade o que di$iculta o desenvolvimento de inova:es 0stes $atores vLm a re$orar os argumentos para que geralmente se compre em grandes quantidades (gerando aumento no custo $inal da mercadoria+ Ga verdade o que realmente deve.se $a#er tomar a licitao como a restrio do sistema e, por este motivo, deve.se concentrar es$oros e subordinar as outras atividades I restrio para se otimi#ar ao mximo o processo, possibilitando a reduo dos estoques Xmas das atividades com enorme relevRncia neste sentido a de plane;ar rigorosamente a aquisio dos materiais para que o estoque dos mesmos no termine antes da ad;udicao de um novo lote ?ertamente este mtodo no deve ser adotado pelas empresas privadas pois ; est garantido o controle do emprego do dinheiro pelo dono do capital, go#ando ento do bene$"cio de utili#ar processos mais $lex"veis e e$icientes, proporcionando menores custos e melhores resultados I empresa

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+.( - 8lassi"icao
O +/" 6 3'A$$-F-3A70O 5em o estoque de certas quantidades de materiais que atendam regularmente Is necessidades dos vrios setores da organi#ao, no se pode garantir um bom $uncionamento e um padro de atendimento dese;vel 0stes materiais, necessrios I manuteno, aos servios administrativos e I produo de bens e servios, $ormam grupos ou classes que comumente constituem a classi$icao de materiais 0stes grupos recebem denominao de acordo com o servio a que se destinam (manuteno, limpe#a, etc +, ou I nature#a dos materiais que neles so relacionados (tintas, $erragens, etc +, ou do tipo de demanda, estocagem, etc ?lassi$icar um material ento agrup.lo segundo sua $orma, dimenso, peso, tipo, uso etc A classi$icao no deve gerar con$uso, ou se;a, um produto no poder ser classi$icado de modo que se;a con$undido com outro, mesmo sendo semelhante A classi$icao, ainda, deve ser $eita de maneira que cada gLnero de material ocupe seu respectivo local Por exemploF produtos qu"micos podero estragar produtos aliment"cios se estiverem prKximos entre si ?lassi$icar material, em outras palavras, signi$ica orden.lo segundo critrios adotados, agrupando.o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar con$uso ou disperso no espao e alterao na qualidade O(:"!-&O #A 3'A$$-F-3A70O 9 ob;etivo da classi$icao de materiais de$inir uma catalogao, simpli$icao, especi$icao, normali#ao, padroni#ao e codi$icao de todos os materiais componentes do estoque da empresa -MPOR!0%3-A #A 3'A$$-F-3A70O 9 sistema de classi$icao primordial para qualquer 1epartamento de =ateriais, pois sem ele no poderia existir um controle e$iciente dos estoques, arma#enagem adequada e $uncionamento correto do almoxari$ado 3R-!6R-O$ #" 3'A$$-F-3A70O 0ntre outros, costuma.se dividir os materiais segundo os seguintes critriosF 1 - +uanto B $ua "stocagem a+ =ateriais estocveis 5o materiais que devem existir em estoque e para os quais sero determinados critrios de ressuprimento, de acordo com a previso de consumo b+ =ateriais no.estocveis 5o materiais no destinados I estocagem e que no so cr"ticos para a operao da organi#ao> Por isso, seu ressuprimento no $eito automaticamente 5ua aquisio se d mediante solicitao dos setores usurios, e sua utili#ao geralmente imediata

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c+ =ateriais de estocagem permanente

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5o materiais mantidos em n"vel normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de qualquer atividade Aconselha.se o sistema de renovao automtica d+ =ateriais de estocagem temporria Go so considerados materiais de estoque e por isso so guardados apenas durante determinado tempo, at sua utili#ao 2 - +uanto B $ua A)licao a+ =ateriais de consumo geral 5o materiais que a empresa utili#a em seus diversos setores, para $ins diretos ou indiretos de produo b+ =ateriais de manuteno 5o os materiais utili#ados pelo setor espec"$ico de manuteno da organi#ao PR-%3;P-O$ #A 3'A$$-F-3A70O A classi$icao de materiais est relacionada IF 1 - 3atalogao A ?atalogao a primeira $ase do processo de classi$icao de materiais e consiste em ordenar, de $orma lKgica, todo um con;unto de dados relativos aos itens identi$icados, codi$icados e cadastrados, de modo a $acilitar a sua consulta pelas diversas reas da empresa 5impli$icar material , por exemplo, redu#ir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo $im Assim, no caso de haver duas peas para uma $inalidade qualquer, aconselha.se a simpli$icao, ou se;a, a opo pelo uso de uma delas Ao simpli$icarmos um material, $avorecemos sua normali#ao, redu#imos as despesas ou evitamos que elas oscilem Por exemplo, cadernos com capa, nDmero de $olhas e $ormato idLnticos contribuem para que ha;a a normali#ao Ao requisitar uma quantidade desse material, o usurio ir $ornecer todos os dados (tipo de capa, nDmero de $olhas e $ormato+, o que $acilitar sobremaneira no somente sua aquisio, como tambm o desempenho daqueles que se servem do material, pois a no simpli$icao (padroni#ao+ pode con$undir o usurio do material, se este um dia apresentar uma $orma e outro dia outra $orma de maneira totalmente di$erente 2 ? "s)eci.icao Aliado a uma simpli$icao necessria uma especi$icao do material, que uma descrio minuciosa para possibilitar melhor entendimento entre consumidor e o $ornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado 3 - %ormali*ao A normali#ao se ocupa da maneira pela qual devem ser utili#ados os materiais em suas diversas $inalidades e da padroni#ao e identi$icao do material, de modo que tanto o usurio como o almoxari$ado possam requisitar e atender os itens utili#ando a mesma terminologia A normali#ao aplicada tambm no caso de peso, medida e $ormato

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4 - 3odi.icao

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Q a apresentao de cada item atravs de um cKdigo, com as in$orma:es necessrias e su$icientes, por meio de nDmeros eZou letras Q utili#ada para $acilitar a locali#ao de materiais arma#enados no almoxari$ado, quando a quantidade de itens muito grande 0m $uno de uma boa classi$icao do material, poderemos partir para a codi$icao do mesmo, ou se;a, representar todas as in$orma:es necessrias, su$icientes e dese;adas por meios de nDmeros eZou letras 9s sistemas de codi$icao mais comumente usados soF o al$abtico (procurando aprimorar o sistema de codi$icao, passou.se a adotar de uma ou mais letras o cKdigo numrico+, al$anumrico e numrico, tambm chamado HdecimalJ A escolha do sistema utili#ado deve estar voltada para obteno de uma codi$icao clara e precisa, que no gere con$uso e evite interpreta:es duvidosas a respeito do material 0ste processo $icou conhecido como HcKdigo al$abticoJ 0ntre as inDmeras vantagens da codi$icao est a de a$astar todos os elementos de con$uso que porventura se apresentarem na pronta identi$icao de um material a+ 9b;etivos da codi$icao 1esenvolver mtodos de codi$icao que por um modo simples, racional, metKdico e claro, identi$ique.se os materiais> 3acilitar o controle de estoques> 0vitar duplicidade de itens em estoque> 3acilitar as comunica:es internas da organi#ao no que se re$ere a materiais e compras> Permitir atividades de gesto de estoques e compras> 1e$inir instru:es, tcnicas de controle de estoques e compras, indispensveis ao bom desempenho das unidades da empresa

b+ =todos de codi$icao . 9?mero +eqIencial Q o mtodo pelo qual se distribui seqSencialmente nDmeros arbicos a casa material que se dese;a codi$icar 0ste mtodo embora simples, no deixa de ser bastante e$ica#, especialmente em empresas de pequeno e mdio portes . ,'todo 4lfa%'tico A codi$icao pelo sistema al$abtico a que utili#a letras em ve# de nDmeros, para a identi$icao dos materiais Q um sistema bastante limitado especialmente ho;e, quando as mquinas que no aceitam s"mbolos al$abticos ; so to largamente aceitas nas empresas modernas Go sistema al$abtico o material codi$icado segundo uma letra, sendo utili#ado um con;unto de letras su$icientes para preencher toda a identi$icao do material Pelo seu limite em termos de quantidade de itens e uma di$"cil memori#ao, este sistema esta em desuso - ,'todo 4lfanum'rico ou ,isto 0ste mtodo caracteri#a.se pela associao de letras e algarismos Permite certa $lexibilidade porquanto as letras que antecedem os nDmeros podero indicar lotes ou representar a inicial do material codi$icado Apesar de ser o mtodo mais di$undido no 7rasil, apresenta o problema da no aceitao das letras pelos sistemas mecani#ados

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9 sistema al$anumrico uma combinao de letras e nDmeros e permite um nDmero de itens em estoque superior ao sistema al$abtico Gormalmente dividido em grupos e classes, assimF A 3 --- 3O21 (classe, grupo e cKdigo indicador+ - ,'todo decimal (simplificado) 0ste mtodo de codi$icao apoia.se na H1ecimal ?lassi$icationJ, do $amoso bibliotecrio norte americano =elville Bouis nossuth 1erveV Q uma adaptao de idia genial de 1erveV, uma simpli$icao de seu sistema ?onsiste basicamente na associao de trLs grupos e sete algarismos Q o mtodo mais utili#ado nos almoxari$ados para a codi$icao dos materiais *c !rupo.%% . ?lassi$icadorF designa as grandes H ?lasses J ou agrupamentos de materiais em estoque> 2c !rupo.%% . Individuali#adorF identi$ica cada um dos materiais do *c grupo> ,c !rupo.%%% . ?aracteri#adorF descreve os materiais pertencentes ao 2c grupo, de $orma de$initiva, com todas as suas caracter"sticas, a $im de torn.los incon$und"veis 5endo o mais usado nas empresas, pela sua simplicidade e com possibilidades de itens em estoque e in$orma:es incomensurveis . 8$emplo 5uponhamos que uma empresa utili#e a seguinte classi$icao para especi$icar os diversos tipos de materiais em estoqueF =atria.prima> pleos, combust"veis e lubri$icantes> Produtos em processos> Produtos acabados> =aterial de escritKrio> =aterial de limpe#a

Podemos veri$icar que todos os materiais esto classi$icados sob t"tulos gerais, de acordo com suas caracter"sticas Q uma classi$icao bem geral ?ada um dos t"tulos da classi$icao geral submetido a uma nova diviso que individuali#a os materiais para exempli$icar tomemos o t"tulo %6 C materiais de escritKrio, da classi$icao geral, e suponhamos que tenha a seguinte divisoF 15 . =aterial de 0scritKrio lpis canetas es$erogr$icas blocos pautados papel carta 1evido ao $ato de um escritKrio ter diversos tipos de materiais, esta classi$icao torna.se necessria e chama.se classi$icao individuali#adora 0sta codi$icao ainda no su$iciente, por $altar uma de$inio dos diversos tipos de materiais Por esta ra#o, cada t"tulo da classi$icao individuali#adora recebe uma nova codi$icao, por exemplo, temos o t"tulo %2 . caneta es$erogr$ica, da classi$icao individuali#adora, e suponhamos que se;a classi$icada da maneira seguinteF 12 . canetas es$erogr$icas marca al$a, escrita $ina, cor a#ul marca gama, escrita $ina, cor preta

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0sta nova classi$icao chamada de Hcodi$icao de$inidoraJ e, quando necessitamos re$erir.nos a qualquer material, basta que in$ormemos os nDmeros das trLs classi$ica:es que obedecem I seguinte ordemF Gr da classi$icao geral> Gr da classi$icao individuali#adora> Gr da classi$icao de$inidora

Por exemplo, quando quisermos re$erir.nos a Hcaneta es$erogr$ica marca al$a, cor vermelha, escrita $inaJ, basta que tomemos os nDmerosF %6 da classi$icao geral> %2 da classi$icao individuali#adora> e %%, da classi$icao de$inidora, e escrevemosF 15 - 12- 113 9 sistema numrico pode ter uma amplitude muito grande e com enormes varia:es, sendo uma delas o sistema americano H3ederal 5upplV ?lassi$icationJ que tem a seguinte estruturaF WW ---- WW ---- WWWWWW ---- W 1"gito de controle ?Kdigo de identi$icao ?lasse !rupo Assim mesmo, ele pode ser subdividido em subgrupos e subclasses, de acordo com a necessidade da empresa e volume de in$orma:es que se dese;a obter de um sistema de codi$icao Para comparao com o exemplo anterior, a classi$icao geral seria o grupo, o subgrupo a classi$icao individuali#adora, e a classe, a classi$icao de$inidora, e os quatros d"gitos $altantes do cKdigo de identi$icao serviriam para qualquer in$ormao que se dese;a acrescentar 5 - Padroni*ao Q o processo pelo qual se elimina variedades desnecessrias, que, sendo geralmente adquiridas em pequenas quantidades, encarecem sobremaneira os materiais de uso normal 1entro desta conceituao de padroni#ao estabelecem.se padr:es de medio, qualidade, peso, dimenso do material, etc Go estudo de padr:es, deve.se atentar para os organismos de padroni#ao em geral (A7G4, I59, A54=, G0=A, AG5I, etc +, procurando.se normas impostas por legislao e de maior uso no mercado $ornecedor A A7G4 C Associao 7rasileira de Gormas 4cnicas o organismo o$icial de normali#ao no 7rasil, representando.o nos organismos internacionais

a+ 9b;etivo da padroni#ao 0liminar as variedades desnecessrias, excluindo desta $orma os desperd"cios e as sobras, economi#ando tempo, espao e dinheiro A padroni#ao deve ser de acordo com o padro de mercado, com maior nDmero de $ornecedores, $acilitando sua aquisio e minimi#ao dos custos

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b+ <antagens da padroni#ao

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3avorece a diminuio do nDmero de itens> 5impli$ica o trabalho de estocagem> Permite a obteno de melhores preos> Redu# o trabalho de compras> 1iminui os custos de estocagem> Permite a aquisio dos materiais com maior rapide# e economi#a com consertos e substitui:es de peas

Pela padroni#ao se adquire a certe#a de no haver con$uso entre os tipos de materiais que se assemelham sem se equiparem, $icando, portanto, distintamente classi$icados pela prKpria especi$icao c+ 1esvantagem da padroni#ao Xm programa de padroni#ao, se no $or sabiamente reali#ado, poder acarretar muita con$uso> As Gormas para Padroni#ao seguem algumas recomenda:es previamente utili#veis na aplicao da tcnica de padroni#ao de materiaisF ?onsulta de ?atlogos> In$orma:es dos 3ornecedores> Anlise dos 0stoques existentes> In$orma:es do 5etor Xsurio ? -denti.icao

a+ ?onceito de item 9 termo item de material aplicvel a um con;unto de ob;etos (materiais+ que possuem as mesmas caracter"sticas ?omo exemplo, consideremos as latas de cerve;a de ,,% ml em uma caixa de latas de um supermercado Apesar de poder haver di$erena entre uma lata e outra (pequenas di$erenas dimensionais, de peso, etc +, para o cliente que adquire uma lata da caixa essas di$erenas praticamente no tLm interesse algum A lata de cerve;a do exemplo acima um item de material (o cKdigo de barras que identi$ica o produto o mesmo para as diversas latas+ As caracter"sticas que de$inem essa lata (volume l"quido, composio, tipo de lata, marca, tipo de cerve;a, data de validade etc + so as mesmas para as diversas latas da caixa Xm item pode especi$icar, tambm, um produto vendido a granel Muando colocamos combust"vel em um posto, o lcool comum um item Xm item pode se re$erir, ainda, a um con;unto de peas iguais em uma embalagem (uma caixa de borracha escolar com vrias borrachas+ ou a um con;unto de peas di$erentes (um HAitJ de $erramentas, por exemplo+ Guma empresa existem itens que so estocados e itens que so utili#ados imediatamente apKs a aquisio (ou que se comportam, para $ins contbeis, como se $ossem utili#ados imediatamente apKs a aquisio+ !eralmente so denominados, respectivamente, Hitens de estoqueHe Hitens no de estoque A embalagem com que o material comerciali#ado, por ser uma caracter"stica que pode ser importante para o cliente, pode determinar a existLncia de itens di$erentes para o mesmo material bsico ?omo exemplo, lcool em embalagens de * litro um item di$erente de lcool em embalagens de s litro A marca do produto uma caracter"stica importante para o cliente em um supermercado, devido ao preo, I con$iana na marca, I $orma da embalagem etc Go supermercado, para cada marca tem.se um item di$erente 0m um setor de manuteno de uma empresa a marca do lcool utili#ado para a limpe#a no importante, desde que o produto tenha a qualidade requerida Geste caso, para as vrias marcas tem.se um sK item

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b+ ?onceito de nDmero da parte

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A identi$icao de itens de material em uma organi#ao pode ser $eita de diversas $ormas, dependendo de onde utili#adaF cKdigo interno, nDmero de desenho, cKdigo do $abricante, cKdigo do $ornecedor, nDmero de catlogo, amostra, protKtipo, modelo, aplicao, nome, descrio, norma tcnica, especi$icao, cKdigo internacional de produtos (cKdigo de barras+ etc 9s cKdigos de identi$icao de itens de material so geralmente conhecidos, na indDstria, como H n?mero de parte Go comrcio costuma.se dar a denominao de H cdigo do produto gs ve#es so denominados H n?mero de pea, o que nem sempre adequado, principalmente para materiais vendidos a granel (exemploF mangueira vendida em metros+ ou vendidos em caixas com vrias peas (exemploF caixa com - velas para um motor de automKvel+ c+ ?onceito de nDmero de srie 2 situa:es em que se torna importante a distino de cada uma das peas de um item ?omo exemplo t"pico, os itens que possuem garantia (televisores, mquinas em geral, etc + tornam necessria a identi$icao de cada pea isoladamente 0ssa identi$icao $eita por um cKdigo denominado H n?mero de s'rie 9 nDmero de srie , portanto, uma espcie de detalhamento do nDmero de parte 9s itens onde h necessidade de utili#ao de nDmero de srie so conhecidos, habitualmente, como Hseriali&ados 9 nDmero do chassi de um automKvel um nDmero de srie t"pico Ga $brica de automKveis todos os chassis com as mesmas caracter"sticas correspondem ao mesmo item, porm possuem nDmeros de srie di$erentes 9 nDmero de srie individuali#a o material d+ Identi$icao de lotes ?ertos materiais, tanto por necessidade legal como por interesse de controle de qualidade, devem ser identi$icados por lotes de $abricao 0ssa identi$icao pode ser $eita no prKprio produto ou em sua embalagem e visa locali#ar todos os produtos (peas, remdios, produtos metalDrgicos, alimentos, etc +, com algum tipo de problema detectado tanto pelos clientes como pela prKpria empresa Xma empresa que $abrica para$usos, por exemplo, pode detectar uma incidLncia muito grande de re$ugos no processo de $abricao Q importante, nesse caso, que o controle de produo permita rastrear o processo de $abricao at a identi$icao do lote da matria prima utili#ada no processo, para poder pesquisar as poss"veis causas do problema 0ssa caracter"stica de HrastreabilidadeJ muito importante no processo de $abricao para se poder ter garantia de qualidade do processo A identi$icao por lotes uma espcie de intermedirio entre o nDmero de srie e o nDmero de parte Gos produtos seriali#ados o lote $ica $acilmente identi$icado pela $aixa de nDmeros de srie e+ Identi$icao pelos atributos A descrio de um item atravs de suas caracter"sticas (atributos, propriedades+, conhecida por H nome> nomenclatura> descrio> denominao> designao> especificao> etc , uma das $ormas de identi$icao de materiais 9 termo especificao , em geral, empregado com o signi$icado de identi$icar precisamente o material, de modo a torn.lo incon$und"vel (ou se;a, espec"$ico+, principalmente para $ins de aquisio 9 con;unto de descri:es de materiais $orma a nomenclatura de materiais da empresa Q altamente interessante a padroni#ao da nomenclatura Xma nomenclatura padroni&ada $ormada por uma estrutura de nomes ou palavras.chaves (nome bsico e nomes modi$icadores+, dimens:es, caracter"sticas $"sicas em geral (tenso, cor, etc +, embalagem, aplicao, caracter"sticas qu"micas, etc Q conhecida, tambm, como Hnomenclatura estruturada

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9 Hnome % sico a denominao inicial da descrio (exemploF arruela, para$uso, etc +, enquanto o H nome modificador um complemento do nome bsico (exemplo para arruelaF presso, lisa, cobre, etc + Xm nome bsico pode estar associado a vrios modi$icadores 0xemploF arruela lisa de cobre, espessura %,6 mm, diRmetro interno / mm, diRmetro externo *- mm (nome bsico a arruela e modi$icadores a lisa, cobre, + A nomenclatura deve ser apresentada em catlogos em diversas ordens, para $acilidade de se encontrar o cKdigo de identi$icao a partir do nome ou vice.versa, ou ento para se encontrar o material pretendido a partir de caracter"sticas conhecidas

3A#A$!RAM"%!O #" MA!"R-A-$ Xma ve# identi$icado e codi$icado, o material cadastrado 9 ?adastramento o registro, em computador, dos materiais com todos os dados identi$icadores, comoF nome, cKdigo, unidade, etc , de interesse da empresa 1e posse do cadastro de materiais, a organi#ao ter $acilmente I mo as listagens de materiais, to necessrias para consultas e anlise econUmico.administrativas

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+.+ - Arma3enamento
$-$!"MA$ #" ARMAF"%AM"%!O AestoKcagem= ?arga unitriaF embalagens de transporte (HpalletsJ+ arran;am uma certa quantidade de material (como se $osse uma unidade+, $acilitando o manuseio, transporte e arma#enagem, economi#ando tempo de arma#enagem, carga e descarga, es$oro, mo.de.obra e rea> ?aixas ou gavetasF ideal para materiais de pequenas dimens:es, como para$usos, arruelas, material de escritKrio, etc, at na prKpria seo de produo> PrateleirasF destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio de gavetas ou caixas Adequadas para peas pequenas e leves e quando o estoque no muito grande ?onstitui o sistema mais simples e econUmico RaquesF para peas longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, vergalh:es e $eixes+ Podem ser montados em rod"#ios, para $acilitar o deslocamento> 0mpilhamentoF uma variante das caixas, para aproveitar ao mximo o espao vertical, redu#indo a necessidade de divis:es nas prateleiras ($ormando uma Dnica prateleira+ e $acilitando a utili#ao das empilhadeiras As caixas ou pallets so empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuio quantitativa> ?ontainer $lex"velF uma das tcnicas mais recentes, utili#ada para sKlidos a granel e l"quidos em sacos

ARMAF"%AM"%!O 3"%!RA'-FA#O W ARMAF"%AM"%!O #"$3"%!RA'-FA#O ?0G4RABIdA19 0stocagem em um Dnico local 3acilita o plane;amento da produo, o inventrio e o controle -%&"%!8R-O F;$-3O Q a veri$icao da existLncia dos materiais da empresa, atravs de um levantamento $"sico de contagem, para con$rontao com os estoques registrados nas $ichas, e$etuado periodicamente, para e$eito de balano contbil $"sico e $inanceiro do almoxari$ado, se:es, depKsitos e de toda a empresa, atendendo a exigLncia $iscal da legislao 1 . 'e<antamento 9s inventariantes so escolhidos e agrupados em duas equipesF Hde contagemJ (ou Hde reconhecimentoJ+ e HrevisoraJ (ou de reviso+> 1evem ser agrupados os itens iguais, identi$icados com os cart:es e isolados os que no sero inventariados 105?0G4RABIdA19 0stocagem ;unto aos pontos de utili#ao A entrega e o inventrio so mais rpidos, o trabalho com o $ichrio e documentao menor

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2 - 3ontagem

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2+ ?ada item contado duas ve#es> ,+ A primeira contagem $eita pela Eequipe recolhedoraE, que $ixar o carto de inventrio em cada item, anotando a quantidade da contagem no destaque do Ecarto de inventrioE> -+ A 5egunda contagem $eita pela Eequipe revisoraE 3%s( -odos os registros de mo#imenta)es de estoque de#em ser atuali&ados at' a data do in#ent rio> quando de#ero ser suspensas para e#itar erros 3 - A)urao 9 coordenador do inventrio dever con$erir ambas as contagens 5e positivo, o inventrio para o item est correto, se no dever haver uma terceira contagem por outra equipe di$erente 4 - 3onciliao 0m caso de divergLncias, os responsveis pelo controle do estoque devero ;usti$icar as di$erenas entre o estoque contbil e inventariado, atravs de relatKrio O(:"!-&O$ #A ARMAF"%AM"%!O 9 avano tecnolKgico proporcionou a otimi#ao de uma srie de processos e rotinas das organi#a:es Ga rea de arma#enagem, introdu#iram.se novos mtodos de racionali#ao e $luxos de distribuio de produtos, estendendo as melhorias I adequao das instala:es e utili#ao de novos equipamentos para movimentar cargas A prtica do arma#enamento visa utili#ar o espao nas trLs dimens:es, da maneira mais e$iciente poss"vel Bogo, as instala:es devem proporcionar rpida movimentao de materiais, de maneira $cil e prtica 3/-#A#O$ "$$"%3-A-$ PARA A ARMAF"%AM"%!O * 2 , 6 1eterminao do local> 1e$inio adequada do laVout> 1e$inio de uma pol"tica de preservao, com embalagens convenientes aos materiais> 9rdem, arrumao e limpe#a, de $orma constante> 5egurana patrimonial, contra $urtos, incLndios, etc

R"$/'!A#O$ #A O!-M-FA70O #A ARMAF"%AM"%!O * 2 , 6 / =xima utili#ao do espao> 0$etiva utili#ao dos recursos dispon"veis> Pronto acesso a todos os itens (seletividade+> =xima proteo aos itens estocados> 7oa organi#ao> 5atis$ao das necessidades dos clientes

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3R-!6R-O$ #" ARMAF"%A9"M

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0xistem dois tipos de arma#enagem, a simples e a comple$a= 9 que determina a complexidade da arma#enagem so as caracter"sticas intr"nsecas dos materiais, que variam em relao aF 3ragilidade ?ombustibilidade <olati#ao 9xidao 0xplosividade Intoxicao Radiao ?orroso In$lamabilidade <olume Peso 3orma 0sses materiais demandam as seguintes necessidades bsicasF Preservao especial 0quipamentos especiais paa movimentao 0strutura de arma#enagem especial !-PO$ #" ARMAF"%AM"%!O 9 esquema de arma#enagem escolhido por uma empresa depende da situao geogr$ica de suas instala:es, da nature#a de seus estoques, tamanho e respectivo valor A disposio dos materiais deve se enquadrar em uma das alternativas que melhor atenda a seu $luxoF a+ Arma#enagem por agrupamento C $acilita as tare$as de arrumao e busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espao> b+ Arma#enagem por tamanhos C permite bom aproveitamento do espao> c+ Arma#enagem por $reqSLncia C implica arma#enar to prKximo quanto poss"vel da sa"da os materiais que tenham maior $reqSLncia de movimentos> d+ Arma#enagem 0special - Am%iente climati&ado C destinado a materiais que exigem tratamento especial> - 0nflam #eis C os produtos in$lamveis obedecem r"gidas normas de segurana ?ritrios para arma#enagem de cilindros de gases especiaisF !rupo * C Go in$lamveis, no corrosivos, baixa toxide#> !rupo 2 C In$lamveis, no corrosivos, baixa toxide#> !rupo , C In$lamveis, tKxicos e corrosivos> !rupo - C 4Kxicos eZou corrosivos, no in$lamveis> !rupo 6 C 0spontaneamente in$lamveis> !rupo / C =uito venenososF 9s cilindros devem ser colocados em reas cobertas, ventiladas e em posio vertical, de modo compacto, impedindo a movimentao, e somente podem ser arma#enados ;untos os gases cu;a soma dos nDmeros do grupo per$i#erem 6 (argUnio C grupo * _ amUnia C grupo -+> - *erec"#eis ? devem ser arma#enados segundo o mtodo H3I39J (H3irst in 3irst 9utJ+ C H primeiro que entra ' o primeiro que asi= 0quipamentos especiais anti.incLndio =eio ambiente especial =anuseio especial

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e+ Arma#enagem em rea externa ? muitos materiais podem ser arma#enados em reas externas, o que diminui os custos e amplia o espao interno Podem ser colocados em reas externas material a granel, tambores e contentores, pecas $undidas, chapas de metal e outros !o%erturas 4lternati#as - Jalpo fi$( constru"do com per$ilados de alum"nio extrudado e conex:es de ao galvani#ado, cobertos com laminado de P<? anti.chama, de elevada resistLncia a rasgos, $ungos e raios ultravioleta> - Jalpo m#elF semelhante ao galpo $ixo, com a vantagem de possuir $lexibilidade, capacidade de deslocamento, permitindo a manipulao de materiais em qualquer lugar, eliminando a necessidade de corredores Independente de qualquer critrio ou considerao I seleo do mtodo de arma#enamento, oportuno salientar a conveniLncia a respeito Is indica:es contidas nas embalagens em geral, por meio dos s"mbolos convencionais que indicam os cuidados a serem seguidos no manuseio, transporte e arma#enagem, de acordo com a carga contida

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, - Administrao Financeira e Oramentria

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,.1 $ 6alor do !in'eiro no tem*o


&A'OR #O #-%H"-RO " /!-'-#A#" =odelos econUmicos sempre empregam alguma unidade monetria como medida de valor Mualquer um, em particular nKs que temos um passado de altas taxas de in$lao, sabemos que padr:es monetrios como medida de valor tLm que ser vistos com cuidado Xm primeiro problema obviamente a in$lao, que $a# com que o padro monetrio represente valores econUmicos cada ve# menores Muando a in$lao a$eta proporcionalmente todos os preos, isto , quando as rela:es entre os preos no muda, podemos trabalhar com um padro monetrio estvel (normalmente, uma moeda com baixa in$lao, como o dKlar, ou de$lacionando com um "ndice de variao de preo de uma cesta de bens e servios, como os muitos calculados pelo I7!0, 3undao !etDlio <argas e 1I0050+ e, dessa $orma comparar valores econUmicos em datas di$erentes> 9utro problema que, mesmo em moeda estvel, valores monetrios em datas di$erentes tLm di$erentes valores econUmicos !eralmente, os agentes econUmicos (exF pessoas e empresas+ pre$erem receber o mesmo valor monetrio (mesmo com in$lao nula+ mais cedo a recebL.lo mais tarde Isso decorrente do $ato que se recebermos um dinheiro agora (e no houver in$lao e $ora o problema de segurana+ temos todas as oportunidades que ter"amos se o recebLssemos depois e, provavelmente, outras que no ter"amos se sK o recebLssemos mais tarde

Portanto, deixar de receber uma quantia numa data para recebL.la mais tarde implica algum custo de oportunidade (mais propriamente Hcusto de perda de oportunidadeJ+ 0sse $ato to universal que, em quase todas as economias de ho;e, existe um mercado $inanceiro de risco muito baixo cu;a essLncia o HaluguelJ de dinheiro 1i#emos, portanto, que o valor de uma quantia monetria recebida, ou paga, varia no tempo e quando $a#emos uma anlise econUmica, esse um aspecto importante 0sse valor variado no tempo o que chamaremos adiante de valor do dinheiro no tempo =ais isso ainda no tudo que t"nhamos a comentar sobre o valor do dinheiro 0xcetuando.se os casos onde as pessoas buscam emoo $orte, as pessoas no gostam de situa:es arriscadas ?ertamente, um gerente ir pre$erir um pro;eto que traga, com certe#a, um retorno de Rl` do que outro que, sendo equivalente em outros aspectos, produ#a o mesmo retorno com considervel incerte#a ?omo nosso mundo econUmico povoado de incerte#as, essa atitude $ace ao risco um outro aspecto que pode ser decisivo em decis:es e, por isso, devemos lev.la em conta quando usamos de quantias monetrias para representar valores econUmicos O +/" 6 O &A'OR #O #-%H"-RO %O !"MPO ?omo vimos acima, o valor econUmico associado a desembolsos (ou receitas+ ocorridos em pocas di$erentes, geralmente tLm valor econUmico di$erentes, ainda que correspondam I mesma quantia monetria e no ha;a in$lao A ra#o disso, con$orme argumentou.se, que o con;unto de oportunidades de uso do dinheiro recebido mais cedo, geralmente, maior ?onseqSentemente, se dispusermos de uma quantia de dinheiro numa data A anterior I uma outra data 7, podemos tirar partido de alguma oportunidade de aplicao do dinheiro entre A e 7 para chegarmos a 7 com uma quantia maior do que o que ter"amos se sK recebLssemos a quantia em 7 1eixando de lado a questo do risco, tambm mencionada acima, ve;amos como tratar a questo do valor do dinheiro no tempo em condi:es de certe#a Receitas e desembolsos constituem flu$os de cai$a Alternativas de deciso podem (sob certe#a+, $reqSentemente, ser representadas, no seu aspecto econUmico por con;unto de $luxos de caixa, utili#ando.se para isso uma conveno onde, por exemplo, receitas so $luxos positivos e desembolsos, $luxos negativos

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An lise #o &alor #o #in5eiro %o !em)o

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Gormalmente, como ; vimos, uma empresa trata seus problemas de deciso em diversos n"veis Gum n"vel (estratgico, ou de longo pra#o+ considera pro;etos de longo pra#o, $inanciados por capital prKprio ou por emprstimos de longo pra#o 0m outros n"veis (ttico e operacional+ trata de pro;etos $inanciados por emprstimos de curto pra#o Assim, $ica $cil estabelecer o Hcusto.oportunidadeJ do capital empatado nesses pro;etos de n"vel ttico e operacional 0sse custo so os ;uros que se paga por esses emprstimos de curto pra#o 9u se;a, quando se considera qual o uso que a empresa $aria de uma quantia que a empresa disp:e para aplicao de curto pra#o, como no exemplo, geralmente a taxa de ;uro que se paga pelo dinheiro tomado emprestado para $inanciar o capital de curto pra#o (capital de giro+ uma boa aproximao Isso porque se essa quantia deixar de ser necessria, ela evitar a tomada de emprstimo de curto pra#o (que, normalmente so os emprstimos com ;uros mais elevado dentre os que a companhia paga+ . =todos Anal"ticos 9s mtodos anal"ticos so precisos porque se baseiam no valor do dinheiro no tempo A preciso mencionada se re$ere I metodologia utili#ada para analisar os dados do pro;eto 9 valor do dinheiro no tempo para cada empresa expresso por um parRmetro denominado H4axa ="nima de AtratividadeJ (H4=AJ+ 0ssa taxa espec"$ica para cada empresa e representa a taxa de retorno que ela est disposta a aceitar em um investimento de risco (pro;eto empresarial+, para abrir mo de um retorno certo num investimento sem risco no mercado $inanceiro 9s mtodos anal"ticos empregados em anlise de investimentos so o <alor Presente B"quido (<PB+ e a 4axa Interna de Retorno (4IR+ a) 1alor *resente 5"quido (1*5) 9 valor presente l"quido (<PB+ de um pro;eto de investimento igual ao valor presente de suas entradas de caixa menos o valor presente de suas sa"das de caixa Para clculo do valor presente das entradas e sa"das de caixa utili#ada a 4axa ="nima de Atratividade (4=A+, como taxa de desconto 9 valor presente l"quido calculado para um pro;eto signi$ica o somatKrio do valor presente das parcelas periKdicas de lucro econUmico gerado ao longo da vida Dtil desse pro;eto 9 lucro econUmico pode ser de$inido como a di$erena entre a receita periKdica e o custo operacional periKdico, acrescido do custo de oportunidade periKdico do investimento Xtili#ando uma calculadora $inanceira e considerando.se uma 4=A de *%W ao ano, encontramos para o pro;eto de investimento P um <alor Presente B"quido de Rl 2% ,@2,6- 5e considerarmos uma 4=A de *6W ao ano, o <alor Presente B"quido do Pro;eto ser #ero Para uma 4=A de %W, o lucro econUmico periKdico se con$unde com o lucro contbil periKdico e o valor presente l"quido igual ao somatKrio dos lucros contbeis periKdicos Podemos ter as seguintes possibilidades para o <alor Presente B"quido de um pro;eto de investimentoF . =aior do que #eroF signi$ica que o investimento economicamente atrativo, pois o valor presente das entradas de caixa maior do que o valor presente das sa"das de caixa> . Igual a #eroF o investimento indi$erente pois o valor presente das entradas de caixa igual ao valor presente das sa"das de caixa> . =enor do que #eroF indica que o investimento no economicamente atrativo porque o valor presente das entradas de caixa menor do que o valor presente das sa"das de caixa 8ntre # rios projetos de in#estimento> o mais atrati#o ' aquele que tem maior 1alor *resente 5"quido=

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%) -a$a 0nterna de /etorno (-0/)

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A 4axa Interna de Retorno o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e ainda no recuperado em um pro;eto de investimento =atematicamente, a 4axa Interna de Retorno a taxa de ;uros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao presente das sa"das de caixa do pro;eto de investimento Xtili#ando uma calculadora $inanceira, encontramos para o pro;eto P uma 4axa Interna de Retorno de *6W ao ano 0sse pro;eto ser atrativo se a empresa tiver uma 4=A menor do que *6W ao ano A 4axa Interna de Retorno de um investimento pode serF =aior do que a 4axa ="nima de AtratividadeF signi$ica que o investimento economicamente atrativo> Igual I 4axa ="nima de AtratividadeF o investimento est economicamente numa situao de indi$erena> =enor do que a 4axa ="nima de AtratividadeF o investimento no economicamente atrativo pois seu retorno superado pelo retorno de um investimento sem risco

8ntre # rios in#estimentos> o melhor ser aquele que ti#er a maior -a$a 0nterna de /etorno=

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,.# - Risco= Retorno e 6alor


O +/" 6 R-$3O 9 risco uma caracter"stica iminente a toda e qualquer atividade, principalmente nas reas que tratam diretamente com o patrimUnio das empresas 4udo o que $eito ho;e, visando a um resultado no $uturo, est su;eito a algum grau de risco ?om base em $atos conhecidos e in$orma:es adquiridas, podemos estabelecer meios capa#es de pro;etar os acontecimentos $uturos 0sses acontecimentos podero realmente acontecer, mas no sero EexatamenteE como hav"amos pro;etado !eralmente, o risco est associado a algum $ator negativo que possa impedir ou di$icultar a reali#ao do que $oi plane;ado Go mundo atual, a gesto de riscos em empresas indispensvel, pois um $ato econUmico que acontece em qualquer lugar do mundo provoca re$lexos imediatos na economia brasileira A gesto de riscos pode ser entendida como um processo onde so tomadas decis:es de aceitar um risco conhecido ou de minimi#.lo ?omo risco podemos destacar duas modalidadesF Risco sistemticoF que a$eta as empresas em geral> Risco sistemticoF que a$eta especi$icamente uma empresa ou um pequeno grupo de empresas

R-$3O W R"!OR%O Xm ponto bsico em administrao $inanceira que h um con$ronto entre retorno ($luxo de caixa+ e risco Retorno e risco so determinantes.chaves das decis:es do administrador $inanceiro, pois a medio dos mesmos ressaltaro a necessidade ou no da concreti#ao de certos investimentos 9 retorno e o risco a$etam as decis:es de $orma direta 0m geral, os acionistas e proprietrios de empresas tem averso ao risco Muando h risco envolvido, os acionistas e proprietrios de empresas esperam obter taxas de retorno mais altas nos investimentos associados a riscos mais altos, e taxas de retorno mais baixas naqueles com riscos mais baixos a= #ilema Risco-Retorno %a 3om)osio #e Financiamentos As caracter"sticas do dilema risco.retorno, tambm podem ser observadas quando da de$inio de uma pol"tica de $inanciamento do capital de giro A perda de rentabilidade provocada por uma pol"tica tradicional nos investimentos em capital de giro poder ser minimi#ada atravs de altera:es em sua estrutura de $inanciamento Go obstante isso, maior pre$erLncia por $undos de curto pra#o (mais baratos+ na composio do passivo acarreta, paralelamente a maior retorno, elevao do risco da empresa 0sta elevao do risco determinada, $undamentalmente, pelas seguintes ra#:esF As taxas de ;uros a curto pra#o so bem mais sens"veis Is altera:es con;unturais do que as taxas de longo pra#o Ga realidade, empresas com maior participao de crditos de curto pra#o apresentam maior risco pela natural $alta de certe#a no conhecimento do comportamento $uturo de seus custos 0nquanto um emprstimo de longo pra#o mantm o encargo de ;uros $ixo por um per"odo de tempo maior, um emprstimo de curto pra#o, a ser renovado periodicamente, absorve com maior $reqSLncia as oscila:es (normalmente crescentes+ nas taxas de ;uros> Xma pol"tica de $inanciamento com maior Ln$ase no crdito de curto pra#o determina maior dependLncia da empresa Is disponibilidades de crdito no mercado 0ventuais di$iculdades de repor os recursos de curto pra#o, mesmo que temporrias, podero abalar a liquide# da empresa e gerar pssimas conseqSLncias ;unto aos seus credores

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Ga realidade, os aspectos considerados envolvem o dilema maior na administrao do capital de giroF risco x retorno Xtili#ando.se mais de crditos de curto pra#o, a empresa poder obter, sempre que os seus custos $orem in$eriores aos de longo pra#o, melhores resultados operacionais> no entanto, pelos motivos expostos, o risco da empresa se elevar> ,= A,ordagem #e Risco M>nimo Xma postura de minimi#ao do risco pode ser adotada atravs de uma abordagem conservadora para o $inanciamento do capital de giro 9 risco colocado em n"veis m"nimos em ra#o de a empresa no necessitar utili#ar de sua capacidade de captao de recursos a curto pra#o, a qual seria acionada somente para atender a necessidades $inanceiras inesperadas (imprevistas+ 9 custo desta abordagem seria bem elevado, em ra#o da pre$erLncia por crditos a longo pra#o (normalmente mais onerosos que os de curto pra#o+ e da ociosidade desses recursos em vrios per"odos c= A<aliao #o Risco #e 3r@dito Ga anlise do risco so levados em conta diversos critrios e mtodos Xm en$oque tradicional da anlise do crdito desenvolvido atravs de estudo de cinco $atores, de$inidos na proposio original de 7righan e ieston como os cinco ?? do crdito, ou se;aF * 2 ?arterF identi$ica a disposio do cliente em pagar corretamente seu crdito 0ssa avaliao e$etuada atravs do conhecimento de certas caracter"sticas morais do devedor> tais como honestidade, integridade etc> ?apacidadeF procura medir o potencial de gerao de recursos do cliente visando I liquidao con$orme pactuada 0ssa anlise $eita, normalmente, atravs de in$orma:es histKricas do desempenho do cliente, de seus padr:es gerenciais etc A varivel capital, analisada de $orma similar I anterior, est mais voltada para a medio dos investimentos da $irma cliente, dando ateno especial ao seu patrimUnio l"quido> !arantias (HcollateralJ+F ;ulgam os ativos que o cliente pode o$erecer como $orma de lastrear (garantir+ seu crdito> ?ondi:esF envolve as in$luLncias do comportamento da con;untura econUmica sobre a capacidade de pagamento do cliente

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9 processo de anlise destes $atores tradicionais de avaliao do risco do crdito desenvolvido, basicamente, pela tradio (experiLncia+ que a empresa tenha com seu cliente e, tambm, atravs de uma srie de in$orma:es e indicadores bsicos que o administrador dever colher ;unto ao consumidor e ao mercado, visando suplementar a sua deciso Ainda dentro do en$oque tradicional de avaliao do crdito pode.se enumerar, entre outras, as seguintes principais $ontes de in$orma:esF Avaliao retrospectiva das demonstra:es contbeis do solicitante de crdito F as quais podero vir suplementadas com diversas in$orma:es adicionais> tais como $luxos de caixa, descrio das garantias potenciais etc> 0mpresas prestadoras de servios em assessoria Is decis:es de crdito F no 7rasil, esses servios podem ser $ornecidos pela 50RA5A, pelo 5ervio de Proteo ao ?rdito, pelas Associa:es ?omerciais e Industriais etc> =odelos quantitativosF dentro de um en$oque menos convencional, deve.se ressaltar a crescente introduo de modelos quantitativos nas decis:es de concesso de crdito, os quais se processam, principalmente, atravs do uso de medidas estat"sticas, anlises discriminantes e rvores de deciso

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R-$3O

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A idia de risco aplicada nos mercados vem sendo bastante explorada na literatura $inanceira e pelos ve"culos de comunicao A preocupao com o risco aumentou em ra#o das crises internacionais que experimentamos nos Dltimos anos Go entanto, independente da maior ou menor volatilidade dos ativos $inanceiros, o investidor sempre deve se preocupar com o $ator risco envolvido nas aplica:es Risco pode ser conceituado como sendo a possibilidade de ocorrLncia de um evento incerto e des$avorvel 9utros pre$erem entender risco como sendo a volatilidade natural existente nos mercados de t"tulos de uma $orma geral Go importa qual se;a a de$inio, a verdade que todos os indiv"duos, ou pelo menos a grande maioria deles, tLm averso ao risco Assumir riscos no investimento em ativos $inanceiros vai contra a pre$erLncia natural das pessoas, de tal $orma que algum estar disposto a tolerar algum risco se houver uma compensao $inanceira por isso, expressa atravs de uma rentabilidade mais alta, que contempla o chamado HprLmio pelo riscoJ A suposio de que as pessoas, racionalmente, so avessas a riscos, acaba estabelecendo uma relao positiva entre risco e rentabilidade 9u se;a, ao investir em a:es, em ve# de deixar o meu dinheiro na caderneta de poupana, $ica impl"cita a idia de que exigirei uma rentabilidade mais alta sobre o meu investimento para compensar o maior risco assumido R-$3O " R"!OR%O Q interessante atentar para os dados histKricos de retorno e risco de alguns dos principais investimentos no mercado $inanceiro norte.americano, obtidos no livro HPrinc"pios de Administrao 3inanceiraJ, de 5tephen A Ross, Randolph i iester$ield e 7rad$ord 1 Nordan, publicado em *@@) Por exemplo, tomando o per"odo de *@2/ a *@@-, uma carteira t"pica de a:es ordinrias apresentou um retorno mdio anual de *2,2W e um risco, medido por desvio.padro, de 2%,,W 9briga:es de empresas de longo pra#o obtiveram um retorno mdio de 6,8W e um risco de ),-W Ao mesmo tempo, Betras do 4esouro renderam, em mdia, ,,8W, com um risco de ,,,W 5em se apro$undar demais na anlise desses nDmeros, o que queremos chamar a ateno para a con$irmao da relao positiva entre risco e retorno a partir da observao de dados passados ?onvm deixar claro que o desvio.padro uma medida estat"stica de disperso de retornos em relao ao termo mdio Isso signi$ica que quanto maior $or o desvio.padro de um ativo, maior a probabilidade de ter retornos acima ($avorveis+ e abaixo (des$avorveis+ do retorno mdio calculado 9 entendimento da relao positiva entre risco e retorno que tem levado muitos analistas a avaliar $undos mDtuos de a:es a partir do denominado H^ndice de 5harpeJ, que consiste em dividir o retorno excedente de um $undo pelo seu desvio.padro em uma dado per"odo 9u se;a, o $undo ter um bom desempenho no apenas em $uno da rentabilidade gerada, mas levando em conta tambm o n"vel risco assumido +/A'-F-3A%#O O$ R-$3O$ a= Risco #e Perda #o Poder AKuisiti<o Xm dos e$eitos mais notveis, observados nas modernas economias, a perda de poder aquisitivo das moedas, comumente chamada de Hin$laoJ 4odo e qualquer investimento deveria ser reali#ado com este aspecto em mente Xm investimento extremamente conservador produ#iria um rendimento que igualasse a taxa de in$lao do per"odo Geste caso, em termos reais, nenhum rendimento seria produ#ido Rendimento real, portanto, H o excesso de rendimento em relao I taxa de in$lao do per"odo em questo J 9 7rasil, assolado por altas taxas de in$lao no passado prKximo, tem ultimamente convivido com perdas in$lacionrias menos alarmantes Go entanto, no incomum que muitas $ormas de investimentos no consigam, sequer, repor as perdas in$lacionrias em dados momentos At mesmo os investimentos de renda $ixa, atrelados aos ;uros, tLm produ#ido perdas in$lacionrias

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,= Risco +uanto Bs !a4as #e :uros

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9 risco quanto Is taxas de ;uros est ligado ao $ato de que, um aumento nas taxas de ;uros pode causar uma depreciao nos preos de diversos ativos, assim como pode contribuir para o crescimento das taxas de in$lao e diminuio do crescimento econUmico Gos 0stados Xnidos, pesquisas tLm demonstrado que com o incremento nas taxas de ;uros a volatilidade dos mercados tambm aumenta 9 incremento das taxas de ;uros, no 7rasil, tem condu#ido a per"odos de recesso ou baixo crescimento econUmico, principalmente porque o governo, no geral, o grande tomador de recursos para cobertura de seus habituais d$icits oramentrios 0m suma, quando h uma grande demanda por dinheiro h presso para o aumento das taxas de ;uros, a menos que ha;a aumento na emisso de dinheiro ?omo as emiss:es de dinheiro so in$lacionrias, a no ser que tenha havido crescimento econUmico su$iciente que as respaldem, a demanda por dinheiro, tipicamente um $enUmeno comum em expans:es econUmicas, causa o aumento das taxas de ;uros, encerrando o ciclo de crescimento da economia Isto tudo num cenrio ideal em que o governo $ique I margem dos mercados Go 7rasil, este no o caso 9 governo com seus d$icits contribui para o aumento da demanda por dinheiro e, como dese;a controlar a in$lao, pressiona para cima as taxas de ;uros ?om o incremento das taxas de ;uros, os investimentos em renda $ixa tornam.se os pre$eridos, no 7rasil, causando o aumento da volatilidade dos mercados de a:es Muando as taxas de ;uros crescem aos saltos, tipicamente quando o governo decide de$ender a moeda ou redu#ir a presso in$lacionria imediata, o primeiro impacto sobre os ativos de renda $ixa pr.$ixados de perda, ;ustamente pela troca de papis com ;uros menores pelos novos 0sse $enUmeno no dura mais que um ou dois meses Gos 0stados Xnidos, o crescimento das taxas de ;uros impulsiona os investidores a tomarem mais risco, segundo pesquisas Go 7rasil, embora no ha;a pesquisas do gLnero, o e$eito parece ser o contrrio, h uma busca por ativos que garantam rendimentos $ixos, atrelados Is taxas de ;uros c= Risco #o %egcio Alguns analistas sugerem que, as mudanas na regulao dos mercados $inanceiros e de capitais a$etam os relacionamentos entre os movimentos nos ciclos dos negKcios e o mercado de a:es Gas Dltimas dcadas, a pol"tica monetria tem sido a base para a anlise dos ciclos dos negKcios As mudanas nos agregados monetrios so as maiores $oras por trs dos ciclos econUmicos e da taxa de in$lao Isso sem $alar na atuao do governo nesses ciclos e mercados, con$orme ; abordado no tKpico relativo Is taxas de ;uros =ais uma ve#, nos 0stados Xnidos, pesquisas tLm sido reali#adas quanto aos ciclos dos negKcios A anlise setorial tem sido de suma importRncia, eis que os diversos setores da economia tendem a reagir di$erentemente Is mudanas nos cenrios econUmicos, interno e externo Para os investidores a descoberta de que setores sero $avorecidos ou pre;udicados nos di$erentes cenrios econUmicos de vital importRncia, porque isso, por si sK, pode condu#ir a escolha de papis com melhor potencial para valori#ao d= Risco #e Mercado 4em.se observado que, quando o mercado de a:es sobe, a maioria das a:es sobe tambm Por outro lado, quando o mercado cai, a grande maioria das a:es tambm cai A mudana na psicologia do mercado pode levar I queda nos preos dos papis, sem que tenha havido nenhuma deteriorao na per$ormance das empresas emissoras =ovimentos nos preos das a:es que no possam ser atribu"dos I volatilidade ou %etas elevados devem estar atrelados a $atores intr"nsecos I companhia emissora, $a#endo com que os preos de suas a:es se movam de $orma contrria ao mercado, ou com melhor per$ormance que o mercado como um todo Go raro ocorrer o $ato dos investidores tomarem suas posi:es no mercado e, apKs isso, o mercado mudar de direo Muando os mesmos investidores tentam reverter suas posi:es, o mercado a$etado grandemente e, tambm no raramente, pre;u"#os so gerados 0m s"ntese, Hos investidores devem avaliar os ativos em termos da compensao que esses proporcionam relativamente ao risco que eles criamJ

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,.( - Ala1ancagem
O +/" 6 A'A&A%3A9"M2 Alavancagem o uso de ati#os e recursos com um custo fi$o, a $im de aumentar os retornos dos proprietrios da empresa <aria:es na alavancagem resultam em aumento de risco e retorno AssimF [ alavancagem aa[ maior risco e maior retorno t alavancagem aa[ menor risco e menor retorno 9s Administradores tLm um controle quase completo sobre o risco introdu#ido com a alavancagem A'A&A%3A9"M F-%A%3"-RA Q a capacidade da empresa em usar encargos financeiros fi$os (;uros sobre emprstimos e dividendos de a:es pre$erenciais+, a $im de maximi#ar os e$eitos de varia:es no lucro aZdos ;uros e impostos sobre lucros por ao da empresa (BPA+ a= 9rau #e Ala<ancagem Financeira A9AF= Q a medida numrica da alavancagem $inanceira da empresaF variao percentual no BPA BANIR !A3 a a variao percentual no BANIR BANIR . N . (1P x * Z (* . 4++ &BPA a Bucro por Ao BANIR a Bucro Antes dos Nuros e Imposto de Renda (lucro operacional+ 1P a 1ividendos por A:es Pre$erenciais N a ;uros ,= Ala<ancagem Financeira 3onta,ilmente BANIR (.+ Nuros (a+ Bucro B"quido Antes do Imposto de Renda (.+ Impostos (.+ 1ividendos (a+ Bucro 1ispon"vel para Acionistas 9rdinrios (a+ Bucro por Ao (BPA+ variao do BPA Alavancagem 3inanceira a variao do BAIR

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A'A&A%3A9"M OP"RA3-O%A'

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Q o uso potencial dos custos operacionais para aumentar os e$eitos das mudanas nas vendas sobre o lucros da empresa antes dos juros e impostos (54K0/ + 9 aumento nas #endas resulta em aumento mais que proporcional no 54K0/ e vice.versa a= 9rau de Ala<ancagem O)eracional A9AO= Q a medida numrica da alavancagem operacional da empresaF variao percentual no BANIR M x (p . v+ !A9 a a variao percentual nas vendas M x (p . v+ . 3 & 3 a ?usto 9peracional 3ixo por Per"odo M a Muantidade de vendas (unidades+ P a Preo de venda por unidade < a ?usto operacional varivel por unidade ,= Ala<ancagem O)eracional 3onta,ilmente Receita de <endas (.+ ?=< (a+ Bucro 7ruto (.+ 1espesas 9peracionais (a+ Bucro 9peracional a Bucro Antes dos Nuros e IR (BANIR+ variao do BANIR Alavancagem 9peracional a variao da Receita de <endas

c= An lise #o Ponto #e "Kuil>,rio Aan lise custo-<olume-lucro= 1eterminar o n"#el de #endas necessrias para cobrir todos os custos operacionais (ponto de equil"%rio operacionalJ+> Avaliar a lucratividade associada a cada n"vel de vendas

d= 3ustos Fi4os 4 Ala<ancagem O)eracional <ariao nos cursos fi$os a$eta signi$icativamente a alavancagem operacional

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A'A&A%3A9"M !O!A'

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Q o uso potencial de custos fi$os, tanto operacionais como financeiros, para aumentar o e$eito das varia:es nas vendas sobre o lucro por ao (BPA+ a= 9rau #e Ala<ancagem !otal A9A!= Q a medida numrica da alavancagem total da empresaF variao percentual no BPA M x (p . v+ !A4 a a variao percentual nas vendas M x (p . v+ . 3. N . (1P x (*Z (* . 4++ A Alavancagem 4otal re$lete o impacto combinado da alavancagem operacional e $inanceira da empresaF !A4 a !A9 x !A3

,= Ala<ancagm !otal 3onta,ilmente variao do BPA Alavancagem 4otal a variao da Receita de <endas

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,.+ - Anlise das !emonstra4es Financeiras


O +/" 6 A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ A anlise das demonstra:es $inanceiras visa relatar, a partir das in$orma:es contbeis $ornecidas pelas empresas, a posio econUmico $inanceira atual, as causas que determinaram a evoluo apresentada, e as tendLncias $uturas 0xtrai a in$ormao sobre a posio passada, presente e $utura (pro;etada+ de uma empresa O(:"!-&O$ #A A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ Avaliar a situao econUmico.$inanceira de uma empresa> Avaliar a capacidade de liquide# de uma empresa> <eri$icar a sua capacidade de solvLncia (se ir ou no $alir+> 4omada de deciso de investimentos na empresa> 4omada de decis:es em relao ou no a conceder crditos> Avaliar como a empresa est sendo administrada> Avaliar se a empresa ou tende a ser lucrativa ou no> 4omada de deciso sobre o $uturo da empresa

/$/8R-O$ #A A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ 1irigentes da empresa> Acionistas> ?redores> 3ornecedores ` ?lientes> ?oncorrentes> prgos !overnamentais> 0mpregados, 5indicatos e ?omunidade> 4rans$erLncia de ?ontrole Acionrio, Incorporao e 3uso

PRO3"#-M"%!O$ PR"'-M-%AR"$ #A A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ 1eve.se analisar pelo menos dois anos consecutivos de demonstra:es> Procurar analisar de empresas do mesmo ramo para se ter um paralelo para anlise> 0liminar as distor:es provocadas pela in$lao> Reclassi$icar algumas contas das 1emonstra:es 3inanceirasF 1uplicatas 1escontadas 1evero ser reclassi$icadas no Passivo ?irculante 1espesas do 0xerc"cio 5eguinte 1evero ser reclassi$icadas no PatrimUnio B"quido ReceitasZ1espesas 3inanceiras 1evero ser reclassi$icadas em Go 9peracionais

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!63%-3A$ #" A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ Anlise <ertical e 2ori#ontal> Indicadores 3inanceiros e 0conUmicos (^ndices+> Anlise da 4axa de Retorno 5obre Investimento . =argem de Bucro ` !iro do Ativo (3Krmula 1u Pont+ A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ &"R!-3A' " HOR-FO%!A' a= An lise &ertical

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Identi$ica a participao percentual de cada componente da demonstrao $inanceira em relao ao seu total A tcnica consiste em estabelecer em quanto representa o 7alano Patrimonial do total dos *%%W do Ativo e Passivo, e, no 1R0, da Receita B"quida

,= An lise Hori*ontal Identi$ica a evoluo dos diversos elementos patrimoniais e de resultados ao longo de determinado per"odo> Q uma anlise temporal do crescimento da empresa> A tcnica consiste em estabelecer o "ndice (base+ *%% para o primeiro ano e $a#er a sua evoluo nos anos seguintes

A%8'-$" #A$ #"MO%$!RA7E"$ F-%A%3"-RA$ POR ;%#-3"$ Procura relacionar elementos a$ins das demonstra:es $inanceiras, de $orma a melhor extrair conclus:es sobre a situao da empresa <isando uma comparao inter.empresarial, poss"vel ainda obter.se em revistas especiali#adas, indicadores de empresas concorrentes e padr:es do setor de atividade a= ;ndices #e 'iKuide* =edem a capacidade de pagamento da empresaF ^ndice de Biquide# ?orrente (A?ZP?+F mede a capacidade de pagamento a curto pra#o da empresa> ^ndice de Biquide# 5eco (A?.0stoquesZP?+F mede a capacidade de pagamento da empresa supondo que a mesma se des$aa dos estoques> ^ndice de Biquide# !eral (A?_RBPZP?_0BP+ F mede a capacidade geral de pagamento da empresa> ^ndice de Biquide# Imediata (1ispon"velZP?+F mede a capacidade a vista de pagamento da empresa $rente aos seus compromissos de curto pra#o

,= ;ndices #e "ndi<idamento =ostram como est composto as origens de recursos da empresaF Relao de capital de terceiros sobre o prKprio (P?_0BPZPatrimUnio B"quido+ F revela quanto que a empresa possui de d"vidas em relao aos recursos pertencentes aos acionistas> ?omposio de 0ndividamento (P?ZP?_0BP+ F mostrar a relao de d"vidas a curto pra#o ao total das d"vidas> 0ndividamento !eral (P?_0BPZA4+F mostra a dependLncia de recursos de terceiros no $inanciamento dos ativos> Imobili#ao do ?apital PrKprio (APZPB+ F revela quanto do investimento dos acionistas est em investimento de nature#a permanente

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c= ;ndices #e Renta,ilidade =ostram o grau de utili&ao dos recursos na gerao de resultadosF

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=argem 7ruta (B7ZR9B+F mostra a taxa de acrscimo sobre o custo das vendas para chegar receita (marA up+> =argem 9peracional (B9ZR9B+ F mostra o ganho puro das opera:es da empresa> =argem B"quida (BBZR9B+ F mostra a proporo do lucro da empresa> !iro do Ativo (R9BZA4medio+F mostra quantas ve#es minha atividade superou as minhas aplica:es> 4axa de Retorno 5obre Investimento (BBZA4 mdio+F mostra o retorno dos acionistas sobre o investimento > 4axa de Retorno sobre o ?apital PrKprio (BBZPB mdio+ F mostra o retorno dos acionistas sobre a sua parcela de investimento

d= ;ndices #e Ati<idade =ostra como $oi a administraoF Pra#o =dio de 0stoquesF 0stoque =dio x ,/%Z?=<> Pra#o =dio de PagamentoF 3ornecedores =dio x ,/%Z?ompras> Pra#o =dio de RecebimentoF 1uplicatas a Receber =dia x ,/%Z<endas B"quidas

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,., $ Plane5amento Financeiro


O +/" 6 P'A%":AM"%!O F-%A%3"-RO Q o e$eito integrado das decis:es de investimento e de $inanciamento, cu;o resultado $inal um plano $inanceiro a= Premissas #o PlaneDamento Financeiro As decis:es de investimento e de $inanciamento so interdependentes e no isoladas> =inimi#ao das possibilidades de surpresas> 1eve.se possuir instrumentos de reao Is surpresas no identi$icveis Anlise do que $a# sucesso nos pro;etos e do que os leva ao $racasso> Impacto das decis:es atuais sobre oportunidades $uturas> 3ixao de ob;etivos concretos capa#es de motivar os acionistasZgestoresZmercado e proporcionar padr:es de avaliao de resultado

,= O +ue "n<ol<e O PlaneDamento Financeiro Anlise de op:es de $inanciamento e de investimento> Pro;eo do impacto de decis:es a partir de vrios cenrios> 0scolha de alternativas a seguir> Avaliao de desempenho

!-PO$ #" P'A%":AM"%!O F-%A%3"-RO a= PlaneDamento Financeiro #e 3urto Pra*o 9 hori#onte raramente vai alm dos *2 meses imediatos> <inculado ao plane;amento de longo pra#o> !erenciamento voltado para compromissos . disponibilidades, emprstimos e aplica:es $inanceiras

,= PlaneDamento Financeiro #e 'ongo Pra*o 2ori#onte habitual de 6 anos> Algumas empresas trabalham com *% anos ou mais, principalmente quanto se trata de valor atual de pro;etos de produtosZservios com vida Dtil alta

. Plane;amento 3inanceiro 1e Bongo Pra#o 0 0nquadramento !eral 0vitar submerso em detalhes> Investimento con;unto> Propostas de pequenos investimentos consolidadas e tratadas como um Dnico pro;eto> Investimentos estratgicos e grandes tratatos individualmente

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O P'A%":AM"%!O F-%A%3"-RO 6 /MA A!-&-#A#" 3O%:/%!A

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1ese;velF planos $inanceiros interligados com planos de atividade> Realidade comumF planos independentes ou com gaps ?onsolidao de in$orma:es desconectadas estrategicamente

O P'A%":AM"%!O F-%A%3"-RO " O$ #A#O$ 1ados estratgicos e portanto mais abstratos ou mutveis> Interesse dos acionistas> Risco assumido pelos acionistas> Pro;etos de investimento da concorrLncia> ?iclo de vida dos pro;etos remunerado pelo mercado> Pol"tica macroeconUmica, incluindo a $iscal> Risco internacional> 1ados $ormais contbeis e de demonstra:es $inanceiras para subs"dio a um plano (em moeda constante+F - 7alanos> - 1emonstra:es de resultado> - 1emonstrao de origem e aplicao de recursos> - 1emonstrao de muta:es de patrimUnio l"quido> - ?arga tributria da empresas no pa"s 1ados $ormais anal"ticos e consolidados de investimentosZdesinvestimentosF . InvestimentosF por substituioF expanso, novos produtos, investimentos obrigatKrios ou legais> . 5ubdiviso por atividadeF considerando anlise estratgica de crescimento agressivoZgradual, reduo agressivaZgradual ou liquidao> . Anlise do valor agregado de cada atividade para o negKcioF H0conomic <alue AddedJ C H0<AJ 1ados das $ormas de captaoZremunerao da captao> Pol"tica de endividamentoZtaxas reais de ;uros esperada> Pol"tica de reteno dos lucrosZdividendos> 4ributao sobre encargos de $inanciamento

- Finalidade #os #ados Previso 0vitar a extrapolao ingLnua> Previs:es macroeconUmicasZmodelos economtricos em con;unto com previs:es comerciais e comportamentais da concorrLncia (conseguiremos manter custo e di$erenciao identi$icveis, aceitveis e remunerveis, ou se;a, a srie temporal dos pro;etos corretaT+

- +ual 6 O Modelo "conZmico " #e "strat@gia 3om)etiti<a Por #etr s #as Pre<isLes2 5uperposio de previs:es com pressupostos ou vis:es di$erenciadas $atal . $inanceira, comercial, de produo 1isseminao da coerLncia tare$a di$"cil e depende do alinhamento corporativo de misso, viso e estratgia 9 plane;ador $inanceiro deve identi$icas incoerLncias

"%3O%!RAR /M P'A%O F-%A%3"-RO G!-MO 1e$inir um plano em termos contabil"sticos ou numricos no operacional> ?omo interligar o plano $inanceiro com o plano operacional da empresa (via de mo dupla+T

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O($"R&AR O #"$"%RO'AR #O P'A%O F-%A%3"-RO Acontrole= Premissas x resultados> A:es de reviso de premissas e remodelagem do plano> Remodelagem de investimentosZdesinvestimentos> captao e remunerao

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O P'A%":AM"%!O F-%A%3"-RO 6 /MA 9"$!0O #" 3AR!"-RA #" OP7E"$ Investimentos olhados em si . opo presente de investimento> Investimentos olhados em si e na abertura de op:es $uturas de investimentos . novos mercados, novos produtos, novos pro;etos rentveis, continuidade da empresa como opo principal> ?omo avaliar se uma opo presente gera opo $uturaT Intimamente ligado I viso estratgica da empresa Muando as op:es $uturas sero exercidasT ?omo acoplar a sua srie temporal com a da opo presenteT Muando alienar op:es . venda de empresasZvenda de ativosZvenda de direitosT

MO#"'O$ #" P'A%":AM"%!O F-%A%3"-RO 5imulao> IdealF integrao com a oramentao, plane;amento operacional e avaliao de resultados> Xtili#am demonstra:es $inanceiras previsionais

. 3ragilidade das demonstra:es $inanceiras previsionais . a ausLncia da viso $inanceira PrevalLncia da viso contabil"stica do mundo> AusLncia de instrumentos de anlise $inanceirasF $luxo de tesouraria> <alor atual> Risco de mercado AusLncia de simulao das decis:es $inanceiras Ktimas, principalmente atravs da programao linear

. 0xemplo de programao linear . o modelo HB9G!0RJ . 9b;etivos 9timi#ar o clculo do melhor plano $inanceiro, dadas determinadas premissas e restri:es> Pro;etar as conseqSLncias de uma estratgia $inanceira selecionada

. 0xemplo de programao linear . o modelo =odiglianiZ=iller . o valor de avaliao de uma empresa ou pro;etoF <ariveisF x a valor do investimento no pro;eto v a valor l"quido de mercado dos ativos do pro;eto d a disponibilidades $inanceiras para aplicar de imediato no pro;eto V a endividamento adicional contra"do para o novo investimento tir a taxa interna de retorno do pro;eto, calculada pelo valor atual de receitas . custos e despesas a serem reali#ados, inclusive pagamento de ;uros de $inanciamento r a taxa de aplicao do mercado ou m"nima de atratividade t a taxa marginal do somatKrio dos impostos sobre lucros

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Bimita:es de$inidasZcalculadas pela empresaF x ta * %%% %%% V ta %,-% de x d a )%% %%% tir a %,%@ Bimita:es de$inidas pelo mercadoZgovernoF r a %,*% t a %,6% 9 valor do pro;eto ou opo (9+ de$inido por, pressupondo apurao de lucro na empresaF 9 a v _ u((%,%@Z%,*%+ & x+ . *v . %,6 & V a v . %,*x _ %,6V taxa de retorno real

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1ado que v $ixo, o problema de programao linear o de maximi#ar a quantidade .%,*x _ %,6V, dadas as restri:es empresariaisF x ta * %%% %%% x ta V _ )%% %%% V ta x & %,-%

A soluo Ktima encontrada quando o n"vel mximo de endividamento do pro;eto admitido pela empresa utili#ado, porque, embora a sua taxa de retorno real se;a negativa, o pro;eto permite I empresa solicitar um emprstimo maior e o valor da reduo de impostos gerada pela d"vida mais que compensa a insu$iciente rentabilidade real do investimento 1a mesma $orma, podemos, no caso acima, ver a contribuio derivada ou marginal de cada uma das variveis ao valor da opo, quando, mantidas as demais constantes, calculando a derivada de cada uma e o re$lexo no valor $inal da opo ou pro;eto Q o que o autor denomina de Hpreo sombraJ As combina:es de e$eito con;unto de variveis combinadas tambm poss"vel e o 0xcel possui recursos de sensibilidade para pro;eo que permitem de$inir as combina:es no resultado $inal 5e considerarmos combinao de todas os pro;etos da empresa, ter"amos um sistema de maximi#ao de equa:es de vrias op:es, resolvidos atravs de programao linear, considerando outras e diversas restri:es (pol"tica de dividendos etc + em cada ano da srie temporal de longo pra#o

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,.- $ Administrao do 8a*ital de )iro


O 9"R"%3-AM"%!O #O 3AP-!A' #" 9-RO 3OMO FA!OR #" MAW-M-FA70O #A R"%!A(-'-#A#" "M "MPR"$A$ -%#/$!R-A-$ 3s in#estimentos em projetos de longo pra&o nas empresas industriais> somente conseguem #ia%ilidade econ@mica com o perfeito gerenciamento das ati#idades operacionais= 3inanas a ciLncia que estuda a movimentao de recursos $inanceiros entre os agentes econUmicosF empresas, indiv"duos e governos Go campo das $inanas empresariais, o estudo se concentra nos aspectos envolvidos na movimentao dos recursos promovida pelas empresas, e na administrao e controle desses recursos por parte dos administradores $inanceiros 9 principal ob;etivo da administrao $inanceira maximi#ar a rique#a da empresa, e consequentemente dos proprietrios, sendo que, para que esse ob;etivo se;a alcanado, os gestores $inanceiros devem escolher entre as alternativas de investimento e $inanciamento dispon"veis I empresa, somente aquelas que e$etivamente agreguem valor ao empreendimento 0ssas decis:es, na maioria das ve#es, ligadas I expanso ou melhorias tecnolKgicas, requerem grandes investimentos em ativos de longo pra#o, que podem $a#er com que a empresa incorra em gastos, que somente podero ser reembolsados atravs da utili#ao do ativo, ;amais pela sua venda 5o decis:es cu;o $racasso pode comprometer a prKpria continuidade do negKcio Por outro lado, esses investimentos precisam ser de alguma $orma $inanciados, e a maneira de obteno desses recursos, requer a escolha entre as vrias op:es poss"veis, daquela mais adequada e menos onerosa para a empresa, o que, alm de ser um $ator determinante do risco, vai tambm in$luenciar na maior ou menor rentabilidade Assim, $ica claro que o plane;amento $inanceiro de longo pra#o uma $uno de extrema importRncia e que pode determinar o sucesso ou $racasso da empresa 0ntretanto, mesmo com um plane;amento $inanceiro bem equilibrado, pro;etado com investimentos cu;o retorno se;a considerado satis$atKrio, $inanciados atravs da obteno de recursos com custos adequados, a empresa pode, no decorrer da implantao dos pro;etos, atravessar per"odos de di$iculdade que comprometam sua liquide# e rentabilidade A explicao para esse $ato que, apesar das decis:es de $inanciamento e investimento, serem cruciais para o sucesso do empreendimento, normalmente essas decis:es so de longo pra#o, e, para obterem resultado satis$atKrio, dependem do gerenciamento operacional do negKcio, que envolve decis:es de curto pra#o relacionadas Is opera:es $inanceiras do cotidiano das organi#a:es, compreendendo a gesto dos chamados Hitens circulantesJ que comp:em o capital de giro das empresas O +/" 6 3AP-!A' #" 9-RO Mualquer que se;a a de$inio adotada, o conceito de capital de giro (ou capital circulante+ identi$ica os recursos que giram (ou circulam+ vrias ve#es em determinado per"odo 9u se;a, corresponde a uma parcela de capital aplicada pela empresa em seu ciclo operacional, caracteristicamente de curto pra#o, a qual assume di$erentes $ormas ao longo de seu processo produtivo e de venda Por exemplo, um capital alocado no dispon"vel pode ser aplicado inicialmente em estoque, assumindo posteriormente a venda reali#ada a $orma de reali#vel (crdito, se a venda $or a pra#o+ ou novamente de dispon"vel (se a venda $or e$etuada I vista+ 0sse processo ininterrupto constitui.se, basicamente, no ciclo operacional (produo e venda+ de uma empresa 9 ?apital de !iro (?!+ ou ?apital ?irculante (??+ corresponde ao ativo circulante de uma empresa 0m sentido amplo, o capital de giro representa o valor total dos recursos demandados pela empresa, para $inanciar seu ciclo operacional, o qual engloba as necessidades circulantes identi$icadas desde a aquisio de matrias.primas at a venda e o recebimento dos produtos elaborados

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Xma importante caracter"stica do capital de giro seu grau de volatilidade, que explicado pela curta durao de seus elementos e constante mutao dos itens circulantes com outros de nature#a idLntica 4ipicamente, os ativos circulantes representam mais de 6%W dos ativos totais das empresas Go 7rasil, segundo o balano consolidado dos trLs Dltimos anos das 6%% maiores empresas, a relao entre o capital de giro e o ativo total sempre $oi superior a 6%W Apesar da tendLncia decrescente, determinada basicamente pelo aperto da liquide# veri$icado nesses per"odos, pode.se evidenciar a importRncia do capital de giro como base de sustentao das opera:es das empresas pelo signi$icativo n"vel das aplica:es processadas nos itens de curto pra#o Gote.se que mesmo nos momentos de maior crise con;untural, mais da metade do total dos ativos empresariais est re$letida em investimentos circulantes 3inalmente, comparando.se o capital de giro com o ativo $ixo de uma empresa, podem ser observadas duas outras importantes caracter"sticasF A primeira re$ere.se I baixa rentabilidade produ#ida pelos investimentos em itens circulantes> A segunda caracter"stica re$ere.se I divisibilidade dos elementos circulantes, que se apresenta bem superior I dos ativos $ixos

Assim, o capital de giro pode ser de$inido como o volume de recursos de curto pra&o, necessrio para o $inanciamento do ciclo operacional da empresa Q basicamente composto pelas contas do ativo circulanteF 1ispon"vel, 1uplicatas a Receber e 0stoques, que mantm constante movimentao, $ormando o que se costuma chamar de !iclo das 3pera)es !irculantesF 1ispon"vel

0stoques de matrias.primas

Processo de $abricao

0stoques de produtos acabados

<endas I vista

<endas a pra#o

1uplicatas a receber 1ispon"vel 9s recursos saem do dispon"vel atravs da aquisio das matrias.primas que iro passar pelo processo de $abricao, trans$ormando.se em produtos acabados 0sses produtos $icam estocados at o momento da venda 5e as vendas $orem a vista, os recursos voltam imediatamente ao dispon"vel 5e $orem a pra#o, os recursos somente retornaro ao dispon"vel apKs passar por duplicatas a receber completando dessa $orma o ciclo 9 ponto mais importante a ser destacado no ciclo das opera:es circulantes, que toda ve# que ele se completa e retorna ao dispon"vel, tra# uma parcela adicional de recursos que re$ere.se ao lucro au$erido na operao de venda 1iante disso, conclui.se que a preocupao do gestor $inanceiro, na administrao do ciclo das opera:es circulantes, deve concentrar.se na e$iccia do seu gerenciamento e na velocidade com que ele se completa pois, como vimos, esse $ato o

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que vai determinar a maior ou menor rentabilidade #-$PO%;&"' AIOramento de 3ai4aJ=

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9 termo Hdispon"velJ re$ere.se a ativos de liquide# imediata, ou se;a, recursos monetrios arma#enados pela empresa e saldos mantidos em contas correntes bancrias (de disponibilidade imediata+ Representa valores que podem ser usados a qualquer momento em pagamentos de diversas nature#as Por terem as Betras do 4esouro Gacional as mesmas caracter"sticas de liquide# enunciadas, eventuais posi:es nesses t"tulos sero tambm consideradas como dispon"vel 9 dispon"vel, o ativo mais l"quido e o que apresenta a menor rentabilidade para a empresa A preocupao bsica do administrador $inanceiro manter o menor montante de recursos poss"vel nesse tipo de ativo 0ntretanto, a ateno deve estar voltada para que ha;a recursos dispon"veis no momento em que se $i#er necessrio um desembolso de caixa, $icando assim garantida uma liquide# que possa dar sustentao Is atividades operacionais da empresa Para decidir a quantidade mais adequada de investimento no dispon"vel, o administrador $inanceiro deve sempre buscar a deciso que proporcione um equil"brio entre os H!ustos de 3portunidade (bene$"cios que a empresa deixa de obter ao optar por investimentos em ativos menos rentveis+ e o H !usto de -ransao (custos incorridos pela empresa quando necessita buscar recursos no mercado de crdito ou negocia no mercado monetrio sua carteira de t"tulos negociveis+ 1 - Ra*Les #a #emanda #e Moeda " A Manuteno #e 3ai4a A administrao de caixa visa manter uma liquide# imediata necessria para suportar as atividades de uma empresa Por no apresentar nenhum retorno operacional expl"cito, o saldo de caixa ideal deveria ser nulo 0videntemente, essa posio extrema invivel, ; que a empresa precisa normalmente manter um certo n"vel de caixa para, entre outras ra#:es, $a#er $rente I incerte#a associada ao seu $luxo de recebimentos e pagamentos 1e acordo com estudos reali#ados por neVnes, as empresas devem manter recursos dispon"veis por trLs motivosF 4ransaoF necessidade de manuteno de disponibilidades para atender compromissos previstos ($ornecedores, salrios, impostos etc +> PrecauoF $a#er $rente a compromissos oriundos de situa:es imprevistas (substituio no prevista de equipamentos, aumento inesperado do n"vel de inadimplLncia etc +> 0speculaoF aproveitar oportunidades inesperadas que podem tra#er ganhos extraordinrios I empresa (aquisio de estoques a preos abaixo dos praticados pelo mercado+

2 - O 3iclo #e 3ai4a " O 3ontrole #e $eu $aldo A necessidade de manter um controle mais acurado na disponibilidade de uma empresa determinada pelo ob;etivo de a;ustar a manuteno de um saldo de caixa que atenda aos motivos de transao, precauo e especulao mencionados anteriormente, sem que isso ocasione ao mesmo tempo uma ociosidade (inatividade+ dos recursos As medidas de responsabilidade e competLncia exclusivas do caixa so aquelas que podem ser implantadas sem que com isso ha;a inter$erLncias nos outros elementos do capital de giro> Por sua ve#, as medidas provenientes de uma pol"tica mais ampla da empresa envolvem altera:es diretas (e, muitas ve#es, relevantes+ nos outros ativos circulantes 9 controle do n"vel de caixa, nesses casos, pode ser e$etuado mediante inter$erLncias nas atividades de produo e estocagem e nos critrios de vendas estabelecidos pela empresa> 9utra medida, ainda, seria rever a pol"tica de concesso de crdito adotada ?omo esta in$lui normalmente no volume de vendas da empresa e, conseqSentemente, em sua lucratividade, altera:es que venham a se proceder devero ser analisadas previamente com bastante rigor

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Q necessrio ressaltar que uma administrao e$iciente de caixa prevL, tambm, decis:es de aplica:es $inanceiras de recursos temporariamente inativos 3 - #ilema #a Administrao #e 3ai4a "m -n.lao 0m contextos in$lacionrios, a administrao de caixa apresenta di$iculdades adicionais pelo con$lito marcante com que convivem seus valores 1e par com o rigor no controle do volume de caixa, a in$lao con$litantemente determina necessidades crescentes de aplica:es no capital de giro e, principalmente, no dispon"vel, como $orma de repor a diminuio do poder aquisitivo do dinheiro 0ssa dualidade nas regras explica o dilema da administrao de caixa em contextos in$lacionrios 5e de um lado tem.se um aumento da necessidade de investimentos no caixa, de outro surge a estratgia geral de$inida em manter o seu saldo o mais baixo poss"vel 4 - ProDeo #e %ecessidades #e 3ai4a "m -n.lao A pro;eo das necessidades de caixa ser desenvolvida atravs do levantamento de todas as entradas e sa"das de recursos previstas em determinado per"odo de tempo a elaborao de um modelo de pro;eo de caixa deve permitir, em Dltima anlise, que a empresa possa antecipar.se a eventuais necessidades $uturas de recursos (programando, desde ;, op:es para captar os $undos carentes no mercado+, como tambm melhor programar suas aplica:es com os excedentes de caixa que vierem a ser pro;etados 0m suma, o oramento (pro;eo+ de caixa constitui.se num importante instrumento de controle da liquide# e, em sua elaborao, a empresa deve dedicar uma ateno permanente evitando ao mximo que sur;am, de $orma inesperada, saldos insu$icientes ou excessivos #/P'-3A!A$ A&A'OR"$= A R"3"("R A maioria das empresas e$etua o volume mais signi$icativo de suas vendas a pra#o, o que torna a administrao do crdito uma das $un:es mais importantes desempenhada pelos administradores $inanceiros na gesto do capital de giro 9 departamento de $inanas, deve desenvolver tcnicas que permitam I empresa e$etuar suas vendas a crdito com a segurana de receber os respectivos valores nos pra#os combinados Isso envolve vrias decis:es comoF . . . A quem venderT Muanto venderT 0m que condi:es venderT

5o decis:es que, quando no tomadas corretamente, podem tra#er re$lexos negativos em variveis de vital importRncia, como volume de vendas e n"vel de inadimplLncia, entre outras 9utro $ator de grande importRncia na pol"tica de crdito o montante de recursos que a empresa pode investir 9s recursos investidos em duplicatas a receber podem determinar maiores ou menores volumes de vendas 5e a empresa possuir recursos limitados, ter di$iculdade em conceder crdito a pra#os mais longos, comprometendo a ampliao das vendas Por outro lado, se a empresa estiver em condi:es de investir em duplicatas a receber, ao $lexibili#ar o crdito corre o risco de ter um aumento em seu n"vel de incobrveis ?abe ento ao administrador $inanceiro, buscar um equil"brio que minimi#e o dilema RI5?9 ` R049RG9

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9 n"vel desses investimentos depende do comportamento das vendas e da $ormulao de uma pol"tica de crdito para a empresa, a qual engloba os seguintes elementosF 1 - "lementos #e /ma Pol>tica 9eral #e 3r@dito a+ Anlise dos padr:es de crdito A empresa deve $ixar os seus padr:es de crdito, ou se;a, os requisitos de segurana m"nimos que devem ser atendidos pelos clientes para que se conceda o crdito 9 estabelecimento dessas exigLncias m"nimas envolve geralmente o agrupamento dos clientes em diversas categorias de risco, as quais visam, normalmente mediante o uso de probabilidades, mensurar o custo das perdas associadas Is vendas reali#adas a um ou a vrios clientes de caracter"sticas semelhantes b+ Pra#o de concesso de crdito Re$ere.se ao per"odo de tempo que a empresa concede a seus clientes para pagamento das compras reali#adas 0ste pra#o normalmente medido em nDmero de dias representativo do mLs comercial (por exemploF ,% dias, /% dias etc +, sendo normalmente contado a partir da data de emisso da $atura representativa da operao comercial reali#ada ou a partir do $im do mLs em que se e$etua a venda (por exemploF /% dias E$ora o mLsE+ 9 pra#o de concesso de crdito varia segundo a in$luLncia de diversos $atores, sendo normalmente maior nas empresas que trabalham com produtos sa#onais (brinquedos etc + Ga realidade, a de$inio de pra#os de concesso de crditos aos clientes depende, principalmenteF 1a pol"tica adotada pela concorrLncia> 1as caracter"sticas e do risco inerentes ao mercado consumidor> 1a nature#a do produto vendido> 1o desempenho da con;untura econUmica> 1o atendimento de determinadas metas gerenciais internas da empresa (giro dos ativos, pol"ticas de estoques e compras, etc + e de mercadologia> 1o pra#o de pagamento a $ornecedores, etc

c+ 1escontos $inanceiros por pagamentos antecipados 9 desconto $inanceiro pode ser de$inido como um abatimento no preo de venda e$etuado quando os pagamentos das compras reali#adas $orem $eitos a vista ou a pra#os bem curtos Gormalmente, os descontos $inanceiros so concedidos tendo em vista, sobretudo, o incremento das vendas (espera.se que a introduo de descontos venha a atrair novos clientes ou incentivar volumes maiores de vendas+ e, tambm, a reduo de necessidades de caixa atravs de uma diminuio do pra#o mdio de cobrana =ais extensivamente, a adoo desta pol"tica a$eta identicamente o n"vel de investimentos em valores a receber (determinado por uma suposta reduo das vendas a pra#o+ e o n"vel das despesas gerais de crdito, notadamente as perdas com devedores duvidosos d+ Pol"ticas de cobrana As pol"ticas de cobrana so de$inidas pelos vrios critrios poss"veis de serem adotados por uma empresa, visando ao recebimento, na data de seus vencimentos, dos diversos valores a receber =aior ampliao nos pra#os normais de cobrana de uma empresa pode acarretar, entre outras conseqSLncias, um aumento nos custos de inadimplLncia (proviso para devedores duvidosos+ e um agravamento das perdas in$lacionrias Por outro lado, a adoo de medidas mais r"gidas de cobrana pode re$letir.se sobre as vendas, atravs de uma retrao por parte dos consumidores 0videntemente, deve a empresa procurar um procedimento mais prKximo do EidealE, evitando, por exemplo, que as redu:es em suas vendas (e, conseqSLntemente, nos lucros+ superem os ganhos provenientes, principalmente de uma queda em suas despesas com devedores duvidosos

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2 - Princi)ais Medidas Financeiras #e /ma Pol>tica #e 3r@dito

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a+ 1espesas com devedores duvidososF rRe$ere.se I probabilidade de$inida pela empresa em no receber determinado volume de crdito A de$inio de uma pol"tica geral de crdito leva, muitas ve#es, uma empresa a $ixar um limite percentual a estas despesas, sendo de$inido, assim, como o risco mximo que a administrao estaria disposta a arcar dentro das condi:es gerais estabelecidas> b+ 1espesas gerais de crditoF envolvem basicamente os gastos e$etuados no processo de anlise de solicita:es e na manuteno de um departamento de crdito> como pessoal, materiais, servios de in$orma:es contratados, etc> c+ 1espesas de cobranasF nestas despesas esto inclu"dos os gastos gerais e$etuados principalmente nos diversos procedimentos de cobrana adotados pela empresa, inclusive aqueles (gastos+ provenientes de eventuais a:es ;udiciais e taxas cobradas pelos bancos pela execuo desses servios> d+ ?usto do investimento marginal em valores a receberF este custo obtido mediante a aplicao de uma taxa de retorno m"nima exigida pela empresa (para seus investimentos ativos+ sobre o investimento marginal (adicional+ e$etuado em valores a receber 9 critrio geral de anlise de uma pol"tica de crdito prevL basicamente um con$ronto entre o retorno m"nimo exigido pela empresa (ou o custo do dinheiro utili#ado no $inanciamento desse investimento adicional+ e a variao em seus resultados operacionais provocada pela introduo de determinada pol"tica de crdito (ou por altera:es em alguns de seus elementos+ 0videntemente, se o custo $or in$erior ao resultado operacional, sendo ambos medidos em termos marginais, tem.se uma atratividade econUmica pela aceitao da proposta, ocorrendo uma propenso de re;eio na situao inversa 3 - -n.luCncias #e /ma Pol>tica #e 3r@dito $o,re As Medidas Financeiras A introduo de uma nova pol"tica de crdito produ# importantes in$luLncias sobre determinadas variveis $inanceiras de controle interno A$rouxamento nos padr:es usuais de crditoF ou se;a, quando a direo da empresa decide conceder crditos a clientes de maior risco, surge de imediato uma expectativa de elevao no volume de vendas Go entanto, simultaneamente ao surgimento deste aspecto positivo, pode.se prever tambm uma necessidade de maior volume de investimentos em valores a receber (e uma poss"vel elevao do pra#o mdio de cobrana+ acompanhada de um crescimento nas despesas gerais de crdito, principalmente na proviso para devedores duvidosos> Ampliao em seus pra#os usuais de crdito F coerente esperar por uma elevao no volume de vendas, nas despesas gerais de crdito (o departamento de crdito sobrecarregado, e as despesas de cobrana e o n"vel de inadimplLncia tambm tendem a aumentar+ e nos investimentos em valores a receber (o ativo reali#vel se elevar, assim como o pra#o mdio de cobrana+ Reduo nos pra#os de concesso de crdito F nesse caso, e$eitos contrrios so esperados, naturalmente, se a deciso tomada $or de uma in$luLncia dessas decis:es sobre os lucros da empresa 1a mesma $orma, medida pelo n"vel em que ocorrerem tais varia:es 5e o aumento nas receitas no $or su$iciente para cobrir as despesas marginais, veri$ica. se uma queda nos resultados operacionais Ao contrrio, tem.se um incremento nesses valores

0m suma, o administrador $inanceiro deve interessar.se, dentro de um contexto de anlise da pol"tica de crdito, por qualquer deciso (ou con;unto de decis:es+ que acarrete um resultado marginal superior ao custo do investimento marginal em valores a receber A deciso de uma pol"tica global de crdito para a empresa envolve, na realidade, um processo cont"nuo de tentativa, no qual, para cada alterao vivel de ser adotada, $undamental con$rontar os resultados da" obtidos com os custos marginais

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A administrao dos estoques deve ser uma preocupao constante para o administrador $inanceiro 9s estoques representam, na maioria das empresas, uma parcela considervel do ativo circulante e, por esse motivo, so alvo de muitos estudos 9 ob;etivo principal no gerenciamento desse tipo de ativo, a possibilidade de reduo no seu investimento sem, contudo, retardar a produo por $alta de matrias.primas ou perder vendas por $alta de produtos acabados ?ontudo, nunca se deve despre#ar a necessidade de manter volumes adicionais em estoques (estoques de segurana+, como $orma de atender a certos imprevistos, geralmente no controlveis, na curva da demanda e na atividade produtiva 1 - As)ectos ( sicos #os "stoKues 1e maneira ampla, os estoques podem ser de$inidos como os materiais, mercadorias ou produtos mantidos $isicamente dispon"veis pela empresa, na expectativa de ingressarem no ciclo de produo, de seguir o seu curso produtivo normal, ou de serem comerciali#ados a+ 4ipos de estoques Xm conceito mais espec"$ico de estoques, no entanto, depende de como eles se;am classi$icados> podem.se identi$icar quatro tiposF 0stoque de mercadorias e produtos acabados F re$ere.se a todos os itens adquiridos de terceiros (mercadorias+ ou $abricados pela prKpria empresa (produtos acabados+ em condi:es de serem, respectivamente, revendidos ou vendidos> Importante $ator que exerce in$luLncia sobre o n"vel desses estoques consiste na extenso do ciclo de produo, ou se;a, no tempo despendido em $abricar uma unidade do produto Q natural que, quanto maior se apresentar esse pra#o, mais elevadas sero as necessidades de investimentos nesse tipo de estoque Por outro lado, aper$eioamentos tecnolKgicos no processo de produo permitem redu:es nos pra#os de $abricao e, conseqSentemente, no volume desses estoques 0stoque de Produtos em 0laborao F inclui todas as matrias.primas e demais custos (diretos e indiretos+ relativos ao estgio de produo em que os produtos se encontram em determinada data (data do balano+> 0stoque de matrias.primas e embalagens F consiste de todos os materiais adquiridos pela empresa e dispon"veis para a sua incorporao e trans$ormao no processo produtivo (matrias.primas+ e acondicionamento (embalagens+ do produto acabado visando I remessa ao cliente> 0stoque de =ateriais de consumo e almoxari$ado F inclui, entre outros, todos os itens destinados ao consumo industrial, materiais de consumo de escritKrios, material de propaganda etc 9 volume de investimento nesse tipo de estoque varia de uma empresa para outra em $uno, principalmente, de suas caracter"sticas bsicas e peculiaridades operacionais e administrativas Por exemplo, empresas que $ornecem alimentao ao seu pessoal, ou cu;os ativos $ixos requerem manuten:es mais constantes, costumam manter esses estoques em volumes mais elevados

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b+ <olume de estoques

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9 montante de estoques in$luenciado, principalmente, pelo comportamento e volume previstos da atividade da empresa (produo e vendas+ e pelo n"vel de investimentos exigidos Por exemplo, se as necessidades por determinado produto $orem altas, espera.se normalmente que o volume estocado se;a tambm elevado Pequenas necessidades, por outro lado, ;usti$icam um volume baixo de estoques Ga realidade, o n"vel dos estoques deve acompanhar a pro;eo das necessidades, se;a para municiamento do processo produtivo ou para atendimento das vendas reali#adas 0m geral, as empresas costumam manter determinado volume estocado acima de suas necessidades normais, denominado de Hestoque de seguranaJ, como $orma de atender a certos imprevistos, tais como aumentos inesperados da demanda, surgimento de problemas tcnicos mais prolongados no processo produtivo etc 0m suma, podem ser enumerados, para cada tipo de estoque, os seguintes $atores importantes que in$luenciam, mais diretamente, o seu volumeF . ,ercadorias e produtos aca%ados 1emanda C constitui um dos principais $atores de de$inio do volume a ser mantido em estoque A este aspecto devem.se aliar, ainda, os padr:es de sa#onalidade das vendas> Gature#a C neste caso inclui.se, alm da perecibilidade, a obsolLncia do produto Por exemplo, empresas que trabalham com produtos de moda (roupas, tecidos etc + ou que este;am su;eitos a mudanas tecnolKgicas rpidas (como determinados aparelhos eletrUnicos+> 0conomia de escala C para muitas empresas, um alto n"vel de produo poder gerar importantes redu:es (economias+ nos custos unitrios dos produtos acabados, determinadas por uma maior diluio dos custos e despesas $ixos nas unidades $abricadas> Investimento necessrio C especial ateno deve ser atribu"da aos estoques mais caros de mercadorias e produtos acabados Go sK no que se re$ere ao seus custos de produo (ou de aquisio+ como tambm Is condi:es mais onerosas que devem existir para mantL.los arma#enados (instala:es adequadas, segurana, espao $"sico etc + . ,at'rias.primas e em%alagens Pra#o de entrega C compreende o per"odo de tempo despendido desde a $ormulao do pedido at o seu e$etivo recebimento =ateriais que necessitam de algum processamento parcial, ou que apresentam algum risco de interrupo no $luxo de entrega, por exemplo, demandam estoques maiores que cubram o risco envolvido no pra#o de chegada de novos pedidos> G"vel de reposio C re$ere.se I intensidade com que determinados materiais so requisitados pelo processo de produo Muanto maior o volume de produo, espera.se como contrapartida necessidades mais elevadas de matrias.primas estocadas Por outro lado, se a produo se e$etuar de $orma cont"nua, os estoques tendero tambm a assumir volumes permanentes, o que $a# supor volumes de matrias.primas estocados por mais tempo> Gature#a $"sica C consiste principalmente no grau de perecibilidade apresentado pela matria.prima =ateriais deteriorveis pela ao do tempo, por exemplo, devem ter seus estoques bem redu#idos

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2 - Princi)ais 3aracter>sticas #os "stoKues "m -n.lao

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A presena de um $enUmeno in$lacionrio persistente provoca, normalmente, aviltamentos nos valores $inais do $luxo de itens monetrios 9s valores monetrios do dispon"vel e reali#vel mantidos por uma empresa perdem substRncia quando expostos I in$lao e, desde que no ha;a uma per$eita compensao proveniente de ganhos in$lacionrios sobre os passivos monetrios, a di$erena ir re$letir.se necessariamente no aviltamento do lucro Xma idia muito di$undida neste contexto re$ere.se I deciso de aplicar maiores volumes de recursos em ativos no monetrios, como $orma de imuni#ar o capital da corroso provocada pela in$lao 0m outras palavras, comum pensar que, sendo esses ativos Eno monetriosE e, por princ"pio, resguardados em sua substRncia econUmica, maiores recursos que venham a ser canali#ados para esses itens re$letem uma boa pol"tica da empresa de proteo das in$luLncias da in$lao Assim, a propalada tese de investir em estoques, como uma $orma sempre vlida de a empresa proteger.se da in$lao, requer um estudo bem mais amplo do que a simples constatao da nature#a real desses ativos Q interessante notar tambm que o comportamento do consumidor, com relao I proteo da in$lao, bem semelhante ao desenvolvido pela empresa <eri$ica.se, muitas ve#es, uma antecipao das compras de determinados produtos no mercado como $orma de no se incorrer em preos $uturos muito mais elevados 0ste aspecto psicolKgico do consumo, inclusive $omentado em algumas campanhas publicitrias, chega a in$luir na pol"tica de estocagem das empresas, notadamente na de$inio do volume de seus vrios estoques . Antecipao 1e ?ompras 0m In$lao a+ ?ompra I vista e venda I vistaF sempre que houver um pra#o de estocagem positivo das mercadorias adquiridas, ou se;a, desde que as mercadorias no se;am comerciali#adas no exato momento de seu recebimento $"sico, a empresa arca com o custo de $inanciar seus estoques at a data de sua reali#ao 9 custo $inanceiro da empresa nessa situao de$inido pela taxa de captao, normalmente praticada pelo mercado, e capitali#ada pelo per"odo de estocagem 1essa maneira, o resultado quando do recebimento da venda reali#ada obtido pela di$erena entre o preo de venda a vista e o custo da mercadoria vendida acrescido dos encargos $inanceiros incorridos no per"odo de estocagem> b+ ?ompra I vista e venda a pra#oF alm dos encargos $inanceiros assumidos na existLncia de um per"odo de estocagem das mercadorias adquiridas, a empresa deve arcar ainda com os encargos de $inanciar o crdito concedido aos seus clientes (vendas a pra#o+ 0sses custos $inanceiros, so de$inidos pela taxa de ;uros cobrada pelo mercado nas opera:es de captao de recursos normalmente processadas pela empresa> c+ ?ompra I pra#o e venda a vistaF nesta situao, o custo $inanceiro determinado pela existLncia de um pra#o de estocagem das aquisi:es , em grande parte (ou totalmente+, dilu"do pela economia de encargos (ou ganhos $inanceiros+ que a empresa obtm por pagar a pra#o suas compras de estoques 0videntemente, se a empresa lograr $inanciar integralmente seu pra#o de estocagem mediante crdito de seus $ornecedores, o custo de suas vendas ser de$inido unicamente pelo preo de aquisio a pra#o das mercadorias> d+ ?ompra a pra#o e venda a pra#oF a empresa deve absorver um custo $inanceiro proveniente da captao demandada para $inanciar suas necessidades de recursos entre a data de pagamento da mercadoria e a data de recebimento da venda 3 - -n<estimentos "m "stoKues 3omo Forma #e Reduo #os 3ustos #e Produo AI"conomia #e "scalaJ= Xma elevao no volume dos estoques somente ser economicamente atraente se o custo do investimento marginal $or in$erior I reduo veri$icada nos custos provenientes de um maior volume de produo . 0stoques em <alores ?orrentes A contabilidade a n"vel geral de preos (?G!P+, por outro lado, con$orme tambm abordada, ao procurar retratar as implica:es da $lutua:es de preos nos vrios eventos da atividade empresarial contribui para que o processo de tomada de decis:es reali#e.se em bases mais reais 9s resultados corrigidos, a$eridos por esse critrio, exprimem valores representativos de determinada data, identi$icando uma e$etiva capacidade de compra dos recursos alocados pela empresa

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9 custo corrente re$ere.se ao custo de aquisio, em determinada data, de um bem adquirido em alguma data anterior Rigorosamente, o custo corrente (de reposio+ dos estoques calculado pelos seus valores de mercado (ou de aquisio+ em suas respectivas datas de vendas . 0conomias (ou deseconomias+ de custo reali#adas a) +uposio de ausncia de inflao Ao se desconsiderar a existLncia de in$lao, essa medida re$ere.se I di$erena veri$icada entre os valores correntes (de reposio+ e histKricos dos estoques alocados ao processo produtivo ou de vendas da empresa 0m outras palavras, identi$ica em quanto os custos das vendas (?=< ou ?P<, por exemplo+, medidos em valores de mercado na data de suas reali#a:es, excederam Iqueles apurados em bases estritamente histKricas, cu;os valores so de$inidos pelos preos originais de compra (ou de produo+ 1essa maneira, se o valor corrente dos custos das vendas situar.se acima de seus respectivos valores histKricos registrados pela contabilidade tradicional, di#.se que a empresa reali#ou uma Eeconomia de custoE 0m caso contrrio, veri$ica.se uma Edeseconomia de custoE Ga realidade, essa di$erena encontrada expressa um e$etivo resultado (lucro ou pre;u"#o+ da empresa 5e positivo, tem.se quanto a empresa economi#ou (lucrou+ por ter adquirido seus estoques em uma data anterior Is vendas reali#adas Por outro lado, se negativo, evidencia quanto perdeu (deseconomi#ou+ pela desvalori#ao de mercado veri$icada em seus estoques, da data de sua aquisio at a data da venda %) !onsiderao da presena da inflao ?aso se queira trans$ormar as economias (ou deseconomias+ de custo em termos corrigidos, bastar to.somente proceder I atuali#ao dos valores histKricos e correntes considerados em $uno das varia:es veri$icadas nos "ndices gerais de preos, isto F economia (deseconomia+ de custo reali#ada corrigida a <alor de reposio corrigido C valor histKrico corrigido 5e o lucro $osse apurado em moeda de data posterior I venda reali#ada, o custo corrente da mercadoria, a venda e a economia de custo deveriam ser corrigidos pela in$lao veri$icada no intervalo compreendido entre a sua $ormao e a data de apurao do resultado . 0conomias (ou deseconomias+ de custo no reali#adas 0ssas medidas re$erem.se Is varia:es de valor nos elementos mantidos em estoques pela empresa em determinado per"odo 5o mensuradas pelas di$erenas encontradas entre os custos correntes e histKricos Gote.se que essas economias (ou deseconomias+ no reali#adas ocorrem especi$icamente na hipKtese de manuteno de bens ativos nos estoques da empresa 1enotam, mais claramente, uma valori#ao nos estoques (no reali#ados+ que, se embutida na demonstrao de resultado, $aria ocorrer um lucro, o qual no existe em termos de caixa 1e $orma idLntica I medida anterior, as economias (ou deseconomias+ de custo no reali#adas podem ser mensuradas em termos de valores correntes puros (nominais+ e correntes corrigidos, ou se;aF a) 8m #alores nominais (correntes puros) L sem inflao 0conomia (deseconomia+ de custo no reali#ada a estoques a preos de reposio (corrente puro+ C estoques histKricos nominais

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%) 8m #alores corrigidos L com inflao

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0conomia (deseconomia+ de custo no reali#ada a estoques correntes corrigidos C estoques histKricos corrigidos 0sses clculos de economias de custo podem ser considerados nos relatKrios gerenciais (internos+ da empresa 3AP-!A' #" 9-RO ';+/-#O A39'= O/ 3AP-!A' 3-R3/'A%!" ';+/-#O A33'= Representa, de maneira geral, o valor l"quido das aplica:es (dedu#idas das d"vidas a curto pra#o+ processadas no ativo (capital+ circulante da empresa 5egundo essa conceituao, a $orma mais direta de obter.se o valor do capital de giro l"quido mediante a simples di$erena entre o ativo circulante e o passivo circulante, ou se;aF ?!B (??B+ a Ativo ?irculante C Passivo ?irculante 9 capital de giro l"quido representa normalmente a parcela dos recursos de longo pra#o (recursos permanentes+ aplicada em itens ativos de curto pra#o (circulantes+ Ga realidade, essa interpretao do capital de giro l"quido processada de Ebaixo para cimaE no balano, isto , identi$icando.se os valores passivos de longo pra#o (prKprios ou de terceiros+ que esto $inanciando o ativo circulante da empresa 0m outras palavras, o ?!B representa a parcela do $inanciamento total de longo pra#o que excede as aplica:es tambm de longo pra#o Algebricamente, o clculo desse valor obtido pela seguinte expressoF ?!B (??B+ a (PatrimUnio B"quido _ 0xig"vel a Bongo Pra#o+ . (Ativo Permanente _ Reli#vel a Bongo Pra#o+ 9 ?!B poder ser nulo ou , at mesmo, negativoF Muando o capital de giro l"quido negativo, os recursos permanentes da empresa no so su$icientes para cobrir todas as suas necessidades de longo pra#o, devendo ser utili#ados $undos provenientes do passivo circulante (curto pra#o+> A presena de um capital de giro l"quido nulo, por sua ve#, ocorre quando h total igualdade entre os pra#os e os valores dos recursos captados e aplicados pela empresa

3ARA3!"R;$!-3A$ #O 3AP-!A' #" 9-RO "M -%F'A70O ApKs de$inido o investimento necessrio em capital de giro, se pode esperar, desde que no ocorram altera:es nas opera:es de produo e venda da empresa, uma estabilidade nessa participao 9u se;a, espera.se que, apKs ter e$etuado um aporte inicial de capital de giro, a empresa, utili#ando.se somente das receitas operacionais de um ciclo, possa $inanciar as necessidades $inanceiras do ciclo seguinte, determinando.se um equil"brio de seus recursos a curto pra#o Assim, a manuteno do n"vel ideal de capital de giro para sustentar as opera:es de uma empresa pode ser e$etuada mediante trans$erLncias de receitas de um ciclo operacional para outro 9 equil"brio do capital de giro, ainda, mais $act"vel em economias relativamente estveis, em que, alm da hipKtese de manuteno dos n"veis operacionais (produo e venda+ das empresas, no se veri$icam altera:es nos vrios preos espec"$icos determinadas pela presena de um processo in$lacionrio 1entro de um contexto in$lacionrio, mesmo que ocorra estabilidade na atividade nominal da empresa, as varia:es desproporcionais nos preos dos $atores de produo (caracter"stica t"pica de uma con;untura em in$lao+ determinam normalmente necessidades geometricamente crescentes no capital de giro 0m suma, o que se nota que muitas ve#es, para manter a mesma capacidade de produo e venda, a empresa que atua em contextos in$lacionrios se vL obrigada a e$etuar aplica:es $inanceiras adicionais em seu capital de giro 0m uma situao in$lacionria as necessidades de capital de giro crescem de $orma exponencial, ou se;a, uma in$lao de *%W, sem apresentar nenhum crescimento real de vendas, poder exigir que a empresa obtenha externamente *8W do seu volume de vendas de recursos para $inanciar seu giro ?om taxas maiores de in$lao, esse nDmero cresce exponencialmente

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-%&"$!-M"%!O "M 3AP-!A' #" 9-RO

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9s investimentos em capital de giro no geram diretamente unidades $"sicas de produo e venda . meta $inal do processo empresarial de obteno de lucros A manuteno de determinado volume de recursos aplicado no capital de giro visa, $undamentalmente, I sustentao da atividade operacional de uma empresa 9 capital de giro constitu"do, em grande parte, por ativos monetrios, ou se;a, por valores depreciveis perante a in$lao 4ipicamente, investimentos em dispon"vel e crditos reali#veis a curto pra#o produ#em perdas in$lacionrias I empresa, as quais so determinadas em $uno do tempo em que os recursos $icam expostos I in$lao 1essa maneira, o mais rentvel para qualquer empresa seria manter em seus ativos circulantes valores m"nimos ou exatamente iguais Is suas necessidades operacionais Por exemplo, os valores dispon"veis poderiam ser sempre iguais aos desembolsos de caixa e$etuados em di$erentes momentos 1a mesma $orma, o valor investido no reali#vel a curto pra#o seria o re$lexo do volume e pra#o ideais de vendas a crdito, e os estoques deveriam conter a quantidade estritamente necessria para a consecuo da meta de produo e venda estabelecida pela empresa F-%A%3-AM"%!O #O 3AP-!A' #" 9-RO 1 - 3om)ortamento #as !a4as #e :uros A 3urto " A 'ongo Pra*o 9 custo de um crdito a longo pra#o mais caro que o de curto pra#o 0sta desigualdade explicada, basicamente, pelo $ator risco envolvido na durao do emprstimo 0videntemente, um credor assume maior risco ao comprometer a devoluo de seu capital emprestado por cinco anos, por exemplo, em ve# de em trLs meses As menores condi:es de previsibilidade da capacidade de pagamento do devedor imp:em um custo adicional ao emprstimo 9 tomador de recursos de longo pra#o, por sua ve#, obriga.se tambm a remunerar expectativas de $lutua:es nas taxas de ;uros por um tempo maior, as quais assumem geralmente um comportamento crescente em ra#o da incerte#a associada I durao do emprstimo 9u se;a, quanto maior $or o pra#o de concesso de um emprstimo, maior ser seu custo em ra#o do risco que o credor assume em no obter um retorno condi#ente com os padr:es de ;uros da poca Q interessante observar, em vrias opera:es $inanceiras, a introduo de taxas $lex"veis (por exemplo, nas opera:es de repasse de recursos externos+, as taxas de ;uros, de$inidas pela BI79R, apresentam validade para somente um semestre e taxas de ;uros com clusula de repactuao (por exemplo, lanamento de debLntures+ Ga realidade, esses aspectos de pKs. $ixao dos ;uros, aliados a uma pol"tica mais rigorosa de exigLncias de garantias nas opera:es de crdito, visam, em Dltima anlise, minimi#ar o risco da de$inio da taxa de ;uros a longo pra#o 0m suma, pode.se concluir a$irmando que o n"vel mais baixo do custo do crdito a curto pra#o, em relao ao de longo pra#o, constitui mera expectativa normal 5ituao inversa pode ocorrer, mas denota, pelas suas caracter"sticas at"picas, $enUmeno c"clico com durao limitada 2 - A,ordagens Para O Financiamento #o 3a)ital #e 9iro Antes de descrever as principais abordagens de $inanciamento, importante estender o conceito de capital de giro atravs de sua classi$icao em HpermanenteJ (Hou $ixoJ+ e Hsa#onalJ (ou HvarivelJ+ A parte $ixa do capital de giro determinada pela atividade normal da empresa, e seu montante de$inido pelo n"vel m"nimo de necessidades de recursos em determinado per"odo> 9 capital de giro sa#onal, por sua ve#, determinado pelas varia:es temporrias que ocorrem normalmente nos negKcios da empresa Por exemplo, maiores vendas com determinados meses do ano ou grandes aquisi:es de estoques antes de per"odos de entressa$ra produ#em varia:es temporrias no ativo circulante, e so, por isso, denominadas Hsa#onaisJ ou HvariveisJ 5e a empresa, ainda, mantiver uma pol"tica $ixa de pagamento a pra#o a $ornecedores e a outros dispLndios operacionais, esses valores a pagar devero ser subtra"dos de suas necessidades sa#onais

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a) 4%ordagem pelo equil"%rio financeiro tradicional

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1e acordo com esta abordagem, o ativo permanente e o capital de giro permanente so $inanciados tambm atravs de recursos de longo pra#o (prKprios ou de terceiros+ 0sta abordagem tambm conhecida como HcompensatKriaJ 9u se;a, ocorrendo oscila:es no capital de giro, essas necessidades temporrias devero ser $inanciadas, I medida que $orem ocorrendo, por recursos de terceiros a curto pra#o> e os investimentos de carter permanente sero cobertos por $undos de pra#o compat"vel (longo pra#o+ Xm aspecto de risco desta abordagem re$ere.se a uma poss"vel retrao (mesmo temporria+ nas disponibilidades de emprstimos de curto pra#o 0videntemente, ocorrendo altera:es nas necessidades sa#onais em n"veis mais signi$icativos, a empresa poder encontrar di$iculdades de captar recursos circulantes no mercado, o que viria a pre;udicar sua liquide# =esmo que os obtenha, poder ainda contrat.los a custos mais elevados, o que oneraria a sua rentabilidade %) 4%ordagem de risco m"nimo Xma postura de minimi#ao do risco pode ser adotada atravs de uma abordagem conservadora para o $inanciamento do capital de giro 9 risco colocado em n"veis m"nimos em ra#o de a empresa no necessitar utili#ar de sua capacidade de captao de recursos a curto pra#o, a qual seria acionada somente para atender a necessidades $inanceiras inesperadas (imprevistas+ 9 custo desta abordagem seria bem elevado, em ra#o da pre$erLncia por crditos a longo pra#o (normalmente mais onerosos que os de curto pra#o+ e da ociosidade desses recursos em vrios per"odos

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,.0 - Fontes de Financiamento a ;ongo Pra3o


R"3/R$O$ PRGPR-O$ 3a)ital social AALes= As empresas emitem vrios tipos de t"tulos de longo pra#o para $inanciar suas necessidades de recursos, incluindo a:es ordinrias, a:es pre$erenciais e instrumentos de d"vida A avaliao dos t"tulos de longo pra#o importante para os gerentes $inanceiros da empresa, bem como para atuais proprietrios, investidores potenciais e analistas de t"tulos Muanto mais desenvolvida uma economia, mais ativo o seu mercado de capitais, o que se tradu# em mais oportunidades para as pessoas, empresas e institui:es aplicarem suas poupanas Ao abrir seu capital, uma empresa encontra uma $onte de captao de recursos $inanceiros permanentes A plena abertura de capital acontece quando a empresa lana suas a:es ao pDblico, ou se;a, emite a:es e as negocia nas bolsas de valores 0 vocL, ao adquiri.las, passa a ser tambm EdonoE da empresa C um acionista A abertura de capital $eita sempre com autori#ao da !omisso de 1alores ,o%ili rios . !1,, o Krgo $iscali#ador do mercado de capitais brasileiro As empresas abertas precisam atender a requisitos de$inidos na Bei das 5 As , para garantir a con$iabilidade e o acesso Is suas in$orma:es e demonstra:es $inanceiras As A:es A:es so t"tulos nominativos negociveis, que representam, para quem as possui, uma $rao do capital social de uma empresa a) -ipos de ao As a:es podem serF 9rdinriasF que concedem aos seus detentores o poder de voto nas assemblias deliberativas da companhia> ou Pre$erenciaisF que o$erecem pre$erLncia na distribuio de resultados ou no reembolso do capital em caso de liquidao da companhia, no concedendo o direito de voto, ou restringindo.o A Bei das 5 As permite que as companhias emitam at 2Z, do capital social em a:es pre$erenciais

As a:es, ordinrias ou pre$erenciais, so sempre nominativas R originando.se do $ato a notao O% ou P% depois do nome da empresa %) Aormas das a)es As a:es podem adotar ainda as seguintes $ormasF Gominativas registradas F quando h um registro de controle de propriedade $eito pela empresa ou por terceiros, podendo ou no haver emisso de certi$icado> ou 0scriturais nominativasF quando h a designao de uma instituio $inanceira credenciada pela ?<=, que atua como $iel depositria dos t"tulos, administrando.os via conta corrente de a:es

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c+ 4 lucrati#idade das a)es

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As a:es so chamadas de Ht"tulos de renda varivelJ porque tanto os rendimentos distribu"dos ao acionista . dividendos e boni$ica:es - quanto seu prKprio valor no esto previamente $ixados A lucratividade de uma ao, num determinado per"odo de tempo, composta pela variao do preo mais rendimentos e exerc"cio de direitos, estes dois Dltimos tambm chamados de HproventosJ d) 3 #alor da ao 9 valor da ao, ou se;a seu preo de compra e venda, determinado em mercado, variando principalmente em $uno do desempenho $inanceiro veri$icado ou previsto para a companhia, bem como da con;untura econUmica domstica e internacional e) 3s di#idendos 9s dividendos correspondem I parcela de lucro l"quido distribu"da aos acionistas, na proporo da quantidade de a:es detida, ao $im de cada exerc"cio social A companhia deve distribuir, no m"nimo, 26W de seu lucro l"quido a;ustado As a:es pre$erenciais recebem *%W a mais de dividendos que as ordinrias, caso o estatuto social da companhia no estabelea um dividendo m"nimo 5e apresentar pre;u"#o ou estiver atravessando di$iculdades $inanceiras, a companhia no ser obrigada a distribuir dividendos Porm, caso tal situao perdure, suas a:es pre$erenciais adquiriro direito de voto, at que se restabelea a distribuio de dividendos f) 4s %onifica)es As boni$ica:es correspondem I distribuio de novas a:es para os atuais acionistas 0xcepcionalmente pode ocorrer a distribuio de boni$icao em dinheiro g) 4s su%scri)es de no#as a)es 9s acionistas tLm, ainda, pre$erLncia na compra de novas a:es emitidas ou direito de pre$erLncia na subscrio Alm de garantir a possibilidade de manter a mesma participao no capital total, este direito pode signi$icar ganho adicional, dependendo das condi:es do lanamento Por $im, se no exercido, o direito pode ser vendido a terceiros h) 3s ,ercados *rim rio e +ecund rio 9 ,ercado *rim rio compreende o lanamento de novas a:es no mercado, com aporte de recursos I companhia 4odas as opera:es de emisso de a:es precisam ter autori#ao da ?<= E o%rigatria a presena do intermedi rio financeiro . corretora de valores, banco mDltiplo, banco de investimento ou distribuidora . que exerce o papel de coordenador da operao\ Xma ve# ocorrendo o lanamento inicial ao mercado, as a:es passam a ser negociadas no ,ercado +ecund rio, que compreende mercados de balco, organi#ados ou no, e bolsas de valores 9pera:es como a colocao inicial ;unto ao pDblico de grande lote de a:es detido por um acionista podem caracteri#ar opera:es de abertura de capital, exigindo registro na ?<= Apesar da semelhana com o mercado primrio, os recursos captados vo para o acionista vendedor . e no para a companhia, determinando, portanto, uma distribuio no mercado secundrio

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R"3/R$O$ #" !"R3"-RO$

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A obteno de recursos de terceiros a pra#os superiores a / meses e * ano est $ortemente relacionada I $uno de organismos e programas geridos por entidades vinculadas ao poder pDblicoF 1 - Fundos "s)eciais de -nstituiLes P],licas ApKs *@/- houve no 7rasil a sustentao de $ontes de $inanciamento para in#estimento (ampliao, moderni#ao e instalao de empresas ou pro;etos+, e assim o poder pDblico instituiu e passou a dirigir, atravs das suas prKprias institui:es $inanceiras ou repassando os recursos a institui:es privadas, vrios $undos especiais com recursos provenientes de receitas tributrias, resultados de opera:es de exerc"cios anteriores, ou obteno de emprstimos internacionais, bem como depKsitos do pDblico, I vista ou a pra#o a+ 7G105 ?riado em *@62, atua ho;e principalmente atravs de prestao de aval (garantia I obteno de emprstimos por outras institui:es+, da participao societria (atravs da compras de a:es pre$erenciais das empresa assim $inanciadas+, e de emprstimos diretos, a partir dos $undos especiais por ele geridos Atua tambm de $orma indireta, atravs dos agentes $inanceiros do Programa de 9pera:es ?on;untas (P9?+, reservando o $inanciamento para empresas privadas nacionais 9s agentes do P9? avaliam e acompanham os $inanciamentos Incluem.se entre eles diversos bancos de investimentos, bancos estaduais e regionais de desenvolvimento 9 7G105 no tem contato com o pDblico e obtm seus recursos com a arrecadao de impostos sobre opera:es $inanceiras, dota:es oramentrias, $undos do Programa de Integrao 5ocial (PI5+ e emprstimos em geral> b+ 77 9 7anco do 7rasil o maior banco comercial do Pa"s , recebendo depKsitos do pDblico e o$erecendo linhas de desconto de duplicatas Is empresas 9 77 tambm gera $undos especiais provenientes de convLnios com pa"ses estrangeiros para a importao de equipamentos e $undos para $inanciamento das exporta:es 9 77 a principal instituio $inanceira de apoio aos setores agr"cola, pecurio e extrativo, atravs da ?arteira de ?rdito Agr"cola e Industrial (?R0AI+, alm de executar opera:es de garantia de preos m"nimos de produtos agr"colas, em convLnio com a ?ompanhia de 3inanciamento da Produo c+ 7ancos Regionais e estaduais de investimento 3rutos do es$oro nacional de descentrali#ao da atividade econUmica, com vistas I eliminao de desequil"brios e di$erenas regionais, sugiram o 7anco do Gordeste do 7rasil (7G7 . *@/-+, o 7anco Regional de 1esenvolvimento 0conUmico do 0xtremo.sul (7R10 C *@/2+ e o 7anco da Ama#Unia (7A5A C *@//+ 9s bancos regionais e estaduais de $omento so orientados paraF 0mprstimos para investimento ou capital de giro> Participao mediantes subscrio de a:es e debLntures no capital das empresa $inanciadas> Repasse de emprstimos obtidos no pa"s e no exterior> Prestao de garantias em emprstimos obtidos no pa"s ou no exterior

Portanto, esses bancos atuam na linha do 7G05, de acordo com as prioridades da pol"tica econUmica, a n"vel regional

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d+ ?03

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A ?aixa 0conUmica 3ederal dedica.se mais Is linhas do 5istema 3inanceiro de 2abitao, concedendo emprstimos para a aquisio de imKvel prKprio, $a#endo uso tambm dos seus prKprios recursos e da capitao de $undos do pDblico, principalmente com cadernetas de poupana Atua diretamente ou atravs de agentes de desenvolvimento (bancos de desenvolvimento, alguns bancos de investimento e membros do 5istema 3inanceiro de 2abitao+ Atualmente a ?03 tambm $inancia o desenvolvimento urbano, saneamento e saDde, de acordo com os novos ditames da pol"tica econUmica do governo e+ 3IGA=0 5ZA A AgLncia 0special de 3inanciamento Industrial uma empresa do 7G10, o$erecendo maior $lexibilidade por dispensar a exigLncia de pro;eto para $inanciar a venda de equipamentos nacionais, tanto Is empresas usurias quanto $abricantes Q voltada para a sustentao das pol"ticas de crdito do setor de bens de capital, em de$esa das empresas nacionais e concorrLncia das empresas estrangeiras que tLm maiores possibilidades de usar o crdito como arma importante na venda desses bens> da" a criao do 3IGA=0 de longo pra#o (*@82+, em vista das condi:es da concorrLncia internacional $+ 7G2 9 7anco Gacional de 2abitao o Hbanco centralJ do 5istema 3inanceiro da 2abitao (532+, ;untamente com o 77 ?03, caixas econUmicas, estaduais e bancos de investimento e bancos comerciais 9 7G2 no trata diretamente com o pDblico, executando a politica habitacional do governo, repassando recursos captados principalmente atravs dos depKsitos do 3undo de garantia por 4empo de 5ervio (3!45+ e cadernetas de poupana das institui:es do 532 Para as empresas o $inanciamento restringe.se, obviamente, Is do setor de construo civil 9 7G2 e o 532 mantm trLs programas especiais para as empresas dentro do $inanciamento da compra de material de construoF R0?9GF para $inanciamento ou re$inanciamento do consumidor de materiais de construo (incluindo pessoas $"sicas+> R0IG<054F para $inanciamento do investimento (ativos $ixos+ das empresas produtivas e distribuidoras de materiais de construo> e R0!IRF Para capital de giro das mesmas empresas indicadas no item acima

2 - Recursos ca)itados no e4terior A possibilidade de obteno de recursos de terceiros oriundos de outros pa"ses $oi e$etivamente regulamentada a partir de *@/2, com a Bei no - *,* a+ 0mprstimos em moeda 0xigem aprovao prvia do 7anco ?entral (7?+, por se relacionarem com o endividamento externo e o balano de pagamento do pa"s Podem ser $eitas por bancos, empresas ou pessoas $"sicas estrangeiras diretamente a tomadores no pa"s, envolvendo em sua maioria o aval do 7? com pra#o m"nimo de 6 anos

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A Resoluo /, do 7? (*@/8+ permitiu que os bancos comerciais e de investimento do 7rasil obtivessem recursos no exterior para repasse a empresas no pa"s A di$erena bsica (alm do IR sobre as remessas e os poss"veis depKsitos temporrios proporcionais ao principal+ entre obter recursos no exterior e obtL.los no pa"s so os "ndices de correo monetria (que re$letem a in$lao interna+ e a desvalori#ao cambial (que onera os emprstimos do exterior+ b+ 3inanciamento de importa:es 0sta opo escapa do mercado $inanceiro, pois sua $onte de recursos espontRnea ?omo as importa:es normalmente so de bens de capital (mquinas e equipamentos+, dado o pra#o necessrio de se gerar recursos para o pagamento, o poder pDblico limita.se I conceder incentivos ou bene$"cios $iscais, quando a importao destina.se a exportao posterior do bem produ#ido Q $eito geralmente atravs de bancos de exportao do prKprio $ornecedor externo ou do repasse dos recursos dessas institui:es pelas entidades nacionais (77, por exemplo+ 3 - #e,Cntures 5o t"tulos de crdito emitidos por sociedades anUnimas, visando a obteno de recursos para $inanciamento de capital $ixo ou de giro a+ 4ipos de debLntures . Guanto Ms garantias 5egundo as garantias o$erecidas a seus titulares, credores da companhia, a Bei das 5ociedades AnUnimas, Bei nc / -%-, admite a criao das seguintes espcies de debLntures ou obriga:esF 1ebLntures com garantia real C so aquelas em que a sociedade emissora o$erece um garantia real (penhor, hipoteca ou anticrese+ aos debenturistas> 1ebLntures com garantia $lutuante C so aquelas cu;a garantia o$erecida a seus titulares o ativo total da sociedade> 1ebLntures sem garantia C so aquelas destitu"das de pre$erLncia entre os credores da sociedade Assim os debenturistas, que em princ"pio so credores privilegiados, tornam.se meros credores quirogra$rios> 1ebLntures subordinadas C so aquelas subordinadas aos demais credores da companhia 0m caso de liquidao da sociedades, seus titulares sK sero pagos apKs o pagamento e$etuado aos credores quirogr$icos . Guanto aos direitos 5egundo os direitos con$eridos a seus titulares, as debLntures podem ser simples ou convers"veis em a:es 0sses dois tipos de debLntures podem ser emitidos com clusula de correo monetria A di$erena bsica entre elas que as Dltimas permitem ao investidor a opo de convertL.las em a:es do capital da sociedade emissora, passando assim da condio de credor para a de sKcio dessa sociedade

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0m princ"pio, o valor total das emiss:es de debLntures no poder ultrapassar o valor do capital social da empresa 0ntretanto, tal limite pode ser excedido nos seguintes casosF 1ebLntures com garantia real Fcu;o montante poder alcanar at )%W do valor de seus bens gravados, prKprios ou de terceiros> 0misso de debLntures com garantia $lutuante F cu;o limite poder alcanar at 8%W do valor contbil do ativo da companhia, diminu"do do montante das suas d"vidas garantidas por direitos reais>

9bsF 0m se tratando de debLntures convers"veis em a:es, o montante da emisso no poder exceder o patrimUnio l"quido apurado 1ebLntures convers"veis em ao As debLntures quando convertidas passaro a ter as mesmas caracter"sticas das a:es no que di# respeito I negociao, tributao, lucratividade etc Podem ser consideradas como o tipo intermedirio do valor mobilirio, ou se;a, um t"tulo basicamente de renda $ixa, mas pass"vel de uma trans$ormao em um t"tulo de renda varivel, admitindo.se um pra#o de inconversibilidade de @% dias, a critrio da empresa, a partir de sua emisso Go podem e$etivamente existir ao mesmo tempo, ou so debLntures e recebem rendimentos $ixos periKdicos, ou so a:es, tornando seus titulares bene$icirios dos eventuais dividendos At que exera a opo de converso, o portador bene$icirio de um t"tulo que lhe proporciona renda $ixa e ainda conserva a possibilidade de ser convertido em a:es, segundo uma ra#o predeterminada Xma ve# exercida a opo, a debLnture convers"vel deixa de existir . Guanto M c$irculao Muanto I $orma de circulao, as debLntures podem ser emitidas ao portador, nominativas ou nominativas endossveis b+ <antagens e desvantagens da emisso de debLntures . 1antagens A emisso de debLntures pode acarretar vantagens para a empresaF Go que di# respeito aos custos, veri$ica.se que os $undos necessitados so de longo pra#o, uma Dnica emisso de debLntures pode representar custos menores que vrias opera:es bancrias 0ntretanto, tal vantagem sK ocorre em mercados desenvolvidos, como o dos 0stados Xnidos, onde os custos so baixos> 9utra vantagem da emisso re$ere.se ao controle da empresa, uma ve# que tal emisso no tem implica:es de alterao na situao desse controle acionrio > 3inalmente podemos mencionar o $ator segurana sob a Ktica do poupador, pois as debLntures o$erecem garantias a seus titulares 5o eles credores privilegiados da sociedade emissoraF em caso de liquidao da companhia as debLntures sero pagas antes de quaisquer credores

. 7es#antagens ?omo desvantagem, temos o eventual risco de endividamento excessivo da empresa Xma sociedade que no paga no vencimento uma d"vida l"quida constante do t"tulo que legitime a ao executiva pode ter decretada sua $alLncia

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c+ 0misso 1e 1ebLntures Go 0xterior

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. Para emisso de debLntures no exterior por companhias brasileiras, sendo o produto dessa emisso aplicado no 7rasil ou por empresa estrangeira autori#ada a $uncionar no pa"s, sendo o produto dessa emisso aplicado no 7rasil, exige.seF Prvia autori#ao do 7anco ?entral> 4rans$erLncia dos recursos obtidos para o 7rasil> Registro da operao no 7anco ?entral> Possibilidade de remessa de amorti#ao e ;uros para o exterior> Pre$erLncia dos credores por obriga:es contra"das no 7rasil

. Para emisso de debLntures no exterior, por empresa brasileira, no sendo o produto dessa emisso aplicado no 7rasil, exige.seF Prvia autori#ao do 7anco ?entral> Impossibilidade de remessa de amorti#ao de ;uros para o exterior> Pre$erLncia dos credores por obriga:es contra"das no 7rasil

0misso de debLntures no exterior, por empresa estrangeira autori#ada a $uncionar no pa"s, no sendo o produto dessa emisso aplicado no 7rasil, exige.seF Impossibilidade de remessa de amorti#ao de ;uros para o exterior> Pre$erLncia dos credores por obriga:es contra"das no 7rasil

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,.2 - Oramento )eral e Oramento Fle>/1el


&A%!A9"%$ " '-M-!A7E"$ #O OR7AM"%!O a= &antagens A utili#ao de um sistema oramentrio, entendido aqui como um plano abrangendo todo o con;unto das opera:es anuais de uma empresa, atravs da $ormali#ao do desempenho dessas importantes $un:es administrativas gerais, o$erece inDmeras vantagens 1entre as mais signi$icativas, podemos mencionarF * 2 , 9briga os administradores a quanti$icarem e datarem as atividades pelas quais sero responsveis, em lugar de se limitarem a compromissos com metas ou, ainda, vagos e imprecisos> Redu# o envolvimento dos altos administradores com as opera:es dirias atravs da delegao de poderes e de autoridade que se re$letem nos oramentos das di$erentes unidades operacionais> Identi$ica os pontos de e$iciLncia ou ine$iciLncia no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos est havendo progresso, no sentido da consecuo dos ob;etivos gerais e parciais da empresa> 3inalmente, a preparao de um oramento para toda a empresa tende melhorar a utili#ao dos recursos a ela dispon"veis, bem como a;ust.los a atividades consideradas prioritrias, para que se;am alcanados os seus ob;etivo

A existLncia e a utili#ao do sistema exige que se;am concretamente $ixados ob;etivos e pol"ticas para a empresa e suas unidades, aravs da sistemati#ao do processo de plane;amento e controle, graas ao uso de oramentos isto introdu# o hbito do exame prvio e cuidadoso de HtodosJ os $atores antes da tomada de decis:es importantes, alm de obrigar a administrao da empresa a dedicar ateno adequada e oportuna aos e$eitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condi:es externas Por meio de uma integrao de diversos oramentos parciais num oramento global (ou se;a, para as opera:es de toda a empresa em dado podado+, sistema de plane;amento $ora todos os membros da administrao a $a#er planos de acordo com os planos de outras unidades da empresa, aumentando seu grau de participao na $ixao de ob;etivos, mesmo que no se;am os altos ob;etivos da empresa, mas sim na medida do alcance de sua autoridade

,= 'imitaLes =as, apesar de todas as vantagens e contribui:es que o uso de um sistema de plane;amento e controle oramentrios pode proporcionar a uma empresa, seus administradores e proprietrias, bem como a $uncionrios, cientes e $ornecedores, ele no a resposta para todos os males, pois, para ser bem aplicado numa empresa, requer as atitudes apropriadas e o conhecimento da tcnica envolvida na sua utili#ao <ia de regra, a utilidade deste sistema esbarra com os seguintes obstculosF 9s dados contidos nos oramentos no passam de estimativas, estando assim su;eitos a erros maiores ou menores, segundo a so$isticao do processo de estimao e a prKpria incerte#a inerente ao ramo de opera:es da empresa 0ntretanto, se a $inalidade plane;ar, nada pode ser $eito para eliminar inteiramente qualquer margem de erro A$inal de contas, melhor plane;ar com consciLncia do erro que possa estar sendo cometido do que simplesmente admitira o $uturo como incerto e no $a#er preparativos para en$rent.lo> custo do sistema Q claro que esta tcnica no pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou se;a, nem todas as empresas contam com os recursos necessrios para contratar pessoal especiali#ado em superviso de oramentos e desviar tempo do pessoal de linha para plane;ar e elaborar oramentos

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0ntretanto, os bene$"cios ; $oram mencionados e parecem claros 4udo dependeria da comparao dos bene$"cios do plane;amento e do controle $ormais a esses custos Por outro lado, h varia:es de complexidade no sistema oramentrio empregado, o que leva a n"veis distintos de custoF pare $ins de controle talve# no se;a preciso conhecer os pedidos mensais recebidos por categoria de cliente e por produto, mas apenas o seu valor total, o que redu#ir em parte o custo do sistema (sendo a perda de in$ormao in$erior a essa economia+> alternativamente, a empresa poder elaborar apenas alguns oramentos parciais mais relevantes, embora este trabalho procure recomendar o uso de um sistema oramentrio completo, porque h vantagens espec"$icas no aspecto da integrao> 9 uso de um sistema desta nature#a a;usta.se melhor a uma dada $iloso$ia e a um certo estilo de administrao (com participao+, que talve# no se;am aceitveis em algumas empresas Ga empresa com administrao de carcter excessivamente autoritrio, no recomendamos o emprego desta tcnica em suas rami$ica)es de controle e responsabilidade Plane;ar e controlar sempre bom, em nossa opinio mas, sem a correspondente delegao de autoridade e responsabilidade, o uso desta tcnica acabar por trans$ormar.se mais em um exerc"cio dispendioso do que em uma $orma de administrar mais racionalmente os recursos da empresa Por isso, dese;vel que se $aa uma avaliao deste aspecto antes de se recomendar a introduo e$etiva de um sistema oramentrio em uma empresa A#"+/A70O #O $-$!"MA #" OR7AM"%!O$ B "$!R/!/RA OR9A%-FA3-O%A' #A "MPR"$A Plane;amento e controle, as atividades administrativas particularmente $avorecidas pelo uso de um sistema oramentrio, pressup:em tambm a designao de n"veis de autoridade, e de responsabilidade pelas decis:es, alm de medidas necessrias para que se;am alcanados os ob;etivos da empresa 0ssa designao de autoridade e responsabilidade, qualquer que se;a o critrio adotado (produto, $uno ou regio+, o que chamamos de estrutura organi#acional da empresa Ao ser $eito o plane;amento, o oramento servir melhor como instrumento de administrao se $or elaborado segundo as linhas dessa estrutura (visualmente, o oramento global estar estruturado como o organograma da empresa+ Assim sendo, o ideal a preparao de oramentos para os diversos n"veis e unidades da organi#ao 4ais oramentos devem indicar (e devem ser considerados viveis por esses n"veis, da" a importRncia da participao na sua elaborao+ o que deve ser $eito, como, e quando, para que se;am devidamente alcanados os ob;etivos de desempenho da empresa> tambm devem identi$icar indiv"duos espec"$icos que possam ser posteriormente responsabili#ados ou que prestem contas de desempenhos e$etivos considerados satis$atKrios ou no ?omplementando, necessrio di#er que, assim como a montagem de uma estrutura de autoridade e de responsabilidade visa estabelecer um arcabouo para permitir a execuo de opera:es correntes com um m"nimo de direo superior, a elaborao de oramentos por unidade de responsabilidade tambm contribui para $ormali#ar o processo esperado de consecuo dos ob;etivos numricos da empresa durante o per"odo em questo "%+/A#RAM"%!O #O P'A%O OR7AM"%!AR-O A%/A' "M /M "$+/"MA #" P'A%":AM"%!O A 'O%9O PRAFO A sequLncia de atividades atravs das quais a administrao de uma empresa executa a tare$a de elaborao do oramento para dado per"odo anual no passa, de maneira $ormal ou in$ormal, de uma parte do es$oro permanente pelo qual os dirigentes dessa empresa estabelecem diretri#es para aquilo que a organi#ao deve $a#er em certo nDmero de anos =ais especi$icamente, o oramento aquela parte de um plano de longo pra#o que mais detalhada, re$erente a um determinado per"odo anual 9 plane;amento de longo pra#o pode no existir $ormalmente, embora a concluso normativa lKgica de nossas recomenda:es quanto a um plano de um ano se;a no sentido dessa $ormali#ao =esmo inexistindo um plano de longo alcance, contudo, a administrao no deixa ;amais de ter, impl"citas em suas atitudes e determina:es, pelo menos alguma idia quanto ao caminho dese;vel da empresa para um per"odo superior ao do plano oramentrio de um ano apenas Para $ins de plane;amento oramentrio anual, essa idia (ou o prKprio plano de longo pra#o, no caso de existir+ que $ornece as premissas (a orientao bsica+ para se dar in"cio ao plane;amento para os do#e meses seguintes 0ssas premissas decorrem de um acompanhamento, $ormali#ado ou no, das condi6es externas mais relevantes Is opera:es da empresa, no sentido de dar viabilidade a algum plano mais espec"$ico, bem como os ob;etivos de longo pra#o e anuais estabelecidos como "ndices dese;veis de desempenho pela empresa como um todo e por seus diversos setores

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0m s"ntese, o in"cio do processo de preparao do oramento anual resultado da con;ugao de uma anlise dessas condi:es (oportunidades, recursos e ameaas em potencial ou reais para a empresa+ com os ob;etivos expl"citos dw administrao da empresa Assim sendo, para que o processo comece, necessrio que os diversos executivos $uncionais, os che$es de divis:es ou departamentos recebam da alta administrao um documento com instru:es para o in"cio e$etivo da elaborao do plano, enumerando as linhas gerais dos resultados que se consideram dese;veis, para o ano, nas reas de mercados, produtos, pessoal, rela:es pDblicas, $inanas, produo, e assim por diante, re$letidos por sua ve# em valores ou intervalos de valores numricos em termos de taxas de retorno, taxas de crescimento, participao no mercado, ou mesmo lucro total em valor absoluto O Mani.esto Oramento 9 que acabamos de expor muito bem resumido por <atter, sob o titulo Ho mani$esto do oramentoJF A necessidade de compreender as metas e a posio da empresa $requentemente satis$eita quando se inicia o processo oramentrio com um mani$esto geral do presidente a seus subordinados 0ste mani$esto baseia.se em um exame completo das perspectivas para a economia nacional e a indDstria, desenvolvimentos e situa:es pol"ticas, tendLncias e atividades sociais, tudo em relao aos ob;etivos e diretri#es da empresa, 9 mani$esto pode indicar que, como resultado deste exame, o executivo principal acredita que est na poca de expandir, de desenvolver novos produtos, de acrescentar novos canais de distribuio, ou de prosseguir em programas de expanso ou diversi$icao 9u, sob outras circunstRncias, pode indicar a necessidade de economi#ar, de haver tratamento mais cuidadoso dos recursos, de seguir menos vigorosamente novas maneiras de expandir as opera:es A $inalidade do mani$esto criar o tom e a amplitude geral do programa da empresa 0ssas propostas so distribu"das aos n"veis organi#acionais mais baixos, tornando.se mais pormenori#adas e especi$icas a cada novo degrau 0ste $luxo de in$ormao e debate serve para relacionar o ponto de vista global da empresa Is opera:es das vrias divis:es, departamentos, e outras unidades H?ada administrador deve iniciar seu prKprio plane;amento com uma idia do programa global do qual seu plano ser pano J 0sta Dltima orao, gri$ada por nKs, uma expresso muito $eli# da maneira pela qual, mesmo no in"cio de sua elaborao, o oramento ; se mostra como um instrumento de coordenao O OR7AM"%!O A%/A' 3OMO 3OMPO%"%!" #O P'A%O #" 'O%9O PRAFO A elaborao de um oramento a cada per"odo de do#e meses, e para um limite de tempo bem de$inido, o detalhamento das pol"ticas, metas e condi:es esperadas de atividade nesse per"odo de do#e meses, nos seus aspectos de opera:es e movimento de caixa, alm da parcela correspondente dos pro;etos de investimento ou abandono de ativos imobili#ados ?aso o oramento se re$ira ao per"odo do ano civil . isto , o pra#o para o qual $eito o plano vai de *% de ;aneiro a ,* de de#embro de um ano qualquer . interessante iniciar o processo de elaborao com trLs ou quatro meses de antecedLncia x em setembro ou outubro, portantoF * 9ramento de vendasF inicialmente, deve ser preparada uma viso de vendas, ; que os n"veis de estoques e produo (e os seus custos, por conseguinte+, em geral esto ligados ao volume $"sico de vendas Alternativamente, quando a capacidade de produo a restrio principal, e no a absoro do volume de produo pelo mercado (ou se;a, a procura+, o programa de produo que dever ser o ponto de partida Geste trabalho, adotamos o primeiro en$oque ao nosso exemplo de desenvolvimento de um oramento empresarial completo>

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2 9ramento de produoF a seguir, dispondo de in$orma:es sobre o que se espera vender, dadas as perspectivas do mercado (procura total e parcela a ser atendida pelos produtos e servios da empresa+, elabora.se o oramento de produo, que uma programao das atividades exigidas para a gerao das unidades $"sicas a serem vendidas ou estocadas, para ampliao do inventrio ou reposio de unidades vendidas previamente Assim, a produo orada ser dada porF 0stoque $inal dese;ado de produtos acabados mais <endas oradas menos 0stoque inicial dese;ado de produtos acabados ?omo se observa, as vendas oradas e a produo programada no precisam oscilar exatamente da mesma $orma durante o ano, pois as di$erenas eventuais entre elas ou so absorvidas ou se re$letem em varia:es dos estoques HPortanto o estoque serve de elo de coordenao entre produo e vendas, $uncionando como um amortecedor que atende Is necessidades de produtos da rea comercial quando a procura extraordinariamente intensa, e tambm atende Is exigLncias da produo no sentido da utili#ao regular de operrios, mquinas e instala:es ?onseqSentemente, no como terceira etapa, mas como complemento da coordenao entre oramento de vendas e oramento de produo, teremos a con$eco de previs:es de estoques de produtos acabados> , Previso dos custos de produoF a concluso do oramento de produo ter assim estabelecido as condi:es para que, por sua ve#, se;am elaboradas as seguintes previs:esF a+ ?onsumo de matria.prima e compras F o primeiro depende da produo $"sica programada (item 2+, e o segundo est relacionado tambm ao que se dese;a manter em termos de estoques de matria.prima e produtos em elaborao (h aqui o mesmo elo de coordenao x entre compras e produo x que apontamos para vendas, estoques de produtos acabados e produo+>

b+ Xtili#ao de mo.de.obra direta produtiva e custos correspondentes F I taxa prevista de remunerao para cada categoria de operrio> c+ ?ustos indiretos de produoF envolvendo gastos necessrios para a reali#ao de produo, mas no diretamente incorporados ao produto ou servio $inal, corno acontece com a mo.de.obra e a matria.prima 0sto aqui inclu"dos itens tais comoF lu# e $ora, manuteno, depreciao de mquinas e equipamentos, salrios da superviso da produo, seguros e aluguis de mquinas, $erramentas e instala:es, alm de outros gastos indiretos

9s elementos contidos nos itens a+ b+ e c+ devem em seguida ser acumulados, correspondendo, em valor monetrio total, ao custo dos produtos vendidos, que dedu#ido das receitas de vendas oradas nos dar o resultado bruto conseguido pela empresa em suas opera:es (lucro ou pre;u"#o+> - Previso de resultado operacionalF $inalmente> conclui.se o processo de elaborao de uma pro;eo da demonstrao do resultado do exerc"cio com previs:es a respeito de despesas administrativas e de vendas da empresa como um todo A di$erena entre o resultado bruto e o total destas despesas ser o resultado operacional previsto para a empresa no per"odo seguinte Assim sendo, a con;ugao de todas as previs:es $eitas at este ponto, alm de ter gerado os quadros dos estoques pro;etados de matria.prima e produtos acabados, ter proporcionado, no processo de plane;amento, uma previso do resultado l"quido a ser conseguido nas opera:es da empresa 4er"amos assim conclu"do a preparao do oramento de desempenho da empresa> 6 9ramento de recursosF a sequLncia de todo o processo, seria iniciada a con$eco do oramento de recursos cu;o $inal se re$letiria num balano pro;etado para cada sub.per"odo do plano, bem como para a data de seu encerramento 9 primeiro ingrediente ; resultou das pro;e:es de estoques> acrescentam.se aqui as pro;e:es de saldos de contas a receber, que decorrem das vendas oradas e da pol"tica de crdito e cobrana adotada pela empresa A concluso deste oramento de recursos ocorrer com a elaborao do oramento de caixa e das previs:es de $inanciamento

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/ 9ramento de gastos com ativo imobili#adoF antes dos dois Dltimos, porm, completando o con;unto de aplica:es de numerrio da empresa, ser preciso elaborar o oramento de gastos com ativos imobili#ados, ou se;a, incluir a parcela anual de pro;etos de expanso $"sica ou novas incorpora:es de mquinas, equipamentos e ve"culos que venham a ocorrer durante o ano 0ssas opera:es envolvem pagamentos ou at recebimentos em caso de liquidao ou venda de ativos imobili#ados pertencentes I empresa 8 9ramento de caixa e previs:es de $inanciamentoF quando tiverem sido e$etuadas todas as pro;e:es relacionadas I aplicao de numerrio pela empresa e esta tiver em mos os dados relativos aos recebimentos das vendas e$etuadas, ser poss"vel elaborar o oramento de caixa, que no passa de um re$lexo, em termos de saldos de caixa e depKsitos bancrios I vista, dos n"veis de opera:es $ixados ou programados em todos os oramentos anteriores 9 oramento de caixa um instrumento Dtil para que se possa evitar tanto os saldos desnecessariamente elevados quanto identi$icar os momentos em que um $inanciamento adicional (ou alguma outra medida+ deva ser $eito para eliminar uma situao de insu$iciLncia de numerrio, 9 oramento de caixa geralmente contmF a+ b+ c+ d+ e+ $+ 5aldo inicial do per"odo> As entradas previstas, por nature#a> As sa"das de caixa previstas, por nature#a> Xm resultado intermedirio igual a (*+ _ (2+ x (,+ que indicar a necessidade de $inanciamento temporrio, caso esse resultado se;a negativo ou in$erior a um n"vel m"nimo considerado dese;vel, ou a existLncia de excedentes desnecessrios e aplicveis de algum outro modo rentvel que no as opera:es bsicas da empresa> As previs:es de cobertura dos d$icits ou de aplicao dos excedentes> e 5aldo $inal de caixa

Assim, como o ob;etivo do oramento de recursos era chegar I pro;eo do balano da empresa, ; teremos todos os elementos necessrios, que tero sido obtidos na reali#ao das estimativas contidas nos di$erentes oramentos at agora mencionados

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