La cultura a lo largo del tempo ha definido y dado carcter y personalidad a las personas, los pases y continentes.

El presente ensayo trata de ese concepto tan amplio, multifactico y fundamental de la humanidad y del hombre mismo, y me refiero a la cultura, pero Qu es cultura? La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explcitos o implcitos, a travs de los cuales una sociedad regula el comportamiento de las personas que la conforman. Como tal incluye costumbres, prcticas, cdigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religin, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. Desde otro punto de vista se puede decir que la cultura es toda la informacin y habilidades que posee el ser humano.

El concepto de cultura es fundamental para las disciplinas que se encargan del estudio de la sociedad, en especial para la antropologa y la sociologa y con obviedad tambin para la psicologa, es por eso que es tan importante que el psiclogo organizacional estudie y explore la cultura en las organizaciones, considero que parte fundamental de la vida de las personas se lleva a cabo dentro de una organizacin (del tamao que sea) as que gran parte de nuestro bagaje cultural esta moldeado y creado dentro de las organizaciones como un acto explcitamente reciproco.

Pero ahora quiero entrar en materia de lo que es explcitamente la cultura organizacional, la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias, comportamientos, smbolos y experiencias comunes y compartidas que permiten a las personas que trabajan en una empresa desarrollar una forma unificada de percibir la realidad y en consecuencia, le induce a reaccin de manera uniforme y continuada ante los requerimientos que les plantea el entorno y la propia gestin de la organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores que coinciden en la definicin.

* Granell (1997) define el trmino como "... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social..." esa interaccin compleja de los grupos

sociales de una empresa est determinado por los "... valores, creencia, actitudes y conductas."

* Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin." .

* Garca y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual...".

De esta definiciones saco una conclusin y es que todas conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin de otra, es simplemente la personalidad de la organizacin, que esta determinado por todo aquello que lo rodea (contexto), la cultura se va formando desde que nace la organizacin y esta se va trasmitiendo y creando de generacin en generacin por los que conforman la organizacin y esta ntimamente ligada por lo exterior y lo interno de la organizacin as como de la parte colectiva e individual adems la cultura esta tambin determinada por los propsitos y objetivos de la organizacin (la misin y la visin) as como el grado de cooperacin y de compromiso para llegar a dichas metas.

Como ya lo he mencionado antes existe una serie de elementos que conforman la cultura organizacional y dentro de estos elementos hay tres que en mi particular punto de vista tienen mayor impacto en la organizacin, y estos elementos son: los valores, los comportamientos y los smbolos.

Los valores que existen en la cultura organizacional tiene tanta fuerza que inciden y condicionan el comportamiento de la organizacin, que difcilmente se rompen o alteran ya que estos estn delimitados por todos los que la conforman (en el mejor de los casos), los valores son el conjunto de ideas y creencias que determinan lo que es bueno y lo que es malo para la organizacin, es decir los valores actan como el sper yo es la parte que regula directamente el comportamient o de la

organizacin, los valores organizaciones se encargan de proponer los objetivos y en consecuencia tambin en las decisiones que se toman en cualquiera de las reas operativas. Estos objetivos estn casi siempre propuestos por los altos directivos los cuales establecen paramentos de xito o fracaso los cuales evalan y cuantifican los avances y retrocesos de la organizacin.

Por otra parte los comportamientos son todos los hbitos y costumbres que se conforman dentro de la organizacin, dicho de u n modo mas rstico es; la forma en como hacemos las cosa aqu. Las normas de conducta relacionadas con la gestin de la empresa; en especial, las actitudes que adoptan los niveles de direccin en sus relaciones dentro de la organizacin, por ejemplo un modelo de rigidez o flexibilidad de administracin, esta parte la aporta directamente la direccin de la organizacin , tambin los comportamientos se refieren explcitamente a la parte de jerarquizacin, el nivel y el modo de comunicacin, que hay entre sus distintas partes (departamentos) que influye directamente en la manera de comportarse (el da a da) de los miembros en la organizacin.

Y para finalizar tratare de explicar la parte simblica de la cultura organizacional, los smbolos no son mas que las expresiones visibles de los valores; que son todos los elementos fsicos o actividades que se utilizan para proyectar y difundir la importancia que atribuye la organizacin a determinados valores por ejemplo a quien se le concede premios, a quien se le promueve, etctambin se incluyen los hroes que son considerados como modelos de comportamiento que deben ser imitados por el personal de la empresa, tambin en los smbolos se incluye la parte de imagen como tal, el logotipo, lema, nombre comercial de la organizacin, etc estos elementos aportan gran parte a la identidad organizacional, lo que la gente(externa) percibe de la organizacin a travs de sus smbolos y que a su vez los trabajadores adoptan como estandarte para identificarse con su organizacin.

A manera de conclusin puedo expresar que es fundamental para el psiclogo del trabajo, estudiar la cultura de la organizacin a la que pertenece, esta parte

cultural nos aportara gran parte significativamente de la organizacin. Yo en lo personal trate de hacer una comparacin un tanto simple de la cultura organizacional con la personalidad de la organizacin, este elemento que es la materia prima de cualquier psiclogo, de all la importancia del estudiarla, y como alguna vez propuso Freud esta personalidad tiene tres partes hipotticas, que la conforman y que regulan el comportamiento de toda la organizacin yo propongo a los valores como el supery el comportamiento como el yo y los smbolos que actuaria como el ego , cabe mencionar que tambin estoy a favor en decir que estas partes son dinmicas y que interactan entre si.

para

exposicin

Concepto

cultura

organizacional

La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente

Origen

de

la

cultura

organizacional

Grandes precursores de la escuela clsica de la administracin, intervinieron para que se diera auge a la cultura organizacional o cultura organizativa, a continuacin dar a conocer algunos de ellos:

Daniel

McCallum

Un inspirado usuario del telgrafo, introdujo el familiar cuadro de organizacin jerrquica y las prcticas comerciales modernas. Consider al cuadro organizativo como una estructura de comunicaciones y responsabilidades. Introdujo la nocin

de una cadena de comando, en la cual un empleado deba responder slo a su jefe, y estableci que los jefes tenan la facultad de contratar y despedir. Esto limit el poder de los jefes, redujo la informacin y las dificultades en la toma de decisiones, e introdujo la contabilidad. La nueva estructura organizativa permiti que el comercio creciera. Otros copiaron lo que el ferrocarril haba iniciado.

Frederick

Winslow

Taylor

Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las dos partes debera poner su empreo en elevar la produccin y, en su opinin, al hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.

Frank

William

Gilbreth

El inters de William Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters de su esposo por la eficiencia (la bsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Frank Gilbreth insisti en que en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus personalidades y necesidades. Tambin resulta interesante que los Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona del trabajo lo que ocasiona tanto descontento en el trabajador sino, ms bien, la falta de inters de la administracin por los trabajadores.

Henry

Farol

Se interesaba primordialmente por las funciones de la organizacin, mientras que Farol se interesaba por la organizacin total y se enfocaba hacia la

administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial ms descuidada. Antes de Farol, en general, se pensaba qu e los gerentes nacen, pero no se hacen. No obstante, Farol insista en que la administracin era como cualquier otra habilidad, que se podra ensear una vez se entendieran sus principios fundamentales.

Max

Weber

El socilogo alemn Max Weber, pensando que toda organizacin dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requera un estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente fundamentada en los mritos.

Mary

Parker

Follett

Mary Parker Follett, fue una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho, afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas. Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre os gerentes (que giraban las rdenes) y los subordinados (que aceptaban las

rdenes) oscureca su asociacin natural. Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr algo mayor. Es ms, el modelo de control holstico de Follett no slo toma en cuenta a las personas y los grupos, sino tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa.

Elton

Mayo

Elton Mayo y algunos compaeros de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson iniciaron su participacin en la serie de estudios realizados en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como los estudios de Hawthorne, porque muchos de ellos fueron realizados en la fbrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. Los estudios de Hawthorne, en un principio, fueron un intento por investigar la relacin entre la cantidad de iluminacin en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los aumentos de productividad. Como los grupos pilotos y los de control fueron separados para darles atencin especial, stos desarrollaron un orgullo de grupo que los llev a mejorar sus resultados laborales. Adems, la comprensin de los supervisores reforz su motivacin. Los investigadores llegaron a la conclusin de que los empleados trabajaran con ms tesn si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atencin especial. Este fenmeno se Conoci, ms adelante, como el efecto de Hawthorne. Como el trato del grupo de control no fue especial en cuanto a supervisin y como no se mejoraron sus condiciones laborales y, sin embargo, sus resultados mejoraron, algunos investigadores (incluso el propio Mayo) especularon que aumento de productividad del grupo de control se deba a la atencin especial que le haban prestado los propios investigadores.

Los investigadores tambin llegaron a la conclusin de que los grupos informales

de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compaeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecan cierta proteccin contra la gerencia. Por tal motivo, la presin del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.

As pues, Mayo era de la opinin que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y ms sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades econmicas personales.

Mayo propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura y desarrollo una seria de ideas sobre conceptos sociolgicos del esfuerzo de grupo. A travs de su obra, se agrego una nueva dimensin a los entonces existentes conceptos administrativos que para ser eficiente, el administrador debe reconocer y comprender al trabajador individual como persona con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que necesitan ser satisfechos.

A travs de los esfuerzos de investigacin de Mayo, se dio a conocer la escuela del comportamiento. Los administradores, dndose cuenta de la importancia de dicho estudio, gradualmente se volvieron hacia esta corriente del pensamiento administrativo. En la actualidad, la corriente del comportamiento es tan amplia como profunda, es una parte del creciente campo del estudio administrativo y ocupa correctamente una posicin importante en su totalidad.

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistemtico.

Tiene su origen a en 1962 a partir de ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente.

No es una teora administrativa, es un movimiento que aplica las ciencias del comportamiento de la administracin. (Teora del comportamiento organizacional dirigido al enfoque sistmico).y tcnicos, pero su objetivo principal es caviar a las personas, su naturaleza y calidad en las relaciones laborales, es decir cambiar la cultura organizacional.

Si consideramos que la organizacin tiene etapas bien definidas durante su existencia (Fase pionera, fase de expansin, fase de reglamentacin, fase de burocratizacin y fase de Reflexibilizacion), la etapa de Reflexibilizacion, que se define como la readaptacin hacia la flexibilidad, en la cual la organizacin se encuentra con su capacidad de innovacin perdida con la introduccin consciente de sistemas organizacionales flexibles. De esto ltimo podemos determinar que EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES EXACTAMENTE UNA ACTIVIDAD DE REFLEXIBILIZACION.

DESARROLLO

DE

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda organizacin: 1) adaptacin externa y la supervivencia y 2) la integracin interna.

La adaptacin externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organizacin encontrar un nicho y cmo har frente a su ambiente externo en cambio constante. La adaptacin externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas: Misin y estrategia: Identificar la misin principal de la organizacin; seleccionar estrategias Metas para : conseguir Establecer esa metas misin. especficas

Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de recompensas.

 Medicin: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.

La integracin interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los integrantes de la organizacin. La organizacin interna incluye resolver los siguientes temas: Lenguaje y conceptos: Identificar mtodos de comunicacin; desarrollar un significado comn para conceptos importantes. Lmites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos. Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posicin. Recompensar y castigos: deseables Desarrollar y sistemas para los estimular los

comportamientos

desanimar

indeseables.

Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de adaptacin externa e integracin interna.

La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del pas en el que opera la empresa tambin forman parte de la cultura organizacional.

Fuentes:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/doorganizacional.ht m http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/historiadelaadmini stracion/default8.asp http://www.eumed.net/libros/2007a/231/120.htm