Relaciones Industriales

GIANNI CARLOS GARCA JUAN
No. de control: 10090566
UNIDAD 1. RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.
1.1 INTRODUCCIN Y ANTECEDENTES. DEFINICIN DE RELACIONES INDUSTRIALES. Si separamos cada uno de los vocablos que componen el concepto, tenemos que: Relaciones, ya sea que se tome en su significado gramatical o en su significado filosfico, denota trato, vinculo, conexin, correspondencia, comunicacin entre personas y, lgicamente, los problemas, complicaciones y consecuencias que de esta interrelacin se derivan. Industriales, por su origen histrico, indica que se trata de relaciones que existen con motivo del proceso industrial de bienes. Tenemos pues que podramos definir a las relaciones industriales como el conjunto de tcnicas que tiene por objeto la direccin, la coordinacin, la organizacin y la integracin de los elementos humanos en el trabajo, para lograr como fin ltimo la realizacin de las partes. Siendo ms prcticos diramos que es el proceso administrativo aplicado a las relaciones existentes en una organizacin en beneficio del individuo y de la misma organizacin. 1. Segn Palomino: Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la ms eficiente actuacin y funcin de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles. 2. Las Relaciones Industriales nacen de la relacin de la parte administrativa de una empresa y los trabajadores, sobre todos con los trabajadores involucrados en sindicatos. 3. Segn Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organizacin y acciones colectivas de los trabajadores . 4. Segn Wikipedia, las relaciones industriales o laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona fsica como
una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente libres. 5. Las relaciones laborales son las relaciones de trabajo obrero patronales que deben existir en la empresa. Segn la Ley Federal del Trabajo, "Se entiende por la relacin de trabajo, cualquiera que sea el acto que le de origen, la prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario". Las relaciones industriales o RR.II. refieren al vnculo que se establece entre la parte administrativa de una empresa y los trabajadores. Muchas veces, la relacin se entabla entre los directivos y el sindicato (en representacin de los trabajadores). Se trata de un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que se desarrollan con el objetivo de alcanzar la eficiencia y cumplir con los objetivos de la empresa. Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal ventaja competitiva de una empresa es su gente, es decir, las personas que trabajan en ella. Por lo tanto, para el xito de los negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen en armona en pos de los objetivos empresariales. Los responsables de recursos humanos deben seleccionar, formar y entrenar a la fuerza laboral de forma adecuada para que sta logre su desarrollo personal y profesional. De esta manera, la empresa contar con empleados motivados que impulsarn sus acciones. Cabe destacar que los actores que intervienen en las relaciones industriales son los ejecutantes de las reglas que gobiernan su convivencia. Este es un proceso activo, donde se crean reglas o se adaptan las existentes segn el contexto. Por eso, la tarea de las relaciones industriales es administrar e interpretar los procesos productivos, donde estas reglas funcionan como gua. Hay reglas que son generales (se originan en el gobierno, por ejemplos aquellas que fijan el salario mnimo) y otras que son particulares (dependern del grado de institucionalizacin del sector y la empresa). Los grandes avances tecnolgicos que se han vivido en los aos en el mundo, han modificado absolutamente la forma de trabajar de las empresas, haciendo que las labores de cada uno se asemejen a las de las que pertenecen a su mismo sector en trminos productivos y en cuanto a maquinaria implementada; sin embargo todava existe un factor que permite la singularidad de las compaas son las personas que de ella forman parte, el capital humano que sta posee. Y son esas personas las encargadas de producir, vender, tomar decisiones, motivar, difundir, en fin, de sacar adelante la empresa y le dan su propia personalidad.
Si hablamos de Relaciones Industriales estamos haciendo alusin a Administracin de Recursos Humanos o Administracin de Personas, pero sea cual sea el trmino que se utilice siempre refiere a lo mismo a la idea de personalizar y de administrar las capacidades y habilidades del personal para enfocarse en una mejor productividad y una insercin rotunda en el mercado. Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos, quienes debern tomar decisiones que sean favorables no slo para el trabajo en equipo dentro de la compaa sino tambin para mejorar la productividad a travs de mtodos y tcnicas especficos, los cuales estn enfocados a cumplir una serie de objetivos. Los objetivos pueden ser: * Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las relaciones entre obrero y patrn y organizar los servicios que ofrece la organizacin; * Objetivos funcionales: se refieren a la valoracin de la empresa, la ubicacin fsica y el tipo de actividad que desarrollar y la evaluacin del desempeo esperado; * Objetivos Corporativos: incluyen la planificacin de las relaciones industriales y la seleccin del personal, capacitacin, evaluacin y valoracin del mismo; * Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de cada individuo en particular y de la empresa en general. Cabe mencionar para finalizar que en los departamentos de relaciones industriales son muy diversas las actividades que se realizan, todas ellas enfocadas al buen rendimiento de la compaa. Es importante agregar, por tanto, que cada empresa es un mundo y lo que en ella se realice en estos aspectos es muy particular, por lo que para comprender lo que una compaa necesita en materia de relaciones industriales, es importante encontrarse dentro de la misma para estudiar a fondo su desarrollo.
Relaciones Industriales (R.I.) - o relaciones sindicales - es un concepto que no slo se refiere a las relaciones entre las empresas y los sindicatos, sino tambin a las que implican a los gobiernos en la actividad de definicin de las polticas que afrontan los problemas del trabajo, adems de los trabajadores y sus necesidades frente al trabajo. Por tanto, nuestra definicin de R.I. comprende: reglas para la gestin del empleo; mtodos para definir dichas reglas; una tipologa de individuos (tanto empresas como trabajadores, adems de sus organizaciones y representantes, pero tambin el Estado y dems rganos institucionales);
los procesos de interaccin entre dichas entidades (que pueden ser relaciones de cooperacin o relaciones conflictivas).
Importancia de las Relaciones Industriales Las relaciones industriales son importantes porque:

Establece un vnculo legal entre los trabajadores y el patrn a fin de proteger los intereses y la integridad en todo sentido tanto del trabajador como del patrn. Son indispensables para que funcione la empresa. No se oponen al contrato, ya que estas pueden nacer del contrato o pueden tener otro origen.
La direccin de Relaciones Industriales en la actualidad, es una funcin muy importante, y debido a esto deber fijarse un rumbo a travs de sus objetivos, formulando normas de accin (polticas), y estructurar un programa que lleve a la empresa a la consecucin de los objetivos que se hubiesen fijado. Las relaciones industriales abarcan, entre otros, los siguientes aspectos:

Negociacin Colectiva. Contrato de Trabajo. Quejas y Sugerencias. Reglamento Interior de Trabajo. Sindicato. Resolucin de Conflictos (disciplina).
ANTECEDENTES Durante la Edad Media, el rgimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo rgimen por dos factores muy importantes: El ideolgico, motivado por la expansin del Cristianismo y por las masivas deserciones delos esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparicin de la esclavitud, sino que tom otra forma. El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecan de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el Estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenan otro status jurdico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. As mismo, la condicin de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su seor. Adems, sucedan muchas situaciones jurdicas como la de los siervos de la casa (esclavos prcticamente) y los siervos rurales (algo autnomos econmicamente).
Es la Edad Media la que conoce la aparicin de un fenmeno que se inserta dentro de una incipiente econmica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradas religiosas. El Gremio tena sus ordenanzas, y tena tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. As mismo, el esquema jurdico del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros das, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometa a ensear y a la manutencin, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneracin por el fruto de su trabajo. La administracin de personal o relaciones industriales como funcin especializada, nace en los mismos albores del siglo XX, y hasta el final del siglo XlX estas funciones fueron asignadas en ciertas empresas a un oficinista, que al decir de algunos autores fue el primer especialista de personal. El primer departamento de personal instituido en los Estados Unidos, en su moderna concepcin, surgi en el ao de 1912 y su labor se limitaba a supervisar y controlar un simple registro y nmina de personal. Sin embargo el verdadero avance en la administracin de personal echa races a partir de 1930, cuando surge la moderna concepcin de relaciones humanas y de desarrollo tcnico de los principales procesos y elementos de la administracin de personal. La carrera de Relaciones Industriales surge en Mxico en el ao de 1953; en la Universidad Iberoamrica campus Santa Fe; en ese tiempo funge como rector Ignacio Prez Becerra; la Universidad Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar la carrera en una universidad de Amrica Latina
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente , toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencian y dirigen a los negocios de las Empresas y tambin dirigen a las dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia. En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visin burocrtica que viene desde los finales de la II Revolucin Industrial y que logr su pice en la dcada de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administracin de Recursos Humanos, como una visn ms dinmica que predomin hasta la dcada de 1990. Hoy en da en algunas otras organizaciones ms sofisticadas, se habla de Administracin de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las
personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho ms all, se habla ahora de las personas como personas y no ms como recursos empresariales. Las personas, como participantes directos y colaboradores y no ms como empleados. Una visin de las personas; no ms como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovacin dentro de las organizaciones; ms que eso, un agente proactivo dotado de visin propia y sobre todo de inteligencia, la ms avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de esa nueva visin que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta transicin, daremos el nombre de Gestin de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que estn ocurriendo en la administracin de Recursos Humanos. FUNCIONES En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnmero de funciones muy variadas. 1. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes calificados. Fuentes de Reclutamiento: Internas: Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos.
Externas: Avisos Bolsas de trabajo

Recomendaciones de los trabajadores Organizaciones profesionales Sindicatos
2. LA SELECCIN DE PERSONAL El proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratados una vez que se dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento. 3. LA SEGURIDAD INDUSTRIAL rea de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misin es reducir al mnimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad fsica y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. La seguridad industrial es tambin es un rea de la psicologa ya que hay que concienciar y establecer un nivel de persuasin con la psicologa preventiva para una efectiva ejecucin de un programa de seguridad industrial. 4. LA CAPACITACIN DE PERSONAL La capacitacin del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de su organizacin. Tanto el proceso de seleccin como el de capacitacin de personal dependen en gran medida de factores como el anlisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo. 5. LA EVALUACIN DE PERSONAL Es un proceso que se constituye en una sistemtica apreciacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una tcnica de direccin imprescindible ya que permite localizar problemas de supervisin de personal, de integracin del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la poltica de relaciones industriales de la empresa. 6. LA ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor econmico sino por lo que el pago representa en trminos de status
y reconocimiento por parte de la organizacin. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en trminos del desempeo del empleado como en trminos de lo que otros trabajadores estn recibiendo por su desempeo. El sistema para determinar el pago de los salarios debe tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada puesto y tambin las calificaciones y el desempeo de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano de obra. Por ltimo deben tomar en cuenta las tarifas que se estn pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios. 7. LAS COMUNICACIONES INTERNAS Concepto de Comunicacin.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros. En una organizacin la comunicacin es la fuente de energa que la mueve, sin informacin los administradores no pueden tomar decisiones efectivas. La falta de informacin puede causar tensin y falta de satisfaccin entre el personal y la organizacin. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicacin. 8. EL MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL Para que una organizacin pueda permanecer viable, adaptarse a nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad, a los empleados que se encuentran en ella debe exigrseles que hagan cambios y ajustes. Aun cuando muchos de los cambios sern de naturaleza mnima y requieran reajustes tambin mnimos, otros sern de naturaleza mayor, por lo menos en lo que se refiere a sus puestos y vidas personales. Entre stos, los cambios en la colocacin en el trabajo pueden ser necesarios para acomodarse a los cambios que se presentan en las cargas o procesos de produccin en la organizacin. Un cambio de puesto puede constituir una transferencia, un ascenso o una degradacin, dependiendo de si el nuevo puesto al cual es asignado el empleado, representa ms, menos o la misma cantidad de responsabilidad, status y paga. Los movimientos internos de personal son los siguientes: Promociones o ascensos.- Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Constituye una de las circunstancias ms importantes en la historia laboral de un empleado. Por lo general se concede un reconocimiento del desempeo anterior y del potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o en su antigedad. Las promociones permiten que una organizacin utilice con ms efectividad cualquier talento o habilidad que los individuos hayan podido desarrollar durante el curso de su entrenamiento o empleo. La oportunidad
que obtener una promocin puede servir de incentivo para que los individuos mejoren adicionalmente sus capacidades en el trabajo. Las promociones pueden servir tambin como una recompensa y como evidencia de apreciacin de alcances anteriores. Si el programa de promociones se administra en forma apropiada, puede servir para mejorar la eficiencia y la moral del empleado y para atraer nuevos empleados a la compaa. Transferencias.- Una transferencia implica la colocacin de un individuo en otro puesto en el cual los deberes, las responsabilidades, el status y la remuneracin son aproximadamente iguales a las del puesto anterior. Una transferencia hace posible la colocacin de un empleado en un puesto en donde exista mayor necesidad de sus servicios. Las transferencias tambin proporcionan a los empleados experiencias de entrenamiento y de desarrollo. El empleo en una variedad de puestos y departamentos puede ayudar a preparar a un individuo para puestos a un nivel ms elevado as como aumentar su efectividad en su nivel actual. Descensos o degradaciones.- Consisten en un cambio de asignacin a un puesto de nivel organizacional inferior y que implica menor aptitud, responsabilidad, status y paga. Los empleados pueden sufrir un descenso debido a una reduccin en el nmero de puestos del tipo que se estn ocupando o debido a que su desempeo no ha sido satisfactorio. Los descensos tambin pueden usarse como medidas disciplinarias para castigar a los empleados por su fracaso en corregir sus deficiencias o por no cumplir con las polticas, reglamentos o estndares existentes. Hace muchos aos que no se practica abiertamente en Amrica Latina la modalidad del descenso de los empleados. Son muchas las medidas legales en contra de esta prctica y las razones administrativas que la desaconsejan tambin tienen mucho peso. En general, cualquier empleado que sufriera una reduccin en su ingreso podra poner en dificultades legales a su organizacin. Algunas organizaciones optan en forma muy cuestionable por rebajar la jerarqua de alguno de sus empleados en forma ms o menos encubierta. Cuando una persona sufre este tratamiento lo ms probable es que descienda en su productividad, ejerza una influencia negativa en la organizacin y adopte una actitud claramente antagnica.
9. LA NEGOCIACIN COLECTIVA Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y dems circunstancias concernientes a la relacin entre trabajadores y empleadores en una organizacin. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mnimo un ao de funcionamiento. Entra en vigencia al da siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mnimo un ao, sigue vigente en caso de traspaso, fusin o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una representacin no menor de 3 ni mayor
10
de 12 miembros. El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni despus de 30 das calendario anteriores a la fecha de caducidad del convenio vigente. 10. EL CONTROL DE PERSONAL El control es el proceso de revisar y medir el desempeo con el objeto de determinar el grado hasta el cual se estn logrando los planes y objetivos de la organizacin. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes ms reales para el futuro.
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNSTICO. Para que la funcin de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y ejecutada de manera ptima deber estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de operacin: EL ENFOQUE DE SISTEMAS La teora de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico. Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos. Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinmico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propsito. Todo sistema requiere materia, energa o informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente. Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de ella. De igual modo la organizacin es un sistema abierto cuya interaccin con el ambiente es dinmica. Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales: a.- Entradas e insumos (inputs) b.- Procesamiento u operacin (subsistemas) c.- Salidas o resultados (outputs) d.- Retroalimentacin (feedback).

El ambiente externo (suprasistema).
11
-Todo sistema existe y funciona en un ambiente. -Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. -El sistema entrega sus resultados al ambiente. -Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, tambin lo es de contingencias y amenazas para el sistema. -Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos segn el modo como interactan con el ambiente. El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o mecnico. El abierto posee numerosas entradas y salidas y tambin se le denomina orgnico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones. Suprasistemas: El fsico: ecolgico incluye condiciones naturales y clima. El tecnolgico: impacto de las innovaciones tecnolgicas. El social: valores adquiridos en sociedad. El poltico: restricciones legales e interpretacin de leyes. El econmico: manejo de presupuestos y generacin de ingresos El ambiente interno (subsistema). Estos subsistemas afectan no solo la satisfaccin que los empleados obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen. El fsico: alumbrado, temperatura, ventilacin, etc. El tecnolgico o socio tcnico: manejo y desarrollo tecnolgico. El social: valores humanos de los miembros. El poltico: toma de decisiones y luchas de poder. El econmico: el reflejo del su estado financiero.
EL ENFOQUE DE DIAGNSTICO Sirve para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organizacin. Por medio de la identificacin de determinados sntomas, nos permitir definir los cursos de accin a tomar para la solucin de problemas que presenten. Los tres diseos ms utilizados para este anlisis son: La observacin La correlacin La experimentacin. Los diseos experimentales son los de mayor rigor, ms no por eso son los ms utilizados en la prctica diaria.
12
Componentes de un enfoque de diagnstico: Definicin de situaciones, ambiente de investigacin, laboratorio o campo. Definicin de objetivo del diagnstico. Definicin de variables (dependientes, independientes y moderadas). Anlisis de componentes Conclusiones o sntesis y factibilidad de prctica.
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Una organizacin puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales. La Estructura Organizacional, es la representacin formal de las relaciones laborales, define tareas por puesto, unidad y seala como deben de coordinarse. La estructura organizacional define las lneas de autoridad, relaciones de supervisin, agrupacin de empleados, y el flujo del trabajo operacional de una compaa. Una cantidad de factores vitales de xito, incluyendo la cultura de lugar de trabajo y eficiencia operacional, estn directamente influenciados por la estructura organizacional. Una estructura efectiva y bien diseada es importante para el xito de cualquier tipo de negocio. La estructura de la Organizacin ha de ser siempre coherente con la estrategia adoptada de tal manera que puedan cumplirse los objetivos organizacionales. Un Organigrama, es un diagrama que ilustra grficamente las relaciones entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de una organizacin. Se trata de un esqueleto que representa la estructura de la empresa o dependencia. Se le denomina tambin: organograma, diagrama de organizacin, diagrama de estructura, pirmide de cargos etc.
Estructura Formal Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros.
13
Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes. Estructura Informal Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real. El organigrama ideal del rea de relaciones industriales para una empresa mediana o grande debera tomar en cuenta: -La percepcin de sus recursos humanos. -La conveniencia organizacional. -La necesidad de la empresa incluir al menos un especialista en cada una de las principales funciones del rea. -En una empresa pequea puede no justificar esta estructura, pero si es muy importante que exista por lo menos una persona enterada de los modernos conceptos en materia de relaciones industriales y cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin de la organizacin. -Si bien no existe el ideal numrico para esta estructura del rea de relaciones industriales es importante considerar que en Mxico la prctica nos dice que se maneja de la siguiente manera: Empresas pequeas: generalmente no existe en el organigrama pues se incluye en administracin o contabilidad. Empresas medianas: mnimo 2 personas y mximo 4. Empresas grandes: mnimo 5 Dependiendo de la misin y visin de la empresa ser la prctica de administracin del factor humano en sta.
14
UNIDAD 2. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE CANDIDATOS.
2.1 PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS: PROCESO DE PLANEACIN, RELACIN ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin de Recursos Humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta adems de hacia afuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organizacin. La Planeacin de Recursos Humanos es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de empleados que seran necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otras ms. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organizacin el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Propsitos: Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin. Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minoras y a los discapacitados. Organizar los programas de capacitacin de empleados. Ventajas: Mejorar la utilizacin de recursos humanos. Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organizacin. Economizar en las contrataciones. Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado. Una organizacin de tamao reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su mejora en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala ms reducida de sus operaciones. Podemos considerar la planificacin de personal como el conjunto de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los programas y previsiones de la organizacin, tienden a determinar, desde el punto de vista individual y general, las
15
necesidades humanas de una industria en un plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, as como su costo. Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar directamente a un trabajador. Segn consulta realizada a la Real Academia Espaola este uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresin recursos humanos en esta acepcin, es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilizacin de la palabra recurso, en singular, en sustitucin de trminos como persona o trabajador. La planificacin de personal tiene los siguientes fines: Utilizar lo mejor posible los recursos Colaborar con la empresa en la obtencin de beneficios. Prever estrategias y tcticas para los casos de ampliacin o reduccin del negocio. La planificacin de personal desde un punto de vista general tratar de asegurar cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo, cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes generales de la empresa. Una de las funciones vitales del rea de recursos humanos es participar en la planeacin general de la compaa.
Con estos ejemplos queda claro que cuando recursos humanos trabaja en forma integrada con otras reas puede aportar ideas y soluciones que inciden en procesos de personal ya que cualquier mejora en la competitividad de la empresa se lograr con la adecuada atencin en el equipo humano. En consecuencia para realizar la planeacin de recursos humanos es necesario vincular las prcticas del rea con la planeacin de la organizacin en su totalidad. Entendemos como planeacin de recursos humanos: La funcin de relaciones industriales que tiene como objetivo realizar estudios de proyeccin de la estructura de la organizacin en escenarios futuros y la definicin e implementacin de procesos necesarios en el factor humano. Proceso de planeacin Para efectuar el proceso de planeacin de recursos humanos debemos cumplir las siguientes etapas:
16
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son: 1. Pronosticar la demanda de recursos humanos. 2. Pronosticar la oferta. 3. Equilibro entre los factores de oferta y demanda. 1. Pronstico de la demanda:
Un importante pero difcil elemento de la planificacin de los recursos humanos es la previsin de la demanda de ciertos tipos de habilidades y posiciones. Por ejemplo, en el siglo 21, los medios de comunicacin de Internet y las habilidades sociales son cada vez ms demandadas. En la industria del cuidado de la salud, la enfermera ha sido durante mucho tiempo un rea de alta demanda. Cada industria es diferente y cada una se ve afectada por diferentes factores. Para mantenerse en la cima de la industria, los cambios regulatorios, gubernamentales y econmicos pueden ayudar a las empresas a mejorar su xito en la previsin de la demanda para los empleados y la construccin del plan de recursos humanos. Muchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. Algunos de estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tanto que otros no lo estn. La demanda de RH experimenta variaciones debido a factores de su personal; cuando estos fenmenos incluyen nmeros considerables de empleados, as como la experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin que se debe realizar. Existen diversos mtodos para pronosticar la demanda, los cuales se clasifican en cualitativos y cuantitativos, segn el tipo de informacin, datos analizados y herramientas utilizadas.

CUALITATIVOS
17
Estimaciones de los superiores jerrquicos (alta direccin). Mtodo Delphi. Mediante un grupo de expertos, llevando a cabo estimaciones independientes hasta consenso. CUANTITATIVOS Anlisis de tendencias. Estas tcnicas consisten en diversas prcticas que se orientan a determinar cules sern las futuras necesidades de personal, los pronsticos formulados por expertos en el rea, estas se basan en las opiniones que emite un grupo de personas ampliamente familiarizadas con las necesidades de recursos humanos a futuro por parte de la organizacin. Quiz la tcnica ms rpida es la de proyectar las tendencias que han predominado hasta el momento, los dos mtodos ms sencillos son los de extrapolacin e indexacin: la extrapolacin requiere prolongar las tendencias del cambio del pasado a fases futuras. La indexacin es un mtodo mediante el cual se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un ndice determinado, como la relacin entre el nmero de trabajadores de los departamentos de produccin y las cifras de ventas de la compaa. Tanto la extrapolacin como la indexacin son aproximaciones a corto plazo, porque ambas asumen que las causas de la demanda externa y factores como la dinmica de la organizacin permanecern constantes; los anlisis estadsticos son ms viables para la proyeccin a largo plazo.
Anlisis de ratios. Ratio: relacin entre algn factor causal (ventas) y el nmero de empleados necesarios para ello - Mtodo muy rgido: presupone una productividad constante. Anlisis de regresin. Predice la conducta de una variable (dependiente: empleados) a partir del conocimiento de otras variables (independientes: ventas, productividad). Grfico de dispersin. Relacin entre una variable y el nmero de empleados. Simulacin. Modelo matemtico que representa la relacin entre los niveles de empleo y diversas variables. Ofrece diversas posibilidades en funcin de varios escenarios 2. Pronstico de la oferta: Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursos humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron. Hay dos fuentes de
18
suministro de personal para toda organizacin: la interna y la externa.Oferta interna de trabajo: Una evaluacin de la oferta interna de RH requiere mucho ms que la mera cuenta del nmero de empleados. Los planificadores debern llevar a cabo una auditoria de la actual fuerza de trabajo para enterarse a fondo del potencial de los trabajadores actuales, esta informacin les permite estimar de manera tentativa las vacantes que pueden llenarse con la fuerza de trabajo actual. Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo potencial. Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es importante si los trabajadores van a permanecer en la empresa durante un tiempo relativamente prolongado y la empresa aspira a proporcionarles empleos que permitan el progreso individual. Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial pueden ser esenciales para la base de informacin del departamento de RH. Al conocer ms a fondo el potencial del personal actual, el departamento puede planificar el reclutamiento, la capacitacin y la planificacin de las carreras profesionales de manera ms efectiva. Oferta externa de trabajo: No todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn. Tambin en el caso de los puestos de nivel inicial o bsico es necesario recurrir a fuentes externas de provisin de RH. El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas; el crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la creacin depuestos de nivel bsico, sobre todo en las compaas que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su personal. El xito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de RRHH para efectuar esa importante tarea. 3. Equilibrio entre los factores de oferta y demanda: La planeacin de recursos humanos deber esforzarse por lograr un equilibrio adecuado, no slo en las tcnicas de pronstico y su aplicacin, sino tambin entre el nfasis que se da a los factores de demanda adems de oferta. Los factores de demanda se basan en las tendencias pronosticadas en la actividad comercial; los factores de oferta incluyen la determinacin del lugar y la forma de encontrar los candidatos con las habilidades requeridas para cubrir las vacantes. Debido a la dificultad de localizar aspirantes para el creciente nmero de puestos que precisan una capacitacin avanzada, este aspecto de la planeacin recibe cada vez ms atencin. Despus de evaluar la oferta y demanda de recursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa, existe un exceso en la oferta interna. La mayor parte de las compaas responde a una situacin de este tipo
19
mediante el congelamiento de las contrataciones; en los trminos de una poltica de este tipo el departamento de personal deja de llenar mediante contrataciones externas las vacantes que se producen y opta por una poltica generalizada de reubicaciones. Con el tiempo, el proceso normal de rotacin de personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna; en lo que toca a acciones a corto plazo, los administradores de personal encuentran poca flexibilidad en las acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos externos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los empleados actuales adquieran los conocimientos, la experiencia y la capacitacin que permitan su promocin en el futuro.
Relacin entre planeacin estratgica y planeacin de recursos humanos La planeacin estratgica - que requiere la consideracin tanto del ambiente externo como del interno- antecede a la planeacin de recursos humanos. La planeacin estratgica es el proceso por el cual la alta direccin determina los propsitos y objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente conviccin entre los gerentes profesionales respecto a la importancia que tiene incluir la administracin de recursos humanos en el proceso de planeacin estratgica. En el fondo la planeacin de recursos humanos debe estar vinculada con la estrategia organizacional. La planeacin de recursos humanos se puede emprender despus de haberse formulado los planes estratgicos de una organizacin. Los planes estratgicos se reducen a planes de recursos humanos especficos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una estrategia de crecimiento interno significa que se contratar empleados adicionales. Las adquisiciones y fusiones, por otro lado, probablemente significan que la organizacin necesitar planear despidos, ya que las fusiones tienden a crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar ms eficientemente con menos empleados. La planificacin estratgica es la buena administracin de un proceso. planificacin global que permite la
La planificacin estratgica de recursos humanos puede concebirse como un conjunto que integra las prcticas de recursos humanos con el objeto de preparar a la organizacin para lograr sus metas. Estas prcticas deben formar un sistema capaz de atraer, desarrollar, motivar y entrenar la dotacin de empleados necesaria para asegurar el efectivo funcionamiento de una organizacin. La planeacin estratgica de recursos humanos puede ser definida como: El proceso de anlisis de las necesidades de recursos humanos,
20
conforme cambia el entorno interno y externo de la organizacin, y la aplicacin de la estrategia proactiva para asegurar la disponibilidad de recursos humanos que demanda la organizacin. Para algunos autores la planificacin estratgica de RRHH consiste en disponer de las personas apropiadas, en los puestos correctos, con las habilidades suficientes, en los momentos correctos. Una visin ms tradicional define planeacin estratgica de RRHH como la determinacin de excedente o dficit de personal, y la consiguiente aplicacin de un programa de RRHH para responder a tal determinacin. Es un proceso dinmico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho objetivo. En conjunto, la planeacin estratgica es un proceso sistemtico que da sentido, direccin y continuidad a las actividades diarias de una organizacin, le permite visualizar el futuro e identificar los recursos, principios y valores requeridos para llevar a buen trmino sus objetivos. Para ello debe seguir una serie de pasos y estrategias que definan los objetivos a corto, mediano y largo plazo, al identificar metas y objetivos con el fin de desarrollar estrategias para alcanzar stos. En consecuencia, es necesario contar con herramientas de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones en torno al camino que debe recorrer la organizacin. Esto con el fin de adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno. Consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organizacin, en la formulacin y puesta en marcha de estrategias que permitan crear o preservar tales ventajas en funcin de la misin, de los objetivos y de los recursos disponibles. La planificacin contiene el manejo de procesos de reingeniera y la capacidad de pensar estratgicamente para transformar la empresa tomando ventaja positiva de los cambios, a medida que stos se producen Una planificacin estratgica contiene los siguientes aspectos: Debe tener objetivos definibles y cuantificables en plazos definidos para ejecutar las acciones que se planifican. Envuelve, adems, tomar previsiones del futuro en lo referente a la utilizacin de los recursos y del tiempo que depende de las actividades a realizar y de la categora de estas. Debe poseer la instrumentacin adecuada. Una organizacin eficiente, no solo para la preparacin del plan sino tambin para su ejecucin. Esto implica la utilizacin de elementos de racionalidad y una direccin sobre bases cientficas. Establecer un orden de prioridades, en caso de la existencia de objetivos no complementarios sino competitivos.

21
Poder distinguir entre instrumentos y objetivos y establecer un sistema de relaciones entre ellos, pues muchas veces se confunden; a veces un objetivo se transforma en instrumento o viceversa. Poseer un sistema de control y evaluacin eficaz. Los fines y objetivos deben tener el consenso y aceptacin mayoritarios. La planificacin debe ser flexible y adaptables. esto significa que deben tomarse las previsiones necesarias con el fin de dotarlos de mecanismos de ajuste a los cambios que se operen. Inherencia o inmanencia. La planificacin es necesaria en cualquier tipo de organizacin. Es necesario que toda administracin ya sea pblica o privada, planifique para alcanzar sus fines, objetivos o metas. Si no se planifica no se esta preparado para los cambios sociales, y la conduccin emprica de toda empresa tiene resultados negativos.
2.2 RECLUTAMIENTO: PROCESO Y HERRAMIENTAS. El reclutamiento puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin de atraer a un nmero suficiente de candidatos idneos para un puesto especfico en una determinada organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Este proceso permite adquirir un conjunto de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara despus nuevos empleados. Una cuestin importante en el reclutamiento es precisar el nmero de personas necesarias y suficientes. Dicho nmero no puede ser una cantidad precisa y exacta sino que estar condicionado por la oferta del mercado local de trabajo detectando si existen posibles candidatos en nuestro entorno cercano y en que nichos se localizaran. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Comprende tambin el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser seleccionados los solicitantes calificados.

Proceso del Reclutamiento.
22
Se sugieren dos procesos de reclutamiento, el primero consiste en las siguientes cuatro fases:
1. La identificacin de los puestos mediante la planeacin de RR.HH. tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse. 2. La determinacin por medio de evaluaciones y/o revisin de archivos la posibilidad de encontrarse candidatos ptimos para el puesto antes de recurrir a las fuentes externas. 3. La determinacin del medio ms adecuado de difusin del puesto en caso de usar medios externos 4. Elaboracin del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.
El segundo proceso de reclutamiento consiste en: 1. Requisicin de empleado (RE). Documento que contiene toda la informacin sobre la vacante a cubrir. Es una orden de servicio para que el organismo de reclutamiento comience a funcionar, para lo cual debe verificar: La planta de personal presupuestada. Si no est presupuestada, se regresa al departamento que lo solicit para que recabe la autorizacin de la Gerencia. Grado de necesidad de ese puesto para la empresa. Titulo exacto del puesto Carga de trabajo 2. Anlisis de las fuentes de Reclutamiento. Significa analizar dnde localizar o encontrar a los candidatos adecuados. FUENTES DE RECLUTAMIENTO.- Son los lugares en donde se supone estarn localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Fuentes de Reclutamiento Internas: Las ofertas de vacantes. Los concursos por puestos. La publicacin de ofertas de puestos en lugares concurridos.

Externas:

23
Avisos Bolsas de trabajo. Recomendaciones de los trabajadores. Organizaciones profesionales. Sindicatos Escuelas. Oficinas de colocacin. 3. Eleccin de los medios de reclutamiento.
A qu se llama medios de reclutamiento? Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientras ms amplios sean los medios de reclutamiento, mayor ser la oportunidad de conseguir a la persona que se desea. Algunos son: Carteles en la portera de la empresa. Tiene como desventaja que nicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa. Archivo de candidatos. Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas. Anuncios (peridico, radio, televisin, etc.). Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto. Desventajas: Su impacto es de corta duracin (el da que se public), atraen un gran nmero de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta el costo de seleccin). Otros medios: * Campaas de reclutamiento en otras ciudades * Folletos * Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina mvil Eleccin del contenido del reclutamiento. Consiste en seleccionar la informacin que ser transmitida a los candidatos sobre la vacante. Es necesario ser preciso en la descripcin del puesto, eso ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo. Por ejemplo: si usted busca un vendedor, especifique el tipo de producto que ha de vender, la magnitud de los viajes requeridos y otros aspectos aplicables al puesto, (si debe tener automvil, disponibilidad de horario, etc.). Si usted no va ms all del ttulo de vendedor puede tener que entrevistar a muchos hombres a quienes para nada interesa el puesto que se ofrece. Una lista precisa ayuda a seleccionar en forma preliminar.
24
4. El anuncio de empleo. Proporciona informacin como: 1. La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin 2. El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no sea en el centro de trabajo principal. 3. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc. 4. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. 5. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 6. Solicitudes: formato de solicitud; fecha lmite; domicilio para envo 2.3 SELECCIN: PROCESO Y HERRAMIENTAS. La seleccin de personal se define en la prctica real como un procedimiento para encontrar la persona idnea para el puesto idneo al costo idneo. Esto significa que se deben considerar las necesidades de la organizacin y sus potenciales econmico y humano, as como la satisfaccin del trabajador. Proceso de seleccin de personal El proceso de seleccin consta de los siguientes pasos que pudieran variar en orden o cantidad de los mismos, por la naturaleza y necesidad especifica de la organizacin, aunque la prctica nos dice que generalmente en las grandes empresas se sigue tal cual. 1.-Vacante. El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, que podramos definir literalmente como: puesto que no tiene titular. Antes de proceder a cubrir dicha vacante se debe estudiar la posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas funciones sean realizadas entre el personal existente y solo en caso de no ser posible se solicitar que se cubra. 2.- Elaboracin de requisicin de personal. La necesidad de reemplazo o el puesto de nueva creacin, se notificarn a travs de una requisicin al departamento de personal. En este documento ser importante plasmar las autorizaciones correspondientes para la contratacin del personal. 3.- Anlisis y valuacin de puestos. Recibida la requisicin de personal se recurrir al anlisis y valuacin de puestos con el objeto de determinar especficamente los requerimientos que debe satisfacer la persona para desempear el puesto eficientemente, as como el salario asignado.
25
4.-Inventario de recursos humanos. El siguiente paso consiste en la localizacin en el inventario de recursos humanos de personal de la misma organizacin que rena los requisitos establecidos (plantillas de reemplazo). Esto recordemos que ayuda a elevar la moral de la organizacin ya que cada vacante significa la oportunidad de uno o varios ascensos. 5.-Fuentes de reclutamiento. De no existir el candidato idneo dentro de nuestro inventario de recursos humanos o nuestra plantilla de reemplazo, habremos de recurrir a las fuentes de reclutamiento ya sean internas o externas, segn las polticas de la misma organizacin. 6.-Recepcin de solicitudes. Una vez interesados los candidatos habremos de mantener el inters con un rea confortable y cmoda, as como tambin para el llenado de la solicitud correspondiente. 7.-Entrevista inicial o preliminar. Esta entrevista pretende detectar de manera gruesa y en el mnimo tiempo los aspectos ms generales del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto: Por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin, habilidad para relacionarse, etc. 8.-Pruebas. Aqu podemos agrupar las psicomtricas, las tcnicas, las prcticas y las de idiomas. Lo importante aqu es tener la definicin de cada una segn el puesto a cubrir. 9.- Entrevista tcnica. Esta ser con el gerente de rea solicitante y si se considera conveniente con el jefe inmediato del mismo. Ellos corroborarn los conocimientos de los candidatos con los resultados de la prueba prctica o tcnica. 10.-Examen mdico de admisin. El examen mdico llega a tener una gran importancia en las organizaciones ya que influye directamente en la calidad, la cantidad de produccin, el ndice de ausentismo y puntualidad. 11.-Investigacin de antecedentes laborales. Este paso es muy importante ya que nos mostrar de manera clara como ha sido el desempeo del candidato en otras organizaciones. 12.-Estudio socioeconmico. Este paso en algunas organizaciones lo dejan para despus de la decisin final y no porque se le reste importancia sino por la inversin de recursos y tiempo que implica. Este estudio debe proporcionar informacin sobre la actividad socio-familiar y corroborar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.
26
13.-Decisin final. Una vez cumplidos los pasos se elaboran los expedientes y se pasan a con el responsable del rea solicitante para la decisin final. Es importante comentar que si en alguna de las etapas el candidato es rechazado habremos que regresar en el proceso hasta obtener lo que estamos solicitando. Generalmente se recomienda presentar mnimo tres candidatos perfectamente evaluados por el rea de seleccin para poder decidir la contratacin del ms apto. 14.- Contratacin de personal. Una vez tomada la decisin de contratacin se comunica al candidato para la firma del documento y la entrega de la papelera requerida que habr de conformar el expediente de personal.
HERRAMIENTAS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL. 1. ESTUDIO SOCIOECONOMICO. El objetivo de esta herramienta es la confirmacin y verificacin de los datos proporcionados por el candidato, as como sus antecedentes laborales y personales. Los beneficios que obtendr con este servicio son:

Prevencin de conflictos laborales Disminucin en los ndices de rotacin de personal Perfil integral para la toma de decisiones en el proceso de seleccin Facilidad en el proceso de adaptacin del personal a la empresa Incremento en la productividad y rentabilidad
Al final del estudio le entregamos un reporte va correo electrnico, detallado con los datos recabados y los manejamos con absoluta confidencialidad. 2. EVALUACIN PSICOMTRICA. Esta herramienta ofrece un parmetro de medicin y comparacin objetiva para la seleccin de personal o procesos de promocin interna. Para este estudio se aplican tests psicomtricos, y los resultados de estos se corroboran mediante entrevistas personales, para obtener un perfil del candidato y se analizan los siguientes aspectos:

Inteligencia y habilidades Actitudes y rasgos temperamentales y de personalidad Estilo de trabajo, de comportamiento y de direccin Capacidad de adaptacin Factores motivacionales La batera psicomtrica a emplear se selecciona de acuerdo al nivel de escolaridad del candidato o la vacante para la que aplica. A travs de los factores evaluados, se verifica si el candidato cuenta con el perfil que Usted necesita para cubrir su vacante.
27
Los resultados obtenidos se integran en un reporte escrito, que puede ser interpretado con la ayuda de un manual de psicometra y la asesora que nosotros le proporcionamos.
Los Beneficios que obtendr sern:

Bases slidas para la toma de decisin en la seleccin Identificacin de rasgos potenciales de xito en sus funciones Aplicabilidad para cualquier puesto Ahorro de tiempo y dinero Seguridad en la salud psicolgica de su personal Prevencin de ausentismo provocado por estrs o depresin Incremento en la productividad y rentabilidad de la empresa
3. EXAMEN MEDICO DE ADMISION. La finalidad de esta herramienta es conocer el estado de salud de sus empleados. Por medio de estos exmenes se determina si el candidato/empleado presenta alguna incapacidad o afecciona que pueda repercutir gravemente en su desempeo o el de sus compaeros. Este servicio consiste en:

Historia clnica y cuestionario de antecedentes mdicos Reporte de examen medico Examen clnico integral Exploracin fsica Exmenes de laboratorio
Este servicio le proporcionara personal con buen estado de salud, que se traduce en eficiencia, adems de los siguientes beneficios:

Reduccin en los niveles de accidentes laborales Evitar daos a los intereses y vidas de los trabajadores Disminucin en ndices y costos de ausentismo Optimizacin de tiempos y dinero en la seleccin Incremento en la productividad Ahorro en costos generados por cuotas IMSS
4. DESCRIPTIVOS DEL PUESTO La finalidad del descriptivo del puesto es definir el objetivo general del mismo, as como cada una de las actividades que debe realizar el ocupante del puesto.

VENTAJAS

28
Que el trabajador conozca de forma especfica el objetivo y las funciones o actividades propias del puesto Equipara cargas de trabajo, evitar duplicidad de funciones y conocer tiempos de ejecucin de cada actividad o funcin. Justificar el mantener, crear o eliminar un puesto dentro de la estructura organizacional Es una base para definir perfiles de puesto y para la implementacin de sistemas de evaluacin del desempeo.
5. PERFIL DEL PUESTO

El perfil del puesto tiene como objetivo definir las caractersticas o competencias que debe cubrir el ocupante de un puesto determinado. El perfil de puesto es bsico para iniciar el proceso de reclutamiento y seleccin de personal.
29
UNIDAD 3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA.
3.1 PROGRAMA DE INDUCCIN AL EMPLEADO. Podramos definirlo como el ltimo paso del proceso de seleccin de personal o el primero para la capacitacin de personal. Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto. La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin. Su objetivo consiste en hacer del nuevo empleado, un elemento productivo en el menor tiempo posible. Esto se logra mediante la integracin rpida y adecuada del empleado a la organizacin. Por ser el mensaje inicial se considera el momento de enamoramiento del nuevo empelado y en gran medida el responsable de que se ponga o no la camiseta. Consideremos que los primeros das en el trabajo de cualquier persona son crticos y por lo tanto es importante prever esta situacin teniendo un programa de induccin debidamente planeado y estructurado con el fin de ayudar al nuevo trabajador a que se adapte y ubique en su nuevo empleo.

Modelo del Programa de Induccin
30
Aspectos bsicos del programa de induccin: Palabras de bienvenida. Recorrido por la empresa. Historia de la empresa. Filosofa, misin, visin y valores de la empresa. Polticas de la empresa. Productos o servicios que maneja la empresa. Organigrama y funciones de la empresa. Polticas del personal Servicios y prestaciones al personal. Orientacin hacia el trabajo, deberes y normas. Polticas de higiene y seguridad. Planes de capacitacin. Reglamento interior del trabajo. Toda informacin que la organizacin considere importante que conozca de entrada el nuevo miembro.

Tipos de induccin.
31
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser: Formales: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Informales: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin. Institucional. Es la induccin que se hace respecto a la misma organizacin y es responsabilidad del rea de relaciones industriales. Departamental. Es la que recibe el trabajador sobre el departamento al que va a pertenecer, sta es responsabilidad del jefe inmediato del nuevo integrante.
3.2 DEFINICIN DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.
La capacitacin de personal y el adiestramiento son un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos que forman parte de la organizacin. Es tan importante que incluso existen regulaciones legales que hablan de su obligatoriedad; es decir, la empresa est obligada a capacitar y adiestrar a su personal, pero tambin el personal tiene la obligacin de aprovechar la capacitacin y el adiestramiento que la empresa brinda y transferir a otros empleados los conocimientos y habilidades adquiridas al desarrollar su trabajo. Toda capacitacin debe orientarse a mejorar la productividad en la empresa. La capacitacin tiene como propsitos fundamentales: a. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y las habilidades que requiere el trabajador para realizar su actividad. b. Ensear al trabajador cmo aplicar la nueva tecnologa en su actividad. c. Elevar los niveles de desempeo. d. Prevenir riesgos de trabajo. e. Preparar el trabajador para ocupar una vacante o un puesto de nueva creacin. f. Contribuir al desarrollo integral de los individuos que forman la organizacin.
32
Definicin de capacitacin. Entendemos la capacitacin como la adquisicin de conocimientos tericos, principalmente de carcter tcnico, cientfico o administrativo. La capacitacin es un proceso continuo de enseanza-aprendizaje, mediante el cual se desarrollan las habilidades y destrezas de los servidores, que les permitan un mejor desempeo en sus labores habituales. Puede ser interna o externa, de acuerdo a un programa permanente, aprobado y que pueda brindar aportes a la institucin. La capacitacin, como proceso de enseanza aprendizaje, involucra a dos partes: la empresa, como proveedora del entrenamiento a travs de facilitadores, y a los empleados como aprendices. En la actualidad, la capacitacin incluye no slo el desarrollo de habilidades tcnicas especficas para desempear un puesto, sino tambin los aspectos relativos a las habilidades para resolver problemas, habilidades de comunicacin, integracin y liderazgo; adopcin de una filosofa de calidad en el trabajo y el desarrollo de actitudes positivas hacia la empresa y los compaeros de trabajo
Beneficios de una capacitacin adecuada. Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin de mantenimiento de mquinas y equipos
Objetivos Principales de la Capacitacin Preparar al personal para la ejecucin de las tareas propias del puesto. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal. Cambiar la actitud de las personas con el fin de crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Definicin de adiestramiento. El adiestramiento se refiere a la adquisicin de habilidades y tcnicas prcticas en el enfoque operacional o de ejecucin, propiamente dicho. El adiestramiento de manera general, es la capacitacin, que consiste en que el empleado sepa cmo hacer las tareas relativas a su puesto y que involucran la utilizacin de herramientas, procesos, sistemas y mtodos.
33
Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para el correcto desempeo de los empleados, porque de nada sirve que los empleados se capaciten si no se les da la oportunidad de aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas. Definicin de desarrollo. Cuando hablamos de desarrollo nos referimos al nivel ms elevado de realizacin del individuo ya que el desarrollo va dirigido a la esencia misma de la persona y tiene que ver con la expansin de su propio ser. Es decir, se relaciona con su realizacin personal. El desarrollo se refiere a la educacin que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofa que la empresa quiere desarrollar. Desarrollo de RH: conjunto de experiencias organizadas de aprendizaje, proporcionadas por la organizacin dentro del periodo especfico para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo o crecimiento humano.
3.3 PROCESOS DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO. El proceso de capacitacin de una empresa depende de muchos factores tales como la misin y tamao de la misma, sin embargo la responsabilidad de la ejecucin siempre ser del rea de recursos humanos. Este proceso va desde la deteccin de necesidades hasta la evaluacin de resultados. El proceso de capacitacin y adiestramiento deber contener al menos las siguientes fases:
1. Deteccin de necesidades de capacitacin. Aqu se trata de identificar las necesidades de capacitacin, adiestramiento o desarrollo segn corresponda.
34
Aplicar tcnicas adecuadas para este fin elimina las prdidas de tiempo. Para hacer la deteccin se puede utilizar la entrevista, la observacin o el llenado de cuestionarios. Tambin se har uso de los anlisis de puestos y del inventario de recursos humanos para completar esta informacin. 2. Anlisis de la informacin obtenida. Una vez que se ha realizado la deteccin se pueden determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento, establecer prioridades y definir a quin capacitar o adiestrar y de qu reas. Se tienen que clasificar y ordenar las necesidades para decidir cules son las ms urgentes, o ms importantes, o cules requieren atencin inmediata y cules se tienen que programar a largo plazo. 3. Preparacin del programa de capacitacin y adiestramiento. Para preparar el programa es importante: -Definir los objetivos. -Identificar los recursos materiales, humanos y tecnolgicos necesarios para su ejecucin. -Establecer el presupuesto. -Definir la duracin del programa. -Definir las tcnicas a utilizar. 4. Evaluacin del programa. Podra parecer poco objetivo el proceso de capacitacin y desarrollo si no incluyera el aspecto de evaluacin ya que es la manera de evidenciar la utilidad del mismo. Anteriormente se acostumbraba medir costo-beneficio de las actividades de capacitacin, lo que era difcil medir en el sentido de que no existan evidencias objetivas de la efectividad del programa. Actualmente las organizaciones pueden evaluar sus programas a travs de la medicin de indicadores que evidencien la efectividad de estos programas Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los programas de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por medio del suministro de un conjunto de herramientas que facilitan la realizacin de las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades que favorecen el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia organizacional. En los programas de adiestramiento existen varias tcnicas, una que se aplica es el mtodo de los cuatro pasos: Prepare al trabajador. Mustrele el trabajo.

35
Pngalo a prueba. Sgalo en la prctica.
Un mtodo alternativo es el siguiente:

El instructor dice y hace. El instructor dice y el alumno hace. El alumno dice y el instructor hace. El alumno hace y dice.
3.4 TCNICAS DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. El especialista de recursos humanos deber considerar el empleo de las tcnicas ms adecuadas y acordes a los objetivos propuestos para la satisfaccin de necesidades, algunas de las ms comunes son: Rotacin del personal en diferentes puestos. Anlisis de casos. Juegos de gerencia. Cursos internos y externos. Conferencias. Lecturas y discusiones dirigidas Instruccin programada. Seminarios y talleres. Simulacin. Actuacin o sociodrama.
Mtodo de adiestramiento para ejecutivos.
Todava hasta hace algunos aos era comn saber de empresas que tenan programa de desarrollo de ejecutivos, en la actualidad los programas de desarrollo llegan a todos los niveles de la organizacin y se incluyen sus familias directas. Sin embargo, es importante saber que estos programas surgieron en primera instancia a partir de la Segunda Guerra mundial cuando se hizo patente la necesidad de personal con habilidad de supervisin y direccin. En la actualidad existen instituciones educativas, sobre todo privadas, que se preocupan por desarrollar estas y otras habilidades entre sus alumnos de tal manera que es personal calificado para desarrollar puestos ejecutivos o de supervisin. El personal ejecutivo y administrativo de una organizacin se capacita en forma y con tcnicas diferentes a las que son usadas para el personal de tipo operativo. Los siguientes son mtodos usados comnmente en la capacitacin de este tipo de trabajadores:
36
Capacitacin en el puesto para gerentes. Es el mtodo preferido por su pertinencia y la posibilidad de trasladar el aprendizaje inmediatamente al trabajo. Hay tres mtodos usados para capacitar gerentes en el trabajo, mismos que pueden ser usados simultneamente: 1. Entrenamiento y asesora. Uno de los mtodos ms comunes para capacitar gerentes nuevos es que los buenos gerentes les transmitan sus conocimientos de lo que se debe hacer preguntando y explicando por qu las cosas se hacen de esa manera particular. 2. Las experiencias transitorias anticipadas. Son otro mtodo de capacitacin gerencial. Una vez que se ha determinado que una persona ser ascendida a un puesto especfico se otorga un periodo breve de aprendizaje del nuevo trabajo realizando deberes nuevos sin dejar de llevar a cabo la mayora de los antiguos. Da experiencia parcial previa al candidato a ocupar cierta posicin en el futuro. 3. Transferencias y rotacin. Ampla la experiencia del gerente, acelera el ascenso de los individuos ms competentes, introduce nuevas ideas en las organizaciones y aumenta la eficacia de la organizacin. Las transferencias geogrficas son deseables cuando hay situaciones laborales fundamentalmente distintas en varios lugares. Capacitacin fuera del puesto. Los mtodos ms populares de instruccin para la capacitacin fuera del trabajo son: 1. Mtodo de lecciones y anlisis. El instructor da una leccin y analiza con el aprendiz el material que hay que asimilar. 2. Computadoras. Cada vez ms empresas recurren a la instruccin asistida por computadora para capacitar a los empleados. De esta forma los empleados aprenden a su propio ritmo, estudian las reas que necesitan mejorar y goza de cierta flexibilidad. 3. Internet. Ofrece medios para acrecentar el aprendizaje, vincular recursos y compartir conocimientos valiosos dentro y fuera de la organizacin. 4. Intranet. Son redes electrnicas privadas, el intranet suministra los programas desarrollados o adaptados para las necesidades particulares de la organizacin.
Adiestramiento de desempleados en pocas posibilidades de ser contratados.
La mejor clasificacin de mtodos de capacitacin los divide en formales e informales y en el trabajo o fuera del trabajo. La capacitacin en el trabajo abarca rotacin, sistema de aprendices, asignaciones de suplencia y programas de mentores formales. La capacitacin en el trabajo tiene el inconveniente de que trastornan el centro laboral, por tal motivo muchas empresas han optado por invertir en capacitacin fuera del trabajo. Las lecciones en aulas son todava la forma ms popular, pero tambin comprende videos, seminarios pblicos, programas de aprendizaje autodidacta, cursos por Internet, emisiones de televisin por satlite y actividades de grupo con representacin de papeles y estudio de casos. En los ltimos aos, el medio de capacitacin de mayor crecimiento ha sido la educacin por computadora, o capacitacin electrnica (e-learning). Existen otros tipos de adiestramientos, entre stos tenemos:
37
Induccin: Es la orientacin general que se le da al empleado para adecuarlo al puesto, al grupo y a la institucin. Este tipo de formacin tiene la meta de crear una actitud favorable del empleado y facilitar su proceso de integracin. Adiestramiento a travs de la experiencia: Consiste en reunir un grupo de personas en base a tareas o reas similares para intercambiar experiencias, mtodos y recursos. En tales espacios se debe establecer un flujo informativo precisando objetivos, expectativas, dinmicas, metodologa, aspectos organizativos y el cdigo para el anlisis. Este tipo de formacin es til, pues de la experiencia de los individuos o grupos se enriquece el trabajo y se comparten vivencias significativas. Adiestramiento "en" y "para" la organizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial humano de la institucin, por va de la implementacin de un sistema de educacin permanente que abarque las siguientes etapas: Preparacin y actualizacin para el mejor desempeo del cargo. Preparacin para otros cargos que pudiera ocupar el empleado. Preparacin para el desarrollo general integral.
38
UNIDAD 4. EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL Y SISTEMA DE COMPENSACIN AL EMPLEADO.

4.1 ESTRATEGIAS, TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EVALUAR EL DESEMPEO DEL PERSONAL: PROPSITOS Y REQUISITOS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN. La Evaluacin de Desempeo: consiste en la realizacin de una comparacin de lo realizado durante un perodo determinado por un empleado contra lo que la organizacin en la que trabaja considera el desempeo ideal para ese cargo, este ideal lo define la organizacin y est establecido en la descripcin y especificacin del cargo. Por lo general, el evaluador suele ser un supervisor o superior que conozca bien el puesto, generalmente el jefe directo. La evaluacin de desempeo es el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado, es un procedimiento sistemtico y peridico de comparacin entre el desempeo de una persona en su trabajo y una pauta de eficiencia definida por la conduccin de la empresa. Es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora. Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
QU SE EVALA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribucin del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALAN - Conocimiento del trabajo. - Calidad del trabajo. - Relaciones con las personas. - Estabilidad emotiva. - Capacidad de sntesis. - Capacidad analtica.
39
Estrategias, tcnicas y herramientas para evaluar el desempeo del personal. Existen muchas herramientas que se pueden utilizar para evaluar el desempeo. Mientras que las herramientas cualitativas se utilizan para determinar las cualidades innatas como por qu las cosas se hacen de la forma en que se tienen que hacer, las herramientas cuantitativas que se utilizan para determinar valores numricos de desempeo regularmente ms especficos. Por ejemplo, una entrevista con uno de los compaeros se puede conducir para evaluar el desempeo de alguien; ste es un punto de vista cualitativo. Un punto de vista cuantitativo sera evaluar los nmeros especficos de desempeo de ventas o productividad para determinar la cantidad de trabajo que se est haciendo. Aunque cada aproximacin tiene sus fortalezas, una evaluacin de desempeo que utiliza ambas cosas ser la ms benfica. Aun cuando existe una gran cantidad de tcnicas o herramientas para evaluar el desempeo de los trabajadores, en realidad son ramificaciones ya que se desprenden de una clasificacin primaria que consta de dos ramas: Los indicadores: Este tipo de datos son objetivos y medibles al 100% tales como; la cantidad de produccin, la calidad de la produccin, nmero de accidentes, etc. La estimacin de mritos: Esta se refiere o aplica en puestos que no producen un producto medible, tal es el caso de los puestos como investigador, maestro, etc. Podra parecer subjetiva, pero en la prctica real se utiliza, ya que se refiere a una serie de factores o caractersticas que apuntan ms a la calidad en el desempe del puesto y son factores como: criterio e iniciativa. La importancia de la evaluacin de desempeo ha conducido a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores. Las tcnicas de uso ms comn son: - Ordenacin por rango simple: es el mtodo ms simple pero tambin el ms subjetivo. Consiste en ir asignando mediante una lista ordenada una calificacin a cada uno de los empleados evaluados y luego efectuar una comparacin global. - Rango por factores: consiste en ordenar a cada evaluado en funcin a distintos factores. El resultado final surge de la sumatoria que tuvo cada evaluado en cada factor. El mejor calificado es el que obtiene el mayor puntaje. Por ejemplo: Podemos considerar otros factores a evaluar, como son: - Iniciativa. - Cooperacin. - Compaerismo. - Calidad de trabajo. - Comparacin por parejas: se realiza la comparacin de cada uno de los integrantes de un grupo, con todos los restantes. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es elegido como el mejor. La base de la comparacin es, por lo general, el desempeo global.

Por ejemplo,
40
De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos veces), segundo Juan y tercero Pedro. - Distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes calificaciones. A los empleados de buen desempeo les corresponde una puntuacin ms alta. Con este enfoque pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los acontecimientos recientes representan fuentes potenciales de distorsin. Un ejemplo de calificaciones podra ser:
- Reportes de ventas: Otra herramienta de evaluacin del desempeo cuantitativa son los reportes de ventas. Los reportes de venta son efectivos para mostrar quin est vendiendo de forma ms efectiva que los otros, y tambin pueden mostrar tendencias. - Encuestas: Las encuestas son una herramienta utilizada para evaluar el desempeo que pueden ser tanto cualitativas como cualitativa. Un gerente puede pasar una encuesta a sus empleados pidiendo evaluar su desempeo como gerente. La encuesta le preguntar a los empleados la clasificacin del desempeo del gerente del 1 al 10 a travs de una variedad de diferentes reas. Los valores numricos dados a cada rea podran permitir a la organizacin identificar las fortalezas y debilidades del gerente.
41
- Entrevistas y cuestionarios: Una aproximacin cualitativa para evaluar el desempeo puede acompaar las entrevistas con cuestionarios. Aunque son similares a las encuestas, una entrevista o cuestionario busca las razones subjetivas con ms profundidad. Las preguntas hechas pueden llegar a una razn ms detallada de su desempeo, pero faltan los hechos y figuras para respaldar las afirmaciones. La aproximacin ms efectiva para evaluar el desempeo debe ser utilizar todas las herramientas juntas. Las tablas y reportes de ventas pueden mostrar los hechos y figuras del desempeo, mientras que una encuesta puede identificar cmo sienten los compaeros el desempeo de vendedor y las entrevistas pueden llegar a las razones del porqu las personas se sienten de esa forma y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo.
La importancia de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. Entre otros mtodos tenemos: A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado. Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:

Escalas de puntuacin Listas de verificacin Mtodo de seleccin forzada Mtodo de registro de acontecimientos notables Escalas de calificacin o clasificacin conductual Mtodo de verificacin de campo Enfoques de evaluacin comparativa o Establecimiento de categoras o Mtodo de distribucin obligatoria o Mtodo de comparacin contra el total
42
B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro. Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones Administracin por objetivos Administraciones psicolgicas
C. Medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360. Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que interactan con el colaborador. Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
Propsitos de un sistema de evaluacin. Reclutamiento y seleccin: La evaluacin de desempeo permite por un lado, revisar y valorar los criterios de seleccin de personal y por otro lado tambin permite evidenciar problemas existentes entre personas procedentes de determinada fuente de reclutamiento. Es de gran utilidad para revisar nuestro sistema de reclutamiento y seleccin, sugiriendo las mejoras necesarias para un futuro. Remuneracin: De acuerdo con un sistema de retribucin basado en la valuacin de puestos, la evaluacin de desempeo permite completar de forma eficaz una poltica retributiva basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribucin personal que cada persona realizar en funcin de los objetivos especficos de cada puesto. Motivacin: La evaluacin del desempeo como sistema deber contribuir como un medio eficaz para la motivacin a la mejora por parte de los miembros de la organizacin y no solamente como una valoracin cuantitativa con el efecto negativo en la motivacin de las personas que este hecho ocasionara.
43
Desarrollo y promocin: La evaluacin de desempeo es una magnfica oportunidad para analizar la accin, definir planes y objetivos de accin, confrontando los distintos puntos de vista de las jerarquas de la organizacin y abordar los problemas de relaciones interpersonales, as como el clima laboral de la empresa. Igualmente nos permite obtener datos enriquecedores que posibiliten programar el desarrollo de cada persona dentro de la organizacin a corto y a mediano plazo, sirviendo de base a un estudio y programacin de planes de carrera y vida Comunicacin: La aplicacin real de un sistema de evaluacin de desempeo as como la consecucin de sus objetivos, incluye un dilogo constante entre las jerarquas y los subordinados tanto en la planificacin y obtencin de resultados as como la proyeccin de acciones a seguir. Adaptacin al puesto de trabajo: Adems de facilitar la operacin de cambios y partir del anlisis de resultados, es posible utilizar la posibilidad de recoger del propio interesado, informacin sobre sus aspiraciones a ms largo plazo y seguir un proceso de integracin en el puesto a travs del proceso de seguimiento. Descripcin y anlisis de puestos: La valoracin del desempeo permite analizar las caractersticas del puesto ocupado, as como su entorno, por lo tanto es posible que a travs de la evaluacin e desempeo se revisen los a su vez los objetivos previstos en cada puesto de trabajo. Formacin: Un anlisis detenido de las evaluaciones, tanto individuales como departamentales o de grupo, permite identificar los campos de accin formativa tanto del individuo como del grupo y las prioridades en los mismos como una forma de contribuir al logro de los objetivos organizacionales. Requisitos de un sistema de evaluacin. El diseo eficiente de un sistema de evaluacin debe cumplir con los siguientes requisitos: Objetividad. Idealmente un criterio de evaluacin del desempeo debera ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencia del que evala. Esto es muy fcil en algunos puestos, mientras que en otros es verdaderamente difcil; por ejemplo en el caso de un obrero, es fcil contar con el nmero de piezas producidas en el da, pero en el caso de un ejecutivo puede no ser tan sencillo. Validez. Los criterios de evaluacin deben retratar lo ms fielmente posible la efectividad o ineficiencia de la persona evaluada. Este es un problema ntimamente ligado a la objetividad. Sin embargo es posible tener medidas objetivas que no sean vlidas.
44
Por ejemplo, podemos contar el nmero de cigarrillos que fuma un ejecutivo antes de tomar una decisin, con lo cual tendramos una medida objetiva, pero que no es vlida porque no nos indica la eficiencia del ejecutivo al tomar decisiones. Confiabilidad. Las medidas de eficiencia o criterios de evaluacin deben ser consistentes, es decir deben dar resultados semejantes cada vez que se tomen, siempre que las condiciones de trabajo y de la persona permanezcan iguales. De nada servira un criterio de ejecucin que evaluara hoy a un obrero como excelente y maana como psimo si la maquinaria, los materiales, el esfuerzo y todas las condiciones permanecieran iguales. No desarrollar prejuicios personales. No evaluar por inmediatez. No se evale por apariencia, posicin social, raza, etctera. Que el evaluador entienda la responsabilidad que se le asigna, y que considere este proceso como una oportunidad y no como una obligacin. No se presenten incoherencias en las calificaciones de los evaluadores.
4.2 COMPENSACIN AL EMPLEADO: FACTORES QUE INTEGRAN LA COMPENSACIN, SISTEMA INTEGRAL DE SUELDOS Y SALARIOS, EVALUACIN DE PUESTOS, MTODOS DE EVALUACIN DE PUESTOS, ESTRUCTURA DE SUELDOS, TABULADORES DE SUELDOS. Definicin de compensacin. El trmino compensacin se utiliza para "designar todo aquello que los personas reciben a cambio de su trabajo" como empleados de una empresa. La otra parte importante de la compensacin, corresponde a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su trabajo y de las condiciones en que ste se realiza. La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus. Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversin".
45
Objetivos de las compensaciones. Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a: Adquisicin de personal calificado. Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Retener empleados actuales. Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades. Controlar costos. Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa. Al cumplir con los otros objetivos, el departamento de personal alcanza su eficiencia administrativa.
Normas para una efectiva y oportuna administracin de las remuneraciones Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con: El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace. La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios legales.
46
Segn lo expuesto, la compensacin vendra a ser la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa. Factores que integran la compensacin. Desde el punto de vista organizacional son cuatro los elementos que deben considerarse para determinar la compensacin del trabajador: 1.-El salario mnimo. De acuerdo con las leyes mexicanas el salario mnimo es la cantidad menor que puede recibir un empleado por los servicios prestados durante una jornada de trabajo. En teora el salario mnimo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de una familia en el orden material, social, cultural y educativo. 2.-El salario del puesto. La remuneracin justa al trabajador no implica que sea igual, ya que es preciso que exista la diferencia entre los salarios de acuerdo con requerimientos del puesto en s, para esto recordemos la herramienta del anlisis de puestos. 3.-El pago al mrito del trabajador en su puesto. Para compensar de manera adecuada al trabajador habremos de ser muy objetivos en la valoracin del desempeo de sus funciones, para esto se utiliza generalmente la herramienta de evaluacin de mritos que pretende disminuir la subjetividad apreciando el desempeo laboral de manera menos arbitraria. 4.-El pago a la productividad o eficiencia El sistema de compensacin tambin toma en cuenta la eficacia con que el trabajador realiza su funcin es decir la cantidad de piezas que produce por unidad de tiempo el que emplea para hacer determinada unidad de trabajo.
Sistema integral de sueldos y salarios. Concepto de salario y sueldo Su etimologa El trmino salario, se deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pag con ella. Sueldo, proviene de solidus: moneda de oro de peso cabal. En la actualidad se suele utilizar el trmino de manera indistinta, aunque para fines didcticos se entiende al salario como lo que se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente.
47
El sueldo se paga por mes o quincena, aunque la verdadera diferencia del empleo de los trminos radica en una cuestin social, es decir se utiliza el trmino salario cuando se refiere al pago de trabajadores operarios o de taller, mientras que se utiliza el trmino sueldo para referirnos al pago de trabajadores intelectuales, administrativos o de supervisin. De tal manera que tanto sueldo como salario es la compensacin que recibe un trabajador por un servicio prestado. Definicin de sistema integral de sueldos y salarios: Entendemos como sistema integral de sueldos y salarios a la sucesin de actividades dispuestas y diseadas para aprovechar productivamente los recursos econmicos destinados a remunerar adecuadamente al personal. Un sistema integral de sueldos y salarios estar compuesto por dos fases bien estructuradas: Primera fase: Determinar la cuanta retributiva, esto es, la cantidad global que cada empleado va a percibir. Para determinar la cantidad global que el empleado va a percibir en concepto de compensacin se sigue una metodologa que consta de dos etapas, a saber, determinacin de la cuanta relativa y determinacin de la cuanta absoluta. -Determinacin de la cuanta relativa: Determinar la posicin relativa que cada empleado ocupa dentro de la jerarqua retributiva de la empresa. Para ello, es necesario evaluar la aportacin de cada trabajador al valor de la empresa a travs del estudio de las caractersticas del puesto que ocupa, sus caractersticas personales y su rendimiento pasado, actual y previsto. -Determinacin de la cuanta absoluta: Traducir la puntuacin obtenida para cada individuo a valores monetarios, esto es, la cantidad efectiva que recibir. Para dar un valor monetario a cada punto se utiliza el mercado de trabajo como referencia, asegurndose as el cumplimiento del criterio de competitividad externa. Segunda fase: Determinar la estructura de la compensacin, esto es, cmo desglosar la cuanta en los distintos conceptos retributivos. Una vez determinado el nivel de la retribucin es necesario disear la estructura de la misma tomando decisiones que especifiquen el paso relativo de cada componente retributivo. -Componente fijo. La retribucin fija es aquella parte de la compensacin que se percibe por el simple hecho de mantener la relacin laboral con la empresa. Este componente, al consolidarse, otorga seguridad a los ingresos del trabajador, por lo que debe disearse de forma que sea suficiente para garantizar un adecuado nivel de vida al empleado. En lo que respecta al diseador de la retribucin para los directivos se debern tener en cuenta dos aspectos relevantes. En primer lugar, en el caso directivo el componente fijo suele suponer un porcentaje muy elevado de los costos salriales de la empresa y por eso ha de ser controlado con especial nfasis, sobre todo si viene asociado a contratos de larga duracin, ya que se convierte en
48
un costo fijo que compromete a la empresa a largo plazo. En segundo lugar, ste es el componente ms fcilmente comparable con el mercado y, por ello, suele ser la plataforma sobre la que giran el resto de los elementos de la compensacin. De hecho no es extrao que el incentivo a corto plazo se calcule como un porcentaje del salario base. As, cualquier error en su definicin podra generar un efecto multiplicador al verse afectado el resto de los componentes retributivos. Componente variable o prestaciones. La remuneracin contingente variable o prestaciones del paquete de compensacin es aquella parte de la misma cuyo pago se condiciona a la consecucin de un determinado objetivo. El componente variable o prestaciones es til en dos sentidos: Primero; sirve para enviar seales consistentes al trabajador sobre lo que la empresa espera de l de forma prioritaria y motivarle en esa direccin. Segundo; la remuneracin variable o prestaciones se constituye en un instrumento vlido para controlar la masa salarial y sobre todo para hacerla flexible ante las variaciones del medio, de forma que los recursos de la empresa no queden comprometidos en situaciones de crisis. Las prestaciones se dividen bsicamente en dos; Las prestaciones en efectivo y las prestaciones en especie o servicios. Estas deben disearse con prudencia debido a que, por su propia naturaleza, las prestaciones incluyen un factor de riesgo en los ingresos del empleado que ste percibe y valora. Dicho riesgo ser mayor cuanto ms peso tenga el componente variable y cuanto ms largo sea el plazo en el que se ha proporcionado dicha prestacin. El peso de la retribucin variable en la compensacin total vara segn la empresa, las condiciones del entorno y el sector, resultando difcil establecer un porcentaje relativo generalizable a cualquier situacin. Sin embargo, s parece apropiada la sugerencia consistente en que el tanto por ciento que representa la remuneracin variable sobre el pago directo vaya aumentando a medida que se asciende en la escala jerrquica. Estas son algunas formas concretas de instrumentar la parte variable de la retribucin (prestaciones). Bonos y premios. Participacin en ganancias. Participacin de beneficios. Planes basados en el valor del mercado de la empresa (acciones).
Evaluacin de puestos. La evaluacin de puestos de trabajo o tareas es un procedimiento de anlisis y de
49
valoracin cuyo objetivo es determinar con precisin el valor relativo de las diferentes funciones, y que se utiliza como base para elaborar un sistema equilibrado de salarios. La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como propsito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa. La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de tcnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relacin a los dems puestos de la misma. La valuacin de puestos consiste en un conjunto de procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos. No es posible, por ejemplo, tomar una decisin sobre una persona con discapacidad en relacin a un determinado puesto sin haber realizado primero un anlisis del puesto de trabajo, de la persona y de la interaccin entre ambos. Para asignar el valor a un puesto requerimos de un mtodo o tcnica que permita asignar de manera objetiva el peso de un puesto dentro de la organizacin; a esta tcnica se le llama valuacin de puestos, y permite asignar y distribuir los salarios de manera justa y equitativa.
Objetivos. - Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de sueldos y salarios. - Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre los costos de fuerza y trabajo. - Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. - Reducir quejas y rotacin de personal. - Alcanzar la realizacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones. - Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.

Mtodos de evaluacin de puestos.
50
Existen varios mtodos de valuacin de puestos, dentro de los ms comunes tenemos los siguientes: Mtodos de alineamiento. Se trata de un simple procedimiento que, incluso, no puede considerarse precisamente como una tcnica especializada, pues se basa en una estimacin subjetiva o de sentido comn, respecto a la importancia que en trminos generales suele concederse a cada puesto. Puede incluso funcionar sin necesidad de reunir a un comit que se encargue de determinar esa importancia aunque, precisamente por su sencillez, tal procedimiento ser mejor realizado mediante un trabajo de conjunto Los anlisis de puestos tampoco son imprescindibles; no obstante, si queremos tecnificar nuestro procedimiento, ser siempre conveniente tenerlos a la vista. Puede trabajarse en base a puestos tpicos; pero como es un sistema que slo puede funcionar bien en organizaciones de muy escaso nmero de trabajadores, lo mejor ser englobar a todos los puestos que no puedan asimilarse con otros de tipo genrico: mozos, estibadores, mecangrafos, secretarias, etc. Mtodo de escalas o grados predeterminados Es un procedimiento un poco ms complicado que el anterior, que consiste fundamentalmente en: a) Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin; b) Elaborar una definicin para cada una de ellas, y c) Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores. Los comits, los anlisis y los puestos-tipo, se utilizarn y manejarn, igual que en forma especificada para el mtodo de alineamiento. Obviamente los grados puede reducirse o ampliarse de acuerdo con la magnitud de la organizacin en donde se apliquen. Mtodo de comparacin de factores Este mtodo de valuacin, fue ideado por Eugene H. Benge en 1926, constituyendo ya una verdadera tcnica para la correcta valuacin de los puestos. Tal conjunto de procedimientos, puede reducirse a tres pasos: a) La ordenacin de los puestos tpicos, en funcin de diversas caractersticas generales, denominadas comnmente factores. b) La asignacin de un valor monetario (no siempre de tal ndole: puede ser tambin en puntos) a cada uno de los dichos factores. c) La combinacin ponderada de ambos resultados, para establecer un rango entre los puestos valuados. Mtodo de valuacin por puntos Es el sistema ms tcnico que se emplea para efectos de valuaciones de puestos; est sumamente extendido en nuestro medio y no significa ya ninguna novedad en las empresas modernas; sin embargo, su extraordinaria difusin no significa que sea el nico indicado
51
para todo propsito, aunque desde luego, s es el que mayores ventajas ofrece para la correcta administracin de sueldos y salarios. Un factor como su nombre lo indica, es solo uno de los elementos necesarios para plantear una ecuacin: la valuacin y una de las partes indispensables en la integracin de un todo: el puesto. Otros mtodos Existen otros mtodos de valuacin; entre los utilizados en la prctica de recursos humanos, se cuenta el de Hay que es una refinacin estadstica del mtodo de puntos que tiene en cuenta el tiempo en el cual la persona puede trabajar en forma independiente, sin supervisin.
Estructura De Sueldos. La estructura de sueldos y salarios, es aquella parte de la administracin de personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

Su puesto Su eficiencia personal Las necesidades del empleado Las posibilidades de la empresa
Cada empresa maneja el pago de sus trabajadores en forma distinta, algunos ejemplos son:

Pago en efectivo Pago con cheque (el ms usual) Pago con transferencia electrnica, directamente a las cuentas bancarias de cada trabajador
Cada vez que la empresa hace un pago al trabajador, se debe de quedar con un comprobante de que realiz el pago. El comprobante puede ser:

Recibo firmado (el ms usual) Cheque firmado Lista de raya firmada
Cada empresa maneja el periodo de pago de manera distinta. Algunos ejemplos son:

Cada semana (el ms usual) Cada dos semanas

52
Cada quincena (da 15 y da ultimo de mes) Cada mes
El pago de un trabajador est formado por diferentes conceptos y que se dividen en:

Percepciones (Ingresos que recibe el trabajador) Deducciones (Descuentos que se le hacen al trabajador)
Algunos ejemplos de percepciones son:

Prestaciones de Ley Salario o Sueldo Sptimo da Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional Prima dominical
Prestaciones que la empresa puede dar:

Premio por puntualidad Permio por asistencia Fondo de ahorro
Deducciones:

ISPT Retencin de IMSS Descuento de Infonavit Descuento de Fonacot
Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual se debe se seguir los siguientes pasos. 1. Definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (anlisis de puestos). 2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuacin de puestos). 3. Determinar tcnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una grfica de salarios con sus correspondientes lneas de salarios. La que encuentren dentro de un rea geogrfica. 4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios.

5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.
53
Las polticas sobre administracin de sueldos y salarios consisten en lo que a continuacin se menciona:
Sirven para administrar mejor los sueldos de los empleados, las polticas son normas de actuacin para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que los trabajadores sepan de que se tratan estas polticas. Las polticas deben de administrarse en todas las reas de la organizacin. Si las polticas estn bien establecidas, se va a lograr que en la organizacin haya menos inconformidad de los empleados.
Para establecer las polticas de sueldos en una organizacin, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:
a) Ver el nivel de sueldos y salarios que tienen en relacin al mercado. b) Ver en cuanto varan los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado. c) Determinar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados. d) Determinar que tanto influyen los mritos y la antigedad en el aumento de sueldos. Tabuladores De Sueldos. Un tabulador de sueldos es una lista de todos los puestos de una organizacin y el sueldo asignado para cada puesto. Es un instrumento que nos permite conocer el salario promedio que pagan las empresas a sus trabajadores. La informacin se detalla por puesto y su salario correspondiente. Permite flexibilidad a las dependencias y entidades para asignar sueldos a los cargos especficos de los mismos. Seala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categoras de puestos. Hay dos tipos de tabuladores, los rgidos que marcan un sueldo nico para cada categora y el flexible que establece desde un mnimo hasta un mximo para cada una de ellas.
54
Esta herramienta administrativa es la resultante obligada de una correcta valuacin de puestos. Ejemplo de tabulador
4.3 CLASIFICACIN DE PRESTACIONES. Definicin de prestaciones. En razn de sus objetivos primordiales, se puede decir que las prestaciones son beneficios colaterales al salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga a su personal, sean en especie o en dinero, para coadyuvar a la satisfaccin de sus necesidades de tipo econmico, educativo o sociocultural y recreativo, buscando atraer elementos idneos para su ingreso a la organizacin, retener a los ya existentes y motivarlos o desarrollarlos para lograr su mejor desempeo, tendiente a mejorar la productividad de la empresa y la calidad de vida del trabajador, aumentando con ello la estabilidad y posibilidades de progreso de ambos.
55
A continuacin se presenta la clasificacin de las prestaciones por: a) Su forma. Estas son algunas de las prestaciones que se otorgan a los trabajadores en los contratos colectivos o bien, a trabajadores de confianza. En dinero: -Aguinaldo -Prima vacacional -Premio de puntualidad -Premio de asistencia -Prima dominical -Pago especial de tiempo extra -Reparto de utilidades
En especie: -Despensas -Uniformes -Automvil -Anteojos -Servicio de transporte
En facilidades, actividades o servicios: -Fondo de ahorro -Seguro de vida -Plan de retiro -Plan de pensiones

-Servicio medico -Comedor -Educacin -Fomento al deporte
56
Las prestaciones generalmente se otorgan debido a: 1. Razones legales 2. Razones polticas o sindicales 3. Recomendaciones oficiales o sectoriales 4. Razones de utilidad real
1. Por razones legales se deben entender las estipulaciones existentes en la Ley Federal del Trabajo y en el Estatuto Jurdico para los Trabajadores al Servicio del Estado (Apartados A y B del Art. 123 constitucional) que reglamentan la existencia de algunas prestaciones que no pueden ser eliminadas, sustituidas o soslayadas; tal es la situacin del aguinaldo, prima vacacional, prima dominical y reparto de utilidades en su caso, cuyo pago es obligatorio y slo pueden modificarse incrementndolas por arriba de lo prescrito en la ley. 2. Por razones polticas o sindicales se refieren a aquellas que se aducen para evitar cierto malestar o insatisfaccin de un grupo o sector del personal, o favorecer a una persona u organismo especifico y con las que se pretende solucionar supuestas faltas de equidad entre sectores, apoyar a un representante sindical, lograr un respaldo poltico, mejorar la imagen del director de la empresa, evitar o terminar un estado de huelga, etc. Cabe mencionar que en la mayora de casos, la prestacin concedida pudiera no tener un verdadero valor o utilidad para todos los trabajadores de una empresa y ser slo el producto de una peticin caprichosa de valor estimativo demasiado subjetivo antes que real. 3. Por recomendaciones oficiales o sectoriales las autoridades federales o locales pudieran sugerir u ordenar el otorgamiento de alguna nueva prestacin o el incremento de las existentes y su efecto no necesariamente se limita a los servidores pblicos o de las empresas paraestatales, ya que a veces la aplicacin a los mismos puede influir de manera decisiva en empresas privadas, cuyos trabajadores exigen se les d el mismo tratamiento o algo superior al recibido por los obreros o empleados de una empresa paraestatal de la regin, como ha acontecido con el aguinaldo pagado en dos partidas que se da a los empleados federales. 4. La utilidad real de una prestacin, sin pretender con ello hacer a un lado su valor
57
estimativo, debe medirse ms en funcin del menor o mayor grado con que se cubren las necesidades reales del trabajador y de la empresa. Es en este campo donde los profesionales de Relaciones Industriales, requieren de una buena dosis de experiencia y de creatividad para la eleccin o diseo de prestaciones a aplicar, con base en los beneficios presentes y futuros que se lograrn b) Ley.
A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo: -Jornada de trabajo (Art. 61) -Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (Art. 63) -Pago de horas extras (67) -Pago de prolongacin de tiempo extraordinario (68) -Un da de descanso a la semana (69) -Ocho das de descanso obligatorio al ao (74) -Vacaciones (76 al 81) -Aguinaldo (87) -Indemnizacin (89) -Participacin de utilidades (117 a 131) -Becas (132 fraccin XIV) -Capacitacin y adiestramiento (132 fraccin XV) -Medicina profilctica (132 fraccin XIX) -Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fraccin XXV) -Ayuda para pago de renta (150y 151) -Prima de antigedad (162) -Proteccin especial a las trabajadoras en los perodos pre y post natal -Proteccin especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)

-Servicio mdico de la empresa (504)
58
B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS: Para la participacin de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se dividen en: Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y Beneficiarios: Cnyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16 aos o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si estn incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen econmicamente y viven con l. Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo casos especiales que se indicarn: -Atencin medicoquirrgica, farmacutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101) -Aparatos de ortopedia, en caso de riesgo de trabajo (63 fraccin III) prtesis (36 fraccin I) -Rehabilitacin (61 fraccin IV) -Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) -Viticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) -Reintegracin de gastos al ser rechazado para atencin mdica por el Instituto (Art.1 del reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) -Canastilla para el recin nacido (102 fraccin III) -Ayuda para lactancia (Art. 102, fraccin II) -Guarderas para los hijos (de 43 das a 4 aos) de las trabajadoras -Aguinaldo anual para los pensionados (Art.65 fraccin IV, 71 y164)
C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado: Para la aplicacin de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en: Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 aos preste sus servicios a las
59
entidades y organismos pblico mencionados, mediante designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados en los presupuestos respectivos. Pensionista: Toda persona a quien la Direccin de Pensiones le hubiera reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, as como a las que les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley. Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carcter: esposa, o compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 aos, y padre y madre del trabajador o pensionista si depende econmicamente de l (Art. 23 ISSSTE). D) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los programas para la construccin de habitaciones. E) Sistemas de Ahorro para el Retiro (SAR): Es una prestacin de seguridad social con carcter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social, la cual est encaminada a la proteccin y seguridad de los trabajadores y de sus familiares. Est compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del trabajador. c) Su fuente: A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a travs del contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que se refiere el Art. 123 de la L.F.T. B) Otorgadas por las organizaciones de motu proprio: Son mltiples y variadas, su amplitud varia de organizacin a organizacin dependiendo de sus polticas. De manera general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son las siguientes: Prstamos personales. Anticipos de sueldos. Anticipos de gratificacin. Caja de ahorro. Ayuda para transporte. Compensacin por salario insuficiente. Pago de becas. Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados. Ms de 15 das de vacaciones pagadas.
60
Liquidacin por retiro voluntario. Premios por razones diversas: sugerencias, antigedad etc. Dote matrimonial. Ayuda por nacimiento de un hijo. Gratificaciones. Pensiones. Seguro de vida. Seguro de hospitalizacin y gastos mdicos. Pago de salario completo por incapacidad. Compensacin de salario por cambio de localidad.
Se presenta el resumen de la clasificacin de las prestaciones en los siguientes esquemas de llaves:
61
62
UNIDAD 5. AUDITORA Y CONTROL DE RECURSOS HUMANOS.
5.1 CONTROL DE RECURSOS HUMANOS. El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar las fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin, generando un proceso de retroalimentacin constante. Un control siempre reflejar lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes preestablecidos. Definicin de control. El control se considera la ltima etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la planeacin y el control estn relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es parte de la planeacin. Existe cierta controversia en cuanto al control supervisin, pero hay que tomar en consideracin que la supervisin es simultnea a la ejecucin y el control es posteriormente a sta. El control implica la comparacin de lo obtenido con lo esperado, lo anterior, normalmente se realiza al final de un periodo previamente establecido, esto se hace para determinar si se alcanzaron, se igualaron o fueron superados de acuerdo a lo esperado. El control de los Recursos Humanos es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento. Se logra a travs de las siguientes actividades: Auditoria de recursos humanos.- En cualquier funcin que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalan y analizan tales deficiencias, para recabar sta informacin es necesario realizar entrevistas y cuestionarios. Tambin en ste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluacin de la actuacin.- Mediante sta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin
63
en los que intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas. Evaluacin de reclutamiento y seleccin.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al rea de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del personal contratado, as como su rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores. Evaluacin de capacitacin y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluacin es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad y desarrollo del personal. Evaluacin de la motivacin.- Es uno de los aspectos ms difciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivacin no podemos medirla, sin embrago, existen algunas tcnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa: - Encuestas de actitud. - Estudios sobre ausentismo, retardos. - Frecuencia de conflictos. - Buzn de quejas y sugerencias. - Productividad. Evaluacin de sueldos y salarios.- Esta, es una situacin un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar ste tipo de control son las siguientes: Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan caractersticas similares. Estudios de incentivos en relacin con la productividad. Presupuestos de salarios.
64
Evaluacin de puestos. Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad de estos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis y registros: ndices de accidentes. Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. Estudios de ausentismo, de fatiga. Sugerencias y quejas.
La finalidad de la aplicacin de los controles analizados, se centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones.
5.2 AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS. La auditora, es un trmino utilizado especialmente para hacer hincapi al control, supervisin y verificacin de procesos de una entidad o rea, en la cual se estima observar si la gestin de los recursos sean pblicos o privados estn siendo adecuadamente asignados y utilizados, en base a criterio de eficiencia, efectividad y economa. Todo ello con la finalidad de mejorar siempre y de forma continua la administracin que permitan brindar un mejor servicio y el desarrollo de todos los miembros de una organizacin o toda una nacin.
El concepto de auditora de recursos humanos hace referencia a una auditora de mbito funcional que tiene como objetivo diagnosticar, analizar, evaluar y asesorar lneas de actuacin futura en el marco de la direccin de recursos humanos. Una auditora de los recursos humanos evala las actividades de administracin de personal en la organizacin con el objetivo de mejorarlas. La auditora puede cubrir un departamento, una divisin o toda la corporacin. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos humanos de la corporacin deben considerar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en consonancia con los objetivos corporativos
65
Es un esfuerzo de medicin de la forma en que tal funcin es desarrollada en la empresa. Este es el objeto primordial de la denominada auditora de recursos humanos. Su objetivo no es slo controlar y cuantificar resultados, sino que adopta una visin ms amplia adoptando lneas de actuacin futuras en materia de direccin de recursos humanos. De esta forma, la auditora de recursos humanos debe cumplir dos funciones bsicas: 1. Debe ser un sistema de informacin directiva dando a conocer la situacin para facilitar el desarrollo de los procesos de gestin y/o desarrollo de los recursos humanos. 2. Debe ser un sistema de control y evaluacin de la aplicacin de las polticas y procesos establecidos. La auditora de recursos humanos requiere la recoleccin y procesamiento de gran cantidad de datos cuyas fuentes son variadas: - Entrevistas a los empleados y directivos. - Encuestas. - Anlisis de registros. - Anlisis de informacin externa. Beneficios Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los siguientes:

Identifica las contribuciones del departamento de personal a la empresa. Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento de recursos humanos. Identifica problemas de importancia crtica. Alienta la uniformidad de polticas y prcticas. Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.
Caractersticas de la auditoria de Recursos Humanos En virtud de los planteamientos antes formulado, se pueden puntualizar las peculiaridades de la auditoria de recursos humanos de la manera siguiente:

Permite examinar y mejorar la actuacin o calidad del desempeo del Recurso humano (administrativo, ejecutivo, supervisores, personal operativo). Es un instrumento para examinar cualquier aspecto del personal con fines de administracin, direccin y control. La auditora de recursos humanos no puede realizarse de manera exclusiva en los registros y elementos de control que posee el departamento y elementos humanos, sino que tendr un alcance muy amplio. Posibilita la identificacin de los aportes realizados por el personal al desarrollo de la organizacin, de esta manera se mejora su imagen y funcionamiento. Permite estimular al personal para el rol de asumir mayores retos y responsabilidades y que acten en un nivel ms alto de profesionalismo. Clarifica las responsabilidades y los deberes del personal que labora en la empresa.

66
Detecta y controla problemas latentes en la organizacin. Reduce sustancialmente los costos en recursos humanos mediante prcticas ms elaboradas. Permite la promocin de cambios necesarios en la organizacin.
Enfoques en la auditoria de Recursos Humanos La auditora de Recursos Humanos ha evolucionado en estos ltimos aos, dejando de ser un mero instrumento de control para construir una herramienta necesaria para tomar decisiones relativas al personal acordes con los objetivos globales de la empresa. La auditora de recursos humanos tiene las siguientes tres orientaciones: a) Auditoria legal, de cumplimiento o de conformidad. b) Auditoria de funcionamiento, operativa o de eficacia. c) Auditoria estratgica. a) El enfoque legal en la auditoria de Recursos Humanos. Se basa en un planteamiento jurdico. La auditora de cumplimiento o de conformidad consiste en inventariar la situacin social de la empresa, teniendo en cuenta las normas del derecho de trabajo y verificando con regularidad la relacin con la reglamentacin aplicable. Por tanto, se centra en la comprobacin del cumplimiento de la normativa laboral vigente. La exigencia de la seguridad e higiene en el trabajo forma parte de la bsqueda de calidad de vida en el trabajo, que las personas cada vez en mayor medida demandan de las empresas. b) Enfoque de la auditoria de funcionamiento. La auditora de funcionamiento trata de observar si los procedimientos aplicados son los adecuados y funcionan correctamente, es decir, si existe una adecuacin entre objetivos y procedimientos y si se ha conseguido incurriendo en el menor costo. La funcin de este nivel de la auditoria de recursos humanos se resume en estudiar y analizar cada una de las reas concretas de direccin de recursos humanos incidiendo en la deteccin de las medidas planificadas, la forma en que han sido implantadas y los resultados obtenidos. c) Enfoque de la auditoria estratgica Los dos enfoques ya contemplados quedan limitados al plano operativo y tctico, y no entran a evaluar si la direccin de recursos humanos apoya o posibilita el logro de la
67
estrategia de la empresa. Por ello, surge el enfoque estratgico con fin de determinar si la funcin de recursos humanos se constituye como fuerte de ventaja competitiva de la empresa. La auditora estratgica de recursos humanos permite asegurar que los programas de recursos humanos sean acordes con los objetivos a largo plazo de la empresa. De esta manera, la funcin de recursos se est constituyendo como fuerte de ventaja competitiva, y est dejando de ser considerada como una funcin especializada y aislada que incurre en costos cuantiosos para la empresa. En consecuencia, se encarga de evaluar la coherencia entre la funcin de recursos humanos y la estrategia global de la empresa. De ah que sea interesante estudiar la relacin entre ambos conceptos: recursos humanos y estrategia.
Herramientas e instrumentos para investigaciones de cmo se desempea la funcin de administracin de los recursos humanos en una organizacin. La auditora de la direccin de RRHH se basa en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas; analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el fin de eliminar los problemas encontrados. La metodologa a seguir sera las siguientes

Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema. Establecer los estndares o sistemas de referencia. Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuacin. Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos). Compararlos con puntos de referencia. Analizar las desviaciones que produzcan. Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar los problemas. Se hace tanto un diagnstico sobre las posibles causas de los problemas, como recomendaciones para subsanarlos. Los instrumentos ms utilizados son los siguientes: Entrevistas. Las entrevistas directas con el personal a todo nivel son una poderosa herramienta para obtener informacin acerca de las actividades de recursos humanos y para identificar reas que necesitan mejorar. Los comentarios del empleado se registran y despus se analizan durante la auditora de la funcin de recursos humanos para identificar las causas de la tasa de rotacin, la baja moral y otros problemas Sondeos de opinin. Ofrecen respuestas ms directas y honestas cuando contestan un cuestionario que cuando se entrevistan con un funcionario del departamento de personal. Sin embargo, debido a que las entrevistas son costosas en trminos de tiempo y dinero, muchos departamentos de recursos humanos utilizan sondeos de opinin para obtener informacin.
68
Anlisis histricos. Permite adquirir informacin esencial sobre la funcin de la administracin de los recursos humanos de la empresa. (Auditoras de la seguridad fsica y aspectos de salud Auditora de conflictos Auditoras de la compensacin) Informacin externa. Las comparaciones con otras organizaciones pueden proporcionar a los auditores una perspectiva adecuada que les permita emitir juicios certeros y tomar decisiones correctas. Las fuentes ms confiables para obtener informacin especializada incluyen las organizaciones industriales y profesionales, las cmaras de comercio Investigacin en el rea de los recursos humanos. Comparan un grupo experimental con otro de control en condiciones realistas. Estos experimentos se llevan a cabo para obtener datos referentes a aspectos como el ausentismo, la tasa de rotacin, el nivel de satisfaccin con el empleo, la compensacin, la seguridad y otros. Sin embargo, muchos gerentes se muestran reacios a experimentar con sus trabajadores Adems, los resultados de estos experimentos no son conclusivos Tambin podra existir una actitud de rechazo de quienes no resulten electos para participar en el experimento El informe de auditora Es una descripcin global de las actividades de recursos humanos en la empresa. Incluye tanto los juicios positivos por los aspectos que se han logrado bien como las recomendaciones para poner en prctica medidas correctivas en las reas que lo requieren. Cuando un informe reconoce la existencia de aspectos tanto positivos como negativos, se considera ms balanceado y logra mejor aceptacin. El informe que se entrega al gerente de recursos humanos suele contener toda la informacin que se proporcion a los gerentes de lnea, as como a los especialistas de recursos humanos. Adems de estos aspectos, se proporciona retroalimentacin al gerente sobre aspectos como:

Las actitudes de los gerentes de lnea y del personal en general respecto al departamento y los servicios que presta. Una verificacin de los objetivos y planes del departamento, con recomendaciones acerca de cmo alcanzarlos. Recomendaciones especficas sobre los cambios necesarios y una escala de prioridades que ayude a la toma de decisiones.
Gracias a la informacin que el informe de la auditora de los recursos humanos contiene, el gerente de personal puede adoptar una perspectiva global respecto a la funcin que est desempeando. Adems de resolver los problemas generales, puede concentrarse en los que permitirn que su rea efecte una contribucin definitivamente mejor a la corporacin.
69
https://www.google.com.mx/search?client=opera&q=ley+federal+de+trabajo&sourcei d=opera&ie=UTF-8&oe=UTF-8#q=universidad+tec+milenio+relaciones+industriales

Relaciones Industriales

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Relaciones Industriales

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

UNIDAD 1. RELACIONES INDUSTRIALES: DEFINICIN, ANTECEDENTES Y FUNCIONES.

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

Externas: Avisos Bolsas de trabajo

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

UNIDAD 2. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS, RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE CANDIDATOS.

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

Los Beneficios que obtendr sern:

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

5. PERFIL DEL PUESTO

GIANNI CARLOS GARCA JUAN

No. de control: 10090566

UNIDAD 3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: PROCESO DE MEJORA CONTINUA.