1.

Introduccin La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de laempresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud. Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 2. Conceptos Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Tipos de organizacin La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad 3. Organizacin Lineal Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caracatersticas De La Organizacin Lneal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin). -A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 4. Organizacin Funcional Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractesticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspencin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional -Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.

-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquicaconsultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lneastaff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff

La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.

3.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. Uso de estandares objetivos. Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. Contacto personal necesario

4.

5.

6.

7.

8.

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Variacin por nivel organizacional 10. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 6. Ambiente Organizacional Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico. El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos.

En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Reduccin de tamao. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales. La Estructura Y El Proceso De La Organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz. Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. 7. Organizacin Por Producto/Mercadeo La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria. Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. Estructura Formal O Informal De La Organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. 8. Conclusin Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.

Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

RECUPERACIN DE CARTERA

La rotacin de cartera es un indicador financiero que determina el tiempo en que las cuentas por cobrar toman en convertirse en efectivo, o en otras palabras, es el tiempo que la empresa toma en cobrar la cartera a sus clientes. Clculo de la rotacin de cartera Para el clculo de la rotacin de cartera se toma el valor de las ventas a crdito en un periodo determinado y se divide por el promedio de las cuentas por cobrar en el mismo periodo: Ventas a crdito/Promedio cuentas por cobrar Las ventas a crdito son la sumatoria de todas las ventas a crdito que se hicieron en un periodo o ejercicio. El promedio de cuentas por cobrar se determina por lo

general, sumando los saldos al inicio del periodo y el saldo al finalizar el periodo y luego dividiendo por dos. Supongamos una empresa X que en el 2006 realiz ventas a crdito por 30.000.000. Al iniciar el 2006 tena un saldo en cartera de 1.000.000 y al finalizar el 2006 su saldo en cartera era de 2.000.000. Luego su rotacin de cartera es 30.000.000/((1.000.000+2.000.000/)2) = 30.000.000/1.5000 = 20 Quiere decir esto que la rotacin de cartera para esta empresa es de 20 Luego, si dividimos 360 en 20 tendremos que la empresa rota su cartera cada 18 das (360/20 = 18)
La empresa tarda 18 das en recuperar su cartera, lo cual se puede interpretar como eficiente el manejo que le estn dando a su cartera

Importancia de un manejo eficiente de la cartera La cartera es una de las variables ms importantes que tiene una empresa para administrar su capital de trabajo. De la eficiencia como administre la cartera, el capital de trabajo y la liquidez de la empresa mejoran o empeoran. Las ventas a crdito implica que la empresa inmovilice una importante parte de sus recursos, pues est financiando con sus recursos a los clientes, y en muchas ocasiones, la empresa no cobra intereses a sus clientes por el hecho de venderles a crdito, por lo que vender a crdito es una inversin de recursos con cero rentabilidad. La gestin de cartera debe ser una poltica de primero orden en la empresa. De la eficiencia con que se administre depende el aprovechamiento de los recursos de la empresa.

La rotacin de cartera debe ser ms acelerada que la rotacin de cuentas por pagar, o al menos igual. No se puede considerar que mientras a los clientes se les da crditos a 30 das, los proveedores slo den crdito a 15 das; de suceder as, se estara en una desventaja financiera puesto que mientras la empresa financia a sus clientes, debe pagar de contado o a muy corto plazo a sus proveedores. El hecho de tener recursos acumulados en cartera, implica que la empresa para poder operar o pagar su proveedores debe recurrir a financiacin externa que trae consigo una alto costo financiero, razn por la cual la gestin de la cartera debe ser coherente con la gestin de las cuentas por cobrar, o la poltica de clientes debe ser ms favorable o cuanto menos igual que la poltica de proveedores. El tema de la provisin de carera es uno de los ms recurridos en Gerencie.com, por lo que trataremos de explicar de qu se trata la provisin de cartera.. En primer lugar trataremos de definir de una forma muy general lo que es cartera. La cartera son las deudas que los clientes tienen con nuestra empresa, y estn originadas en las ventas que se hacen a crdito o como popularmente las conocemos, ventas fiadas. Existe un riesgo normal que algunos clientes no paguen sus deudas. No falta el cliente que quiera vivir a costas del comerciante o empresario, as que estas personas no pagarn sus deudas a la empresa, por lo que stas perdern esos recursos. Lo que busca la provisin de cartera, es precisamente prever y reconocer ese riesgo constante de perder parte de lo vendido a crdito, de no poder recuperar esa cartera, de no poder cobrar esas deudas. As que la empresa, mensualmente hace una provisin sobre el valor total de la cartera. En Colombia existen dos mtodos para el clculo de la provisin de cartera: el mtodo general y el mtodo individual.. El valor provisionado disminuye el valor de la cartera y se reconoce como gasto, de modo que su contabilizacin ser un crdito a la cuenta provisin de cartera y un debito a la cuenta de gastos. La importancia que tiene la provisin de cartera, radica principalmente en que permite depurar lo que la empresa en realidad tiene. Permite determinar con exactitud qu es lo que le empresa efectivamente puede cobrar de sus deudas; y la parte que no se pueda cobrar, se lleva como un gasto, lo cual afecta directamente los resultados del ejercicio, es decir, disminuye la utilidad en el valor que los clientes no pagan, que es el valor provisionado.

Si no se hiciera la respectiva provisin de cartera, los estados financieros mostraran unos valores irreales, puesto que mostrara unas cuentas por cobrar que si bien son reales, jams se podrn cobrar, por lo que se estara presentando una informacin contable inexacta, se estara mostrando algo de que la empresa nunca podr disponer.

La contabilizacin de la provisin de cartera se hace mediante un dbito al gasto por provisin y un crdito a la cuenta provisin del activo. La provisin de cartera es el reconocimiento de las deudas de difcil cobro, aquellas que se consideran que no ser posible recuperarlas, por tanto constituyen un gasto para la empresa, que entrar a disminuir la utilidad de la misma. Es por esta razn que la provisin de cartera se contabiliza como un gasto, en la cuenta 51910. La provisin de cartera disminuye las cuentas por cobrar en el valor que se provisione, puesto que la provisin es la consecuencia de reconocer que no es posible cobrar una cuenta o parte de ella, razn por la que la cuenta por cobrar se tiene que disminuir, pues no tiene objeto tener registrado un valor en la contabilidad que no ser posible cobrar. Es por eso que en el activo, la provisin se registra en el lado crdito de la cuenta. Pues bien, el registro contable de la provisin es el siguiente: Cuenta Debito Crdito

519910 139905

100.000 100.000

La contabilizacin de la provisin se realiza mediante una nota de contabilidad que es un documento interno de la empresa. La provisin de cartera se puede hacer mensual, semestral o mensual, pero por costumbre, se hace anual, cuando se puede determinar con mayor facilidad los das de mora de cada cuenta. Una de las estrategias para incrementar significativamente las ventas es ofrecer crditos que permitan al cliente "retrasar" sus desembolsos generados por el pago de un bien o un servicio. En el mundo moderno de los negocios se ha adoptado esta prctica por las ventajas que conlleva esta iniciativa y cada vez se vislumbra ms una fuerte tendencia a esquemas de otorgamiento de crdito, sin embargo en ocasiones se omite o se relega un elemento crucial "la venta es consumada hasta que se realiza la cobranza y se recuperan las inversiones que la compaa tiene en este rubro". Es necesario hacer una serie de anlisis que nos apoyen a desarrollar una evaluacin del beneficio obtenido en los ingresos por ventas con respecto a los gastos que implica el desempear apropiadamente el proceso de cobranza entre los cuales se encuentran los sueldos del personal de este departamento o rea, las comisiones por recuperacin de cartera, los viticos de viajes para hacer diligencias de cobro, los honorarios de abogados y dems gastos en que se incurre cuando el caso se lleva hasta el mbito judicial. El objetivo de la Gerencia de Cobranza es recuperar al 100 por ciento las cuentas por cobrar. No obstante en la prctica, muchas empresas presentan brechas relevantes entre su situacin actual y lo deseable. Existen diversos factores que propician este tipo de circunstancias, a continuacin se mencionan las principales causas: 1. Otorgamiento de crdito inadecuado. 2. Gestiones de cobranza tolerantes. 3. Personal inapropiado. 4. Problemas econmicos del cliente. En lo concerniente a la concesin de crdito es determinante para minimizar el riesgo de incurrir en cuentas incobrables efectuar una investigacin efectiva del solicitante para tener referencia de su capacidad de pago a travs de su historial crediticio, de su situacin financiera mediante el clculo de indicadores financieros de liquidez, solvencia, estabilidad, actividad y rentabilidad, as como de la percepcin de integridad del prospecto por parte de sus proveedores y acreedores. En base a esta informacin se tendr un mejor criterio al tomar la decisin de autorizar o rechazar la peticin y en caso satisfactorio, definir el lmite de crdito. Con relacin a las gestiones de cobranza es menester establecer y documentar los procedimientos para recuperacin de la cartera, as como las polticas de cobro y estar continuamente monitoreando el cumplimiento de ambos para evaluar la calidad de la cartera y en su defecto tomar acciones correctivas inmediatas para su oportuna alineacin en bsqueda del logro de resultados ms favorables.

Aunado a lo anterior es necesario considerar que los procesos son ejecutados por personas y en la medida en que el personal de cobranza sea seleccionado en funcin del perfil idneo para ese tipo de puestos se alcanzar un porcentaje de recuperacin ms alto. La personalidad desempea un papel crucial en el desempeo, se requiere gente con carcter decisivo que no dude de tomar decisiones unilaterales cuando la situacin lo amerite, con iniciativa, orientada a objetivos, con capacidad negociadora, de crear relaciones interpersonales abiertas y de automotivarse. Por otro lado, hay ocasiones en que el cliente enfrenta problemas econmicos que lo imposibilitan temporalmente de liquidar oportunamente sus pagos. La pauta bsica para proceder la sealan los procedimientos y polticas, pero es menester valorar la particularidad de cada cliente y ser flexibles para actuar en consecuencia. Nos podemos enfrentar a clientes con la intencin de pagar pero que no pueden pagar en corto, o bien, con clientes que ni quieren ni pueden pagar e inclusive los que pueden pagar pero no quieren. Cada caso debe ser analizado en detalle para aplicar las tcnicas ms adecuadas.
Independientemente del estatus de la recuperacin de cartera de las compaas todas ellas presentan un comn denominador y es que la efectividad de su cobranza se ve reflejada en las finanzas organizacionales, es decir, en su capacidad de cumplir con sus obligaciones de corto plazo (liquidez), en la generacin de utilidades (rentabilidad) y en otros aspectos ms. Por lo tanto, el brindar atencin a la cobranza y definir e implementar estrategias de mejora para la misma impactar positivamente en la generacin de riqueza y de valor en las empresas.

Uno de los talentos de un buen gestor en cobranza es saber escuchar con atencin a sus clientes, ya que al escuchar y no simplemente or podemos obtener la solucin de la cuenta. Adems, es necesario tener presente en todo momento el cambio de actitudes ante los problemas y retos de la cobranza. No olvide: es indispensable cambiar la actitud de ser cobrador para convertirnos en Negociadores Recuerde los pasos importantes a seguir en una cobranza Reconocimiento: El primer paso para lograr el cobro es el hecho de que nuestro cliente reconozca la deuda, aunque esto debiera de parecer fcil, si la morosidad se ha tornado excesiva, puede ser que el cliente se niegue a reconocer que nos debe, con esto, el cobro puede resultar sumamente difcil, ser necesario el poder demostrar con absoluta seguridad el origen y monto de la deuda. Aceptacin:

Una vez logrado lo anterior, como Gestores Efectivos debemos lograr la aceptacin de la cuenta por parte de nuestro cliente. Si la cuenta se encuentra sumamente morosa puede ser que el cliente nos indique que nunca va a liquidar la misma, por lo que es importantsimo, conseguir que el cliente indique que esta dispuesto a pagar. Importe: Importantsimo es el hecho de contar con un saldo correcto y bien documentado, ya que si le presentamos al cliente un saldo equivocado, le estamos dando la oportunidad de terminar inmediatamente con nuestras gestiones de cobro. Tiempo: Una vez logrado lo anterior, debemos determinar con toda claridad la fecha de pago de la cuenta, es muy comn que el cliente cumpla con todo lo anterior, pero no precise fechas de pago, ya que considera que con esta actitud puede retrasar el pago sin comprometerse al mismo: Precisemos con toda claridad una fecha prxima de pago. Ejecucin y seguimiento: Ya que logremos lo anterior, sera conveniente sacarle al cliente una sugerencia de pago, no tratemos este documento como un convenio, o compromiso de pago, ya que el cliente se podra negar a proporcionarlo, pues argumentara que si en un inicio no se le requiri este documento, en este momento no estara en disposicin de firmarlo. Cobranza Difcil Clientes morosos: Es importante convertir este proceso de cobranza en una Negociacin, para lo cual es importante tener un amplio conocimiento de todos los aspectos de la cobranza que queremos efectuar con estos clientes, es necesario estar preparado para poder contestar objetivamente las objeciones que nos vaya presentando nuestro cliente en el transcurso de la Negociacin. Actitudes ante las objeciones - Acepte de la mejor forma las objeciones

- Admita la lgica de las objeciones - Nunca eluda la objecin - Asle y separe cada una de las objeciones - Entienda el significado antes de contestarlas - No tema decir que no sabe y que resolver despus - Nunca se pase de listo - Sea concreto y conciso cuando responda - Nunca manifieste temor - Sea sincero - Jams pierda la paciencia - Nunca se burle del cliente Es necesario que entendamos que el xito en la cobranza depende de nuestras actitudes, la comprensin y el conocimiento que tengamos de nuestro cliente.

Trabajamos bajo el moderno el principio de marketing "LA COBRANZA VENDEDORA" PORTAFOLIO 1- COBRO ADMINISTRATIVO Estrategia basada en la obtencin del recaudo TOTAL de los valores de cartera, dentro del plazo otorgado por nuestros clientes, sin desconocer a la vez, la importancia de sus propios clientes. No es una cobranza ms; es una invitacin a cuidar el crdito y a cumplir con el pago dentro del plazo estipulado.

Para lo anterior, disponemos de tcnicas adecuadas de persuasin, incluyendo los siguientes aspectos: Diagnstico de la cartera, polticas de recaudo, recordacin de pagos, diseo de procesos, facturacin y aplicacin de pagos. Garantizamos tambin: - CONTROL DE LA CARTERA: Permite la oportuna toma de decisiones estratgicas y/o de inversin. - LIQUIDEZ: Se genera por el recaudo oportuno de su cartera. - RENTABILIDAD: Como consecuencia de la disminucin de la cartera morosa. -AHORRO ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO: Tercerizacin a especialistas de la gestin de cobranza. Operativamente funciona con llamadas de recordacin, antes de las fechas de vencimiento, de los compromisos de cartera. 2- COBRANZA PREJURIDICA La filosofa de gestin de cobro, la habilidad de negociacin y conciliacin de nuestros ejecutivos de cobranza, con procesos y estrategias claramente definidas, nos permiten alcanzar altos indicadores en la recuperacin de la cartera vencida. Disponemos de la capacidad tcnica y operativa, para manejar eficazmente grandes volmenes de cartera. Nuestra metodologa de cobro, busca no slo el recaudo de la obligacin en el menor tiempo posible, sino tambin el menor deterioro de las relaciones comerciales con el deudor y de ste con nuestro cliente, basados en el principio de marketing" LA COBRANZA VENDEDORA". 2.1- METODOLOGIA - Recepcin y anlisis de la cartera - Asignacin a ejecutivos de cobranza - Contacto telefnico con el deudor - Envo de comunicacin escrita - Contacto personal con deudor

2.2- RECAUDO El recaudo de las obligaciones en mora, se realiza directamente en las cuentas asignadas para tal fin, por parte de nuestro cliente. 2.3- INFORMES DE GESTION

Los informes se elaboran en formatos sugeridos o solicitados por nuestro cliente, los cuales van detallados cuenta por cuenta, registrando la gestin adelantada con cada deudor y generando una calificacin del estado de la cuenta. Entregamos reportes estadsticos sobre valor del recaudo, porcentajes del recaudo, efectividad, tipificacin, concentraciones de la cartera por edades de mora y saldos, entre otros. Estos informes se presentan dentro de los primeros cinco das hbiles de cada mes, consolidando el cierre del mes inmediatamente anterior. 3- COBRANZA JURIDICA Agotada la etapa prejurdica y previo acuerdo con nuestro cliente, se efectuar la presentacin de la demanda, se tomarn las medidas cautelares, se practicar el correspondiente embargo y secuestro de bienes, controlando todas y cada una de las etapas del proceso. 4- COBERTURA GEOGRAFICA - Fase administrativa y prejurdica: 100% del territorio nacional - Etapa jurdica : Bogot, Villavicencio, Neiva, Tunja, Yopal, Ibagu, Santanderes y Eje Cafetero. NUESTRAS TARIFAS 1- CUOTA DE AFILIACION: Sin costo, para afiliados a SERCHEQUE SAS. De lo contrario, se establece un previo acuerdo. 2- ETAPA ADMINISTRATIVA: Comisin por efectividad, de acuerdo con los niveles de recaudo o arrendamiento de estaciones de trabajo, segn volmenes de cartera. 3- ETAPA PREJURIDICA: El capital recaudado es reintegrado en su totalidad a nuestro cliente. Acuerdos especiales, si nuestro cliente lo requiere. 4- ETAPA JURIDICA: A convenir, dependiendo de documentos, edades y monto de la cartera.

1- FACTOR TIERRA O RECURSOS NATURALES Este factor representa todos los recursos naturales que ceso productivo Tierras cultivables Bosques Yacimientos minerales Yacimientos petrolferos Fuentes de agua

Estos recursos pueden distinguirse entre Recursos Naturales Renovables y Recursos Naturales no Renovables. RECURSOS NATURALES RENOVABLES Son aquellos que pueden utilizarse de forma reiterada en el proceso productivo, ya que se renuevan en forma permanente por la accin de la naturaleza o por la accin del hombre. Son aquellos que se agotan al ser utilizados en la produccin, siendo ejemplos tpicos los recursos energticos como el petrleo, carbn mineral, gas natural, mrmoles, hierro, etc. RECURSOS NATURALES NO RENOVABLES:

2- FACTOR CAPITAL: El capital o bienes de inversin, son todos los bienes que ayudan a la produccin de bienes a la prestacin de servicios. Herramientas, materias primas, maquinarias, instalaciones, medios de almacenamiento, el dinero. El capital es considerado bienes producidos que pueden utilizarse como factores para elaborar otros productos, por ej: MAQUINARIAS, INSUMOS ETC.

3- RECURSOS HUMANOS Hace referencia a las capacidades humanas, fsicas y mentales que se utilizan y se aprovechan en la produccin de bienes y servicios. Miles de tareas y ocupaciones son realizadas por individuos en cualquier proceso productivo, lo que constituye el factor productivo esencial en cualquier sociedad avanzada. En la economa, al referirse al factor trabajo, es frecuente hacerlo como CAPITAL HUMANO, entendiendo que la educacin y formacin profesional incrementa la capacidad y rendimiento para el trabajo. UN INGENIERO - UN VENDEDOR- UN MAQUINISTA - UN PROFESOR- UN JUGADOR DE FTBOLUN FSICO NUCLEAR. CAPACIDAD EMPRESARIAL: Un empresario es considerado modernamente como un FACTOR DE LA PRODUCCIN. Su tarea es combinar factores de la produccin en una empresa y asumir los riegos de los resultados de los procesos productivos y por ello se diferencia de esta manera. LA CAPACIDAD EMPRESARIAL, es un factor de la produccin muy importante y muchas veces es considerado el factor de xito de una empresa. El empresario toma la iniciativa para combinar recursos naturales, recursos humanos, para producir un bien o servicio. Es la fuerza directriz de la produccin y es quien combina recursos en una aventura rentable. Toma decisiones que fija el rumbo de la empresa. Es un innovador, que trata de introducir nuevos productos o servicios, nuevas tcnicas productivas e incluso nuevas formas de organizacin de las empresas. Asume riesgos, la recompensa de su tiempo, esfuerzo y capacidad pueden traducirse en prdidas o ganancias, no slo tiempo, esfuerzo y reputacin empresaria, sino tambin los fondos invertidos, los de sus socios o accionistas.

4- RECURSOS TECNOLGICOS

Si se considera la capacidad empresarial como el cuarto factor de la produccin, los recursos tecnolgicos se consideran el quinto factor, debido a la importancia que tiene en el proceso productivo. Si bien los recursos tecnolgicos forman parte del capital, existen elementos como pueden ser los fertilizantes, controles de plagas que no constituyen capital, que se consideran adelantos tecnolgicos aplicados a la produccin.

EL CREDITO COMO FACTOR DE PRODUCCIN El crdito juega un papel importante en el desarrollo de las actividades econmicas. La importancia radica en que quienes obtienen asistencia crediticia, incrementan su capacidad operativa, porque aumenta su recurso financiero.

Las

autoridades pblicas fijan

las

polticas

econmicas,

las

que,

directa

indirectamente tienen repercusiones en el sistema econmico.

Las medidas econmicas pueden favorecer ms a determinados sectores que a otros, debiendo la autoridad pblica balancear sus efectos. MEDIDAS DEL GOBIERNO VINCULADAS A LA ACTIVIDAD ECONMICA DESGRAVACIN IMPOSITIVA GEOGRFICA: cuando se necesita favorecer a zonas geogrficas ms atrasadas econmicamente, se desgrava impositivamente a las empresas que se instalen en esa zona, creando fuentes de empleo e incentivando el desarrollo regional. SUBSIDIOS A EMPRESAS: en caso de empresas deficitarias, que sea necesario mantener para la conservacin de las fuentes de trabajo, es comn otorgar subsidios, es decir favorecerlas con aportes estatales para disminuir sus costos INVERSIN EN OBRAS PUBLICAS: es una forma de incrementar el empleo e incentivar la actividad econmica REEMBOLSO A LAS EXPORTACIONES: medida que hace ms competitivamente internacionalmente a las empresas TIPO DE CAMBIO DIFERENCIALES A LAS EXPORTACIONES: para incentivar a las exportaciones, puede aumentarse la cotizacin de la moneda extranjera TIPO DE CAMBIO DIFERENCIALES A LAS IMPORTACIONES: medidas que favorecen la importacin de bienes de capital necesarios para los procesos productivos.

Los hombres intercambian bienes y servicios por dinero en forma continua con el fin de satisfacer necesidades. Ahora bien, el valor asignado a un bien o servicio que surge de la relacin de intercambio de los mismos es lo que conocemos por PRECIO. Para poder explicar LOS PRECIOS o las relaciones de intercambio se debe determinar previamente por qu las cosas valen lo que valen. La determinacin del precio combina conceptos de utilidad y escasez ya que las cosas son valoradas como medios por su capacidad para alcanzar ciertos fines que son considerados ms o menos urgentes.

Para que los intercambios se realicen es necesario que los individuos posean los bienes o presten servicio, es decir TENGAN ATRIBUTOS DE LA PROPIEDAD o sea que tengan el derecho por ser dueos de transferir su posesin a otro.

Qu significa PROPIEDAD? LA PROPIEDAD le significa al propietario del bien o servicio una retribucin o contraprestacin. La propiedad no significa que el propietario disfrute slo de los beneficios que sta puede darle, sino que tambin debe soportar las cargas y responsabilidades de lo que haga con ella.

Factores de produccin son los diferentes recursos que contribuyen en la creacin de un producto. Algunos bienes libres que contribuyen tambin a la produccin, como el aire o la fuerza de gravedad, no son considerados factores de la misma puesto que no entran en transacciones econmicas y su precio es nulo.
1

ndice
[ocultar]

1 Economa clsica

1.1 La Tierra

2 Factores de produccin

2.1 El capital

3 Tecnologa 4 Ciencia econmica actual 5 Referencias

Economa clsica[editar editar cdigo]

Los economistas clsicos utilizan los tres factores definidos por Adam Smith, cada uno de los cuales participan en el resultado de la produccin mediante una recompensa fijada por el mercado:Tierra (que incluye todos los recursos naturales), Labor y Capital (que se refiere a maquinaria y equipos usados en la produccin).

Conviene mantener presente que los economistas clsicos -Smith, David Ricardo, etc.- subsumen en labor o trabajo un elemento que los fisicratas consideraban un cuarto factor: losentrepreneurs. Para Lousteau Smith la funcin de tales personas era tan solo de supervisin, as los reduce al mero trabajo de secretario de confianza. (ver gerente). Esa situacin empieza a cambiar con Jean-Baptiste Say, pero aun as los entrepreneurs no reganaron su posicin como cuarto factor. Trabajo es uno de los tres factores de produccin y recursos humanos, que tiene el hombre, para sobrevivir a travs de un esfuerzo fsico o desarrollo social.

La Tierra[editar editar cdigo]

El factor tierra es lo que los humanos encontramos en la naturaleza ,en sentido amplio, se refiere al conjunto de recursos naturales empleados en el proceso de produccin. Comprende la tierra propiamente dicha , el agua, el aire, las plantas,los animales, los minerales y las fuentes de energa. La tierra tiene recursos naturales; localizacin geogrfica utilizada para procesos productivos de bienes comunes.

Factores de produccin[editar editar cdigo]

Los factores de produccin son aquellos recursos empleados en los procesos de elaboracin de bienes y en la prestacin de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos: Factores tradicionales Factor humano o trabajo: Toda actividad humana que interviene en el proceso de produccin. En economa dicho factor es representado con una "L". Factor capital: Se representa con una "K" y podemos dividirlo en tres grupos: Capital fsico: Formado por bienes inmuebles, maquinaria, etc. Capital humano: Todo el personal, sean empleados o ejecutivos. Capital financiero: El cual se haya formado por el dinero.

Factor tierra: Engloba los recursos naturales y es representado con una "T".

Factor moderno o empresarial Numerosos autores aaden tambin otro factor, el empresarial. Lo conocemos con el nombre de Iniciativa Empresarial (IE), y es el encargado de la coordinacin de los factores productivos tradicionales. Dicha figura recae sobre el empresario. Ejemplo El Banco como empresa, posee tanto factor tradicional como factor moderno. Dentro del factor tradicional, se halla el factor humano, que sern por ejemplo, aquellos empleados de las sucursales. Tambin posee factor capital, tanto fsico (edificios, ordenadores, etc.) como financiero (el dinero que posee). Todos ellos estn coordinados por el factor Iniciativa Empresarial.

El capital[editar editar cdigo]

Artculo principal: Capital (economa)

Los recursos que se emplean para producir bienes y servicios constituyen el capital.Se pueden distinguir 3 clases : Capital fsico: Es el formado por los elementos materiales tangibles :edificios, materias primas,etc. Capital humano: Es la educacin y formacin profesional de los empresarios y trabajadores de una empresa. Capital financiero: Es el dinero que se necesita para formar una empresa y mantener su actividad..

Tecnologa[editar editar cdigo]

Es un factor de especial relevancia en los ltimos tiempos. Produccin manual:Aquella en que el ser humano proporciona fuerza y el manejo de las herramientas. Produccin mecanizada:Aquella en la que la maquinaria proporciona la fuerza y el ser humano las herramientas. Produccin tecnificada:Aquella en la que la mquina proporciona la fuerza y controla las herramientas.

Ciencia econmica actual[editar editar cdigo]

Estos 3 factores clsicos estn en la ciencia econmica actual en proceso de evolucin hacia una estructuracin ms compleja: El factor tierra (cada vez ms alterado por la intervencin humana) se considera hoy, bien como componente del capital, bien como un componente de un factor natural ms amplio (recursos naturales o capital natural). En la economa del conocimiento y el desarrollo empresarial producido desde finales del siglo XX, se considera que la tecnologa y su conjuncin con la ciencia (lo que se ha denominado I+D investigacin y desarrollo- o incluso I+D+I -investigacin, desarrollo e innovacin-) es un cuarto factor de produccin que caracteriza cada vez ms la produccin en los pases desarrollados. Paralelamente, a la nocin de capital fsico o capital financiero se aade la de capital humano o capital intelectual, incluso de capital social, como variable explicativa de la mejora de laproductividad que no resulta de los otros factores.

Para algunos pueden simplificarse los nuevos factores de produccin en los siguientes factores: capital mental capital tcnico trabajo material capital inmaterial (savoir faire, organizacin, activos incorpreos pero computables, trabajo inmaterial, economa del conocimiento). La inversin permite aumentar el volumen de los factores de produccin. La formacin puede ser considerada como una forma de inversin, porque aumenta las capacidades del trabajador y la produccin.

Referencias[editar editar cdigo]

1. Ir a Diccionario. Factores de produccin en eco-finanzas.com Consultado el 5 de diciembre de 2012.

Ca

Updates Explore

Enviar

Upload

Go PRO

Email

Like

Save

Embed

More Sharing Services

Factores productivos
Los economistas clsicos consideraban que para producir bienes y servicios era necesario utilizar unos recursos o factores productivos: la tierra, Tierra, trabajo y el trabajo y el capital. Esta clasificacin de factores sigue siendo muy utilizada en la capital Capital financiero actualidad. Por tierra se entiende no slo la Clases sociales tierra agrcola sino tambin la tierra urbanizada, Know-how los recursos mineros y los recursos naturales en Tecnologa general. Por capital se entiende el conjunto de

recursos producidos por la mano del hombre que se necesitan para fabricar bienes y servicios: la maquinaria o las instalaciones industriales, por ejemplo. Conviene que esto quede claro ya que la palabra 'capital' se usa muchas veces de forma incorrecta para designar cualquier cantidad grande de dinero. El dinero slo ser capital cuando vaya a ser utilizado para producir bienes y servicios, en cuyo caso se llamar capital financiero. El dinero que se vaya a utilizar para adquirir bienes de consumo no puede ser llamado capital. Por trabajo se entiende la actividad humana, tanto fsica como intelectual. En realidad toda actividad productiva realizada por un ser humano requiere siempre de algn esfuerzo fsico y de conocimientos previos. Esta clasificacin de los factores productivos se corresponda biunvocamente con un anlisis "sociolgico" del sistema econmico en tiempos de los economistas clsicos. En la Inglaterra del siglo XVIII haba tres clases sociales claramente diferenciadas: la aristocracia, propietaria de la tierra, la burguesa, propietaria del capital, y los trabajadores. La justificacin de los ingresos de la aristocracia y de la burguesa resultaba de la retribucin de los factores que posean y que dedicaban Tierra, trabajo y capital, en un grabado de a la produccin. En la actualidad la 1875. clasificacin ha perdido mucho sentido. No existe hoy una aristocracia terrateniente separada de la burguesa y es frecuente encontrar trabajadores que poseen algunas acciones y son propietarios tambin de una vivienda. Los clsicos pensaban que para crecer econmicamente, para producir ms, era suficiente con el aumento de la cantidad de factores disponibles, principalmente del trabajo y del capital. Ahora se sabe que el papel ms importante en el crecimiento econmico lo tienen los avances en el conocimiento cientfico y tcnico. Podramos por tanto aadir a los tres factores productivos dos ms: los conocimientoshumanos que estn incorporados al factor trabajo (el "know-how") y la tecnologa, o simplemente tcnica, que est incorporada al capital

Caractersticas del factor humano.

El factor humano tiene varias caractersticas que lo distinguen de los otros factores productivos y lo ubican por encima de los dems. Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contar con l si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma. Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos en la actualidad son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc.

Tipos de trabajadores.
Como resultado de la influencia sobre la estructura de calificacin de la clase obrera, de los factores sociopolticos y tcnico-organizativos se mantiene una gran distancia en los niveles de calificacin de los distintos destacamentos de la clase obrera. Por los niveles de calificacin se pueden distinguir cuatro grupos fundamentales de obreros: Altamente calificados con predominio del trabajo mental. Altamente calificados con predominio del trabajo fsico. Semicalificados. No calificados. Existen algunas tendencias en la actualidad a la hora de utilizar estos tipos de trabajadores en las organizaciones, pero en el captulo 3 se profundizar ms sobre este aspecto.

Administracin de Recursos Humanos.

La administracin de las personas va a constituir la clave de la competitividad en este siglo. Los retos que confrontan las empresas en cuanto a las exigencias individuales son cada vez mayores. Uno de los factores que ha provocado este cambio fue el desarrollo progresivo de las nuevas tecnologas. La administracin de recursos humano se ve inmersa en este asunto y debe adecuarse rpidamente y ajustar cada una de sus reas acorde a las nuevas necesidades que el surgimiento de las nuevas tecnologas impone y de esta forma estar en completa concordancia con las oportunidades del entorno, las estrategias empresariales y las caractersticas peculiares de la empresa. Dadas las condiciones actuales, las caractersticas y expectativas de los empleados en las organizaciones estn cambiando a pasos acelerados: Se valora mucho la autonoma del empleado. Los empleados tienen ms compromiso con su profesin que con la empresa. El vnculo entre la empresa y el empleado es muy dbil. Las tareas son menos programables. Alto grado de dependencia de la empresa sobre los contribuyentes claves. Para esto, el director de recursos humanos debe tomar las riendas y considerar algunas acciones como: Aplicar una gestin de recursos humanos preactiva y fomentar la cooperacin entre los gerentes de lnea y el departamento de recursos humanos. Considerar los resultados de la empresa como una variable clave en el diseo de la aplicacin de los programas de recursos humanos. Examinar continuamente el entorno competitivo.

Considerar a los profesionales de recursos humanos como asesores internos que puedan proporcionar consejo y apoyo valioso para un mejor funcionamiento de la gerencia. Infundir un espritu de destino comn dentro de la empresa con el fin de lograr objetivos comunes. Fomentar y apoyar la flexibilidad dentro de la empresa para responder con rapidez a los cambios del entorno.

La administracin de recursos humanos como una importante herramienta de gestin en las empresas.
La administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. Las organizaciones son grupos de personas que se relacionan para intentar alcanzar al menos uno o varios objetivos compartidos. En una definicin tan simple y genrica ya aparece con claridad el valor del factor humano evidencindose su importancia para la obtencin de los resultados (objetivos) pretendidos en proyectos que han de ser llevados a cabo por la organizacin. En este marco, la administracin de recursos humanos trata de optimizar la relacin persona-organizacin, buscando compatibilizar lo ms posible la satisfaccin de las personas (el cumplimiento de sus objetivos) con los logros de la organizacin. En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo (exigente) y se dediquen a generar productos o servicios ms complejos y de mayor valor aadido, la gestin de recursos humanos se hace ms importante, pues ser la mxima responsable de elementos significativos como son: el xito de la organizacin, su capacidad de transformarse, de adecuarse a las caractersticas del entorno y de vincular a las personas que son depositarias del conocimiento clave para el desarrollo de las mismas. La cantidad, velocidad y profundidad de los cambios que la mayora de las organizaciones deben afrontar, va en aumento. Ello precisa que sus miembros sean capaces de desarrollar los cambios necesarios que permitan a la organizacin tener xito en el futuro inmediato y a mediano plazo. La necesidad de profesionales especializados en la definicin y gestin de las polticas de recursos humanos en las organizaciones ha ido apareciendo y creciendo con ms fuerza y evidencia en los ltimos aos. Despus de lo argumentado anteriormente, se puede decir que una administracin efectiva de los recursos humanos constituye hoy la prioridad fundamental para lograr el nivel de competitividad que se requiere en las empresas.

Las principales reas de administracin de recursos humanos.

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca. Entre las funciones esenciales podemos destacar las siguientes: 1. 2. Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. 3. Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. 4. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. 5. Reclutar al personal idneo para cada puesto. 6. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. 7. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos. 8. Llevar el control de beneficios de los empleados. 9. Distribuir polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales. 10. Supervisar la administracin de los programas de prueba. 11. Desarrollar un marco personal basado en competencias.

12. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales. En el libro "Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento", su autora Margaret Butteris plantea que la funcin del departamento de recursos humanos de la empresa consiste en (2): Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento ejecutivo. El departamento de Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. El departamento de Recursos Humanos de la empresa debe identificar los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas. Por lo que se ha podido ver, todo el proceso de gestin de recursos humanos se deduce a travs de los objetivos y tareas que este departamento tiene que desarrollar y cumplir. Teniendo en cuenta esto aqu se muestran diferentes conceptos de algunos autores acerca de las principales reas del departamento de recursos humanos en la empresa.

Planeacin de personal.
Segn Werther y Davis (1991) la planeacin de recursos humanos constituye el ncleo de la administracin de personal y requiere de una base de datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de recursos humanos que permitan el reclutamiento y seleccin de los empleados necesarios. (3) De forma ms amplia, se puede decir que la planeacin de recursos humanos es una tcnica que se utiliza para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms. La planeacin de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente se llevaban a cabo labores de planeacin financiera, de produccin, de ventas, de mercadotecnia, etc. los ejecutivos han comprendido sin embargo, que todo esto lo realiza personal especfico; sin este elemento, todas las dems labores no pueden llevarse a cabo, ello convierte a la planeacin de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria. El proceso de planificacin de los recursos humanos consta de las siguientes etapas: 1. En la primera se estudia la situacin actual, determinando si el personal existente es apropiado para las necesidades actuales de la empresa y se le utiliza adecuadamente. 2. En la segunda se efecta una previsin de las futuras necesidades de recursos humanos, en funcin de los planes de crecimiento de la empresa, de los cambios en la tecnologa y de las bajas que han de irse produciendo por motivos tales como abandonos, muertes, retiros o finalizacin de contratos. o Anlisis y descripcin del puesto de trabajo. El objetivo del anlisis y descripcin del puestos de trabajo no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. William B. Werther, y Keith Davis (1991) sostienen que "cuando el especialista considera los elementos conductuales que influyen en el diseo de puestos, se inclina por aadir ms autonoma, variedad,

o o

o o

o o

identificacin, significado de la tarea y retroalimentacin. La eficiencia, en cambio, exige ms especializacin y menos variedad y que se conceda un mnimo de autonoma. As, llevar al mximo posible los elementos que conducen a un alto nivel de eficiencia puede ocasionar el detrimento del nivel de satisfaccin que buscan ciertos puestos y viceversa..." (4) Se considera que debe existir un balance que tenga en cuenta todos estos factores y que los sopese segn la posicin de la organizacin de que se trate. Para que el empleado se sienta bien en su puesto de trabajo y opere con el mayor rendimiento para la organizacin se deben definir bien dos aspectos: las capacidades de los empleados y la naturaleza del puesto de trabajo. Un buen anlisis del puesto de trabajo debe tratar de ajustar las capacidades de los empleados a las caractersticas del puesto de trabajo y compatibilizarlas al mximo. Aunque existen modelos estndares de anlisis y descripcin del puesto de trabajo, la organizacin debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil utilizacin. El establecimiento de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo sentar las bases, y en cierta medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una organizacin. Un correcto anlisis y descripcin de los puestos de trabajo determinar en gran medida que todos los dems procesos de la administracin de recursos humanos fluyan de la manera ms adecuada. Reclutamiento del recurso humano. Wayne R., Mondy y Noe, Robert M. (1997) plantean que reclutar es el proceso de atraer individuos de manera oportuna, en nmero suficiente y con los atributos necesarios, y alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una organizacin.(5) Reclutar es la obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.(6) Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organizacin. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.(7) Fase previa al proceso de seleccin que consiste en reunir un nmero importante de candidaturas lo ms ajustadas posible al perfil deseado para iniciar el proceso de seleccin propiamente dicho.(8) Segn Idalberto Chiavenato el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una plaza vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las plazas vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. A partir de ah, el proceso de reclutamiento debe seguir la lnea de las dos reas anteriores y buscar el personal que rena las caractersticas que se definieron en esas dos reas. Debe reclutar un personal que tenga el nivel de preparacin acorde a la descripcin del puesto y a las necesidades de la empresa. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: disponibilidad interna y externa de recursos humanos, polticas de la compaa, planes de recursos humanos, prcticas de reclutamiento, y requerimientos del puesto. Seleccin del recurso humano. WaynE R., Mondy y Noe, Robert M. (1997) consideran la seleccin como el procedimiento para escoger de un grupo de solicitantes a aquellos individuos mejor capacitados para una posicin particular. Es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado, o escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar un determinado puesto. (9) Para Cowling, Alan y James, Philip es la etapa final del proceso de reclutamiento, durante la que se decide quin ocupar el puesto. La seleccin tiene como objetivo asignar a cada puesto a los individuos

o o o o

que tendrn xito en la realizacin de su trabajo, alcanzar las metas de desempeo e integrarse a los equipos de manera que sea efectiva en cuanto a los costos, legal y no discriminatoria. Proceso mediante el que se buscan, eligen e incorporan nuevos trabajadores a una organizacin.(10) La seleccin consiste en analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes que proceden del proceso de reclutamiento a fin de decidir, sobre bases objetivas, cules tienen el mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La siguiente descripcin general es representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora de los casos. Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la empresa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la organizacin realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado. Se debe sealar que el proceso de seleccin depende totalmente del de reclutamiento hasta tal punto que si no se realiza un buen reclutamiento no se podr realizar una buena seleccin ya que la base informativa de los candidatos en funcin de la que se seleccionar la proporciona el proceso de reclutamiento. Evaluacin del desempeo del recurso humano. La evaluacin del desempeo se define como el proceso por el cual se valora el rendimiento laboral del empleado. Se realiza con el fin de brindar retroalimentacin al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organizacin. La evaluacin del desempeo es la forma de comprobar que todas las reas de recursos humanos estn funcionando correctamente. Si hay alguna que no funciona bien, es en esta rea donde se descubre y rectifica el error. Entre los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo, se encuentran: Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa. Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo". Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa. Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral. Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte bsica de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente. Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participacin a todos los miembros de la organizacin, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales. Tambin se debe sealar que este proceso busca establecer las brechas de desempeo de cada trabajador con respecto al trabajo que debe realizar en el puesto que se desempea, para as poder definir las necesidades de capacitacin que este tiene para poder subsanarlas y cerrar as la brecha existente. Capacitacin del recurso humano. La capacitacin est diseada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para sus puestos actuales. (WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M., 1997). Para Dessler Gary (1991), la capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender

o o o o o o

o o o

el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. (11) La necesidad de capacitacin surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad con una tecnologa de punta para que la organizacin siga siendo competitiva, es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas. La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y ser capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. La capacitacin repercute en el individuo de dos maneras diferentes: Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado. La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que ste pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo. Administracin de sueldos y salarios. Remuneracin. La remuneracin es el pago de salarios directos, los incentivos y el salario indirecto. (12) Todo lo que el empleado reciba directa y/o indirectamente como consecuencia del trabajo que desarrolla en una empresa. (13) Es la contraprestacin que debe recibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. (14) Salario que se paga al individuo en relacin con el cargo ocupado. (15) La administracin de sueldos y salarios es la parte de la administracin de personal que estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea proporcional a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. La estimulacin al trabajo o la compensacin como sistema trasciende la estimulacin salarial, aunque sta ocupa un lugar relevante siendo decisiva su eficacia en la organizacin empresarial de hoy. La compensacin comprende a todas las acciones de la organizacin que afectan a sus empleados, de ah que se identifique como el sistema de Gestin de Recursos Humanos. Por eso es tan importante que se planeen y regulen esas acciones para hacerlas efectivas en aras de cumplir con los objetivos de la organizacin. Se entiende por sistemas de estimulacin al trabajo o compensacin laboral efectiva a las acciones de Gestin de Recursos Humanos dirigidas a que los empleados alcancen los objetivos de la organizacin y satisfagan sus necesidades personales, cuyos efectos representan beneficios tanto para los empleados como para la organizacin, logrando que ambas partes cubran sus expectativas y perciban equidad a travs del balance costo-beneficio, que debe ocasionar el desempeo. Motivacin del recurso humano. No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un conocimiento mnimo de la motivacin de su comportamiento. Es difcil definir el concepto de motivacin que se ha utilizado en diferentes sentidos. De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada forma. Ahora bien, ese impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene delambiente) y puede tambin ser generado internamente en los procesos de raciocinio del individuo.

o o

o o o o

Es obvio que las personas son diferentes en lo que concierne a la motivacin, las necesidades varan de un individuo para otro, producindose diferentes patrones de comportamiento; los valores sociales tambin son diferentes y as sucesivamente. Para complicar an ms, las necesidades, los valores sociales y las capacidades varan en el mismo individuo de acuerdo con el tiempo. A pesar de todas estas diferencias, existe un modelo bsico de comportamiento similar para todas las personas, ya que aunque los patrones de comportamiento varen enormemente, el proceso del cual resultan es bsicamente el mismo: Ahora bien, aunque este modelo bsico sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar indefinidamente, ya que depende de la percepcin del estmulo. Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al individuo a un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o de librarlo de la falta de comodidad. Si el comportamiento fuese eficaz, el individuo encontrara la satisfaccin de la necesidad, y por lo tanto, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior. Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa del estudio de las relaciones existentes entre los trabajadores de diferentes reas que interactan entre s como consecuencia del trabajo que realizan, as como las relaciones de estos con la organizacin.

El recurso humano en las organizaciones.

Reciprocidad entre individuo y organizacin. Levinson (1965) considera la interaccin psicolgica entre el empleado y la organizacin como un proceso de reciprocidad (16). La organizacin realiza ciertas cosas para y por el participante, y se inhibe de hacer otras, lo remunera, le da seguridad y prestigio social; recprocamente, el participante responde trabajando y desempeando sus tareas. La organizacin espera que el empleado obedezca su autoridad, y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y opere con justicia. La organizacin refuerza su expectativa por medio del uso de la autoridad y del poder de que dispone, mientras que el empleado refuerza su expectativa por medio de ciertos intentos de influir en la organizacin o de limitar su participacin. Las personas forman una organizacin o se enganchan en algunas de ellas porque esperan que su participacin satisfaga algunas necesidades personales. Para obtener esas satisfacciones las personas estn dispuestas ha incurrir en ciertos costos o a hacer ciertas inversiones en la organizacin, ya que esperan que la satisfaccin de sus necesidades personales sea mayor que los costos y evalan sus satisfacciones esperadas y los costos por medio de sus sistemas de valores. No hay organizacin sin personas. Sin embargo, las organizaciones no existen simplemente para tener personas. En otros trminos, tener personas no constituye un objetivo de las organizaciones. Las personas son los nicos recursos vivos capaces de procesar los otros recursos inertes con el objetivo de que la organizacin arribe a sus metas. Adems, constituyen los recursos ms complejos de que se dispone en una organizacin. Es por eso que se considera importante el dominar bien el factor humano para dirigirlo a favor de la organizacin y no en su detrimento. El factor humano en la organizacin. Su importancia. Las claves del xito de las empresas en la nueva economa son la capacidad de adaptacin a los cambios, la rapidez y la innovacin permanente. Para conseguirlo es fundamental la confianza en las personas, a las cuales se debe tratar como fines en s mismas, no como medios de produccin. Las empresas, y las organizaciones en general, estn cambiando sus procesos de toma de decisiones: antes la iniciativa parta de un grupo muy reducido; ahora las decisiones se adoptan de una manera

mucho ms participativa, aprovechando la iniciativa, la opinin, de todo el personal de la empresa. Es por eso que se considera primordial la inclusin de los trabajadores en los problemas de la empresa, ya que la intervencin de cualquier trabajador, por poco importante que parezca, puede resolver un problema existente. Es a partir de la dcada de los 70 cuando las turbulencias y la variabilidad de los mercados, los avances tecnolgicos por un lado, y por otro, el valor que alcanza el factor humano (sus capacidades, motivaciones, valores y la dinmica de grupos) como clave del buen funcionamiento empresarial, abren una nueva visin dentro de las tesis organizativas. Por ello, ahora se habla de enfoques de estructuras planas, de motivacin para maximizar el desempeo laboral y de un sin fin de tendencias que tienen su epicentro en el factor humano. En este nuevo siglo, donde las nuevas aperturas econmicas y las nuevas alianzas se manifiestan en pro del logro de la conquista de nuevos mercados y en donde el sector empresarial debe desempear un rol determinante a fin de satisfacer la demanda de las necesidades que los consumidores exigen, el factor humano ha ocupado un papel primordial en las organizaciones. Por supuesto, es necesario contar con los conocimientos que las condiciones actuales demandan para ser competitivos, pero tambin es determinante saber manejar el factor humano de la empresa, ya que es muy importante y necesario contar con un equipo productivo, eficaz, capaz de saber aprovechar las oportunidades que hoy se dan a raz de los cambios bruscos que se ven de forma cotidiana en nuestros das. Lo cierto, que la gerencia del siglo XXI, hoy ms que nunca debe estar atenta al rol que debe desempear en pro del factor humano de la empresa, buscar la forma de lograr una cohesin de grupo, saber utilizar todas las herramientas que el coaching ejecutivo le proporciona. Saber utilizar adems, de forma eficiente, todo el legado de conocimiento que debe centrarse en el actual comportamiento del hombre en las organizaciones manifestando as su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, como tambin en los procesos de cambio planificado dentro de las organizaciones, todo aquello que ha originado el desarrollo tecnolgico, la exigencia de la calidad, competitividad y el logro y cumplimiento de un mejoramiento continuo, como estar atenta ante los cambios que deben darse dentro de las estructuras de las organizaciones, a fin de que de esa manera se pueda responder a la misin y visin que se ha establecido, y orientar el comportamiento de los individuos de tal forma que logren la mxima calidad y productividad. Por ltimo se debe agregar que el factor humano en los tiempos actuales se puede considerar como el recurso ms importante que posee la organizacin, pues es el factor que le aporta valor al proceso productivo y por lo tanto, no se puede minimizar su importancia. Los trabajadores son la razn de ser de una empresa, ocupan o deben ocupar el lugar central en las organizaciones. Mediante una buena gestin de los recursos humanos, las organizaciones logran sus objetivos. La calidad del equipo humano es clave para alcanzar el xito de la empresa y la contratacin y retencin del personal tiene que ser un objetivo bsico de cualquier organizacin. Hoy en da, el primer "mercado" de una organizacin son sus trabajadores. Las empresas, antes de preocuparse por tener o ganar clientes, deben centrarse en tener las mejores personas y aprovechar su capacidad. Para conseguirlo hace falta que el personal est motivado, satisfecho.

Conclusiones
Al concluir este trabajo, se pueden resumir las ideas que aporta el mismo al estudio del tema analizado, en los siguientes puntos: Mediante una buena gestin de recursos humanos los empleados logran alcanzar un buen nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades. El factor humano ha cobrado importancia en la actualidad a partir del reconocimiento de este como generador de valor en las organizaciones.

o o

Los cuatro factores nombrados en este artculo no son los nicos, pero si son los ms relevantes. 1. El Capital:

El capital es el resultado de la acumulacin de la produccin humana y que desde el punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento econmico. A travs del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirn para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida.

El capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas.

La nocin de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades etc... Es decir, todos los insumos que se han acumulado a travs del tiempo que pueden generar algn tipo de valorizacin y expansin.

El capital tambin puede significar el poder para...

2. El inters:

El inters es considerado un factor de produccin, debido a que es la variable que ms afecta el valor relativo del capital. La utilizacin del capital en el mundo moderno, depende de la valoracin de alternativas de inversin, en donde las tasas de retorno de los proyectos, se comparan con las tasas de inters ms atractivas que se ofrecen.

"Si una tasa de inters en un Banco es ms atractiva que el retorno de un proyecto, simplemente no hay movilizacin activa del capital" Tcnicamente un inters es todo aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital. Los cuatro factores nombrados en este artculo no son los nicos, pero si son los ms relevantes. 3. El trabajo: El trabajo es la parte de la produccin que es realizada por el hombre. En realidad abarca muchas nociones, sin embargo las principales son: El esfuerzo humano en la bsqueda de un fin productivo. El esfuerzo que merece una remuneracin. (nocin muy vaga) El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades. Ocupacin retribuida. A travs del progreso y la diversificacin, el trabajo humano se ha dividido, generando especializacin. Hoy en da, los trabajos ms complejos y de mayor valoracin econmica son los que provienen de la complejidad intelectual o el talento.

Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad basada en el trabajo intelectual.

4. La tecnologa:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de produccin, a travs del progreso tecnolgico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada da ms rpido, mejor y ms eficientemente en la bsqueda de sus objetivos.

A travs de mejoramiento tecnolgico, la humanidad ha mejorado su nivel de produccin cada da ms, e independientemente de la distribucin del conocimiento hay se produce ms de mil veces ms de lo que se produca hace tal solo un Siglo.

La tecnologa hace que la produccin se escale a niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnologa puede crear economas de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de los mercados.

Los factores anteriores deben ser entendidos e interpretados adecuadamente, con el fin de averiguar cul es el nivel ptimo de los cada uno que puede conducirnos a crear sociedades ms justas e igualitarias.

SU CONCEPTO. La auditoria de personal -lo mismo que la administrativa - provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, auditor es la persona que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditoria implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, si no inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar las recomendaciones pertinentes. Podemos considerar la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar , bajo un mtodo especia, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos , para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia , sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal .lo anterior implica en primer lugar que no se trata solamente de una recoleccin de datos que por otra parte con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier momento. Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido posprogramas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del departamento de personal. Auque este es el primer paso de la auditoria de personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de esta. Equivaldra a investigar los medios sin relacionarlos con los fines.

La parte principal de la auditoria de personal implica que con base en los datos que acabamos de mencionar se realice o lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aun lo que se dejo de realizar , o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto , han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa , si no lo fueren o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer estos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles administrativos a fin de mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la funcin de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo. Lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaracin: la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo como sealamos antes, la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes de lnea y solo en sentido staff o funcional el departamento de personal. SUS ECPECIES A la manera de las tres clases de observacin, la auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y semiparticipantes. Cada uno de los tres tipos de auditoria tiene las ventajas e inconvenientes que sealamos en la obra mencionada respecto de la observacin. En la realidad parece que siempre que econmicamente sea posible o a menos que lo impida otras circunstancias particulares la ltima forma de auditoria, la mixta es la recomendable, porque rene las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes de las otras dos. AUDITORIAS. La auditoria sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgicamente fundado de los objetivos las polticas los sistemas los controles , las aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de la funcin de control . Es tal ves en el rea de recursos humanos donde la organizacin esta mas expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales. Tmese por ejemplo el caso de las prestaciones y los servicios al personal. Incluyendo las prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas por la empresa, un calculo rpido indica que el costo de tales servicios y prestaciones alcanza cifras entre el 15% y el 40% de la nomina, dependiendo del tipo de organizacin. En algunas compaas puede exceder ese porcentaje. Ahora bien puede preguntarse la organizacin: todas las prestaciones y servicios son conocidos por el personal? Que impacto tiene este conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de un trabajo? Las auditorias tienen por finalidad entonces apreciar la efectividad de polticas y los programas de recursos humanos. HUBICACION DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. La auditoria administrativa, nos dice William P. Leonard: Es un examen constructivo y amplio de la estrcura orgnica de una compaa, institucin o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de sus planes y objetivos,

sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los recursos humanos y fsicos. Apreciamos en esta definicin que si bien la auditoria de recursos humanos es solo una de las reas que cubre la auditoria administrativa, constituye tambin el mbito vital y critico de la organizacin. En los diversos mtodos de auditoria administrativa se analizan diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se destaca el factor de los recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico. Es por ello que la practica peridica de auditorias en esta rea permite adems de las ventajas de un constante anlisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones as como sealar las fallas destacando las reas criticas y de escasa accin, para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro de un organismo social. Existen dos tipos del mencionado mtodo: Auditoria interna. Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de recursos humanos controlar sus propios programas y polticas. Idealmente dentro de cada proyecto y cada programa debe establecerse la forma en que ser controlado y los criterios por medio de los cuales se juzgara la efectividad del mismo; por lo tanto el control debe quedar explcitamente establecido en cada plan. Por ejemplo si en una organizacin se instaura un plan de capacitacin dentro del mismo debe especificarse la forma en que se apreciara si esta cubriendo o no las necesidades de la misma. Por otro lado frecuentemente no basta una sola apreciacin en un tiempo determinado, es necesario un control peridico de los fines que esta logrando el programa si este es permanente. Por ende urge adems el establecimiento de un programa permanente de auditoria interna realizada por los miembros del departamento de personal de la propia organizacin. Auditoria externa. En ocasiones, sin embargo es petiso recurrir a elementos ajenos a la organizacin para realizar las auditorias. Esto es especialmente imperioso cuando se requiere contar con un juicio objetivo o cuando las tcnicas a emplear en tal procedimiento no son conocidas cabalmente por los propios miembros de la organizacin interesada. La auditoria externa si va acompaada de un asesoramiento, puede ser muy beneficiosa en cuanto que los elementos externos ofrezcan nuevas ideas, comparaciones con otras empresas. Desde luego la auditoria externa es ms costosa pues debe ser realizada por profesionales de indudable calidad reconocidos por su dedicacin al campo de los recursos humanos. Pasos de una auditoria. Evidentemente el primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o espeficica. En el primer caso, se acabara todos los programas y polticas de recursos humanos, en la segunda situacin cubrir polticas y programas aislados. El primer caso es ms costoso que le segundo tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el ao van examinndole paulatinamente todas las funciones, los programas y las `polticas en lugar de hacerlo en una sola ocasin.

El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin de las cuales sern obtenidos los datos. Puede recurrirse tambin a encuestas y entrevistas, en todo caso es importante que los datos sean objetivos es decir que no estn contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio. 2.1 reas en las que se practican las auditorias frecuentes. Puede decirse que en toda organizacin existen algunas reas que caractersticamente reciben una atencin constante en lo referente ala auditoria interna ya que esas se consideran como sintomticas de algunos problemas. A continuacin se indica brevemente algunas de las cuestiones que pueden planearse respecto a las diversas funciones del departamento de personal: Anlisis de puestos: Las preguntas principales en este inciso serian: los anlisis estn suficientemente actualizados? Las especificaciones son validas? Todos los puestos han sido analizados? Cundo se crea un puesto se analiza para reclutar y seleccionar al titular? Sistemas de contribucin: Estn en concordancia con el mercado de trabajo? Estn ajuntados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales?todo el personal entiende los sistemas de incentivos Proceso de seleccin y colocacin: Uno de los principales puntos de atencin aqu debe referirse la estandarizacin y validacin de pruebas o tess. Los mtodos de entrevista tambin deben ser investigados. A grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de seleccin y colocacin es: el proceso esta prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen xito en su trabajo? Relaciones con el personal y el sindicato: existen reuniones peridicas con el sindicato para tratar asuntos de inters general?Cul es el numero de quejas?son estudiadas?cuantas son resueltas favorablemente Cuntas estn apoyadas con la intervencin sindical? Entrenamiento y capacitacin: El programa cubre las necesidades de la organizacin? Estn emplendose mtodos adecuados de aprendizaje? El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos? Medicin del desempeo: Los criterios son validos? Estn siendo contaminados por otros factores? Estn reflejando realmente la efectividad? Clasificacin de meritos: El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrtica ms? Los resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin promociones los empleados estn siendo informados de los resultados Cul es su reaccin? Los supervisores han sido capacitados para calificar? Higiene industrial:

Cul es el porcentaje de enfermedades profesionales? Las instalaciones cubren requisitos marcados por el reglamento respectivo? Accidentes de trabajo: Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las formulas de estos ndices as como su funcionamientacion. Servicio y prestaciones: Todos los servicios y prestaciones son conocidos por le personal? Estn siendo utilizados? Qu porcentaje representan del total de la nomina? ndices de rotacin: Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin, pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Comunicaciones: Existen canales de comunicacin formal en las tres direcciones: vertical descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo? Actitudes y moral de trabajo. Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones de la organizacin. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o entrevistas que sern tratados mas adelante. PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA

objetivos y polticas de personal. las escritas. Las principales de apelacin. datos y funciones del departamento de personal. su jerarqua. Su estructura. Numero d personas que ocupan. Funciones que desempean y su distribucin. datos numricos de trabajadores en la empresa.
Cuantos:

 obreros. Empleados. Vendedores. Tcnicos. Supervisores. Altos ejecutivos. Otras categoras. datos sobre sindicalizacin cuantos trabajadores pertenecen al sindicato? Central a la que pertenecen el o los sindicatos. Situacin general de las relaciones con el o los sindicatos. admisin y empleo. fuentes abastecimiento por categoras de personal. Pasos usados en el procedimiento de seleccin. Correlacin entre los resultados de la seleccin. adiestramiento, capitacin y desarrollo. sistemas de adiestramiento para los diversos niveles. Capacitacin que hay podido darse. Capacitacin dlos empleados. Mtodos de desarrollo. Evaluacin por los propios adiestrados. Correlaciones entre el adiestramiento capacitacin y desarrollo. sueldos y salarios. polticas fijadas al respecto. Sistema de evaluacin a empleados. Encuestas de salarios. Clasificacin dlos salarios. Sistema de calificacin de meritos. Como ha influido la antigedad en los salarios.

 Sistema de incentivos. Prestaciones legales y extralegales. Correlacin entre ndices de alta rotacin. movilidad de personal. rotacin. Ascensos. Promociones. Transferencias. moral del personal. ausentismo y sus causas. Retardos y sus causas. Quejas Sugerencias. Conflictos Registros de ineficiencia. higiene y seguridad industrial. numero de accidentes por causas. Numero de enfermedades profesionales. Clasificacin de las causas de los accidentes. Medidas de seguridad. Costos directos e indirectos. Condiciones d higiene. comunicacin de personal. entrevistas realizadas con trabajadores. reuniones con diversos jefes sobre problemas personales o exclusivos. Boletines, instructivos. Manuales sobre aspectos relacionados con el personal. Boletn interno de personal. control de personal.

 sistemas para controlar la asistencia. sistemas de archivo de personal. Kardex de personal. Aprovechamiento de la computacin electrnica para el control de personal.
2.2 Mtodos de control de recursos humanos. Concepto de mtodo cientfico. El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin embargo, para su propia supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en el. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que lo impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre a su alrededor. Puede recurrir a la magia; por ejemplo sino llueve puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia. Puede igualmente recurrir en busca de explicaciones a lo que percibe en forma inmediata. Por ejemplo vea la tierra plana y pensaba que era plana. Pero sabemos tambin que los sentidos nos engaan. Ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia. Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir, la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber bajo que circunstancias se producen. Por ello es necesario describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir deslindada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional. O lo que es lo mismo sistemtica y basada en un razonamiento lgico. El cientfico percibe lo que sucede en el universo puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias. Establece explicaciones tentativas y luego trata de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende el proceso por el cual va estructurndose la ciencia no es catico o causal por lo contrario requise de una serie de pasos realizados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el mtodo cientfico. Es as como el mtodo cientfico constituye: la persistente aplicacin de la lgica para sostener a prueba nuestras impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son afirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms en el edificio de la ciencia. En caso contrario hay que buscar otra nueva explicacin y someterla nuevamente a prueba. Especialmente en lo referente a la conducta humana todos los elementos tendemos a sentirnos expertos. Muchas personas se dicen psiclogos prcticos, pero la administracin de los recursos humanos de la organizacin no puede basarse en corazonadas, creencias o perjuicios, por lo contrario debe estar fincada en un proceso lgico es decir cientfico. Mtodos generales. Existen mtodos comunes a todas las ciencias. Estos son: deduccin, induccin y anlisis y sntesis.

En la deduccin vamos de lo general a lo particular. Por ejemplo, el medico reflexiona: la perdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir sangre son sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos, luego entonces este paciente tiene tuberculosis. El mtodo inductivo es el inverso, es decir vamos de lo particular a lo general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repercusiones del fenmeno general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repeticiones del fenmeno a otros casos que puedan ser estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o por otras personas. Por ejemplo si se determina que en repetidos casos un medicamento cura el cncer, entonces puede generalizarse y aplicarse a todos los enfermos cancerosos. El papel que juega la estadstica inferencial en la induccin es de importancia capital porque por medio del calculo de probabilidades permite tomar decisiones sobre si lo observado en un conjunto parcial de los casos puede generalizarse a todos ellos. El anlisis consiste en la separacin de las partes de un todo a fin de estudiarlo por separado. Seguramente el estudiante esta familiarizado con los anlisis de orina en los cuales se separan algunos elementos como urea, azcar, La sntesis por el contrario consiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, se da frecuentemente en el planteamiento de hiptesis. El cientfico como ya se dijo puede hacer suposiciones sobre la relacin entre tales y cuales fenmenos establecer hiptesis que ser puesta a prueba. Por ejemplo un psiclogo supone basndoos en observaciones, que los nios dbiles mentales son concebidos cuando uno o ambos padres se encuentran bajo la influencia del alcohol. Ah esta sintetizando dos cosas separadas en el tiempo en una sola idea. Esta divisin de los mtodos lgicos en cuatro, es totalmente artificial y se establece para fines de explicacin. En la realidad se presentan siempre conjuntamente. En el caso de la debilidad mental pongamos el dato de la concepcin es uno entre muchos. Para decirlo en otros trminos hay se realizo un primer anlisis para poder llegar a una sntesis. Mtodos generales aplicados. Los mtodos generales aplicados se manifiestan en las ciencias bsicamente en tres formas: observacin naturalista, observacin controlada y experimentacin. Desde luego al ser generales se emplean tambin en las ciencias del comportamiento. El administrador de recursos humanos debe estar estrechamente conectado con estas ciencias. Observacin naturalista. En esta modalidad el observador no interviene en la produccin del fenmeno ni trata de medir caracterstica alguna del mismo. Simplemente lo percibe. Claro esta que trata de analizar algunos de sus componentes, por ejemplo si trata de estudiar el comportamiento de las masas puede asistir a un estadio donde se efecta un partido de ftbol o un mitin poltico. El administrador de recursos puede sentarse en una fbrica a esperar que ocurra un accidente de trabajo para estudiarlo. Obviamente este mtodo no es muy de fiar porque queda sujeto a la percepcin del estudioso y sabemos que los sentidos son engaosos y que muchos fenmenos no pueden ser captados valindose solo d nuestros sentidos, sin embargo la observancia naturalista puede constituir una primera aproximacin al estudio de cierto fenmeno y una ves realizada pueden surgir ciertas hiptesis o conjeturas que trataran de ser verificadas mediante mtodos mas refinados.

Observacin controlada. Aqu el observador tampoco interine en la produccin del fenmeno pero introduce el registro y la medicin de algunos datos. Por ejemplo si asiste a un mitin poltico puede anotar el numero de beses que aplauden los asistentes y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen al unsono, etc. En el campo de la administracin de recursos humanos los registros del ausentismo de accidentes constituyen realmente una observacin controlada. Experimentacin. En este caso el cientfico interviene en la produccin del fenmeno, bajo ciertas circunstancias o condiciones de hay que s ele denomine tambin observacin condicionada. En la experimentacin se mantienen constantes algunos datos o detalles mientras otro se hace variar sistemticamente a fin de observar los resultados. Generalmente ese emplea dos grupos de sujetos. Uno se denomina control o testigo y el otro se llama experimental. Es precisamente en este en donde se hace varias un factor. Se espera que los resultados entre el grupo y el experimental sean significativamente diferentes. Por ejemplo una bioqumica piensa que ha descubierto un nuevo antibitico contra cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos de ratas cuyas condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. Son iguales, despus un grupo le aplica el antibitico y al otro no. Si este es efectivo el grupo experimental sanara y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incentivo a un grupo de trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra fabrica. Si el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incentivo rinde frutos. Diseo experimental. Pueden disearse experimentos que introduzcan diversas variables independientes a la vez. Eso da lugar a diseos experimentales muy complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper mgicos, etc. El punto importante es que estos diseos experimentales estn basados en una estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de dediciones. Limitaciones de la experimentacin. Se pensara que la experimentacin consiste en el mtodo que puede conducir al conocimiento por los senderos mas seguros y que deberamos emplearla exclusivamente haciendo a un lado la observacin controlada y l naturalista , sin embargo es necesario reconocer que la experimentacin tiene limitaciones importantes . En primer lugar existen fenmenos que no pueden llevarse al laboratorio. Por ejemplo los accidentes de trabajo. Por su propia naturaleza fortuita no pueden producirse a voluntad. Mtodos especiales. As como existen manifestaciones generales de los mtodos aplicables en todas las ciencias existen tambin modalidades especiales es decir utilizables solo en una ciencia o en un grupo reducido de ellas. Por ejemplo la diseccin se emplea solo en la Antonia no podemos emplearla en psicologa pues es imposible abrir el crneo de una persona para determinar su cociente intelectual. En las ciencias del conocimiento se emplea la extrpeccion que es un mtodo mas general y la extrspeccion que es un mtodo especifico de la psicologa. La introspeccin. Este mtodo consiste en la observacin de la propia conducta y sus motivaciones e influencias. Es un volver la mirada hacia el interior de uno mismo hablando en trminos figurados. Es inspeccionar el interior propio. La extrospeccion. Este mtodo consiste en observar la conducta ajena. Evidentemente hay ocasiones en las cuales los psiclogos no pueden pedir una instropeccion a sus sujetos de estudio como en el caso de nios pequeos, de animales o cuando la instropeccionn tiene grandes probabilidades de estar viciada, debe entonces observar su conducta y tratar de

inferir las operaciones psquicas que ocurren. Frecuentemente pueden combinarse la introspeccin y la extrospeccion para llegar a un mejor conocimiento del funcionamiento psicolgico. 2.3 Obtencin de los datos e informes. Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son: El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos. El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados. La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:

Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de personal les ha
permitido tomar las decisiones necesarias?

Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los
aspectos necesarios?

Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para
con la empresa? Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro, por que para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es importante que cada empresa sepa bien definir que es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite. Tambin otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea ms eficaz y eficiente son: Qu?, Porqu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar. Anlisis de los datos recabados: La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. El informe de la auditoria:

El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa:

La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la
indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar.

La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en
materia de personal.

La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o
suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto dependen las mejoras que se implementen. Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditorias, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas. Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos. No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar haciendo revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar. Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la cual esta realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta. No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario. Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la anterior, ya que no se debe de dar informacin que no se pida. No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea que se esta auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores resultados. Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecidas. Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: Para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa. Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos. Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya que es foco rojo para la organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar ala organizacin.

Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cual es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera. Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares dla competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l que mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral del personal: para ver que tanta motivacin tienen. Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de esta rea, para checar y saber el porque de accidentes ocurridos etc. 2.4 Rotacin y ausentismo. Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Concepto de rotacin. Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto. De la definicin anterior se deduce queno se debe considerar como formando parte de la rotacin el numero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el numero de trabajadores entra a formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere mas bien al crecimiento de la institucin. Existen varias formulas para el calculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes empleadas son:

R=
* 100

R=
* 100 En donde: R= ndice de rotacin. B= numero total de bajas.

N= promedio de personas en nomina. I= numero inevitable de bajas. ndices de ausentismo. Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son:

gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100

Dias-hombre perdidos + das-hombre trabajados.

frecuencia= casos de frecuencia*100

Numero de trabajadores. III. Ausentismo= numero de ausencias * 100 Numero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin. Retardos. Los retardospueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una formula para obtener un ndice de retardo es: ndice de = numero de retardos Retardos numero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa - numero de Ausencias. Inconvenientes de la rotacin. El costo que representa: por trmites de seleccin, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia etc. Pigors y Myers sealan como elementos de costo los siguientes:

costos del departamento de empleo - tiempo y facilidades- usadas para entrevistar al solicitante,
preparar los registros necesarios, hacer los exmenes mdicos etc.

Costos de entrenamiento-tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro empleado que explique el
trabajo al nuevo trabajador.

Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si esta a base destajo y existe un mnimo
garantizado que, desde luego no devenga al principio de sus actividades.

Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales al principio del periodo de aprendizaje o

entrenamiento.

Costos posibles por conceptote accidentes al propio trabajador o a los dems en tanto adquiere la
habilidad necesaria.

Costo del tiempo extra de trabajo necesario paramantener la produccin a su nivel hasta que el nuevo
trabajador pueda rendir su produccin normal.

 Perdida de produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del empleado anterior y la

fecha en que le reemplaza se halla enteramente preparado.

Perdida mxima cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo. Perdida en eficiencia de grupo en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro. Gastos de equipo productivo. Queno se utiliza completamente mientras dura el periodo productivo de
entrenamiento. Sus ventajas. La rotacin tiene en cambio entre sus principales ventajas las siguientes: La empresa cuenta siempre con el personal mas joven lo cual sobre todo tratndose del que esta en contacto con el publico puede ser una razn importante para aceptar una rotacin mayor que la normal. Por otra parte se tendr personal cuyos derechos de antigedad sern menores para los casos de retiro. Debe considerarse que a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotacin suelen ser mayores. Lo importante no es tener ni baja ni alta rotacin si no que esta non puede valuarse mientras no se determine cual debe ser la rotacin normal y conveniente. Esto debe hacerse, de ordinario solo para el conjunto de la empresa, sino adems para cualquier nivel, sector, departamento o puesto como lo hemos sealado en la definicin. 2.5 Causas de la rotacin. Podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin voluntaria. Entre las primeras cabe sealar. Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador normalmente hay que substituirlo por otro. Por jubilacin. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o en otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de aos de trabajo ordinariamente combinados con cierta edad. Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir trabajando debe ser substituido por otro. Por enfermedad. Hay ocasiones en las que aunque no se trate precisamente de la incapacidad en trminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al trabajador a dejar su puesto. Entre las causas de rotacin que de algn modo dependen del trabajador podemos sealar: Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por ello deben investigarse a trabes de los medios que sealaremos adelante las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes:

bsqueda de mejores salarios.

 Trato inadecuado por parte de algn jefe. Ausencia de todo progreso o ascenso. Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado. Condiciones de trabajo inadecuadas
Por despido. Cuando exista una razn que justifique la resicion del contrato de un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de el aunque tenga que subsistirlo. Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa que llevaran a la rotacin. Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio. Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa suno que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa. SU CONCEPTO. La auditoria de personal -lo mismo que la administrativa - provienen indiscutiblemente de la disciplina contable del mismo nombre. Etimolgicamente, auditor es la persona que oye. Pero dentro de la disciplina mencionada, la auditoria implica una investigacin minuciosa de las diversas cuentas de una empresa, no solo para determinar si corresponden a la realidad, si no inclusive, si se justifican como medios aptos para realizar las recomendaciones pertinentes. Podemos considerar la auditoria de personal como un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar , bajo un mtodo especia, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos , para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijados en la materia , sugiriendo en su caso los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de personal .lo anterior implica en primer lugar que no se trata solamente de una recoleccin de datos que por otra parte con los modernos sistemas de informacin pueden tenerse en cualquier momento. Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido posprogramas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del departamento de personal. Auque este es el primer paso de la auditoria de personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de esta. Equivaldra a investigar los medios sin relacionarlos con los fines. La parte principal de la auditoria de personal implica que con base en los datos que acabamos de mencionar se realice o lleve a cabo un anlisis profundo que nos permita evaluar si lo realizado y aun lo que se dejo de realizar , o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto , han servido para los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa , si no lo fueren o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer estos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles administrativos a

fin de mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda la funcin de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo. Lo anterior nos lleva a hacer una especial aclaracin: la auditoria de personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el departamento de personal, sino que tendr que llevarse a cabo como sealamos antes, la funcin del personal la realizan en sentido propio los jefes de lnea y solo en sentido staff o funcional el departamento de personal. SUS ECPECIES A la manera de las tres clases de observacin, la auditoria puede ser externa, interna o mixta, coincidiendo con los tipos de observacin de participantes, no participantes y semiparticipantes. Cada uno de los tres tipos de auditoria tiene las ventajas e inconvenientes que sealamos en la obra mencionada respecto de la observacin. En la realidad parece que siempre que econmicamente sea posible o a menos que lo impida otras circunstancias particulares la ltima forma de auditoria, la mixta es la recomendable, porque rene las ventajas y eliminan en gran pare los inconvenientes de las otras dos. AUDITORIAS. La auditoria sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgicamente fundado de los objetivos las polticas los sistemas los controles , las aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos, constituye entonces un instrumento de la funcin de control . Es tal ves en el rea de recursos humanos donde la organizacin esta mas expuesta a invertir fuertes sumas de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales. Tmese por ejemplo el caso de las prestaciones y los servicios al personal. Incluyendo las prestaciones marcadas por la ley y las otorgadas por la empresa, un calculo rpido indica que el costo de tales servicios y prestaciones alcanza cifras entre el 15% y el 40% de la nomina, dependiendo del tipo de organizacin. En algunas compaas puede exceder ese porcentaje. Ahora bien puede preguntarse la organizacin: todas las prestaciones y servicios son conocidos por el personal? Que impacto tiene este conocimiento o desconocimiento sobre sus actitudes y su moral de un trabajo? Las auditorias tienen por finalidad entonces apreciar la efectividad de polticas y los programas de recursos humanos. HUBICACION DE LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. La auditoria administrativa, nos dice William P. Leonard: Es un examen constructivo y amplio de la estrcura orgnica de una compaa, institucin o dependencia gubernamental o de cualquier componente de ellas y de sus planes y objetivos, sus mtodos de control, sus medios de operar y su utilizacin de los recursos humanos y fsicos. Apreciamos en esta definicin que si bien la auditoria de recursos humanos es solo una de las reas que cubre la auditoria administrativa, constituye tambin el mbito vital y critico de la organizacin. En los diversos mtodos de auditoria administrativa se analizan diferentes factores que intervienen en la organizacin y entre ellos siempre se destaca el factor de los

recursos humanos, como un elemento integrador y dinmico. Es por ello que la practica peridica de auditorias en esta rea permite adems de las ventajas de un constante anlisis comparativo obtener elementos objetivos de juicio para sugerir mejoras en las actividades y funciones as como sealar las fallas destacando las reas criticas y de escasa accin, para el mejor funcionamiento de la fuerza de trabajo dentro de un organismo social. Existen dos tipos del mencionado mtodo: Auditoria interna. Desde el punto de vista operativo corresponde al departamento de recursos humanos controlar sus propios programas y polticas. Idealmente dentro de cada proyecto y cada programa debe establecerse la forma en que ser controlado y los criterios por medio de los cuales se juzgara la efectividad del mismo; por lo tanto el control debe quedar explcitamente establecido en cada plan. Por ejemplo si en una organizacin se instaura un plan de capacitacin dentro del mismo debe especificarse la forma en que se apreciara si esta cubriendo o no las necesidades de la misma. Por otro lado frecuentemente no basta una sola apreciacin en un tiempo determinado, es necesario un control peridico de los fines que esta logrando el programa si este es permanente. Por ende urge adems el establecimiento de un programa permanente de auditoria interna realizada por los miembros del departamento de personal de la propia organizacin. Auditoria externa. En ocasiones, sin embargo es petiso recurrir a elementos ajenos a la organizacin para realizar las auditorias. Esto es especialmente imperioso cuando se requiere contar con un juicio objetivo o cuando las tcnicas a emplear en tal procedimiento no son conocidas cabalmente por los propios miembros de la organizacin interesada. La auditoria externa si va acompaada de un asesoramiento, puede ser muy beneficiosa en cuanto que los elementos externos ofrezcan nuevas ideas, comparaciones con otras empresas. Desde luego la auditoria externa es ms costosa pues debe ser realizada por profesionales de indudable calidad reconocidos por su dedicacin al campo de los recursos humanos. Pasos de una auditoria. Evidentemente el primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Puede ser esta general o espeficica. En el primer caso, se acabara todos los programas y polticas de recursos humanos, en la segunda situacin cubrir polticas y programas aislados. El primer caso es ms costoso que le segundo tanto en tiempo y esfuerzo como en dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambas situaciones si durante el ao van examinndole paulatinamente todas las funciones, los programas y las `polticas en lugar de hacerlo en una sola ocasin. El segundo paso consiste en determinar las fuentes de informacin de las cuales sern obtenidos los datos. Puede recurrirse tambin a encuestas y entrevistas, en todo caso es importante que los datos sean objetivos es decir que no estn contaminados por los intereses, los perjuicios, los gustos de quienes realizan el estudio. 2.1 reas en las que se practican las auditorias frecuentes.

Puede decirse que en toda organizacin existen algunas reas que caractersticamente reciben una atencin constante en lo referente ala auditoria interna ya que esas se consideran como sintomticas de algunos problemas. A continuacin se indica brevemente algunas de las cuestiones que pueden planearse respecto a las diversas funciones del departamento de personal: Anlisis de puestos: Las preguntas principales en este inciso serian: los anlisis estn suficientemente actualizados? Las especificaciones son validas? Todos los puestos han sido analizados? Cundo se crea un puesto se analiza para reclutar y seleccionar al titular? Sistemas de contribucin: Estn en concordancia con el mercado de trabajo? Estn ajuntados a los preceptos legales y a las obligaciones contractuales?todo el personal entiende los sistemas de incentivos Proceso de seleccin y colocacin: Uno de los principales puntos de atencin aqu debe referirse la estandarizacin y validacin de pruebas o tess. Los mtodos de entrevista tambin deben ser investigados. A grandes rasgos la pregunta principal en cuanto al proceso de seleccin y colocacin es: el proceso esta prediciendo un elevado porcentaje de personas que tienen xito en su trabajo? Relaciones con el personal y el sindicato: existen reuniones peridicas con el sindicato para tratar asuntos de inters general?Cul es el numero de quejas?son estudiadas?cuantas son resueltas favorablemente Cuntas estn apoyadas con la intervencin sindical? Entrenamiento y capacitacin: El programa cubre las necesidades de la organizacin? Estn emplendose mtodos adecuados de aprendizaje? El costo de los programas es inferior a los beneficios obtenidos? Medicin del desempeo: Los criterios son validos? Estn siendo contaminados por otros factores? Estn reflejando realmente la efectividad? Clasificacin de meritos: El programa es considerado por los supervisores como una carga burocrtica ms? Los resultados estn siendo empleados para efectos de capacitacin promociones los empleados estn siendo informados de los resultados Cul es su reaccin? Los supervisores han sido capacitados para calificar? Higiene industrial: Cul es el porcentaje de enfermedades profesionales? Las instalaciones cubren requisitos marcados por el reglamento respectivo? Accidentes de trabajo:

Generalmente se calcula tanto la frecuencia como la gravedad de los accidentes. Para las formulas de estos ndices as como su funcionamientacion. Servicio y prestaciones: Todos los servicios y prestaciones son conocidos por le personal? Estn siendo utilizados? Qu porcentaje representan del total de la nomina? ndices de rotacin: Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin, pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Comunicaciones: Existen canales de comunicacin formal en las tres direcciones: vertical descendente y horizontal, la gerencia comunica los planes y proyectos oportuna y clara y concisamente, existe un gran porcentaje de comunicaciones consideradas confidenciales, tiene la gerencia canales ascendentes lo suficientemente sensibles para captar cambios en las actitudes y la moral de trabajo? Actitudes y moral de trabajo. Las actitudes y la moral de trabajo pueden facilitar o entorpecer el flujo de las funciones de la organizacin. Todo administrador debe preocuparse por conocerlas. Para investigarlas se recurre generalmente a encuestas, empleando cuestionarios o entrevistas que sern tratados mas adelante. PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORIA

objetivos y polticas de personal. las escritas. Las principales de apelacin. datos y funciones del departamento de personal. su jerarqua. Su estructura. Numero d personas que ocupan. Funciones que desempean y su distribucin. datos numricos de trabajadores en la empresa.
Cuantos:

obreros. Empleados.

 Vendedores. Tcnicos. Supervisores. Altos ejecutivos. Otras categoras. datos sobre sindicalizacin cuantos trabajadores pertenecen al sindicato? Central a la que pertenecen el o los sindicatos. Situacin general de las relaciones con el o los sindicatos. admisin y empleo. fuentes abastecimiento por categoras de personal. Pasos usados en el procedimiento de seleccin. Correlacin entre los resultados de la seleccin. adiestramiento, capitacin y desarrollo. sistemas de adiestramiento para los diversos niveles. Capacitacin que hay podido darse. Capacitacin dlos empleados. Mtodos de desarrollo. Evaluacin por los propios adiestrados. Correlaciones entre el adiestramiento capacitacin y desarrollo. sueldos y salarios. polticas fijadas al respecto. Sistema de evaluacin a empleados. Encuestas de salarios. Clasificacin dlos salarios. Sistema de calificacin de meritos. Como ha influido la antigedad en los salarios. Sistema de incentivos. Prestaciones legales y extralegales.

 Correlacin entre ndices de alta rotacin. movilidad de personal. rotacin. Ascensos. Promociones. Transferencias. moral del personal. ausentismo y sus causas. Retardos y sus causas. Quejas Sugerencias. Conflictos Registros de ineficiencia. higiene y seguridad industrial. numero de accidentes por causas. Numero de enfermedades profesionales. Clasificacin de las causas de los accidentes. Medidas de seguridad. Costos directos e indirectos. Condiciones d higiene. comunicacin de personal. entrevistas realizadas con trabajadores. reuniones con diversos jefes sobre problemas personales o exclusivos. Boletines, instructivos. Manuales sobre aspectos relacionados con el personal. Boletn interno de personal. control de personal. sistemas para controlar la asistencia. sistemas de archivo de personal.

 Kardex de personal. Aprovechamiento de la computacin electrnica para el control de personal.

2.2 Mtodos de control de recursos humanos. Concepto de mtodo cientfico. El hombre se encuentra inmerso en un universo que le resulta confuso a primera vista; sin embargo, para su propia supervivencia trata de explicrselo a fin de poder manipular para su propio beneficio los fenmenos que ocurren en el. La propia curiosidad del hombre es otro factor importante que lo impulsa a buscar una explicacin de lo que ocurre a su alrededor. Puede recurrir a la magia; por ejemplo sino llueve puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante algunos ritos a fin de lograr su benevolencia. Puede igualmente recurrir en busca de explicaciones a lo que percibe en forma inmediata. Por ejemplo vea la tierra plana y pensaba que era plana. Pero sabemos tambin que los sentidos nos engaan. Ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su eficiencia. Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir, la descripcin objetiva y racional del universo. Para poder manipular los fenmenos es necesario saber bajo que circunstancias se producen. Por ello es necesario describirlos adecuadamente. Adems se requiere que la descripcin sea objetiva es decir deslindada de nuestras percepciones inmediatas, as como de nuestros perjuicios, gustos, ideas polticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripcin sea racional. O lo que es lo mismo sistemtica y basada en un razonamiento lgico. El cientfico percibe lo que sucede en el universo puede imaginar u opinar que el fenmeno sucede bajo tales o cuales circunstancias. Establece explicaciones tentativas y luego trata de lograr que esas circunstancias se repitan a fin de determinar si ocurre o no el fenmeno en cuestin. Por ende el proceso por el cual va estructurndose la ciencia no es catico o causal por lo contrario requise de una serie de pasos realizados en forma sistemtica y cuidadosa. Esa serie de pequeos adelantos constituye el mtodo cientfico. Es as como el mtodo cientfico constituye: la persistente aplicacin de la lgica para sostener a prueba nuestras impresiones, opiniones y conjeturas. Si esas impresiones, opiniones, conjeturas o hiptesis son afirmadas, entonces se tiene un ladrillo ms en el edificio de la ciencia. En caso contrario hay que buscar otra nueva explicacin y someterla nuevamente a prueba. Especialmente en lo referente a la conducta humana todos los elementos tendemos a sentirnos expertos. Muchas personas se dicen psiclogos prcticos, pero la administracin de los recursos humanos de la organizacin no puede basarse en corazonadas, creencias o perjuicios, por lo contrario debe estar fincada en un proceso lgico es decir cientfico. Mtodos generales. Existen mtodos comunes a todas las ciencias. Estos son: deduccin, induccin y anlisis y sntesis. En la deduccin vamos de lo general a lo particular. Por ejemplo, el medico reflexiona: la perdida de peso, los sudores nocturnos el toser mucho el escupir sangre son sntomas de la tuberculosis. Este enfermo manifiesta todos estos, luego entonces este paciente tiene tuberculosis.

El mtodo inductivo es el inverso, es decir vamos de lo particular a lo general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repercusiones del fenmeno general. Tratamos de aplicar lo estudiado en varias repeticiones del fenmeno a otros casos que puedan ser estudiados en el futuro, ya sea por nosotros directamente o por otras personas. Por ejemplo si se determina que en repetidos casos un medicamento cura el cncer, entonces puede generalizarse y aplicarse a todos los enfermos cancerosos. El papel que juega la estadstica inferencial en la induccin es de importancia capital porque por medio del calculo de probabilidades permite tomar decisiones sobre si lo observado en un conjunto parcial de los casos puede generalizarse a todos ellos. El anlisis consiste en la separacin de las partes de un todo a fin de estudiarlo por separado. Seguramente el estudiante esta familiarizado con los anlisis de orina en los cuales se separan algunos elementos como urea, azcar, La sntesis por el contrario consiste en la reunin racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, se da frecuentemente en el planteamiento de hiptesis. El cientfico como ya se dijo puede hacer suposiciones sobre la relacin entre tales y cuales fenmenos establecer hiptesis que ser puesta a prueba. Por ejemplo un psiclogo supone basndoos en observaciones, que los nios dbiles mentales son concebidos cuando uno o ambos padres se encuentran bajo la influencia del alcohol. Ah esta sintetizando dos cosas separadas en el tiempo en una sola idea. Esta divisin de los mtodos lgicos en cuatro, es totalmente artificial y se establece para fines de explicacin. En la realidad se presentan siempre conjuntamente. En el caso de la debilidad mental pongamos el dato de la concepcin es uno entre muchos. Para decirlo en otros trminos hay se realizo un primer anlisis para poder llegar a una sntesis. Mtodos generales aplicados. Los mtodos generales aplicados se manifiestan en las ciencias bsicamente en tres formas: observacin naturalista, observacin controlada y experimentacin. Desde luego al ser generales se emplean tambin en las ciencias del comportamiento. El administrador de recursos humanos debe estar estrechamente conectado con estas ciencias. Observacin naturalista. En esta modalidad el observador no interviene en la produccin del fenmeno ni trata de medir caracterstica alguna del mismo. Simplemente lo percibe. Claro esta que trata de analizar algunos de sus componentes, por ejemplo si trata de estudiar el comportamiento de las masas puede asistir a un estadio donde se efecta un partido de ftbol o un mitin poltico. El administrador de recursos puede sentarse en una fbrica a esperar que ocurra un accidente de trabajo para estudiarlo. Obviamente este mtodo no es muy de fiar porque queda sujeto a la percepcin del estudioso y sabemos que los sentidos son engaosos y que muchos fenmenos no pueden ser captados valindose solo d nuestros sentidos, sin embargo la observancia naturalista puede constituir una primera aproximacin al estudio de cierto fenmeno y una ves realizada pueden surgir ciertas hiptesis o conjeturas que trataran de ser verificadas mediante mtodos mas refinados. Observacin controlada. Aqu el observador tampoco interine en la produccin del fenmeno pero introduce el registro y la medicin de algunos datos. Por ejemplo si asiste a un mitin poltico puede anotar el numero de beses que aplauden los asistentes y si los aplausos son iniciados por una persona o surgen al unsono, etc. En el campo de la administracin de

recursos humanos los registros del ausentismo de accidentes constituyen realmente una observacin controlada. Experimentacin. En este caso el cientfico interviene en la produccin del fenmeno, bajo ciertas circunstancias o condiciones de hay que s ele denomine tambin observacin condicionada. En la experimentacin se mantienen constantes algunos datos o detalles mientras otro se hace variar sistemticamente a fin de observar los resultados. Generalmente ese emplea dos grupos de sujetos. Uno se denomina control o testigo y el otro se llama experimental. Es precisamente en este en donde se hace varias un factor. Se espera que los resultados entre el grupo y el experimental sean significativamente diferentes. Por ejemplo una bioqumica piensa que ha descubierto un nuevo antibitico contra cierto tipo de bacterias, las inyecta entonces a dos grupos de ratas cuyas condiciones de salud, alimentacin, ambiente, etc. Son iguales, despus un grupo le aplica el antibitico y al otro no. Si este es efectivo el grupo experimental sanara y el grupo testigo morir. Un gerente puede dar incentivo a un grupo de trabajadores en una fbrica y comparar su produccin con otro semejante en otra fabrica. Si el primero aumenta su rendimiento puede decirse que el incentivo rinde frutos. Diseo experimental. Pueden disearse experimentos que introduzcan diversas variables independientes a la vez. Eso da lugar a diseos experimentales muy complejos, como los cuadros latinos, los grecolatinos, los mgicos, los sper mgicos, etc. El punto importante es que estos diseos experimentales estn basados en una estructura lgica y en modelos estadsticos para la toma de dediciones. Limitaciones de la experimentacin. Se pensara que la experimentacin consiste en el mtodo que puede conducir al conocimiento por los senderos mas seguros y que deberamos emplearla exclusivamente haciendo a un lado la observacin controlada y l naturalista , sin embargo es necesario reconocer que la experimentacin tiene limitaciones importantes . En primer lugar existen fenmenos que no pueden llevarse al laboratorio. Por ejemplo los accidentes de trabajo. Por su propia naturaleza fortuita no pueden producirse a voluntad. Mtodos especiales. As como existen manifestaciones generales de los mtodos aplicables en todas las ciencias existen tambin modalidades especiales es decir utilizables solo en una ciencia o en un grupo reducido de ellas. Por ejemplo la diseccin se emplea solo en la Antonia no podemos emplearla en psicologa pues es imposible abrir el crneo de una persona para determinar su cociente intelectual. En las ciencias del conocimiento se emplea la extrpeccion que es un mtodo mas general y la extrspeccion que es un mtodo especifico de la psicologa. La introspeccin. Este mtodo consiste en la observacin de la propia conducta y sus motivaciones e influencias. Es un volver la mirada hacia el interior de uno mismo hablando en trminos figurados. Es inspeccionar el interior propio. La extrospeccion. Este mtodo consiste en observar la conducta ajena. Evidentemente hay ocasiones en las cuales los psiclogos no pueden pedir una instropeccion a sus sujetos de estudio como en el caso de nios pequeos, de animales o cuando la instropeccionn tiene grandes probabilidades de estar viciada, debe entonces observar su conducta y tratar de inferir las operaciones psquicas que ocurren. Frecuentemente pueden combinarse la introspeccin y la extrospeccion para llegar a un mejor conocimiento del funcionamiento psicolgico.

2.3 Obtencin de los datos e informes. Los dos principales aspectos previos de esta auditoria son: El diseo de formas y cuestionarios apropiados, que nos hagan ms fcil la investigacin, la recoleccin y la precisin de los datos. El adiestramiento de las personas que habrn de recoger estos datos. Ya que el aspecto humano y aun el administrativo en general, escapa muchas veces a toda medicin, en ocasiones tendremos que contentarnos con una determinacin de tipo descriptivo o cualitativo. La cuantificacin indirecta ver nuestra obra sobre administracin por resultados. La ayuda de preguntas tales como las que les voy a mencionar:

Consideran las gerencias que la informacin que han recibido en materia de personal les ha
permitido tomar las decisiones necesarias?

Estima el departamento de personal que ha recibido apoyo de la gerencia en general en todos los
aspectos necesarios?

Se estima que la actitud de personal es, en la mayora de los casos, de adhesin y satisfaccin para
con la empresa? Estas preguntas son intiles o bien tiles, para usar en una empresa, se aclaro, por que para unas empresas las preguntas pueden ser bsicas, y para otras innecesarias, o sea que se deben hacer adecuadas a cada empresa. Es importante que cada empresa sepa bien definir que es lo que quiere ya que el tipo de preguntas va a depender de acuerdo a lo que la empresa quiere o necesita que se audite. Tambin otro tipo de preguntas claves para que el auditor sea eficaz y la auditoria sea ms eficaz y eficiente son: Qu?, Porqu?, Cmo?, Cundo?, Dnde?, Quin?, etc. Este tipo de preguntas son ms efectivas, y sobre todo ms utilizadas ayudan a dar un mejor enfoque sobre lo que se desea auditar. Anlisis de los datos recabados: La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal; la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para obtencin de las polticas fijadas, ya para la modificacin supresin, adicin o cambio de otros objetivos y polticas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas, las nuevas tcnicas que vayan apareciendo, etc. Tambin es importante mencionar la discusin con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. El informe de la auditoria: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para lograr que sea precisa, tcnica y concisa:

 La indicacin de aquella fallas a los programas y procedimientos que se hayan encontrado, con la
indicacin de los daos que se estima ha causado o pudieron causar.

La adecuacin o inadecuacin de los programas, en relacin con los objetivos y polticas sealados en
materia de personal.

La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o
suprimir determinados objetivos y polticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etc., indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior.

La informacin de lo que no pudo auditarse, y las razones que lo impidieron.

Esto con el propsito que el informe sea lo ms viable y verdadero ya que es informacin muy valiosa y sobre todo til para las empresa ya que de esto dependen las mejoras que se implementen. Es importante sealar que siempre que se vayan a realizar auditorias, las cuales realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser recibidas:

De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas. Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los archivos. No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que estar haciendo revisin de lo que sirve y de lo que es necesario conservar. Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como una persona la cual esta realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la empresa como para los trabajadores de esta. No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable lo necesario. Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la anterior, ya que no se debe de dar informacin que no se pida. No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno y lo malo que pasa en el rea que se esta auditando esto con el fin que mejorar y que se puedan obtener mejores resultados. Realizar de manera conjunta con el auditor un muestro o chequeo evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien establecidas. Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas puede:

Objetivos y polticas: Para saber si se estn cumpliendo y si estn bien definidos dentro de la empresa. Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una estructura organizacional. Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor profundidad el record de estos. Conocer datos sobre el sindicato: es muy importante conocer sobre esta rea ya que es foco rojo para la organizacin, vale ms saber cada movimiento y que no vaya ser que un da den una sorpresa que pueda perjudicar ala organizacin. Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin de conocer cual es la dinmica de las convocatorias para el reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor manera.

Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada para cada rea y no con cursos que no sean tiles. Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro de los estndares dla competencia. Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber que es l que mueve a los empleados a dejar su trabajo. Moral del personal: para ver que tanta motivacin tienen. Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el reglamento de esta rea, para checar y saber el porque de accidentes ocurridos etc. 2.4 Rotacin y ausentismo. Se entiende por rotacin el ingreso y egreso de personas en la organizacin. Evidentemente si el porcentaje de rotacin resulta muy elevado esto es sintomtico de algunos problemas. La rotacin es costosa tambin pues se gasta ms dinero en reclutamiento, seleccin, entrenamiento, etc. Concepto de rotacin. Puede definirse como el nmero de trabajadores que salen y vuelven a entrar, en relacin con el total de una empresa, sector, nivel jerrquico, departamento o puesto. De la definicin anterior se deduce queno se debe considerar como formando parte de la rotacin el numero de trabajadores que salen peor que no son sustituidos por otros, pues en este caso, puede tratarse de reajuste o contratacin de la empresa. Del mismo modo si determinado el numero de trabajadores entra a formar parte de la empresa , mas no a sustituir a otros que existan antes, tampoco cuenta esto para la rotacin , sino que refiere mas bien al crecimiento de la institucin. Existen varias formulas para el calculo del ndice de rotacin. Las ms frecuentes empleadas son:

R=
* 100

R=
* 100 En donde: R= ndice de rotacin. B= numero total de bajas. N= promedio de personas en nomina. I= numero inevitable de bajas. ndices de ausentismo.

Cuando el personal deja de asistir a sus labores, habr huecos en el flujo del trabajo que pueden coaccionar graves consecuencias. El ausentamos puede deberse a varias razones: enfermedades, accidentes de trabajo, permisos, faltas injustificadas, etc. Algunas formulas son:

gravedad del ausentismo = das-hombre perdidos *100

Dias-hombre perdidos + das-hombre trabajados.

frecuencia= casos de frecuencia*100

Numero de trabajadores. III. Ausentismo= numero de ausencias * 100 Numero de trabajadores * das laborados por toda la organizacin. Retardos. Los retardospueden deberse a problemas de transporte, frustraciones, etc. Una formula para obtener un ndice de retardo es: ndice de = numero de retardos Retardos numero de trabajadores * das trabajados por toda la empresa - numero de Ausencias. Inconvenientes de la rotacin. El costo que representa: por trmites de seleccin, adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia etc. Pigors y Myers sealan como elementos de costo los siguientes:

costos del departamento de empleo - tiempo y facilidades- usadas para entrevistar al solicitante,
preparar los registros necesarios, hacer los exmenes mdicos etc.

Costos de entrenamiento-tiempo del supervisor, del entrenador, o de otro empleado que explique el
trabajo al nuevo trabajador.

Pago al entrenado, superior a lo que produce, especialmente si esta a base destajo y existe un mnimo
garantizado que, desde luego no devenga al principio de sus actividades.

Roturas, desperdicios e inutilizacin de materiales al principio del periodo de aprendizaje o

entrenamiento.

Costos posibles por conceptote accidentes al propio trabajador o a los dems en tanto adquiere la
habilidad necesaria.

Costo del tiempo extra de trabajo necesario paramantener la produccin a su nivel hasta que el nuevo
trabajador pueda rendir su produccin normal.

Perdida de produccin en el intervalo comprendido entre la separacin del empleado anterior y la

fecha en que le reemplaza se halla enteramente preparado.

Perdida mxima cuando el grupo se encuentra privado del reemplazo. Perdida en eficiencia de grupo en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro.

 Gastos de equipo productivo. Queno se utiliza completamente mientras dura el periodo productivo de
entrenamiento. Sus ventajas. La rotacin tiene en cambio entre sus principales ventajas las siguientes: La empresa cuenta siempre con el personal mas joven lo cual sobre todo tratndose del que esta en contacto con el publico puede ser una razn importante para aceptar una rotacin mayor que la normal. Por otra parte se tendr personal cuyos derechos de antigedad sern menores para los casos de retiro. Debe considerarse que a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotacin suelen ser mayores. Lo importante no es tener ni baja ni alta rotacin si no que esta non puede valuarse mientras no se determine cual debe ser la rotacin normal y conveniente. Esto debe hacerse, de ordinario solo para el conjunto de la empresa, sino adems para cualquier nivel, sector, departamento o puesto como lo hemos sealado en la definicin. 2.5 Causas de la rotacin. Podramos ante todo dividirlas en causas de rotacin forzosa y causas de rotacin voluntaria. Entre las primeras cabe sealar. Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador normalmente hay que substituirlo por otro. Por jubilacin. Las empresas frecuentemente tienen ciertos planes que permiten o en otros casos obligan a los trabajadores a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto nmero de aos de trabajo ordinariamente combinados con cierta edad. Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir trabajando debe ser substituido por otro. Por enfermedad. Hay ocasiones en las que aunque no se trate precisamente de la incapacidad en trminos de la ley ciertas enfermedades crnicas obligan al trabajador a dejar su puesto. Entre las causas de rotacin que de algn modo dependen del trabajador podemos sealar: Por renuncia del trabajador. Esta quizs la causa que mejor puede controlarse y por ello deben investigarse a trabes de los medios que sealaremos adelante las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales tenemos las siguientes:

bsqueda de mejores salarios. Trato inadecuado por parte de algn jefe. Ausencia de todo progreso o ascenso. Tipo de trabajo no satisfactorio para el obrero o empleado.

 Condiciones de trabajo inadecuadas

Por despido. Cuando exista una razn que justifique la resicion del contrato de un trabajador o que la empresa considere indispensable prescindir de el aunque tenga que subsistirlo. Por mala seleccin y acomodacin. Cuando la seleccin del personal se ha hecho inadecuadamente se darn en su trabajo razones de descontento para el y para la empresa que llevaran a la rotacin. Por razones personales o familiares. Muchas beses no puede sealarse una causa propiamente de descontento del trabajador con su puesto si no que su salida se debe a problemas tales como cambio de domicilio. Por inestabilidad natural. Existen trabajadores que por razones sociolgicas psicolgicas o de educacin en muchas ocasiones no adquieren estabilidad en una empresa suno que constantemente estn necesitando cambiar de una a otra. Esto debe vigilarse en la seleccin de personal pues por lo dicho anteriormente causaran gastos innecesarios a la empresa.

RESUMEN.
El control, como funcin de la administracin, debe constituir un medio de autoevaluacin de los diferentes subsistemas de la gestin integrada a los recursos que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin. El control es tema de gran importancia hoy da para todas las organizaciones que buscan un continuo mejoramiento de los objetivos propuestos, para as alcanzar un mayor desempeo, en el que incluye sus recursos humanos y la calidad. Para este anlisis se emplearon mtodos de investigacin: tericos, induccin y deduccin, histrico lgico, estadsticos: clculo de la muestra, adems de mtodos empricos: encuestas,dinmica grupal, y se lleg a determinar las variables y los indicadores especficos por cada una de ellas para la realizacin del anlisis en la organizacin.

INTRODUCCION.
"Sin control no podemos construir el socialismo" "Ernesto Che Guevara. " . En las nuevas condiciones en que opera la economa, con un mayor grado de descentralizacin y mas vinculados a las exigencias de la competencia internacional el control, oportuno y eficaz de la actividad econmica es esencial para la direccin a cualquier nivel " Resolucin V Congreso PCC. En la interpretacin que hace el Che y la Resolucin del V Congreso del Partido Comunista de Cuba sobre el control, se aprecia la necesidad de acrecentar el mismo en la medida en que se acenta el carcter social de la produccin y en el caso de Cuba dado el carcter predominante de las relaciones eminentemente sociales, se debe tener muy presente y por sobre todo el rol que debe desempear cada dirigente en esta fase del ciclo directivo Aunque el control es la ltima fase del ciclo directivo, sin duda por orden de importancia no es la ltima. Lo generalizado es asumir control como inspeccin, comprobacin, verificacin, examen, otras interpretaciones modernas ven al control como dominio o capacidad de mantener la estabilidad en el crecimiento del Sistema, o sea, su funcionamiento dentro de los parmetros establecidos La direccin poda mantener el control a travs del constante contacto personal con las operaciones de la empresa, con otros niveles de direccin y hasta con sus empleados individualmente. Los nuevos problemas han hecho necesario delegar autoridad en numerosos niveles de supervisin, la direccin encauzo el control a travs de especialistas, auditores internos, para poder mantener la vigilancia sobre la cadena de control de direccin.

Segn lo planteado por Carmona, (2003) "Precisar los riesgos por cada ciclo operacional y rea fundamental, teniendo en cuenta las caractersticas de los mismos, permite al auditor tomar decisiones y establecer su estrategia en el proceso de la auditora para la evaluacin del control interno". Elemento esencial en este escenario, lo constituye un acertado control, que tiene su mayor expresin en la auditoria, la que en su forma interna puede ser de gestin u operacional, como asesora de la alta direccin garantiza la conduccin oportuna hacia las metas propuestas en un entorno cambiante, que permite medir y comparar los logros alcanzados por las entidades en relacin con las metas y objetivos previstos, y consecuentemente promover la aplicacin de las recomendaciones necesarias, al amparo de los principios de Economa, Eficiencia y Eficacia, para que la administracin dedique tiempo a tareas indelegables. La Auditora de Gestin comienza a tener auge en nuestro pas como resultado del desarrollo social, el avance tecnolgico y la prctica productiva, a lo que contribuye la apertura de nuestras relaciones hacia un mundo hasta ese momento poco explorado y en el que se ha hecho necesario actuar. Segn Cuesta (2001), en la actualidad se considera el factor humano, no ya como un "gasto imputable", sino como un factor productivo imprescindible e incluso insustituible, que supone para numerosas organizaciones, su principal activo. Los anteriores planteamientos nos indica que para la administracin es indispensable evaluar y conocer de forma sistemtica si el Sistema de Gestin Integrada de Recursos Humanos permite el ambiente de trabajo la organizacin y desarrollo de equipos de trabajo bajo la direccin y control de los lderes de grupo, si es compatible el esquema de la organizacin de los recursos humanos con la estructura organizativa de la entidad, si facilita el cumplimiento de las metas y misiones.

1.1 -. Referentes Tericos y metodolgicos de la Administracin.

Como elemento esencial de las empresas, el factor humano, no ha sido valorado de igual forma a travs de la historia por los diferentes tericos y filsofos. Son los hombres los que aseguran con su trabajo, motivacin, talento, iniciativa y creatividad la eficiencia y la eficacia del trabajo. Cap (1999): "Por esta razn, en el proceso de planeacin estratgica y en el aseguramiento de las polticas, programas y proyectos que el mismo genera, el Sistema de Gestin de Recursos Humanos (SGRH) y los subsistemas que lo integran juegan un importante papel" Para la sociedad cubana el fin y el objeto supremo lo constituye el desarrollo integral del hombre, como expresaran Marx y Engels " una asociacin en que el desenvolvimiento de cada uno, ser la condicin del libre desenvolvimiento de todos " Ha sido objeto de estudio por parte de las distintas escuelas o enfoques de la teora de la administracin, e interpretado de muy diversas maneras su papel dentro de la empresa, tanto en el proceso productivo como en la organizacin. Segn Garza (2004), "a comienzos del presente siglo, dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administracin. Uno es el estadounidense (Taylor (1856-1915), quin desarroll la llamada escuela clsica de la Administracin Cientfica. La preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los obreros y con un nfasis en las tareas. El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, se dirigi exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los obreros, extendindose en el segundo perodo a la definicin de los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. En el segundo perodo ide su famoso sistema de administracin que denomin Administracin Cientfica"3 El otro ingeniero fue el europeo Henry Fayol (1841-1925). Es para algunos el autor ms distinguido de la Teora Administrativa, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, confiaba al igual que Taylor en los mtodos cientficos, desarroll la llamada Teora Clsica la cual se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos generales de la administracin. Se le considera el padre del proceso administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas. Fayol, al introducir un esquema jerrquico y profundizar en el tema de la divisin del trabajo, hace un aporte fundamental hacia el desarrollo de la administracin moderna. Segn Valle (2009), Fayol propuso 14 principios clsicos de la administracin, que son:

Divisin del trabajo; Autoridad: (liderazgo); Disciplina; Unidad de direccin; Unidad de mando; Subordinacin de inters individual al bien comn; Remuneracin; Centralizacin; Jerarqua; Orden; Equidad, Estabilidad del personal, Iniciativa y Espritu de equipo. Expone Cap (2008), que Fayol, identific cinco reglas o deberes de la administracin: "Planeacin: Disear un plan de accin para el maana. Organizacin: Brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: Integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. Control: Dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado" El objetivo fundamental de ambos autores, considerados dentro de la escuela clsica de la administracin, fue la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones, realiza Taylor (Administracin Cientfica) nfasis en las diferentes actividades ejecutadas por los operarios de una fbrica, mientras que Fayol (Teora Clsica) enfatiza en la estructura de la organizacin. En respuesta a las limitaciones de la Escuela Clsica surge, la Escuela de las Relaciones Humanas, en los aos 30 para corregir la tendencia a la deshumanizacin del trabajo,coloca al factor humano como eje central y sus motivaciones, revel la importancia de los factores no formales (subjetivos) en la administracin, pero ignor el contenido formal de las instituciones. Se considera incompleta y parcializada pues reforz exactamente solo aquellos aspectos organizativos omitidos o rechazados por el enfoque clsico. Segn Cabrera, (2005), esta escuela aparece hacia 1927 y tiene entre sus principales figuras a Elton Mayo. Su objetivo fundamental es el individuo y sus motivaciones como ser socio psicolgico, revelaron los factores subjetivos de la administracin. Chiavenato plantea que "esta teora tiene una nueva visin acerca de la administracin participativa como una manera de aumentar la inclusin de los operarios en las metas de la empresa" En los inicios de la segunda mitad del siglo XX, aparece El Nuevo Movimiento de Relaciones Humanas que plantea un enfoque tecnocrtico de la funcin del personal e intenta conjugar los elementos de una adecuada cultura organizacional con un enfoque positivo de la naturaleza humana y sobre el tema de la satisfaccin del trabajo. Adquiere auge en 1960 cuando se publica "The Human Side of Enterprise "(El Lado Humano de la Empresa) "" de Douglas Mc. Gregor (1906-1964), en que describe dos formas del pensamiento de los directivos a los que denomin como teora de la X, consideran a los empleados como animales de trabajo y solo reaccionan bajo amenaza y teora de la Y se fundamenta en que los empleados quieren y necesitan trabajar. La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons", es una teora administrativa desarrollada por William Ouchi y Richard Pascale, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, trata de crear una nueva filosofa empresarial humanista Puchol (2000) alega: "En realidad esta escuela y la de las Relaciones Humanas corresponden a una misma tendencia de pensamiento: la que focaliza su atencin en el ser humano como eje del sistema organizativo, lo que podramos llamar el enfoque humanista de la organizacin del trabajo, frente al enfoque mecanicista que haba supuesto la Escuela de la Organizacin Cientfica". (Chiavenato, 2002). "Su aparicin se debe a que la Escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo haba puesto nfasis sobre las funciones del mando, la organizacin del trabajo y la estructura formal de la organizacin, las Escuelas Humanistas privilegiaban al individuo y a las interrelaciones personales e informales de ste con la direccin (motivacin, comunicacin, liderazgo). Sin embargo, ninguna de las dos tendencias centr su atencin en las relaciones tanto formales e informales de los individuos entre s, del individuo y su subgrupo, los subgrupos entre s, los subgrupos y la organizacin y tambin las relaciones de la organizacin con su entorno socioeconmico" "La escuela cuantitativa o ciencia administrativa se sustenta de los adelantos tecnolgicos dados por la poca (inicio y finales de la Segunda Guerra Mundial) como fueron: equipos multidisciplinarios, introduccin de la computacin, el uso de la modelacin matemtica y los aportes a la planificacin y el control.[ ] ha hecho aportes sustanciales a las actividades de planeacin y control, incluyendo el desarrollo

de estrategias deproducto, programacin de produccin, presupuestos de capital, administracin del flujo efectivo, y el mantenimiento de un nivel ptimo de inventarios" Segn expone Valle (2009), sobre lo planteado por Stoner (1996). "Tres escuelas bien establecidas del pensamiento administrativo (la clsica, la de las ciencias del comportamiento y la cuantitativa) han contribuido a mejorar el conocimiento de las organizaciones por los administradores y su capacidad de dirigirlas. Cada escuela ofrece un enfoque diferente para definir los problemas y las oportunidades de la administracin, lo mismo que para idear formas de ocuparse de ellos, sin embargo, en su grado actual de evolucin cada enfoque subestima o maneja en forma inadecuada diversos aspectos de la vida organizacional. Los enfoques ms novedosos hacia los sistemas, basados en la teora general de sistemas, como el enfoque de contingencia y el nuevo movimiento de las relaciones humanas han alcanzado tal grado de desarrollo que ofrecen conceptos de gran valor para el administrador en funciones. Por ltimo, estas perspectivas de reciente evolucin pueden conducir a la integracin de las escuelas conductista y cuantitativa clsicas; por otra parte, un nuevo enfoque hasta ahora desconocido puede lograr este fin:" Teora de la burocracia: Surge este modelo cuando la teora clsica y la teora de las relaciones humanas luchaban entre s por la conquista del espacio en la teora administrativa y ya presentaban seales de obsolescencia para su poca, su creacin se debe a (Mx. Weber, 1864-1920), socilogo y economista alemn. Para Weber burocratizacin significa sobre todo prevalencia creciente de un tipo racional y formal de organizacin "ejercicio del control basado en el conocimiento (competencia tcnica) y este rasgo es lo que lo hace especficamente racional [ ]" Por su parte Chiavenato (2002), refiere que "el mundo se caracteriz por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecan de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolva las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo". Como positivo esta escuela el carcter legal de las normas y reglamentos, como crtica la existencia de un exceso de formalismo y rutina. El enfoque neoclsico surge en la dcada del 50 como "redencin de la teora clsica debidamente actualizada y adaptada a la nueva dimensin de los problemas administrativos actuales y al tamao de la organizacin de hoy". ( Chiavenato, I. 1989). No fueron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneos. Su representante ms importante fue Drucker. Entre sus caractersticas principales fueron: nfasis en la prctica y los principios de la administracin, la reafirmacin relativa de los postulados clsicos, nfasis en los objetivos y en los resultados y tienen un enfoque eclctico ya que absorben el contenido de casi todas las teoras administrativas, define la administracin como una tcnica social bsica, buscando dar respuesta al dilema de centralizacin versus descentralizacin. Teora estructuralista. Tiene sus orgenes en la dcada del 50 dada la necesidad de visualizar la organizacin como unidad social grande y compleja donde interactan muchos grupos sociales, pretende ser una sntesis de la teora clsica (formal) y de la teora de las relaciones humanas (informal). Centra su estudio en la estructura interna de la organizacin y su interaccin con otras organizaciones, se sita en el problema de las relaciones entre la organizacin formal e informal, trabaja el ambiente, objetivos organizacionales y plantea que los conflictos son elementos generadores de los cambios y del desarrollo de la organizacin. Esta escuela realiz una contribucin a la teora de la administracin lleva su anlisis a otras organizaciones; se preocupa por la organizacin total como un sistema social. No presenta una teora de organizacin, solo critica las teoras, apunta a los problemas hasta entonces existentes y ofrece un mtodo de anlisis y comprensin de la organizacin. A finales de la dcada del 40, al criticar teoras anteriores surge la Teora del Comportamiento Organizacional, argumentando que en las organizaciones siempre hay conflictos entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, ve a la organizacin como un sistema de decisiones, represent un nuevo intento de sntesis de la teora de la organizacin formal con el enfoque de las relaciones humanas, crtica la teora clsica, a la teora de la burocracia y rechaza las concepciones ingenuas y romnticas de la teora de las relaciones humanas. Marca la ms profunda influencia en las ciencias del comportamiento; adquieren gran importancia las teoras sobre motivacin y liderazgo citando a la teora X y Y de Mc Gregor; como dos puntos de vista diferentes de los seres humanos uno positivo; la teora Y ; uno bsicamente negativo, llamado teora X las contribuciones de Maslow y Herzberg viendo a la organizacin como un sistema de decisiones, donde todos se comportan

racionalmente apenas en relacin a un conjunto de informaciones que consiguen obtener respecto de sus ambientes. Robbins (2003),"El propio Mc Gregor, tena la creencia de que los supuestos de la teora Y son ms validos que los de la teora X, por lo que propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, la creacin de trabajos con retos y responsabilidades y buenas relaciones grupales como mtodos para llevar al mximo la motivacin laboral de los empleados " La Teora General de Sistemas. Surge entre 1950 y 1968 de la necesidad de descomponer un "TODO" para comprender la estructura de cada una de sus partes y estudiar la relacin que, en el desarrollo de sus funciones, tena con las dems y se emplea como una herramienta de anlisis, su primer expositor fue Von Bertalanffy, en el intento de lograr una metodologa integradora para el tratamiento de problemas cientficos. "El concepto de sistema abierto se origina en la biologa, al estudiar los seres vivos y su dependencia y adaptabilidad al medio ambiente; este concepto invadi con rapidez otras disciplinas cientficas como la psicologa y la sociologa hasta llegar a la administracin". (Chiavenato, I. 2002), expresa adems que un sistema es:" Un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, esto es, en interaccin, que desarrollan una actividad para alcanzar un objetivo o propsito operando sobre datos /energa/materia, tomados del medio ambiente y con el cual el sistema interacta dinmicamente, en una referencia de tiempo dada para proporcionar informacin/energa/materia que son el producto o los resultados de la actividad del sistema." Se inicia la exposicin de un conjunto de escuelas que presentan como caracterstica comn la de conceptuar a la empresa como un sistema abierto y por tanto sujeto a las influencias del entorno y que, adems, se apoyan en las aportaciones de la teora general de sistemas. (Chiavenato, I. 1989), "El enfoque de la teora de sistemas trajo una fantstica ampliacin en la visin de los problemas de la organizacin en contraposicin al antiguo enfoque de sistema cerrado. Su carcter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensin de los efectos sinrgicos de la organizacin son realmente sorprendente" Chiavenato, I. 1989: Op. cit. p. 572 A pesar del enorme impulso, la teora de sistemas an carece de una mejor sistematizacin y detalle, pues su aplicacin prctica es incipiente. Postulada por Barnard alrededor de la dcada del 1950, La Teora de la Autoridad, contempl la organizacin como un sistema social y concluy la necesidad de la persistencia de este sistema, de su efectividad para lograr los objetos colectivos y de su eficiencia para satisfacer las metas individuales y demostr que los subordinados pueden frustrar la autoridad que ellos no acepten. Segn Baggeni, A. (2003) "La Administracin de Recursos Humanos es una especialidad que surgi con el crecimiento de las organizaciones y con la complejidad de las tareas ocupacionales. La ARH trata del adecuado aprovisionamiento, de la aplicacin, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las organizaciones". A criterio de la autora a partir de ese momento la administracin no solo fue mediadora de conflictos sino que administr y desarrollo polticas, programas, procedimientos, que expres mediante disposiciones laborales con el propsito de mejorar la contribucin productiva del personal a la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general ofrecindole oportunidades de progreso y satisfaccin en el trabajo en s mismo. En el (anexo 1), se encuentra un esquema comparativo de las teoras administrativas ms importantes hasta los setenta adaptado de Chiavenato, I.1987 en Introduccin a la Teora General de la Administracin En la dcada de los aos 50 surge la Administracin por Objetivos (APO), o Direccin por Objetivos (DPO) a partir de las exigencias ambientales e internas que las organizaciones comenzaron a tener, considerndose las metas que se persiguen o las aspiraciones de una organizacin, es su estado deseado, debe definirse el plazo para su realizacin; permite que los trabajadores conozcan los estndares de una buena actuacin y a los dirigentes poder comparar de forma contina esos estndares con la realidad; se apoya en la descentralizacin de las decisiones sobre los procesos y mtodos para su obtencin, y centra su atencin en la evaluacin de los resultados, su ejecucin debe revisarse peridicamente. Vega (2009),"La DPO es una herramienta de direccin [ ]" En la dcada del 70 surge el Enfoque Contigencial que sustenta, que una organizacin es un sistema compuesto por subsistemas esta dirigida por encima de todo hacia la recomendacin de diseos organizacionales y sistemas gerenciales ms apropiados a situaciones especificas, hacindolo depender del entorno y de las caractersticas personales de los miembros de la organizacin plantea una nueva concepcin de organizacin.

Las investigaciones revelaron que la teora administrativa disponible hasta entonces era insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes de manera proactiva y dinmica.

1.2- La Gestin de los Recursos Humanos y su evolucin hasta el concepto de Capital Humano.
Chiavenato, (2002). "La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el telfono y computador, gener desarrollos impredecibles y transform el mundo en una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en su poca". En la dcada de 1990 surgi lo que denomin el autor la era de la informacin perdurando hasta la actualidad. Caracterizada fundamentalmente por los cambios rpidos, e inesperados que en ella ocurren, la competitividad de las empresas es ms intensa y compleja; proporciona a la administracin medios para clarificar conocimientos administrativos. Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organizacin. En estas condiciones la Administracin de Recursos Humanos adopta un nuevo enfoque; Gestin de Recursos Humanos (GRH) Gestin del Talento Humano (GTH). En Cuba los elementos ms recientes relacionados con la Gestin de Recursos son abordados por Cuesta, en su texto Tecnologa de Gestin de Recursos Humanos donde ofrece una cabal comprensin de la necesidad del enfoque sistmico e integral exigido por la actual GRH." Segn Cuesta (2001), en la actualidad se considera el factor humano, no ya como un "gasto imputable", sino como un factor productivo imprescindible e incluso insustituible, que supone para numerosas Organizaciones, su principal activo. El SGRH est integrado por diferentes componentes segn criterios de definicin. Cap (2008), plante que "La gestin de recursos humanos consiste en el proceso de planear, reclutar, seleccionar, capacitar, desarrollar, motivar, estimular, controlar y evaluar el desempeo del potencial humano de la organizacin con vistas al logro de sus objetivos". De lo expuesto la autora se afilia al concepto emitido Por Cap en el 2008, ya que aprecio que la GRH en las organizaciones es funcin que permite la aportacin eficaz de las personas incluyendo los subsistemas de planeacin, captacin, seleccin e integracin, organizacin, capacitacin y desarrollo, evaluacin, estimulacin, seguridad y salud, comunicacin e informacin y control en cada etapa para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Considero adems que la GRH es un concepto superior al de administracin al considerarlo como inversin con polticas diseadas y proyecciones a largo plazo, donde adems se tienen en cuenta como un sistema interrelacionado con el entorno interno y externo, lo que me permite definirla como: conjunto de principios que enmarcan las decisiones y acciones directivas que afectan la relacin entre los empleados y la organizacin, enlazados de forma coherente y cientfica. La autora se acogi al concepto de SGRH como, la suma de las partes que integran todas las decisiones y acciones directivas que afectan la relacin entre los empleados y la organizacin, enlazados entre s formando un "todo". Se definen como principios generales del Sistema de Gestin de Recursos Humanos, segn lo expresado por (Cap, 2008), los siguientes:" 1-Carcter sistmico: Interrelacin de los subsistemas que conforman el sistema de gestin de recursos humanos, con el resto de los que integran la organizacin. 2-Orientacin hacia la estrategia del futuro: Los objetivos principales deben garantizar el cumplimiento exitoso de la misin y los objetivos estratgicos de la organizacin en busca de la excelencia y la competitividad. 3-Carcter cientfico -tcnico: Aplicacin consecuente de los mtodos de investigaciones cientficas que permitan argumentar las propuestas de modificacin y necesario desarrollo, para evaluar la efectividad de los mtodos. 4-Flexibilidad y dinmica: Adecuacin de las exigencias y necesidades, teniendo en cuenta el momento y entorno. 5-Carcter educativo: Formar integralmente al hombre. 6-Descentralizacin de funciones y atribuciones: Que se desarrollen a todos los niveles institucionales. 7-Participacin de los trabajadores: Participacin real y efectiva de los trabajadores en todas aquellas actividades que permitan lograr un clima laboral adecuado."

A la gestin competen todas las actividades en las que influyen o son influidas los hombres relacionados con la empresa, por eso es funcin integral de la empresa y no de un departamento o rea especifica. Seleccion algunos de los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la que expone Cuesta no pueden renunciar las organizaciones y pases en la etapa actual: Son el recurso ms importante en los siglos XX, XXI. Su formacin son una inversin, no un costo; es una funcin integral y proactiva de la empresa (en constante interaccin con el entorno). La GRH enriquece la polivalencia y la participacin de los empleados. El soporte informtico de la GRH como imperativo de la gestin empresarial. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfaccin laboral son objetivos. Los sistemas de informacin y control de los Recursos Humanos deben tener confiabilidad, veracidad, exactitud y calidad en todos los niveles. Define como objetivos de este sub sistema: (Cuesta, 2001) "Garantizar una visin integradora del Sistema de Gestin de Recursos Humanos a los diferentes niveles de la organizacin. Retroalimentar al sistema de modo que permita tener una visin anticipada de las necesidades de cambio tanto en las polticas propiamente dichas, como en los procedimientos y el modo de actuar. Detectar problemas latentes y que puedan presentarse en la organizacin. Diagnosticar el grado de eficiencia con el que se manejan los Recursos Humanos y promover el perfeccionamiento continuo. La verificacin del Sistema de Gestin de Recursos Humanos est condicionada por la definicin clara en cada nivel, de los objetivos, autoridad y responsabilidad de las personas. Las polticas y los procedimientos deben estar claramente establecidos y sus aplicaciones solo pueden ser verificadas si su existencia es anterior al proceso de control y evaluacin, estn definidos con suficiente claridad y son del conocimiento de todos los que deben aplicarlos. El Diseo de un sistema de Control es un proceso aparentemente sencillo, una retroalimentacin exacta de manera oportuna que resulte aceptable a los miembros de la organizacin". En mayo del ao 2007, ante la necesidad de lograr un desempeo laboral superior, se sustituye al SGRH, por un Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano ( SGICH ), definido por la Normas Cubanas, en lo adelante NC, como: "Sistema que integra el conjunto de polticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y tcnicas que permiten la integracin interna de los procesos de gestin de capital humano y externa con la estrategia de la organizacin, a travs de competencias laborales, de un desempeo laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo", se sustenta en base a las competencias laborales, participacin efectiva de los trabajadores en la solucin de los problemas y la toma de decisiones, lidereada por la alta direccin de la organizacin . Define asimismo la NC al Capital Humano: "Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad para hacer, portados por los trabajadores para crear ms riquezas con eficiencia. Es, adems, conciencia, tica, solidaridad, espritu de sacrificio y herosmo". Definicin basada en el discurso de Fidel Castro Ruz, quien en aquel entonces se desempeaba como Presidente de los Consejos de Estado y de Ministros de la Repblica de Cuba, en la primera graduacin de la Escuela Latinoamericana de Medicina, el 20 de agosto de 2005. Este concepto, asumido por el autor, sintetiza la evolucin que ha presentado la significacin de las personas para las organizaciones.

I.3. El control como funcin de la Administracin y su relacin con el objeto de estudio

El rea de Recursos Humanos necesita de un control estricto de todos los procesos y polticas que asume la empresa en un espacio temporal definido; el control como va eficaz para obtener la retroalimentacin necesaria, entra a jugar su verdadero cometido. Es un medio para alcanzar el fin; ayuda a los administradores a detectar los cambios de su entorno, y les permite controlar las amenazas y oportunidades que surjan en funcin de lograr el cumplimiento de los objetivos trazados por la organizacin. 1.3.1. Fases del Control planteados por Millares (2006) "El control se realiza basado en un grupo de mecanismos que se desarrollan en cuatro etapas o fases

1.- Determinacin de los objetivos y determinacin de mtodos o parmetros para medir el rendimiento. 2.- Medir el desempeo como proceso constante y repetitivo. 3.- Permite determinar si el rendimiento concuerda con el estndar. Para comparar los resultados medidos con las metas o criterios determinados con anterioridad contenidos en las guas y m metodologas de evaluacin, segn algunos autores el paso mas fcil el control. 4.- Adoptar medidas correctivas. Etapa necesaria si no existe correspondencia entre el desempeo y los estndares establecidos, estas pueden requerir cambios en una o varias actividades del proceso, pueden incluir adems la elaboracin de un Plan de de medidas para corregir las desviaciones o errores, la elaboracin de este plan es responsabilidad de la organizacin controlada."10 La ley No. 107, "De la Contralora general de la Repblica", en lo adelante CGR, define al Control como: "Conjunto de acciones que se ejecutan para comprobar la aplicacin de las polticas del Estado, as como del cumplimiento del Plan de la economa y su presupuesto ". El Reglamento de la Ley No. 107 /09 de la CGR define al control como "conjunto de acciones que se interrelacionan [...]" criterio al que se afilia adems la autora ya que para lograr un efectivo control, en este caso del SGRH, deben utilizarse de forma racional pero combinada los diferentes tipos de controles reconocidos. Los mtodos y estilos de control difieren como consecuencia de los objetivos, tipo de control y la organizacin o persona que lo realice, pero este debe atenerse a principios y normas que lo caracterizan. I.3.2 Mtodos de Control. En el control por procesos en el Ministerio del Azcar, en lo adelante MINAZ, estn presentes los 4 mtodos bsicos de control reconocidos, segn refiere (Miralles, 2006), en los "Lineamientos para el Sistema de Control en el Ministerio del Azcar" y son. "Controles anteriores a la accin. Tambin denominados a veces pre controles se realizan con el fin de efectuar todos los preparativos necesarios para evitar que se presenten problemas en le proceso productivo y no tener que enmendar nada una vez comenzada la accin. Controles directivos. Tienen como finalidad descubrir las posibles desviaciones que suelen ocurrir con las normas y las diferentes metas de la entidad, para realizar los ajustes pertinentes antes de continuar las acciones previstas. Controles de seleccin (si/no).Son aquellos procedimientos que permiten el reconocimiento para aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especficas antes de proseguir una operacin dada. Controles posteriores a la accin. Miden los resultados de una accin despus de concluida pudindose establecer las causas de cualquier desviacin que se aleje del cumplimiento de las metas o los estndares previstos, permitiendo correccin de la planificacin para futuros ciclos productivos, as como incentivar por los resultados positivos obtenidos."12 I.3.3. Tipos de controles. Existe una amplia gama de acciones de control, Millares (2006), explica los que se utilizan en el Sistema de Control en el Ministerio del Azcar. "Auditoria: proceso sistmico que consiste en obtener y evaluar evidencia sobre afirmaciones relativas a los actos o eventos de carcter econmico administrativo con el fin de determinar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos para mas tarde comunicar los resultados a las personas interesadas. Se practica por profesionales , calificados e independientes de conformidad con normas y procedimientos tcnicos establecidos Control General. Forma de control superior con que cuentas los organismos para evaluar multilateralmente el estado en que se encuentran las dependencias que la integran. Control Parcial. Se realiza con el objetivo de comprobar el comportamiento de uno varios procesos, este puede realizarse sorpresivamente. Control y Ayuda. Tiene como objetivo conocer las fallas y causas de la organizacin visitada, dndole ayuda efectiva en los aspectos necesarios. Autocontrol. Es el control que se realizan a si misma las organizaciones acerca de los elementos del desempeo ya establecidos Este mtodo permite que el directivo desarrolle la capacidad de anlisis de sus propias deficiencias y acenten su espritu autocrtico, honradez y honestidad. La Supervisin. No es ms que ejercer la inspeccin superior en trabajos realizados por otros, todas las actividades de control llevan implcitas esta actividad, se realizan por personal especializado o por grupos de trabajo y pueden ser sorpresivas.

Las Inspecciones. Fiscalizacin del Cumplimiento de las disposiciones y normas jurdicas vigentes en determinado objetivo, proceso o actividad." El Reglamento de la Ley No. 107 /09 de la CGR plantea que: "El control que como rgano superior en el Sistema de control y supervisin del Estado, ejecuta la Contralora General de la Repblica, [ ] se organizan a travs de las actividades siguientes: a) el control integral estatal; b) la Inspeccin de la Contralora General de la Repblica; y c) La Comprobacin Especial." Define asimismo el Reglamento los objetivos por cada tipo de control de los que esta autora enuncia algunas caractersticas. El control integral estatal: determinar con alcance y periodo ya determinado la situacin de las finanzas pblicas, disciplina administrativa y control econmico administrativo de determinado rgano u organismo. La Inspeccin de la CGR: evala la economa, eficiencia y eficacia de la gestin y el control econmico administrativo considerando el impacto que posea el rgano u organismo en el cumplimiento de las Directivas y Plan de la Economa y del presupuesto. La Comprobacin Especial: verifica con inmediatez la utilizacin de los recursos y el control econmico administrativo vinculados a programas, indicadores o disposiciones de inters nacional. La Ley de la CGR define a la Supervisin como " El acto de inspeccin investigacin y comprobacin que se realiza con la finalidad de velar por el cumplimiento de las disposiciones legales vinculadas con la actividad econmica - financiera , preservar la disciplina y la integridad administrativa; sobre la base de intereses estatales y a partir de las informaciones que se reciban por cualquier va , en especial las provenientes del pueblo vinculadas con la ilegalidad en el control y uso de los recursos del Estado y actos de corrupcin administrativa." El Reglamento de la Ley de la CGR define dos tipos de supervisin: Las de intercambio y control, dirigidas a verificar en las entidades la efectividad del sistema de control interno, las medidas de prevencin y promover mejores prcticas. Los procesos de supervisin se constituyen en el conjunto de acciones con el fin de evidenciar el comportamiento tico de los cuadros, dirigentes y funcionarios, el cumplimiento de las disposiciones estatales y de gobierno ante la deteccin de presuntos hechos delictivos. Clasificando las Verificaciones Fiscales dentro del Sistema de Control y supervisin del Estado definido en la Ley de la CGR como "[ ] el constituido por los sistemas de control interno y externo,[ .]" calificando al sistema de control externo como "[] las acciones que ejercen la Contralora General de La Repblica y otros rganos , organismos e instituciones del Estado autorizados por la legislacin vigente para auditar ,supervisar, controlar o inspeccionar conforme a sus funciones o atribuciones." A criterio de la autora ha sido muy oportuno la inclusin de la verificacin fiscal dentro de la clasificacin de controles ya que La Constitucin de la Repblica de Cuba en su artculo 127 define a la Fiscala General de la Repblica como el rgano del Estado que tiene como objetivo fundamental el control y preservacin de la Legalidad por los organismos del Estado, entidades econmicas y sociales" Conceptuadas las Verificaciones Fiscales en la Instruccin No. 6/99 " como "[ ], las distintas acciones y diligencias que realizan los Fiscales con el auxilio de Especialistas y Peritos como un mtodo de Control para Comprobar el cumplimiento de la Constitucin, las Leyes y dems disposiciones Legales vigentes en los Organismos del Estado y en las entidades econmicas y sociales, formulando los pronunciamientos que resulten procedentes." 13

1.4. Acepciones de procedimiento, diseo, metodologa, procedimiento metodolgicos como herramientas para realizar los controles.
Tomado del vocablo italiano disegno, "el diseo es el proceso previo de configuracin mental en la bsqueda de una solucinconsiste en la visin representada en forma grafica de una obra futura " Partes: 1, 2

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos87/a-auditoria-gestion-al-sistema-gestion-recursos-humanos/aauditoria-gestion-al-sistema-gestion-recursos-humanos.shtml#ixzz2t4YyWnkO