Você está na página 1de 12

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo

Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

IMPLEMENTAO DE ROTA LOGSTICA LEAN PARA O ABASTECIMENTO INTERNO DE MATERIAIS: ESTUDO EMPRICO EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL MECNICO
Bruno Carara (UFRGS) bcarara@hotmail.com Felipe Muller Treter (UFRGS) felipetreter@gmail.com

A aplicao de conceitos de produo enxuta (Lean Manufacturing) frequentemente restrito as operaes de manufatura, no abordando as reas de apoio, como a logstica de abastecimento interno. Assim, este artigo tem como objetivo apresenttar a aplicao prtica do mtodo proposto por HARRIS et al. (2004) para especificar e controlar a movimentao de materiais internos em uma planta industrial. Como resultado, o estudo proporcionou gerenciar melhor a logstica interna, reduzir desperdicos e aumentar a confiabilidade do processo de abastecimento de materias. Palavras-chaves: Logstica interna; Fluxo de materiais; Rotas Logsticas, Lean Manufacturing

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

1. Introduo O modelo de produo enxuta (Lean Production) vem demonstrando historicamente sua importncia nos processos produtivos, tornando-se uma metodologia fundamental para que as empresas consigam responder com rapidez as constantes flutuaes de demanda do mercado (SHINGO, 1996). As prticas do modelo enxuto se baseiam em uma metodologia de melhoria contnua (LIKER, 2005), buscando sempre conceitos e modelos com altos padres de qualidade, eficincia e produtividade. Um dos conceitos fundamentais da produo enxuta o estabelecimento do fluxo contnuo (HARRIS et al., 2004), que se torna ainda mais importante quando se busca o fluxo unitrio de peas, com a reduo dos estoques e uma produo puxada. Para que todos esses parmetros sejam alcanados e o processo se torne estvel, percebe-se a necessidade de altos nveis de confiabilidade das funes de apoio e suporte produo (ECKERT et al., 2009). Sendo assim, um dos maiores problemas que impedem que uma planta fabril se torne estvel, o fluxo de abastecimento interno (HARRIS et al., 2004). A preocupao com o desenvolvimento de uma manufatura enxuta freqente nas empresas, entretanto tal ateno no verificada com a mesma frequncia no setor de logstica interna. Esse setor, muitas vezes terceirizado pelas empresas, no agrega valor ao produto, porm consiste em um importante suporte ao processo produtivo. A logstica interna em uma empresa normalmente representa 55% do espao fsico e 87% do tempo de fabricao do produto (TOMPKINS, 1996), o que ressalta a importncia da reduo de perdas nessa rea. Estes dados confirmam a importante relao do desempenho da logstica interna com o custo final do produto. A fim de aprimorar a logstica interna, vrios mtodos foram desenvolvidos (BOWERSOX; CLOSS 2001; TOMPKINS et al., 1996; MOURA, 1983), alm da aplicao de diversas tecnologias, tais como: paleteiras manuais, empilhadeiras motorizadas, veculos automaticamente guiados (AGVs Automatic Guided Vehicles) entre outros. Para transportar os materiais, HARRIS et al. (2004) define que o mtodo mais eficiente realizar o transporte dos materiais com a utilizao de carrinhos eltricos que possam puxar mltiplas carretas, reduzindo os desperdcios por transporte e movimentao do operador logstico. Rotas logsticas internas bem desenvolvidas e estabelecidas tambm so importantes, visto que sua ineficincia resulta em perdas e at em paradas de produo por falta de abastecimento. Neste trabalho, entre os mtodos disponveis para o desenvolvimento do sistema de logstica interna foi selecionado o mtodo de HARRIS et al. (2004). Esta definio acontece em razo de seus manuais estarem entre as principais referncias da bibliografia da manufatura enxuta, e esta ser a estratgia de manufatura empregada na empresa em estudo. Desta forma, esse artigo tem por objetivo o desenvolvimento de rotas logsticas de abastecimento interno para a manufatura de uma empresa do setor metal mecnico. Para isto, ser utilizado parcialmente o mtodo proposto por HARRIS et al. (2004). A extenso da aplicao dos conceitos enxutos alm dos limites da manufatura contribui para a implantao do pensamento enxuto na empresa. O emprego desta metodologia nas reas de suporte a produo contribui para reduzir as perdas no processo, contribuindo para atingir os objetivos propostos na produo enxuta. Desta forma, justifica-se

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

a aplicao destes conceitos alm dos limites da manufatura, como no caso da logstica interna proposta neste trabalho.

2. Reviso bibliogrfica O modelo de produo enxuta, que possui como base o Sistema Toyota de Produo (LIKER, 2005), tem como grande princpio a eliminao das perdas nos sistemas de manufaturas. Tais perdas foram classificadas por SHINGO (1996) em 7 tipos: (i) superproduo, (ii) espera, (iii) transporte, (iv) processamento incorreto, (v) estoque, (vi) movimentao e (vii) produtos defeituosos. Em um sistema enxuto, o objetivo criar o fluxo contnuo de peas, que somente ser atingido por meio da reduo dos lotes de produo e da mxima eliminao das perdas, restando assim, somente atividades que agregam valor para o processo (LIKER, 2005). Para que seja possvel criar o fluxo contnuo na produo, no bastam apenas operaes e processos de manufatura enxuta. Tambm necessrio que as reas de suporte da produo, principalmente a parte de logstica interna da rea fabril, tambm estejam envolvidas em uma cultura de eliminao dos desperdcios e preparadas para o abastecimento em pequenos lotes e freqncias maiores (HARRIS et al., 2004). Um processo realmente enxuto atingido quando for percebido e analisado de forma completa, desde o recebimento de matria-prima at a expedio de produtos acabados. Em funo disto, se torna muito importante controlar e gerenciar todo o sistema logstico de abastecimento nas linhas de produo (SHINGO, 1996). O mtodo proposto por HARRIS et al. (2004) para estruturar o processo de abastecimento interno composto por quatro principais etapas, como apresentado na FIGURA 01.
1 -Desenvolver um plano para cada pea 2-Criar um nico supermercado de peas compradas 3-Iniciar rotas de entrega precisas 4-Sustentao e melhoria Um banco de dados contendo de todas as peas que entram na planta e com todas as informaes necessrias sobre elas. Criar regras e gerenciar em um nico local, todas as peas que entram a planta. Criar e padronizar a forma como as peas sero entregues na linha de produo. Deve-se auditar se os padres desenvolvidos esto realmente sendo seguidos no cho de fbrica

Figura 01 Etapas propostas por HARRIS et al. (2004) No mtodo proposto por HARRIS et al. (2004), a etapa com maior relao com o objetivo deste trabalho a terceira: Iniciar rotas de entrega precisas. Para esta etapa, prope quatros passos: Identificar os corredores de entrega na planta: Criar os fluxos logsticos e fazer todas as rotas flurem pela fbrica e voltarem para o supermercado de peas Selecionar o mtodo de transporte para entrega das peas: Definir um mtodo para movimentar os materiais e que de preferncia otimize as entregas. Determinar os pontos de parada e entrega para a rota: Definir locais padres de

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

parada dos operadores logsticos para entregar os materiais. Criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega: Adaptar o posto de trabalho entrega de materiais, criando estruturas padres e de tamanhos limitado.

Todas as informaes e mtodos para realizar o abastecimento de uma forma enxuta devem ser documentadas em um trabalho padro. Essas medidas so necessrias para que o abastecimento logstico se torne confivel e estruturado. Assim o suporte as linhas de manufatura enxuta ser muito mais qualificado. Para controlar o sistema de abastecimento interno, existem ferramentas que so essenciais, como os cartes kanban, o supermercado de peas compradas e uma rota logstica padronizada para entrega e retirada de materiais das linhas de produo (HARRIS et al., 2004). Projetar uma rota logstica estruturada e padronizada fundamental para que seja possvel gerenciar o abastecimento de materiais. No mtodo proposto por HARRIS et al. (2004) deve-se criar um trabalho padro para a rota logstica, indicando principalmente corredores de movimentao e pontos de paradas definidos para entrega e coleta de materiais. Para o transporte horizontal, MOURA (1983) sugere o uso de veculos industriais motorizados, em virtude de sua elevada produtividade. O veculo de pequenas dimenses puxa uma ou mais carretas, movimentando-se continuamente entre os pontos de abastecimento solicitados. A atividade de carga e descarga desempenhada e o transporte de materiais segue at a realizao de todo o ciclo de movimentao. 3. Metodologia A partir do mtodo proposto por HARRIS et al. (2004), um fluxo logstico interno foi analisado, e problemas e melhorias foram identificados. As informaes coletadas na fbrica foram feitas no dia-a-dia de trabalho de um dos pesquisadores, verificando como o fluxo de materiais ocorria na prtica. Visando compreender melhor o seu funcionamento, o acompanhamento dos operadores durante as suas atividades se fez necessrio, assim como tambm a coleta de suas opinies sobre o processo. Primeiramente, uma anlise da situao atual foi efetuada por meio de um mapeamento do processo. Essa ferramenta permite obter uma melhor viso dos procedimentos utilizados, alm de promover melhorias e a implementao de uma estrutura voltada para novos processos (VILLELA, 2000). Segundo HUNT (1996), o mapa de processos deve ser apresentado atravs de uma linguagem grfica, permitindo expor os detalhes de modo gradual e controlado. O mapeamento foi realizado atravs da coleta das atividades realizadas por cada operador, assim como tambm a distncia percorrida entre elas. Basicamente, os operadores foram seguidos durante o seu trabalho por um perodo de tempo determinado at que o fluxo fosse desenvolvido e o mapa do processo elaborado. Para estruturar o processo, HARRIS et al. prope 4 etapas: desenvolver um plano para cada pea (i), criar um nico supermercado de peas compradas (ii), iniciar rotas de entregas precisas (iii), sustentao e melhoria (iv). As duas primeiras etapas no sero abordadas neste trabalho, j que a empresa possua ambas estruturadas em seu sistema. O plano para cada pea foi coletado no software MRP da empresa, enquanto o supermercado de peas compradas j existia em seu almoxarifado. Cabe salientar que melhorias poderiam ter sido feitas nessas etapas, porm como o foco do trabalho a rota logstica em si, e as condies apresentadas eram suficientes para dar continuidade ao mtodo, foram adotadas as condies atuais.

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Aps o mapeamento do processo, teve incio o desenvolvimento das rotas de entrega de materiais. Com o mapa das rotas disponvel, foi possvel identificar as perdas e sugerir melhorias. A partir desses dados, a terceira etapa, desenvolver uma rota logstica, foi iniciada, cumprindo os quatro passos sugeridos por HARRIS et al.: identificar os corredores de entrega na planta (i), selecionar o mtodo de transporte para a entrega das peas (ii), determinar os pontos de parada e entrega para a rota (iii), criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega (iv). A execuo do primeiro passo, identificar os corredores de entrega na planta, foi realizada por meio dos desenhos das novas rotas logsticas. Foram planejados caminhos que percorressem toda a fbrica e retornassem ao supermercado de materiais no final. Por se tratar de uma prtica Lean, as rotas deveriam atender a todos os pontos de entrega percorrendo o menor caminho possvel. Tambm houve o cuidado de separar os operadores por reas, evitando corredores que fossem abastecidos por mais de um operador. No segundo passo, selecionar o mtodo de transporte para a entrega das peas, foi constatado que as paleteiras no eram eficientes, devido a sua capacidade de carga reduzida, restrio esta que incorria em uma maior quantidade de movimentao. Desta forma, foi realizado um estudo para propor um mtodo de transporte para abastecimento dos materiais mais eficiente. Os carrinhos eltricos foram escolhidos em funo de sua alta produtividade, transportando vrias carretas ao mesmo tempo e com uma velocidade superior. A motorizao eltrica ainda possui a vantagem de no emitir gases txicos no ambiente de trabalho, atendendo a normatizao vigente. O terceiro passo, determinar os pontos de parada e entrega para a rota, foi executado definindo os locais onde os operadores abasteceriam o posto de trabalho. Esses locais foram determinados de acordo com o espao disponvel na clula e tambm do fluxo presente nos corredores. No quarto e ltimo passo, criar locais de tamanhos certos nos pontos de entrega, os postos de trabalho foram identificados, facilitando a visualizao dos materiais e os locais de entrada e sada dos mesmos. Para garantir que o novo mtodo fosse seguido, um trabalho padro foi estabelecido. Essa folha contm informaes importantes para garantir a qualidade do servio e que devem ser expressas de maneira simples e enxuta (OHNO, 1997). Treinamentos tambm foram realizados junto aos colaboradores envolvidos com o processo a fim de elucidar o novo mtodo de movimentao dos materiais. No futuro, planeja-se manter o nvel do processo atravs de auditorias e novos treinamentos. A coleta de dados para os resultados seguiram o mesmo modelo da coleta de mapeamento, alm de indicadores fabris e da opinio dos operadores. 4. Resultados A seguir ser relatada a situao anterior do sistema de abastecimento interno da manufatura, assim como os resultados obtidos atravs da aplicao da metodologia. 4.1. Cenrio O abastecimento interno de materiais era realizado de forma aleatria e muito

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

desorganizada. Como no existia nenhum tipo de instruo para as atividades de logstica interna, no era possvel identificar rotas claras para o abastecimento de materiais, e nem o nmero de operadores logsticos necessrios para realizar tais atividades. Analisando e mapeando a situao atual, identificaram-se alguns parmetros crticos que estavam conectados com a falta de organizao do abastecimento interno, e consequentemente, com a aplicao de um modelo de trabalho estruturado. A partir do acompanhamento das operaes de movimentao interna, foi possvel desenhar o fluxo do abastecimento (FIGURA 02) e a partir dele, identificar onde estavam os pontos crticos do processo. Na empresa estudada, que atua no ramo de vedao para motores e peas manufaturadas a partir de borracha, cada posto de trabalho era independente, ou seja, recebia seus prprios materiais e j os manufaturavam, resultando assim em um produto acabado. Quando o operador da produo necessitava de algum material, acionava um carto kanban que ficava exposto na frente da mquina. Os operadores logsticos deveriam passar pelas mquinas e recolher os cartes kanban, lev-los para o almoxarifado, separar o material pedido e ento abastecer o posto de trabalho. Se houvesse produtos acabados nas mquinas, eles deveriam ser separados e levados at a expedio. Essas atividades deveriam se manter de forma contnua, para que no houvesse falhas no processo, porm como no existiam padres para as tarefas a serem executas pelos operadores logsticos, havia movimentao de pessoas em excesso e com desorganizao. O que por vezes resultava em paradas de mquina por falta de material.
Figura 02 - Fluxo do abastecim ento na empresa

4.2 Control ando a movime ntao interna de materia is. Para controlar a movimentao interna de materiais, foi utilizado o mtodo proposto por HARRIS et al. (2004). 4.2.1 Plano para cada pea (PPCP). Seguindo o mtodo de abastecimento, deve existir na planta um plano para cada pea. Na empresa em estudo, j existia uma ferramenta semelhante, controlada pelo sistema MRP utilizado pela empresa. Para o caso em estudo, utilizou-se das informaes que j estavam

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

disponveis e da maneira como era feita atualmente. Para que o mtodo fosse implementado, julgou-se que as informaes importantes para criar um padro no processo de abastecimento seriam o nmero da pea, a forma/volume de embalagem, a quantidade de peas por embalagem, e os pontos de utilizao das peas. Essas informaes j se encontravam a disposio da empresa e foram utilizadas para criar um padro nas entregas de materiais. 4.2.2 Supermercado de peas compradas. Na empresa em estudo, j havia um local nico de armazenamento de materiais. No almoxarifado, como chamado o supermercado de peas compradas, constam todas as peas necessrias para abastecimento da fbrica. l que os operadores logsticos devem ir para pegar os materiais solicitados pelos cartes kanban. O supermercado da empresa estudada, j possui prateleiras com os espaos demarcados e identificados para cada material, e o gerenciamento dos nveis de estoques de cada pea controlado e indicado pelo MRP de acordo com a demanda. Para que esse sistema funcione bem muito importante que o operador logstico registre no sistema qual material est retirando e em que quantidade. Este processo realizado por meio da leitura do cdigo de barras. Desta maneira, possvel evitar grande parte dos problemas relacionados falta de material, os chamados furos de estoque. 4.2.3 Desenvolvimento e implementao de rotas de entregas precisas Ao analisar como era realizado o fluxo e a movimentao dos operadores logsticos na planta, verificou-se que o principal problema do abastecimento interno era a forma como esta atividade era realizada. Acompanhando a movimentao dos operadores, foi possvel identificar que o abastecimento interno era realizado por 6 operadores logsticos que se locomoviam pela planta de forma desordenada, sem seguir uma rota padronizada. Nos postos de trabalho, no haviam locais claramente identificados para entregar os materiais e embalagens, assim como tambm locais para recolher os produtos acabados. Atravs de um monitoramento sobre os operadores logsticos, mapearam-se todas as suas movimentaes na fbrica, chegando a um esboo como na FIGURA 03.

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Figura 03 - Mapeamento das rotas logsticas atuais Com base no mapeamento destas movimentaes, viu-se a necessidade de criar rota padres conforme as indicaes do mtodo proposto por HARRIS et al. (2004). Estas rotas padronizadas devem identificar os corredores de entrega de materiais na linha, selecionar o mtodo de transporte para as entregas, determinar os pontos de parada e criar locais identificados para os materiais. 4.2.3.1 Identificar os corredores de entrega na planta Foram desenhadas rotas de abastecimento (FIGURA 04) identificando claramente os sentidos de movimentao nos corredores de entregas e os pontos de parada para abastecimento ou coleta de materiais. As novas rotas foram criadas e colocadas em um trabalho padro de movimentao, isto para assegurar que os fluxos e as atividades sejam seguidos. Desta forma, todos os postos de trabalho sero atendidos e apenas um operador logstico realizar as entregas de uma mquina, evitando que ocorram congestionamento e excesso de movimentao de pessoas e materiais. Pontos de parada especficos tambm foram definidos nas rotas, a fim de que o operador logstico esteja sempre atendendo a solicitaes feitas atravs dos cartes kanban e coletando os produtos acabados de cada posto de trabalho.

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Figura 04 Rota logstica proposta 4.2.3.2 Selecionar o mtodo de transporte de materiais Com relao ao mtodo de entrega de materiais, que hoje realizado por meio de empilhadeiras, criou-se um plano de ao para substitu-las por carrinhos eltricos puxando carretas (FIGURA 05). Isto permite que sejam realizadas mais entregas e paradas na linha em um mesmo ciclo da rota logstica, pois o carrinho puxa mais materiais ao mesmo tempo. O novo mtodo possibilitar uma reduo ainda maior na movimentao de pessoas e materiais.

Figura 05 Carrinho eltrico com carretas 4.2.3.3 Determinar pontos de parada na planta Os pontos de parada na planta que o operador logstico deveria atentar foram inseridos nos desenhos das rotas logsticas (FIGURA 04). Desta maneira, se torna possvel visualizar na rota, onde o operador deveria parar e o que ele deveria abastecer naquele determinado local. Para tal identificao, foi criada uma legenda (FIGURA 06) que foi colocada nos desenhos das rotas logsticas.

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Figura 06 Identificao dos pontos de parada na rota. 4.2.3.4 Criar locais identificados para os materiais nos postos de trabalho Para solucionar o problema relacionado identificao dos locais em que os materiais deveriam ser colocados nos postos de trabalho, foram feitas identificaes com dimenses pr-definidas e setas de indicaes para cada tipo de objeto (FIGURA 07).

Figura 07 Identificaes inseridas no cho de fbrica 4.2.4 Execuo e sustentao de melhorias. A implantao das novas rotas logsticas por parte dos operadores teve algumas dificuldades, entretanto, a adaptao dos colaboradores foi rpida e em duas semanas os padres de movimentao comearam a ser seguidos e os resultados se mostraram satisfatrios. O abastecimento de materiais se tornou mais organizado e confivel, alm de se obter uma significativa reduo de colaboradores envolvidos no processo (FIGURA 08). A movimentao necessria para que fosse possvel realizar um ciclo de abastecimento em todas as mquinas tambm foi reduzida, no na proporo da reduo de operadores devido s novas rotas serem mais longas que as anteriores.

N de operadores Situao Atual Proposta Desenvolvida 6 2

Movimentao interna 530m 340m

Figura 08 Resultados obtidos Com relao s paradas de mquina por falta de material, tornou-se difcil o levantamento de dados quantitativos que fossem confiveis. Porm, os colaboradores envolvidos na produo e os operadores de mquinas, que convivem diariamente com o problema, relataram perceber uma grande melhora com o novo processo de abastecimento.

10

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Esse retorno contribui para confirmar a expectativa de reduo da frequncia das paradas de mquinas por falta de materiais com a padronizao das rotas logsticas.

5. Concluso Este trabalho analisou a importncia da implementao Lean no setor de logstica interna. Em uma empresa do setor metal mecnico, uma nova rota logstica interna contribuiu para um processo mais enxuto e confivel. O desenvolvimento da nova rota logstica seguiu o mtodo proposto por HARRIS et al. (2004), em razo deste mtodo seguir a lgica lean, a mesma empregada no ambiente de produo. A implementao da rota contribuiu para a identificao de problemas e sugestes de melhorias para o setor. O mapeamento realizado aumentou o conhecimento da empresa sobre o processo, possibilitando sua melhor organizao e a identificao de perdas no processo de abastecimento interno. A definio, padronizao e implementao das rotas de abastecimento reduziram tanto o nmero de operadores necessrios para a tarefa, como ainda houve uma reduo no trajeto percorrido para o abastecimento interno da fbrica. Tais resultados enfatizam o valor que deve ser dado produo enxuta, mesmo nos setores onde no h produo propriamente dita, como na logstica interna. As aes propostas para o futuro visam aperfeioar ainda mais o processo, fornecendo mtodos mais apropriados para o transporte de materiais alm de garantir que o padro implementado ser seguido. Algumas das dificuldades encontradas para a realizao do trabalho foi a obteno de dados quantitativos para uma anlise da situao anterior e posterior a implementao. Esta dificuldade acontece em razo da empresa no possuir dados sobre o processo antigo. Como forma de confirmaras expectativas sobre o trabalho, foi utilizado o feedback dos operadores envolvidos, pois houve dificuldades, principalmente em funo do tempo disponvel, para mensurar a quantidade de paradas de mquina por falta de materiais. Outra dificuldade foi a mudana do processo de abastecimento dos operadores logsticos, pois os mesmos j estavam acostumados com o sistema anterior e ainda no seguem totalmente o procedimento padro desenvolvido. Treinamentos e auditorias j esto programados para reduzir estas perdas.. Por fim, o trabalho teve um desempenho positivo para a fbrica, cumprindo a sua idia inicial. A organizao do processo, assim como tambm as prticas de Lean, levaram a uma reduo das perdas, impactando diretamente no custo do produto final. Entretanto, mesmo com os bons resultados, a manuteno do processo e a melhoria contnua, so atividades importantes para a manuteno dos resultados atingidos.

Referncias

11

Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo


Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

BOWERSOX, Donald; Closs, David. Logstica Empresarial O processo de Integrao da Cadeia de Suprimento. So Paulo: Atlas, 2001. 594p. ECKERT, C; SAURIN, T; MARODIN C. Anlise da Logstica Interna Atravs da Aplicao da Produo Enxuta: Estudo de Caso em uma Empresa do Setor Automotivo. Porto Alegre, UFRGS, 2009. HARRIS, Rick; HARRIS, Chris; WILSON, Earl. Fazendo Fluir os Materiais. 1 ed. So Paulo: Lean Institute Brasil, Mai 2004. 98 p. HUNT, V. Process Mapping: How to Reengineer your Business Process. New York: John Wiley & Sons, 1996. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior fabricante do mundo. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. 316 p. MOURA, R. Aparecido. Sistemas e Tcnicas de Movimentao e Armazenagem de Materiais. 3 ed. So Paulo: IMAM, 1983. 655 p. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo Alm da Produo em Larga Escala. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1997 ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando Fluxo Contnuo. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2004 SHINGO, Shingeo. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista de Engenharia de Produo. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1996. 292 p. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1997 TOMPKINS et al. Facilities Planning. 2nd ed. New York: John Wiley, 1996. 734 p. TUBINO, Dalvio. Manual de Planejamento e Controle da Produo. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2000. 220 p. VILLELA, C. Mapeamento de Processos como Ferramenta de Reestruturao e Aprendizado Organizacional. Dissertao de M.Sc. PPEP/UFSC, Florianpolis, SC.

12