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Caractriser les principales structures en mettant en vidence les critres de structuration, les moyens de coordination, le degr de centralisation.
MAJ 30/03/14
Mme PUJOL
Economie d'entreprise
Un salari peut donc avoir des relations avec plusieurs suprieurs; ce qui peut poser des problmes de coordination des activits voire constituer une source de conflits entre les fonctions. La coordination devrait tre assure par la D.G.. Direction Gnrale
Fonction Production
Fonction commerciale
Fonction Finance
Fonction Personnel
Planning
Suivi et contrle
Entretien
Ouvrier 1
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Economie d'entreprise Cette structure peut convenir une PME o la prise de dcision mane du dirigeant pour lessentiel ou dans le cas dune entreprise monoproductrice. AVANTAGES Lappel a des spcialistes permet de rsoudre les problmes ; fortes comptences Le DG suit toutes les oprations Dveloppement de comptences spcialises tous les niveaux du managt Economie dchelle possible dans chaque fonction INCONVENIENTS Centralisation forte de la DG qui se retrouve accapare par des pbs routiniers Peu de temps de rflexion pour les pbs stratgiques Difficiles de coordonner des activits entre plusieurs fonctions Faible capacit sadapter des changements Division extrme du travail dmotivante Pluralit de commandement = source de conflit
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Economie d'entreprise
Direction Financire
Chef de secteur 1
Chef de secteur 2
Commercial
Commercial
Commercial
Cette structure est simple car les responsabilits sont bien dfinies; mais elle est extrmement rigide et dcourage les initiatives. La circulation de l'information est longue.
INCONVENIENTS Structure trs cloisonne, information peu partage Coordination complexe entre les lignes hirarchiques Initiatives brides, risque de bureaucratie
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Dir. Gnrale
Direction Production
Autres Directions
conseil
La cration de l'tat-major de spcialistes augmente les frais de fonctionnement de la structure; il peut y avoir galement des conflits entre les oprationnels et les fonctionnels.
INCONVENIENTS Difficile de faire cooprer des oprationnels et des conseillers.( homme de terrain et homme de bureau)
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Division A
Division B
Prod.
Ccial
Fin.
Prod.
Ccial
Fin.
Pour adopter cette structure, il faut que l'activit de l'entreprise se prt au dcoupage par division. Comme chaque division est indpendante, l'ajout ou la suppression d'une division n'affecte pas le fonctionnement de l'ensemble. AVANTAGES Structure dcentralise qui facilite la mesure des performances de chaque unit Structure facilement adaptable (en cas de cession, ou cration dune activit) Division taille humaine INCONVENIENTS Dispersion des ressources Coteuse en raison de la multiplication des services Concurrence possible entre les divisions, qui ne doit pas tre nuisible.
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F. CCe
F. GRH
Chef projet C
AVANTAGES Chaque salari profite des comptences de 2 responsables Favorise le dv de nouveaux projets Communication transversale forte, info partage
INCONVENIENTS Dualit de commandement, qui exige beaucoup de Risque dune certaine lenteur dans la prise de dcision
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Sommet Strat.
Ligne Hirar
Centre oprationnel
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a. La stratgie
CHANDLER (STRATEGIES ET STRUCTURES DE LENTREPRISE 1972) a montr que chaque changement de stratgie s'est accompagn de changement de structure. Il est possible de dire qu'un changement de structure va induire ou favoriser un changement de stratgie. Ses travaux ont port sur des grandes entreprises amricaines.
b. La taille de l'entreprise
Des chercheurs anglais composant le "groupe d'ASTON" ont montr ds 1969 qu'il existe un lien entre la taille de l'entreprise en terme d'effectif et sa structure. Lorsquune entreprise est de petite taille, elle est trs souple. Plus le nombre de salaris est augmente, plus la structure devient complexe, formalise avec une composante administrative dveloppe. Parfois, on peut mme parler de bureaucratisation de la structure qui freine la ractivit de lentreprise.
c. L'ge
Plus une entreprise vieillit et plus elle s'organise et se formalise. C'est la consquence des expriences quelle a vcu. De mme, lorsquune entreprise est dans un secteur dactivit ancien, il semble quelle se plie aux habitudes en vigueur.
d. La technologie
Joan WOODWARD, chercheur anglais, a dmontr un lien entre l'organisation d'une entreprise et le processus de production. Plus le processus technologique est lourd et complexe (production de masse) et plus la structure est complexe. Ainsi, dans les firmes de production l'unit, la hirarchie est courte:" le travail de production ne peut y tre standardis ou formalis; la structure est organique et la coordination se fait par ajustement mutuel ou par supervision directe de l'encadrement de premier niveau".
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e. L'environnement
A partir de 1963, T. BURNS et GM STALKER mettent en vidence un lien entre structure et environnement. Leurs travaux ont t conforts par LAWRENCE et LORSCH en 1967 et 1973, aprs une tude sur dix entreprises amricaines. La structure de l'entreprise varie en fonction du degr d'incertitude et de d'instabilit de son environnement. Plus l'environnement est stable et plus la structure peut tre formalise; plus l'environnement est instable et plus la structure doit tre souple et ractive. En 1997, Philips saperoit quelle ne peut pas suivre lvolution stratgique du march lectronique parce que sa structure est trop lourde, avec trop de niveaux hirarchiques pour communiquer rapidement.
D'autres facteurs comme la tradition, la culture, l'exercice du pouvoir et le type de management des dirigeants vont avoir une influence sur le choix et l'volution de la structure.
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Economie d'entreprise soit le client entre en contact avec un seul des partenaires, qui va concevoir la rponse en faisant appel aux expertises des membres du rseau. Ex. dans les BTP avec le ravail du matre douevre. Soit, le client entre en contact avec un seul membre du rseau qui diagnostique le besoin et oriente son client vers les experts du rseau. Analogie : le gnraliste qui vous oriente vers les mdecins spcialistes. Soit le client entre en contact avez nimporte lequel des membres du rseau qui proposera lensemble des prestations de ses partenaires.
Les changes sont facilits par les nouvelles technologies de communication comme Internet, l'EDI, la tlphonie mobile, la visioconfrence
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LES STRUCTURES DE L'ENTREPRISE .................................................................... 1 1. a. Les diffrentes structures d'entreprise ......................................................................................... 1 Les structures simples 2
a.1. La structure fonctionnelle ...................................................................................................... 2
a.2 La structure hirarchique ........................................................................................................ 4 a.3 La structure hirarchico - fonctionnelle .................................................................................. 5 a.4 La structure divisionnelle .................................................................................................................. 6
b.
L'volution des structures ................................................................................................................. 9 a.La stratgie 9 b.La taille de l'entreprise 9 c. L'ge 9 d. La technologie 9 e. L'environnement 10 L'mergence de nouvelles structures d'organisation ............................................................ 11 a.La structure par projet 11 b. Les structures horizontales 11 c. Le reengineering ou organisation selon le process 11 d. Les structures en rseau 11 e. vers une entreprise virtuelle 12
3.
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