Frédéric Gomes Da Silva Aplicação de Ferramentas Lean Na Iber-Oleff

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2011
FRDRIC GOMES DA SILVA
APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NA IBER-OLEFF
Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2011
FRDRIC GOMES DA SILVA
APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NA IBER-OLEFF
Relatrio de projeto apresentado Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre em Engenharia e Gesto Industrial, realizado sob a orientao cientfica da Doutora Ana Maria Pinto de Moura, Professora auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
Dedico este trabalho aos meus pais e amigos pelo apoio incansvel ao longo de todo o meu percurso acadmico.
o jri
presidente Professor Doutor Jos Antnio de Vasconcelos Ferreira
Professor Auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
Professor Doutor Joo Alberto Vieira de Campos Pereira Claro

Professor Auxiliar do Departamento de Engenharia e Gesto Industrial da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto
Professora Doutora Ana Maria Pinto de Moura

Professora Auxiliar do Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial da Universidade de Aveiro
agradecimentos
Em primeiro lugar, gostaria de agradecer empresa IBER-OLEFF pela oportunidade que me deu em realizar o estgio de Mestrado nas suas instalaes. Um muito obrigado a todos os elementos com quem tive o prazer de trabalhar neste projeto, por todo o apoio profissional e pessoal. minha orientadora da Universidade de Aveiro, Doutora Ana Moura, pela disponibilidade, apoio, sugestes e crticas construtivas para a realizao deste trabalho. Finalmente, um agradecimento muito especial aos meus pais e amigos pelo apoio, pela fora e pela companhia nos bons e maus momentos.
palavras-chave
Lean, SMED, 5S
resumo
Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se essencial que as empresas apostem na otimizao dos seus processos produtivos. Para se tornarem mais flexveis e responderem melhor s exigncias do mercado. Neste contexto surge o Lean, cujo objetivo criar valor, eliminando desperdcios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contnua. O principal objetivo deste trabalho otimizar processos na empresa IBEROLEFF, que se dedica produo de componentes em plstico para o sector automvel, atravs da aplicao de conceitos e ferramentas da filosofia Lean. A primeira vertente do trabalho incidiu na pesquisa dos temas fulcrais deste projeto. Possibilitou entender os principais conceitos e ferramentas do pensamento Lean, destacando-se para este projeto o SMED (Single Minute Exchange of Die) e o 5S. A utilizao da ferramenta SMED surgiu como a soluo para a necessidade de reduzir o tempo de mudana de um projeto e consequentemente aumentar o tempo disponvel para produo. Esta aplicao resultou numa reduo de 20% relativamente ao tempo total da mudana. Ao nvel da utilizao da ferramenta 5S, como soluo para organizar e arrumar o armazm das tintas, registaram-se melhorias significativas na organizao, arrumao e identificao do armazm, do posto de trabalho e complementando com a otimizao, rapidez e facilidade dos processos.
keywords
Lean, SMED, 5S
abstract
In an increasingly competitive market, it is essential for companies to engage in optimizing their production processes so as to become more flexible and responsive to market needs. In this context, Lean arises. Its goal is to originate value though the elimination of waste and create a culture of continuous improvement within the company. The main objective of this project is to optimize processes in the company IBER-OLEFF, dedicated to the production of plastic components for the automotive industry through the application of the concepts and tools of the Lean philosophy. In the first part of this project, research was carried out on its core issues. This enabled the understanding of the key concepts and tools of the Lean philosophy, namely SMED (Single Minute Exchange of Die) and 5S. The use of the SMED tool has emerged as the solution for the need to reduce the time of change between projects and consequently increase the time available for production. This application resulted in a reduction of 20% when compared to the total time of the change. Regarding the use of the tool 5S as a solution for the organisation and rearrangement of the paint warehouse, there were significant improvements in terms of organization, storage and identification of the warehouse and the workplace as well as the optimization, easiness and speed of processes.
ndice
1. Introduo .............................................................................1
1.1. Enquadramento do Trabalho ............................................................ 1 1.2. Objetivos do Trabalho .................................................................... 2 1.3. Estrutura do Relatrio .................................................................... 2
2.
Estado Da Arte ........................................................................5
2.1. Histria ........................................................................................ 5 2.2. Princpios da Filosofia Lean ............................................................... 7 2.2.1. Especificar o Valor ...................................................................... 7 2.2.2. Cadeia de Valor .......................................................................... 7 2.2.3. Fluxo Contnuo ........................................................................... 8 2.2.4. Produo Pull ............................................................................ 9 2.2.5. Procurar a Perfeio .................................................................... 9 2.3. Principais Fontes de Desperdcio ....................................................... 10 2.4. Principais Ferramentas Lean ............................................................ 12 2.4.1. Mapeamento do Fluxo de Valor ...................................................... 12 2.4.2. Fluxo Contnuo .......................................................................... 13 2.4.3. Sistema Kanban ......................................................................... 14 2.4.4. Poka-Yoke (Mtodo de Preveno de Falhas) ...................................... 15 2.4.5. TPM - Total Productive Maitenance ................................................. 17 2.4.6. Metodologia Dos 5s ..................................................................... 17 2.4.7. SMED Single Minute Exchange of Die .............................................. 21 2.5. Benefcios e Barreiras na Implementao dos Conceitos Lean ................... 25
3. Caso de Estudo ......................................................................... 27

3.1. Apresentao da Empresa ................................................................ 27
3.2. Etapas do Processo Produtivo ........................................................... 31 3.3. Descrio do Caso de Estudo ............................................................ 32
4. Projetos desenvolvidos ............................................................... 37

4.1. Aumentar o Tempo Disponvel Para Produo de Uma Mquina de Pintura Automtica ........................................................................................ 37 4.1.1. Recolha e Anlise dos Dados ......................................................... 38 4.1.2. Proposta: Implementao de SMED no Setup Extra ............................ 41 4.1.3. Resultados Obtidos .................................................................... 49 4.2. Organizao do Armazm Casa Das Tintas ........................................ 52 4.2.1. Recolha e Anlise dos Dados ......................................................... 53 4.2.2. Proposta: Implementar Ferramenta 5S ............................................. 54 4.2.3. Resultados Obtidos .................................................................... 59
5. Concluso ................................................................................ 63 Bibliografia ................................................................................. 65
ii
ndice de Figuras
Figura 1 Desperdcio relacionado com atividades que no acrescentam valor (Adaptado de: Pinto, 2006)....................................................................................... 8 Figura 2 - Ciclo dos princpios Lean (Adaptado de: Womack & Jones, 2003) ............... 9 Figura 3 - Os sete tipos de desperdcio (Adaptado de: Pinto J. , 2006) .................... 11 Figura 4 - Etapas do mapeamento do fluxo de valor (Adaptado de: Abdulmalek & Rajgopal, 2007)) ..................................................................................... 13 Figura 5 - Fluxo de produo tradicional Vs Fluxo unitrio contnuo (Adaptado de: Ferreira, 2004)) ...................................................................................... 14 Figura 6 - Exemplo de um sistema Kanban (Adaptado de: TOYOTA, 2011) ................ 15 Figura 7 - Exemplo do conceito Poka-Yoke (Adaptado de: Training, 2011) ................ 16 Figura 8 - Metodologia dos 5S (Adaptado de: CENFIM, 2006) ................................ 19 Figura 9 - Benefcios da metodologia SMED (Adaptado de: Sugai, McIntosh, & Novaski, 2007) ................................................................................................... 22 Figura 10 - Etapas necessrias para implementar a metodologia SMED (Adaptado de: Shing, 1985) ......................................................................................... 22 Figura 11 - Etapas conceptuais e tcnicas da metodologia SMED (Adaptado de: Shingo, 1985) ................................................................................................... 24 Figura 12 Motivaes para a reduo do tempo de setup (Adaptado de: Lopes, Neto, & Pinto, 2006) .......................................................................................... 25 Figura 13 - Benefcios Lean (Adaptado de: Melton, 2005) .................................... 25 Figura 14 - Instalaes da IBER-OLEFF (Adaptado de: IBER-OLEFF, 2011) ................. 27
iii
Figura 15 - Estrutura organizacional do grupo Iberomoldes (IBEROMOLDES GROUP, 2010) ......................................................................................................... 28 Figura 16 - Mercado de Vendas da IBER-OLEFF (Adaptado de: IBER-OLEFF, 2011) ....... 31 Figura 17 - Processo produtivo simplificado.................................................... 31 Figura 18 - Fluxograma sistematizado do processo produtivo na Pintura. ................ 34 Figura 19 - Distribuio de Pareto das causas da mquina estar sem produzir. ......... 40 Figura 20 - Etapas do "Setup Extra" .............................................................. 41 Figura 21 - Etapas da metodologia SMED aplicada ............................................ 42 Figura 22 - Diagrama de Gantt do setup extra atual ......................................... 44 Figura 23 - Procedimento da operao 10 ...................................................... 46 Figura 24 - Layout da "Casa Das Tintas" ......................................................... 55 Figura 25 - Exemplo da identificao das posies da casa das tintas ..................... 55 Figura 26 - Layout e listas ordenadas implementadas na casa das tintas ................. 56 Figura 27 - Bancada de registo e arrumao dos kanbans (antes) .......................... 57 Figura 28 - Bancada de registo (depois) ......................................................... 57 Figura 29 - Distribuio dos Kanbans por localizao (depois) .............................. 58 Figura 30 - Exemplo de uma Tabela com referncias, percentagem para preparao e localizao ........................................................................................... 61
iv
ndice de tabelas
Tabela 1 -Alguns produtos produzidos (Adaptado de: IBER-OLEFF, 2011) ................. 30 Tabela 2 -Recolha dos tempos em que a mquina se encontra sem produzir. ............ 39 Tabela 3 - Sequncia e durao mdia de cada operao do setup extra ................. 43 Tabela 4 - Identificao das operaes como tarefas internas ou tarefas externas ..... 45 Tabela 5 - Converso de operaes internas em externas .................................... 47 Tabela 6 - Proposta para reduzir esforo necessrio e aumentar segurana com a movimentao das chapas ......................................................................... 48 Tabela 7 - Operao 10: Situao inicial Vs Situao aps alterao ...................... 49 Tabela 8 - Setup Extra: Situao Inicial Vs Situao aps alterao ....................... 50 Tabela 9 - Resumo dos ganhos aps implementao do SMED ............................... 51 Tabela 10 - Benefcios da implementao da ferramenta 5S ................................ 60
vi
Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF
1. Introduo
Neste captulo feita o enquadramento do problema abordado nesta dissertao, apresentada a metodologia utilizada e os objetivos do estudo. Conclui-se o captulo com a apresentao da organizao do presente documento.
1.1. Enquadramento do Trabalho

Desde o surgimento do conceito at atualidade, a popularidade do Lean Thinking tem vindo a evoluir muito. Se inicialmente era apenas aplicada s empresas industriais, rapidamente ingressou por novas reas como os servios e o sector pblico (Pinto, 2009). Devido ao abrandamento da economia mundial, que deixou muitas empresas em dificuldades, atualmente so raras as empresas que no aplicando esta filosofia conseguem resistir num mercado to competitivo. Lean thinking uma abordagem inovadora s prticas de gesto, que promove a participao de todos nos processos de melhoria contnua, para criar valor atravs da eliminao de desperdcio. Consiste essencialmente em fazer mais com menos, isto , com menos esforo humano, menos equipamentos, menos tempo e at menos espao, enquanto se produz de acordo com o que os clientes realmente necessitam, isto , na quantidade certa e no momento oportuno (Pinto, 2009). Esta filosofia aplicada em qualquer empresa que pretenda competir no mercado e ultrapassar as dificuldades da atualidade. Desta forma, deve investir na eliminao dos desperdcios e na alterao dos mtodos tradicionais, tanto a nvel de produo como ao nvel de qualidade. O documento apresentado relata o trabalho desenvolvido na empresa IBER-OLEFF, cuja atividade principal a produo de componentes em plsticos para o sector automvel, e consiste na aplicao de duas ferramentas da filosofia Lean, o SMED e o 5S.
O SMED (Single Minute Exchange of Die) uma ferramenta de melhoria que permite reduzir o tempo de setup das mquinas com o propsito de maximizar a utilizao e aumentar a flexibilidade. O tempo de setup corresponde ao tempo despendido entre a ltima pea boa da ferramenta anterior e a primeira pea boa da ferramenta seguinte (Shing, 1985). O 5S uma ferramenta que se refere a um conjunto de prticas que procuram a reduo do desperdcio e a melhoria do desempenho das pessoas e processos atravs de uma abordagem muito simples que assenta na manuteno das condies timas dos locais de trabalho, isto ordenados, arrumados e organizados (Pinto, 2009).
1.2. Objetivos do Trabalho

O principal foco deste projeto otimizar processos, atuando com o objetivo de aumentar ndices de produtividade e melhorar os resultados da organizao. Neste sentido foi necessrio identificar as principais fontes de desperdcios e os principais problemas atravs de uma anlise da situao inicial e de conversas informais. Desta forma, foram utilizadas as ferramentas SMED e 5S. O SMED para reduzir o tempo de setup, aumentando o tempo disponvel para produo de uma mquina de pintura. E o 5S utilizado com objetivo de melhorar a identificao de um armazm e otimizar os processos associados.
1.3. Estrutura do Relatrio

O trabalho encontra-se dividido em cinco captulos. O primeiro (Captulo 1) consiste numa apresentao resumida da necessidade deste trabalho e dos objetivos.
O segundo captulo (Captulo 2) refere-se a um enquadramento terico para compreender e aplicar corretamente a filosofia lean. dada nfase aos tpicos mais relevantes para o desenvolvimento do projeto. O Captulo 3 aborda a empresa onde foi realizado o trabalho, d a conhecer a sua cultura, os principais produtos e apresentado o caso de estudo. No captulo 4 descrevem-se detalhadamente as oportunidades de melhoria e apresentam-se as solues implementadas. Ao longo do captulo evidenciam-se os resultados obtidos para cada um dos objetivos propostos. Finalmente, no quinto captulo (Captulo 5) feita uma sntese do trabalho realizado, analisando-se e concluindo-se os resultados obtidos.
2. Estado Da Arte
Neste captulo, pretende-se rever e sistematizar os conceitos tericos utilizados nesta dissertao, analisando a origem, os principais conceitos e ferramentas da filosofia Lean.
2.1. Histria
No sculo XVIII, inicia-se em Inglaterra uma revoluo industrial que se estendeu por toda a Europa e Estados Unidos da Amrica, e que viria a alterar a forma como a humanidade trabalha, produz e pensa. No incio da Revoluo Industrial, os artigos eram produzidos em sistemas artesanais, em pequenas quantidades e atravs de operrios especializados. Mas a crescente concentrao de pessoas nos centros urbanos originou um aumento da procura. Surgiu ento a necessidade de produzir em grandes quantidades. O surgimento da mquina iniciou um processo capaz de reduzir o trabalho do homem e aumentar a capacidade de produo. Este acontecimento possibilitou um crescimento exponencial da economia, alterou a prpria forma de pensar do homem perante o trabalho, o mercado e a economia, originando assim a revoluo industrial. Com o surgimento de uma nova forma de produzir, tornou-se necessrio otimizar os mtodos de trabalho e racionalizar a mo-de-obra. No incio do sculo XX, Henry Ford aps analisar os mtodos de trabalho dos seus trabalhadores e funcionamento da sua fbrica, verificou que seria mais produtivo se em vez de os seus trabalhadores e componentes se deslocarem ao automvel, este se deslocasse pelos vrios trabalhadores, criando assim uma linha de montagem e um fluxo contnuo de produo (Ohno, 1997).
Desta forma, Henry Ford iniciou o sistema de produo em massa, aumentando a capacidade de produo. Mas este sistema apresentava algumas fraquezas, originou o aumento do tempo de resposta aos pedidos e reclamaes dos clientes, levando necessidade de criao de processos de controlo e ao aumento de stocks e custos. Aps a Segunda Guerra Mundial (1939-45), o Japo, ao contrrio do que acontecia na indstria automvel Europeia e Norte-Americana, teve de enfrentar enormes problemas associados reduzida disponibilidade de recursos (matria-prima, pessoas, espao, etc.). No entanto, estas tambm sofriam de graves problemas, associados ao processo de fabrico utilizado, que era muito complexo e pouco flexvel. Oferecia pouca diversidade de produtos e apresentava dificuldade em se adaptar s necessidades do mercado. Foi ento que a Toyota Motors Company verificou que a nica forma de conseguir sobreviver, era superar os pontos fracos dos seus concorrentes. Desta forma, Taiichi Ohno desenvolveu um sistema de produo totalmente novo, que oferece variedade de produto, enquanto garante elevada qualidade ao menor preo. O resultado foi o sistema Toyota Production System (TPS), que tem como principal objetivo, a eliminao do desperdcio mas com orientao para a satisfao do cliente. O TPS revolucionou a indstria automvel e foi gradualmente adotado por outras indstrias (Womack J. , 2011). O TPS deu lugar ao conceito Lean Thinking, que se comeou a generalizar. Womack (2011) considera Ford o primeiro Lean thinker, na medida em que j considerava o processo de criao de valor e o fluxo de valor do princpio ao fim, desde o desenvolvimento ao lanamento, e da matria-prima ao cliente. O pensamento lean consiste num conjunto de princpios que visam simplificar o modo como a organizao produz valor para os seus clientes, enquanto se eliminam todos os desperdcios. Hoje em dia o pensamento lean, utilizado em vrios sectores e em muitas reas dentro de cada organizao.
2.2. Princpios da Filosofia Lean

Womack & Jones (2003), referem que para conseguir implementar o princpio lean
numa organizao necessrio ter em considerao cinco princpios, que esto descritos nos subitens seguintes.
2.2.1. Especificar o Valor

O valor o primeiro passo para a aplicao dos conceitos lean, e definido pelo cliente pois s este pode identificar o que realmente deseja e at quanto est disposto a pagar. Tudo o que o cliente no esta disposto a pagar, desperdcio. Assim, a organizao dever fornecer o valor que o cliente realmente deseja, e resistir tentao de convencer o cliente que ele deseja aquilo que a organizao tem maior facilidade em produzir.
2.2.2. Cadeia de Valor

A cadeia de valor o conjunto de todas as aes necessrias para satisfazer as necessidades dos clientes e atravessa as trs atividades de qualquer negcio: Desenvolvimento desde a conceo at ao lanamento do produto. Gesto da informao acompanha as ordens desde a receo do pedido at entrega. Transformao fsica desde a matria-prima at entrega ao cliente final.
A aplicao deste princpio ir conduzir a organizao a perceber que existem trs tipos de atividades a decorrer ao longo da cadeia de valor:
Atividades que criam valor. Atividades que no criam valor, mas so necessrias ao processo. Atividades que no criam valor e que no so necessrias ao processo.
Segundo Pinto (2006), num processo tpico, o desperdcio relacionado com atividades que no acrescentam valor pode representar 95% do tempo total do processo (Figura 1).
Figura 1 Desperdcio relacionado com atividades que no acrescentam valor (Adaptado de: Pinto, 2006)
2.2.3. Fluxo Contnuo

Consiste em entregar diretamente um pea de cada vez de um processo para o prximo. Criar um processo contnuo das atividades que criam valor permite eliminar os tempos de espera e os stocks entre as etapas do processo. Atravs da criao de um fluxo contnuo possvel reduzir o lead-time 1 do processo. No entanto, esta aplicao necessita de uma profunda mudana da organizao. Essencialmente necessrio alterar o pensamento tpico de produo de grandes lotes, para criar um fluxo contnuo de peas.
Entenda-se por Lead-Time: tempo necessrio para realizar uma dada tarefa, produto ou servio. um tempo composto pelo tempo til (tempo de processamento) e o tempo no produtivo (avarias, armazenamento, transportes e setups).
2.2.4. Produo Pull

Consiste em permitir que seja o cliente a puxar o valor da organizao, isto , s produzir um produto a partir do momento em que um cliente o encomenda. A produo Pull, aplicao do Just-In-Time 2 ao longo de todas as etapas do processo, ou seja, entregar ao cliente o que ele quer, quando ele quer e na quantidade necessria. Womack & Jones (2003), afirmam que puxar, significa que nenhum processo a montante dever produzir um bem ou servio, sem que o processo a jusante o requisite.
2.2.5. Procurar a Perfeio

O ltimo princpio, procura a perfeio. Embora a perfeio seja uma utopia, necessrio implementar um pensamento de melhoria contnua, procurando constantemente ultrapassar os problemas e eliminar os desperdcios. Todos os princpios interagem entre si, isto porque repetimos os processos anteriores continuamente com a finalidade de procurar um estado de perfeio. A Figura 2 representa o processo cclico dos princpios lean.
Procurar a perfeio
Especificar o valor
Cadeia de valor
Produo Pull
Fluxo contnuo
Figura 2 - Ciclo dos princpios Lean (Adaptado de: Womack & Jones, 2003)
Entenda-se por Just-In-Time (JIT): sistema de produo repetitiva no qual o processamento e movimentao de materiais ocorre medida que estes so necessrios, usualmente em pequenos lotes.
2.3. Principais Fontes de Desperdcio

Jackson & Jones (1996) referem que Taiichi Ohno, da Toyota, defeniu desperdicio como sendo qualquer actividade que no adiciona valor a um produto ou servio. Valor, aquilo que um cliente estar disposto a pagar por um produto. Seja interno ou externo, estar apenas interessado no valor do produto, que dever ter qualidade e ser entregue no momento pretendido. Desta forma, qualquer atividade que durante o processo no contribua para a criao de valor considerada desperdcio. Pinto (2006), descreve os sete principais tipos de atividades que no acrescentam valor: Excesso de produo produzir um produto antes que este seja realmente necessrio ou em quantidades superiores ao que pedido. Isto geralmente acontece quando as empresas produzem em grandes lotes, para minimizar os tempos da preparao das mquinas, o que, contudo, provoca essencialmente custos associados com a existncia de stocks e ocupao desnecessria de recursos. Excesso de stocks Significa ter excesso de matria-prima, de produto em curso de fabrico (WIP3), ou de produtos acabados que causam desperdcio. O stock nas organizaes acaba por esconder problemas (defeitos, lead times elevados, etc.) e conduz a custos adicionais de transportes, armazenamento e de recursos (matrias-primas, pessoas e energia). Transporte desnecessrio So todas as deslocaes de materiais, pessoas ou informao desnecessrios. Algumas atividades de transporte so indispensveis e nestes casos devem ser minimizadas. Processos inapropriados So processos que no acrescentam valor ao produto. Relacionados com a utilizao incorreta de equipamentos, ferramentas e recursos ou por procedimentos complexos ou incorretos.
Entenda-se por WIP (Work In Process): material que se encontra entre processos ou a ser processado.
10
Tempo de espera Seja de material, equipamento ou ferramentas, um perodo de inatividade num processo. Algumas das consequncias do tempo de espera so elevados lead-times e fluxos irregulares.
Movimentao desnecessria So movimentos excessivos dos operrios ou equipamentos. Este desperdcio est diretamente ligado desorganizao de espao e ferramentas.
Defeitos So materiais que esto fora das especificaes de qualidade. Estes defeitos provocam desperdcios de quatro formas: o o o o Materiais consumidos; Mo-de-obra desperdiada na produo; Mo-de-obra necessria para a reparao ou reprocessamento; Maior quantidade de recursos humanos consumidos para resolver reclamaes dos consumidores.
A Figura 3 apresenta de forma sistematizada os sete tipos de desperdcios.
Excesso de produo Tempo de espera Excesso de stocks
Os 7 desperdcios
Movimentao desnecessria Transporte desnecessrio
Defeitos
Processos inapropriados
Figura 3 - Os sete tipos de desperdcio (Adaptado de: Pinto J. , 2006)
11
2.4. Principais Ferramentas Lean

A filosofia lean enquadra um grande nmero de ferramentas e tcnicas, para facilitar a sua implementao. De seguida, so apresentadas as ferramentas e tcnicas mais relevantes no mbito da aplicao de uma filosofia lean
2.4.1. Mapeamento do Fluxo de Valor

O Value Stream Mapping (VSM) uma ferramenta de aplicao comum em implementaes lean, na procura de melhoria contnua, e tem como base um dos princpios fundamentais do lean, a eliminao de etapas que no acrescentam valor. Segundo Abdulmalek & Rajgopal (2007), o VSM um mtodo que permite facilmente visualizar o percurso de um produto ou servio ao longo de toda a cadeia de valor. um sistema simples de criar e de fcil compreenso, que ajuda a identificar os desperdcios e as suas causas. Facilita bastante na anlise da situao atual e na elaborao de possveis solues futuras. Para aplicar esta ferramenta, em primeiro lugar necessrio elaborar o mapeamento do produto, desde o consumidor at ao fornecedor. Com o mapeamento elaborado, deve-se fazer uma anlise geral identificando os desperdcios e as suas causas. De seguida, apresentar propostas de melhoria e um novo mapeamento para melhorar os aspetos negativos. A repetio da elaborao de um novo mapeamento facilita a identificao de fontes de desperdcio. As etapas do mapeamento do fluxo de valor so sistematizadas na Figura 4.
12
Escolha do processo
Mapeamento do estado atual Anlise do estado atual
Mapeamento do estado futuro Implementao das alteraes e verificao dos resultados
Figura 4 - Etapas do mapeamento do fluxo de valor (Adaptado de: Abdulmalek & Rajgopal, 2007))
2.4.2. Fluxo Contnuo

Ferreira (2004) refere que a implementao de um fluxo contnuo numa organizao tem como objetivo responder s necessidades de reduo do lead time de produo. Normalmente requer a reorganizao e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais em clulas de fabrico compostas pelos diversos processos necessrios ao fabrico de determinada famlia de produtos. A transformao das linhas tradicionais de fabrico e montagem de clulas de fabrico somente um pequeno passo em direo implementao da filosofia lean. No entanto, a implementao de um fluxo contnuo de produo necessita de um perfeito balanceamento das operaes ao longo da clula de produo. O balanceamento tradicional procura nivelar os tempos de ciclo de cada trabalhador, de forma a fazer com que todos recebam cargas de trabalho semelhantes. Mas o que realmente conduz a um fluxo contnuo a capacidade de implementao de um fluxo unitrio de produo, com o intuito de eliminar completamente o inventrio entre processos, conforme mostra a Figura 5. Atravs desta aplicao possvel uma reduo do lead-time de produo.
13
Figura 5 - Fluxo de produo tradicional Vs Fluxo unitrio contnuo (Adaptado de: Ferreira, 2004))
2.4.3. Sistema Kanban

Junior & Filho (2008) referem que o Kanban um subsistema do sistema TPS desenvolvido com o intuito de controlar os nveis de existncias ou stocks. Define-se como um sistema que controla a produo dos produtos necessrios, na quantidade e no momento necessrio. Este sistema tipicamente utilizado para a encomenda e entrega de matria-prima, em que existe um carto que alerta a necessidade de proceder a uma encomenda. Trata-se de um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem Pull. Neste tipo de abordagem, pretende-se ter um controlo do fluxo de materiais, em que o posto de trabalho a montante apenas dever produzir o que lhe pedido a jusante e assim sucessivamente. A Figura 6 demonstra um fluxo de produo que utiliza o funcionamento geral de um sistema Kanban.
14
Figura 6 - Exemplo de um sistema Kanban (Adaptado de: TOYOTA, 2011)
2.4.4. Poka-Yoke (Mtodo de Preveno de Falhas)

O Poka-yoke uma palavra japonesa que se tornou vulgar no vocabulrio lean. De acordo com Shingo (1996), um mecanismo prova de erros destinado a evitar a ocorrncia de defeitos nos processos de fabrico ou na utilizao de produtos. Com a implementao desta ferramenta, pretende-se antecipar e detetar potenciais defeitos, evitando que estes cheguem ao cliente interno ou externo. Trigo (2009) descreveu que ocorrem frequentemente defeitos devido s seguintes situaes: I. II. III. IV. Processos de trabalho inapropriados; Variao excessiva nos processos; Uso de materiais defeituosos ou danificados; Erros cometidos, inadvertidamente pelos operadores.
15
Usualmente as trs primeiras situaes mencionadas anteriormente podem ser resolvidas atravs de:
Aperfeioamentos dos processos de trabalho e procedimentos utilizando rotinas e normas nas operaes;
Conservar frequente;
os
espaos
limpos,
organizados
com
manuteno
preventiva
Trabalhar estritamente com os fornecedores para assegurar um fornecimento livre de materiais defeituosos.
No entanto, os defeitos relativamente ao ponto IV, erros cometidos inadvertidamente pelos colaboradores continuaram a ocorrer. Atravs das inspees possvel serem detetados os defeitos, mas estas inspees apenas detetam no evitam que futuros defeitos venham a ocorrer. neste momento que se deve aplicar o conceito Poka-Yoke, com o intuito de reduzir os defeitos e evitar quanto possvel as inspees de controlo de qualidade (Trigo, 2009). A figura 7, ilustra um exemplo simples de uma aplicao do conceito Poka-Yoke.
Figura 7 - Exemplo do conceito Poka-Yoke (Adaptado de: Training, 2011)
O conceito Poka-Yoke um processo simples, eficaz e relativamente econmico ao reduzir os defeitos de fabrico e consequentemente os seus custos.
16
2.4.5. TPM - Total Productive Maitenance

O TPM contraria a ideia geral das pessoas de que a manuteno uma funo que atua apenas quando precisa. Nakajima (1988), relata que o TPM se destina a melhorar a eficincia dos equipamentos atravs de aes de manuteno preventiva ao longo de toda a vida til do equipamento. Nakajima (1988), caracteriza cada letra do TPM por: T - Total Eficincia global; Rendimento total dos equipamentos; Abrangncia de todo o ciclo de vida dos equipamentos; Participao de todos os colaboradores da empresa;
P - Produtividade Mximo de eficincia do sistema de produo; Zero acidentes; Zero defeitos;
M - Manuteno Conservar os equipamentos em condies de novos; Apresentar melhorias e conserv-las;
Em sntese, o TPM uma ferramenta na qual esto envolvidos todos os processos de produo e manuteno, consiste essencialmente em eliminar perdas relacionadas com paragens programadas, ajustes na produo, falhas nos equipamentos, defeitos, entre outros, aumentando assim os nveis de produo das mquinas (Nakajima, 1988).
2.4.6. Metodologia Dos 5s

Esta ferramenta tem em vista uma melhor organizao e limpeza do posto de trabalho e a padronizao dos processos de trabalho, com uma tica de eliminao de desperdcios. A sigla deriva das iniciais de cinco palavras japonesas correspondentes as cinco fases desta ferramenta (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke).
17
Com base nos autores Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous (2006), ser efetuada, de seguida, uma descrio detalhada das cinco fases.
1S SEIRI - Sentido de Organizao Consiste na triagem de todos os objetos (ferramentas e documentos) do posto de trabalho, isto , classificar tudo e eliminar o que no preciso, ou seja, ter somente o que til e na quantidade correta. No entanto esta fase apresenta em muitas circunstncias, algumas dificuldades, devido ao hbito dos operadores em relao ao posto de trabalho.
2S SEITON - Sentido de Arrumao Nesta fase pretende arrumar e tornar o posto de trabalho funcional, com o objetivo de ser possvel arrumar e encontrar todos os objetos, de forma fcil e rpida. Para tal fundamental ter um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
3S SEISO - Sentido de Limpeza Nesta fase necessrio referir que na execuo das duas fases anteriores concedida a tarefa de organizar o posto de trabalho mas, paralelamente deve-se proceder a esta terceira fase que dirige para a limpeza regular. Num ambiente limpo qualquer fuga ou anomalia mais fcil e rapidamente identificada. importante identificar e eliminar, tanto quanto possvel todas as fontes de sujidade, isto porque, a melhor limpeza aquela que no precisamos de limpar, ou seja, o ambiente mais limpo no o que mais se limpa, mas sim o que menos se suja.
4S SEIKETSU - Sentido de Normalizao
18
Depois de conseguir obter um posto de trabalho organizado e limpo, esta fase tem como fundamento conseguir a difcil tarefa de tornar todo este processo num hbito e no numa obrigao. preciso, com a ajuda de todos os intervenientes adotar boas prticas de trabalho, formalizar regras e definir normas, facilitando assim o cumprimento das mesmas.
5S SHITSUKE - Sentido de Autodisciplina Esta ltima fase pretende controlar todas as fases que foram desenvolvidas anteriormente, de modo a manter tudo arrumado e organizado. Para tal, necessrio garantir que todos os colaboradores cumprem as tarefas que lhe so destinadas.
A Figura 8 resume a metodologia dos 5S e a frase que melhor define cada um dos cinco sentidos.
Sentido de Organizao
"Classificar tudo e eliminar o que no preciso
Sentido de Autodisciplina
"Manter tudo arrumado e organizado"
Sentido de Arrumao
"Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar"
Sentido de normalizao
"Adotar boas prticas de trabalho e reconhecer o que preciso ser feito"
Sentido de limpeza
"A melhor limpeza aquela que no precisamos de limpar"
Figura 8 - Metodologia dos 5S (Adaptado de: CENFIM, 2006)
19
Os autores Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous (2006), defendem que para implementar a metodologia 5S necessrio um envolvimento global, sendo de mxima importncia o trabalho de grupo. De forma geral, o processo tem os seguintes pontos:
Dar formao ao pessoal sobre a ferramenta 5S; Analisar a situao das instalaes; Definir uma zona piloto; Implementar as cinco fases; Generalizar a outras seces;
Esta ferramenta apesar de se basear em pressupostos simples, resulta em timos resultados num curto espao de tempo e possibilita aumentar a credibilizao em relao s vantagens da filosofia lean. Segundo os mesmos autores (Courtois, Pillet, & Martin-Bonnefous (2006)), em relao aos principais benefcios da implementao desta ferramenta podemos referir os seguintes aspetos:
Permite uma rpida visualizao dos problemas; Permite aumentar a eficincia no posto de trabalho; Permite reduzir os desperdcios (tempos de execuo, movimentao e procura); Permite aumentar a segurana nos postos de trabalhos; Reduz a necessidade constante de controlo; Permite maior satisfao das pessoas com o trabalho.
20
2.4.7. SMED Single Minute Exchange of Die

Devido ao mercado cada vez mais competitivo e com o aumento de encomendas, as organizaes so cada vez mais pressionadas para conseguirem responder procura dos seus clientes. Necessitam portanto, de aumentar a produtividade e a flexibilidade de produo, eliminando todo o desperdcio. O setup ou mudana de ferramenta considerado desperdcio, visto que se trata de um processo que no acrescenta valor ao produto. Sugai, McIntosh, & Novaski (2007), referem que a ferramenta SMED, desenvolvida por Shigeo Shingo em 1985, continua a ser a referncia principal quando se trata de reduo dos tempos de setup entre produtos. Com a aplicao desta ferramenta, uma organizao ter duas grandes vantagens resultantes da reduo dos tempos improdutivos de uma mquina. O aumento do tempo disponvel para produo e a possvel reduo do tamanho dos lotes. Atravs do aumento da disponibilidade da mquina, possvel aumentar a capacidade de produo e assim corresponder a um aumento da procura. ainda possvel reduzir custos de investimento; por exemplo, uma mquina cuja sua ocupao esteja prximo de 100% e que esteja a ser necessrio aumentar a produo de forma a corresponder s necessidades. A opo seria investir numa nova mquina, mas atravs do aumento do tempo disponvel para produo, esse investimento poder ser reduzido, ou at mesmo evitado. Outra grande vantagem a reduo do tamanho dos lotes; muitas organizaes devido ao facto das trocas de ferramentas terem uma durao elevada, optam por produzir lotes de grande quantidade, para minimizar as trocas de ferramentas. Mas atravs da reduo do tempo relacionado com trocas de ferramentas, possvel produzir lotes menores e com maior frequncia. Na Figura 9, esto sintetizados os benefcios desta ferramenta.
21
Ferramenta
SMED
Reduzir Tempos de Setup
Aumentar Disponibilidade da Mquina Reduzir Tamanho do Lote
Objetivo
Vantagens
Permite
Aumentar a Produtividade
Reduzir Investimentos
Reduzir os Stocks
Reduzir o Lead Time
Figura 9 - Benefcios da metodologia SMED (Adaptado de: Sugai, McIntosh, & Novaski, 2007)
Para uma melhor compreenso da ferramenta SMED necessrio apresentar duas atividades que podem acontecer durante o setup, identificadas por Shingo (1985): Setup interno - Conjunto de tarefas realizadas com a mquina ou produo parada; Setup externo Conjunto de tarefas que podem ser realizadas com a mquina ou produo em funcionamento. Shingo (1985), definiu que para implementar o SMED necessrio percorrer quatro etapas, que se encontram sintetizadas na Figura 10 e descritas de seguida.
Etapa preliminar Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Setup Interno e Externo No se Destinguem
Separao Entre Setup Interno e Setup Externo
Converso do Setup Interno em Setup Externo
Melhoria Sistemtica de Cada Operao Bsica do Setup Interno e Externo
Figura 10 - Etapas necessrias para implementar a metodologia SMED (Adaptado de: Shing, 1985)
22
Etapa preliminar Setup interno e externo no se distinguem
Esta etapa tem como objetivo efetuar uma anlise detalhada da situao atual, recolhendo os parmetros de tempo inicial das atividades realizadas durante o setup, com recurso captao de vdeo e/ou uso de cronmetro.
Etapa 1 Separao entre setup interno e setup externo
Nesta etapa o objetivo classificar todas as tarefas como internas ou externas, procurando identificar desde logo oportunidades de melhoria atravs da colocao de tarefas externas no incio ou fim do setup. Shingo (1985), acrescenta que esta aplicao tipicamente, apresenta uma reduo de 30% do setup
Etapa 2 Converso do setup interno em setup externo
Nesta etapa o objetivo a converso de setup interno em setup externo. Para tal necessrio verificar se nenhuma tarefa foi designada erradamente como interna. Seguidamente necessrio desenvolver solues que permitam converter as tarefas de internas em externas e solues que permitam reduzir o tempo das restantes operaes que continuem internas.
Etapa 3 Melhoria sistemtica de cada operao bsica do setup interno e externo
Nesta ltima etapa o objetivo procurar a melhoria contnua das tarefas internas e externas. Desenvolvendo solues para conseguir realizar essas tarefas de maneira mais fcil, rpido, e segura.
Shingo (1985), apresenta ainda na sua obra vrios exemplos e tcnicas utilizadas em casos prticos. A Figura 11 resume as quatro etapas da metodologia e doze tcnicas que se podem aplicar no seu mbito.
23
Figura 11 - Etapas conceptuais e tcnicas da metodologia SMED (Adaptado de: Shingo, 1985)
O SMED uma ferramenta que permite grandes melhorias. Lopes, Neto, & Pinto (2006) referem as vantagens de efetuar um setup rpido. Apesar do ganho econmico proveniente do aumento da disponibilidade da mquina para produzir e dos custos de mo-de-obra resultantes das longas mudanas, permite ainda algo muito importante, que aumentar o nmero de setups. Este fator tem vrias vantagens, relacionadas com qualidade, custo, flexibilidade, aumento da capacidade de produo e reduo do lead time, que esto sistematizadas na Figura 12.
24
Setup rpido
Reduzir os tempos Reduzir o tamanho dos lotes
Aumentar a flexibilidade
Aumento do nmero de setups
Melhorar a qualidade
Reduzir stocks
Aumentar a produtividade
Reduzir os desperdcios
Figura 12 Motivaes para a reduo do tempo de setup (Adaptado de: Lopes, Neto, & Pinto, 2006)
Atravs de todas estas vantagens aumenta-se a produtividade e o tempo disponvel do equipamento. Que em vrias situaes pode evitar a necessidade de adquirir um novo equipamento, evitando investimentos de milhares de euros.
2.5. Benefcios e Barreiras na Implementao dos Conceitos Lean

A implementao dos conceitos Lean tem demonstrado vrios benefcios. A Figura 13, sintetiza os mais comuns.
Melhor compreenso do processo Menos reprocessamento Reduo de custos
Benefcios lean
Reduo do tempo de produo Menos desperdcio Reduo de inventrios
Figura 13 - Benefcios Lean (Adaptado de: Melton, 2005)
25
Mas apesar destes benefcios, a filosofia lean no facilmente implementada em todos os processos. Existem vrias barreiras que dificultam a sua implementao, iniciando pela resistncia natural das pessoas mudana, passando pela falta de credibilidade da filosofia lean e pela principal barreira que o medo da mudana (Melton, 2005). Womack & Jones (2005), definem ainda outras barreiras na implementao de lean numa organizao:
Fraca capacidade de viso de melhoria por parte da administrao; Existir o pressuposto que o processo j eficiente; Quando no produz substncias nem benefcios tangveis.
A mudana no uma tarefa fcil, e por isso necessrio utilizar ferramentas e abordagens que envolvam as pessoas. preciso evitar mandar as pessoas mudar, devendo antes guia-las mudana. No captulo que termina foi feito um estudo a filosofia Lean, desde a sua evoluo, princpios e principais ferramentas, dando maior nfase s ferramentas que neste projeto so utilizadas, nomeadamente o SMED e 5S. Seguidamente ser apresentada a empresa e o caso de estudo onde foi realizado o trabalho.
26
3. Caso de Estudo
Neste captulo pretende-se fazer uma breve apresentao da empresa e uma anlise inicial ao seu estado do processo produtivo, assim como uma introduo aos problemas a tratar no desenvolvimento do projeto.
3.1. Apresentao da Empresa

O estgio curricular decorreu na IBER-OLEFF - Componentes Tcnicos em Plstico, S.A.. Esta empresa, situada em Pombal, foi fundada em 1993, integrada no Grupo Iberomoldes.
Figura 14 - Instalaes da IBER-OLEFF (Adaptado de: IBER-OLEFF, 2011)
O Grupo Iberomoldes, fundado em 1975, um fornecedor lder em servios de engenharia e produtos de valor acrescentado. Est presente nos mais diversos e exigentes sectores de atividade industrial, tais como, automvel, aeroespacial, eletrnico, dispositivos mdicos, entre outros. A Figura 15 apresenta a estrutura organizacional do grupo.
27
Figura 15 - Estrutura organizacional do grupo Iberomoldes (IBEROMOLDES GROUP, 2010)
Hoje, empregando mais de 400 colaboradores, a IBER-OLEFF dedica-se engenharia e produo de sistemas e componentes cinemticos e funcionais para a indstria automvel. Desde a sua criao, a IBER-OLEFF, assume um importante papel na dinamizao do cluster
4
nacional de componentes para o sector automvel na
introduo de tecnologias e competncias diferenciadoras e de alto valor acrescentado. A sua atividade e flexibilidade, vai desde a conceo e desenvolvimento do produto produo. Os seguintes subitens pretendem apresentar a viso, misso, principais produtos e o mercado de vendas da organizao. Viso A Viso da IBER-OLEFF diferenciar a empresa, atravs do conhecimento tcnico adequado ao nvel do Desenvolvimento da Engenharia do Produto, Processo e Servio e ser reconhecida como o melhor fornecedor de funes, nos seus segmentos do Mercado Europeu de Componentes Tcnicos de Engenharia em Plstico, de pequena a mdia dimenso. No caminho para a excelncia, pretende maximizar: A eficcia do produto e servio. A eficincia da organizao. A adaptabilidade s mutaes do mercado.
Entenda-se por cluster: uma concentrao de empresas que se comunicam por possurem caractersticas semelhantes e coabitarem no mesmo local.
28
parte integrante da sua Viso, atingir um nvel de excelncia no qual IBEROLEFF seja, no mercado, sinnimo de: Qualidade dos servios prestados. Qualidade da Organizao. Seriedade no cumprimento dos seus compromissos. Alto nvel de competncia dos seus colaboradores.
Misso A IBER-OLEFF uma empresa portuguesa vocacionada para o desenvolvimento e fornecimento de funes, no mercado mundial, de componentes tcnicos de engenharia em plstico, de pequena a media dimenso. Neste sentido a empresa tem como finalidade: I. Gerar valor acrescentado atravs do fornecimento de funes nos diversos mercados de Plstico de Engenharia de acordo com as necessidades dos clientes para: a) Remunerar justamente o capital investido. b) Recompensar os colaboradores. c) Assegurar a continuidade da empresa. d) Contribuir para o desenvolvimento do meio envolvente.
II.
Satisfazer adequadamente todas as necessidades e exigncias dos clientes com solues tcnicas de qualidade, fiveis e atempadas, de forma a garantir a sua fidelizao.
Produtos Atravs da Tabela 1 possvel visualizar alguns dos produtos produzidos na IBEROLEFF.
29
Produto
Produto no interior do Carro
Cliente
Tabela 1 -Alguns produtos produzidos (Adaptado de: IBER-OLEFF, 2011)
30
Mercado O mercado da IBER-OLEFF inclui muitos dos maiores fabricantes internacionais de componentes automotivos. Com presena mundial em mais de 20 pases (Figura 16), com presena significativa na Europa, Amrica e sia, a IBER-OLEFF apresenta uma taxa de exportao acima de 95% das suas vendas.
Figura 16 - Mercado de Vendas da IBER-OLEFF (Adaptado de: IBER-OLEFF, 2011)
3.2. Etapas do Processo Produtivo

Aps ultrapassada a etapa de conceo e desenvolvimento do produto, o processo produtivo tpico consiste na transformao da matria-prima em produto acabado para o cliente. A Figura 17 apresenta o processo produtivo simplificado, que se encontra dividido em trs principais reas, descritas de seguida.
Injeo
Pintura
Montagem
Figura 17 - Processo produtivo simplificado
31
Injeo Esta primeira etapa consiste na transformao da matria-prima numa pea plstica. Atravs da introduo de uma composio moldvel, fundida, num molde fechado, o material preenche as cavidades do molde e a pea posteriormente extrada. Em geral, pode-se observar num zona menos visvel do produto plstico uma "cicatriz", que o ponto de injeo do material plstico dentro do molde.
Pintura Esta etapa consiste na pintura das peas injetadas anteriormente. O objetivo decorar e proteger as peas de desgaste e danos fsicos, melhorando as suas caractersticas de superfcie. A pintura das peas plsticas permite harmonizar e homogeneizar a cor e o brilho de diferentes peas modeladas, assim como peas modeladas a partir de diferentes materiais e que formam parte de um conjunto comum.
Montagem Na montagem, pretende-se fazer a juno de todas as partes pertencentes a um conjunto, criando, assim, o produto final para o cliente.
de salientar que devido ao foco na qualidade total, existe um controlo de qualidade rigoroso ao longo de todo o processo, com o intuito de controlar e garantir todos os requisitos de qualidade dos produtos.
3.3. Descrio do Caso de Estudo

Este projeto realizou-se no departamento da pintura, com o desafio de otimizar processos e eliminar desperdcios. Como qualquer trabalho realizado com vista obteno de melhorias nesta rea, este dividiu-se em trs fases distintas:
32
I.
Anlise dos processos e identificao de oportunidades de melhoria;
II.
Obteno de possveis solues para os problemas encontrados;
III.
Anlise do impacto das solues encontradas.
de salientar que por questes de confidencialidade exigidas pela empresa, no possvel revelar na ntegra alguns detalhes e valores obtidos durante o estgio. A fase inicial foi de adaptao s instalaes da pintura e a todos os processos necessrios desde a receo das peas provenientes do departamento da injeo, preparao das tintas, limpeza e preparao das peas, Setup das mquinas, e inspeo das peas depois de pintadas, at sua entrega ao departamento de montagem. A Figura 18 apresenta de uma forma geral o processo produtivo de cada pea relacionado com o departamento da pintura.
33
Receo das peas do departamento de injeo
Preparao e limpeza das peas
Introduo das peas na mquina de pintura
Retirar peas pintadas
Entrega das peas ao departamento de montagem
Figura 18 - Fluxograma sistematizado do processo produtivo na Pintura.
Ao longo do estgio, tendo como foco otimizar processos no departamento de pintura, mais precisamente nos processos relacionados com uma mquina de pintura automtica. Desta forma, atravs do acompanhamento e anlise de todos os processos, foi possvel identificar algumas oportunidades de melhoria. Aumentar o tempo disponvel para produo de uma mquina de pintura automtica; Melhorar e atualizar a identificao de todas as localizaes do armazm de tintas; 34 Criar proposta para otimizar o processo de preparao e receo de tintas;
No captulo que termina foi feita uma breve apresentao da empresa e uma anlise inicial ao seu estado do processo produtivo, assim como identificadas as principais oportunidades de melhoria. No captulo seguinte ser apresentado os projetos desenvolvidos na organizao, que podem ser divididos em dois subcaptulos, um primeiro dedicado aplicao do SMED para aumentar o tempo disponvel de produo (subcaptulo 4.1) e o segundo dedicado aplicao do 5S para identificar o armazm de tintas e otimizar processos (subcaptulo 4.2).
35
36
4. Projetos desenvolvidos
Depois de apresentados, no captulo anterior, o processo produtivo e os principais focos para aplicar a filosofia lean, apresentam-se agora os dois projetos de melhoria desenvolvidos. Um dos projetos desenvolvido foi a otimizao do tempo produtivo de uma mquina de pintura automtica (subcaptulo 4.1). O outro projeto a organizao do armazm de tintas (subcaptulo 4.2). Para ambos os projetos esmiuada a situao atual, apresentadas e implementadas solues, apresentando-se no final de cada projeto os resultados obtidos.
4.1. Aumentar o Tempo Disponvel Para Produo de Uma Mquina de Pintura Automtica
Este projeto realiza-se no departamento da pintura, responsvel por uma das etapas do processo produtivo. Foca-se na ltima mquina de pintura automtica adquirida pela IBER-OLEFF, que como em qualquer investimento pretende-se obter o seu retorno. Esta mquina labora durante 24 horas por dia e 5 dias por semana, o objetivo deste projeto aumentar a disponibilidade da mquina para produo. Dado que o objetivo aumentar a produtividade da mquina, necessrio identificar as respostas que permitiro responder questo Por que razo a mquina no est em produo?. Para tal so definidas as seguintes etapas: 1. Recolha e anlise dos dados relativos a setups e paragens - Observao no terreno durante quatro semanas de trabalho em regime de 24 horas, atravs da anlise da folha do planeamento dirio onde eram registadas todas as paragens observadas, quer por motivos de setup, quer por outros motivos.
37
2. Apresentar e implementar solues Com vista reduo das causas de paragens, apresentar e implementar aes com suporte em algumas tcnicas Lean referidas anteriormente.
3. Resultados obtidos No final ser importante fazer uma anlise comparativa entre os resultados obtidos e os resultados atuais.
4.1.1. Recolha e Anlise dos Dados

A recolha dos dados relativos a paragens, para a elaborao deste projeto, foi feita durante quatro semanas em regime de 24 horas por dia. O objetivo desta recolha perceber quais seriam os focos de desperdcios. Foi possvel identificar as seguintes causas de paragem da mquina:
Setup Preparao da mquina sempre que se troca de produto. Consiste na limpeza das pistolas, dos tubos do sistema onde passa a tinta e na calibrao das pistolas;
Manuteno Consiste em efetuar uma manuteno geral da mquina, uma interveno programada que pretende assegurar a continuidade do bom funcionamento da mquina.
Tempo de espera Tempo de paragem devido a indisponibilidade de produto, recursos ou materiais, planeamento ou alteraes ao planeamento
Troca de TREM Esta troca acontece sempre que se muda o tipo de tinta. Nesta mquina so utilizadas dois tipos de tinta, base de tinta de gua (pigmentos dissolvidos em gua), e base de tinta solvente (pigmentos dissolvidos em diluente).
38
Paragem programada Paragem definida pela equipa de manuteno e onde se realizam atualizaes e reparaes programadas da mquina.
Arranque o tempo necessrio no incio de cada semana de trabalho, para colocar a mquina nas condies ideias de produo e preparao de peas para pintar.
Avaria So todos os tipos de eventuais avarias no programadas que a mquina pode ter, que impede de produzir.
Atravs do acompanhamento e anlise da folha do planeamento dirio da mquina durante quatro semanas foi possvel recolher os momentos e as causas da mquina no estar em produo, o resultado final desse levantamento encontra-se representado na Tabela 2.
Motivos da mquina estar sem produzir (%) Arranque Avaria Manuteno Paragem Programada Setup Tempo de Espera Troca de TREM 1,9 1,5 44,4 9,7 15,4 21,5 5,6
Tabela 2 -Recolha dos tempos em que a mquina se encontra sem produzir.
Com base nos dados da Tabela 2 e atravs do diagrama de Pareto pretende-se visualizar e identificar as causas principais da mquina estar parada, isto , sem produzir.
39
A Figura 19 apresenta a distribuio de Pareto relacionado com os motivos da mquina no estar a produzir. O diagrama de Pareto um grfico de barras verticais que define as causas do problema pelas frequncias com que ocorrem, da maior para a menor. Os grficos de Pareto so uma ferramenta que permite visualizar o princpio de Pareto que estabelece que 20% das causas so responsveis por 80% dos problemas (Nbrega, Silvia, & Varanda, 2004).
91,0 81,3 Tempo sem produzir 66,0 44,5
96,6
98,5
100,0
100,0 90,0 80,0 70,0 60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0
Figura 19 - Distribuio de Pareto das causas da mquina estar sem produzir.
Como podemos verificar em trs causas alcana-se mais de 80% dos motivos da mquina estar sem produzir: i) Manuteno Responsvel por 44,4%
ii)
Tempo de Espera Responsvel por 21,5 %
iii)
Setup Responsvel por 15,4%
Estas trs causas so responsveis por 81,3% do tempo em que a mquina est sem produzir. 40
Anlise de Pareto (%)
Depois de identificadas estas trs causas, o passo seguinte ser a diminuio ou mesmo eliminao total (quando possvel) de cada uma destas causas. Logo, em primeiro lugar pretende-se reduzir o tempo de manuteno uma vez que esta a principal causa da mquina estar sem produzir. Obviamente que esta diminuio de tempo de manuteno tem de ser cuidada, no devendo comprometer o bom funcionamento da mquina. Apesar da sua designao na IBER-OLEFF ser manuteno, esta tarefa como referida anteriormente programada e acontece antes de pintar um determinado projeto. Desta forma, pode-se considerar que o tempo de setup deste projeto, designado neste documento por setup extra, igual durao da manuteno e do setup (Figura 20).
Setup Extra
Manuteno
Setup
Figura 20 - Etapas do "Setup Extra"
Desta forma o tempo de setup extra torna-se muito elevado, este projeto pretende reduzi-lo com recurso ao SMED.
4.1.2. Proposta: Implementao de SMED no Setup Extra

A reduo do tempo de setup extra teve por base a metodologia SMED apresentada no captulo 2. Este projeto iniciou-se com um perodo de acompanhamento no terreno para poder perceber todos os passos que envolvem o setup, as dificuldades sentidas pelos colaboradores e conhecer todas as pessoas envolvidas no processo. As observaes no terreno possibilitaram perceber as necessidades e o funcionamento da manuteno e setup da mquina. E permitiram identificar as principais dificuldades
41
e operaes crticas do processo. Este primeiro contacto com o terreno foi muito importante para elaborar as etapas conceptuais da metodologia SMED (Figura 21).
Anlise da situao atual
Separao das tarefas internas das tarefas externas
Converso de tarefas internas em tarefas externas
Melhoria sistemtica de cada operao bsica do setup interno e externo
Figura 21 - Etapas da metodologia SMED aplicada
De seguida, descrito como foi e o que foi desenvolvido em cada etapa da metodologia.
Anlise da situao atual A anlise da situao atual muito importante para obteno de um diagnstico correto, que permita analisar os aspetos negativos e para posteriormente, poder ser feita uma comparao entre o tempo necessrio para efetuar o setup antes e depois de o otimizar. Esta fase teve como objetivo recolher o mximo de informao relativamente ao setup extra, tais como:
A sequncia de operaes efetuadas; A durao de cada tarefa; Identificao de pontos crticos;
Esta fase consistiu na observao de todo o processo produtivo da mquina em estudo, em vrias manutenes e setups, e de pequenas conversas informais com os operadores. As pequenas conversas informais foram realizadas ao responsvel pelo departamento da pintura, aos colaboradores responsveis pela execuo dos setups na mquina (um colaborador por turno) e pessoa responsvel pelo departamento da manuteno de todas as mquinas. Foi possvel perceber todo o funcionamento e motivos de cada 42
operao durante a manuteno e setup. Foi ainda possvel identificar a sequncia das operaes e principais dificuldades de cada colaborador na realizao das mesmas. Atravs das vrias observaes e cronometragem relativamente ao setup extra, foi possvel recolher a sequncia de todas as operaes efetuadas e o seu tempo de execuo (Tabela 3).
Operao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Operao 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao 5 Operao 6 Operao 7 Operao 8 Operao 9 Operao 10 Operao 11 Operao 12 Operao 13 Operao 14 Operao 15 Operao 16 Operao 17 Operao 18 Operao 19 Operao 20 Durao total:
Durao Mdia (minutos)
Peso (%)
1 3 3 12 6 4 20 13 10 40 15 3 5 3 1 3 1 6 1 3
153
0,65% 1,96% 1,96% 7,84% 3,92% 2,61% 13,07% 8,50% 6,54% 26,14% 9,80% 1,96% 3,27% 1,96% 0,65% 1,96% 0,65% 3,92% 0,65% 1,96%
100%
Tabela 3 - Sequncia e durao mdia de cada operao do setup extra
43
Como se pode ver na Tabela 3, existe uma grande variao na durao das operaes, essa variao vai de 1 at 40 minutos. Atravs do diagrama de Gantt 5 (Figura 22) construdo no Microsoft Excel possvel visualizar melhor essas variaes e a sequncia das operaes.
Figura 22 - Diagrama de Gantt do setup extra atual
Depois desta primeira anlise, possvel identificar que a operao nmero 10 a operao com maior peso percentual (26,14%). Logo, partida ser uma das operaes que dever ser alterada e/ou otimizada.
Separao das tarefas internas das tarefas externas Esta etapa pretende separar as operaes internas das operaes externas, com o objetivo de procurar oportunidades de melhoria atravs da colocao de operaes
5
Diagrama de Gant - Consiste numa representao grfica das tarefas de um projeto ao longo do tempo.
44
externas no incio ou no fim do setup. Atravs da Tabela 4 possvel verificar que tipos de tarefas se esto a tratar.
Operao
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Operao 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao 5 Operao 6 Operao 7 Operao 8 Operao 9 Operao 10 Operao 11 Operao 12 Operao 13 Operao 14 Operao 15 Operao 16 Operao 17 Operao 18 Operao 19 Operao 20
Tarefa Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna Interna
Tabela 4 - Identificao das operaes como tarefas internas ou tarefas externas
Como podemos verificar atravs da Tabela 4, as tarefas eram consideradas todas internas. Isto , todas as tarefas eram executadas com a mquina parada. O prximo passo foi avaliar cada uma das tarefas e tentar perceber quais as que poderiam ser convertidas como tarefa externa.
45
Converso de tarefas internas em tarefas externas Esta etapa pretende desenvolver solues para converter uma operao interna em operao externa. Atravs da anlise feita anteriormente e do conhecimento das operaes, possvel afirmar que so todas necessrias e que existe muito pouca margem para reduo do tempo de execuo de qualquer uma, visto j terem sido sujeitas a melhorias contnuas ao longo do tempo. Contudo havia necessidade de converter operaes internas em externas, apesar de grande parte das operaes terem de ser feitas com a mquina parada (operaes internas), o que no permite converter totalmente uma operao interna em externa. No entanto para reduzir o tempo total, detetou-se a necessidade de reduzir a durao da operao mais critica (Figura 22), que a operao 10. De uma forma sucinta esta operao tem como finalidade fazer a limpeza de quatro chapas que esto no interior da mquina. Esta operao feita em quatro passos, representados na figura seguinte (Figura 23).
10.1 Retirar Chapas do interior da mquina

5 Minutos
10.2 Manuteno I
10.3 Manuteno II
10.4 Colocar chapas no interior da mquina

5 Minutos
12 Minutos
18 Minutos
Durao Total = 40 Minutos

Figura 23 - Procedimento da operao 10
Apesar de no ser possvel tornar esta operao totalmente externa, devido ao facto de s se poder retirar e colocar as chapas quando a mquina no se encontra em produo, foi possvel encontrar uma oportunidade de reduo, que consiste em utilizar quatro
46
chapas que se encontravam como reserva. O objetivo efetuar a manuteno das chapas enquanto a mquina est em produo, tornando essas operaes como externas. Assim sendo a operao 10 durante o setup interno teria apenas que retirar as chapas da mquina e substituir pelas chapas j preparadas que esto no exterior. Com a implementao desta medida esta operao, passa a estar dividida em duas fases. Primeira fase, manuteno das chapas feita pelo responsvel da mquina no exterior enquanto a mquina est em produo. Segunda fase, efetuar a troca das chapas que esto no interior da mquina pelas chapas que esto no exterior. A Tabela 5 apresenta de forma sistematizada as alteraes das operaes com a implementao desta soluo.
10.1 Retirar Chapas do interior da mquina Antes Operao Interna Operao Interna
10.2 Manuteno I
10.3 Manuteno II
10.4 Colocar chapas no interior da mquina
Operao Interna Operao Externa
Operao Interna Operao Externa
Operao Interna Operao Interna
Depois
Tabela 5 - Converso de operaes internas em externas
Tendo a durao de cada fase (Figura 23) possvel verificar que esta alterao pode reduzir o tempo de setup em 30 minutos. Melhoria sistemtica de cada operao bsica do setup interno e externo J mesmo antes de acontecer esta alterao na operao 10, atravs das conversas com os colaboradores responsveis pelos setups e atravs da observao das operaes no terreno, foi detetado que para efetuar as operaes de retirar e colocar as chapas na mquina era necessrio por parte dos colaboradores um esforo significativo e muito
47
cuidado ao movimentar as chapas. Isto porque estamos a tratar de chapas com 1,25 metros de comprimento, 0,6 metros de largura e que pesam 7,6 Kg. Alm de reduzir os tempos de setups necessrio acima de tudo garantir a segurana de todos os colaboradores. Portanto, para garantir segurana, para facilitar a movimentao das chapas e para reduzir o esforo necessrio desenvolveram-se dois projetos. O primeiro projeto, consiste em dividir as chapas em duas partes iguais e colocar uma pega em cada (Tabela 6), reduzindo assim todas as suas caractersticas para metade, diminuindo o esforo necessrio e aumentando a segurana na movimentao das chapas. O segundo projeto, consiste em criar uma bancada mvel para o suporte das chapas suplentes, que permite arrumar melhor as chapas e efetuar a sua manuteno com maior segurana. Estes dois projetos foram estudados e desenvolvidos em conjunto com o responsvel pela manuteno do departamento da pintura.
Situao Atual:
Peso = 7,6 Kg
0,6 m
1,25 m
0,6 m
Proposta:
Peso = 3,8 Kg 0,625m chapas Peso = 3,8 Kg 0,625m
Tabela 6 - Proposta para reduzir esforo necessrio e aumentar segurana com a movimentao das
48
de salientar que tanto a situao de dividir as chapas como a criao da bancada mvel foram aprovadas pelo responsvel do departamento da pintura, mas ainda no estavam em funcionamento devido atrasos por parte do fabricante. Apesar deste atraso, as melhorias relativamente a diminuir o setup e aumentar o tempo disponvel para produo foram desde logo aplicadas.
4.1.3. Resultados Obtidos

Atravs do diagnstico inicial, possvel comparar a durao do setup extra, antes e depois da implementao. Na tabela 7 possvel observar a reduo do setup interno com as alteraes na operao 10.
Situao inicial
Situao aps alterao
Durao Durao Operao Setup Interno Operao Setup Interno (min.) (min.) 10.1 Retirar Chapas do interior da mquina Manuteno I Interna 5 Interna 5
10.2
Interna
12
Externa
12
10.3
Manuteno II
Interna
18
Externa
18
Colocar chapas 10.4 no interior da mquina
Interna
5 40 Minutos
Interna
5 10 Minutos
Tabela 7 - Operao 10: Situao inicial Vs Situao aps alterao
49
Como podemos verificar esta alterao permitiu reduzir de 40 minutos para 10 minutos o setup interno da operao 10.
Na Tabela 8 possvel observar o impacto desta reduo em todo o setup extra.
Situao Inicial
Operao Operao 1 Operao 2 Operao 3 Operao 4 Operao 5 Operao 6 Operao 7 Operao 8 Operao 9 Operao 10 Operao 11 Operao 12 Operao 13 Operao 14 Operao 15 Operao 16 Operao 17 Operao 18 Operao 19 Operao 20 Durao Mdia (minutos)
Situao aps alterao

Durao Mdia (minutos)
1 3 3 12 6 4 20 13 10 40 15 3 5 3 1 3 1 6 1 3 153 minutos
1 3 3 12 6 4 20 13 10 10 15 3 5 3 1 3 1 6 1 3 123 minutos
Tabela 8 - Setup Extra: Situao Inicial Vs Situao aps alterao
Como podemos verificar esta alterao permitiu reduzir de 153 minutos para 123 minutos o setup extra.
50
A Tabela 9 apresenta o resumo dos ganhos depois da implementao, como j foi referido a base de comparao para estudar os impactos ser a soluo inicial, j que foi sobre esta que se aplicou o mtodo SMED. Para calcular o tempo mdio de no produo aps implementada a alterao, foi tido em conta a frequncia de realizao do setup extra, que corresponde a duas execues por dia. Legenda da tabela 9:
A = Tempo disponvel da mquina por dia = 24h/dia B = Frequncia do setup extra = 2/dia C = Reduo por setup extra (aps alterao) = 0,5h/setup D = Disponibilidade da mquina por dia (antes da alterao) E = Disponibilidade da mquina por dia (aps alterao) = D + 2*C = D + 1 hora
Antes
Depois
Ganho
Operao 10
40 minutos
10 minutos
30 Reduo de 75% minutos
Setup Extra
153 minutos
123 minutos
30 minutos
Reduo de 19,6%
Disponibilidade da mquina por dia
1 hora por dia
Tabela 9 - Resumo dos ganhos aps implementao do SMED
51
Atravs da Tabela 9 possvel verificar que esta implementao permitiu otimizar o setup em aproximadamente 20%, o que corresponde a mais uma hora de produo. Como referido anteriormente todas as operaes j tinham sido alvo de otimizao, o que no permitiu apresentar mais melhorias significativas no processo. Desta forma finaliza-se a aplicao da metodologia SMED. Em seguida inicia-se o projeto de organizar o armazm de tintas, atravs da implementao da ferramenta 5S.
4.2. Organizao do Armazm Casa Das Tintas

Este espao, localizado no departamento da pintura, um armazm onde se encontram matrias-primas (tinta, diluente e endurecedor) para cada projeto. Neste espao ocorrem todos os dias duas operaes: Preparao de tintas; Receo de matrias-primas para reposio de stock;
O objetivo promover a alterao do comportamento das pessoas, proporcionando uma reorganizao da casa das tintas atravs da eliminao de materiais obsoletos, identificao dos materiais e constante limpeza do local de trabalho. Apesar de se tratar de uma zona de preparao de tintas fundamental manter um ambiente de trabalho limpo e organizado que proporcione bem-estar. Para desenvolver este projeto foi necessrio efetuar as seguintes etapas: 1. Recolha e anlise dos dados Efetuar uma anlise da situao atual, recolher todas as referncias existentes na casa das tintas e analisar o seu consumo. Efetuar o levantamento do layout. 2. Apresentar solues e implementar Pretende-se neste ponto apresentar solues para colmatar as dificuldades apresentadas inicialmente.
52
3. Resultados obtidos No final ser importante fazer uma comparao entre a situao inicial e a situao aps a implementao das medidas.
4.2.1. Recolha e Anlise dos Dados

Aps uma anlise casa das tintas, foi possvel identificar vrias dificuldades dos colaboradores que preparavam tintas e que efetuavam a receo de latas. Isto porque se trata de um pequeno espao com mais de 300 referncias de latas diferentes e com um aspeto visual muito semelhante, ou at mesmo igual, em que a nica diferena a sua referncia. Detetou-se necessidade de organizar a bancada onde efetuam os registos, e uma necessidade de identificar todas as localizaes do armazm, para posteriormente poder associar cada referncia a uma localizao. de salientar ainda que a reposio diria das latas feita atravs de um sistema Kanban, em que a arrumao e visualizao dos cartes efetuada por marca, que dificulta muito a sua procura. Todas estas situaes provocavam vrios constrangimentos, os principais esto referenciados de seguida: Dificuldade em encontrar a localizao de uma referncia sempre que se pretende preparar uma tinta; Durante a receo matrias-primas, existe dvidas em saber onde a localizao de cada referncia; Devido falta de identificao verificava-se a existncia da mesma referncia em localizaes diferentes. Dificuldade em encontrar o Kanban de uma referncia; Bancada de registos desarrumada devido falta de posicionamento de cada material;
53
Atravs da anlise feita anteriormente, o objetivo otimizar a casa das tintas, isto , organizar a bancada de registos, tornar o sistema de arrumao de Kanbans mais eficiente, identificar e reposicionar cada referncia ao longo do armazm atravs do seu consumo. De forma a tornar o local de trabalho mais eficiente e a otimizar os processos.
4.2.2. Proposta: Implementar Ferramenta 5S

A utilizao da ferramenta 5S permitiu organizar a casa das tintas, criar um melhor ambiente de trabalho, aumentar a produtividade e eliminar as dificuldades de localizao das referncias. Para implementar esta metodologia, apresentada no captulo 2, foi necessrio passar pelas suas cinco fases (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke).
Seri Sentido de organizao Nesta fase identificaram-se todos os materiais, ferramentas e equipamentos, necessrios e desnecessrios. Tudo o que no fosse necessrio foi retirado para uma zona de arquivao.
Seiton Sentido de arrumao Com a eliminao de tudo o que no era necessrio na primeira fase, esta fase passou por organizar as referncias, equipamentos e ferramentas, de modo a facilitar a sua utilizao, procura, localizao e arrumao por qualquer pessoa. Para tal, foi elaborado um layout (Figura 24) da casa das tintas com as posies disponveis para localizar as referncias. Todas as posies foram identificadas. A Figura 25 demonstra essa identificao.
54
Entrada / Sada
Bancada limpeza
Testes 79 78 77 76 75 74 73
Bancada
Balana Restos de solvente E m e r g n c i a
Bancada registos
53 54 55
56
57 58 59
60
61 62 63
64
65 66 67
68
69 70 71
72
Diluente limpeza
Resduos
52 51 50
49
48 47 46
45
44 43 42
41
40 39 38
37
36 35 34
33
S a i d a
Preparao e agitao de tintas
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
20
21 22 23 24 25 26
27
28 29 30 31 32
Figura 24 - Layout da "Casa Das Tintas"
Figura 25 - Exemplo da identificao das posies da casa das tintas
Atravs do sistema informtico interno de gesto da IBER-OLEFF, foi possvel recolher todas as referncias existentes na casa das tintas, assim como o seu consumo relativamente aos ltimos trs meses. Estes valores permitiram ordenar as referncias pelo seu consumo por ordem decrescente. Com esta lista ordenada e com o layout foi possvel alocar as referncias com maior consumo prximo da zona de preparao e da entrada, para reduzir as movimentaes das latas por parte dos colaboradores sempre que necessitavam de preparar uma tinta ou arrumar uma lata na sua localizao. Desenvolveram-se duas listas para auxiliar os colaboradores, ambas constitudas com a referncia da lata e com a sua posio. A primeira lista ordenada pela referncia, a segunda lista ordenada pela posio no armazm, ambas com o intuito de facilitar a localizao por qualquer colaborador.
55
O layout e as listas foram colocados na entrada da casa das tintas (Figura 26), visto se tratar do ponto de partida quando se pretende armazenar latas recebidas, preparar tintas e efetuar inventrio. Atravs desta lista e deste Layout qualquer pessoa consegue saber qual a localizao de uma determinada referncia e identificar essa mesma localizao com facilidade e prontido.
Figura 26 - Layout e listas ordenadas implementadas na casa das tintas
Foi organizada a bancada de registos, atravs da identificao de cada ferramenta, equipamento e documento. A arrumao dos Kanbans tambm foi alterada, com aquisio de um quadro para suporte de Kanbans e utilizando as posies definidas anteriormente para cada referncia (Exemplo: Tinta Black1926 encontra-se localizada na posio 10, portanto o seu Kanban vai estar tambm na posio 10). Esta alterao teve como principal impacto a reduo do tempo desperdiado na procura de um Kanban. A Figura 27 permite demonstrar como se encontrava a bancada de registos e como era feita a arrumao dos Kanbans. As Figuras 28 e 29 permitem apresentar como ficou a bancada de registos e como so distribudos os Kanbans, aps a concluso do projeto.
56
Distribuio dos Kanbans por marca
Figura 27 - Bancada de registo e arrumao dos kanbans (antes)
Figura 28 - Bancada de registo (depois)
57
Distribuio dos Kanbans por localizao
Figura 29 - Distribuio dos Kanbans por localizao (depois)
Estas alteraes permitiram principalmente aumentar a eficincia do posto de trabalho e reduzir o tempo desperdiado na procura de kanbans.
Seiso Sentido Limpeza Depois de organizar e arrumar o local de trabalho necessrio garantir a limpeza. Esta filosofia de limpeza j se encontra implementada em todas as ferramentas utilizadas para preparao de tintas, em que aps cada utilizao obrigatrio limpar as ferramentas e o local de preparao. Existe ainda uma folha de registo semanal onde os colaboradores registam a limpeza geral feita na casa das tintas. Desta forma, apenas foi necessrio comunicar e sensibilizar os colaboradores que para alm dos equipamentos e ferramentas era necessrio manter a bancada de registo limpa e organizada.
Seiketsu Sentido de Normalizao Esta fase refere-se execuo de forma sistematizada das fases anteriores. O objetivo que todas as tarefas sejam cumpridas de forma voluntaria e rotineira, para que os resultados se mantenham. Os procedimentos de eliminar itens desnecessrios, de
58
organizar os locais de trabalho e manter tudo limpo, devem ser difundidos por todos os postos de trabalho de modo a melhorar o desempenho da organizao.
Shitsuke Sentido de Autodisciplina A ltima fase pretende manter tudo arrumado e organizado; para tal necessrio haver disciplina e cumprir as rotinas estabelecidas. A IBER-OLEFF oferece constantemente aes de formao aos seus colaboradores sobre tcnicas e ferramentas implementadas na organizao, de modo a formar os seus colaboradores para que percebam melhor os ganhos associados. Atravs deste aumento de conhecimento por parte dos colaboradores, a resistncia mudana diminuiu e aumentou a colaborao e compreenso para a necessidade de cumprir as tarefas estabelecidas.
4.2.3. Resultados Obtidos

Este projeto produziu excelentes resultados, iniciando logo pela alterao do comportamento dos colaboradores para uma postura mais atenta necessidade de manter os locais limpos e arrumados, melhorando assim o aspeto do seu prprio posto de trabalho. Na Tabela 10, encontram-se os principais benefcios deste projeto identificados atravs da observao entre o antes e o depois, e atravs de conversas informais com os colaboradores. Os ganhos podem dividir-se em dois subprojectos, o primeiro relacionado com a identificao e organizao da bancada de registos. O segundo relacionado com identificao das posies, nova distribuio dos Kanbans e criao de um layout.
59
Benefcios
Subprojecto 1 Identificao e organizao da bancada de registos; Reduo do tempo desperdiado na procura de itens; Aumento da eficincia no posto de trabalho. Posto de trabalho limpo e organizado; Fcil localizao dos itens por qualquer pessoa; Fcil identificao de rutura de stocks; Reduo de perdas de itens;
Reduo do tempo desperdiado com a procura da localizao de uma referncia;
Subprojecto 2 Layout; Identificao das posies; Nova distribuio dos kanbans;
Reduo do tempo desperdiado com a procura de um Kanban de stock; Controlo visual dos Kanbans que permite identificar uma possvel rutura stock de alguma referncia; Reduzida ou at mesmo eliminada a probabilidade de existir a mesma referncia em localizaes diferentes.
Tabela 10 - Benefcios da implementao da ferramenta 5S
Tendo observado que antes das alteraes, quando se preparava uma tinta para um projeto, era necessrio procurar as referncias na folha de parmetros de cada projeto e posteriormente procurar a sua localizao no armazm. Desta forma detetou-se uma possibilidade de otimizar este processo e reduzir o tempo desperdiado atravs da utilizao das alteraes criadas.
60
As alteraes criaram um grande auxlio aos colaboradores que trabalham diretamente com a preparao e receo de tintas. Estando de tal modo desenvolvidas que qualquer pessoa consegue encontrar ou colocar uma referncia na sua posio correta, o que antes era difcil. Aproveitando este suporte criado e com o objetivo de otimizar o processo de preparao de tintas foi criado uma tabela sistematizada com as referncias de cada projeto, as percentagens de mistura e as suas localizaes. Esta tabela permitiu uma melhoria significativa ao reduzir o tempo desperdiado com a procura das referncias na folha de parmetros por projeto, com a procura das percentagens de mistura e com a procura das latas no armazm. Este ficheiro permitiu reunir todas essas informaes numa s tabela. A Figura 30 demonstra um exemplo de uma tabela.
Tinta primria
Tinta
Designao
Projeto 20 Projeto 21 Projeto 22 Projeto 23 Projeto 24 Projeto 25 Projeto 26 Projeto 27 Projeto 28 Projeto 29 Projeto 30 Projeto 31 Projeto 32
Ref. Tinta
Ref. Diluente
% Dil.
Ref. Endurecedor
Ref. Tinta
Black 111 tinta 32 48 32 66 30 6 28 41 61 61 2 39 R R
Ref. Diluente
Diluente 55 52
% Dil
150
Ref. Endurecedor
23423 23424 C3 A4 A3 R A3 A3
Black 111 Tinta 222
65 31
Diluente 3
65
175 345-44 R
tinta66 Black 111 Tinta 6 Tinta 28989 Tinta 90909
45432
66
80
546757 67967
43535 31321 13123 44444 44444 43535 432442
1 27 41 61 61 1
175 50 100 30 30 150 65
7777 7777
Tinta 233 Tinta 444
57 57
Diluente 3 Diluente 3
58 58
30 30
66778 66778
B2 B2
Black 111 Tinta 74848 Tinta 8383 Black 111 Tinta 35242 Black 111
6665 6665 5432
B2 B2 A3
5432 123124 BA N 5 5432
R R
Figura 30 - Exemplo de uma Tabela com referncias, percentagem para preparao e localizao
Inicialmente esta tabela foi apenas criada para uma das mquinas mas rapidamente os colaboradores verificaram os seus benficos e solicitaram para que este tipo de tabela fosse desenvolvido para todas as restantes mquinas. Isto porque, os colaboradores
61
aperceberam-se da sua fcil utilizao e principalmente pela no necessidade de memorizao das localizaes das latas. Foram ento desenvolvidas tabelas com este contedo para as restantes mquinas.
62
5. Concluso
Efetuando uma anlise global do estgio desenvolvido na IBER-OLEFF, possvel afirmar que os objetivos propostos foram alcanados. A recolha e anlise das causas da mquina estar sem produzir, foi o primeiro ponto deste trabalho. Foi possvel identificar e quantificar o peso percentual de cada causa, sendo o setup extra a principal, responsvel por 45% do tempo em que a mquina se encontra sem produzir. A necessidade de aumentar o tempo disponvel para produo levou aplicao da metodologia SMED para reduzir o tempo do setup extra. A sua implementao, permitiu obter uma reduo de 20% do tempo total do setup extra, e consequentemente um aumento do tempo disponvel para produo de uma hora por dia. de salientar que este resultado apenas foi possvel atravs da cooperao e compreenso de todos colaboradores intervenientes. Aps uma anlise ao armazm das tintas, em que se verificou que a deficiente arrumao do armazm e do posto de trabalho, a falta de identificao das referncias e das ferramentas, originava desperdcios nos processos de preparao de tinta, receo de matrias-primas e na realizao de inventrios. Para resolver estes problemas aplicou-se a metodologia 5S. Desta forma, efetuou-se um levantamento de todas as referncias e todos os itens necessrios, armazenando os restantes. Que permitiu organizar, localizar e identificar todas as referncias e ferramentas. Otimizando os processos, evitando as habituais dvidas e expresses por parte dos colaboradores sempre que necessitavam de encontrar ou arrumar uma referncia, tais como: Onde se encontra esta referncia? Onde arrumo esta referncia?
63
Acho que naquela posio. No sei, coloco aqui depois arruma-se Atravs do suporte criado foi possvel responder a todas as dvidas dos colaboradores e demonstrar as vantagens de ter um posto de trabalho limpo e organizado. Neste projeto no foi possvel calcular a reduo criada, mas foi visvel o to importante que este suporte, gratificado por todos os colaboradores. Em suma, a oportunidade de realizar o estgio na IBER-OLEFF, possibilitou a aquisio de conhecimentos relativamente grandeza da indstria automvel e particularmente ao complexo processo de pintura de peas em plstico. Em relao ao Lean sendo a IBER-OLEFF do sector automvel, reconhecido como um dos sectores de ponta em termos de metodologias avanadas de gesto e melhoria contnua, foi possvel visualizar e verificar as vantagens de vrias ferramentas. Os projetos desenvolvidos na IBER-OLEFF ao longo do estgio proporcionaram a compreenso detalhada das metodologias 5 S e SMED.
64
Bibliografia
Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing The Benets of Lean Manufacturing and Value Stream Mapping Via Simulation: A Process Sector Case Study. Int. J. Production Economics . CENFIM, C. d. (2006). Metodologia dos 5S. CENFIM. Courtois, A., Pillet, M., & Martin-Bonnefous, C. (2006). Gesto da Produo, 5 Edio. Lisboa: Lidel-Edies Tcnicas. Ferreira, F. P. (2004). Anlise da Implatao de Um Sistema de Manufatura Enxuta em Uma Empresa de Autopeas. Universidade de Taubat So Paulo: Dissertao de Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional. IBER-OLEFF. (2011). Obtido em 06 de 11 de 2011, de IBER-OLEFF: http://www.iberoleff.pt/ IBEROMOLDES GROUP. (2010). Obtido em 06 de 11 de 2011, de IBEROMOLDES GROUP: http://www.iberomoldes.pt Jackson, T. L., & Jones, K. R. (1996). Implementing a Lean Management System. Productivity Press. Junior, M. L., & Filho, M. G. (2008). Adaptaes ao Sistema Kanban: Reviso, Classificao, Anlise e Avaliao. Gesto & Produo . Lopes, R., Neto, C., & Pinto, J. P. (2006). Quick Changeover Aplicao prtica do mtodo SMED. Obtido em 16 de Abril de 2011, de http://www.leanthinkingcommunity.org/livros_recursos/artigo_quickchangeover.pdf Melton, T. (2005). The Benefits of Lean Manufacturing: What Lean Thinking has to Offer the Process Industries. Institution of Chemical Engineers .
65
Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM: total productive maintenance. Productivity Press. Nbrega, S. D., Silvia, A., & Varanda, J. (2004). Alquimia da Qualidade na Gesto dos Hospitais. Principia. Ohno, T. (1997). O Sistema Toyota De Produo: Alm da Produo em Larga Escala. Bookman. Pinto, J. (2006). Gesto de Operaes na Indstria e nos Servios. Lisboa: Lidel. Pinto, J. P. (2009). PENSAMENTO LEAN: A filosofia das organizaes vencedoras. Lisboa: Lidel. Shing, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System. Productivity Press. Shingo, S. (1996). Sistema Toyota de Produo: do Ponto de Vista da Engenharia de Produo. Bookman. Sugai, M., McIntosh, R. I., & Novaski, O. (2007). Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): Anlise Crtica e Estudo de Caso. Gesto & Produo 14:323-335 . TOYOTA. (s.d.). Just-in-Time Philosophy of complete elimination of waste. Obtido em 18 de Setembro de 2011, de Toyota Global: http://www.toyotaglobal.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/just-in-time.html Training, A. C. (s.d.). Advanced Consulting & Training. Obtido em 17 de Junho de 2011, de http://www.advanced-eng.com.br/glossario.htm Trigo, L. F. (2009). Estudo e Propostas de Melhoria na preparao de kits na Bosch Termotecnologia. Universidade de Aveiro. Womack, J. (2011). Gemba Walks. Lean Enterprise Institute. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2005). Lean Solutions: How Companies and Customers can Create Value and Wealth Together. Simon and Schuster. Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Simon and Schuster.
66

Frédéric Gomes Da Silva Aplicação de Ferramentas Lean Na Iber-Oleff

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Frédéric Gomes Da Silva Aplicação de Ferramentas Lean Na Iber-Oleff

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2011

FRDRIC GOMES DA SILVA

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NA IBER-OLEFF

Universidade de Aveiro Departamento de Economia, Gesto e Engenharia Industrial 2011

FRDRIC GOMES DA SILVA

APLICAO DE FERRAMENTAS LEAN NA IBER-OLEFF

Professor Doutor Joo Alberto Vieira de Campos Pereira Claro

Professora Doutora Ana Maria Pinto de Moura

Estado Da Arte ........................................................................5

3. Caso de Estudo ......................................................................... 27

4. Projetos desenvolvidos ............................................................... 37

5. Concluso ................................................................................ 63 Bibliografia ................................................................................. 65

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

1.1. Enquadramento do Trabalho

1.2. Objetivos do Trabalho

1.3. Estrutura do Relatrio

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

2.2. Princpios da Filosofia Lean

2.2.1. Especificar o Valor

2.2.2. Cadeia de Valor

2.2.3. Fluxo Contnuo

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

2.2.4. Produo Pull

2.2.5. Procurar a Perfeio

2.3. Principais Fontes de Desperdcio

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

A Figura 3 apresenta de forma sistematizada os sete tipos de desperdcios.

Excesso de produo Tempo de espera Excesso de stocks

Figura 3 - Os sete tipos de desperdcio (Adaptado de: Pinto J. , 2006)

2.4. Principais Ferramentas Lean

2.4.1. Mapeamento do Fluxo de Valor

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

Mapeamento do estado atual Anlise do estado atual

Mapeamento do estado futuro Implementao das alteraes e verificao dos resultados

2.4.2. Fluxo Contnuo

2.4.3. Sistema Kanban

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

Figura 6 - Exemplo de um sistema Kanban (Adaptado de: TOYOTA, 2011)

2.4.4. Poka-Yoke (Mtodo de Preveno de Falhas)

Figura 7 - Exemplo do conceito Poka-Yoke (Adaptado de: Training, 2011)

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

2.4.5. TPM - Total Productive Maitenance

P - Produtividade Mximo de eficincia do sistema de produo; Zero acidentes; Zero defeitos;

M - Manuteno Conservar os equipamentos em condies de novos; Apresentar melhorias e conserv-las;

2.4.6. Metodologia Dos 5s

4S SEIKETSU - Sentido de Normalizao

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

Figura 8 - Metodologia dos 5S (Adaptado de: CENFIM, 2006)

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

2.4.7. SMED Single Minute Exchange of Die

Reduzir o Lead Time

Etapa preliminar Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Setup Interno e Externo No se Destinguem

Separao Entre Setup Interno e Setup Externo

Converso do Setup Interno em Setup Externo

Melhoria Sistemtica de Cada Operao Bsica do Setup Interno e Externo

Aplicao de Ferramentas Lean na IBER-OLEFF

Etapa preliminar Setup interno e externo no se distinguem

Etapa 1 Separao entre setup interno e setup externo

Etapa 2 Converso do setup interno em setup externo

Etapa 3 Melhoria sistemtica de cada operao bsica do setup interno e externo