u4-Gilli-Tartabini - Organizacion y Administracion de Empresas

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Direccin de recursos humanos

Objetivos
Luego de la lectura de la siguiente unidad y de la realizacin de las actividades que aqu se proponen, el estudiante estar en condiciones de comprender: La importancia del factor humano en la organizacin. El aporte de la sicologa a la explicacin de los fenmenos de personalidad, conducta y motivacin. El concepto de clima y cultura organizacional; los distintos tipos de cultura y su relacin con el comportamiento organizacional. La variables de poder y autoridad en relacin con la funcin de direccin de los recursos humanos. El proceso de comunicacin y las caractersticas de la comunicacin interna y externa de la organizacin. La funcin de Administracin de Recursos Humanos, en sus distintas instancias: reclutamiento, induccin, evaluacin del desempeo, liquidacin de sueldos y jornales, servicios al personal, etctera.
4.1. El factor humano en la organizacin

En este apartado se presentan distintos enfoques tericos acerca del factor humano en la empresa y de los distintos estilos de conduccin. Desde la perspectiva de la psicologa, se analizarn los conceptos de personalidad y conducta y, especialmente, se vern distintas teoras sobre el fenmeno central de la motivacin del personal.
4.1.1. Importancia del factor humano

Cuando tratamos el tema de las organizaciones en la Unidad 1, consideramos una serie de teoras, cada una de la cuales tena distintas visiones respecto al factor humano en la organizacin. As, sealamos que la teora clsica de principios del siglo XX consideraba el personal como un engranaje de una gran mquina que deba actuar con precisin, una lgica matemtica y un orden establecido del cual no se podan apartar. Poco espacio quedaba para la consideracin de la gente con sus expectativas y necesidades. Las teoras de las relaciones humanas la escuela neoclsica, la teora de la organizacin, entre otras pusieron ms nfasis en el trato con el personal, tratando de lograr un equilibrio entre la orientacin a las tareas y la orientacin hacia la gente.
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Douglas McGregor, en su libro The human side of enterprise, caracteriza estas dos filosofas con dos teoras: la Teora X que responde a las consideraciones de las teoras tradicionales sobre el ser humano, y la Teora Y que tiene una mayor y mejor consideracin sobre ste. La primera de ellas, supone que los individuos son haraganes, rechazan y evitan el trabajo, deben ser sometidos a una direccin continua y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone que la mayora de la gente es incapaz de asumir la responsabilidad en s misma y necesita vigilancia. En cambio, la Teora Y supone que la gente experimenta una necesidad psicolgica de trabajo y desea la realizacin y la responsabilidad. En resumen, la primera considera a los trabajadores como seres inmaduros y la segunda considera que los individuos desean ser adultos. Ms cercana a nuestros das, la Teora Z de William Ouchi (1982), propone una administracin orientada al futuro y, partiendo de la Teora Y, afirma que la asuncin de responsabilidades y capacidad de autocontrol del personal estn vinculadas a la cultura. Una necesidad satisfecha vara con el tiempo y con la cultura; lo que era motivante en el pasado puede no serlo hoy, por los cambios en las normas y los valores de la sociedad. La hiptesis de control de esta teora es que la responsabilidad de una organizacin incide sobre su propio desarrollo. Considera tres interrelaciones: las que se producen entre las necesidades de la sociedad, los objetivos de la organizacin y las necesidades del personal. Es una realidad que la organizacin est constituida por gente que brinda su trabajo por una contraprestacin en dinero que es la remuneracin; es el capital humano de la organizacin y es tanto o ms importante que el diseo de las tareas porque sin su aporte stas no podran llevarse a cabo y, por ende, no podran alcanzarse los objetivos fijados. Sin embargo, muchas organizaciones para lograr sus objetivos de la manera ms eficaz, se concentran con mayor nfasis en aquellos recursos que le son ms problemticos, difciles y escasos en detrimento de la preocupacin y atencin dadas a los recursos ms fciles y abundantes. Chiavenato (1994) seala que las organizaciones son sistemas extremadamente complejos que requieren de actividades humanas en diversos niveles. Personalidades, grupos, normas, valores, actitudes constituyen un patrn extremadamente complejo y multidimensional. Los recursos humanos son aquellos en que las personas elemento bsico de la organizacin aparecen como elementos de trabajo. En ese papel pueden ofrecer a la organizacin tres especies de habilidades: Habilidades para hacer: el desempeo de tareas y actividades para conseguir los objetivos de la organizacin. Habilidades para influir: la habilidad de alterar el comportamiento de otros. La influencia personal puede ser derivada de la posicin social, del poder econmico, del poder poltico o de la personalidad del individuo. Habilidad para utilizar conceptos: abstraer ideas y generalizaciones. A este respecto, Robbins (1999) considera como habilidad la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo. Segn l, hay dos grandes tipos de habilidades: fsicas e intelectuales. Las primeras cobran importancia en la realizacin exitosa de trabajos que estn, por lo general,
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Organizacin y administracin de empresas
estandarizados; las segundas juegan un mayor papel en trabajos complejos que requieren de procesamiento de informacin. Podemos decir que las personas se expresan en una organizacin con sus habilidades personales, sociales y tcnicas. Segn Chiavenato, el especialista en recursos humanos tiene dos alternativas para estudiar las personas en una organizacin: las personas como personas, dotadas de caractersticas propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales; y las personas como recursos, dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional. El comportamiento de las personas en una organizacin depende de factores internos, consecuentes de sus caractersticas de personalidad, como capacidad de aprendizaje, de motivacin, de percepcin de los ambientes interno y externo, de actitudes, de emociones, de valores; y de factores externos, consecuentes de las caractersticas de las organizaciones, tales como sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, de polticas, de la cohesin grupal existente, etctera. Entre los factores externos o ambientales que influyen en el comportamiento de las personas se pueden incluir: Presiones del superior Influencia de los compaeros Cambios en la tecnologa Demandas y presiones de la familia Programas de entrenamiento y desarrollo Condiciones ambientales
Hasta cierto punto, cada individuo es considerado como un procesador de informacin, respondiendo al medioambiente de acuerdo con la manera por la cual se expone a las informaciones, por su percepcin y comprensin y por la opinin que desarrolla segn lo que percibe y comprende. El comportamiento de las personas est basado ms en sus percepciones que en hechos objetivos y concretos. Esta percepcin es selectiva y est influida por varios factores, tales como: la experiencia pasada la expectativa del individuo las necesidades ntimas (aspecto motivador) las consecuencias posibles de una accin o suceso
4.1.2. El aporte psicolgico

El desarrollo cientfico de disciplinas como la sociologa, la antropologa, la biologa, las ciencias polticas y la economa trajo como consecuencia un aporte muy importante para el estudio del comportamiento. La integracin de los conocimientos de distintas reas del saber ha posibilitado la identificacin de factores que influyen en el mismo; es imposible explicarlo tomando en consideracin una causa nica, porque es la resultante de una serie de factores psicolgicos y no psicolgicos que interactan manteniendo una dinmica responsable por la formacin, de143
sarrollo y cambios en el comportamiento. Los fenmenos psicolgicos no son estticos. El comportamiento del hombre est influido por factores tales como: Econmicos: las relaciones de produccin Psicolgicos: de la personalidad individual Antropolgicos: de la conformacin histrica Sociolgicos: de acuerdo con la integracin grupal Biolgicos: determinados por la herencia Polticos: segn el sistema de poder y dominacin
Segn Krieger (2001), al definir sus objetivos como por ejemplo, describir, explicar y predecir el comportamiento la psicologa logr, con el aporte de los conocimientos obtenidos a travs de estudios, experimentos e investigaciones, ampliar y comprender mejor el carcter complejo de su objeto de estudio, como veremos a continuacin.
Personalidad y conducta
Personalidad Robbins seala que cuando los psiclogos hablan del tema se refieren a un concepto dinmico que describe el crecimiento y el desarrollo de una persona. Ms que observar todas las partes que conforman a un individuo, la personalidad busca algn todo agregado que es mayor que la suma de las partes. La definicin ms frecuentemente aceptada de la personalidad es la propuesta por Gordon Allport hace ms de 60 aos. Para este autor la personalidad es
La organizacin dinmica dentro del individuo de aquellos sistemas psicofsicos que determinan sus ajustes nicos a su ambiente (citado en ROBBINS, 1999:50).
Es decir que la personalidad podra considerarse como la suma total de formas en las cuales un individuo reacciona e interacta con otros. Con respecto a la investigacin de la personalidad, uno de los aspectos que se cuestiona es si sta es el resultado de la herencia o del ambiente. Es decir, se determina en el nacimiento o es producto de la interaccin del individuo con su ambiente? No hay una respuesta definida a esta cuestin. La personalidad parece ser un resultado de ambas influencias. Hoy en da se considera que la personalidad adulta generalmente est formada tanto por la herencia como por los factores ambientales, moderados por las condiciones situacionales. Para Krieger,
La personalidad es un conjunto de trazos psicolgicos, con propiedades particulares, relativamente permanentes y organizadas de una manera adecuada. Se revela en la interaccin del individuo con su medio ambiente, e individualiza la forma de ser, de pensar, de sentir y de reaccionar de cada persona (KRIEGER, 2001:76).
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La complejidad de las fuerzas que generan determinados comportamientos se hace mayor cuando se observa que ciertos trazos psicolgicos del individuo resultan ms relevantes en algunas situaciones que en otras y que la propia organizacin de tales trazos tambin puede ser modificada a medida que el individuo acta con el medio. De ah que no pueda predecir el comportamiento con una certeza absoluta. Factores internos y externos pueden modificar la personalidad. El estudio de la personalidad permite llegar a las siguientes conclusiones: No hay dos personas iguales; cada individuo presenta un nico patrn de caractersticas psicolgicas. Cada persona mantiene cierta consistencia psicolgica que permite su identificacin y que es perdurable. Para entender la personalidad no basta con identificar trazos psicolgicos sino tambin comprender cmo se relacionan y cmo interactan el uno con el otro, es decir, cmo se organizan. La personalidad es una construccin que se deduce del comportamiento observable. El medioambiente puede influir en la personalidad de un individuo. Las frustraciones, las presiones, ya sean fsicas o psicolgicas, y el estrs bajo el que vive el individuo son algunos de los factores que pueden afectar negativamente la personalidad y llevarlo a un desajuste emocional. La fuente de frustracin ms comn es una barrera o impedimento a la satisfaccin de un motivo. Se pueden distinguir tres tipos de barreras: Situacionales: se refieren a la definicin de tareas y del espacio organizacional del individuo dentro del mbito de una empresa. Cuando stos no estn bien definidos se hace difcil alcanzar los objetivos. Interpersonales: son las conformadas por una persona o grupo de personas que impiden la satisfaccin de un motivo, (por ejemplo, cuando un jefe impide que una persona creativa o con experiencia emplee esos recursos). Intrapersonales: comprende dos tipos, el primero se observa cuando una persona no puede alcanzar sus objetivos por alguna deficiencia fsica o mental o por la ausencia de una habilidad determinada; el segundo se caracteriza por la existencia de motivos conflictivos de la propia persona. Por lo general, las condiciones que producen frustraciones son una combinacin de motivos y deseos en direccin a determinados objetivos, acompaada de una incapacidad de percibir los medios para poder alcanzar esos mismos objetivos. Las reacciones psicolgicas ante situaciones de este tipo se manifiestan, en lneas generales, por medio de conductas agresivas, por la urgencia y ansiedad por salir de determinada situacin. Como consecuencia, se produce un desajuste en la personalidad del individuo porque sus mecanismos de defensa no son capaces de operar. Conducta Segn lvarez (1996), la conducta de una persona es el insumo gracias al cual es posible el desempeo del individuo dentro de la organizacin y explica su actuacin en ella, en relacin con el trabajo que realiza. Es producto
Las conductas son las acciones humanas en relacin con el medio, interno y externo, en el cual se desempea. La conducta puede estudiarse como la respuesta medible y observable de una persona en relacin con el medio.
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de la personalidad individual y como tal tiene una causa, ya que como vimos la herencia y el medio la afectan. Tambin tiene una direccin; la gente quiere cosas y finalmente hay, bajo la superficie de la conducta, un impulso, un deseo, o una tendencia a actuar de una determinada manera. Tiene relacin con la percepcin desde el punto de vista de que el conocimiento del medio es posible a travs de las sensaciones y stas resultan ser los ingredientes primarios de las percepciones. Entonces, la percepcin es la experiencia que realizamos como resultado inmediato de las entradas sensoriales. No hay percepcin sin sensacin. Las diferencias en la forma en que las personas ven las cosas se explican por la percepcin. Es la manera en que se seleccionan y agrupan los estmulos con el fin de que sean significativos para las personas. Es la relacin del individuo con la realidad. Cada uno la interpreta de diferente manera. La familiaridad que una persona tenga frente a una situacin dada y su grado de expectativas influye tambin en la percepcin. Otro componente de la conducta es la actitud, que es la predisposicin o inclinacin a pensar y actuar de una manera determinada. Las actitudes son importantes para comprender la conducta organizacional, porque en un individuo estn generadas por la informacin que recibe y por la influencia de los grupos a los que pertenece. Los factores que integran las actitudes son de tipo afectivo, cognitivo y conductual. El eje de la afectividad es la emocin; el factor cognitivo tiene la misin de ordenar los datos recibidos para poder generar una conducta; la funcin cognitiva por antonomasia es la inteligencia y el factor conductual se refiere a cmo una persona se comporta de una manera determinada hacia alguien o algo. Tanto la personalidad del individuo como su conducta y sus actitudes hacen al comportamiento humano en una organizacin. Como sta se compone de personas, el estudio de las mismas constituye un elemento bsico para su anlisis. Pero este anlisis es complejo porque las diferencias individuales hacen que cada persona posea caractersticas propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivos, aptitudes, etc. Dos teoras, la teora del campo y la teora de la disonancia cognitiva, son importantes para comprender el comportamiento de las personas.
Distintas teoras sobre el comportamiento

La teora del campo Siguiendo a Chiavenato, esta teora ha sido formulada por Kurt Lewin, quien seala que la comprensin del comportamiento humano depende de dos suposiciones bsicas: El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean, y Estos hechos coexistentes tienen el carcter de un campo dinmico llamado campo psicolgico, en que cada parte depende de una interrelacin dinmica con las dems. El campo psicolgico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicolgico. ste es lo que la persona percibe e interpreta del ambiente externo, pero, ms que eso, es el ambiente relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden ad146
quirir valencias (deseos, preferencias) en el ambiente psicolgico y determinar un campo dinmico de fuerzas psicolgicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer las necesidades del individuo y es negativa cuando puede o pretende causar un dao o perjuicio. El modelo de comportamiento humano, segn esta teora, puede representarse esquemticamente segn la ecuacin C = f (P , M); donde el comportamiento (C) es resultado o funcin (f) de la interaccin entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona, en esta ecuacin, est determinada por las caractersticas genticas y por las adquiridas mediante el aprendizaje realizado a travs del contacto con el ambiente. La teora del campo explica por qu cada individuo puede percibir e interpretar de manera diferente un mismo objeto, situacin o persona. La teora de la disonancia cognitiva Esta teora, creada por Len Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s, es decir, cuando un conocimiento indica lo contrario del otro, resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. El elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinin que el individuo tiene de s mismo o del medio externo. Estos elementos pueden relacionarse de tres maneras: Relacin disonante: cuando se dan dos conocimientos en relacin disonante. Por ejemplo: el individuo sabe que fumar es nocivo pero contina fumando. Relacin consonante: cuando se dan dos conocimientos en relacin consonante. Para el mismo ejemplo, el individuo sabe que fumar es nocivo y deja de fumar. Relacin irrelevante: cuando se dan dos conocimientos que no tienen nada que ver el uno con el otro. Por ejemplo: el individuo sabe que el humo es nocivo y le gusta pasear. La disonancia cognitiva ocurre generalmente en situaciones que implican un proceso de decisin en una persona. En la realidad, la vida de cada persona es una bsqueda de reduccin de disonancias.
4.1.3. Motivacin
El concepto es difcil de definir. De una manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una manera determinada o que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso hacia la accin puede ser provocado por un estmulo externo, proveniente del ambiente, o puede ser generado de forma interna en los procesos mentales del individuo. En este ltimo caso se asocia con los procesos cognitivos del individuo.
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La motivacin est constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
La motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Al respecto Krech, Crutchfield y Ballachey explican que "los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que piensa, sabe o prev). Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin. Para responder qu es la motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo o rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, el anlisis motivacional especifica una meta determinada para cuya consecucin, el ser humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza para ser presidente de la repblica; si desea obtener status ingresa al club adecuado; si rechaza el aislamiento social huye de los amigos y conocidos que pueden llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual pueda cuestionarse" (citado en CHIAVENATO, 1994: 49).
La motivacin es, a la vez, objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el contrario, estar desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo. La motivacin es el resultado de la interaccin del individuo con la situacin. Existe una ntima relacin entre motivacin y conducta. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Ellas son: El comportamiento es causado: existe una causa interna o externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la personalidad y del medio ambiente. El comportamiento es motivado: por los impulsos, deseos, necesidades o tendencias. El comportamiento est orientado hacia objetivos: existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una relacin causa - efecto. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
Ciclo motivacional
El individuo tiene necesidades que deben ser satisfechas. Si lo consideramos como componente de una organizacin, su direccin debe tratar de satisfacerlas y si, a su vez, consideramos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, la podemos explicar por el ciclo que le da lugar y que comprende: Homeostasis: el estado de equilibrio del organismo humano. Estmulo: al aparecer genera una necesidad. Necesidad: provoca, en un primer momento, al estar insatisfecha, un estado de tensin. Estado de tensin: produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin. Comportamiento: al activarse se dirige a satisfacer esa necesidad. Satisfaccin: si se satisface la necesidad, el organismo retoma su equilibrio, hasta que otro estmulo se presente y origine un nuevo ciclo.
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Toda satisfaccin es una liberacin de tensin que permite el retorno a la homeostasis. Pero puede ocurrir que no se satisfaga la necesidad por existir una barrera o un obstculo para su consecucin. En este caso, el estado de tensin contina y produce la frustracin. Esta tensin no liberada produce en el individuo un estado de desequilibrio y si no se satisface la necesidad en un tiempo razonable, puede llevar a reacciones tales como: las emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, estrs, etc.) que derivan en algunas funcionales (insomnio, dificultades circulatorias, problemas digestivos, etc.) o bien llevar al individuo a la alienacin, apata, desmoralizacin o desinters. La motivacin es una caracterstica de la naturaleza humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Trasladada a una organizacin tiene que ver con la motivacin necesaria para alcanzar las metas programadas por parte de los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.
El contrato psicolgico
Siguiendo a Schein (1982:93), que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus objetivos, y se sienta satisfecha de su trabajo depende en gran parte de dos condiciones: La medida en que se compaginen las expectativas del individuo en relacin con lo que la organizacin puede darle y lo que l pueda dar a la organizacin a cambio, y las expectativas que la organizacin tiene de lo que puede dar y lo que puede recibir a cambio. La naturaleza de lo que en realidad se intercambia. Las necesidades, tanto del individuo como de la organizacin, cambian con el tiempo y requieren episodios repetidos de socializacin en la forma de nuevas normas. Se podra pensar que stas son obligatorias en el sentido de que su aceptacin es requisito de afiliacin continua en la organizacin. Otras normas son perifricas, ya que para un miembro es deseable pero no esencial aceptarlas. La adaptacin del individuo a la organizacin puede concebirse en funcin de la aceptacin o rechazo de las normas obligatorias o perifricas. La combinacin posible se muestra en la tabla siguiente: Normas obligatorias Normas perifricas Actitud hacia la organizacin Acepta Acepta Conformidad: el individuo se alinea. Acepta Rechaza Rebelin subversiva: la persona oculta su propia rebelda Rechaza Rechaza Rebelin abierta: conlleva a la prdida voluntaria o involuntaria de la afiliacin Rechaza Acepta Individualismo creativo: aplica su estilo para lograr las metas organizacionales
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La necesidad que la gente tiene de conformarse, rebelarse o innovar est relacionada con el sistema de motivacin y, adems, las necesidades cambian durante el transcurso de su carrera profesional.
Teoras sobre la motivacin

Existen varias teoras que tratan de explicar el tema de la motivacin en la organizacin. Teora de Maslow Esta teora est basada en la idea de que los seres humanos, al igual que los organismos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades son satisfechas. Maslow sugiere un repertorio completo de medios por los cuales los trabajadores podran motivarse en todos los niveles mediante la satisfaccin de sus necesidades, en un orden prioritario, representado en una pirmide cuya base seala las necesidades ms urgentes consideradas primarias, subiendo en la escala hacia las necesidades secundarias y de desarrollo. As, las necesidades primarias seran: Necesidades fisiolgicas: tales como tener empleo, el derecho a una remuneracin por su trabajo que le permita satisfacer sus necesidades de alimento, vestimenta, vivienda, etctera. Necesidades de seguridad: tienen que ver con la previsin, planes de salud y de pensiones, buen ambiente de trabajo, seguridad e higiene. Las necesidades secundarias: Necesidades sociales: tales como amistad, pertenencia a un grupo; en general, facilidades sociales y deportivas. Necesidades de estima: comprenden reputacin, reconocimiento, autoestima, autonoma de responsabilidad, etctera. Las necesidades de desarrollo abarcan las necesidades de autorrealizacin, que hacen al desarrollo potencial del individuo: utilizacin de talentos individuales, plan de carrera, etctera. Lo anteriormente sealado puede graficarse como sigue: G.4.1. La jerarqua de las necesidades de A. Maslow
Auto Realizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas
Necesidades de desarrollo
Necesidades secundarias
Necesidades primarias
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A medida que cada nivel de necesidad va siendo satisfecho, adquiere importancia el siguiente nivel; pero esta jerarqua de necesidades no es necesariamente idntica para todos los individuos. Pueden encontrarse inversiones en el orden de los niveles, sobre todo en la parte media de la jerarqua. Esta teora ha sido objeto de crticas. Entre ellas: Las personas de diferentes organizaciones, puestos o pases tienen distintas creencias. Las necesidades en la realidad se superponen, por lo que una necesidad en particular puede pertenecer a diferentes categoras de la jerarqua o incluso a todas. La teora es esttica; las necesidades cambian con el paso del tiempo, en diferentes situaciones y cuando las personas hacen comparaciones sobre su propia satisfaccin y la de los dems. Teora de los factores de Herzberg Esta teora se basa en el ambiente externo y en el trabajo del individuo orientado hacia el exterior. Para este autor la motivacin de las personas depende de dos factores: Factores higinicos: estn relacionados con las compensaciones y las condiciones ambientales que rodean al individuo cuando trabaja: el salario, los beneficios sociales, el tipo de supervisin recibida, el clima entre superiores y empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes. Los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores, reflejan un carcter preventivo y se destinan a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando son precarios producen insatisfaccin se denominan factores de insatisfaccin y constituyen el contexto del cargo. Factores motivacionales: tienen que ver con las tareas y los deberes relacionados con el cargo. Producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Comprenden sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento profesional manifiestos en la ejecucin de tareas que implican un gran desafo. Si son precarios, estos factores provocan la prdida de la satisfaccin y se denominan factores de motivacin; constituyen el contenido del cargo. Sintetizando, la satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del mismo. Son los llamados factores motivadores. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas, y del contexto general. Son los llamados factores higinicos. El cuadro que sigue, tomado de lvarez (1996), resume los aspectos principales de esta teora.
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FACTORES MOTIVADORES La responsabilidad El logro El trabajo en s mismo El reconocimiento El progreso El desarrollo personal
FACTORES HIGINICOS Las polticas de la organizacin El estilo de direccin La supervisin Las relaciones interpersonales La remuneracin La vida personal Las condiciones de trabajo La posicin La seguridad en el trabajo
FACTORES DE SATISFACCIN
FACTORES DE INSATISFACCIN
Teora contingente de la motivacin Las teoras anteriores descansan en la premisa implcita de que existe una manera mejor de motivar. Se ha demostrado que personas diferentes actan de manera diferente, segn la situacin en que se encuentren. Vctor Vroom desarroll una teora que reconoce esas diferencias. Se refiere a la motivacin para producir. Existen tres factores que determinan en cada individuo la motivacin para producir:
Los objetivos individuales: es decir, la fuerza de voluntad para alcanzarlos (expectativas). La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales (recompensa). La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad en la medida que cree poder hacerlo (relacin entre expectativas y recompensa). Esta teora est basada en objetivos intermedios y graduales (medios) que conducen a un objetivo final (fines). De este modo, cuando el individuo busca un estado intermedio, est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales. Esta relacin causal entre resultados intermedios y resultado final se denomina instrumentalidad y presenta valores que varan entre +1 y 1 (coeficientes de correlacin), depende de si est o no ligada directamente a la obtencin de los resultados finales. Por ejemplo, si el individuo percibe que no existe relacin entre su elevada productividad y el dinero, la instrumentalidad ser igual a 0, vale decir que la productividad no le sirve para ganar dinero. El deseo del individuo (valencia) de lograr una elevada productividad est determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. De ah el nombre de modelo contingente de motivacin, porque pone nfasis en las diferencias individuales entre las personas y cargos y los modos de manifestarlas. Hay otras teoras sobre motivacin como la de McClelland que hace hincapi en tres tipos de necesidades: de poder, de afiliacin y de logro; la teora de la expectativa de Lawer que pone nfasis en el dinero como medio de motivacin; la teora de las metas, que seala que las metas concretas y di152
fciles alcanzan mejores resultados y la teora de los objetivos estratgicos que tiene como prerrequisito esencial para pensar estratgicamente, la existencia de estructuras mentales que organizan el conocimiento. No obstante, las ms conocidas son las que describimos anteriormente.
Atendiendo a lo sealado sobre el tema de motivacin, y considerando satisfechas las necesidades primarias, segn su criterio, cules son factores que motivan a los empleados hoy?
4.2. Clima y cultura organizacional

A continuacin, partiremos del concepto de clima y de los distintos enfoques tericos, para luego introducir el concepto ms amplio de cultura organizacional. Analizaremos los principales atributos y personajes que intervienen en la conformacin de la cultura organizacional y finalmente se vern las caractersticas de los distintos tipos de cultura.
4.2.1. Clima Concepto y caractersticas

El concepto de motivacin conduce al de clima organizacional. Remite a una serie de aspectos propios de la organizacin. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que estn referidos a procesos especficos que tienen lugar en la organizacin, tales como poder, liderazgo, comunicacin. Es difcil, por su naturaleza, aproximarse a una definicin aunque se puede decir que el clima de una organizacin es el estado de nimo colectivo que proviene de las expectativas del conjunto de miembros de la misma acerca de las posibles acciones de la direccin con efecto sobre ellos. Chiavenato seala que clima organizacional es:
El nombre dado al ambiente existente entre los miembros de una organizacin, el cual est ligado ntimamente a la motivacin de los empleados (CHIAVENATO, 1994: 62).
Cuando la gente tiene una gran motivacin se mejora el clima organizacional y se establecen relaciones satisfactorias de animacin, inters y colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de las necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters, apata, descontento, etc., hasta llegar a estados de agresividad, agitacin e inconformidad, que llevan a los trabajadores a enfrentarse abiertamente contra la empresa (huelgas, manifestaciones, etctera). Sin embargo, el clima no es necesariamente bueno cuando la organizacin es exitosa ni es necesariamente malo cuando est en dificultades; en el primer caso puede haber resentimiento si se percibe que no se da participacin en los xitos y en el segundo, puede no ser tan malo si existen buenas vas de comunicacin.
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El clima es autorreflexin de los miembros de la organizacin acerca de su vinculacin entre s y con el sistema organizacional.
El clima de una organizacin es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en l se pone atencin a variables y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que la organizacin est inmersa. Si bien esto es as, no puede dejarse de lado la importancia del entorno, ya que un cambio en las dimensiones del mismo ya sea en el orden legal, econmico, poltico o cultural puede influir en el mbito interno enrareciendo el clima como consecuencia del impacto del cambio. En el mbito interno, el clima requiere la comprensin de las variables ambientales que afectan el comportamiento de los miembros de la organizacin, y la aproximacin a estas variables es a travs de la percepcin que stos hacen de las mismas. Segn D. Rodrguez (1999), las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son: Variables del ambiente fsico, tales como espacio fsico, condiciones de ruido, temperatura, contaminacin, instalacin, maquinarias, etctera. Variables estructurales, como tamao de la organizacin, estructura, estilo de conduccin, etctera. Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o entre departamentos, comunicacin, etctera. Variables personales: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etctera. Variables propias del contexto organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones, angustias, estrs, etctera. Todas estas variables configuran el clima de una organizacin a travs de las percepciones compartidas por sus miembros respecto al trabajo, el ambiente fsico, las relaciones interpersonales, y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. El clima se caracteriza por: Tener relacin con la situacin que se origina en el lugar de trabajo. Tener una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales (por ejemplo, conflictos). Tener un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la organizacin. Afectar el grado de compromiso e identificacin de los miembros de la organizacin con sta. Ser, a la vez, afectado por los comportamientos y las actitudes de los miembros de la organizacin (sta, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes). Ser afectado por diferentes variables estructurales como: estilo de conduccin, polticas y planes de gestin, sistemas de recompensas y castigos, etc., que a su vez pueden ser afectadas por el clima. Por ejemplo: un sistema de gestin burocrtico, autoritario y con exceso de control puede llevar a un clima tenso, con desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables por parte de los subordinados. Esto actuar como un crculo vicioso ya que es probable que la organizacin exacerbe aun ms los controles. El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicadores de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral.
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En funcin de lo sealado anteriormente puede decirse que el cambio en el clima laboral es siempre posible, pero se requiere de modificaciones en ms de una variable organizacional para que ste sea duradero, es decir, para conseguir que el clima se estabilice en una nueva configuracin.
Enfoques tericos
Existen distintos abordajes para comprender su significado. Podemos distinguir tres: El que contempla el fenmeno desde el punto de vista de la estructura formal, del estilo de direccin, de las restricciones, de las normas y del sistema de recompensas y distribucin. Es una apreciacin objetiva determinada a travs de las exigencias de la organizacin. Otro concibe el clima como una serie de variables que tienen que ver con la percepcin. Se refiere a la forma en que una organizacin trata a sus miembros, autonoma individual, apoyo, etc. Se evala desde el punto de vista de las percepciones individuales. El que pone nfasis en lo psicolgico como percepciones globales que reflejan la relacin entre las expectativas del individuo y las de la organizacin, que se da como contrato psicolgico. Cuanto mayor es la brecha entre uno y otro, ms descontento y conflicto se originan. Toda vez que es un fenmeno pluridimensional, resulta difcil identificar y aislar los componentes individuales y cuantificarlos. Se puede medir a travs de encuestas sobre un cuestionario relativo al mbito laboral, personal, expectativas, satisfaccin, motivacin y relacin con las otras variables organizacionales. Generalmente, se hacen en forma annima y una vez relevado es necesario medir los resultados y poner en prctica un plan de accin que corrija las deficiencias que se hayan sealado. El simple hecho de observar que se toman medidas eleva la motivacin de la gente.
4.2.2. Cultura Concepto

Si bien el abordaje de la cultura como tal, con relacin a los pueblos, existe desde hace mucho tiempo y es campo de investigacin y accin por parte de antroplogos y socilogos, el acercamiento al tema de cultura organizacional es relativamente reciente. Data, aproximadamente, de principios de la dcada de 1980, en la que distintos autores Deal y Kennedy, Peter y Waterman, Schein, Oachi trasladaron el enfoque originario, agregando el psicosocial, a mbitos organizacionales ms pequeos, como por ejemplo la empresa. Existen diversas teoras respecto a este tema y, en forma general, de una manera u otra, todas expresan la forma en que ocurren estos procesos colectivos. Las culturas se desarrollan conforme lo hacen los marcos interpretativos que utilizan los miembros de una organizacin para asignar significado a las actividades de la misma. Les proporciona interpretaciones compartidas de la realidad que facilitan su habilidad para organizarse. Promueve un sentido de orden y lgica que simblicamente constituye la organizacin.
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Cada cultura tiene una lgica que se ha llamado lgica fundamental y que puede contener significados retrospectivos, es decir, lo que ha sucedido (leyendas, historias, ritos), o significados prospectivos, que son los que desarrollan las visiones de hacia dnde ir la organizacin y lo que harn sus miembros. Desde este punto de vista, Robbins (1994) define la cultura como un sistema de significados compartidos, es decir, una percepcin comn mantenida por los miembros de la organizacin. As como hablamos de sistemas y subsistemas tambin podemos hablar de culturas y subculturas que existen en la organizacin y que se combinan para abarcar a la misma como un todo (departamental, funcional, por sexo, por educacin, etctera). Cuando una organizacin se institucionaliza toma vida propia aparte de la de sus fundadores o miembros. Se valora por s misma, no solamente por los bienes que produce o por los servicios que presta. Adquiere inmortalidad. La culturizacin opera para generar un conocimiento comn entre los miembros acerca de lo que es el comportamiento apropiado y fundamentalmente significativo.
Sobre el tema cultura es necesario aclarar que debe tomarse muy en cuenta la cultura social en la que est inmersa la organizacin, porque la regin o pas en que sta opera puede condicionar su actividad. Generalmente, las culturas empresariales tienen los mismos vicios, defectos y virtudes que la cultura social en la que se insertan. Este punto de vista hay que tomarlo muy en cuenta en los casos de descentralizaciones de corporaciones, o bien de instalacin de nuevas unidades como inversin. Los aspectos de la cultura social son ms fuertes que los de la cultura organizacional, luego, es difcil que industrias europeas o americanas prosperen en Japn si no adaptan, por ejemplo, su filosofa.
La cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal donde lo esencial es la internalizacin de las presunciones bsicas.
Uno de los autores que ms ha tratado este tema ha sido Schein (1988), quien define cultura como:
Un modelo de presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin externa e integracin interna que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas (SCHEIN, 1988:26).
Para Schein la cultura no es un concepto fcil de definir ya que contiene ciertos elementos que a veces se confunden con el trmino mismo. Son: Comportamientos: observacin de las conductas y de las actitudes individuales y grupales (lenguaje, rituales, etctera). Normas: desarrolladas como marcos de referencia para el desenvolvimiento organizacional tales como estructura, manuales, procedimientos, sistemas de seleccin, induccin, capacitacin, carrera, remuneracin. Valores: aquello que se quiere transmitir validando formas de hacer (servicio, calidad, precio, liderazgo). Filosofa: la orientacin de la empresa respecto de sus pblicos interno
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(empleados) y externo (clientes, proveedores, etc.). Tambin implica la orientacin hacia los resultados o hacia las personas. Reglas de juego: sistemas de desempeo, sistemas de recompensas y castigos. Clima o ambiente: distribucin espacial y relacional. Satisfaccin en el trabajo, motivacin, etctera. Este autor seala que el proceso cultural tiene tres niveles: Nivel 1. Artefactos: tales como espacio fsico, amoblamientos, tecnologa, lenguaje, producciones artsticas (logos, eslganes, etctera). Nivel 2. Valores: comprende la respuesta a un estmulo ante un problema determinado para encontrar una solucin. Se formulan a manera de hiptesis. Son los cimientos de la cultura. Si la solucin es aprobada porque soluciona el problema, pasa a la categora de creencia. Se interpreta que ese modo de hacer las cosas es el correcto. Nivel 3. Presunciones bsicas subyacentes: una vez aceptadas las soluciones y transformadas en creencias, stas se incorporan como presunciones, es decir, se internalizan de forma tal que con el correr del tiempo terminan por asimilarse con un alto grado de automaticidad y de nivel inconsciente. Es ah donde radica el verdadero sentido de la cultura y es precisamente por este arraigo tan fuerte que es muy difcil desaprender lo internalizado y producir un cambio. El proceso de socializacin opera como un refuerzo de la cultura. El proceso de seleccin, el de evaluacin de desempeo, las oportunidades de capacitacin, el desarrollo de carrera, los ascensos y los reconocimientos bien diseados e implementados facilitan la alineacin a la cultura de la empresa; lo contrario juega en contra, como fuente generadora de conflictos. Para Deal y Kennedy (1985) existen cuatro atributos clave en la cultura organizacional: Los valores: son las filosofas compartidas de las actividades de la organizacin que ayudan a interpretar la vida de la misma. Pueden exteriorizarse mediante lemas. Son la esencia de la filosofa de la organizacin. Estn ligados al concepto bsico del negocio y proporcionan directrices que los empleados siguen en sus tareas. Los hroes: son los miembros de la organizacin que mejor personifican y muestran los valores de la misma. Son o fueron integrantes famosos. Brindan modelos tangibles de desempeo que es bueno emular. Son los smbolos de la compaa hacia fuera. Motivan y comprometen. Son verdaderos lderes, visionarios, persistentes en esa visin, tienen un alto grado de responsabilidad y nivel de compromiso. Los ritos y rituales: son ceremonias simblicas para reforzar los valores y a los hroes. Tienen que ver con la forma de contratar, de despedir, las formas de reunirse, las recompensas, los estilos de redaccin, los estilos de comunicacin, la vestimenta, etc. Pueden ser de distinto tipo, por ejemplo, desayunos de trabajo, premios por logros, el mejor empleado del mes, etc. Las redes culturales: son los canales para integrar a los miembros a la
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cultura organizacional por un proceso que es informal y que depende de la gente y no de las normas. Este ltimo punto reviste especial importancia. La red forma lo que se ha dado en llamar la jerarqua oculta que no slo transmite la informacin sino que tambin interpreta para los empleados el significado que tiene. Refuerza las creencias bsicas y realza el valor simblico de los hroes divulgando sus hazaas, fija un nuevo clima de cambio y proporciona influencia. Opera como un canal para integrar a los miembros de la organizacin por un proceso informal. Dentro de la red encontramos distintos personajes que ayudan a afianzar la cultura. Los narradores: transmiten las leyendas de la organizacin. Los sacerdotes: son los guardianes de los valores de la cultura. Saben escuchar y dan la solucin apropiada a los dilemas que se le plantean. Los murmuradores: son poderes detrs del trono. La fuente de su poder est en que son escuchados por sus jefes y hasta tienen cierta influencia sobre ellos. Los chismosos: son los "trovadores de la cultura". Refuerzan la cultura adornando las leyendas de los narradores o contribuyendo a forjar nuevos hroes. Las secretarias: tienen gran poder de observacin. Mantienen sintonizados a los gerentes respecto de lo que est ocurriendo realmente en la organizacin. A veces constituyen el poder detrs del trono. Los espas: es muy comn en las gerencias. Es un compaero bien pago y escondido entre los dems y leal a su informado. Estn protegidos mientras mantengan abiertos los canales de informacin. La red cultural es un poderoso medio de comunicacin. Puede actuar positiva o negativamente. En las culturas fuertes y vigorosas las redes, especialmente los narradores y los sacerdotes, llevan consigo las creencias y valores que la mantienen viva y compartida en todos los niveles. En las culturas dbiles slo los espas y los murmuradores sirven a las redes y luchan entre s para liquidar a alguien y asumir el mando. Los gerentes tienen que ser muy hbiles en el manejo de estos comportamientos. Se logra subindose a la red y formando parte de ella, cultivando una red de contactos apropiados (sacerdotes y narradores), preguntando a las personas su opinin sobre lo que ven en la organizacin (espas voluntarios), tratndolas con la misma consideracin con la que trataran a un Director.
Clasificacin de la cultura
La cultura tiene determinadas funciones: Define fronteras: crea distinciones entre una organizacin y otra Transmite un sentido de identidad Genera compromiso
Opera como mecanismo de control que gua y moldea actitudes y comportamientos. Veamos una primera gran clasificacin. Culturas fuertes y vigorosas: con unanimidad de propsito que propicia la cohesin, la lealtad y el compromiso organizacional.
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Culturas dbiles: fomenta la formacin de subculturas y son generadoras de conflictos. Las culturas fuertes son positivas desde el punto de vista de la alineacin de sus miembros con los objetivos y metas pero presentan algunas barreras difciles de superar: Barrera contra el cambio: cuando ste tiene un ritmo muy dinmico. Como una de las caractersticas de esta cultura es el gran arraigo que logran en sus miembros es difcil desprenderse de lo aprendido e institucionalizado. Barrera contra la diversidad: cuando se contratan empleados diferentes, por raza, gnero, experiencia, etc., se corre el riesgo de que, al socializarse, las fortalezas que los hacan diferentes se pierdan, o bien se conviertan en prejuiciosos o insensibles. Barrera contra las fusiones y adquisiciones: la falla de estas asociaciones estriba en que se tienen ms en consideracin las ventajas financieras o las sinergias por activos o intangibles que atender a la compatibilidad cultural. Otra clasificacin nos propone los siguientes tipos: Cultura paternalista: compatible con una organizacin de tipo burocrtica, mecanicista, orientada a las tareas, centralizada y controladora. Cultura adaptativa: respecto del entorno. Cultura aptica: generalmente en organizaciones en proceso de ajuste donde la gente no sabe muy bien qu se espera de ellas y por lo tanto se desmoraliza. Compatible con situaciones de crisis. Cultura calculativa: es proactiva, orientada a resultados pero sin descuidar el efecto de stos sobre las personas. Cultura integrativa: participativa, democrtica. Compatible con una organizacin de tipo inteligente basada en la informacin, comunicacin y negociacin eficaz.
1. a. Analice la cultura social argentina, y en funcin de ese anlisis explique qu vicios y virtudes de esta cultura se encuentran en las organizaciones. b. Identifique una serie de caractersticas que describan la cultura de su Universidad. Compare su lista con la de sus compaeros. En qu medida concuerdan?
4.3. Poder y liderazgo

Bajo este ttulo desarrollaremos el concepto de poder y su diferencia con el de autoridad. Complementariamente, analizaremos las bases en que se asienta y los distintos elementos que constituyen sus fuentes. Tambin veremos la relacin entre conflicto y poder, as como los distintos tipos de conflicto y la forma de resolverlos. El tema de liderazgo, por su parte, ser desarrollado considerando los
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componentes personales sobre los que se asienta y, a partir de all, los distintos tipos de liderazgo que se presentan en la realidad de las organizaciones.
4.3.1. Poder y autoridad Concepto de poder

Los fenmenos de poder en las organizaciones son muy complejos y por lo tanto muy difciles de captar por medio de una o varias disciplinas; influyen mltiples factores: psicolgicos, sociolgicos, psicosociolgicos, econmicos, polticos, etctera. El poder en las organizaciones puede ser abordado desde tres enfoques diferentes: Psicolgico: considerando el poder como atributo personal del individuo. Se trata de factores personales asociados al mando (capacidad, xito, responsabilidad, compromiso, participacin, estatus). Tiene que ver con el liderazgo. Psicosociolgico: el poder como relacin interpersonal e intergrupal. Se refiere a la dinmica de grupos. Sociolgico: el poder como relacin que trasciende la organizacin. Richard Hall (1996), da la siguiente definicin de poder:
El poder tiene que ver con las relaciones entre dos o ms actores, donde el comportamiento de uno se ve afectado por el del otro (HALL, 1996:120).
Dahl (1957), citado por Hall, define el poder de la siguiente manera:

Una persona A tiene poder sobre otra persona B en el grado que hace que B realice algo que no hara de otra manera (DAHL, 1957:202).
Morgan (1995) se refiere al poder como la forma en que en ltima instancia se resuelven los conflictos. Estas definiciones identifican al poder como una relacin de dominacin, de coaccin de una persona sobre otra a pesar de la resistencia de sta. Sin embargo, si bien es el ms conocido por ser, tal vez, el ms utilizado en la historia de la administracin, existen diversas clases de poder que se manifiestan con otro tipo de relacin y que vamos a ver en el punto correspondiente. De las definiciones mostradas se pueden extraer una serie de implicancias o aspectos del poder, de los cuales los ms importantes son los siguientes: El poder es un acto, es una variable de relaciones. El poder no tiene significado a menos que se ejerza. Se necesita otra persona sobre la cual ejercer el poder, venciendo su resistencia. El receptor del poder es crucial para determinar si hubo realmente un acto de poder. Existe abiertamente cuando se debe vencer la resistencia de otro para obtenerse lo que se desea. El poder es una relacin: el aspecto relacional del poder se puede ver con
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claridad cuando se liga con la idea de dependencia mutua. En las organizaciones burocrticas organizadas verticalmente el poder es fcilmente conceptualizado o visualizado. Cada nivel jerrquico tiene justamente aquella cantidad de poder necesario para desarrollar sus responsabilidades. Tambin se ejerce el poder a lo largo de la dimensin horizontal. Las relaciones interdepartamentales y las de lnea-staff, son las ms comunes y son las que originan grandes luchas por mantener la cuota de poder que se tiene o por aumentarlo. Las unidades o departamentos de una organizacin tienen su cuota de poder, que en mayor o menor medida son representativas de una poca, y son generalmente aceptadas por el resto de los departamentos. En las grandes corporaciones hubo, a partir de la dcada de 1920, un marcado predomino de la manufactura, las dcadas intermedias estuvieron dominadas por ventas; avanzada la dcada de 1970 dominaban las finanzas y a partir de comienzos de 1990 domin la mercadotecnia, y ms recientemente, como producto de la crisis del ao 2001, vuelve a tener auge lo relativo a las finanzas. Involucra fuerza o coaccin, en el sentido que es una relacin de fuerzas en la que uno de los actores puede sacar ventajas, restando el margen de libertad del otro y encerrndolo en un marco reglamentario en el que su comportamiento sea previsible. Las reglas que impone la organizacin tanto formalmente (procedimientos, estructuras, objetivos, distribucin de cargos, comunicacin) como las nacidas de la prctica cotidiana, pesan sobre los actores como una coaccin. La habilidad para enfrentarse con la incertidumbre hace una contribucin importante para el logro del poder. Por ejemplo: cuando una unidad organizacional es capaz de resolver algn problema que preocupa a la organizacin. Las personas y las unidades organizacionales obtienen el poder por medio del control, tanto de las bases como de las fuentes del poder; las bases se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y que les permite manipular el comportamiento de otros (acceso al conocimiento, lazos familiares). Las fuentes son las formas en que las partes llegan a controlar las bases de poder. El poder tiene un aspecto autoperpetuador. Aquellos que estn en el poder en una organizacin tienden a permanecer en l. Generalmente ellos cuentan con recursos y los receptores de poder no.
Lnea: gerente, jefe, supervisor. Staff: asesor, consejero, experto.
Bases del poder

Podemos citar cinco bases de poder: Poder de recompensa: est referido a la posibilidad que tienen ciertos actores de otorgar prebendas materiales o simblicas, por ejemplo: mayor remuneracin, ascenso, mayor participacin, etc. Segn Etzioni (1975) se podra denominar poder utilitario. Poder de coaccin: consiste en la posibilidad de sancionar a otros por no estar conforme con su comportamiento, por ejemplo: suspensin, despido, relegamiento, etc. Es un poder de castigo. Poder legtimo: se da cuando uno de los actores reconoce el derecho del
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otro de ejercer una accin sobre l de acuerdo con valores internalizados. Etzioni los denomina normativo. Poder de referencia: es la identificacin de un actor con otro por alguna causa determinada, que puede ser, por ejemplo, sentirse protegido, por admiracin, etc. Se corresponde con el carismtico. Poder de competencia: cuando se ejerce poder en virtud de la capacitacin o experiencia que tiene un actor en una temtica determinada y que son reconocidas por el otro. Es el poder del experto.
Fuentes del poder

Conocer las fuentes y su utilizacin nos proporciona un conjunto de ideas a travs de las cuales pueden descifrarse los juegos de poder y la poltica en los contextos dinmicos. Las ms importantes son: Autoridad formal: es una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Es una forma de aprobacin social que se presenta cuando la gente reconoce que alguien tiene derecho a mandar y cuando los subordinados consideran que tienen el deber de obedecer. Se relaciona con la tipologa de autoridad de Weber. El tipo ms evidente de autoridad formal es el legal-racional, se identifica con el burocrtico y se asocia a la posicin. Aunque se reconozca formalmente que la autoridad fluye de arriba hacia abajo, slo es efectiva si est legitimada desde la base de la pirmide organizacional. Control de los recursos escasos: todas las organizaciones dependen para su continuidad de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales, tecnologa, personal, apoyo de sus clientes, proveedores, y de la comunidad en general. La habilidad para ejercer el control sobre uno o varios de estos recursos puede aportar una fuente importante de poder. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, esto se traduce en poder. Uso de la estructura, reglas y normas de la organizacin: la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento poltico. El tamao y la situacin de una unidad o un departamento dentro de una organizacin suelen proporcionar un ndice de su poder dentro de una estructura, por lo que una prctica obvia de control es degradar la importancia de una funcin o grupo, o adoptar la tctica de "divide y triunfars" que fragmente las bases potenciales de poder. De ah que la gente trate de preservar las estructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas, constituyendo verdaderos silos o quintas de poder. Control de los procesos de decisin: la habilidad para influir en la toma de decisin es una reconocida fuente de poder. As, puede actuarse por defecto para conseguir precisamente lo que se quiere, evitando o retrasando algunas decisiones clave o haciendo cambios marginales en otro lugar para desviar la atencin. El control del conocimiento y la informacin: su importancia es clave. Controlando estos recursos una persona puede actuar sistemticamente en la definicin de situaciones y crear modelos de dependencia. Muchos hbiles polticos de la organizacin cierran y abren canales de comunicacin y filtran, resumen, analizan y modelan de esta manera el conocimiento de acuerdo con su particular visin, de modo de favorecer sus
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intereses. Otro aspecto importante a tener en cuenta es el papel y el poder del experto que utiliza el conocimiento y la experiencia como medio de legitimar aquello que le gustara hacer. Control de la tecnologa: proporciona la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo trabajar eficazmente para sus propios fines. Las organizaciones llegan a ser vitalmente dependientes de alguna forma de tecnologa. El tipo de tecnologa empleada influye en la interdependencia y de ah en las situaciones de poder que se crean. Alianzas interpersonales: las alianzas y coaliciones (camarillas) no se construyen necesariamente alrededor de una identidad de intereses, sino que generalmente se requiere que sean bases de alguna forma de intercambio mutuamente beneficioso.
Crozier y Friedberg (1990) han introducido un tipo especial como fuente de poder, el poder estratgico. Segn este modelo los actores entablan entre s relaciones estratgicas de poder controlando zonas de incerteza, definidas por las exigencias de la organizacin. En primer lugar habra que considerar la naturaleza de las relaciones estratgicas del poder, que se basan en la estrategia por un lado y en la racionalidad limitada por el otro. Respecto al primer concepto, el de estrategia, se dice que un actor tiene un comportamiento estratgico cuando es capaz de utilizar los recursos de una situacin y las oportunidades que se le ofrecen para lograr objetivos personales. Con respecto al segundo, la racionalidad limitada, formulada y analizada ampliamente por Simon (1981), implica dos factores: a) el actor no puede aplicar una solucin ptima, la mejor posible, conforme a la racionalidad para lograr sus objetivos en razn de las exigencias que pesan sobre l. b) en consecuencia, adoptar la primera solucin que responda a criterios mnimos de satisfaccin en funcin de los objetivos que persigue. El juego de poder, dentro de este marco, consistir para cada actor en: Salvaguardar su margen de libertad manteniendo su comportamiento imprevisible. procurar encerrar al otro, por ejemplo, por medio de reglamentos, en un marco en que su comportamiento sea previsible y su margen de libertad reducido. Es decir, se debern tomar en consideracin tres variables interrelacionadas: su personalidad, su posicin y las exigencias de la organizacin que determinan su zona de certeza y de incerteza. Las exigencias de la organizacin estn determinadas por sus objetivos, su estructura, sus reglas, su jerarqua de las funciones de autoridad y su poltica de remuneraciones, recompensas y castigos, sus definiciones de cargos y sus redes de comunicacin. Este conjunto de reglas de juego pesa sobre los actores como una coaccin, delimitando sus zonas de incerteza. En este sentido, los autores distinguen cuatro tipos de poder que devienen de cuatro zonas de incerteza: El poder que deriva de la competencia: el experto es el nico capaz de controlar ciertas incertezas cruciales de la organizacin. Todo integrante de una organizacin posee un mnimo de pericia o habilidad de la que se sirve para negociar. Para ello basta aprovechar la dificultad que habra en sustituirla. El poder surgido de las relaciones entre organizacin y entorno. El entorno y la adaptacin de la organizacin al mismo generan continuamente zonas de incerteza. Los actores que disponen de contactos o una red de relaciones con el exterior son susceptibles de controlarlas al menos parcialmente, por ejemplo, un distribuidor. El poder unido a la transmisin de informaciones pertinentes. Es el caso caracterstico de los porteros de los canales, que pueden manejar la distribucin de la comunicacin haciendo que sigan su camino o retenindola. Entran a jugar las estrategias de poder.
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Como la informacin es fuente de poder un portero (trmino sociolgico que se refiere a la persona que tiene posibilidad de filtrar informacin), en una posicin de superior jerrquico, puede tener inters en transmitir la mnima cantidad posible de informaciones a sus subordinados para mantenerlos en un estado de dependencia. Asimismo, un portero, empleado o subordinado, puede practicar la retencin de la informacin para escapar al control del superior jerrquico. El poder vinculado a la utilizacin de las reglas de la organizacin. La existencia de los tres tipos de poder anteriores demuestran que las reglas de la organizacin no pueden suprimir las fuentes de incertidumbre. Adems la misma regla puede convertirse en fuente de incerteza ya puede ser usada por los subordinados con fines de proteccin.
Concepto de Autoridad
El concepto de autoridad est ntimamente ligado al de poder; podemos decir que la autoridad es el poder legitimado. Weber (1947) se refiere tambin al trmino legitimidad como a los valores admitidos por un grupo y en los que se basa el poder concebido como capacidad de actuar sobre los dems. Weber reconoce tres tipos de autoridad: La legitimidad de la autoridad legal o tambin llamada racional-legal: se basa en el respeto por parte del jefe y de los subordinados de reglas establecidas segn procedimientos racionales y formales. La autoridad carismtica: es legitimada por la confianza, la credibilidad en la personalidad de un jefe. Carisma, segn el autor, es una cualidad extraordinaria de un hombre, sea real, supuesta o pretendida. Generalmente se desarrolla paralelamente a la legal e interviene ah cuando la interdependencia no satisface las necesidades del individuo. La autoridad tradicional: se basa en la consideracin de que lo que existe o ha existido es legtimo. El ejemplo ms representativo son las monarquas, la iglesia catlica y el ejrcito.
2. a. Teniendo en cuenta organizaciones reales, d ejemplos de los distintos tipos de autoridad que menciona Weber. b. Si usted fuera el gerente de una empresa, ejercera el poder de recompensa, el legtimo o el de competencia? Por qu? Explique brevemente.
4.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto Concepto

El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o est por afectar negativamente algo que le importa a la primera parte (ROBBINS, 1999:434).
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El conflicto representa un choque de intereses y es un elemento natural e inevitable en las organizaciones y en la vida humana, porque cada persona es nica, tiene sus propios objetivos y percibe de manera distinta la realidad. La organizacin como tal es un sistema poltico y entre sus miembros pueden surgir desacuerdos basados en creencias, ideas o metas incompatibles. Surge, en la mayora de los casos, como consecuencia de las luchas por el poder. En la determinacin de los conflictos actan factores de todo tipo: econmicos, polticos, sociales, tnicos, individuales, culturales, comunicativos, estructurales, y organizativos. Robbins define el conflicto como un proceso. Veamos cules son sus pasos: Oposicin o incompatibilidad potencial: existe en alguien la percepcin de un posible conflicto, por alguna amenaza. Puede ser por ruidos en la comunicacin, problemas de estructura, o por variables personales. Est latente. Cognicin y personalizacin: el conflicto no existe como tal hasta que no se personaliza. Existe un conflicto entre personas determinadas o grupos. Se tom conciencia del mismo pero no existe realmente hasta que no se siente, es decir, cuando los individuos se involucran intencionalmente. Intenciones: se refiere a la intencionalidad de arreglo, segn son percibidas por las partes para actuar de una forma determinada. Se puede actuar de diferentes maneras: Dominacin: cuando una de las partes aplica su poder de dominio sobre la otra. Es del tipo ganar-perder. Colaboracin: las partes colaboran para encontrar una solucin comn que las satisfaga, sin tener que resignar nada (por ejemplo, en lugar de ascenso, aumento de sueldo) La satisfaccin es completa. Es del tipo ganar-ganar. Evasin: dejarlo estar, ignorarlo. Complacencia, acomodacin o retirada: cuando una de las partes se sacrifica y no contina con el proceso. Es del tipo perder-ganar. Compromiso: satisfaccin incompleta. Cada cual resigna algo para llegar a una solucin que satisfaga las expectativas mnimas de ambas partes. Comportamiento: relativo a la forma de actuar. Pasa a ser real y muchas veces las intenciones se manifiestan aunque de manera distinta. Resultados: puede ser negativo, destructivo, en cuyo caso se dice que el conflicto es disfuncional. O puede ser positivo, en cuyo caso es funcional. El conflicto como tal no es bueno ni malo, ni productivo o destructivo. Un nivel equilibrado de conflicto puede tener la misma consecuencia positiva que un nivel equilibrado de estrs ya que potencia la actividad laboral y contribuye con nuevas ideas y creatividad. Los que tienen resultado positivo, son aquellos que: Dan seal de alerta. Actan como vlvula de seguridad, en el sentido que liberan tensiones. Alientan a la interaccin para resolver problemas. Promueven la creatividad e ideas nuevas. Facilitan la resolucin de problemas.
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Por el contrario, los que pueden tener un resultado negativo cuando implican: Una actitud defensiva. Enojo, resentimiento. Hostilidad. Sentimientos heridos. Violencia.
Tipos
La clasificacin que ms se da dentro de las organizaciones es la que sigue: Funcional: es el originado por la contraposicin de subsistemas. De rol: desempeo de roles diferentes que generan diferentes expectativas, necesidades, problemas y perspectivas. Tareas similares o superpuestas: entre dos o ms sectores. Problemas de comunicacin: doble discurso, errores en la interpretacin. Jerrquico: basado en el estatus y el prestigio; lucha por el ascenso. Relacin entre la organizacin y el entorno: diferente percepcin acerca del mismo y, por ende, distinta lectura. Condiciones estructurales: diseo, tamao, heterogeneidad del personal, estilos de supervisin, sistema de participacin y juegos de poder. Comportamiento personal: interaccin entre motivos, valores y percepciones individuales y el comportamiento esperado.
Resolucin
Es central reconocer los conflictos en lugar de intentar negarlos u ocultarlos. Esto era una prctica corriente en la administracin tradicional, pero hoy en da no pueden dejar de resolverse. Administrar el conflicto es encontrar un medio de equilibrarlo a travs de la cooperacin. Las formas usuales de resolucin son: Negociacin: basada en la cooperacin o el compromiso para encontrar la mejor solucin que satisfaga a ambas partes, resignando o no intereses, expectativas, etctera. Retirada: basada en la capitulacin. Dominacin: actitud competitiva que generalmente termina en despido. Inaccin: se deja que se resuelva solo, no se interviene; puede llevar al caos. Para la resolucin de los conflictos es necesario entender que ste se sostiene sobre dos pilares bsicos: uno emocional y otro estructural. Es necesario entonces considerar estos dos aspectos. Por ello, en un primer momento, se deben detectar las causas que provocan ese malestar emocional. Normalmente, tiene su origen en problemas estructurales, como un mal diseo de la estructura en cuanto a organizacin interna, roles, puestos de trabajo, etc. Una vez completado este primer paso hay que comenzar una accin teraputica, a travs del lder, para evitar que el conflicto resulte inmanejable. ste debe restaar las heridas, aun en forma provisoria y restablecer el equilibrio vital, para pasar luego a medidas ms profundas como: Imposicin de medidas lgicas y racionales. Efectuar concesiones parciales para evitar que el conflicto se profundice.
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Comprender las razones de las partes y demostrarles esa comprensin. Negociar sobre esas bases. Redisear la estructura que caus el conflicto. Restablecer el sentimiento de justicia para que nadie salga perjudicado.
Para Hall, la solucin del conflicto conduce a una etapa que se conoce como la secuela. Este es un concepto til porque la solucin del conflicto no lleva a una condicin de arreglo total. Si no se resuelven los problemas bsicos, el potencial de futuros conflictos y tal vez ms serios, ser parte de la secuela. Cualquier solucin de conflictos exitosa no ofrece garantas de que dure siempre. Como la organizacin no vive en un vaco, los cambios en el ambiente y en la modificacin de condiciones internas llevan a nuevos conflictos entre las mismas partes u otras.
4.3.3. Concepto y estilos de liderazgo

La literatura especializada en psicologa de grupos (psicosociologa), administracin de empresas, sociologa, ciencias polticas y otras, con un contenido similar, han conferido suma importancia al tema del liderazgo. Desde la psicosociologa, Hall entiende el liderazgo de la siguiente manera:
Es una forma especial de poder que involucra la habilidad, con base en las condiciones personales del lder, para obtener la subordinacin voluntaria por parte de sus seguidores en una amplia gama de asuntos (HALL, 1996:147).
Segn este autor el liderazgo est relacionado muy de cerca con el poder, pero involucra algo ms que slo el poder adjudicado a un puesto en la organizacin. Es algo que se atribuye a la gente por sus seguidores. No hay lder si no hay seguidores y si stos, ya sea por su capacidad, habilidad, atributos personales, y otras cualidades, no lo aceptan como su gua. Entonces, el elemento ms importante a tener en cuenta es la interaccin entre el lder y sus seguidores, interaccin que involucra la combinacin de varios factores: el puesto ocupado en la organizacin, que da la base necesaria de legitimidad, y el comportamiento del lder, de manera de satisfacer convenientemente las necesidades de sus seguidores. Desde el punto de vista de la Administracin, veamos las siguientes definiciones:
Es la capacidad o el arte de influir sobre los individuos para lograr que se predispongan, con entusiasmo, a obtener las metas del grupo (KOONTZ y WEIHRICH, 1995:368).
Es la habilidad de convencer a otros para que busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos (DONNELLY, 1997:384).
Los lderes formales de una organizacin surgen de la estructura de cargos; las bases de poder son fundamentales en la consideracin de los lderes definidos por la organizacin. Sin embargo, tambin existe lo informal que, a veces, tiene ms peso que lo formal. Por lo tanto, no debiera perderse de vista a aquellas personas que sin integrar la jerarqua formal o pirmide je167
rrquica tienen ascendiente sobre otros individuos, logrando muchas veces lo que los jefes no consiguen. Estos son los lderes informales.
Componentes del liderazgo

El liderazgo como condicin asociada a la persona, comprende: La capacidad del lder para comprender a sus subordinados o seguidores entendiendo qu es lo que necesitan (saber escuchar), qu es lo que los motiva, qu los hace sentir bien y qu los compromete con la tarea. El poder, que puede estar determinado por la posicin de los lderes dentro de la estructura de la organizacin (poder formal o legal que constituye la base de poder legtima) o por la posesin de otras bases del poder (recompensa, coercin, experiencia, etc.) que son independientes de la posicin jerrquica. El carisma, que es el atractivo personal del lder, es decir la capacidad de inspirar a los seguidores para que apliquen todas sus habilidades a un proyecto. El ordenamiento del conflicto interno: un lder debe poner en juego sus habilidades, su estilo y su capacidad para lograr un clima propicio que permita optimizar las tareas. Bennis (1995) agrega otras condiciones: Una visin guiadora, saben donde quieren llegar. Pasin: por lo que hacen. Integridad basada en: Confianza: que no se adquiere sino que se gana por el respeto. Conocimiento: "concete a ti mismo". Sinceridad: es veraz. Madurez: generalmente han tenido la experiencia de ser seguidores antes, luego, conocen como deben ser tratados sus seguidores. Curiosidad y audacia: estar motivado en su funcin; correr riesgos. Es necesario aclarar dos conceptos en la consideracin de las caractersticas de un lder: Las cualidades: que son caractersticas de la personalidad y que difcilmente se aprenden en la escuela o en la universidad. Los atributos: que son capacidades que pueden ser aprendidas. Una cualidad vital en el lder es el carcter. Es la base de todo lo dems. Carcter, perseverancia e imaginacin son el sine qua non del liderazgo.
Mucho se ha escrito y hablado sobre si alguien es lder por naturaleza (es decir, nace lder) o si se hace lder. Hay opiniones a favor y en contra. En funcin de lo expuesto antes y por experiencia consideramos que un lder se forma con una conjuncin de cualidades personales y atributos cognitivos. Entre los primeros evidentemente tiene que tener ciertos rasgos de personalidad que lo caractericen como lder: creatividad, actitud positiva, espontaneidad, poder de persuasin, equilibrio, seguridad en s mismo, autonoma y otros que hacen a su ser como persona. Entre los segundos debe tener un conocimiento amplio adquirido por su estudio y su experiencia, es decir, el saber que
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por s solo no basta si no tiene tambin la habilidad y destreza para aplicarlo, saber hacer, que tiene que ver con su capacidad o aptitud para decidir, conducir, comunicar, motivar y negociar.
Estilos de Liderazgo
Por lo general, la bibliografa concuerda en la siguiente clasificacin: Autocrtico: es el tipo de lder que toma una decisin, emite instrucciones sin participacin alguna de sus subordinados. No hay casi libertad de accin para los integrantes del grupo. Esta forma de liderar guarda estrecha relacin con la posicin jerrquica que el lder ocupa en la estructura formal de la organizacin. Puede aplicarse al comienzo del funcionamiento de una empresa cuando se necesita alguien con carcter enrgico que conduzca el inicio de las funciones o, tambin, en caso de crisis, para administrarla y superarla y fundamentalmente porque, en este ltimo caso se necesita alguien que como piloto de tormenta dirija al resto, aunque sea ms temido que amado, porque necesita alinear hacia un nico objetivo que es el de desbloquear y remontar la situacin. Dbil: es el lder del tipo laissez faire, que deja librado a sus seguidores la manera de organizar y ejecutar el trabajo. Puede entenderse de dos maneras: el dejar hacer sin orientar o facilitar, lo que generara caos y desorden con lo cual se complicara la obtencin de metas (podemos decir que en este sentido es un liderazgo dbil); pero tambin puede entenderse como aquel facilitador o coordinador de un grupo o equipo que les da autonoma para llevar adelante una tarea, existiendo una mutua confianza entre ambos, y que interviene cuando alguna cuestin o situacin lo requiere. En este caso, aunque parezca un contrasentido, el liderazgo no es dbil sino por el contrario tiene una fortaleza dada principalmente por la interaccin. Democrtico: tambin denominado participativo, y que permite al grupo participar en el proceso de toma de decisiones entendiendo que esto significa una motivacin muy importante para sus seguidores o subordinados. Se basa en el esfuerzo mancomunado. Utiliza los mecanismos de la organizacin formal y los procesos de la informal para motivar y alcanzar los objetivos. Lo lograr en la medida que satisfaga las necesidades de los miembros de la organizacin. Se centra en las personas. Segn Bennis, tambin puede haber lderes natos o creados. En la mayora de las organizaciones, son de este ltimo tipo: son los lderes situacionales, que no necesariamente tienen carisma, es ms, son autocrticos la mayor parte de las veces y tienen fama de duros. Pueden ser de distintas clases: El proscripto: es el extravagante que generalmente se soporta porque es innovador y rompe la rutina guiando con precisin. El tipo brjula: es el conductor nato comprometido con una visin que no pierde de vista en ningn momento a la que aspira llegar y lo logra mostrando el camino con estrategias positivas. El obstinado: generalmente del tipo autocrtico, poco flexible pero que tiene bien en claro dnde quiere llegar. No es amado, sino temido. No podemos definir a priori cul de estos estilos es el ms adecuado. Depende de la situacin y adems no deben considerarse como compartimientos estancos. Depende de factores tales como:
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Naturaleza de la organizacin Tamao de la misma Restricciones impuestas al liderazgo, tanto internas como externas: normas, regulaciones, poder, luchas internas, conflictos, etctera Cultura y clima organizacional Caractersticas del medio Historia del liderazgo en la organizacin Personalidad Habilidades y destrezas Conciencia de grupo Caractersticas de esos grupos Capacidad para relacionarse Necesidades de los subordinados Situacin del liderazgo: formal o informal Lo ideal es contar con un lder que sea maleable a la situacin. As, a veces tendr que cumplir un rol directivo, otras veces coordinar, o planificar, negociar, motivar, comunicar, etc., segn sean las caractersticas del caso que le toca afrontar.
Segn su criterio, lderes y gerentes son iguales?, por qu? Busque coincidencias y diferencias.
4.4. Comunicacin
La comunicacin es una variable organizacional relevante ya que est estrechamente relacionada con el comportamiento humano; de la buena comunicacin interna depende el clima y la motivacin del personal. El mal manejo de la comunicacin puede dificultar, no slo el funcionamiento interno sino tambin la relacin de la empresa con clientes, proveedores y el entorno en general. Para el desarrollo de este punto partiremos del concepto de comunicacin para avanzar en el anlisis de su evolucin en la teora, del proceso de comunicacin en s y de la diferenciacin entre la comunicacin interna y externa de la organizacin.
4.4.1. Concepto y evolucin

La comunicacin es una variable con mucho peso dentro de las relaciones que se dan en una organizacin y, por lo tanto, reviste una importancia indiscutible, dado que atraviesa a todas las otras que hemos sealado anteriormente: cultura, clima, poder, liderazgo, sirviendo de nexo y facilitando el equilibrio entre lo formal y lo informal. Existen tantas situaciones de comunicacin diferentes como anlisis distintos en los cuales las variables a tomar en cuenta son, en general, muy numerosas e interactan unas con otras, respondiendo a factores de todo tipo: psicolgicos (percepcin, emocin, experiencias previas); psicosociales (dinmica de grupos); sociolgicos (modelos culturales, corrientes sociales,
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marcos referenciales); semnticos (significado, lenguaje, sentido); y hasta otros de tipo poltico y econmico (condiciones del contexto). La interrelacin entre ellos hace ms complejo el proceso de anlisis. Asimismo, es una variable difcil de manejar, inquietante, debido a su irreversibilidad: un error de comunicacin puede tener graves consecuencias en una empresa; una comunicacin mal encarada no admite vuelta atrs. Al igual que las variables analizadas en los puntos anteriores, ha seguido la evolucin de la administracin a travs de los tiempos. En la organizacin tradicional de los clsicos de principios del siglo XX, la comunicacin no tena mucha importancia. El gerenciamiento se rega por el orden, la lgica y las normas, donde todo estaba pautado y el trabajador era un engranaje ms de una gran maquinaria y bien sabido es que las mquinas no hablan. Con las teoras que siguieron a la tradicional, la de relaciones humanas, la de la organizacin, la de sistemas, etc., el estudio del comportamiento humano fue valorizando la importancia de la comunicacin. Recin a finales de la dcada de 1980 y principios de 1990 el concepto de la comunicacin empresarial como un arma de persuasin se sustituye definitivamente por el de comunicacin como vehculo de entendimiento, las medidas reactivas dan lugar a las proactivas y el concepto de comunicacin de doble sentido se reemplaza por el de comunicacin simtrica. Paralelamente, la responsabilidad social de la empresa cobra relevancia en oposicin a la tradicional responsabilidad econmica y las organizaciones se interesan de forma creciente por evitar situaciones conflictivas ante la opinin pblica.
4.4.2. La comunicacin como proceso

Si la consideramos como un acto, la descripcin ms abarcativa es la que menciona Franois Eldin (1998):
Un acto de comunicacin es aqul en el curso del cual un individuo o un grupo emisor traduce un hecho, un concepto o un sentimiento, en un mensaje que dirige, a travs del canal que considera ms apropiado, a otro individuo o grupo receptor con la intencin de que ste pueda tomar conocimiento del hecho, concepto o sentimiento inicialmente expresado por el emisor (ELDIN, 1998:26).
Es decir, es un acto relacional que no solamente toma en cuenta la informacin que transmite sino tambin la carga emocional de ambos participantes, sus actitudes, sus motivaciones, sus prejuicios. Utiliza un contenido cognitivo ideas, conocimientos, informacin y un contenido emotivo sentimientos, afecto, odio. Debe tenerse en cuenta que si bien el acto de comunicacin se basa en la informacin, ambos trminos no deben considerarse como sinnimos. La comunicacin se debe entender como algo ms que la simple y objetiva transmisin de informacin sobre algo a otra persona; lo que se transmite es sentido. La comunicacin requiere de cierta reaccin por parte del receptor: una toma de conocimiento que lo dirija hacia la accin. Solamente el intento de significar y transmitir por parte del emisor y la respuesta especfica de recibir y entender por parte del receptor define que se est ante un acto de comunicacin.
La comunicacin transmite sentido y el sentido est en la persona y no en el mensaje en s mismo sino en la interpretacin de su significado por el receptor.
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Entendida como proceso, la comunicacin es una concatenacin de actividades donde se da la siguiente secuencia: quin dice qu, cmo, a quin y para qu. El estudio de la comunicacin se centra en el anlisis de cada uno de estos interrogantes: el quin dice es el emisor, el qu es el contenido del mensaje, el cmo es el canal de comunicacin tomando el ms favorable conforme al pblico al que va dirigido que sera el a quin y, finalmente, se deben evaluar sus efectos en el receptor, en el sentido de determinar si lo que se transmiti produjo la respuesta correcta, es decir si se cumpli el para qu. Este es un proceso lineal de comunicacin que tiene que ver con la decisin sobre un mensaje por parte del emisor, su codificacin, su transmisin, su recepcin por la persona a la que va dirigida, su decodificacin por sta para interpretarlo y obrar en consecuencia. Ampliando este concepto lineal, la comunicacin como proceso toma en consideracin elementos vitales para su eficacia cuando se convierte en circular. Estos elementos son los siguientes: Significado Referente social o cultural Adopcin de rol Retroalimentacin La comunicacin se expresa a travs de un mensaje que es el contenido general de la informacin transmitida, con un cdigo determinado que es el lenguaje utilizado por el cual se transmite un significado, que es el concepto, idea informacin o pensamiento que se desea comunicar. Como vimos antes, el sentido del significado lo dan las personas que reciben el mensaje, por lo que se hace necesario aclarar que existe otro componente importante en el proceso: el referente social, que es el objeto real, el pensamiento comn, la situacin o el contexto social al cual remite, implcita o explcitamente el mensaje. Para que pueda establecerse una comunicacin, tanto el emisor como el receptor deben, al menos en parte, pertenecer al mismo referente social, porque en la determinacin del significado entran a jugar valores que pueden ser distintos segn el referente de cada uno, y por lo tanto, el sentido puede ser distinto. El desarrollo de un proceso de comunicacin suele estar condicionado por las actitudes de los actores que intervienen. Emisor y receptor interactan en funcin de su propio sistema de actitudes personales. Tambin pueden actuar y reaccionar en funcin de las normas que les dicte su rol en el seno del grupo social al que pertenecen. La eficacia de un proceso de comunicacin depende, tambin, en una buena parte, de la actitud real de cada uno de los actores para ponerse en el lugar del otro, de imaginar, antes de emitir un mensaje, cmo ste ser recibido y entendido, qu actitudes afectar en el otro y qu reacciones puede causar. La adopcin de rol o empata es el nombre atribuido a esta forma de considerar la comunicacin con el otro. Por otra parte, el proceso de comunicacin resulta incompleto si no cierra el crculo con la retroalimentacin, no como simple acuse de recibo del mensaje sino como comprobacin de que ste ha sido comprendido y se ha producido el efecto o las consecuencias esperadas, o bien, si esto no es as, transmitir la necesidad de una correccin en el proceso. En este proceso circular juega un papel la percepcin, a cuyo concepto
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nos hemos referido en varias oportunidades. A travs de la misma las personas concientizan mensajes internos y externos, y los interpretan para crear significados. Como el lenguaje oral no es prerrogativa de la comunicacin y todo comunica, hay un lenguaje analgico que la gente de la organizacin comunica a travs de sus actos sus posturas corporales, su manera de hablar (tono, ritmo, cadencia), su cultura, que representa un porcentaje muy significativo del proceso de comunicacin. En este sentido, el medio ms rico de comunicacin es el cara a cara ya que permite captar si se entendi el mensaje transmitido toda vez que la retroalimentacin es instantnea.
4.4.3. Clasificacin La comunicacin interna

La comunicacin interna en las organizaciones est formada por canales formales e informales. Los primeros estn establecidos por la estructura organizativa, que incluye niveles, responsabilidades especficas, posiciones laborales, y descripciones de tareas que se asignan a sus miembros. Por lo contrario, los canales de comunicacin informales no estn planificados; generalmente no siguen la estructura formal sino que emergen de la interaccin social natural entre los miembros de la organizacin. Existe una estrecha relacin entre ambas. Los sistemas de comunicacin formal rara vez satisfacen completamente las necesidades de informacin de los empleados, y es as que muchas veces ese defasaje deja abierta la posibilidad de desarrollar rumores para recolectar informacin que formalmente no pueden obtener. Cuando menos se utilicen los canales de comunicacin formales para transmitir informacin relevante, ms crdito se dar al rumor y por lo tanto ms poderoso se volver ste. Y el rumor, una vez instalado es difcil de combatir, porque su difusin tiene un efecto multiplicador que nunca llega a tener su desmentida y, adems, generalmente se trata de combatir el rumor que tiene caractersticas emocionales con explicaciones que son racionales. En consecuencia, segn Kreps (1995), no debe descuidarse la importancia de la comunicacin informal en las organizaciones, ya que tiene aportes significativos y positivos tales como: Es un factor de integracin; evita tensiones y la competencia extrema en los grupos de trabajo. Disminuye la monotona, el aburrimiento, la alienacin y la fatiga mediante un planteamiento de apoyo y comprensin en todas las situaciones. Facilita la comunicacin, creando otras vas diferentes a las normales y no por ello menos efectivas. Aporta un motivo de emotividad en la integracin en la empresa, proporciona seguridad, mitiga la impersonalidad e incluso posibilita un cierto grado de independencia amparado por el grupo de trabajo. La comunicacin interna es muy difcil porque el pblico interno es muy crtico. No se puede dar por sentado que conocen la situacin. La obligacin de la organizacin es informar. Es necesario tenerlo bien en claro ya que la res173
puesta de la gente est ntimamente unida al trato y la consideracin que la empresa tiene con ella. Adicionalmente, pero no menos importante, la comunicacin interna est a cargo de personas que tambin forman parte de ese pblico. Entonces, este tipo de comunicacin conlleva a un dilogo de gente interna frente a gente interna, no exenta de problemas que generalmente se plantean como contradicciones entre la realidad y lo que se difunde. Por ello, es necesario tener en consideracin ciertos elementos a fin de evitar este tipo de problemas: Coherencia: llamada significativa por Scheinsohn (1996) entre: Lo que se pretende comunicar y lo que se comunica. Lo que se comunica implcita y explcitamente. Los propsitos y los medios para alcanzarlos. Lo que se declara y lo que se acta. Escucha: es otro elemento importante. Es necesario saber escuchar a la gente. Esto significa utilizar las herramientas necesarias para entender sus problemas, de modo de saber responder a esas cuestiones. Es un proceso de ida y vuelta cuya responsabilidad de funcionamiento est en la conduccin. Es necesario comprender las necesidades humanas en el trabajo. La ms bsica de las necesidades de comunicacin en el trabajo es dar orientacin al trabajador, por lo tanto se debe ser capaz de contestar los interrogantes que se generan en forma continua. Direccionalidad: la informacin que se canaliza en forma especfica como comunicacin interna es direccionada, es decir, tiene una intencin y est puesta al servicio de la poltica, las estrategias y los intereses de la organizacin. La secuencia clsica de comunicacin descendente-ascendente debiera convertirse en una red de contactos mltiples, capaz de agregar valor. Esto significa aplicar la comunicacin multidireccionalmente de forma de abarcar tambin el mapa de lo informal. Este tipo de comunicacin cruzada, que atraviesa reas y jerarquas, tanto en sentido vertical como horizontal, incentiva el intercambio de informacin y la creatividad.
La comunicacin interna debiera usarse como herramienta de gestin para apuntar al fortalecimiento de la integracin, el sentido de pertenencia, la identificacin con la empresa, la motivacin, el compromiso, y tambin a definir el significado y el logro del trabajo, el reconocimiento, el apoyo, la consideracin que todo ser humano merece. Al respecto, en La empresa transparente (1997:108) A. Borrini seala que la comunicacin interna tiene que ser omnidireccional, porque va ms all de proporcionar informacin. Se tienen que cambiar hbitos y conductas. Entonces la idea es que los comunicadores se conviertan en verdaderos agentes de cambio.
La comunicacin externa
La comunicacin con los pblicos externos: proveedores, accionistas, clientes, competidores, medios, instituciones y comunidad en general, que podran englobarse bajo la denominacin de grupos de inters stakeholders
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es de vital importancia, porque de la estrategia de comunicacin que la organizacin elija depende su credibilidad y su reputacin. No hay marcha atrs, una vez que una empresa deja de ser confiable remontar el camino hacia la recuperacin de la credibilidad es espinoso y muchas veces imposible. El riesgo es grande, porque est en juego su supervivencia. Identidad e imagen Bsicamente, la comunicacin externa se relaciona con dos componentes especficos: la identidad y la imagen. Para Joan Costa (2001:69), la identidad de una organizacin es su ADN, su concepto se explica desde su etimologa es decir, igual a s mismo. La identidad contiene un conjunto de atributos asumidos por un sujeto como elementos definitivos de s mismo. Por lo tanto, para definirla un individuo debe analizarse, descubrir sus fortalezas, sus debilidades, sus defectos, sus virtudes, vale decir, conocerse ampliamente. Y si a escala individual esta capacidad de definirse es bastante difcil, en el mbito de una organizacin es mucho ms complicado. Ello es as porque intervienen ms factores que determinan las caractersticas y definen el modus operandi de la misma; factores como la cultura corporativa, el pblico interno, los productos, los servicios, el estilo de comunicacin, la actitud frente a los clientes, su confianza, determinan su imagen y la identidad que deja traslucir. Estudiar la identidad de una organizacin significa, entonces, investigarla en todos sus aspectos: las actitudes personales de sus directivos, los colectivos de sus trabajadores, la de sus productos y servicios, la de sus pblicos y la imagen corporativa que transmite. La identidad de una organizacin se concreta en dos tipos de rasgos: los fsicos y los culturales. Los primeros incorporan elementos icnico-visuales como signo de identidad, vlidos para la identificacin de la empresa desde su entorno (marca, logo, publicidad); los segundos incorporan los elementos profundos de la propia esencia de creencias y valores de la empresa, es decir, los rasgos de tipo conceptual de comportamiento. La identidad corporativa es muy compleja y difcil de transmitir o explicar. Es por eso que se hace necesario elaborar una imagen. Existe una relacin unvoca entre identidad e imagen. Se trata de una relacin de causa-efecto, donde la causa es la identidad existente que hay que proyectar y el efecto lo constituyen las percepciones que de esa identidad tiene el entorno como interpretacin de esa imagen institucional. El nexo de unin entre identidad e imagen es la comunicacin, que juega un papel trascendental en la transformacin de la una en la otra. Relacin con los medios Otro punto muy importante en la comunicacin externa es la relacin con los medios, relacin a la que en muchos casos no se le da la debida importancia. Gran cantidad de empresarios mantiene un bajo perfil tendiente a aparecer lo menos posible en los medios de comunicacin y evitar que se hable de la organizacin. Consideran muy ingrata la tarea de hablar con los periodistas porque segn su criterio, manipulan las palabras. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que la imagen neutra no existe. Se puede estar ajeno a los medios hasta que surge un hecho luctuoso, accidente o crisis y la empresa, a la que no conoca prcticamente nadie, pasa a ser fatalmente conocida por cualquiera de esos motivos. Entonces, indefectiblemente los me175
dios se hacen eco de la noticia negativa influyendo sobre la opinin pblica. Una conducta proactiva es la de prepararse para aparecer ante los medios. Es mucho ms til interesarse en la prensa antes que ella se interese por la empresa. Hay que cultivar una imagen adecuada y positiva. El camino es largo pero el resultado es muy efectivo cuando se trata de tomar contacto con los medios, especialmente en una situacin crtica, si stos conocen la empresa. Entonces se trata de internalizar algunos cambios actitudinales con relacin a los mismos. En consecuencia, la comunicacin con los medios debe estar basada en una buena relacin mantenida en forma continua a travs de los aos. La rapidez de una comunicacin proactiva y veraz disminuye la posibilidad de deterioro en la reputacin de la organizacin y produce una respuesta positiva en la opinin pblica.
Relacin entre comunicacin interna y externa

Segn Borrini (1997), comunicacin interna y comunicacin externa no constituyen opciones. La comunicacin empresarial es una sola, porque las dos vertientes se enciman e influyen recprocamente. Lo que se dice hacia fuera repercute por dentro y viceversa. La comunicacin interna no se puede escindir de la externa, destinada a construir, mantener o mejorar la imagen de la empresa ante los diversos pblicos o grupos de inters. La estrecha relacin existente entre ambas permite confirmar que se trata de una nica corriente, un ecosistema, segn la definicin de Joan Costa, (2001), donde no hay adentro ni afuera, ni pblicos ganados de antemano. Es as que la coordinacin de los sistemas de comunicacin interna y externa reviste gran importancia en las organizaciones. Las funciones de estos dos sistemas se relacionan estrechamente y los canales son mutuamente dependientes. Por lo tanto ambos sistemas deben estar en sintona, deben orquestarse.
3. a. "La comunicacin ineficaz es culpa del emisor." Est usted de acuerdo o en desacuerdo con esta afirmacin? Analice el tema y fundamente su respuesta. b. En qu medida la comunicacin puede influir en el clima organizacional y en la motivacin de los empleados? Proponga ejemplos.
KRIEGER, M. (2001), Sociologa de las organizaciones: una introduccin al comportamiento organizacional, Captulos 5, 8 y 9, Prentice Hall, Buenos Aires, pp. 199 a 238, 325 a 356, 361 a 390.
ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulos 3, 11, 14, 16 y 17, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 48 a 75, 254 a 279, 340 a 367, 390 a 451.
4.5. Administracin de recursos humanos

Analizadas las principales variables relacionadas con los recursos humanos, creemos necesario analizar el rea de la organizacin que toma a su cargo
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la gestin de los recursos humanos tanto en sus aspectos externos como internos. La poltica de recursos humanos fijar el marco en el que se desarrollarn las funciones de reclutamiento, seleccin, induccin, diseo de cargos, evaluacin de desempeo, administracin de remuneraciones y beneficios sociales, higiene y seguridad del trabajo y capacitacin, as como la elaboracin de la informacin para el control.
4.5.1. Concepto e importancia

Segn Chiavenato (1994), la administracin de recursos humanos es un rea interdisciplinaria: cobija necesariamente conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial y seguridad, derecho de trabajo, administracin, ingeniera de sistemas, medicina laboral, etc. Consecuentemente, los asuntos que trata se refieren a una multiplicidad enorme de campos del conocimiento. Es el campo donde las variables organizacionales tienen su aplicacin ms efectiva. Segn el enfoque de la organizacin respecto de sus recursos humanos ser el tipo de poder, liderazgo, cultura, clima y comunicacin que prevalecer y por ende la existencia o inexistencia de ese elemento esencial que es la motivacin. La administracin de recursos humanos refiere tanto a aspectos internos como externos o ambientales de la organizacin. Las tcnicas utilizadas se muestran en la tabla siguiente: ASPECTOS EXTERNOS Investigacin de mercado Reclutamiento y seleccin Investigacin de salarios y beneficios Relaciones con los sindicatos Relaciones con entidades de formacin profesional Legislacin del trabajo ASPECTOS INTERNOS Anlisis y evaluacin de cargos Capacitacin Evaluacin de desempeo Plan de carrera Poltica salarial Plan de beneficios sociales Higiene y seguridad
La administracin de los recursos humanos tiene un carcter contingente. No hay leyes o principios universales aplicables a la misma; depende de la situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada, de las polticas y directivas vigentes y, en definitiva, de la concepcin del hombre existente. A medida que cambian esos elementos, cambia tambin la forma de la administracin.
La administracin de los recursos humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, en la medida en que la organizacin representa el medio que permite a las personas
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que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin, pero paralelamente sta debe considerar los objetivos individuales de sus miembros. Los principales objetivos de la administracin de los recursos humanos son: 1. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, y motivacin suficientes para alcanzar los objetivos fijados por la organizacin. 2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales. 3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles (CHIAVENATO, 1994: 123).
Polticas de recursos humanos

Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, la filosofa y la cultura de la organizacin. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempean de acuerdo con los objetivos fijados. Son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia en este campo. Las polticas establecen los valores y lneas generales de accin de la organizacin y le permiten dirigir sus relaciones con su pblico interno (empleados) y externo (grupos de inters). A partir de estas polticas pueden definirse los procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Bsicamente, guan a las personas para la consecucin de esos objetivos, buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo para todos los miembros y un tratamiento uniforme en todas las situaciones. Una poltica global de recursos humanos, para resultar eficiente debera contemplar los siguientes aspectos: Reclutamiento esmerado: reclutar el mejor potencial humano disponible. Seleccin orientada hacia el futuro: teniendo en cuenta el aprovechamiento en un proceso de carrera. Integracin, entrenamiento y perfeccionamiento amplios: con miras al crecimiento. Evolucin funcional y eficiente: responde a una continua evaluacin. Remuneracin adecuada: en atencin al mrito individual, el desempeo, y a la situacin de los niveles de mercado. Mantenimiento de buenas relaciones humanas: buen ambiente, estableciendo condiciones humanas y materiales adecuadas. Comunicacin y creatividad: posibilitar un buen clima para el desarrollo amplio de la informacin y de la comunicacin, incentivando sugerencias y aportes. Participacin integral: crear y mantener condiciones para la participacin. Estabilidad: para todo individuo eficiente y con potencial de desarrollo.
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Lo enunciado anteriormente es lo ideal, sin embargo en la prctica la administracin de recursos humanos tiene una serie de dificultades que podramos llamar bsicas, como por ejemplo: Las personas no estn involucradas o comprometidas por su insatisfaccin con relacin a su cargo-trabajo, es decir, por falta de motivacin. El ausentismo es elevado, precisamente por esa relacin insatisfactoria. Existe mucha competencia disfuncional entre los individuos y los grupos. Las comunicaciones no son adecuadas, provocan mucha distorsin y generalmente hay falta de informacin. Los supervisores no desean asumir responsabilidades. Las estrategias y decisiones relacionadas con la administracin de personal requieren, al trabajar con variables complejas, ms visin de las consecuencias, prudencia y juicio que un razonamiento deductivo o un anlisis meramente cuantitativo.
4.5.2. La administracin de recursos humanos como sistema

Chiavenato considera al proceso de recursos humanos como un sistema que est constituido por subsistemas interdependientes, que son: Alimentacin: incluye investigacin, reclutamiento y seleccin. Aplicacin: abarca anlisis y descripcin de cargos, integracin o induccin, evaluacin de desempeo, movimiento del personal. Mantenimiento: comprende remuneracin, planes de beneficios, higiene y seguridad, registros y controles de personal. Desarrollo: relativo a la capacitacin y a los planes de desarrollo del personal. Control: banco de datos, informacin y auditora de recursos humanos. Estos subsistemas estn estrechamente interrelacionados. Su interaccin hace que cualquier cambio en uno de ellos tenga influencia sobre los dems. Integran un proceso mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. No necesariamente sigue el orden establecido anteriormente debido a la interaccin de los subsistemas. La secuencia vara de acuerdo con la situacin debido a la caracterstica de la contingencia. Veamos brevemente lo sustancial de cada uno de ellos.
Subsistema de alimentacin
Reclutamiento de personal Es un conjunto de procedimientos que tiende a atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar cargos dentro de una organizacin. Bsicamente, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Hay muchas y variadas tcnicas de reclutamiento, pero la eleccin de una de ellas involucra necesariamente los siguientes aspectos: determinacin de las necesidades de personal localizacin de las fuentes pocas en que se debe reclutar y el tiempo disponible
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especificacin de los cargos y ocupantes franjas salariales y ventajas que se ofrecen costo, relacionado con la calidad y con la urgencia Seleccin de personal Puede definirse la seleccin como escoger al candidato adecuado para el puesto adecuado, tratando de solucionar dos problemas bsicos: la adecuacin del hombre al cargo la eficiencia del hombre en el cargo Surge de un estudio comparativo en la recoleccin de informacin: exigencias del cargo, perfil adecuado, anlisis del cargo en el mercado con la respuesta del ocupante, valorado por entrevistas, pruebas y tests de conocimiento y capacidad, test psicomtricos, test de personalidad, y/o tcnicas de simulacin.
Subsistema de aplicacin
Diseo de cargos Se define como la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones de cargos para satisfacer requisitos tecnolgicos, organizacionales, sociales y personales del ocupante del cargo. En trminos genricos el proceso de disear los cargos puede dividirse en tres actividades: La especificacin del contenido de las tareas individuales. La especificacin del mtodo para ejecutar cada tarea. La combinacin de las tareas individuales en los cargos especficos. La primera y la tercera determinan el contenido del cargo, la segunda indica cmo debe ser desempeado el cargo. Se resaltan tres principios psicolgicos a tener en cuenta en este subsistema: Un subordinado puede mejorar su desempeo si conoce aquello que se espera de l. Luego, se debe dar informacin adecuada sobre prioridades, resultados esperados, mtodos de evaluacin de los resultados y recursos disponibles. Para mejorar el desempeo un subordinado necesita de feedback sobre lo que est haciendo. Es esencial para la correccin. Un subordinado debe tener orientacin y asistencia para mejorar su desempeo. Debe existir un clima tal que permita al subordinado considerar la actitud del superior como apoyo y no como juicio. Induccin Aqu es necesario recalcar un tema importante: la socializacin organizacional, que mencionamos al referirnos a la cultura, y que enfoca la interaccin entre un sistema social estable y los nuevos miembros que ingresan en ella. Se refiere a los procesos por los cuales un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos por la organizacin a la que ingresa. Se relaciona con el contrato psicolgico y
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en esto tiene vital importancia el proceso de induccin, mediante el cual el aspirante seleccionado toma contacto con la realidad organizacional a travs del conocimiento de: Los objetivos de la organizacin. Los medios a travs de los cuales se alcanzaran. Las responsabilidades bsicas de cada miembro en el rol que juega. Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz del papel que asume. Un conjunto de reglas o principios que aseguran el mantenimiento de la identidad e integridad de la organizacin. Nos habamos referido, en un apartado anterior, al contrato psicolgico como una relacin tcita entre las expectativas del aspirante, por un lado y de la organizacin por el otro. Evaluacin de desempeo Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. La evaluacin de individuos dentro de una organizacin puede hacerse mediante la aplicacin de enfoques diferentes que pueden denominarse: evaluacin de desempeo, de mritos, de los empleados, de la eficiencia funcional, informe de progreso, etctera. La evaluacin de desempeo permite detectar problemas de supervisin de personal, de integracin, de no aprovechamiento, de motivacin, etc. No es un fin en s mismo, sino una herramienta, un instrumento, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Tiene beneficios tales como: Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin. Permite el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin. Permite proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presente, por un lado, los objetivos de la organizacin y por el otro, los objetivos individuales.
Subsistema de mantenimiento
Este mantenimiento exige una serie de cuidados especiales, entre los que sobresalen los planes de compensacin monetaria, de beneficios sociales, y de higiene y de seguridad en el trabajo. Abarca: Sistema de recompensas y castigos Constituye el factor bsico que hace que una persona trabaje en beneficio de una organizacin; es concebida como retribucin por el logro de determinado objetivo. Sin embargo, en la definicin estn implcitos diferentes aspectos: alcance de objetivos, mantenimiento del sistema interno y adaptacin al ambiente externo. Infelizmente, para alterar el desempeo, el castigo es usado ms frecuentemente que la recompensa.
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Las estructuras de salarios deben ser equilibradas para alcanzar los siguientes objetivos: Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa. Recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos. Ampliar la flexibilidad de la organizacin dndole los medios adecuados para el movimiento del personal. Obtener de los empleados la aceptacin del sistema de remuneracin adoptado por la empresa. Mantener el equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de relaciones con los empleados. Beneficios sociales Son medios indispensables de complemento y apoyo al salario convencional, proporcionados y financiados por la empresa, para mantener y estimular la fuerza de trabajo en un nivel satisfactorio de moral y de productividad. Suelen abarcar tanto los establecidos por ley como los propios de cada empresa. Un programa de servicios y de beneficios sociales busca atender a un grupo diferenciado de necesidades de los empleados; en cuanto a sus objetivos pueden ser clasificados en: Actividades asistenciales: provee de cierta seguridad, en casos imprevistos o de emergencia (asistencia mdico-hospitalaria, remuneracin por tiempo no trabajado, asistencia financiera, etctera). Actividades recreativas: crean condiciones de diversin, reposo, higiene mental o descanso constructivo (clubes, excursiones, paseos, etctera). Actividades complementarias: (transporte, tickets canasta o restaurants, estacionamiento, etctera). Higiene y seguridad en el trabajo Es el conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas, empleadas para prevenir los accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, e instruir a las personas sobre la necesidad de las medidas preventivas.
Subsistema de desarrollo
Comprende: Capacitacin: es la educacin y el entrenamiento que se brinda para optimizar el rendimiento del trabajo, orientado hacia un mejor posicionamiento en cargos con mayor responsabilidad y desafo. Apunta a los siguientes propsitos: Transmisin de informacin: para aumentar el conocimiento de la organizacin y su trabajo. Desarrollo de habilidades: directamente relacionadas con el cargo actual o posibles ocupaciones futuras. Desarrollo o modificacin de actitudes: orientada al cambio de actitudes negativas por otras ms favorables, motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de supervisin respecto a los sentimientos y reacciones de sus subordinados. Desarrollo del nivel conceptual: para desarrollar un alto nivel de abstrac182
cin y facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de generalizacin que forme gerentes que puedan pensar en trminos globales y amplios. Desarrollo organizacional: se basa en los conceptos y mtodos de las ciencias del comportamiento, ve la organizacin como un sistema global y se compromete a mejorar su eficacia a largo plazo. Est ntimamente unido a los conceptos de cambio y de capacidad adaptativa de la organizacin a los procesos de cambio. Sus objetivos tienen como propsito: Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin. Aumentar el debate de los problemas organizacionales a nivel grupal e intergrupal. Crear un ambiente en el que la autoridad designada por el cargo sea aumentada por la autoridad basada en el conocimiento y habilidad. Incrementar la apertura de comunicaciones laterales, verticales y diagonales. Incrementar el nivel de entusiasmo y de satisfaccin personal. Tratar de dar soluciones sinrgicas a los problemas de mayor frecuencia. Incrementar el nivel de responsabilidad individual y de responsabilidad grupal en el planeamiento y en la implementacin.
Informe de la UCA La formacin laboral no es para todos

El 11% de las personas activas hizo cursos en 2006 En el actual contexto de crecimiento econmico con aumento sostenido de la demanda de trabajo, las preocupaciones empresariales y gubernamentales se centran cada vez ms en la calidad del empleo y en los problemas de empleabilidad de los trabajadores que continan en situaciones de desocupacin u ocupados en empleos de baja productividad. Por eso la evaluacin de la demanda de servicios de formacin para el trabajo constituye un aspecto central en la consideracin del escenario laboral de la posconvertibilidad. A continuacin se presentan algunos resultados de la Encuesta de la Deuda Social Argentina aplicada por el Departamento de Investigacin Institucional de la UCA, en los principales centros urbanos del pas durante junio ltimo. El acceso a las oportunidades de capacitacin y formacin laboral no se encuentra difundido entre la poblacin econmicamente activa de los principales centros urbanos. Slo un 11% de las personas activas asistieron a cursos de formacin y capacitacin laboral durante el ltimo ao. En trminos generales, las mujeres y los jvenes (18 a 29 aos) son los grupos demogrficos que exhiben una mayor utilizacin de los servicios de formacin profesional. Por el contrario, son los varones y los adultos mayores (50 aos y ms) los que muestran una menor utilizacin de tales servicios. Se advierte que son los grupos ms educados los que requieren los servicios de formacin y capacitacin laboral, corroborando as la tesis del avance acumulativo, segn la cual quien ms educacin tiene ms educacin consume y apropia. Puede verse que entre los universitarios econmicamente activos, el 24% declar haber tomado cursos de formacin durante el ltimo ao, mientras que entre aquellos con secundario completo ese porcentaje disminuye a 15%. Slo un 7% de los activos que no 183
completaron los estudios secundarios dijo haber asistido a cursos de formacin. Aunque asociado con lo anterior, los resultados muestran que la demanda de servicios de formacin y capacitacin se incrementa en los estratos ms acomodados. El 18% de los activos localizados en estratos socio-residenciales de clase media alta manifest haber asistido a cursos de formacin profesional, mientras que en los de clase baja y muy baja fue de 10% y 7%, respectivamente. La asistencia a cursos de formacin profesional crece a medida que aumenta la calidad de la insercin laboral de los trabajadores. Mientras, entre los que se hallan insertos en empleos plenos el porcentaje que inform haber tomado cursos de capacitacin laboral fue de 16%, entre los que se hallan en empleos precarios fue de 12%, en tanto que entre los que de desempean en situaciones de subempleo indigente fue de 5 por ciento.
Director del programa Observatorio de Deuda Social Argentina: Agustn Salvia (barometro@uca.edu.ar) La Nacin, Empleos, 13/08/06, p.1
Subsistema de control
Se implementa a travs de un banco de datos y sistemas de informaciones de recursos humanos y de un sistema de auditora de recursos humanos. Es el anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin y evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de sugerencias para el mejoramiento. Se alimenta de una base de datos que le brinda informacin sobre: Cantidad de empleados, porcentaje de rotacin, cantidad de admisiones, de accidentes, etctera. Calidad: mtodos de seleccin utilizados, desempeo, evaluacin de entrenamiento, etctera. Tiempo: rapidez de integracin del personal admitido, permanencia promedio, etctera. Costo directo o indirecto de la rotacin del personal, de los accidentes de trabajo, de los beneficios sociales, relacin costo-beneficio del entrenamiento, etctera. La auditora de recursos humanos puede evaluar: Resultados: que incluyen tanto las realizaciones como los problemas considerados como efectos de la administracin vigente. Programas: que incluyen prcticas y procedimientos detallados de esos programas. Polticas: tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas. Filosofa: de la administracin, sus prioridades de valores, objetivos. Teora: hiptesis que explican y relacionan filosofas, polticas, prcticas y continuos problemas.
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El plan de auditora debe comprender la revisin y anlisis de los contenidos de todos los subsistemas de administracin de recursos humanos a los que nos hemos referido en este punto y debe formalizarse en un informe que contenga el alcance, la situacin actual con los errores o falencias detectados y las recomendaciones para poder corregirlos.
4. Observe el medio en el que usted acta y ubique por lo menos tres organizaciones con propsitos diferentes. Establezca las similitudes y las diferencias desde el punto de vista del tratamiento de los recursos humanos. ROBBINS, S. Y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo 12, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 280 a 309.
C HIAVENATO , I. (1994), Administracin de Recursos Humanos, Captulos 4 a 16, McGraw Hill, Colombia, pp. 106 a 506.
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