RIESGO DE LA AUDITORIA El Anlisis de Riesgos constituye una herramienta muy importante para el trabajo del auditor y la calidad del

servicio, por cuanto implica el diagnstico de los mismos para velar por su posible manifestacin o no. En el presente artculo presentamos elementos que dan luz a la afirmacin anterior y la vinculacin imprescindible de los estudios de Riesgo al servicio de Auditoria. Introduccin Los profundos cambios que ocurren hoy, su complejidad y la velocidad con los que se dan, son las races de la incertidumbre y el riesgo que las organizaciones confrontan. Las fusiones, la competencia global y los avances tecnolgicos, las desregulaciones, y las nuevas regulaciones, el incremento en la demanda de los consumidores y de los habitantes, la responsabilidad social y ambiental de las organizaciones as como, la transparencia generan un ambiente operativo, cada da ms riesgoso y complicado, surgiendo en adicin nuevos retos con los cuales lidiar, resultado de los problemas que se presentan en las organizaciones que operan al margen de la ley o de conductas ticas. La administracin de riesgos en un marco amplio implica que las estrategias, procesos, personas, tecnologa y conocimiento estn alineados para manejar toda la incertidumbre que una organizacin enfrenta. Por el otro lado los riesgos y oportunidades van siempre de la mano, y la clave es determinar los beneficios potenciales de estas sobre los riesgos. Riesgos Es importante en toda organizacin contar con una herramienta, que garantice la correcta evaluacin de los riesgos a los cuales estn sometidos los procesos y actividades de una entidad y por medio de procedimientos

de control se pueda evaluar el desempeo de la misma. Si consideramos entonces, que la Auditora es un proceso sistemtico, practicado por los auditores de conformidad con normas y procedimientos tcnicos establecidos, consistente en obtener y evaluar objetivamente las evidencias sobre las afirmaciones contenidas en los actos jurdicos o eventos de carcter tcnico, econmico, administrativo y otros, con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones, las disposiciones legales vigentes y los criterios establecidos. es aquella encargada de la valoracin independiente de sus actividades. Por consiguiente, la Auditora debe funcionar como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas; aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y direccin. Los servicios de Auditora comprenden la evaluacin objetiva de las evidencias, efectuada por los auditores, para proporcionar una conclusin independiente que permita calificar el cumplimiento de las polticas, reglamentaciones, normas, disposiciones jurdicas u otros requerimientos legales; respecto a un sistema, proceso, subproceso, actividad, tarea u otro asunto de la organizacin a la cual pertenecen. A diferencia de algunos autores, que definen la ejecucin de las auditoras por etapas, somos del criterio que es una actividad dedicada a brindar servicios que agrega valores consecuentemente en dependencia de la eficiencia y eficacia en el desarrollo de diferentes tareas y actividades las cuales debern cumplirse sistemticamente en una cadena de valores que paulatinamente debern tenerse en cuenta a travs de subprocesos que identifiquen la continuidad lgica del proceso, para proporcionar finalmente la calidad del servicio esperado. Viendo la necesidad en el entorno empresarial de este tipo de herramientas y teniendo en cuenta que, una de las principales causas de los problemas dentro de los subprocesos es la inadecuada previsin de riesgos, se hace

necesario entonces estudiar los Riesgos que pudieran aparecen en cada subproceso de Auditora, esto servir de apoyo para prevenir una adecuada realizacin de los mismos. Es necesario en este sentido tener en cuenta lo siguiente: La evaluacin de los riesgos inherentes a los diferentes subprocesos de la Auditora. La evaluacin de las amenazas o causas de los riesgos. Los controles utilizados para minimizar las amenazas o riesgos. La evaluacin de los elementos del anlisis de riesgos. Generalmente se habla de Riesgo y conceptos de Riesgo en la evolucin de los Sistemas de Control Interno, en los cuales se asumen tres tipos de Riesgo: Riesgo de Control: Que es aquel que existe y que se propicia por falta de control de las actividades de la empresa y puede generar deficiencias del Sistema de Control Interno. Riesgo de Deteccin: Es aquel que se asume por parte de los auditores que en su revisin no detecten deficiencias en el Sistema de Control Interno. Riesgo Inherente: Son aquellos que se presentan inherentes a las caractersticas del Sistema de Control Interno. Sin embargo, los Riesgos estn presentes en cualquier sistema o proceso que se ejecute, ya sea en procesos de produccin como de servicios, en operaciones financieras y de mercado, por tal razn podemos afirmar que la Auditora no est exenta de este concepto. En cada Subproceso, como suele llamrsele igualmente a las etapas de la misma, el auditor tiene que realizar tareas o verificaciones, en las cuales se asumen riesgos de que esas no se realicen de la forma adecuada, claro que estos Riesgos no pueden definirse del mismo modo que los riesgos que se definen para el control Interno.

El criterio del auditor en relacin con la extensin e intensidad de las pruebas, tanto de cumplimiento como sustantivas, se encuentra asociado al riesgo de que queden sin detectar errores o desviaciones de importancia, en la contabilidad de la empresa y no los llegue a detectar el auditor en sus pruebas de muestreo. El riesgo tiende a minimizarse cuando aumenta la efectividad de los procedimientos de auditora aplicados. El propsito de una auditora a los Estados Financieros no es descubrir fraudes, sin embargo, siempre existe la posibilidad de obtener cifras errneas como resultado de una accin de mala fe, ya que puede haber operaciones planeadas para ocultar algn hecho delictivo. Entre una gran diversidad de situaciones, es posible mencionar las siguientes: Omisin deliberada de registros de transacciones. Falsificacin de registros y documentos. Proporcionar al auditor informacin falsa. A continuacin se exponen algunas situaciones que pueden indicar la existencia de errores o irregularidades. a) Cuando el auditor tiene dudas sobre la integridad de los funcionarios de la empresa; si la desconfianza solamente es con relacin a la competencia y no con la honradez de los ejecutivos de la compaa, el auditor deber tener presente que pudiera encontrarse con situaciones de riesgo por errores o irregularidades en la administracin. b) Cuando el auditor detecte que los puestos clave como cajero, contador, administrador o gerente, tienen un alto porcentaje de rotacin, existe la posibilidad de que los procedimientos administrativos, incluidos los contables, presenten fallas que pueden dar lugar a errores o irregularidades. c) El desorden del departamento de contabilidad de una entidad implica informes con retraso, registros de operaciones inadecuados, archivos incompletos, cuentas no conciliadas, etc. Esta situacin como es fcil

comprender, provoca errores, tal vez realizados de buena fe, o inclusive con actos fraudulentos. La gerencia tiene la obligacin de establecer y mantener procedimientos administrativos que permitan un control adecuado de las operaciones. Dentro de las auditoras se debe verificar la funcin de elaboracin o proceso de datos, donde se deben chequear entre otros los siguientes aspectos: existencia de un mtodo para cerciorarse que los datos recibidos para su valoracin sean completos, exactos y autorizados; emplear procedimientos normalizados para todas las operaciones y examinarlos para asegurarse que tales procedimientos son acatados; existencia de un mtodo para asegurar una pronta deteccin de errores y mal funcionamiento del Sistema de Cmputo; deben existir procedimientos normalizados para impedir o advertir errores accidentales, provocados por fallas de operadores o mal funcionamiento de mquinas y programas . Sistemas de Control de Riesgos La estructura de Control de Riesgos pudiramos fundamentarla en dos pilares: los Sistemas Comunes de Gestin y los Servicios de Auditora Interna, cuyas definiciones, objetivos, caractersticas y funciones se exponen a continuacin. Sistemas Comunes de Gestin Definicin Los Sistemas Comunes de Gestin desarrollan las normas internas y su mtodo para la valuacin y el control de los riesgos y representan una cultura comn en la gestin de los negocios, compartiendo el conocimiento acumulado y fijando criterios y pautas de actuacin.

Objetivos 1. Identificar posibles riesgos, que aunque estn asociados a todo negocio, deben intentar ser atenuados y tomar conciencia de los mismos. 2. Optimizar la gestin diaria, aplicando procedimientos tendentes a la eficiencia financiera, reduccin de gastos, homogenizacin y compatibilidad de sistemas de informacin y gestin. 3. Fomentar la sinergia y creacin de valor de los distintos grupos de negocio trabajando en un entorno colaborador. 4. Reforzar la identidad corporativa, respetando todas las Gerencias, sus valores compartidos. 5. Alcanzar el crecimiento a travs del desarrollo estratgico que busque la innovacin y nuevas opciones a medio y largo plazo. Los Sistemas cubren toda la organizacin en tres niveles: a) todos las Unidades de Negocio y reas de actividad; b) todos los niveles de responsabilidad; c) todos los tipos de operaciones. Gestin de riesgos Servicios de Auditora Los auditores internos deben participar, de conjunto, con las dems reas de la organizacin en los procesos de mejora continua relacionados con: la identificacin de los riesgos relevantes, tanto externos como internos y propios de la organizacin, a partir de la definicin de los dominios o puntos clave de la organizacin; la estimacin de la frecuencia con que se presentan los riesgos identificados, as como la valoracin de la probable prdida que ellos puedan ocasionar; y la determinacin de los objetivos especficos de control ms convenientes, debidamente articulados con los objetivos globales y sectoriales previstos en la misin de la entidad.

Los auditores internos deben evaluar la cantidad y calidad de las exposiciones al riesgo referidas a la administracin, custodia y proteccin de los recursos disponibles, operaciones y sistemas de informacin de la organizacin, teniendo en cuenta la necesidad de garantizar a un nivel razonable los objetivos siguientes: confiabilidad e integridad de la informacin financiera y operacional; eficacia y eficiencia de las operaciones; control de los recursos de todo tipo a disposicin de la entidad; y cumplimiento de las leyes, reglamentos, polticas y contratos. Servicios de Consultora Durante los trabajos de Consultora, los auditores internos deben considerar el riesgo compatible con los objetivos del trabajo y estar alertas a la existencia de otros riesgos significativos. Los auditores internos deben incorporar los conocimientos del riesgo obtenidos de los trabajos de Consultora en los procesos de identificacin, anlisis y evaluacin de las exposiciones de riesgo significativas en la organizacin. Riesgos inherentes al ambiente de sistemas de informacin automatizados Los riesgos pueden provenir de: deficiencias en actividades generales del sistema de informacin automatizado; desarrollo y mantenimiento de programas; soporte tecnolgico de los software de sistemas; operaciones; seguridad fsica; y control sobre el acceso a programas.

Los riesgos pueden incrementar el potencial de errores o irregularidades en aplicaciones puntuales, en bases de datos, en archivos maestros o en actividades de procesamiento especficos. La naturaleza de los riesgos y las caractersticas del Control Interno integrado al sistema de informacin automatizado incluye lo siguiente: Falta de rastro de las transacciones. o Algunos sistemas de informacin automatizada son diseados de modo que un rastreo completo de una transaccin que podra ser til para fines de la Auditora Interna, existe slo por un corto perodo de tiempo o nicamente en forma legible por computadora. o Un sistema complejo de aplicaciones incluye un gran nmero de procedimientos que pueden no dejar un rastro completo, por consiguiente, los errores en la lgica de un programa de aplicaciones pueden ser difciles de detectar oportunamente por procedimientos manuales. Falta de segregacin de funciones. Algunos procedimientos de control que normalmente son desempeados por el personal a travs de sistemas manuales en forma individual, pueden ser concentrados en un sistema de informacin automatizado. Se debe tener en cuenta que un mismo trabajador no debe tener acceso a los programas automatizados, al procesamiento de la informacin y a los datos que se obtienen a travs de la computadora, porque el desempeo simultneo de estas funciones son incompatibles. Auditora Interna Definicin La funcin de Auditora Interna est estructurada alrededor de los Servicios Mancomunados de Auditora, que engloban los equipos de auditora de las Unidades de Negocio y Servicios Corporativos, que actan de forma coordinada, en dependencia del Comit de Auditora. Objetivos Generales

1. Prevenir los riesgos de auditora de las Gerencias, Proyectos y Actividades del conjunto, tales como fraudes, quebrantos patrimoniales, ineficiencias operativas y, en general, riesgos que puedan afectar a la buena marcha de los negocios. 2. Controlar la aplicacin y promocionar el desarrollo de normas y procedimientos adecuados y eficientes de gestin, de acuerdo con los Sistemas Comunes de Gestin Corporativos. 3. Crear valor, promoviendo la construccin de sinergias y el seguimiento de prcticas ptimas de gestin. 4. Coordinar los criterios y enfoques de los trabajos con los auditores externos, buscando la mayor eficiencia y rentabilidad de ambas funciones. Objetivos Especficos Evaluar el Riesgo de Auditora, de acuerdo con un procedimiento objetivo. Definir tipos de trabajo estndar de Auditora y Control Interno a fin de desarrollar los correspondientes Planes de Trabajo con los alcances convenientes a cada situacin. Esta tipologa est enlazada con la Evaluacin de Riesgos de Auditora, determina los Planes de Trabajo a utilizar e implica un tipo de Recomendaciones e Informes apropiados, y por tanto deber utilizarse de manera explcita en dichos documentos. Orientar y coordinar el proceso de planificacin de los trabajos de auditora y control interno de las Gerencias y Unidades de Negocio, definir un procedimiento de notificacin de dichos trabajos y comunicacin con las partes afectadas y establecer un sistema de codificacin de los trabajos para su adecuado control y seguimiento. Definir el proceso de comunicacin de los resultados de cada trabajo de auditora, las personas a las que afecta y el formato de los documentos en que se materializa. Revisar la aplicacin de los planes, la adecuada realizacin y supervisin de los trabajos, la puntual distribucin de los resultados y el seguimiento de las recomendaciones y su correspondiente implantacin. Riesgo e Importancia Relativa.

 Las evaluaciones esperadas de los riesgos inherentes y de control y la identificacin de reas de auditora importantes. El establecimiento de niveles de importancia relativa para propsitos de auditora. La posibilidad de manifestaciones errneas o de fraude. La identificacin de reas de contabilidad complejas incluyendo las que implican estimaciones contables. Programa de trabajo El auditor deber desarrollar y documentar un programa de trabajo que exponga la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditora planeados que se requieren para implementar el plan de auditora global. El programa de trabajo sirve como un conjunto de instrucciones a los auxiliares involucrados en la auditora y como un medio para el control y registro de la ejecucin apropiada del trabajo. Al preparar el programa de trabajo, el auditor debe considerar las evaluaciones especficas de los riesgos inherentes y de control y el nivel requerido de certeza que tendrn que proporcionar los procedimientos sustantivos. Debe tambin considerar los tiempos para pruebas de controles y de procedimientos sustantivos, la coordinacin de cualquier ayuda esperada de la entidad, la disponibilidad de los auxiliares y la inclusin de otros auditores o expertos. El auditor debe considerar la importancia relativa y las relaciones con el riesgo del trabajo cuando planea y desarrolla un servicio de auditora para reducir el riesgo de expresar una conclusin inapropiada. La importancia relativa se juzga, teniendo en cuenta factores tanto cuantitativos como cualitativos, en relacin con el prospecto razonable de una materia modificando o influenciando las decisiones del usuario a quien va dirigido el informe del auditor. El mismo, necesita entender y valorar qu factores pueden influir en las decisiones del usuario a quien va dirigido el informe. Esto es materia de juicio profesional en las circunstancias especficas del trabajo de auditora ordenado.

Definicin de conceptos de Riesgos asociados a la Auditora El riesgo ante el trabajo ordenado, es el riesgo de que el auditor exprese una conclusin inapropiada. El auditor planea y realiza el trabajo entonces de manera tal que reduzca a un nivel aceptable el riesgo de expresar una conclusin inapropiada. En general, esos riesgos se pueden representar por los componentes, explicados anteriormente y asociados a la auditora; a) Riesgo inherente - los riesgos asociados con la naturaleza de la temtica; b) Riesgo de control - el riesgo de que los controles sobre la temtica no existan u operen inefectivamente; y, c) Riesgo de deteccin - el riesgo de que los procedimientos del auditor no detecten los aspectos importantes que pueden afectar la temtica. 1. Obtencin y Evaluacin de Evidencia. El auditor deber obtener evidencia suficiente y apropiada en la auditora para poder extraer conclusiones razonables sobre las cuales basar su informe. Evidencia en la auditora: Significa la informacin obtenida por el auditor para llegar a las conclusiones sobre las que se basa su informe. La evidencia en la auditora comprender documentos fuente y registros contables, informacin corroborativa de otras fuentes, procedimientos sobre el manejo de las reas o divisiones e indicadores de gestin. La evidencia en la auditora se obtiene de una mezcla apropiada de pruebas de control, de procedimientos sustantivos, anlisis de proyecciones y anlisis de los indicadores claves de xito. Pruebas de control: Significa pruebas realizadas para obtener evidencia en la auditora sobre lo adecuado del diseo y operacin efectiva de los sistemas de contabilidad y de control interno; el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos; y el grado de eficacia, economa y eficiencia y el manejo de la entidad.

Procedimientos sustantivos: Significa pruebas realizadas para obtener evidencia en la auditora para encontrar manifestaciones errneas de importancia relativa en los estados financieros o en sus operaciones, y son de dos tipos: a) pruebas de detalles de transacciones y saldos; y b) procedimientos analticos. Evidencia suficiente y apropiada en la auditora: La suficiencia y la propiedad estn interrelacionadas y se aplican a la evidencia en la auditora obtenida, tanto de las pruebas de control, como de los procedimientos sustantivos. La suficiencia es la medida de la cantidad de evidencia en la auditora; apropiada es la medida de la calidad de evidencia en la auditora y su relevancia para una particular afirmacin y su confiabilidad. Normalmente, el auditor, encuentra necesario confiar en la evidencia de la auditora, que es persuasiva y no definitiva y a menudo buscar evidencia en la auditora de diferentes fuentes o de una naturaleza diferente para soportar la misma afirmacin. Para obtener las conclusiones de la temtica, el auditor normalmente no examina toda la informacin disponible ya que se puede llegar a conclusiones sobre el saldo de una cuenta, los procesos, operaciones, transacciones o controles, por medio del ejercicio de su juicio o de muestreo estadstico. El juicio del auditor respecto de qu es evidencia suficiente y apropiada en la auditora es influenciado por factores como: La evaluacin del auditor de la naturaleza y nivel del riesgo inherente tanto en el mbito de los estados financieros como a nivel del saldo de la cuenta o clase de transacciones u operaciones. Naturaleza de los sistemas de contabilidad y de control interno y la evaluacin del riesgo de control. Importancia relativa de la partida o transaccin que se examina. Experiencia obtenida en auditoras previas. Resultados de procedimientos de auditora, incluyendo fraude o error que puedan haberse encontrado. Fuente y confiabilidad de informacin disponible.

Fuente de la que es obtenida: La confiabilidad de la evidencia en la auditora es influenciada por su fuente: interna o externa, y por su naturaleza: visual, documental o verbal. Si bien, la confiabilidad de la evidencia en la auditora depende de la circunstancia individual, las siguientes generalizaciones ayudarn para evaluar la confiabilidad de la evidencia en la auditora: La evidencia en la auditora de fuentes externas por ejemplo, confirmacin o manifestacin recibida de una tercera persona es ms confiable que la generada internamente. La evidencia en la auditora generada internamente es ms confiable cuando los sistemas de contabilidad y de control interno relacionados son efectivos. La evidencia en la auditora obtenida directamente por el auditor es ms confiable que la obtenida de la entidad. La evidencia en la auditora en forma de documentos y manifestaciones escritas es ms confiable que las manifestaciones verbales. La evidencia en la auditora es ms persuasiva cuando las partidas de evidencia de diferentes fuentes o de una diferente naturaleza son consistentes. En estas circunstancias, el auditor puede obtener un grado acumulativo de confianza ms alto del que se obtendra de partidas de evidencia en la auditora cuando se consideran individualmente. Por el contrario, cuando la evidencia en la auditora obtenida de una fuente es inconsistente con la obtenida de otra, el auditor debe determinar los procedimientos adicionales necesarios para resolver la inconsistencia. 2. Documentacin El auditor deber documentar los asuntos que son importantes para apoyar las conclusiones expresadas en el informe de auditora y dejar evidencia de que la auditora se llev a cabo de acuerdo con las normas tcnicas de trabajo sealadas por los organismos profesionales.

Documentacin significa el material, papeles de trabajo preparados por y para, u obtenidos o retenidos por el auditor en conexin con la ejecucin de la auditora. Los papeles de trabajo pueden ser en la forma de datos almacenados en papel, pelcula, medios electrnicos, u otros medios y cumplen los siguientes objetivos: Auxilian en la planeacin y ejecucin del trabajo; Auxilian en la supervisin y revisin del trabajo; y Registran la evidencia en la auditora resultante del trabajo realizado, para soportar el informe. El auditor deber preparar papeles de trabajo que sean lo suficientemente completos y detallados para proporcionar una comprensin global de la auditora. El auditor deber registrar en papeles de trabajo la planeacin, la naturaleza, oportunidad y el alcance de los procedimientos de auditora desarrollados; as como, los resultados y las conclusiones extradas de la evidencia obtenida. Los papeles de trabajo incluiran el razonamiento del auditor sobre todos los asuntos importantes que requieran un ejercicio de juicio, junto con las conclusiones. En reas que impliquen cuestiones difciles de principio o juicio, los papeles de trabajo registrarn los hechos relevantes que fueron conocidos por el auditor en el momento de alcanzar las conclusiones. La extensin de los papeles de trabajo es un caso de juicio profesional, ya que, no es necesario ni prctico documentar todos los asuntos que el auditor examina. Al evaluar la extensin de los papeles de trabajo que se debern preparar y ser retenidos, puede ser til para el auditor considerar qu es lo que sera necesario para proporcionar a otro auditor sin experiencia previa con la auditora una posibilidad de comprensin del trabajo realizado y la base de las decisiones de principios tomadas pero no los aspectos detallados de la auditora. La forma y contenido de los papeles de trabajo son afectados por asuntos

como: La temtica del trabajo. La forma del informe del auditor. La naturaleza y complejidad del negocio. La naturaleza y condicin de los sistemas de contabilidad y control interno de la entidad. Las necesidades en las circunstancias particulares, de direccin, supervisin, y revisin del trabajo realizado por los auxiliares. Metodologa y tecnologa de auditora especficas usadas en el curso del trabajo. Los papeles de trabajo son diseados y organizados para cumplir con las circunstancias y las necesidades del auditor para cada auditora en particular. El uso de papeles de trabajo estandarizados puede mejorar la eficiencia con que son preparados y revisados dichos papeles de trabajo; facilitan la delegacin de trabajo a la vez que proporcionan un medio para controlar su calidad, consultndose en correspondientes manuales de procedimientos de Auditora que se establezcan en las organizaciones. Para mejorar la eficiencia de la auditora, el auditor puede utilizar otros anlisis concebidos por l y otros documentos obtenidos y preparados por el auditado. En tales circunstancias, el auditor necesitara estar satisfecho de que esos materiales han sido apropiadamente preparados. Administracin de Riesgos El riesgo es una condicin del mundo real en el cual hay una exposicin a la adversidad, conformada por una combinacin de circunstancias del entorno, donde hay posibilidad de perdidas. Por tal razn todas las empresas productoras de bienes o servicios se deben ocupar de estudios que garanticen la identificacin de Riesgos como elemento fundamental para garantizar la calidad del servicio o del producto final.

Tcnicas de Procedimientos para Administrar Riesgos EVITAR RIESGOS: Un riesgo es evitado cuando en la organizacin no se acepta. Esta tcnica puede ser ms negativa que positiva. Si el evitar riesgos fuera usado excesivamente el negocio sera privado de muchas oportunidades de ganancia (por ejemplo: arriesgarse a hacer una inversin) y probablemente no alcanzara sus objetivos. REDUCCION DE RIESGOS: Los riegos pueden ser reducidos, por ejemplo con: programas de seguridad, guardias de seguridad, alarmas y estimacin de futuras prdidas con la asesora de personas expertas. CONSERVACION DE RIESGOS: Es quizs el ms comn de los mtodos para enfrentar los riesgos, pues muchas veces una accin positiva no es transferirlo o reducir su accin. Cada organizacin debe decidir cuales riegos se retienen, o se transfieren basndose en su margen de contingencia, una prdida puede ser un desastre financiero para una organizacin siendo fcilmente sostenido por otra organizacin. COMPARTIR RIESGOS: Cuando los riesgos son compartidos, la posibilidad de prdida es transferida del individuo al grupo. Definicin de Administracin de Riesgos La administracin de riesgos es una aproximacin cientfica del comportamiento de los riesgos, anticipando posibles prdidas accidentales con el diseo e implementacin de procedimientos que minimicen la ocurrencia de prdidas o el impacto financiero de las prdidas que puedan ocurrir. Control de Riesgos: Tcnica diseada para minimizar los posibles costos causados por los riesgos a que est expuesta la organizacin, esta tcnica abarca el rechazo de cualquier exposicin a prdida de una actividad particular y la reduccin del potencial de las posibles perdidas.

Como podemos apreciar, las bibliografas consultadas recogen diferentes criterios de Riesgo, pero ninguno de ellos estudia y mucho menos profundiza en el tema de los Riesgos que se asumen en cada subproceso de la Auditora, aspecto de vital importancia para garantizar la calidad de la misma. En estudios de casos analizados, observamos que cuando no se conocen las tareas y actividades especificas del proceso de la Auditora, los resultados finales no se corresponden por los esperados por quienes ordenan la Auditora, teniendo como causa, la falta de previsin de las tareas a realizar en cada uno de los subprocesos, y las medidas por supuesto para evitar la comisin de errores y fallas que pongan en riesgo el cumplimiento sistmico y escalonado de cada subproceso, simulando el ejercicio de una produccin en serie. En estudios realizados, hemos podido observar que riesgos desde cualquier subproceso de Auditora, sin lugar a dudas deterioran la calidad del servicio de sta. No es usual que Unidades dedicadas al servicio de auditora y mucho menos, las destinadas a servicios de Auditora Interna, trabajan en aras de diagnosticar y evaluar los posibles riesgos en la ejecucin de los diferentes subprocesos que intervienen en un servicio de Auditora. No es posible diagnosticar riesgos desde una mesa, pues esto no puede ser esquemtico y mucho menos ser una frmula para sustituir. En cada organizacin deber efectuarse un estudio y trazar la estrategia de la cadena de valores de sta y el tipo de servicio que se debe realizar. Para ello sera preciso conocer como est funcionando la cadena de valores en esa organizacin, pues es fundamental mantener la consecucin de las tareas y cumplir y hacer cumplir el mantenimiento del flujo logstico de los subprocesos, ya que uno depende del otro.

Luego, tendramos que la Cadena de Valores en todos los subprocesos de Auditora, debe representarse de la siguiente forma.

A continuacin detallamos el resultado del estudio efectuado a las Supervisiones efectuadas en un perodo de 2 aos a diferentes profesionales en el ejercicio de determinadas auditoras. Puede observarse, que el diagnstico fue necesario realizarlo, partiendo del flujo logstico de la Cadena de Valores a partir de cada subproceso de Auditora en una organizacin de Auditora Interna, donde sealamos las tareas ms importantes a realizar en cada uno de stos, en este servicio, que como proceso fundamental realiza esta organizacin, y hacemos mencin a riesgos en el cumplimiento, de diferentes tareas, y posibles en cualquier organizacin que brinde los servicios de auditora.
Subproces Tareas Riesgos de control

os

Exploraci n Previa

1. las

Conocer

1.

Concebir la

planificacin para exmenes innecesarios. 2. Extensin de

caractersticas de la entidad. 2. Lograr

comprender el ambiente de control. 3.

pruebas por desconocimiento del ambiente de control. Desconocimiento

Comprend 3.

er el flujo de las operaciones. 4. Estudiar

de antecedentes de deficiencias o presuntos hechos delictivos como resultado de auditoras anteriores. 4. El auditor no sea

Papeles de Trabajo archivados de la auditora anterior.

capaz de identificar la naturaleza operativa del negocio, su organizacin, ubicacin de sus instalaciones, las ventas, producciones, servicios prestados, su estructura financiera, las operaciones de compra y venta y muchos otros asuntos que pudieran ser significativos en lo que se va auditar 5. No concebir un

adecuado planeamiento del trabajo a realizar y/o no dirigirlo hacia las cuestiones que resulten de mayor

inters de acuerdo con los objetivos previstos

Planeamien 1. to

Definir los 1.

Extensin de

aspectos que deben ser objetos de comprobacin, por las

pruebas sin cumplir objetivos necesarios para realizar la Auditora ordenada.

No se desarrolla expectativas que 2. la estrategia general dio la exploracin, as como determinar las reas, funciones y materias crticas. 2. Analizar la para el examen. 3. Incapacidad de

crear o adaptar el Programa de Auditora.

reiteracin de deficiencias y sus causas. 3. de comprobacin que se van a utilizar. 4. Definicin Definir las

formas o medios

de lo objetivos especficos de la Auditora. 5. Determina

cin de los auditores y otros especialistas que se requieran, atendiendo a los objetivos propuestos, la magnitud del trabajo y su complejidad. 6. Programa

s flexibles confeccionados especficamente, de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobacin de las tres E (Economa, eficiencia y eficacia). 7. Determina

cin del tiempo que se emplear en desarrollar la Auditora, as como del costo estimado.

Ejecucin

1.

Obtener

1.

No llevar a cabo

evidencias suficientes, competentes y relevantes para fundamentar los juicios y

el examen de acuerdo con las normas de normas de auditora generalmente aceptadas. 2. No asegurarse de

conclusiones. 2. Cumplir

la persona responsable y competente sobre la razonabilidad de las diferentes manifestaciones financieras. 3. El auditor no est

las acciones previstas en el planeamiento elaborado. 3. Preparar

preparado para dudar de la validez e integridad de la evidencia. 4. Que la muestra

papeles de trabajo para todos los exmenes efectuados. 4. Efectuar la

tomada no sea suficiente para sustentar los resultados del examen efectuado y el cumplimiento de los objetivos programados. 5. No evaluar la revisin de acuerdo con las normas de auditora generalmente aceptadas. evidencia aplicando tcnicas confiables que aseguren su validez y razonabilidad. 6. No identificar el

nivel de importancia relativa y de riesgo probable de una evidencia. 7. Las evidencias

documentales no expresan con claridad el objetivo del alcance de las comprobaciones efectuadas. 8. Los hallazgos no

se definen claramente y carecen de razonabilidad para sustentar el resultado del examen, la conclusin y recomendacin para demostrar la naturaleza y alcance del trabajo realizado. 9. No limitarse a los

asuntos que sean pertinentes e importantes. 10. Las comprobaciones y sus resultados expuestos no son lo suficientemente claros, comprensibles y detallados para que un tercero est en capacidad de fundamentar conclusiones y recomendaciones mediante su revisin.

Informes

1.

Cumplir

1.

Que los papeles de

las tcnicas sobre la elaboracin del Informe. 2.

trabajo correspondiente a Notas al Informe no expresen razonabilidad para sustentar los hallazgos significativos

Definicin por los resultados de de la Evaluacin las comprobaciones. de la Auditora desarrollada. 3. Comunica 2. Que los papeles de trabajo correspondiente a Notas al Informe no expresen los resultados lo suficientemente claros, comprensibles y detallados. cin oportuna del Informe. 4. Efectuar

discusin sobre el Informe por

3. No cumplimiento los resultados de de los objetivos de la la Auditora auditora, su alcance y efectuada. metodologa. 4. No evaluar

correctamente los resultados expuestos, segn legislacin establecida. 5. No definir las

responsabilidades ante los incumplimientos que afecten la buena marcha de la organizacin. 6. No facilitar el

seguimiento para determinar si se adoptan las medidas

correctivas apropiadas. 7. El contenido del

Informe no es utilizado oportunamente por los responsabilizados e interesados 8. No participacin

de los directivos y funcionarios facultados, para discutir los resultados del Informe.

Preparaci n del

1. la

Organizar

1.

Que el auditor no

tenga todas las evidencias que soportan el desarrollo de cada una de las etapas. 2. Incumplimiento

Expediente documentacin de todos los papeles de trabajo originados en la realizacin de la auditora, correspondiente a todas las etapas. Exploracin Planeamiento Ejecucin Informe 2. Reconocer

en la confeccin de los papeles de trabajo de la auditora. 3. Cumplimiento de

tareas extemporneas 4. Inadecuada

organizacin del archivo de los papeles de trabajo. 5. Imposibilidad de

la indiciacin de cada papel, marcas, etc.

que un tercero compruebe el Informe y la correspondencia con los exmenes.

Supervisin 1.

Efectuar

1.

Que los auditores

visitas de Supervisin en cualquier etapa de la auditora. 2. Elaboraci

tengan impedimentos que limiten comprender de forma clara y precisa la etapa que se supervisa.

n del Informe de 2. la Supervisin.

No se cumplan

las recomendaciones dejadas en supervisiones anteriores. 3. Que las

supervisiones no se efecten en el momento necesario que requiere la Auditora y/o el auditor que realice el trabajo. 4. Poca preparacin

del supervisor para valorar el desenvolvimiento de una actividad y/o auditora.

Evaluacin de los es de la Auditora

1.

Evaluar el

1.

Una incorrecta

trabajo del directamente labora en una auditora. 2. Analizar con

evaluacin. 2. No evaluar con

profesional personal que justeza (no estimula los buenos resultados individuales). justeza cada uno 3. Incumplir la

de los indicadores. 3. Cumplir y

evaluacin, (no permite que el evaluado tome conciencia de las limitaciones que se le sealan).

hacer cumplir la escala evaluativa establecida.

Medicin y Evaluacin del Riesgo Al concebir los posibles Riesgos en la ejecucin de los diferentes subprocesos de la Auditora de una organizacin interna o externa, debe efectuarse la evaluacin de los mismos, con el fin de conocer el Impacto, y el tratamiento que este requiere, as como la Probabilidad de Ocurrencia. Ello nos dara la posibilidad de conocer anticipadamente la valoracin y concebir planes que coadyuven a la reduccin de prdidas, que en tcnicas de auditora, seran la extensin de pruebas innecesarias, y gasto de tiempo invertido adicional, lo que implicara el requerimiento de tratamientos diferenciados, y por supuesto prdidas financieras. Si se toman las medidas necesarias para disminuir la ocurrencia, entonces estaramos hablando de reduccin de prdidas en la Auditora. En este capitulo abordamos anteriormente la necesidad de evaluar los riesgos de control contable, lo que ayudar al auditor efectuar una adecuada planeacin. Sera entonces preciso el diseo o implementacin de un procedimiento interno que minimice el impacto financiero que pueda ocurrir, el cual pudiera tratarse de excesos de gastos de: dietas de alimentacin, hospedaje, salarios, transportacin, materiales de oficina, comunicacin, y otros. Es necesario entonces, luego de conocer los posibles riesgos, tener en cuenta: a) Probabilidad de ocurrencia del Riesgo

b) Impacto ante la ocurrencia del Riesgo. Para ello: las probabilidades de ocurrencia debern determinarse en: a) Poco Frecuente (PF) b) Moderado (M) c) Frecuente (F) Poco Frecuente: cuando el Riesgo ocurre slo en circunstancias excepcionales. Moderado: Puede ocurrir en algn momento. Frecuente: Se espera que ocurra en la mayora de las circunstancias. El Impacto ante la ocurrencia sera considerado de: a) Leve (L) b) Moderado (M) c) Grande (G) Leve: Perjuicios tolerables. Baja prdida financiera. Moderado: Requiere de un tratamiento diferenciado: Prdida financiera media. Grande: Requiere tratamiento diferenciado. Alta prdida financiera. La evaluacin del Riesgo sera de: Aceptable: (Riesgo bajo). Cuando se pueden mantener los controles actuales, siguiendo los procedimientos de rutina. Moderado: (Riesgo Medio). Se consideran riesgos Aceptables con Medidas de Control. Se deben acometer acciones de reduccin de daos y especificar las responsabilidades de su implantacin y supervisin. Inaceptable: (Riesgo Alto). Deben tomarse de inmediato acciones de reduccin de Impacto y Probabilidad para atenuar la gravedad del riesgo. Se especificar el responsable y la fecha de revisin sistemtica.

Si quisiramos evaluar el Impacto de los Riesgos en un subproceso, slo tendramos que analizar el Diagnstico efectuado. A manera de ejemplo, analizaremos el subproceso de Exploracin previa diagnosticado en el estudio de caso efectuado, para llegar a l. Veamos:
Subprocesos Tareas Riesgos de control

Exploracin Previa

Conocer las

1.

El auditor no sea

caractersticas de la entidad. Lograr

capaz de identificar la naturaleza operativa del negocio, su organizacin, ubicacin

comprender el

de sus instalaciones, las ambiente de control. ventas, producciones, servicios prestados, su Comprender el estructura financiera, flujo de las las operaciones de operaciones. compra y venta y muchos otros asuntos que pudieran ser significativos en lo que se va auditar 2. No concebir un

Estudiar

Papeles de Trabajo archivados de la auditora anterior.

adecuado planeamiento del trabajo a realizar y/o no dirigirlo hacia las cuestiones que resulten de mayor inters de acuerdo con los objetivos previstos 3. Concebir la

planificacin para exmenes

innecesarios. 4. Extensin de

pruebas por desconocimiento del ambiente de control. 5. Desconocimiento

de antecedentes de deficiencias o presuntos hechos delictivos como resultado de auditoras anteriores.

Al evaluarlos tendramos:

RIESGOS

EVALUACION DE RIESGOS Impacto Probabi lidad (7) P F Nivel de Ries go

N o.

Riesgo

(6)

L M G F M El auditor no sea capaz de identificar la 1 naturalez a operativa del negocio, su organizac X X X

Acep table con medi das de cont rol

in, ubicacin de sus instalacio nes, las ventas, produccio nes, servicios prestados , su estructura financiera , las operacion es de compra y venta y muchos otros asuntos que pudieran ser significati vos en lo que se va auditar No concebir un 2 adecuado planeami ento del trabajo a X X X Acep table con medi das de cont

realizar y/o no dirigirlo hacia las cuestione s que resulten de mayor inters de acuerdo con los objetivos previstos. Concebir la planificaci 3 n para exmenes innecesari os. Extensin de pruebas por 4 desconoci miento del ambiente de control. Desconoc 5 imiento de antecede X X X X X X X X X

rol

Acep table con medi das de cont rol

Inac epta ble

Acep table con Medi

ntes de deficienci as o presuntos hechos delictivos como resultado de auditoras anteriores .

das de Cont rol

Una tcnica conocida y muy usada, como herramienta de trabajo, es la representacin grfica, y siguiendo el ejemplo anterior, observemos: Ilustracin. Niveles de Riesgo (Matriz)

Inaceptabl F e Inaceptable Inaceptable

P r o b a b i l i dM Moderado Moderado Inaceptable

a d

Moderado PF Aceptable Inaceptable

M Impacto

Como puede observarse, el grfico anterior nos ilustra los cuadrantes donde segn su Impacto y Probabilidad de Ocurrencia se sitan estos Riesgos, y su color nos identifica la Evaluacin del mismo, lo que no significa que en el Plan de Medidas no se tengan en cuenta todos los Riesgos, pues deber mantenerse el seguimiento de todos los identificados y el Plan de accin de cada uno. El Plan de Accin estara en correspondencia con el tipo de riesgo, con la organizacin donde se realiza el servicio, con el tipo de auditora, con el subproceso que se realice y por supuesto con el auditor o auxiliar que la ejecute. Vital importancia reviste el dominio de la actividad, el monitoreo en la ejecucin sucesiva sobre el manejo de futuras acciones y la supervisin sistemtica en diferentes momentos de realizacin de las auditoras en correspondencia sobre la incidencia de los riesgos pasados o reiterados en los subprocesos que mayores impactos se han observados. Por el impacto que hoy produce la ocurrencia de los riesgos observados en la investigacin, debe elaborarse un Plan de Accin en el que se proponga, fundamentalmente

 El diseo de un Sistema Organizativo de ejecucin para cada uno de los subprocesos de la auditora. Capacitar a los profesionales de la auditora en la formacin tericoprctica que garantice la calidad en el ejercicio de sus funciones. Evaluar los resultados de las supervisiones Mantener la vigilancia de la posible comisin de riesgos en el desarrollo sistemtico del ejercicio de las auditoras. Monitorear el cumplimiento de la Cadena de Valores por cada profesional. Etc. Concluyendo, resulta de vital importancia establecer un sistema de control en esa Cadena de Valores, donde todos los subprocesos en Auditora son necesarios para lograr un servicio eficaz, y eficiente, con los requerimientos de calidad esperada. Una administracin eficiente de los Riesgos, sera entonces una aproximacin cientfica de su comportamiento, anticipando posibles prdidas accidentales con el diseo e implementacin de procedimientos que minimicen la ocurrencia de prdidas o el impacto financiero de las prdidas que puedan ocurrir. Responsables: Departamento de Auditora Supervisor Jefe de Grupo Auditor Estndares: Consiste en una Gua, con determinado aspectos a evaluar, por cada subproceso, el cual debe concluir con una evaluacin, la cual se deber clasificar segn la probabilidad de ocurrencia y el Impacto ante la misma. Deber adems de resumirse, representarse en un grfico, con el fin de elaborar el consecuente Plan de Accin para reducir la probabilidad de ocurrencia.

Controles: Frecuentemente debe evaluarse el comportamiento de cada subproceso y por cada rea de trabajo.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin. Elementos de la organizacin: (requerimientos) Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona. Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas. Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada. Qu es organizar? 1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa. 2. Agrupamos estas actividades. 3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones. 4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante. Estructura organizacional: (dos definiciones) Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas. La estructura organizacional es una estructura intencional de roles, cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. Principios de una organizacin: Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa. Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible. La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan las relaciones entre sus miembros. La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad. Estructura organizativa formal Caractersticas Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas. Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor. Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin. Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande: + complejidad + burocracia / estructura organizativa ms compleja. + especializacin 2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa. 3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple. Actividades necesarias para crear una organizacin Integrar los objetivos y los planes. Definir la autoridad de cada director. Establecer una jerarqua. Se establecen las premisas de la jerarqua. Definimos las necesidades de informacin y su flujo. Dotarla de personal de acuerdo con los objetivos que queremos cumplir. reas de mando Cuntos subordinado puede tener el director bajo su mando, tiene que ser un nmero limitado, no puede tener muchos subordinados por que sino no puede realizar bien su trabajo. La organizacin nos ayuda a conseguir los planes. El exceso de niveles es costoso y puede obstaculizar a la planificacin y al control. Principio de amplitud la gerencia: un director debe tener nicamente los subordinados que pueda gestionar eficientemente. Cules son las variables bsicas y cmo determinamos el rea de mando 1. Similitud de funciones. 2. Proximidad geogrfica. 3. Complejidad de las funciones. 4. Tipo de direccin y control. 5. Coordinacin que debe tener con otras reas de mando

Teorema de Graicunas: calcula el nmero de relaciones que hay en una empresa dependiendo del nmero de subordinados. Factores que determinan que un rea de mando sea eficiente Hay que disminuir el nmero de relaciones y reducir el tiempo de duracin de las relaciones. El entrenamiento de los subordinados, que estn capacitados. Claridad en la delegacin de la autoridad. Complejidad de las tareas. Claridad de los planes, los planes deben ser fciles de comprender y se deben poder llevar a la prctica. Velocidad de cambio o grado de cambio. Uso de estndares objetivos. Tcnicas de comunicacin y de control. En cuanto a la comunicacin se requieren asistentes de personal. No hay que fiarse de la memoria, si la comunicacin se hace oralmente, el empleado no debe tener ningn tipo de duda. Diferencias dependientes del nivel organizacional considerado. En los niveles superiores la Especializacin es menor, con lo cual las reas de mando tienden a ser ms amplias. Cantidad de contacto personal. Por ejemplo, la cantidad de tiempo que se emplea en hacer reuniones. Ventajas e inconvenientes de las reas de mando reducidas. Ventajas: La supervisin es ms estrecha. Se puede ejercer un control mayor. Rapidez de la comunicacin. Inconvenientes: Puede haber una mayor ingerencia por parte del director. Mayores costes

 Aumenta la burocracia puesto que hay ms niveles. Perdida de la informacin. Ventajas e inconvenientes de las reas de mando amplias Ventajas: Los superiores tienen que delegar. Las polticas tienen que estar formuladas claramente. Los subordinados tienen que estar ms capacitados. Inconvenientes: Se forman cuellos de botella en las comunicaciones. Se produce una prdida de control Se requieren unos directores de gran calidad. Poder y autoridad Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas. Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder. Autoridad de lnea Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente. Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre lnea y staff Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin. Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad. Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder. Fuentes de poder Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado. Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia. Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas. Poder de recompensa Poder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de recompensa. El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin. Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin. Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento. La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff. La autoridad funcional se aplica al cmo y al cundo, y rara vez se aplica al qu, quin y dnde. El empleo de la autoridad funcional debe ser espordico y debe concentrarse en el punto ms alto de la organizacin. Ventajas e inconvenientes del staff Beneficios:

 Asesora en temas complejos. Permite pensar en lugar de ir da a da. Inconvenientes: Puede socavar a la autoridad de lnea. Falta de responsabilidad: el staff slo recomienda, no tiene responsabilidad. Puede caer en pensar en vaco puesto que el staff no conoce la personalidad de la empresa y toda la informacin. Crea problemas administrativos, se pierde la unidad de mando. Puede provocar problemas sobre quien ejerce el liderazgo. Factores para que el staff sea eficiente: Atender primero a la autoridad de lnea. La lnea debe escuchar al staff. Comprender que el staff no critica, sino que sugiere ayudas y resuelve los problemas. El staff debe mantenerse informado del da a da. El staff debe ser annimo y altruista. Delegacin de la autoridad. Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. La distribucin de la autoridad entre los diferentes niveles dentro de la organizacin es lo que se llama sistemas de direccin. Si no hay delegacin de autoridad se habla de sistema de direccin centralizado. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado. El mejor sistema de direccin est comprendido en el intervalo SD1, SD2. Tipos de centralizacin.

 Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica. Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento. Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores. Proceso de delegacin 1. Determinacin de los resultados esperados para un puesto. 2. Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades. 3. Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas. 4. Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea. Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada. Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas. Arte de delegar Actitudes personales Debe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado. Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones). Hay ocasiones en que no se cumple por que la persona que ocupaba el puesto sigue entrometindose. Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda. Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado. Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los

objetivos. Guas para evitar una mala delegacin Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados. Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa. Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin. Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones. Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad. Principios de la delegacin de autoridad. 1. Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna. 2. Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director. 3. Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones. 4. Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior. 5. Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor. 6. Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados. 7. Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.

Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa 1. El coste de las decisiones. 2. Por el tamao de la empresa: a mayor tamao, mayor descentralizacin. 3. Por la historia y cultura de la empresa: si la empresa ha sido estable, la empresa ser centralizada. 4. Disponibilidad de buenos directores: cuanto mejores sean los directores., mayor es la centralizacin. 5. Tcnicas de control utilizadas: si son apropiadas es ms fcil delegar la autoridad. 6. Dinmica empresarial: el cambio que se pueda producir en el entorno. A mayor dinamismo ms centralizacin (igual que en el punto 3) 7. InflUENcias ambientales: impuestos: a ms impuestos, ms centralizacin. monopolio. A ms monopolio, ms centralizacin. regularizacin precios: mayor regularizacin, ms centralizacin. poder sindical: a mayor poder, mayor centralizacin empresarial. 8. Filosofa empresarial respecto a la toma de decisiones: si el director es un dspota, la empresa esta centralizada. En el caso contrario, la empresa est ms descentralizada. 9. Uniformidad de las polticas: a mayor uniformidad, mayor descentralizacin. 10. Deseos de independencia: a mayores deseos, mayor descentralizacin. Descentralizacin del desempeo Una empresa est descentralizada para llevar a cabos sus acciones. Reorganizar Sirve para solucionar la autoridad desmembrada. Consiste en recuperar parte de la autoridad delegada para volver a delegarla correctamente. No se puede recuperar toda la autoridad por que entonces estaramos en un sistema totalmente centralizado, tampoco se puede delegar toda la autoridad al volver a delegar por que estaramos en un sistema totalmente descentralizado. Departamentalizacin

Departamento Es una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realizacin de ciertas actividades especficas que realiza un grupo de personas. Director general => empresa Vicepresidente => divisin Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa Gerente => sucursal Jefe => seccin La departamentalizacin es la especializacin dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalizacin puede ser vertical u horizontal. Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la direccin, para ello se crean ms niveles jerrquicos. Departamentalizacin horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la direccin y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lgico. Departamentalizacin bsica: Nmeros Se agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el nmero de personas que trabajan (est cayendo en desuso). Tiempos Agrupa las actividades con relacin al tiempo. Se usan turnos, por ejemplo, la polica, conductores de autobuses, etc. Ventajas:

 los servicios pueden ir ms all de la jornada laboral normal. el proceso de produccin puede ser ininterrumpido. el equipo de capital caro puede usarse ms tiempo. permite la adaptacin a los horarios de algunas personas. Inconvenientes: la falta de supervisin en el turno de noche. factor fatiga: se altera el comportamiento. problemas de coordinacin y comunicacin entre los diferentes turnos. elevado coste que supone utilizar varios turnos. Departamentalizacin por funciones Consiste en hacer departamentos de acuerdo a las funciones bsicas de una empresa. Depende del sector en el que est situada la empresa para ver cuantos departamentos hay que crear. Ventajas: es el reflejo lgico de las funciones que se desarrollan en la empresa. se mantiene el poder de las funciones principales. sigue el principio de especializacin ocupacional. Facilita la eficiencia de la ocupacin del personal. facilita la formacin y la capacitacin ya que al ser las funciones bsicas las que se encuentran cerca de los niveles superiores , estos tienen la responsabilidad sobre los resultados finales. permite un control estricto desde la cima. Se aconseja a empresas que tengan pocas lneas de productos y que se encuentre en productos estables. Inconvenientes: se resta importancia a los resultados globales. exagera la especializacin.

 se reduce la coordinacin entre funciones. toda la responsabilidad final reside en la alta direccin. lenta adaptacin a los cambios. se dificulta la formacin de directores generales. La departamentalizacin por funciones se utiliza en empresas que trabajan en condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias. Departamentalizacin por zonas geogrficas Agrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa. Ventajas: la responsabilidad se coloca en niveles superiores. aprovecha los mercado locales mejora la coordinacin regional. proporciona una ocasin para la formacin de directores generales. Inconvenientes: requiere personal de ms alto nivel. dificulta la centralizacin de las funciones. se dificulta el control de la empresa. Esta departamentalizacin depende del rea de mercado, produccin y operacin pero no de las Finanzas. Aumentan los problemas de control y se utiliza para dar cobertura efectiva a un mercado de consumidores. Lo que se hace es descentralizar la produccin. Departamentalizacin por productos Se da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas: focaliza la accin sobre el producto. facilita la especializacin por producto. mejora la coordinacin de las funciones. coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. proporciona formacin para los futuros directores. coloca a menor nivel la responsabilidad financiera. aumenta la diversificacin de la empresa. Inconvenientes: requiere ms empleados de alta direccin. dificulta la centralizacin de las funciones econmicas. problemas de control para la direccin general. Conclusiones: se recomienda en circunstancias ambientales inestables, aumenta la coordinacin entre los tcnicos para un mismo producto. Departamentalizacin por clientes Agrupa las actividades que reflejan un inters especial por los clientes. Ventajas: estimula la especializacin el cliente tiene la impresin de ser el nico. facilita el conocimiento de cada tipo de cliente. Inconvenientes: difcil coordinacin de demandas opuestas de un mismo cliente. requiere un staff muy especializado. es difcil orientar la agrupacin por clientes dentro de una empresa.

Conclusin: est orientada al exterior de la empresa al contrario que las otras especializaciones. Se utiliza cuando se tienen varios productos o servicios pero el cliente es lo ms importante. Departamentalizacin orientada al mercado Ventajas e inconvenientes: igual que en la departamentalizacin por productos y por clientes. Departamentalizacin por proyectos Se est realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario. Departamentalizacin multidivisional Consiste en mezclar los criterios vistos anteriormente. Departamentalizacin matricial Es combinacin de la departamentalizacin funcional y la departamentalizacin por productos. Es muy utilizada en ingeniera y en I+D pero es muy poco utilizada en mercadotcnia. Se usa para intentar garantizar que se cumplan los resultados, no se usa solo la departamentalizacin por proyectos por que puede ser que el proyecto necesite muy poco personal o por que la duracin del proyecto sea muy corta, aunque se puede reorganizar a menudo, da ms seguridad el no hacerlo. Los trabajadores prefieren estar organizados por funciones que por proyectos. En la prctica ocurre que los directores de proyectos en algunos casos suelen estar sobre los directores de departamentos funcionales y surgen fricciones entre los directores funcionales y los directores por proyectos. Ventajas: se orienta hacia los resultados finales. mantiene la identificacin profesional. Inconvenientes: conflictos de autoridad entre los dos departamentos. no se cumple el principio de unidad de mando. se requiere de un buen director en cuanto a relaciones humanas.

 debido a los conflictos potenciales, cada persona de la organizacin va a querer que se ponga todo por escrito Unidades estratgicas de negocio (UEN) Son pequeos negocios establecidos como unidades dentro de la compaa para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto. Es una lnea de producto como si fuese un producto independiente. Cada UEN tiene un administrador para guiar o promocionar el producto desde lo que es investigacin, produccin.... Las UEN tienen sus propios planes, objetivos, staff... Lo que se asegura la empresa con las UEN es que el producto no se pierda entre los dems. Para considerar una UEN se deben cumplir los siguientes requisitos: Tener su propia misin y debe ser distinta a la de otras UEN. Tienen que enfrentarse a una competencia definida, diferente a la de otras UEN. Deben preparar sus propios planes, distintos de otras UEN Administrar sus propios recursos. Deben tener un tamao apropiado Grupos, comits, equipos Comit Es un grupo de personas a las que se les asigna como grupo un determinado asunto. Tipos: Con autoridad: comits de lnea, sus decisiones se llevan a cabo. Sin autoridad: comits de staff, comparten informacin. Formales: cuando se crea la sociedad se establece que se debe crear un comit para unos determinados asuntos. Informales: surgen espontneamente, no estn establecidos por la

sociedad. Fijos: tienen cierta asiduidad (formales). Temporales: existen en un momento determinado (informales). Fases de creacin de un comit: 1. los miembros se conocen entre s. 2. se determina el objetivo de la reunin. 3. se establecen normas. 4. desempeo: se comienza a resolver la tarea. Para estar en un comit: Las personas deben desarrollar una serie de roles, cada persona puede asumir un papel diferente al que tiene en la organizacin. Hay que fijarse mucho en los comportamientos no verbales. No es lo mismo usar una mesa redonda (toda la gente son iguales) que usar una mesa cuadrada o rectangular, donde los de la cabecera tienen ms importancia. Nombres de comits: comit de direccin, comisin de ventas... Razones para que se usen los comits: deliberacin y juicio grupal. temor a otorgar demasiado poder a una sola persona. reunir personas que estn interesadas en un mismo asunto sobre el que la compaa tiene inters. coordinar un tema complicado. intercambio de informacin. solucionar la autoridad desmembrada. motivar al grupo. retardar o evitar una accin. por qu no se debe utilizar un comit? 1. Son caros. 2. el mnimo comn denominador (lo poco en que se pueden poner de

acuerdo dos personas). 3. indecisin 4. se tiende a la autodestruccin del comit, surge un lder de forma espontnea. 5. divisin de la responsabilidad. 6. tirana de las minoras. Condiciones para el buen uso de los comits. 1. definir claramente su misin y su autoridad. 2. debe tener un mnimo ptimo de miembros. 3. seleccin acertada de los componentes. 4. seleccin acertada del asunto a tratar. 5. elaborar y presentar bien los resultados. 6. no gastar ms de lo que se piensa obtener. Diferencias entre un grupo y un equipo. En un grupo suele haber un lder fuerte o autoritario, en el equipo el liderazgo suele ser compartido. En el grupo cada uno es responsable de lo que realice, en el equipo la responsabilidad es conjunta. En el grupo los objetivos son los de la organizacin, en el equipo los resultados son especficos. En el grupo el trabajo es individual, en el equipo el trabajo es conjunto. En el grupo la eficiencia se mide indirectamente, en el equipo los resultados se miden directamente.

CONCEPTO DE PAPELES DE TRABAJO INTRODUCCION A travs de este trabajo, desarrollaremos una visin general sobre las Tcnicas y Procedimientos de Auditoria, as como de Papeles de Trabajo, observaremos los objetivos y alcances de los Papeles de Trabajo dentro de la Auditoria en las empresas. Por medio de dicha visin crearemos las bases para un anlisis y estudio de la Auditora como herramienta administrativa y financiera para encontrar errores y fraudes en las empresas y diferentes entes econmicos donde en un futuro laboremos como Contadores Pblicos y Auditores. 1. Son los mtodos prcticos de investigacin y prueba que utiliza el auditor para obtener la evidencia necesaria que fundamente sus opiniones y conclusiones, su empleo se basa en su criterio o juicio, segn las circunstancias. Es un mtodo o detalle de procedimiento, esencial en la prctica acertada de cualquier ciencia o arte. En la auditoria. Las tcnicas son mtodos accesibles para obtener material de evidencia. 2. DEFINICIN DE TCNICA DE AUDITORIA Los procedimientos de auditoria son: el conjunto de tcnicas de investigacin aplicables a una partida o a un grupode hechos o circunstancias relativas a los estados financieros. 3. DEFINICIN DE PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA Las tcnicas son las herramientas de trabajo del Contador Pblico y los procedimientos la combinacin que se hace de esas herramientas para un estudio particular. Las tcnicas y los procedimientos estn estrechamente relacionados. Si las tcnicas son desacertadas, la auditoria no alcanzar las normasaceptadas de ejecucin. 4. DIFERENCIA ENTRE TECNICA Y PROCEDIMIENTO DE AUDITORIA La naturalezase refiere al tipo de procedimiento que se va a llevar acabo, el alcance es la amplitud que se da a los procedimientos, es decir, la intensidad y profundidad con que se aplican prcticamente. Y lo referente a lo que es la oportunidad es la poca en que deben aplicarse los procedimientos al estudio de partidas especficas. 5. NATURALEZA, ALCANCE Y OPORTUNIDAD DE APLICACIN 6. EJEMPLOS PRACTICOS 1. TECNICA TCNICA DE TASCOI Mediante el TASCOI el equipo auditor establece la identidad en uso de la organizacin, con el propsito de determinar Qu hace realmente la entidad?,

Cmo lo hace?, Para qu lo hace?, Quines son sus propietarios? Cules sus clientes?

La informacin para su construccin la obtiene el auditor a travs de entrevistas con los directivos de la entidad auditada. La estructura de la herramienta TASCOI es la siguiente: Transformacin: Se refiere a las actividades que la organizacin hace en el da a da para producir sus bienes y/o servicios. Actores: Son las personas o funcionarios de la organizacin que hacen la transformacin. Suministradores o Proveedores: son las personas que proporcionan los recursos, informacin e insumos para hacer la transformacin. Clientes o Usuarios: Son todas aquellas personas a quienes van dirigidos los productos, bienes o servicios que transforma la organizacin. Owners o Dueos: Son quienes pueden decidir cambios en la transformacin de la organizacin, por ejemplo el gerente, el director, las juntas o consejos directivos. Intervinientes: Son aquellas instituciones del entorno que regulan a las organizaciones que transforman o agregan valor 1. PROCEDIMIENTO ASIENTOS DE AJUSTE Los asientos que se hagan de tiempoen tiempo durante el transcurso de la auditoria, deben tener explicaciones suficientemente extensas y detalladas para que cualquier persona que no este familiarizada con las transacciones a que se refieren, pueda comprenderlos. Por ejemplo, no debe hacerse un asiento que diga: "Para ajustar cargo de Los tres, S.A.", sino ms bien: "Para corregir cargo por un ventilador elctrico, segn factura a Los tres, S.A. del 10 de agosto del 2004, comprobante 861". Esto har posible que si el clientepide el comprobante clasificado equvocamente pueda encontrrsele con facilidad, ya sea que se haya archivado por orden alfabtico o numrico. 1. Son el conjunto de cdulas y documentacin fehaciente que contienen los datos e informacin obtenidos por el auditor en su examen, as como la descripcin de las pruebas realizadas y los resultados de las mismas sobre los cuales sustenta la opinin que emite al suscribir su informe.

2. DEFINICION DE PAPELES DE TRABAJO 3. OBJETIVO E IMPORTANCIA El objetivo general de los papeles de trabajo es ayudar al auditor a garantizar en forma adecuada que una auditoria se hizo de acuerdo a las normas de auditoria generalmente aceptadas. Los papeles de trabajo, dado que corresponden a la auditoria del ao actual son una base para planificar la auditoria, un registro de las evidencias acumuladas y los resultados de las pruebas, datos para determinar el tipo adecuado de informe de auditoria, y una base de anlisis para los supervisores y socios. Los objetivos fundamentales de los papeles de trabajo son:

Facilitar la preparacin del informe.

Comprobar y explicar en detalle las opiniones y conclusiones resumidas en el informe. Proporcionar informacin para la preparacin de declaraciones tributarias e informe para los organismos de control y vigilancia del estado. Coordinar y organizar todas las fases del trabajo. Proveer un registro histrico permanente de la informacin examinada y los procedimientos de auditoria aplicados. Servir de gua en revisiones subsecuentes. Cumplir con las disposiciones legales.

Para realizar el trabajo de acuerdo con las normas profesionales, el contador pblico debe conceder importancia a la preparacin de los papeles de trabajo. Para cumplir con esta finalidad, debe en primer trmino, efectuar un trabajo completo y libre de informacin superflua y organizar los papeles de trabajo en forma tal que facilite la rpida localizacin y entendimiento fcil por parte de otras personas. Los papeles de trabajo, se consideran completos cuando reflejan en forma clara los datos significativos contenidos en los registros, los mtodos de comprobacin utilizados y la evidencia adicional necesaria para la formacin de una opinin y preparacin del informe. Adems, deben identificar claramente las expresiones informativas y los elementos de juicio o criterio. Cualquier informacin o cifras contenidas en el informe del contador pblico debern estar respaldadas en los papeles de trabajo. A medida que el profesional avanza en su trabajo debe considerar los problemas que pueden presentarse en la preparacin de su informe y anticiparse a incluir en los papeles de trabajo, los comentarios y explicaciones pertinentes. Se deben hacer amplios comentarios explicativos a cualquier planilla o anlisis preparado durante el trabajo. Los papeles de trabajo no estn limitados a informacin cuantitativa, por consiguiente, se deben incluir en ellos notas y explicaciones que registren en forma completa el trabajo efectuado por el contador pblico, las razones que le asistieron para seguir ciertos procedimientos y omitir otros y su opinin respecto a la calidad de la informacin examinada, lo razonable de los controles internos en vigor y la competencia de las personas responsables de las operaciones o registros sujetos a revisin. Estos tambin deben ser revisados por los supervisores para determinar lo adecuado y eficiente del trabajo del auxiliar sujeto a supervisin. En tales revisiones, los papeles de trabajo debern hablar por s mismos; estar completos, legibles y organizados sistemticamente, de tal manera que no sean necesarias informaciones suplementarias e interpretaciones por parte de quien los prepar. Debe tenerse presente que muchas veces, el informe no es preparado por la persona que efectu el examen sino por un supervisor, quien debe estar en condiciones de cumplir con su cometido sin la necesidad de interrogar continuamente al auxiliar responsable de la elaboracin de los papeles de trabajo. 1. 1. PREPARACION DE PAPELES DE TRABAJO 2. PREPARACION, CONTENIDO Y ESTRUCTURA GENERAL

cliente y ejercicio a revisar fecha

nombre y apellidos del sujeto objeto de los mismos cuando el auditor utilice marca o smbolo tiene que explicar su significado

8.2. CONTENIDO MNIMO DE LOS PAPELES

Evidencia que los estados contables y dems informacin, sobre los que va a opinar el trabajador, estn de acuerdo con los registros de la empresa. Relacin de los pasivos y activos, demostrando de cmo tiene el auditor evidencia de su existencia fsica y valoracin. Anlisis de las cifras de ingresos y gastosque componen la cuenta de resultados. Prueba de que el trabajo fue bien ejecutado, supervisado, revisado. Forma el sistema de control interno que ha llevado el auditor y el grado de confianza de ese sistema y cul es el alcance realizado para revisar las pruebas sustantivas. Detalle de las definiciones o desviaciones en el sistema de control interno y conclusiones a las que llega. Detalle de las contrariedades en el trabajo y soluciones a las mismas.

NO DEBEN CONTENER:

no ser copia de la contabilidadde la empresa no ser copia de los estados financieros no ser copia de la auditoria del ao pasado.

8.3. ESTRUCTURA GENERAL DE LOS PAPELES DE TRABAJO Los papeles de trabajo deben contener los requisitos mnimos siguientes:

El nombre de la compaa sujeta a examen rea que se va a revisar Fecha de auditoria La firma o inicial de la persona que prepar la cdula y las de quienes lleven a cabo la supervisin en sus diferentes niveles. Fecha en que la cdula fue preparada Un adecuado sistema de referencias dentro del conjunto de papeles de trabajo Cruce de la informacin indicando las hojas donde proceden y las hojas a donde pasan Marcas de auditoria y sus respectivas explicaciones Fuente de obtencin de la informacin Los saldos ajustados en los papeles de trabajo de cada cdula analtica debe concordar con las sumarias y estas con el balance de comprobacin.

PREGUNTAS SOBRE LOS PAPELES DE TRABAJO

La informacin que contienen los papeles es necesaria para auditoria? se puede presentar esta informacin de forma mejor? debe darse algn dato ms para su comprensin? 1.

1.

Los papeles de trabajo son diseados y organizados para cumplir con las circunstancias y las necesidades del auditor para cada auditoria en particular. El uso de papeles de trabajo estandarizados (por ejemplo, listas de control, cartas machote, organizacin estndar de papeles de trabajo) puede mejorar la eficiencia con que son preparados y revisados dichos papeles de trabajo. Facilitan la delegacin de trabajo a la vez que proporcionan un medio para controlar su calidad.

2. NATURALEZA De la misma manera que los libros, registros y documentos de la contabilidad respaldan y comprueban los balances y los estados financieros de las empresas, as tambin los papeles de trabajo constituyen la base del dictamen que el contador pblico rinde con relacin a esos mismos balances y estados financieros. Cuando una empresa da a conocer el resultado de sus operaciones, siempre lo hace a travs de los estados financieros que ha preparado, y no mediante los libros y registros contables o procedimientos administrativos. El dictamen del auditor debe ser suficiente para los efectos de informar, por lo tanto no revelar ninguna informacin confidencial que haya obtenido en el curso de una auditoria profesional excepto con el consentimiento del cliente. Si el dictamen del auditor fuera objetado o refutado el profesional puede recurrir -y en algunos casos se ve obligado-, a presentar sus papeles de trabajo, tanto como prueba de su buena fe, como de la correccin tcnica de sus procedimientos para llegar a su dictamen. 3. CONFIDENCIALIDAD 4. PROPIEDAD Los papeles de trabajo son propiedad del auditor, l los prepar y son la prueba material del trabajo efectuado; pero, esta propiedad no es irrestricta ya que por contener datos que puedan considerarse confidenciales, esta obligado a mantener absoluta discrecin respecto a la informacin que contienen. Es decir, los papeles de trabajo son del auditor, pero queda obligado al secreto profesional que estipula no revelar por ningn motivo los hechos, datos o circunstancias de que tengan conocimiento en el ejercicio de su profesin (a menos que lo autorice l o los interesados y salvo los informes que obligatoriamente establezcan las leyes respectivas). 2. NATURALEZA, CONFIDENCIALIDAD Y PROPIEDAD DE LOS PAPELES DE TRABAJO 3. CLASES DE PAPELES DE TRABAJO Se les acostumbra clasificar desde dos puntos de vista: Por su uso

Papeles de uso continuo. Papeles de uso temporal. Por su contenido

Hoja de trabajo. Cdulas sumarias o de Resumen. Cdulas de detalle o descriptivas. Cdulas analticas o de comprobacin. 1. Los papeles de trabajo pueden contener informacin til para varios ejercicios (acta constitutiva, contratos a plazos mayores a un ao o indefinidos, cuadros de organizacin, catlogos de cuentas, manuales de procedimientos, etc.). Por su utilidad ms o menos permanente a este tipo de papeles se les acostumbra conservar en un expediente especial, particularmente cuando los servicios del auditor son requeridos por varios ejercicios contables. De la misma manera los papeles de trabajo pueden contener informacin til solo para un ejercicio determinado (confirmaciones de saldos a una fecha dada, contratos a plazo fijo menor de un ao, conciliaciones bancarias, etc.); en este caso, tales papeles se agrupan para integrar el expediente de la auditoria del ejercicio a que se refieran. 2. POR SU USO: 3. POR SU CONTENIDO:

Aunque en diseo y contenido los papeles de trabajo son tan variados como la propia imaginacin, existe en la secuela del trabajo de auditoria papeles clave cuyo contenido esta ms o menos definido. Se clasificarn de acuerdo a la fase de la auditoria, ya sea de planificacin o ejecucin del trabajo. Entre estos estn:

Planificacin de auditoria Hojas de trabajo Cdulas sumarias o de resumen Cdulas de detalle Cdulas narrativas Cdulas de hallazgos Cdulas de notas Cdulas de marcas

Papeles de trabajo preparados y/o proporcionados por el rea auditada. Entre los que figuran:

Estados financieros Conciliaciones bancarias Manuales Organigramas Planes de trabajo Programacin de actividades
o

Informes de labores

Papeles de trabajo obtenidos de otras fuentes. Son los documentos preparados u obtenidos de fuentes independientes al rea auditada. Algunos de estos son:

Confirmaciones de saldos Interpretaciones autnticas y normativa publicada Decretos de creacin de unidades Opiniones Jurdicas Opiniones Tcnicas

Las cdulas de auditoria se pueden considerar de dos tipos:

Tradicionales. Eventuales.

Las tradicionales, tambin denominadas bsicas, son aquellas cuya nomenclatura es estndar y su uso es muy comn y ampliamente conocido; dentro de estas se encuentran las:

Cedulas sumarias.- Que son resmenes o cuadros sinpticos de conceptos y/o cifras homogneas de una cuenta, rubro, rea u operacin. Cedulas analticas.- En ellas se coloca el detalle de los conceptos que conforman una cdula sumaria.

Por ejemplo: La cedula sumaria de cuentas por cobrar a clientes informar, por grupos homogneos, los tipos de clientela que tiene la entidad sujeta a auditoria: clientas mayoreo, clientes gobierno, as como el saldo total de cada grupo. Las cdulas analticas se harn una por cada tipo de clientela, sealando en ellas como est conformado el saldo de cada grupo. Las eventuales no obedecen a ningn tipo de patrn estndar de nomenclatura y los nombres son asignados a criterio del auditor y pueden ser cdulas de observaciones, programa de trabajo, cedulas de asientos de ajuste, cedulas de reclasificaciones, confirmaciones, cartas de salvaguarda, cdulas de recomendaciones, control de tiempos de la auditoria, asuntos pendientes, entre muchos ms tipos de cedulas que pudieran presentarse. 1. 1. Para facilitar la trascripcin e interpretacin del trabajo realizado en la auditoria, usualmente se acostumbran a usar marcas que permiten transcribir de una manera prctica y de fcil lectura algunos trabajos repetitivos. Por ejemplo; la actividad de cotejar cifras que provienen de los registros auxiliares contra los auxiliares mismos, se pueden dejar transcrita en los papeles de trabajo, anotando una marca cuyo significado fuera justamente el de haber verificado las cifras correspondiente contra el auxiliar relativo. En la prctica la utilizacin de marcas de trabajo realizado es de lo ms comn y facilita por un lado la trascripcin del trabajo que realiza el auditor ejecutante, y por otro la interpretacin de dicho trabajo como el proceso de revisin por parte del supervisor. Tambin en la prctica debido a que hay ciertos trabajos repetitivos de una manera constante se decide peridicamente establecer una marca estndar, es decir, una marca que signifique siempre lo mismo. La forma de las marcas deben ser lo mas sencillas posibles pero a la vez distintiva, de manera que no haya confusin entre las diferentes marcas que se usen en el trabajo. Normalmente las marcas se transcriben utilizando color rojo o azul, de tal

suerte que a travs del color se logre su identificacin inmediata en las partidas en las que fueron anotadas.