5 fundamentos del Sistema de Produccin Toyota

Escrito por Salvador

El presente artculo describe brevemente los 5 fundamentos que se encuentran en el centro del Sistema de Produccin Toyota (SPT) mencionando algunas de las tcnicas que utiliza cada fundamento y los principales beneficios que aportan a las organizaciones. El SPT, que es tambin conocido por sus siglas en ingls: TPS, Toyota Production System o como Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing), ha sido un sistema tan exitoso que es posible encontrarlo aplicado en mbitos muy distintos a lafabricacin de automviles. Por ejemplo: escuelas, gobierno, hospitales y en empresas que se dedican a la prestacin de servicios. Gracias a su amplio mbito de aplicacin, el entender y aplicar las herramientas de SPT puede permitir a una organizacin volverse ms productiva y obtener una mejor posicin en el mercado.

UN POCO DE HISTORIA
Desde sus inicios, Toyota ha sido una empresa que promueve entre sus empleados un espritu de colaboracin fomentando que continuamente sugieran mejoras para su trabajo. A principios del siglo pasado, Sakichi Toyoda, acu la frase Buenos pensamientos. Buenos productos; la cual se convirti en el detonante de lo que ahora conocemos como el Sistema de Produccin de Toyota.

Letrero Original de Buenos pensamientos. Buenos productos. Toyota Global (2005)

Si bien se considera que muchas personas han contribuido a la construccin del SPT, Taiichi Ohno es considerado como el primero en organizar y documentar un cuerpo de conocimiento de las diversas prcticas que se tenan. Muchas fueron las ideas desde las cules los creadores del SPT obtuvieron inspiracin para crear su propio sistema de trabajo. Entre ellas sobresalen las lneas de produccin de Henry Ford y los supermercados norteamericanos. Por ejemplo, en 1956 Ohno, se inspir en los supermercados para crear lo que hoy conocemos como Justo a Tiempo.

EL OBJETIVO DEL SPT

Desde sus inicios, el principal objetivo del Sistema de Produccin Toyota ha sido el incrementar la productividad y reducir los costos a travs de una incansable y sistemtica eliminacin del desperdicio. En SPT cuando hablamos de desperdicio no nos referimos exclusivamente a la basura en general; si no que tambin todas aquellas actividades que incrementan los costos pero no agregan valor. Ohno (1988), nos habla de 7 tipos de desperdicios: 1. Sobreproduccin 2. Tiempo de espera

3. Tiempo de transporte 4. Procesos de produccin innecesarios 5. Exceso de inventario

6. Movimientos innecesarios 7. Fabricacin de productos defectuosos

El SPT busca reducir el tiempo que transcurre entre el pedido del cliente y el cobro por la entrega del producto o servicio identificando y eliminando todos los desperdicios, lo cual permite dedicar los recursos de la organizacin exclusivamente a las actividades que generan valor para el cliente. Esto grficamente se puede ilustrar de la siguiente manera:

Desde la ptica de Manufactura Esbelta, la nica forma en la que la empresa puede asegurar su permanencia en el mercado es a travs del incremento en la eficiencia operativa y reduccin de costos, pues considera que las condiciones del mercado evitarn que los fabricantes incrementen sus mrgenes de utilidad indiscriminadamente pues el pblico optara por adquirir los productos de la competencia. El SPT es mucho ms que un conjunto de tcnicas y herramientas. Uno de sus ingredientes ms esenciales es una cultura organizacional que tiene como valores una incansable bsqueda de la mejora y la atencin a los detalles para transformar las necesidades de los clientes en caractersticas tangibles de los productos.

LOS FUNDAMENTOS DEL SPT

1. Mtodo justo a tiempo
El mtodo Justo a Tiempo (JAT), tambin conocido como Just in Time (JIT) es un sistema de jalar en el que los pedidos de los consumidores se traducen en solicitudes de produccin a la fbrica. Al llegar el pedido, cada uno de los procesos fabrica exclusivamente la cantidad de piezas necesarias para satisfacer el pedido. La idea de que los pedidos jalen la produccin de la fbrica es el opuesto de los mtodos tradicionales conocidos como de empuje; donde se produce en base a un pronostico de ventas y posteriormente el producto terminado se almacena para que el rea de ventas lo empuje al mercado. Operativamente, la herramienta que permite funcionar al JAT es conocida como Kanban; un conjunto de tarjetas plsticas que permite a los operarios comunicar entre ellos los requerimientos de materia prima para su trabajo. El mtodo Justo a Tiempo permite: Incrementar la productividad Reducir del costo de la gestin Prevenir la sobreproduccin Evitar el desperdicio de mantener volmenes de inventario innecesarios

2. Jidoka
La idea central de Jidoka es que la calidad debe estar integrada dentro del proceso de manufactura (Toyota, 2010). Para lograr esto se otorga a las mquinas de produccin la capacidad de detenerse cuando ha terminado su trabajo (por ejemplo al terminar de procesar un lote de materia prima) o bien cuando existe un problema. Jidoka es tambin conocido comoautonomation o automatizacin con un toque humano. Un complemento operativo de Jidoka son las seales Andon o alarmas. Cuando un equipo se detiene o un operario encuentra un problema se dispara una alarma que seala el lugar del problema y la lnea de produccin se detiene, permitiendo a los operarios y supervisores acudir inmediatamente para atender la anomala. Otra herramienta de Jidoka son los conocidos como Poka-yokes o sistemas a prueba de errores. La esencia de Poka-yoke es disear los productos y procesos de tal manera que sea muy difcil o imposible equivocarse. A continuacin 2 ejemplos clsicos de Poka-yoke en nuestra vida diaria: el lavabo y las clavijas elctricas.

El diseo de la clavija y la toma de corriente evita que el usuario los ensamble mal.

Los orificios evitan que el agua se derrame si la tubera esta tapada y se olvida el grifo abierto.

La importancia de Jidoka radica en que ayuda a eliminar 2 de los tipos de desperdicios: 1. La maquina se detiene cuando termina su trabajo, evitando la sobre produccin. 2. La maquina se detiene cuando detecta un problema, evitando la elaboracin de productos o partes defectuosas.

3. Kaizn
La palabra Kaizn es normalmente traducida como mejora. Imai (1986) define Kaizn como mejora continua, que involucra tanto a trabajadores como administradores. En SPT el trmino Kaizn es utilizado para nombrar un mtodo de mejora continua que permite a la organizacin eficientar sus operaciones gracias a la colaboracin de todos sus miembros quienes constantemente revisan, evalan y mejoran la forma en la que realizan su trabajo. El xito del mtodo Kaizn es que las mejoras encontradas son comunicadas al resto de la organizacin y estandarizadas para transformarse en la nueva forma normal de trabajo evitando as regresar a la antigua (y menos eficiente) forma de trabajar. Para Imai (1986), Kaizn es el principio que engloba todas las tcnicas y herramientas de mejora continua, por lo que podemos decir que incluye todas las herramientas de mejora, tal como las listadas abajo (Adaptado de Imai, 1986): Control total de Calidad Crculos de Calidad Kanban Justo a Tiempo Cero defectos Mantenimiento preventivo total

4. Flujo
Cuando hablamos de flujo en SPT nos referimos principalmente a dos tipos de flujo: El flujo del producto a lo largo del proceso productivo y el orden en el que se elaboran los productos. El flujo del producto siendo manufacturado debe ser: Continuo Evitando los tiempos de espera A travs de las rutas ms cortas posibles

Tradicionalmente, los productos pasaban de una estacin de trabajo a otra en lotes causando que hubiera una gran cantidad de producto sin terminar en cada estacin de trabajo. En SPT, fluye un producto a la vez a travs de la lnea de produccin de inicio a fin. En una planta que maneja SPT, todo se encuentra organizado para procesar pequeos lotes o incluso una pieza a la vez. Debido a esto resulta imprctico programar la produccin en grandes corridas como en el mtodo tradicional. Por ste motivo las plantas que manejan SPT procuran nivelar la carga repartiendo la cantidad de productos a fabricar como en el siguiente ejemplo:

Digamos que es necesario fabricar 800 piezas del producto A y 480 del producto B cada mes, trabajando 20 das al mes en 8 horas por turno. Esto quiere decir que cada da debo elaborar 40 piezas de A y 24 piezas de B. As mismo, cada hora debo elaborar 5 piezas de A y 3 de B. Esto permite a cada proceso ir reponiendo la materia prima que los procesos siguientes requerirn sin desequilibrarlos o dejarlos completamente sin inventario. En el enfoque tradicional de procesamiento por lotes, esperaramos ver los productos elaborados en el siguiente orden: AAAAABBBAAAAABBBAAAAABBB Sin embargo, en una fbrica que maneja Manufactura Esbelta los productos seran fabricados ms o menos en el siguiente orden: ABAABAABABAABAABABAABAAB
Esto otorga una flexibilidad sin precedentes y permite a las fbricas reaccionar a las fluctuaciones del mercado rpidamente, procurando as una mayor satisfaccin del cliente y evitando la fabricacin de productos que quiz deban venderse con descuento. Para lograr el Flujo SPT utiliza, entre otras, estas herramientas: SMED (Cambio de Moldes en un Minuto) Takt-time (Tiempo estandarizado para producir una producto.) Nivelacin de la produccin

5. Estandarizacin
La estandarizacin es el cimiento sobre el cul se erige el SPT y es aplicada tanto a las formas de trabajo como los estndares de calidad aceptada de productos y componentes, otorgando as, uniformidad y predictibilidad a los procesos. Un importante beneficio de la estandarizacin de los mtodos de trabajo es que los operarios pueden ser capacitados ms rpidamente y en un mayor nmero de actividades, desarrollando as una capacidad de produccin ms flexible. Posiblemente los beneficios ms importantes de la estandarizacin son los que relacionados con las mejoras, pues el contar con estandarizacin permite: Comunicar rpida y efectivamente al resto de la organizacin como ejecutar el trabajo usando un nuevo mtodo ms productivo que el anterior. Coloca una cua en la forma de hacer las cosas, evitando recaer en formas menos efectivas de hacer el trabajo. Otorga una base documentada de cada proceso, lo que hace ms sencillo analizarlos para buscar mejoras.

Visto de esta manera la estandarizacin no significa documentar los procesos para dejarlos fijos sino que se convierte en la plataforma sobre la cual se plasma y enriquece el aprendizaje de la organizacin. Algunas de las herramientas ms utilizadas para implementar la estandarizacin en las organizaciones son las hojas de trabajo estandarizado y el mtodo conocido como 5Ss.

Bibliografa.
Imai, Masaaki (1986). Kaizn. Nueva York: McGraw-Hill Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System: Beyond Large Scale Production. Portland, Estados Unidos: Productivity Press Toyota Gerorgetown (2009). Toyota Production System Terms. Toyota Motor Manufactiring Kentuky. Accesado el 18 de junio de 2009, en: http://www.toyotageorgetown.com/terms.asp Toyota Global (2005). Good Thinking, Good products. Toyota Motor Corporation. Accesado el 27 de enero de 2011 en: http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/may_jun_2005.html Toyota Global (2010). Toyota Production System. Toyota Motor Corporation. Accesado el 30 de enero de 2011 en: http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/ Toyota Material Handling Espaa (2009). Jidoka, automatizacin con un toque humano. Accesado el 18 de junio de 2009, en: http://www.toyota-forklifts.es/Es/company/TPS/Pages/Jidoka.aspx

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