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O que no medido no pode ser melhorado" INDICADORES DE DESEMPENHO DA FORA DE VENDAS.

. O gerente de vend12 pode melhorar de forma significativa o desempenho da sua fora de vend12 adotando algumas medidas simples de avaliao. A partir do relatrio de visitas e de algumas outras informaes possvel identificar as diferenas de performance entre os componentes da fora de vendas. Alguns gerentes alegam que difcil conseguir as informaes necessrias ou porque os vendedores e representantes no as fornecem, ou porque os sistemas da empresa no contemplam os dados necessrios ao acompanhamento. Sobre isso fao algumas consideraes: Relatrio de visitas: o instrumento bsico de prestao de contas da atividade do vendedor e do representante, por isso indispensvel. Abrir mo deste instrumento abrir mo do gerenciamento da equipe. No procede a alegao de que vendedor no gosta de preencher relatrio, nem a de que exigir este tipo de documento cria vnculos trabalhistas com o representante. No papel de gerente de vend12 sua a tarefa de manter o registro da atividade da sua equipe de vendas. Sistemas internos: No h mais justificativa para que os softwares utilizados desconheam as necessidades da rea de vend12 para o seu bom gerenciamento. As informaes necessrias devem ser agregadas aos sistemas de clientes e faturamento para que a rea comercial extraia as informaes necessrias para avaliar o desempenho da fora de vendas. Lista de informaes para acompanhar a fora de vendas. Esto relacionadas a seguir as informaes necessrias para a elaborao dos relatrios de desempenho da fora de vendas. Cliente Registro das informaes cadastrais do cliente que interessam ao setor de vendas. Dados cadastrais jurdicos e demogrficos, nome, localizao dos compradores e dados pessoais dos decisores, histrico de compras (produto, preo, quantidade), reclamaes, freqncia de compra, vendedor que atende. Prospects Cadastro de provveis clientes. Tem as mesmas informaes do cadastro de clientes. Pedido Registro do que foi vendido ao cliente, indica produtos ou servios, quantidades, preos, prazo de pagamento e prazo de entrega. Vendedor/Representante Registro dos dados cadastrais jurdicos e demogrficos, comisses, carteira de clientes, custo. Informaes a serem obtidas sobre cada componente da fora de vend12: Pedidos obtidos: Quantidade de pedidos, discriminados por cliente, produtos, preos, quantidades, prazo de pagamento e prazo de entrega. Pedidos faturados: Mesmo registro anterior considerando os pedidos que foram

entregues aos clientes. Pedidos reprovados pela rea financeira: Mesmo registro anterior acrescido do motivo de recusa. Nmero de visitas efetuadas: Identificao das visitas por cliente, data, objetivo e resultado. Dias trabalhados: Nmero de dias teis de trabalho para o perodo de anlise, normalmente o ms. Custo dos vendedores: Total do custo mensal de cada vendedor, incluindo comisses, salrios, despesas, etc. ANLISE DAS INFORMAES. Para que as informaes tenham algum valor necessrio que sejam comparadas entre si, pela sua mdia ou com um objetivo. Por exemplo: A informao de que o vendedor fez 47 visitas no ms no significa nada se no for comparada com: A mesma informao de outro vendedor, a mdia de visitas de toda a equipe de vend12 ou da meta de visitas por ms daquele vendedor ou da equipe de vendas. Exemplos de indicadores que podem ser utilizados para identificar e corrigir falhas no desempenho da fora de vend12: Obs.: A tabela a seguir deve ser calculada para cada vendedor/representante individualmente e para toda a equipe de vendas. INDICADO R Novos Clientes FRMULA RESULTAD MET DIF MDI DIF MELHO DIF O A .% A .% R .%

Clientes novos/Total de Clientes Visitas Visitas realizadas/Total de clientes da carteira Clientes que no Perda de compraram/ Total Clientes de Clientes Clientes que Rendimento compraram/Total de Clientes Clientes que no Proporo compraram/Cliente da venda s que compraram Clientes sem Clientes sem compra 60 compra - 60 dias/Total de dias clientes Clientes sem Clientes sem compra 90 compra - 90 dias/Total de dias clientes Valor mdio Valor total dos

da venda

pedidos/nmero de pedidos Nmero de visitas Visitas do ms/Dias teis de trabalho Nmero de pedidos Produtividad do ms/Dias teis e de trabalho Nmero de pedidos Efetividade do ms/Nmero de visitas realizadas Valor dos pedidos no ms/potencial Volume de compra dos clientes que compraram Valor dos pedidos do ms/potencial Participao de compra da carteira Valor dos pedidos Produo do ms/Dias teis diria de trabalho Pedidos Nmero de pedidos rejeitados rejeitados/Total de Nmero pedidos Pedidos Valor dos pedidos Rejeitados rejeitados/Valor Valor total dos pedidos. Nmero total de Mdia de produtos produtos por vendidos/Quantidad pedido e de pedidos Quantidades de Mdia da todos os quantidade pedidos/nmero de por pedido pedidos Reclamaes dos Satisfao clientes/Visitas a do Cliente I estes clientes Reclamaes dos Satisfao clientes/Nmero de do Cliente II clientes ativos Custo total do Custo por vendedor/nmero pedido de pedidos Custo total do Custo da vendedor/valor dos venda pedidos Custo total do Custo por vendedor/nmero visita de visitas Prazo mdio Total dos dias de de prazo/nmero de pagamento pedidos

O gerente pode agregar outros indicadores especficos para a sua empresa ou ramo de negcio.

SEGUNDA-FEIRA, 21 DE ABRIL DE 2008

Indicadores de Desempenho de Vendas


Para analisar o desempenho da fora de vendas , podemos utilizar alguns ndices que indicam o desempenho de vendas quando comparados com os indicadores (padro) determinados pela empresa. uma ferramenta muito utilizada em vendas, pois, desta forma pode-se comparar os diversos desempenhos entre territrios de vendas, entre vendedores e regies e determinar metas de desempenho para sua fora de vendas de acordo com o tipo de ndice. Proporo da venda - Clientes que no compraram/Clientes que compraram Clientes sem compra - 60 dias Clientes sem compra 60 dias/Total de clientes Clientes sem compra - 90 dias Clientes sem compra 90 dias/Total de clientes Valor mdio da venda -Valor total dos pedidos/nmero de pedidosVisitas Produtividade - Nmero de pedidos do ms/Dias teis de trabalho Efetividade - Nmero de pedidos do ms/Nmero de visitas realizadas Volume - Valor dos pedidos no ms/potencial de compra dos clientes que compraram Participao - Valor dos pedidos do ms/potencial de compra da carteira Produo diria - Valor dos pedidos do ms/Dias teis de trabalho Pedidos rejeitados - Nmero de pedidos rejeitados/Total de pedidos Pedidos Rejeitados Valor - Valor dos pedidos rejeitados/Valor total dos pedidos. Mdia de Produtos por pedido - Nmero total de produtos vendidos/Quantidade de pedidos Mdia da quantidade por pedido - Quantidades de todos os pedidos/nmero de pedidos Satisfao do Cliente I - Reclamaes dos clientes/Visitas a estes clientes Satisfao do Cliente II - Reclamaes dos clientes/Nmero de clientes ativos Custo por Pedido - Custo total do vendedor/nmero de pedidos Custo da venda - Custo total do vendedor/valor dos pedidos Custo por visita - Custo total do vendedor/nmero de visitas Prazo mdio de pagamento - Total dos dias de prazo/nmero de pedidos

Indicadores de desempenho de vendas


17 agosto

Alcance um crescimento de 23% nas vendas apenas com a implantao de processos baseados nos indicadores de desempenho de vendas. O dia dos gestores comerciais normalmente tem cerca de 60% de atividades associadas soluo de problemas. A construo dos resultados no feita a partir destas atividades, mas da execuo da estratgia. O problema que rever e se alinhar a estratgia a cada dia to necessrio quanto complexo. Os indicadores de desempenho de vendas fazem este alinhamento da execuo com a estratgia, no que tange ao que fazer durante o dia. So os indicadores de desempenho de vendas que dizem como deveremos chegar aos resultados. Eles so os grandes guias da execuo. Definem o que fazer a cada dia e a cada semana para que a equipe alcance os resultados.
OS INDICADORES DE DESEMPENHO DE VENDAS SO: 1 NMERO DE CLIENTES ATIVOS Nada surpreende mais os gestores comerciais do que a viso deste ndice em suas prprias carteiras. Em nossas consultorias, muitas vezes levantamos os indicadores de desempenho de vendas no processo de diagnstico e, 9 entre 10 gerentes nacionais superestimam o valor de Clientes ativos que possui. Imagina ter de 70 a 100% mais Clientes ativos do que valor real. Isto se deve ao fato de que a equipe de vendas mantm seu foco em poucos Clientes que geram o necessrio ou quase necessrio para fechar as metas. So relacionamentos ou facilidades que os levam a abandonarem algumas oportunidades pelos mais diversos motivos.

Definio Os Clientes ativos so aqueles que foram faturados pela empresa h at um nmero de semanas ou meses, definido pela estratgia da empresa. Normalmente sugerimos trabalhar com um tempo relacionado velocidade do giro dos estoques e ciclo de compra dos Clientes. Produtos de bens de consumo, por exemplo, podem trabalhar com 60 dias.
Assim, no exemplo, Clientes que compram h mais de 60 dias, deixam de estar ativos. Este indicador aponta para o nmero de ativos e sua meta deve ser coerente com o nmero de Clientes em carteira e nmero de Clientes positivados. Apenas estandoativo por um perodo mais longo um Cliente poder ser considerado fidelizado e tender a ser mais lucrativo.

Plano de Ao Inicial 1. Criao de carteira de Clientes potenciais para que haja foco e meta especfica para ativao ou reativao de Clientes 2. Definio de meta do nmero de Clientes ativos, baseada no potencial do mercado e coerente com as metas de receita 3. Criao de conjunto de pr-pedidos especias dirigidos a segmentos de potenciais a serem ativados
2 NMERO DE CLIENTES POSITIVADOS NO MS Percebemos que em vrias equipes de vendas h uma concentrao de pedidos nos ltimos dias do ms. A equipe se concentra em poucos e conhecidos Clientes para buscar a maior parte da receita de vendas.

Este um comportamento humano clssico, como estudar na vspera da prova. O problema que as consequncias para os resultados da empresa so muito ruins, com pouca conquista de novos Clientes e reduo de margem de lucratividade, medida que poucos Clientes sabem que so fundamentais para o atingimento das metas.

Definio Este indicador define para quantos Clientes esperado que a empresa fature dentro do ms. Ele deve ser calculado a partir do objetivo de faturamento do ms, dividido pelo valor individual esperado dos pedidos.
Uma forma de melhorar a distribuio de vendas dentro do ms e resolver o grave problema de concentrao de pedidos em poucos dias e poucos Clientes a definio e o acompanhamento dirio e semanal dos resultados dos indicadores de desempenho de vendas.

Plano de Ao Inicial 1. Levantamento do valor do pedido mdio para cada carteira e seu objetivo de vendas do ms para clculo da meta de positivados 2. Acompanhamento dirio e semanal, frente as metas do nmero de Clientes positivados de todas as carteiras 3. Publicao de placar comparativo para todos os membros da equipe com o resultado parcial do nmero de Clientes positivados
3 NMERO DE ITENS COMERCIALIZADOS POR CLIENTE A venda do mix um dos itens de maior preocupao das diretorias comerciais. Orientar e acompanhar as equipes para este item, normalmente um exerccio repetitivo de olhar para o que j aconteceu, sem grande influncia sobre os resultados do ms.

A equipe normalmente concentra sua atuao nos poucos itens de grande competitividade do mix, at em funo do direcionamento dado pelos Clientes. Assim, a maior parte do mix precisa de promoes ou bnus especiais para que receba alguma ateno.

Definio O indicador nmero de itens comercializados apresenta uma direo clara sobre a quantidade de itens que cada pedido deve ter. Ele um balizador para que a equipe direcione seus pedidos e os gestores possam cobrar isso, baseados em uma orientao oficial da diretoria.

Uma variao importante deste indicador o nmero mdio de famlias ou categorias por Cliente. O impacto tambm muito importante e, dependendo, da direo de mix que a diretoria queira imprimir, este novo indicador tambm poder ser utilizado.

Plano de Ao Inicial 1. Levantamento do nmero mdio atual ou famlia de produtos que compem os pedidos aos Clientes 2. Definio e acompanhamento de metas crescentes do nmero de itens para busca de nmero estratgico ao final do ano 3. Publicao de placar comparativo para todos os membros da equipe com o resultado parcial do nmero de itens vendidos por cliente

Qualidade: Elaborando indicadores de desempenho

Indicador o nome dado ao grfico desenvolvido em programas Office tais como oExcel da Microsoft.O Indicador tem uma funo importante para o desenvolvimento de aes de melhoria,onde o fator de transformao a ao baseada na coleta de dados e sua posterioravaliao.Nunca devemos esquecer que o potencial de transformao a constante atualizao,para isso, esteja sempre a frente deste trabalho, no deixe o indicador escondido emuma pasta no seu pc ou at mesmo impresso, porm em gavetas.Indicadores so utilizados por grupos de melhoria para anlise de dados, onde soconsiderados comportamentos diversos. Entenda no exemplo abaixo um indicadorsimples, onde a coleta realizada sobre o total de vendas. Indicador o nome dado ao grfico desenvolvido em programas tais como o Excel da Microsoft.O Indicador de desempenho tem a funo importante para o desenvolvimento de aes de melhoria, onde o fator de transformao a ao baseada na coleta de dados e sua posterior avaliao. Nunca devemos esquecer que o potencial de transformao a constante atualizao,para isso, esteja sempre a frente deste trabalho, no deixe o indicador escondido em uma pasta no seu computador ou at mesmo impresso, porm em gavetas. Indicadores so utilizados por grupos de melhoria para anlise de dados e desempenho, onde so considerados comportamentos diversos. Entenda no exemplo abaixo um indicador simples, onde a coleta realizada sobre o total de vendas.

Note que neste indicador temos apenas a coleta de dados, porm a traduo do mesmo fica difcil, at mesmo porque no temos parmetros para nos auxiliar na interpretao de sua funo e de seus resultados, neste caso temos o (A) perodo de coleta e (B) o eixo vertical com valor mnimo e mximo. Este indicador tem uma nica funo, coletar dados e ser de fcil entendimento para quem o desenvolveu, mas uma das funes do indicador gerar melhoria atravs de aes, e neste caso o grupo deve ter a traduo e esta capacidade deve estar acessvel para todos. Dica: Indicadores sem metas no gera resultados, apenas tem a funo de coletar dados, neste exemplo utilizado no seria possvel avaliar se houve melhora de um comportamento sem base para esta avaliao, apenas temos a coleta mensal. Formatao do indicador Um indicador necessita de uma formatao bsica para se tornar uma ferramenta de avaliao e posterior melhoria, para isso voc deve estar atento(a) nos critrios para que esta traduo se torne possvel.

A- A coluna perodo deve estar apresentando valores referente a coleta de dados. B- O eixo vertical deve apresentar valores mnimo e mximo para servir como base de avaliao. C- Identifique seu indicador com um cdigo e um ttulo para melhor controle e rastreabilidade. D- Identifique o eixo horizontal com uma linha vermelha, identificando a sua meta, neste caso a mesma est sobre a linha de valor 500. E- Identifique o perodo relacionado a coleta de dados. F- Coloque o nome do setor que origina esta coleta. G- Identifique o nome do responsvel pela coleta de dados, isso ajuda na busca por suporte destes dados. H- necessrio colocar o prazo de coleta, para que o grupo tenha um objetivo sobre o planejamento de aes. I- Descreva qual o valor da meta deste indicador e claro, sua funo, neste exemplo a eficincia acima de 500 vendas mensais. Dica:

Seu indicador dever ser simples para facilitar a traduo, nunca use imagens nas colunas, pois isso dificulta na acuidade visual de cada pessoa. Com relao ao perodo de coleta pense que o mesmo deve estar dentro do prazo de suas aes, no mnimo para gerar a avaliao de desempenho, 6 meses o mnimo usado para coleta de dados. Planejamento de ao usando o 5W2H A utilizao do 5w2h permite de uma forma simples assegurar que as informaes bsicas e fundamentais sobre um assunto sejam claramente definidas, ou seja, funciona como uma lista de definies para uma ao de grupo sobre determinado assunto. Esta tcnica exatamente valiosa, especialmente para elaborao de planos de ao, onde a cada reunio de anlise de resultados voc define aes com parmetros da coleta. Abaixo segue o exemplo de um formulrio, para isso relacionei seus campos e suas funes.

A- O que ser feito como ao sobre um resultado. B- Quem ser o responsvel pela ao. C- Onde ser realizada a ao. D- Quando ser feito, determine uma data com dia/ms/ano. E- Por que ser feita esta ao, qual a sua necessidade, explique. F- Como ser feito, qual a metodologia usada. G- Quanto custar, valor de investimento, considere todo o custo relacionado. Dica: Nunca deixe a planilha de 5w2h sem utilizao ou aplicao, mantenha a mesma impressa junto a uma cpia do indicador abordado. Realizar este controle de aes auxilia na criao de uma rastreabilidade e na criao de um histrico de aes e resultados. Divulgando os indicadores Indicadores so resultados de trs aes, coleta, avaliao e planejamento de aes, porm os indicadores devem ser divulgados a cada perodo de coleta, divulgando seu histrico para todo o setor envolvido. Nunca esquea de que existe o grupo envolvido na ao dos resultados e o grupo que faz parte do quadro deste setor envolvido, e exatamente este grupo que deve ter a facilidade de encontrar este indicador e tambm traduzir. Imprima este indicador sempre colorido, pois usar as cores para diferenciar os critrios de perodo e meta ajuda na traduo, em caso de impresso preta e branca, identifique claramente conforme o exemplo utilizado na formatao do indicador (2).

Utilize murais para divulgar seus indicadores, mantenha-o sempre atualizado e organizado conforme seu tamanho. Para melhor divulgao destes indicadores, posicione o mesmo em locais de grande circulao de pessoas, no caso de setores utilize a parede posicionada ao lado de cafezinhos e ou prximo a porta de sada. Painis da Qualidade devem estar identificados para gerar uma atrao de seu pblico, mas a sua organizao deve estar clara, pois o mesmo dever servir como base para futuros grupos de melhoria. Use o ato de treinar o grupo ao expor os mesmos, apresentando a funo e seu objetivo. Dica: Todo o indicador de desempenho tem uma funo, e esta funo deve ser divulgada para se tornar cultura na empresa entre as pessoas. Faa de seus indicadores extenso de melhoria na cultura de sua empresa. Interpretando o Indicador Para voc interpretar um indicador, voc deve primeiro definir sua formatao, porm nunca se esquea de tornar este processo de visualizao e interpretao o mais fcil possvel. Para realizar esta interpretao use sempre a metodologia PDCA como base de orientao.

Avaliar os seguintes critrios em seu indicador Sua meta deve estar relacionada exatamente no desenvolvimento de resultados, ou seja, no exemplo utilizado a meta era manter a eficincia acima de 500 vendas, neste caso vendas abaixo de 500 gera uma plano de ao, utilize ento o 5w2h para planejar suas aes em cima deste resultado. Seguindo a metodologia apresentada no ciclo PDCA origine suas aes sempre na interpretao de seu indicador, onde o processo de melhoria se dar no tempo determinado de suas aes. Uma ao planejada para 30 dias, o tempo de avaliao o mesmo, avalie o resultado gerado e procure manter este resultado, no deixando esta ao geradora deste resultado sem aplicao nos meses seguintes. Indicadores no figurativo o carro, a meta o motor que movimenta este carro, portanto, voc o piloto, mantenha a manuteno deste veculo sempre em dia. Dica:

Sua meta deve estar adequada conforme sua estrutura e a capacidade de envolvimento do grupo e investimento. Verifique em casos de que o grupo necessita de qualificao, portanto a ao o treinamento.

Sem clientes no h vendas, sem vendas no h lucros e sem lucros no h um negcio. Qual o seu negcio? No importa, porque sem o trip Cliente, Venda e Lucro no existe um negcio. O lucro nos negcios vem do cliente cativo, o cliente que fala bem do projeto ou servio e que traz os amigos com ele. W.Edwards Deming Compre barato, venda com valor. John Greenleaf Whittier A alavanca que move o Empreendedorismo no a Austeridade, mas o lucro. John Maynard Keynes. Parece simples, mas no . Para se conseguir sucesso verdadeiro, alm de um excelente posicionamento de mercado, clientes encantados e margem de lucro sustentvel, temos que avaliar constantemente o desempenho de nossas vendas. Um cara chamado Vilfredo Pareto elaborou um princpio que diz o seguinte: Vinte por cento dos seus produtos iro gerar oitenta por cento dos seus resultados. Vinte por cento dos seus resultados iro consumir oitenta por cento da sua capacidade. Com base no princpio de Pareto conclumos que avaliao do desempenho de vendas crucial para mantermos ao menos os 20% das vendas responsveis pelos 80% dos resultados. O diagnstico dos problemas especficos de vendas deve servir de base para a formulao de planos que objetivem um melhor desempenho em vendas e tambm em marketing. Um fraco desempenho pode revelar tanto dificuldades em relao a um ambiente em crise e fora do controle da empresa quanto um descontrole operacional. Muitas vezes, o desempenho em vendas no adequado por problemas na equipe de vendas ou nos mtodos estabelecidas para ela. do Lat. methodu Gr. mthodos: caminho para chegar a um fim. O potencial de mercado o primeiro indicador a revelar desempenho insatisfatrio. Quando a competitividade apresenta sintomas de baixo desempenho, a paridade entre as vendas realizadas e o potencial de mercado estimado apresenta desequilbrio. Com isso, possvel se construir indicadores de desempenho em vendas que permitam identificar com clareza quais os pontos fracos de uma organizao. E atravs dessa paridade de vendas realizadas em relao ao potencial de seu mercado estimado que podemos estimar a capacidade de a empresa usar sua capacidade para aproveitar as oportunidades. Desempenho de vendas = vendas realizadas / potencial de mercado x 100% Quanto maior o percentual encontrado, maior ser a eficcia de vendas da empresa e,

provavelmente, ser menor a eficcia competitiva da concorrncia. Alm da capacidade de realizar o potencial de mercado, outro indicador importante a capacidade de obteno de demanda de mercado, que significa a quantidade de bens ou servios um determinado mercado consome, com um determinado nvel de preos e sob determinado esforo de marketing. Capacidade de realizar potencial = vendas realizadas / demanda estimada x 100% Quanto maior o valor percentual encontrado, maior a capacidade de obteno de demanda da empresa. Por hoje s. No prximo vamos falar de Vendas e os problemas enfrentados pelas equipes. At l e um 2009 de austeridade e criatividade. Think Different