Tipos de Planes con incentivos Los Salarios con Incentivos proporcionan una remuneracin ms o menos ligada a la cantidad o calidad

del trabajo realizado. Al exceso de remuneracin sobre el salario base se le denomina prima. El establecimiento de los salarios con incentivos resulta indispensable en toda empresa moderna bien organizada, si se quiere obtener el debido rendimiento de su personal. Antiguamente, cuando los operarios ac!an obras completas sent!an el natural inter"s que inspira toda labor de creacin # el gusto de acer una obra bien ec a. $ero en %a industria moderna, con la mecanizacin # divisin del trabajo, la gran ma#or!a de los trabajadores no realizan ms que operaciones, # a veces una sola, de un proceso de &abricacin en l!nea, repetido miles de veces, # que por tanto no puede tener el menor inter"s en ellos. $or lo anterior # para interesar a los trabajadores en la tarea que realizan, # obtener as! mejor rendimiento, se an establecido incentivos econmicos. Es decir, que el operario moderno, cuando trabaja, est pensando cmo acerlo ms de prisa para sacar ms dinero # en esto estriba su inter"s por el trabajo. VENTAJAS DE LOS SALARIOS CON INCENTIVOS. El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, bene&icia no slo a los trabajadores sino tambi"n a las empresas, que producen con menores costos, # a los consumidores, que pueden adquirir productos ms baratos. 'ondiciones que deben reunir los salarios con incentivos. Los sistemas de incentivos que sean e&icaces deben reunir las siguientes condiciones( a) *eben ser justos( *eben establecerse con la +nica intencin de estimular a los trabajadores, pero sin &orzarlos a realizar es&uerzos excesivos ni exponerlos a un accidente. *eben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo # su es&uerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga ma#ores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo. b) *eben ser sencillos # claros( Su establecimiento # &uncionamiento debe ser econmico. c) *eben ser e&icientes( *ebe estar bien calculado el tiempo tipo. *ebe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos. *eben calcularse rpidamente los rendimientos de cada operario # &acilitarle a ellos de ser posible de un d!a para otro. *eben pagarse las primas sin ning+n retraso, si es que a de servir como est!mulo del trabajo. Sistemas de salarios con incentivos Los ms empleados son los siguientes( I. Salarios relacionados con la cantidad de produccin.

,.- Salarios proporcionales a la produccin. a) 'on precio por operacin o pieza .a destajo). b) 'on prima por tiempo a orrado. c) 'on prima por puntos /edaux. 0. Salarios proporcionalmente menores que la produccin. a) Sistema 1alse#. b) Sistema 2o3an. 4. Salarios proporcionalmente ma#ores que la produccin. a) Sistema 5a#lor. b) Sistema d" porcentaje variable .sistema ,67 -,87). II. Salarios relacionados con otras caracter!sticas de la produccin. ,. Salarios que var!an con la calidad del trabajo. 0. Salarios que var!an con la desviacin de !ndices de e&iciencia. 4. Salarios con primas especiales. 6. Salarios con primas colectivas. 8. Salarios con prima +nica para toda la empresa( el salario proporcional. Salarios proporcionales a la produccin. a) 'on precio por operacin o pieza producida, # se calcula el salario total, St, simplemente multiplicando el precio p por el n+mero de operaciones o piezas realizadas n( St 9 p x n b) 'on prima por tiempo a orrado .$rima ,77 x ,77). Se &ija el tiempo necesario, 5p, para realizar una operacin o una pieza. Se cuentan las piezas u operaciones realizadas, n # se calcula el tiempo necesario, 5, pata realizarlas. 59 5px n Si p es el precio &ijado para la ora de trabajo, el salario St ser( St 9 p x 5 9 p x 5p x n *e esta manera, si el tiempo real invertido por el operario es in&erior al terico 5p, cobrar ms que el salario base, pero si &uera superior, cobrar!a menos, aunque siempre se le abona su salario base. Este sistema se denomina prima ,77 x ,77, porque el operario cobra ,77: del tiempo a orrado por "l. 5iene la ventaja de que no a# que acer ninguna variacin en su planteamiento cuando se modi&ica la categor!a del operario, como ocurre en el sistema anterior, en el que a# que volver a calcular el precio a que se debe pagar la operacin o pieza. c) 'on prima por puntos /edaux. Se basa este sistema en el punto o minuto de tiempo tipo que se compone de un minuto de trabajo e&ectivo ms el porcentaje correspondiente, por descansos,

pausas, etc., a ese minuto de trabajo. Se determina entonces el n+mero de minutos de tiempo tipo, o puntos /edaux, que son necesarios para acer la operacin o pieza, # se acreditan al trabajador esos puntos, cada vez que ace una operacin o pieza. Si n es el n+mero de puntos obtenidos # p el precio del punto, el salario total acreditado ser( St 9 p x n La presentacin de este sistema es la misma que la de los anteriores. En todos los sistemas de salarios proporcionales a la produccin, las primas conseguidas son proporcionales al tiempo a orrado. Si denominamos( St 9 al salario total obtenido. Sb 9 al salario base orario. 5p 9 al tiempo concedido para acer todo el trabajo. 5e 9 5iempo real empleado en acer el trabajo. 5p 9 5e Ser el tiempo a orrado. # el salario total ser St 9 Sb x 5p 9 Sb . 5p ; 5e - 5e ) 9 Sbx 5e ; Sb . 5p - 5e ) .,) Salarios proporcionalmente menores que la produccin de la ecuacin .,) St 9 Sb x 5e ; Sb . 5p -5e ) Si introducimos un &actor multiplicador < en el tiempo a orrado quedar de la siguiente manera( S 9 Sb x 5e ; < x Sb . 5p - 5e ) .0) Si < 9 ,, los salarios son proporcionales a la produccin. Son los que emos visto en el prra&o anterior. Si < = ,, los salarios son proporcionalmente ma#ores que la produccin. Si < > ,, los salarios son proporcionalmente menores que la produccin. Los salarios proporcionalmente menores que la produccin se utilizan cuando no pueden &ijarse tiempos tipo con las debidas garant!as, bien sea porque es imposible calcularlos con la debida exactitud # garant!a .reparaciones, nuevos trabajos, etc.) o porque su&ren modi&icaciones importantes algunos de los &actores determinantes del trabajo .calidad de los materiales, etc.), o bien porque los operarios no conocen el trabajo. Las dos modalidades de salarios de esta clase ms utilizados son( Sistema 1alse# En este sistema el operario percibe una prima proporcionalmente menor que el tiempo a orrado. Es decir, que se ace el &actor < de la expresin .0) igual a una &raccin de la unidad. Siendo m un n+mero entero, generalmente 0, 4 o 6 # es el valor de m el que caracteriza el sistema. As!, por ejemplo, si m 9 0 el sistema 1alse# ,?0 o bien 1alse# 87 - 87, porque 87: del a orro de tiempo es para el operario # el otro 87: para la empresa .@igura 4-,).

Salarios proporcionalmente menores que la produccin, Sistema 1alse# Sistema 2o3an En este sistema, < tiene un valor igual a la relacin entre el tiempo empleado 5e # el tiempo tipo asignado 5p. En este caso, la expresin .0) se convierte en( Es decir, que la primera es proporcional a la relacin entre el tiempo a orrado 5p 5e, # el tiempo asignado 5p. As!, por ejemplo, si se a economizado 47: del tiempo concedido 5p, o sea,

Es decir, que la primera obtenido es 47: del salario base. Si la econom!a de tiempo es de ,77: del tiempo concedido 5p, resulta

$or tanto, 5e 9 7, lo que equivale a decir que el trabajo se a ec o instantneamente. En este caso el salario total se allar!a sustitu#endo 5p - 5e en .4) por su valor 5p.

Es decir, que la prima ser!a igual al salario base. Aste es el mximo salario total terico, imposible de alcanzar, como es natural .@igura 4-0)

Salarios proporcionalmente menores que la produccin sistema 2o3an Salarios proporcionalmente ma#ores que la produccin. Salario ,67-,87 'omo emos visto anteriormente, si en la expresin .0), se ace < = ,, los salarios resultan proporcionalmente ma#ores que la produccin. El ms conocido de esta clase de salarios es el de 5a#lor, aunque actualmente se emplea poco. Sistema Taylor El sistema 5a#lor se descompone en dos tari&as, una proporcional a la produccin, # otra de 47: a 87: ms elevada, a partir de un rendimiento determinado. Si $7 es la tari&a baja. $, 9 la tari&a alta .generalmente $, 9 ,.4 $7). B7 9 el n+mero m!nimo de operaciones o piezas &ijado para aplicar la, tari&a alta. B 9 el n+mero de piezas u operaciones realizadas. Los salarios 5a#lor sern( Si n > BoC S 9 .n) .$o) Si n = BoC S 9 .n) .$o) 'on este sistema los trabajadores e&icientes obtienen ingresos elevados # se sienten atra!dos # ligados a la empresa, En cambio, los medianos que no consiguen llegar a la tari&a alta, se desmoralizan # acaban marc ndose, consigui"ndose as! una auto seleccin del personal ms capacitado, Ejemplo $ara la produccin normal .,77:) o in&erior, salario base.

$ara producciones ptimas .,67:) ,,87: del salario base. $ara producciones intermedias, el que le corresponda proporcionalmente al rendimiento obtenido por ,87?,67 Si tenemos ,07: de produccin el salario ser!a(

SALARIOS CON INCENTIVOS RELACIONADOS CON OTRAS CARACTER STICAS DE LA PROD!CCI"N Los salarios relacionados son los siguientes( Salarios que var!an con la calidad de la produccin. Salarios que var!an con las desviaciones de Dldices de e&iciencia. Salarios con primas especiales. Salarios con primas colectivas. Salarios con prima +nica para toda la empresa. Salarios que var!an con la calidad de la produccin $ara evitar que el aumento de la cantidad de produccin sea a costa de su calidad, se utilizan sistemas de salarios, para cu#o clculo slo se tiene en cuenta el n+mero de piezas aceptadas, o cu#as primas var!an en relacin con el n+mero de piezas de&ectuosas. Se emplea lo siguiente(

a) Slo se tienen en cuenta las piezas aceptadas. Este sistema se emplea cuando el costo de los materiales es bajo # el de la mano de obra alta. b) Se considera como tiempo de trabajo, adems del empleado 5e, el necesario para reparar las piezas de&ectuosas. Este sistema se emplea para los trabajos de mecanizacin o de montaje. c) Se considera como tiempo de trabajo el tiempo estndar ms el que resulta de multiplicar el n+mero de piezas de&ectuosas por un porcentaje del mismo tiempo. Se utiliza este sistema cuando se producen piezas que necesitan muc as oras de trabajo. d) Se conceden premios de cantidad inversamente proporcional al n+mero de piezas de&ectuosas, o por la buena conservacin del material. Se emplea este sistema cuando se trabajan materiales de alta calidad. En ejemplo de este +ltimo sistema puede verse en la 5abla siguiente. %(' # de %&& a %&& a %%' a %(& a %)& a %)' a %*& en Rendimiento a desec$o %%& %%' %(& %(' %)' %*& adelante %)& 7a, 40 08 4, 4F 67 64 68 68 , a ,.8 ,G 07 0F 4, 48 4H 67 67 ,.8 a 0 ,0 ,8 0, 0F 47 44 48 48 0a4 G ,7 ,F 0, 08 0H 47 47 4a6 6 G ,4 ,H 00 08 0G 0G Is de 6 0 8 ,, ,F 07 04 08 08 $rimas que var!an con la calidad Si un operario alcanza un rendimiento de ,00: con un porcentaje de piezas rec azadas por de&ectos de ,.F: cobrar 0F: de prima, o sea, un salario de ,0F: del base. Salarios que var!an con las desviaciones de !ndices de e&iciencia 'uando no es posible valorar directamente el rendimiento del personal, se pueden establecer sistemas de primas, que var!an con !ndices de e&iciencia de los que son directamente responsables los operarios. Iejorar las previsiones en ms de 8: indicar que estn mal ec os los presupuestos #, por tanto, la tabla debe ser revisada. Salarios con primas especiales Adems de los incentivos establecidos en &uncin de los trabajos normales, se suelen establecer primas especiales para trabajos extraordinarios o para estimular a+n ms el esp!ritu de trabajo del personal. Ejemplo( a) $rimas por trabajos extraordinarios. b) $rimas por competencias. c) $remios por sugerencias.

d) 2econocimientos no monetarios. Salarios con primas colectivas 'uando no se puede acer el clculo individual de los incentivos, se establecen primas colectivas a todo el equipo, considerndolo como una unidad de produccin. Salarios con prima +nica para toda la empresa. 'on este sistema, los salarios que reciben los operarios de la empresa son proporcionales al !ndice que re&leja la marc a de "sta, # que puede ser alguno de los siguientes( a) El de los bene&icios. b) El de las ventas. c) El del valor aJadido. # de ,7 H F 6 0 7 -0 -6 in&erior a -6 desviaci+n # de -H -6 7 6 H ,0 ,8 ,F ,F prima Ejemplo de primas relacionadas con desviaciones de los !ndices de e&iciencia CO,O SE ESTA-LECE !N SISTE,A DE SALARIOS CON INCENTIVOS La preparacin # el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea mu# delicada # de gran responsabilidad que debe estar presidida por la ms escrupulosa equidad. $ara que el sistema tenga "xito # no a#a reclamaciones se aconseja observar tres normas( ,. Inspirar inter"s # con&ianza a los trabajadores. 1a# que despertar el inter"s # ganar la con&ianza del personal por el sistema( 1ablndoles con &ranqueza del sistema. Karantizndoles que se a establecido el sistema con arreglo a la ms estricta justicia. Se escuc arn # se resolvern las dudas # observaciones Se escuc arn las sugerencias # en caso de no aceptarlas se expondrn las razones, que debern ser convincentes. 0. $agar siempre lo prometido Sea cual &uese la cantidad de las primas # los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se a#an cometido, se pagarn siempre las primas que resulten. $osteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendr plena validez el utilizado asta entonces # deber ser aplicado # cumplido por la empresa.

4. Bo modi&icar el sistema, si no es absolutamente necesario El cambio de un sistema #, aun ms, la modi&icacin de los tiempos estndar establecidos, despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones con&lictivas. 1a#, sin embargo, otros motivos, adems de los errores de los tiempos estndar, que pueden obligar a modi&icar los tiempos estipulados, como son( 'uando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede acer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material. 'uando se cambian las mquinas # ? o erramientas utilizadas por otras de ms rendimiento 'uando se mejora el m"todo. 'uando se demuestra que a abido errores en el clculo. 'on lo antes expuesto se dio una breve reseJa de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos # salarios. Administraci+n del Sistema de Incentivos el ingeniero Industrial en la aplicacin de la IBKEBIE2LA *E IA5M*MS N IE*I'IOB *EL 52A/APM para que tenga "xito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por s! solo. $ara implementar un plan con e&ectividad la direccin de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cmo &unciona el plan # de cualesquiera cambios que se introduzcan en "l. Ena t"cnica usada &recuentemente es repartir a todos los trabajadores un QIanual de instrucciones de operacinQ que describa en detalle no slo la pol!tica de la compaJ!a re&erente al plan, sino tambi"n que ejempli&ique todos sus detalles de trabajo. La base de las clasi&icaciones de trabajo, estndares de tiempo, procedimiento de cali&icacin o evaluacin, tolerancias # m"todos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente. *ebe describirse la t"cnica de manejo de cualquier situacin no usual. $or ultimo, conviene exponer los objetivos de la organizacin # el papel o &uncin de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos. *urante la administracin del plan a# que e&ectuar una comprobacin diaria de toda actuacin baja # toda actuacin excesivamente elevada, a &in de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es slo costosa para la empresa debido a la tasa oraria garantizada, sino que ocasionar desagrado e insatis&accin al trabajador. Ena productividad indebidamente alta es un s!ntoma de estndares olgados, o la introduccin de un cambio de m"todos para el cual no se a veri&icado la revisin de los estndares. En cualquier caso, una tasa olgada producir insatis&accin en los obreros de la proximidad inmediata al operario que est trabajando en la tarea que lleva el bajo estndar. En cierto n+mero de tales estndares de&icientes puede causar el &racaso completo del plan de incentivos. 'on &recuencia el obrero que tiene la tasa estrec a limitar su produccin diaria por el temor de que la empresa ajuste el estndar. Esta restriccin de la productividad es costosa para el operario # para la compaJ!a, # da por resultado el disgusto entre los

trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compaJeros realizando un trabajo menos duro. *ebe aber un empeJo continuo para incluir una ma#or participacin de los trabajadores en el plan de incentivos. 'uando slo una parte de la planta est bajo estndares, abr una desarmon!a entre el personal laborante debida a las di&erencias signi&icativas en los pagos o ra#as. Sin embargo, conviene advertir al lector que el trabajo generalmente no debe e&ectuarse seg+n un plan de incentivos, a menos que( ,. Se pueda medir &cilmente. 0. El volumen de trabajo disponible sea su&iciente para justi&icar econmicamente una implantacin de incentivos. 4. El costo de la medicin de la produccin no sea excesivo. Se deben realizar revisiones peridicas de estndares en uso para asegurar su validez. En el caso de estndares que an probado ser satis&actorios, los valores elementales se deben registrar para &ines de datos estndares, de modo que se pueda realizar una utilizacin aun ma#or de los valores de tiempos. $or tanto, puede lograrse as! la ma#or extensin del plan relativa al uso de estndares. Lo &undamental en la administracin de cualquier plan de incentivos en salario que est ligado a la produccin, es el constante ajuste de los estndares a los cambios en el trabajo. Bo importa cun insigni&icante pueda ser un cambio en los m"todos, es conveniente revisar el estndar en busca de posibles ajustes. Adems, varias mejoras de menor grado en los m"todos pueden dar lugar a una di&erencia de tiempo su&iciente para obtener una tasa olgada si el estn dar no se cambia. Al revisar estndares de tiempos debido a cambios de m"todos, es necesario estudiar slo aquellos elementos a&ectados por los cambios. $ara mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones peridicas con supervisores de operacin para analizar los puntos d"biles &undamentales del plan, # posibles mejoras en su implantacin. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, # sacar a la luz # discutir los estndares que parezcan insatis&actorios. Los trabajadores esperan # deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relacin incorrecta entre su es&uerzo # aportaciones # su remuneracin. *eben llevarse los reportes de avance que den in&ormacin pertinente acerca de la e&iciencia departamental, la e&iciencia total de la planta, el n+mero de trabajadores que no llega a la actuacin estndar # la productividad ms alta obtenida. Estos reportes proporcionan in&ormacin de reas que necesitan atencin, as! como de aqu"llas donde el plan &unciona satis&actoriamente. $ara una administracin e&ectiva del plan es esencial que exista un es&uerzo continuo que minimice las oras improductivas del trabajo directo. Este tiempo improductivo, para el cual se debe conceder una tolerancia al operario, representa el tiempo perdido por descomposturas de las mquinas, escasez de material, di&icultades con las erramientas # largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los estndares de tiempo individuales. Este tiempo, que se llama con &recuencia Qtiempo de margen adicionalQ o Qtiempo de tolerancia extraQ, debe ser vigilado cuidadosamente, o se anularn los propsitos de todo el plan. $or ejemplo, supngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de

produccin de ,7 piezas por ora, # que est vigente una tasa oraria de R,0 .dlares) para una operacin normal de jornada o trabajo por d!a. $or lo tanto, se tendr!a un costo de mano de obra directo por unidad de R,.07. Luego la &brica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de R,0 .dlares) por ora, # por encima de la tarea, se retribu#e al operario en proporcin directa a su produccin. Supngase que el estndar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de ,0 piezas por ora, # que para las primeras cinco oras del d!a de trabajo, un cierto operario ace en promedio ,6 piezas por ora. Su remuneracin por este periodo ser!a entonces( .R,0.77).8) .,6?,0) 9 RG7.77 Supngase a ora que para el resto del d!a de trabajo # debido a la escasez de material, el obrero no podr intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperar!a obtener entonces por lo menos su salario base, o sea( .4).R,0.77) 9 R4F.77 Lo cual le proporcionar!a una retribucin para ese d!a, de RG7.77 ; R4F.77 9 R,7F.77 Esto resultar!a en un costo de mano de obra directa por unidad de( R,7F ? G7 9 R,.8,6 Seg+n el trabajo por d!a, aun con la actuacin baja, el operario abr!a producido las G7 piezas en menos del d!a de trabajo. En este caso su remuneracin abr!a sido H x R,0.77, o sea, RSF.77, # el costo de mano de obra directa por unidad ser!a( RSF.77 ? G7, o sea, R,.4G, .pavos). Aplicando un plan de incentivos, la productividad ser considerablemente ms alta que seg+n el plan de trabajo por d!a, # con el tiempo de materiales en proceso ms corto correspondiente, ser necesario un mu# cuidadoso control de inventario para prevenir que a#a insu&iciencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las erramientas # mquinas. *e igual importancia que el control de materiales es el control de todas las erramientas no permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios. Ena t"cnica e&ectiva empleada con &recuencia para controlar el Qtiempo de tolerancia extraQ consiste en ligar la boni&icacin del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. 'uanto ma#or sea este tiempo en el periodo de pago, menor ser la compensacin del supervisor. $uesto que el supervisor est en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material, # de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones, podr controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la &actor!a. Adems de controlar la Qtolerancia extraQ o tiempo de trabajo por d!a, es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estacin de trabajo. La cuenta de las piezas que determina la remuneracin del operario generalmente la e&ect+a "l mismo. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a &alsear los datos de su produccin. *onde el trabajo es de pequeJa magnitud .se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por QpesoQ de su produccin al &inal del d!a o al terminar la corrida .o serie) de produccin, el periodo que sea ms corto. Esta cuenta por QpasoQ a de ser veri&icada por su supervisor inmediato, quien pondr sus iniciales o nombre en su

reporte de produccin. En trabajos de ma#or magnitud, una t"cnica que se emplea con &recuencia es tener una bandeja .c arola) o caja con compartimentos !nter construido para alojar el trabajo. El recipiente de trabajo contendr n+meros redondos de piezas trabajadas, como ,7, 07 o 87. $or consiguiente, al terminar el turno ser sencillo para el supervisor del operario, autenticar el reporte de produccin del trabajador contando simplemente el n+mero de cajas # multiplicar por ,7, 07, 87, o seg+n sea el n+mero de cada una de las casillas o compartimentos que contenga. /sicamente, los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. En el caso de un sistema adecuado # con el mantenimiento debido, el porcentaje de la percepcin de incentivos de los trabajadores respectivos permanecer!an relativamente constantes en el tiempo. Si el anlisis muestra que la percepcin por incentivo contin+a elevndose en un cierto n+mero de aJos, entonces se podr estar seguro de que el sistema tiene problemas que &inalmente reducirn la e&ectividad del plan. Si, por ejemplo, el promedio de la retribucin por incentivo aument de ,G: a 67: en un periodo de ,7 aJos, se sospec ar!a que el aumento de 04: no se deber al incremento proporcional en la productividad, sino probablemente a una olgura progresiva de los estndares. ,ERCADO SALARIAL La administracin de salarios intenta no solo obtener el equilibrio interno de salarios en la organizacin, sino tambi"n obtener el equilibrio externo de salarios con relacin al mercado de trabajo. *e esta manera, antes de de&inir la estructura salarial de la empresa, es conveniente analizar los salarios de la comunidad. $ara esto la empresa podr( T Etilizar investigaciones ec as por empresas en las cuales a#a participado. T Etilizar investigaciones ec as por empresas especializadas. T $romover su propia investigacin salarial. La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta( T 'uales son los cargos investigados .cargos de re&erencia) T 'uales son las compaJ!as participantes. T 'ual es la "poca de investigacin. a. 'umplido el periodo de prueba asta , .un) aJo de 47 d!as servicio T *e , 1asta 8 aJos de antigUedad T *e 8 asta ,7 aJos de antigUedad T *e Ias de ,7 aJos de antigUedad ,. 2EVEISI5MS *EL $2EAWISM .A25. HH-S7) El empleador que no a#a dado el preaviso o lo diese sin ajustarse a los requisitos 68 d!as F7 d!as S7 d!as

legales, queda obligado a pagar al trabajador una cantidad equivalente a su salario durante el termino del preaviso. BM5A( En caso de que el trabajador no diese el preaviso, deber pagar a su empleador una cantidad equivalente a la mitad de lo previsto. $2EE/A( El preaviso podr e&ectuarse por cualquier medio, para la noti&icacin se probara por escrito. 0. *ES$I*M IBPES5I@I'A*M .A25. S,) En caso de despido sin justa causa dispuesto por el empleador, mediando o no el preaviso, se debe abonar al trabajador una indemnizacin equivalente a ,8 d!as por cada aJo de servicios o &raccin superior a F meses. /ASE $A2A 'AL'ELM( $romedio de salarios devengados los +ltimos F meses que tenga vigencia el contrato o &raccin de tiempo menor, si no se ubiese ajustado dic o plazo. IM*ELM $AKM *E SEEL*MS 'iudad del Este,.......... de......................................... de............ 2ecib! de la Empresa......................... la suma de K.............................. guaran!es, que corresponde del...... al..... de .................... de ............ por los siguientes conceptos( ,) SEEL*MS S./( ....................................... ........ d!as trabajados K ......................... 0) 1M2AS EX52AM2*IBA2IAS A25. 046Y ........ 1oras extraordinrias *iurnas K ......................... ........ 1oras extraordinrias Bocturnas K ......................... ... 1oras extraordinrias *omingos? @eriados K ......................... ........ 1oras extraordinrias @eriados Bocturnas K ......................... 4. A *E*E'I2 .-) 2etencion I$S S: s? .................... K ......................... .-) *escuentos Pudiciales, vales, anticipos,etc. K ......................... SE/-5M5AL K ......................... 6. ASIKBA'IMB @AIILIA2 A25. 0F,Y Z.. B+meros de ijos K ......................... LIVEI*M A $E2'I/I2 K .........................

@irma del Empleador @irma del 5rabajador Bombres # Apellidos Bombres # Apellidos IM*ELM LIVEI*A'IOB @IBAL $M2 2EBEB'IA WMLEB5A2IA 'iudad del Este,.......... de ......................................... de............ 2ecib! de la Empresa ......................... la suma de K. ............................ .ZZZZZZZZZZZ.. guaran!es), por los siguientes conceptos(

,) SEEL*MS ........ d!as trabajados K ......................... 0) $2EAWISM A25. 046Y Equivalentes a ..... d!as K ......................... 4) WA'A'IMBES A25. 0,H-00, ...... d!as .seg+n antigUedad) K ......................... ...... d!as .proporcional) K ......................... 6) A *E*E'I2 .-) 2etencin I$S S: s? .................... K ......................... .-) *escuentos Pudiciales, vales, anticipos, etc. K ......................... SE/-5M5AL K ......................... 8) ASIKBA'IMB @AIILIA2 A25. 0F,Y Z. B+meros de ijos K ......................... F) AKEIBAL*M A25. 064?6 K ......................... 5otal percibido en el aJo dividido la doceava parte LIVEI*M A $E2'I/I2 K .........................

@irma del Empleador @irma del 5rabajador Bombres # Apellidos Bombres # Apellidos IM*ELM LIVEI*A'IOB @IBAL $M2 WMLEB5A* *EL EI$LEA*M2 'iudad del Este,.......... de ......................................... de............ 2ecib! de la Empresa ......................... la suma de K. ............................ .ZZZZZZZZZZZ.. guaran!es), por los siguientes conceptos( ,) SEEL*MS ........ d!as trabajados K ......................... 0) $2EAWISM A25. 046Y Equivalentes a ..... d!as K ......................... 4) IB*EIBI[A'IOB A25. S, Equivalentes a ...... d!as K ......................... 6) WA'A'IMBES A25. 0,H-00, ...... d!as .seg+n antigUedad) K ......................... ...... d!as .proporcional) K ......................... 8) A *E*E'I2 .-) 2etencion I$S S: s? .................... K ......................... .-) *escuentos Pudiciales, vales, anticipos, etc. K ......................... SE/-5M5AL K ......................... F) ASIKBA'IMB @AIILIA2 A25. 0F,Y Z.. B+meros de ijos K ......................... G) AKEIBAL*M A25. 064?6 K ......................... 5otal percibido en el aJo dividido la doceava parte LIVEI*M A $E2'I/I2 K .........................

@irma del Empleador @irma del 5rabajador Bombres # Apellidos Bombres # Apellidos CLASES DE SALARIO . S!ELDO IEBM2ES Art.,04 # ,SG *uracin mxima menores de %( a/os para *uracin mxima para ma#ores de ,8 pero menores de ,H aJos( F s. *iarias # 4F s. SemanalesC 6 s. diarias # 06 s. semanales.

*uracin mxima para menores que asisten a las la jornada se reduce a 0 s. diarias. Art. ,0,-,00 escuelas 1M2AS EX52AM2*IBA2IAS .A25 046Y)( Las oras extraordinarias de labor sern pagadas con un 87: .cincuenta por ciento) por lo menos, sobre el salario convenido para la jornada ordinaria.

EL 52A/APM ser pagado con un 47: .treinta por ciento) sobre BM'5E2BM salario ordinario &ijado para el trabajo diurno. LAS 1M2AS sern pagadas con recargo del ,77: .cien por cien) EX52AM2*IBA2IAS sobre el salario ora ordinario nocturno. BM'5E2BAS LAS 1M2AS sern pagadas con recargo del ,77: : .cien por 52A/APA*AS EB *LAS cien) sobre el salario ora ordinario de d!a bil. @E2IA*MS Ejemplo( Ena persona que gana Ks. ,777 por ora, en orario ordinario( A IABE2A *E 'MB'LESIOB( El +nico plan de incentivos en salarios que es aceptable en la actualidad, aplicado a trabajadores individuales, es el plan de oras estndares con percepcin diaria garantizada. En &orma semejante, los planes para grupos deben garantizar las percepciones diarias respectivas a todos los miembros de un grupo, as! como retribuir a los componentes del grupo en proporcin directa a su productividad una vez que se a alcanzado la actuacin estndar. La participacin de utilidades, o los tipos relacionados de planes de comparicin de las econom!as por mejoramiento de costos, an tenido "xito en muc os casos. En general, tienden a ser ms e&ectivos cuando se implantan junto con, # no en vez de, un sistema de incentivos directos. Los principios de los incentivos se an aplicado en talleres # plantas industriales en

la manu&actura de productos QdurosQ # QsuavesQC en industrias &abriles # de servicios, # en trabajos de mano de obra directa e indirecta. Los incentivos se an utilizado tambi"n para incrementar la productividad, mejorar la calidad # con&iabilidad de un producto, reducir los desperdicios, aumentar la seguridad # estimular los buenos bitos de trabajo, como puntualidad # asistencia constante. Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El bene&icio principal a los empleados es que estos planes acen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en alg+n momento &uturo, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendr ma#or produccin #, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzar un ma#or volumen de utilidades. $or lo com+n, las utilidades crecen, no en proporcin al volumen de produccin, sino cuando tiene lugar una tasa de produccin ms alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las ma#ores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarn la moral del trabajador # tendern a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad # la morosidad. $uesto que el &uncionamiento e&icaz de los sistemas de incentivos implica la existencia de muc os requisitos, como m"todos adecuados, estndares correctos, programacin conveniente # buenas prcticas de direccin empresarial, la implantacin de planes de incentivos genera mejoras importantes en los procedimientos de produccin # supervisin. El lector debe percatarse de que las actividades que originen tales mejoras debern realizarse siempre, aunque no se introduzcan planes de incentivosC por la tanto, los per&eccionamientos no son directamente imputables a la aplicacin de un plan, o de varios planes, de incentivos. En general, cuanto ms di&!cil de medir sea un trabajo, tanto menos &cil ser de implantar un sistema acertado de pago de incentivos. Bo suele ser apropiado implantar un sistema de esa clase si el trabajo no admite una medicin razonablemente exacta. Adems, generalmente no conviene utilizar los incentivos si la disponibilidad del trabajo est limitada a menos del ,07: de lo normal. Los siguientes ,F principios &undamentales se recomiendan como gu!a para una prctica bien &undada de la implantacin # administracin de un plan de incentivos. ,. Acuerdo en los principios generales. La empresa # los trabajadores deben estar en total acuerdo sobre los principios que intervienen en las relaciones entre el trabajo # los salarios. 0. @undamento de la evaluacin del trabajo. *ebe aber un sistema slidamente estructurado, basado en la evaluacin de la aptitud, la responsabilidad # las condiciones de trabajo in erentes a las diversas tareas. 4. Incentivos individuales, de grupo o de planta. Keneralmente se acepta que son ms e&ectivos los estndares aplicados a individuos o a pequeJos grupos integrados. 5ales estndares necesitan establecerse con el ma#or cuidado e indudablemente tienden acia el ms bajo costo por unidad. A veces, debido a las di&icultades en registrar la produccin individual, o a las posibilidades de trabajo en equipo, los estndares de grupo pueden ser aconsejables. 'uanto ms grande sea un grupo tanto menor ser la respuesta individual. En el caso de incentivos de planta, con &recuencia se eliminan algunas de las di&icultades por envidias # cambios de trabajo

in erentes a los planes de grupo, pero si no a# un grado notable de direccin # cooperacin, el e&ecto de los incentivos se desvanecer rpidamente. 6. 2elaciones entre la produccin # los incentivos. 'uando los estndares de produccin se establecen apropiadamente, # se basan en condiciones bien consideradas, la buena prctica a demostrado la conveniencia de adoptar un pago de incentivos en el que las percepciones sobre el estndar establecido estn en proporcin directa a la produccin incrementada. 8. Sencillez. El plan debe ser tan simple como sea posible sin dar lugar a inequidades o injusticias. Los trabajadores deben estar en condiciones de comprender el e&ecto de sus es&uerzos sobre sus percepciones. F. 'ontrol # mejoramiento de la calidad. El grado deseable # econmico de la calidad se debe determinar # mantener, ligado al pago de primas donde sea aconsejable. G. I"todos # procedimientos mejorados. $ara obtener los costos ms bajos e impedir que a#a estndares disparejos # retribuciones con inequidad, que conducir!an a relaciones laborales con&lictivas, el establecimiento de los estndares de produccin debe estar precedido por mejoras de ingenier!a bsica en diseJo, equipo, m"todos, programacin # manejo de materiales. H. /ase en estudios de tiempos detallados. Los estndares se deben desarrollar a partir de estudios de tiempos detallados. En registro permanente de estndares de tiempos elementales para cada unidad de una operacin elimina la ocasin de que se susciten discusiones. Ena tabla de tiempos estndares bsicos prepara el camino para la introduccin apropiada de mejoramientos tecnolgicos. S. /ase en operacin normal en condiciones tambi"n normales. En general, el estndar de produccin debe ser establecido por la empresa determinando la cantidad de trabajo realizada en la unidad de tiempo por un operario cali&icado como normal # en condiciones normales. ,7. 'ambios en los estndares. El plan debe tener en cuenta los cambios de los estndares de produccin siempre que se alteren los m"todos, materiales, equipo u otras condiciones controlantes en las operaciones representadas por los estndares. $ara evitar malentendidos, la naturaleza de tales cambios # la lgica de su realizacin, deben ser claras para el personal laborante o sus representantes, quienes deben tener la oportunidad de apelar mediante el sistema de anlisis de quejas. ,,. 'onsideraciones del cambio de estndares. Excepto para q ue correspondan apropiadamente a las condiciones modi&icadas, una vez establecidos los estndares de produccin no deben ser alterados, a menos que a#a acuerdo mutuo entre la empresa # los representantes sindicales. ,0. 'onservacin de los estndares temporales al m!nimo. La prctica de establecer estndares temporales para nuevas operaciones se debe mantener al m!nimo. En cualquier caso se debe decir claramente a todos que los estndares son slo por un periodo razonablemente cortos. ,4. Karantizacin de las tasas orarias. En circunstancias comunes, las tasas orarias bsicas de los trabajadores deben convertirse en tasas garantizadas. ,6. Incentivos para el trabajo indirecto. Se pueden establecer estndares e&ectivos para la ma#or parte de los trabajos indirectos, en la misma &orma que para los trabajos directos. Si las exigencias de una situacin demandan que alguna &orma de pago de incentivos sea aplicada a los trabajadores de actividades indirectas en

conjunto o en grupos, entonces las oras ombre indirectas se deben correlacionar con alguna unidad medible, como oras de trabajo directo o de produccin, de modo que el costo de mano de obra indirecta se pueda mantener bajo control. ,8. 'uenta .o conteo). *ebe aber un exacto control en la cuenta de las piezas, trabajo no medido, preparacin # tiempo inactivo. ,F. 'omprensin cabal de las relaciones umanas implicadas. @inalmente, se debe destacar que a menos que la empresa est" preparada para trabajar en el problema con una comprensin total de las relaciones umanas implicadas, ser!a mejor no aber tenido plan de incentivos. Aunque tal plan puede ser una &uerza progresivamente constructiva para aumentar la produccin, tambi"n puede ser un medio de perturbar las buenas relaciones laborales # de reducir realmente la produccin. Aunque necesariamente la empresa debe retener sus &unciones propias, deber tener en cuenta tambi"n los puntos de vista de los trabajadores. Se debe &acilitar al personal laborante una completa comprensin del plan, # considerar pacientemente las quejas, en cualquier manera que se a#a convenido. *ebido a recientes investigaciones que an producido datos de movimientos &undamentales ms con&iables, # con el advenimiento de las calculadoras porttiles # las computadoras, se asegura la con&iabilidad de los estndares. Adems, a ora puede cubrirse una amplia ma#or!a de oportunidades de trabajo dentro de la industria o los negocios con buenos estndares. Estndares de&icientes # cobertura insu&iciente son probablemente las principales razones de &alla en los sistemas de incentivo del pasado. A ora que se tiene la capacidad de evitar estos escollos, se est ms consciente de la absoluta necesidad de establecer buenas relaciones umanas # administracin t"cnica, reconociendo que la solidez de los incentivos salariales pueden acer muc o para estimular la productividad # reducir la in&lacin. Los incentivos salariales permiten a los trabajadores incrementar su estndar de vida, # evitar ser a&ectados gravemente por la in&lacin, # recibir remuneraciones anuales importantes por acer la misma cantidad, o menos, de trabajo. Los incentivos bien planeados # bien administrados acrecentarn la produccin # abatirn el costo total por unidad. Keneralmente permitirn obtener una compensacin que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingenier!a industrial, control de calidad # tomadurita o registro de tiempo, que puedan aber resultado de su uso.

Tipos de planes de incentivos Los tres tipos principales de programas motivacionales son( $rogramas de pagos de incentivos Enriquecimiento del puesto Administracin de objetivos Los tipos de planes de incentivos usados mas comunes en la organizacin inclu#en( aumento de salarios por m"ritos, grati&icacin por actuacin individual, tari&a por pieza o destajo # comisin, incentivos por la actuacin del grupo # participacin de utilidades.

En aumento de salarios por m"ritos es un aumento en la tari&a oraria o en el salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Ena grati&icacin por actuacin es un pago en el e&ectivo por una actuacin superior durante un periodo especi&icado. La tari&a por pieza esta basada en la produccin de un empleado. El empleado recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin por encima de cierto estndar o cuota. Ena comisin es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas. En incentivo por la actuacin de grupo, el premio esta basado en una medicin de la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo participan del premio en &orma igual o en proporcin a sus tari&as de pago por ora. (. Enri01ecimiento Del P1esto El enriquecimiento del puesto es un en&oque para el rediseJo de puestos para incrementar la motivacin intr!nseca # la satis&accin en el empleo. La motivacin intr!nseca es un t"rmino utilizado para describir el es&uerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como realizacin, competencia # actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados una ma#or responsabilidad de auto direccin # la oportunidad de ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, # sea signi&icativo, el enriquecimiento del puesto inclu#e pasos como los siguientes( combinar varios puestos en un puesto ma#or para que comprenda mas abilidades proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una ma#or responsabilidad en el control de calidad # la autodeterminacin de los procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes, proporcionar canales de retroalimentacin para que un empleado pueda controlar # auto corregir su conducta en el trabajo. Iotivacin El papel que desempeJa la motivacin es mu# importante en el aprendizaje, sin este elemento, se lograr!a mu# poco progreso. La motivacin e&ectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la persona se es&uerce en asegurar la motivacin correcta no obtendr progreso en el aprendizaje. 'omplejidad *e La Iotivacin Eno de los principales errores de la industria a sido la simpli&icacin excesiva del concepto de motivacin. El ombre tiene muc os motivos # a menos que reconozcamos la parte que desempeJa cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta. 'uando se abla sobre la motivacin se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la condicin psicolgica cambiante # una multitud de experiencia previas. *ebido a estos &actores .los cambios psicolgicos # las experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivacin puede originarse desde el interior de un individuo o por &actores que act+an sobre "l desde el exterior. Los impulsos o motivos var!an en intensidad no solo de un individuo a otro, sino tambi"n dentro del mismo individuo en di&erentes ocasiones.

). Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasi&icarse como( Q&inancierosQ # Qno &inancierosQ no obstante seria ms conveniente clasi&icarlos como QcompetitivosQ # QcooperativosQ. Mrganizar personas en grupos signi&icativos # acer que trabajen unidos acia un &in com+n, origina un ma#or aprendizaje en el nivel educativo # una ma#or produccin en el nivel industrial. El t"rmino incentivo se utiliza como &uerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un &in. En incentivo aumenta la actividad en la direccin de dic o &in. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento de la produccinC pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia # las cooperaciones puede considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribu#an con es&uerzos iguales # mximos acia la obtencin de una meta com+n. La competencia # la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos. *. Ciencias Del Comportamiento El ombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta con&uso a primera vistaC sin embargo para su supervivencia trata de explicrselo a &in de poder manipular para su propio bene&icio los &enmenos que ocurren en "l. La propia curiosidad del ombre es otro &actor importante que le impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre alrededorC puede incluso recurrir a la magia. $or ejemplo( si no llueve, puede tratar de alagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al &in de lograr su benevolenciaC puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que perciben en &orma inmediatamente. $or ejemploC ve!a la tierra # pensaba que era plana. Sabemos que los sentidos nos engaJan, ni la magia ni las percepciones inmediatas an mostrado su e&iciencia. Entonces el ombre recurre a la cienciaC es decir a la descripcin objetiva # racional del universo. $ara poder manipular los &enmenos es necesario saber en que circunstancias se producenC por ello urge describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetivaC es decir desligada de nuestras percepciones inmediatas, as! como de nuestros perjuicios, gustos, ideas pol!ticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racionalC o, lo que es lo mismo sistemticamente # basada en un razonamiento lgico. El cient!&ico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el &enmeno sucede bajo tales o cuales circunstanciasC establece explicaciones tentaciones, suposiciones # trata luego de lograr que esas circunstancias se repitan al &in de determinar si ocurre o no el &enmeno en cuestin. $or ende, el proceso mediante el cual va estructurndose la ciencia no es catico o casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en &ormas sistemtica # cuidadosa. El comportamiento no es sino otro de los &enmenos que ocurren en el universo. El ombre se da cuenta que sus semejantes # "l mismo se conducen de cierta &orma .por ejemplo algunas personas pre&ieren comprar un producto de la marca X en lugar

de la marca [C algunas otras son cumplidas en su trabajo # otras no etc. ) # tratan de conocer las causas de las diversas conductas que observan, a &in de propiciar aquellas que consideran positivas # evitar la aparicin de las juzgadas en &orma negativaC para ello, puede recurrir tambi"n a la magia o a la ciencia. Es in+til insistir en que solo esta +ltima puede conducir a resultados adecuados. Las ciencias del comportamiento tropiezan &recuentemente con ma#ores di&icultades que las ciencias &!sicas. Iientras +ltimas se en&rentan a sistemas con menores entradas, las primeras se dedican al estudio de sistemas con un grado ma#or de apertura, lo que equivale a decir que los &actores que los in&lu#en son muc o ms numerosos. As! pues los sistemas estudiados por las ciencias de la conducta contiene un grado ma#or de incertidumbre o, lo que es lo mismo, son mas probabil!sticas que los sistemas de las ciencias &!sicasC no obstante, se an establecido diversos marcos tericos que permiten entender el intercambio entre los sistemas, los subsistemas # los suprasistemas estudiados por las ciencias del comportamiento, as! como el proceso de sus insumos # los resultados del mismo. El marco terico permitir al administrador percibir relaciones en el sistema denominado QorganizacinQ que de otra manera, pasar!an inadvertidas. '. Concepto Las ciencias del comportamiento, es el conjunto de disciplinas que se ocupan principalmente de la comprensin, prediccin # control de la conducta umana, # en especial de los tipos de conducta que se desarrollan en las relaciones interpersonales. Aplicacin *e Las 'iencias *el 'omportamiento Las ciencias de la conducta se aplican para diagnosticar # predecir la conducta umana, como, por ejemplo, en sondeos o encuestas .pol!ticas, estudios de mercado, cuestionarios, pruebas de actitud) # con &ines psicolgicos, al estudiar # realizar pruebas de aptitud, abilidad, capacidad # personalidad.