Libros de Gerencia Resumidos

Manejo del capital intelectual

Dimensin organizacional, estratgica y poltica
por David J. Teece

RESUMEN EJECUTIVO
Los gerentes competentes saben que el correcto manejo de la tecnologa y la innovacin pueden generar grandes fortunas para sus empresas, a la vez que hacen progresar a la humanidad. Para operar en mercados en los cuales la innovacin es acumulativa - como el caso de las empresas de electrnica y semiconductores - la necesidad de hacerlo en forma adecuada es an mayor. Teece explica cmo las empresas pueden explotar la innovacin tecnolgica y proteger su capital intelectual, mantenindose a la vanguardia de sus industrias y por delante de sus competidores. En este libro abundan las estructuras tericas y un tanto abstractas. Sin embargo, presenta consejos prcticos - la mayora enfocados hacia las estructuras organizacionales que fomentan la innovacin. Tambin toca temas como la influencia de la cultura sobre la innovacin, el licenciamiento del conocimiento a terceros, y muchos ms.

La nueva economa global

Los ltimos aos han trado cambios fundamentales que han alterado las bases de las ventajas competitivas y las funciones de la gerencia. Entre los cambios se encuentra la disminucin en el costo del flujo de la informacin, el aumento de la cantidad de mercados y la de-regulacin de los flujos financieros internacionales. El nuevo centro de los negocios es el desarrollo y despliegue de los activos intangibles: el conocimiento. Las fuentes tradicionales de ventajas competitivas, como el acceso a los recursos naturales, acceso al recurso humano capacitado y la propiedad de plantas y equipos, tienen cada da menos importancia. En estas circunstancias, son los lderes visionarios que logren sacar el mayor provecho al conocimiento, quienes podrn obtener ganancias extraordinarias.

Tipos de conocimiento
Para manejar el capital intelectual, es necesario conocer los distintos tipos de conocimiento que existen, y sus particularidades una especie de taxonoma del conocimiento: 1.- Conocimiento tcito versus codificado: sabemos ms de lo que decimos. El problema est en que cierto conocimiento es muy difcil de codificar y slo se puede obtener los derechos sobre aquella propiedad intelectual que se puede codificar. Adicionalmente, el conocimiento tcito es lento y difcil de comunicar; est sujeto a ambigedades. Es por ello que los maestros slo pueden manejar cierta cantidad de estudiantes a la vez - aprender de alguien que tiene conocimiento tcito toma mucho tiempo. 2.- Conocimiento observable versus no observable: ciertas tecnologas son observables. Por ejemplo, un nuevo telfono celular con asistente personal digital (PDA) incorporado, es un ejemplo de tecnologa que se puede ver y estudiar. Sin embargo, no siempre es as. La tecnologa utilizada en un proceso de manufactura, por ejemplo, es difcil o imposible de percibir en forma tangible. Las tecnologas no observables son ms fciles de proteger. 3.- Conocimiento positivo versus negativo: el conocimiento negativo significa saber lo que no funciona, y a menudo pue-

El conocimiento
Si usted piensa que no tiene conocimientos sobre el conocimiento, seguramente percibe al conocimiento como una entidad algo que se tiene o no, blanco o negro, sin tonos de grises. La prosperidad econmica de las personas, empresas y pases depende del conocimiento y de la aplicacin til de ste. El manejo del conocimiento es una disciplina relativamente jven, que requiere an de mucha investigacin en las reas de gerencia de tecnologa, emprendimiento, innovacin y estrategia de negocios. De particular inters para los investigadores, ser: - Demostrar que la ventaja competitiva de las empresas en las economas abiertas fluye fundamentalmente de los activos de conocimiento difciles de duplicar. - Proponer formas para cuantificar el valor de los activos intangibles, y su rentabilidad. - Explorar la importancia de las capacidades emprendedoras versus las administrativas.

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Manejo del capital intelectual 2 de ser tan valioso como saber lo que s funciona. Es por ello que algunas empresas deciden mantener sus fracasos en secreto, tanto como sus logros. 4.- Conocimiento sistmico versus independiente: el conocimiento que aade valor sin causar grandes cambios en el sistema tcnico empleado, es autnomo o independiente. Un ejemplo es el sistema de inyeccin, que no requera de grandes cambios en los dems sistemas del automvil. El conocimiento que produce cambios sistmicos, puede provocar importantes ajustes en otros sub-sistemas - una distincin importante al decidir sobre la asignacin de recursos. rrquicas y ofrecen muchos productos y canales de distribucin pueden no ser las fuentes comunes de innovacin, pero contribuyen a ella. Empresas como IBM y General Motors son ejemplos de corporaciones que suelen ser lentas al responder al cambio. Con frecuencia, contratan a empresas ms pequeas para ayudarles a superar estas deficiencias. - Las de Silicon Valley: la cultura orientada al cambio de estas empresas evita la fosilizacin de las prcticas de antigedad y rango. Se resisten a la especializacin funcional y los silos burocrticos. - La corporacin virtual: algunas empresas subcontratan virtualmente muchas de sus funciones. Afrontan muchas de las mismas dificultades del inventor individual. Sin embargo, muchos analistas piensan que divorciarse de los procesos de produccin desestimula la innovacin.

Promoviendo la innovacin
La nocin de que los valores econmicos y organizacionales pueden estimular o retardar la innovacin, es cada da ms popular. En el sistema de libre empresa, por ejemplo, las empresas compiten basadas en su know-how. Esta inteligencia se ha convertido en la esencia de los activos de conocimiento de las organizaciones. Las empresas pueden promover o degradar la calidad y el ritmo del desarrollo. Las condiciones que promueven la innovacin incluyen: - Acceso a capital. - Jerarquas matriciales. - Burocracias mnimas - Autonoma para probar nuevas cosas (y para fracasar). - Comunicacin abierta. - Una cultura que promueva el trabajo en equipo y los valores.

Estrategias de imitacin
La imitacin es una caracterstica constante del panorama de la alta tecnologa. Es ingenuo creer que la tecnologa desarrollada por una empresa o en un pas no ser utilizada por otros. La tecnologa siempre ha brindado oportunidades tanto a pioneros como a seguidores. Las estrictas leyes de propiedad intelectual no han impedido que los seguidores obtengan beneficios de tecnologas desarrolladas por sus inventores. A medida que las empresas norteamericanas han ido aplanando sus estructuras organizacionales, se han abierto nuevas oportunidades para los que pueden adaptar la tecnologa - en particular en los pases recin industrializados de Asia.

Estrategias de tercerizacin
Algunos lderes que comprenden la relacin entre una burocracia plana y mantener la competitividad innovadora, han respondido tercerizando (outsourcing) funciones administrativas y de otro tipo, para eliminar la burocracia de sus organizaciones. Las empresas virtuales abogan por el empleo de esta opcin, para todo, bajo la premisa que mientras menos inversin hagan en el status quo, la empresa se volver ms rpida y ser capaz de responder mejor ante los cambios del mercado. Pasan por alto las deficiencias del outsourcing entre otras, el dinero que gastan en coordinacin. Una solucin para esto es crear alianzas en aquellas reas crticas. El modelo de alianzas est a mitad de camino entre la organizacin virtual y la organizacin integrada jerrquica. Los gerentes deben seleccionar la forma organizacional que promueva mejor la innovacin para su empresa. La tercerizacin no es una panacea. Como ejemplo, hay que recordar la experiencia de IBM al tercerizar la fabricacin de los

Gobierno corporativo e innovacin

Manejar una organizacin y estimular la innovacin pueden ser actividades mutuamente exclusivas. Sin embargo, existen ciertos perfiles organizacionales que logran promover la innovacin: - El inventor individual: aunque la mayora de los avances tecnolgicos provienen de los grandes laboratorios corporativos donde la innovacin es el producto de un equipo - an ocurren ciertas innovaciones que surgen de garajes. A menos que el inventor individual establezca por anticipado y en forma amplia los derechos de propiedad, tendr gran dificultad para obtener beneficios econmicos de su innovacin. Una solucin podra ser licenciar la invencin a una organizacin que tenga ms recursos. - La gran burocracia: las empresas que tienen estructuras je-

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Manejo del capital intelectual 3 PC; los proveedores se rebelaron y crearon sus propios clones. Cuando IBM terceriz el desarrollo del sistema operativo a Microsoft, sacrific una fuente de ingresos potenciales enorme. En conclusin, la tercerizacin puede presentar costos ocultos, pero reales. que tienen gran demanda, pero no tienen un propietario claro.

Anlisis anti-monopolio
Los expertos debaten si las leyes antimonopolio actuales de los Estados Unidos se pueden aplicar en las reas de alta tecnologa. Las herramientas de anlisis disponibles en la actualidad tienen muchas limitaciones cuando se aplican a activos del conocimiento. En los sectores donde ocurre una rpida innovacin, la conducta del gobierno hace mucho ms dao de lo que promueve el bienestar social. La razn es que las industrias que estn viviendo un cambio tecnolgico rpido lo hacen generalmente mediante innovacin incremental - la introduccin de tecnologas disruptivas que producen cambios de paradigma en los mercados. Estos cambios disruptivos de alto riesgo, con frecuencia tumban la posicin en el mercado de un competidor dominante. Para evitar una sacudida mortal por parte de una de estas disrupciones, es necesario reconocer las oportunidades a tiempo y ajustarse rpidamente a las nuevas circunstancias. An cuando una empresa responda en forma rpida y oportuna, no hay certeza de que el nuevo desarrollo tecnolgico ser una adicin valiosa al centro de competencias de la organizacin. Las nuevas dinmicas pueden no actuar a su favor, aunque se realicen los ajustes necesarios. Esto tiene serias implicaciones en las leyes antimonopolio de los Estados Unidos. Deben ajustarse para demostrar que el dominio aparente de un sector del mercado de hoy puede ser totalmente irrelevante maana. Los reguladores deberan aceptar mrgenes de ganancias mucho ms altos en los sectores de tecnologa, que permitan subsidiar el gasto de investigacin y desarrollo, as como tambin compensar el riesgo exponencial. Las acciones regulatorias inapropiadas tienden a desalentar la inversin en sectores que ya son de por s sumamente riesgosos, - esto podra desacelerar el ritmo de la innovacin. El campo de la alta tecnologa es tan diferente que los signos comunes de monopolio no funcionan. La definicin operacional de monopolio tiende a ser vaga. Si un innovador introduce un producto y un imitador crea una versin ms econmica, y el innovador responde reduciendo el precio es esto anti-competitivo o simplemente ordinariamente competitivo?. Los tribunales han definido al monopolio como el poder de establecer precios en el mercado o de excluir a la competencia. Salvo la anti competitividad sustancial por compaas con un gran poder en el mercado, la posicin del gobierno debera ser no intervenir en mercados de alta tecnologa. La intervencin puede desalentar la innovacin y ocasionar disrupciones y desincentivos econmicos. La habilidad de los tribunales para evaluar en forma precisa las conductas monopolsticas en los sectores de alta tecnologa es muy dudosa - as

La opcin de licenciar
Licenciar es una forma mediante la cual una empresa que no posea el capital o los sistemas de distribucin, puede ganar dinero de sus innovaciones. Para obtener mejores resultados, es necesario restringir cmo, cundo y cunto de su tecnologa puede ser utilizada, y determinar claramente cmo dicha utilizacin ser recompensada. Una patente no puede proteger una invencin a menos que el dueo pueda detectar si alguna firma la ha infringido. Monitorear las infracciones puede ser costoso. Ante una infraccin, el dueo tiene tres opciones: ignorar, demandar o negociar una licencia con el infractor. El tema de la apropiacin debe ser considerado con cuidado. Qu tan susceptible es su tecnologa a ser imitada o a ser analizada mediante ingeniera inversa? El propietario debe tener el control sobre los trminos de la licencia, y mantener el control sobre la tecnologa vulnerable a apropiacin. Cuando la apropiacin es baja, la licencia puede ser estructurada de forma diferente. Considere estas opciones importantes de licencia: - Acuerdos de transferencia de tecnologa: en estos acuerdos de licencia, el propietario acuerda ensear al que recibe la licencia a usar e implantar la tecnologa. La transferencia de acuerdos puede ser riesgosa si la tecnologa es susceptible de apropiacin, porque se pueden crear competidores a corto plazo. Sin embargo, sirve a los intereses innovadores a largo plazo de la firma. - Limitacin de uso: para hacer que un trato tecnolgico funcione, a menudo es necesario limitar su uso, especialmente cuando existen ms de un uso para la misma innovacin. Estas limitaciones previenen las prdidas debido a una aplicacin ms amplia de lo anticipado del producto. - Licencias cruzadas: esto le facilita a las empresas desarrollar tecnologas que se centren en los desarrollos de distintos innovadores. En las reas de alta tecnologa, las licencias cruzadas no implican una transferencia de tecnologa, sino que otorgan libertad para operar en un campo que podra ser vulnerable a infraccin de patente. La licencia cruzada abre el camino para que las compaas desarrollen productos basndose en distintas fuentes de propiedad intelectual. La capacidad de una organizacin para negociar estos acuerdos yace en la fortaleza de su propiedad intelectual. La licencia cruzada funciona bien con innovaciones

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Manejo del capital intelectual 4 que resulta ms probable que ocasionen daos en lugar de beneficios. Por otro lado, el costo de no intervenir probablemente sea bajo. Una compaa que est comprometida en conductas monopolsticas de alta tecnologa slo puede causar problemas hasta que el prximo paradigma tecnolgico cambie el panorama. Generalmente, no tarda en ocurrir, por lo que los problemas causados no sern muchos.

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