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Resultados
Mantener lo que est bien, arreglar lo que est mal y propiciar un gran desempeo
por Gary Neilson y Bruce Pasternack

RESUMEN EJECUTIVO
Tal y como el actuar de los seres vivos depende en buena medida de su ADN, las compaas poseen un ADN organizacional que determina el desempeo de todos y cada uno de sus empleados. Pero si dicho ADN organizacional no est bien constituido, el inters individual no coincidir con la agenda general de la compaa, lo que resultar en un pobre rendimiento. Los elementos fundamentales del ADN corporativo son: la toma de decisiones, el flujo de informacin, la remuneracin y la estructura. Cada uno de estos debe funcionar en consonancia con los dems para propiciar un buen desempeo organizacional. En el presente texto, los autores nos brindan su visin sobre cmo deben ser estructurados estos elementos de modo que la accin individual redunde en beneficio de toda la organizacin. Asimismo, presentan una tipologa de organizaciones en mal estado y cmo mejorar su situacin manipulando su ADN organizacional.

entre s o estn alineadas como se requiere. Por el contrario, los empleados halan hacia su propia direccin an si esto resulta contraproducente. Los retos del mercado sern abordados de un modo poco estructurado que no ayudar para nada. Pero, cmo hace una organizacin para recobrar su salud? No existe una pocin mgica, pero se pueden llevar a cabo ciertos cambios en cada uno de los cuatro componentes del ADN corporativo: Decisiones Por lo general, para mejorar el modo de tomar decisiones es preciso empezar por clarificar quin es el que las toma y qu criterios debe utilizar para tal fin. Normalmente, este punto no es analizado explcitamente y, en consecuencia, la toma de decisiones es ms el resultado de un pensamiento ad hoc que de una planificacin deliberada. Es obvio que el desempeo general de cualquier organizacin depender de las decisiones tomadas a diario por sus integrantes. Se espera que cada decisin tomada suponga un triunfo para la compaa. Todos tratamos de tomar decisiones buenas, pero si hay un obstculo en el flujo de informacin, el proceso de decisin puede venirse a menos. La clave entonces no es prorratear las culpas por una mala decisin tomada en el pasado sino determinar cules fueron los argumentos que apoyaron dicha decisin. De este modo es posible eliminar los impedimentos y obstculos. Algunas preguntas a tomar en cuenta: 1. Quin toma las decisiones? 2. Con qu informacin, limitaciones, herramientas e incentivos cuenta esta gente? 3. Cmo son los resultados de las decisiones formalmente evaluadas? Lo importante es que las decisiones sean tomadas con mayor claridad y responsabilidad. Cuando el derecho a tomar decisiones es claramente asignado y entendido, habr una menor posibilidad de que los responsables se desentiendan de los resultados. Es importante que alguien tome las decisiones, las lleve a cabo y se responsabilice por los resultados obtenidos. De este modo, las decisiones sern tomadas rpidamente y sern efectivas.

Los cuatro pilares de ADN organizacional

Para crear una organizacin ganadora, todo lo que hay que hacer es reunir los siguientes elementos: 1. Gente capaz de tomar grandes decisiones con celeridad y efectividad. 2. Una cultura corporativa y un ambiente de trabajo que se apoyen sobre valores apropiados y compartidos. 3. Todos los empleados deben tener acceso a cualquier informacin disponible sobre el mercado. 4. Asegurarse de que todos los empleados se sientan motivados por los incentivos correctos. El reto fundamental de cualquier negocio es disponer estos pilares de tal modo que el inters individual coincida con la agenda organizacional. La dificultad est en que ninguno de estos pilares se sostiene por s mismo. Todos son interdependientes: si jugueteamos con uno, se sentirn los efectos en todos los dems. No existe un mtodo universal para arreglar dichos pilares de un modo coherente. Lo nico que se puede hacer es que funcionen en consonancia unos con otros en vez de en contra. En una organizacin enfermiza, ninguna de las piezas encaja

Informacin

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Resultados 2 Obviamente, la clave aqu es asegurarse de que quien toma las decisiones cuente con toda la informacin necesaria para tomar las mejores decisiones. La informacin es la sangre de cualquier organizacin; por tanto, brindarles a las personas la informacin correcta es una de las tareas gerenciales ms importantes. La informacin, en este contexto, incluye: data, criterios de cuantificacin, conocimientos sobre el mercado y detalles sobre todos los mecanismos de coordinacin. En esencia, la informacin es todo lo que la compaa necesita para producir resultados. Algunas interrogantes importantes: 1. Si cualquiera de nuestros mejores clientes est descontento, cunto tardaremos en darnos cuenta? 2. Si a alguien en la lnea de ensamblaje se le ocurre una idea que podra ahorrarle millones al ao a la compaa, cmo le presentar dicha idea a alguien con suficiente autoridad para implementarla? 3. Si un ingeniero del rea de Investigacin y Desarrollo comienza a trabajar en una idea que ya fue descartada, cunto le tomar darse cuenta de dicha situacin? 4. Si cualquiera de nuestros mejores empleados decide partir maana, qu ocurrir con toda la experiencia que este haba acumulado? Los problemas relacionados con la informacin van desde contar con demasiada, de modo que tomar decisiones se vuelve una tarea difcil, hasta contar con muy poca, de modo que la compaa camina en la oscuridad. Adems, la informacin tambin influye en nuestro ritmo a la hora de actuar. La informacin errada puede afectar negativamente el resto de los pilares de la organizacin. Motivadores Esto incluye tanto los ms obvios incentivos como oportunidades profesionales y otras recompensas no financieras. Los motivadores, como lo indica su nombre, impulsan a los empleados a actuar del modo que lo requiere la empresa. Si la organizacin dice algo pero retribuye un comportamiento completamente diferente, los empleados se quedarn con las reas en las que hay retribuciones tangibles. Algunas preguntas fundamentales al respecto: 1. El personal sabe lo que debe hacer para ascender dentro de la compaa? 2. Los motivadores le proveen a los encargados de tomar decisiones una direccin clara y razones atractivas para actuar en modos que aadan valor? 3. Los empleados tienen normalmente la oportunidad de sentarse con la alta gerencia para discutir sobre desempeo actual y carrera futura? Sorprendentemente, muy pocas compaas manejan esta rea correctamente. Por lo general se asume que lo nico necesario es la remuneracin monetaria. Con el tiempo, los empleados terminan recolectando bonos o cheques que no tienen relacin con el trabajo realizado o terminan renunciando por falta de retroalimentacin. Peor an, lo mejores empleados decidirn buscar mejores condiciones en otras compaas. La moral aumenta considerablemente cuando los empleados cuentan con motivadores honestos, coherentes y abundantes, que son aplicados segn criterios que toman en cuenta el rendimiento individual. Estructura Dado que cambiar la estructura organizacional es muy sencillo, esta es el rea por la que comienzan la mayora de los gerentes. Sin embargo, la estructura es el resultado lgico de las decisiones tomadas en las otras tres reas: decisiones, informacin y motivadores. Algunos tpicos problemas estructurales son: 1. El personal duplica ciertas funciones centralizadas. 2. Existe tensin entre el personal corporativo y las unidades de negocios. Tome en cuenta que no existe una estructura organizacional universal capaz de garantizar el xito. Lo importante es conseguir una estructura que permita tomar decisiones correctamente, en la que fluya bien la informacin y que ofrezca los incentivos motivacionales ms apropiados.

Los siete tipos de organizacin

Existen 7 tipos de organizacin (dependiendo de la combinacin de ADN organizacional), que podemos clasificar jerrquicamente por su fuerza en el mercado: Organizacin flexible Este tipo de organizaciones son los suficientemente flexibles como para adaptarse rpidamente a los cambios del mercado porque estn apoyadas en una estrategia de negocios apropiada. Este es el tipo de organizacin ms saludable. Las firmas flexibles buscan siempre nuevas oportunidades, generan grandes ingresos y han integrado, sin fisuras, los cuatro elementos de su ADN. Poseen 10 caractersticas: 1. Consideran lo inconcebible: no le temen a desafiar el statu quo, de modo que son capaces de abrir nuevos mercados. 2. Crean una cultura de compromiso y responsabilidad: esperan que los empleados hagan y respeten sus promesas. Nunca hay ambigedades en cuanto a quin debe tomar las decisiones y responsabilizarse por los resultados. Todos cuentan con lo necesario para ser efectivos y productivos. 3. No le temen a los nuevos retos: este tipo de compaas cambia y establece nuevos retos cada tres aos. Dicho cambio se sustenta sobre la cultura y los valores existentes. No esperan que la competencia se adelante, establecen el ritmo al imponerse nuevas metas o mercados que conquistar. 4. No se dejan llevar por las prcticas comerciales comunes: mantienen sus convicciones. Cuando se ven en problemas, entran en accin y se concentran en la calidad de su desem-

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Resultados 3 peo. 5. Se libran rpidamente de la adversidad: porque son capaces de responder rpidamente. En vez de prorratear las culpas, entran en accin y buscan oportunidades de crecimiento. 6. Piensan horizontalmente: fomentan la colaboracin y el trabajo en equipo. Este es un efecto del efectivo flujo de informacin de un departamento al otro. 7. Se corrigen a s mismas: antes de que los problemas aumenten y se hagan de conocimiento pblico. Este es el resultado de incluir sistemas de retroalimentacin en las estructuras y sistemas de negocio. 8. Escuchan las quejas: y tratan de aprender cmo desempearse mejor. En vez de rechazarlas, buscan las crticas. Las ven como la oportunidad de crecer. 9. Colocan sus motivadores donde estn sus valores: es decir, todo apunta hacia una misma direccin. Aprecian el desempeo de sus empleados y los retribuyen de un modo acorde. 10. Nunca se duermen en sus laureles: siempre estn tratando de mejorar. Nunca cometen el error de creer en sus propias relaciones pblicas. Consideran que el liderazgo supone trabajar ms para ser mejores maana. Se concentran no tanto en la atencin de los medios cuanto en los resultados. Organizacin justo a tiempo Este tipo de organizaciones son muy adaptables. Son capaces de cambiar de direccin ante los cambios del mercado. Esto las convierte en lugares divertidos para trabajar, pues siempre logran su cometido con los recursos disponibles. Normalmente cuentan con personal calificado capaz de trabajar bajo presin pero que se desconcentra cuando todo marcha sobre ruedas. Otras caractersticas: 1. Siempre hay un fuerte sentido de misin pero todo ser llevado a cabo dentro de una cultura de caos controlado. 2. Siempre habr disidencia entre los gerentes. 3. La compaa lucha por aumentar la escala de sus operaciones. La mayora de los empleados prefieren inventar la rueda una y otra vez. 4. Dado que el personal entra en accin a raz de las emergencias que surgen, los empleados suelen agotarse y carecer de motivacin. Las organizaciones justo a tiempo son saludables porque cumplen con su cometido; pero el nivel de emociones que se genera no es realmente sustentable. Este tipo de compaa debe tratar de ser ms flexible para asegurarse el xito a largo plazo. Cmo puede lograrlo?: 1. Formalizar las responsabilidades y procesos: en vez de tomar decisiones ad hoc, es preciso propiciar una mayor disciplina y estructura. Se deben establecer las responsabilidades de antemano y establecer los sistemas de apoyo necesarios para obtener resultados consistentes. 2. Evitar hacer promesas imposibles: no aceptar trabajos inciertos. Es importante slo aceptar lo que pueda ser llevado a cabo y rechazar todo lo dems. Esto crea un balance entre desempeo y expectativas. 3. Aprovechar mejor las capacidades intelectuales de los empleados: crear plantillas, establecer las mejores prcticas e incluirlas junto a todos los conocimientos de la compaa en bases de datos. Todo esto forma parte de un esfuerzo por organizarse mejor e institucionalizar las capacidades que utilizar la organizacin en el futuro. 4. Lograr un buen balance: si bien es importante desarrollar mejores sistemas y estructuras, no se debe sofocar la llama de la creatividad e iniciativa que se encendi con triunfos anteriores. Organizacin de precisin militar Suelen estar dirigidas por un tren gerencial muy pequeo pero muy involucrado en lo que hace. Funcionan muy fluidamente y muy bien en un mercado estable; pero son muy dbiles cuando este cambia. A este tipo de organizaciones les cuesta adaptarse porque la creatividad no es apreciada. Adems, les cuesta mucho formar a sus lderes del futuro. Otras caractersticas: 1. Hay una clara lnea de comando. 2. Su desempeo es inferior su verdadera capacidad. 3. Se logra un desempeo consistente gracias a productos y servicios bien establecidos. Este tipo de organizaciones es fundamentalmente saludable. Sin embargo, tiene sus problemas, entre estos: rigidez y un constante recambio de personal. Para crecer y mejorar, deben: 1. Mejorar las comunicaciones para elevar la inteligencia: la informacin debe fluir mejor entre los empleados para que estos dejen de ser prescindibles y mejoren. Adems, es preciso propiciar programas de entrenamiento que aumenten la experiencia del personal. 2. Recompensar a los empleados que digan la verdad: en las organizaciones demasiado estructuradas existe la tendencia de decirles a los gerentes slo lo que estos quieren oir. Para evitar esto, se debe elogiar a las personas que opinan en vez de acallarlas. Es importante cultivar la curiosidad y cierta insubordinacin. 3. No crear robots sino lderes: delegar ms autoridad y responsabilidad para tomar decisiones. Los empleados deben adquirir experiencia e, incluso, aprender de sus errores. 4. Comenzar a prepararse para las guerras futuras: aunque este tipo de compaas logra a menudo sus objetivos, debera dedicarse a buscar nuevas oportunidades comerciales o a identificar amenazas competitivas. Una buena idea en este sentido es crear un equipo de insurgencia responsable de buscar xitos comerciales ms all de modelo de negocios existente. Con un poco de pensamiento creativo, las compaas con precisin militar pueden sortear los cambios en el

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Resultados 4 mercado. Organizacin pasiva-agresiva Es el tipo de organizacin en la que todo el mundo est de acuerdo pero nunca nada cambia. Todos quieren estar de acuerdo con los dems y las decisiones suelen ser tomadas por consenso. Otras caractersticas: 1. Las sonrisas enmascaran la disidencia interna. La gente est de acuerdo con las propuestas, pero nadie har nada. 2. No est claro quin es el responsable de tomar decisiones. Todo el mundo asume que es otra persona. 3. Los gerentes tienden a acaparar la informacin en vez de compartirla. 4. Todo el mundo tratar de cubrirse las espaldas escribiendo memos en los que expresan sus duda sobre nuevas ideas. 5. Los empleados son ascendidos en virtud de su tiempo en la compaa y no gracias a su competencia. Para que este tipo de organizaciones se vuelva ms flexible, es preciso: 1. Recomenzar desde los cimientos: para que los cambios funcionen, es necesario renovar simultneamente los cuatro pilares del ADN corporativo: decisin, motivadores, informacin y estructura. Se trata ms de una revolucin que de una revisin. 2. Buscar carne fresca: los actuales gerentes no sern capaces de provocar los cambios necesarios porque sienten empata por las personas involucradas. El mpetu tendr que venir de afuera. Ser preciso crear un nuevo equipo de lderes que propicie los cambios y que se gane el respeto de la alta gerencia cuando se hagan patentes los beneficios. 3. Tomar decisiones y hacerlas efectivas: en las organizaciones pasivo-agresivas las decisiones generan dudas o son completamente ignoradas. Por tanto, es muy impresionante para los gerentes cuando ven a un equipo que toma decisiones y las cumple. Esto enviar la seal de que ya no se trata del mismo negocio. 4. Compartir informacin: slo es posible tomar buenas decisiones si se cuenta con toda la informacin disponible. Por tanto, es preciso que la informacin fluya corrientemente por la organizacin. 5. Establecer una meritocracia: nada es ms efectivo que reconocer a quienes se desempean con excelencia para que los menos aventajados en este sentido sientan la necesidad de mejorar. Organizacin desbordada En este tipo de organizaciones, todo el mundo est apegado a un modelo organizacional que sola funcionar al principio pero que ya est desactualizado. Normalmente surgen de compaas familiares que tienen mucho xito y crecen. Si bien la complejidad de la compaa es mayor, su estructura gerencial no ha logrado evolucionar con la misma. Sus caractersticas son: 1. Los controles que solan funcionar anteriormente ya no funcionan; de modo que la compaa no es capaz de reaccionar rpidamente a los cambios. 2. La organizacin es dirigida desde arriba y todo el mundo espera la seal del CEO. 3. Aunque la organizacin se aleja cada vez ms de la realidad, nadie se atreve a decrselo al CEO. Para mejorar este tipo de organizaciones: 1. Revivir la llama del emprendedor: conmine a la gente a pensar qu se debe hacer para crear valor aadido. Permita que la nueva generacin de lderes se exprese y presente sus nuevas ideas. 2. Democratizar la toma de decisiones: establezca una lnea clara entre lo que debe ser decidido en cada unidad de negocio y lo que debe ser decidido en las oficinas centrales. Estas ltimas se deben concentrar en problemas generales de la empresa. 3. Medir sistemticamente los resultados obtenidos: esto generar confianza en los nuevos lderes. 4. Legitimar las prcticas temporales utilizadas por los empleados: mientras sean productivas y permitan que la organizacin le sirva mejor a los clientes. Busque el modo de impulsar en otras reas los beneficios obtenidos por las prcticas temporales. 5. Profesionalizar el modelo gerencial: reemplace las prcticas ad hoc por controles formales bien sealizados y comunicados. Desarrolle un equipo gerencial coherente que ponga en prctica procedimientos profesionales. 6. Impulsar el liderazgo a todos los niveles de la organizacin: propicie el establecimiento de una nueva alta gerencia y establezca un modelo de sucesin. Procure que sea sencillo ascender en la compaa para aquellas personas que se queden en la misma. Ascienda a los mejores empleados y asgneles tareas en las que puedan demostrar todo su potencial. De este modo, el personal se dar cuenta de que el futuro de la organizacin estar en las manos de los ms competentes y no en las de los familiares. Organizacin sobre gerenciada Cuando uno piensa en este tipo de organizaciones siempre le viene a la mente la frase parlisis por anlisis. En estas hay varias capas de gerentes que se ocupan del mismo asunto una y otra vez. El resultado es que la compaa termina siendo menos vigorosa que la competencia. Peor an, todos estn tan ocupados revisando el trabajo de sus subordinados, que nadie est ocupado creando valor para los clientes. Las organizaciones sobre gerenciadas son ampliamente burocratizadas y politizadas. Se pierde mucho esfuerzo. Los ascensos no se hacen en virtud de los mritos sino de los servicios prestados. Los mismos fundadores de la compaa se sienten frustrados ante todos los obstculos que deben sortear para poder cambiar cualquier cosa. Esto hace que las personas intere-

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Resultados 5 sadas en obtener resultadas decidan renunciar. Algunas caractersticas de este tipo de organizacin: 1. Hay una estructura de comando y control incapaz de obtener resultados porque quienes estn en la cima no saben realmente qu est pasando. Hay tantas capaz de informacin que los separan del resto de la compaa, que nunca logran atravesar todos los filtros. 2. Demasiada microgerencia. Los gerentes medios tratan de justificar su existencia examinando grandes cantidades de informacin antes de tomar decisiones. Se malgasta mucho tiempo en pedir ms informacin y en revisar los presupuestos, el personal y las decisiones operativas. 3. Es casi imposible que cualquier innovacin genuina se haga espacio entre todas las capaz gerenciales. Todos mundo se sienten maniatados por las aprobaciones necesarias para hacer algo fuera de lo comn. 4. La gente siente que es ascendida no por sus mritos sino como un asunto de derecho. Por tanto, todo el mundo espera ser ascendido cada cierto tiempo. Esta es la razn por la que aparecen tantas capas artificiales de gerentes. Pero esto impulsa la mediocridad porque los gerentes son ascendidos independientemente de su nivel de competitividad. Nadie se hace responsable por nada. 5. La compaa funciona por inercia durante aos o dcadas. Nadie se ocupa de dirigir la compaa hacia el xito. 6. Dado que la informacin fluye tan pobremente, las decisiones se ven atascadas en un cuello de botella. La alta gerencia carece de informacin relevante sobre el mercado. No est claro quin es el responsable de nada. Las capas de gerentes estn pendientes de las decisiones tomadas da a da por los empleados. Estos no se sienten motivados a mejorar la organizacin porque saben que sus jefes se llevarn todo el crdito. Todo el mundo comienza a delegar la responsabilidad de tomar decisiones. Cuando hay informacin disponible, es tanta que nadie logra lidiar con la misma. Pero, cmo cambiar esta situacin? Aunque parezca tentador deshacerse de varias capas de gerentes, lo principal es cambiar la mentalidad de los mismos. En este sentido: 1. Reducir la organizacin: decidir cul es el tamao correcto de la empresa y determinar cuntos niveles gerenciales se necesitan segn el tipo de trabajo realizado, los procesos comerciales e interacciones necesarias para tomar decisiones. Luego, es preciso desarrollar una estrategia para darle el tamao adecuado a la compaa. 2. Delegar explcita y deliberadamente la autoridad para tomar decisiones: aclare quin tomar decisiones y cmo ser evaluado. Luego brndeles a estas personas los recursos necesarios para desempearse con excelencia. Permita que los gerentes de las unidades de negocio tomen las decisiones tcticas y que los gerentes corporativos se concentren en asuntos ms amplios, como: personal, estrategia, gobierno, controles, capital y gerencia de riesgos. Especifique quin debe ser consultado antes de tomar una decisin, quin tiene la autoridad para tomar decisiones, quin debe ser informado y quin es el responsable de los resultados. 3. Valerse de la informacin para despertar confianza: procurar que por la organizacin fluya informacin verdadera. Establezca medios gracias a los cuales cada equipo gerencial pueda disponer de dicha informacin. Esto eliminar la tentacin de revisar varias veces el trabajo de los subordinados. Instituya la prctica de compartir informacin. 4. Apoderar lderes a todos los niveles: el desarrollo de lderes nunca ocurre de la noche a la maana. Los gerentes deben contar con la oportunidad de probar sus nuevas destrezas primero en un ambiente controlado. La organizacin no quiere pasar de un exceso de control a estar fuera de control. Para crear la nueva generacin de lderes, procure que la alta gerencia invierta ms tiempo en dar el ejemplo que haciendo el trabajo de sus subordinados. Aparte de delegar ms, es importante que los gerentes hagan carrera dentro de la organizacin y que sean recompensados por la misma. El mejor modo de lograr esto es pagar por resultados. Organizacin reposo y accin En este tipo de organizaciones no todo el mundo est halando en la misma direccin. El problema central es que no hay una organizacin gerencial que supervise y aproveche los logros. Se trata de un profundo caso de descoordinacin. Suelen contar con mucha energa empresarial y talento en bruto. Sin embargo, carecen de la profundidad gerencial y de la disciplina necesaria para integrar y explotar al mximo lo que est sucediendo. Por lo general tropiezan con los cambios del mercado porque no hay nadie que est viendo desde arriba todo el panorama. En las organizaciones reposo y accin hay un desbalance entre decisiones e informacin. Quienes deben tomar las decisiones se sienten con autoridad para actuar pero no se les brinda la informacin que necesitan para tomar buenas decisiones. Algunas caractersticas: 1. Los lderes, en vez de tratar de encaminar la compaa, estn como ausentes. Por tanto, todo el mundo queda librado a su suerte sin saber con qu recursos cuenta. 2. Todo el mundo tiene diversas agendas; de modo que hay continuas luchas internas. Todos buscan satisfacer su propio inters independientemente de que esto impacte negativamente en el resto de la organizacin. 3. No hay un buen flujo de informacin. Y esto quiere decir que no se escogen las opciones ptimas. 4. Las recompensas se otorgan al azar. Cada unidad de negocios ofrece sus propias recompensas financieras y no financieras. Pero, dado que estos motivadores estn muy mal alineados, surgen conflictos internos a medida que la gente con talento busca el mejor negocio entre las unidades. Bajo este tipo de clima no es posible desarrollar carreras corporativas. Tampoco es posible evaluar correctamente el desem-

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Resultados 6 peo porque no existe el criterio adecuado para tal fin. Despus de un tiempo, la gente talentosa se ir a otro lugar donde pueda desarrollar su carrera. Para que una organizacin reposo y accin comience a ser ms flexible: 1. Procurar que los ejecutivos no presidan sino decidan: los gerentes deben asumir un papel ms activo. En ciertos casos, ser preciso que el CEO supervise todas las decisiones hasta que se establezcan procesos formales de toma de decisin. Esto puede sonar insano, pero ser necesario durante un tiempo. 2. Desarrollar procedimientos estandarizados de operacin: es importante establecer un modelo operativo que sea acatado por todo el mundo. Estos estndares deben ser documentados y presentados como la forma de proceder dentro de la organizacin. Para acelerar su adopcin, es preciso establecer un sistema de recompensas. 3. Asignar responsabilidades sin ambigedades: determine quin tiene el derecho de tomar decisiones en nombre de la compaa. Ayude a los empleados, a todos los niveles, a entender cules son sus responsabilidades, cmo sern evaluados y cmo se reflejar esto en su remuneracin. Formalice todos estos procesos. 4. Establecer seales de avance: presente el plan estratgico de la organizacin y explique cmo ser medido el progreso. Entrene al personal para que no siga agendas particulares sino para que trabaje en beneficio de toda la organizacin. Asegrese de que todos y cada uno de los empleados sepa hacia dnde va la compaa y qu se espera de ellos. Todo esto debe ser apoyado por un sistema de informacin que alerte sobre cualquier cambio de direccin y las repercusiones que tendr el mismo dentro de la organizacin.

Ttulo original: Results Editorial: Crown Business Publicado el: octubre de 2005

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