A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto.

Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

PROPOSTA DE MODELO TERICOCONCEITUAL UTILIZANDO O LEAN SEIS SIGMA NA GESTO DA PRODUO

Edson Pinheiro de Lima (PUC) e.pinheiro@pucpr.br Paula Andrea da Rosa Garbuio (PUC) pauladream@gmail.com Srgio Eduardo Gouva da Costa (PUC) s.gouvea@pucpr.br

Programas de melhoria contnua como o lean manufacturing e o seis sigma tm ampla aplicao como ferramenta de gesto das operaes. Neste contexto, o artigo tem como objetivo identificar na bibliografia as variveis e relacionamentos do leean seis sigma (LSS) que impactam na gesto da produo das empresas. O estudo baseia-se na reviso de literatura das reas: gesto estratgica de operaes, lean manufacturing e seis sigma. Com base nesta reviso realiza-se a determinao dos construtos, comparao entre as abordagens e estruturao de modelo terico-conceitual que englobe o LSS como um modelo integrado de gesto da produo. Conclui-se com a apresentao do modelo e proposies para estudos futuros. Palavras-chaves: Lean manufacturing, seis sigma, estratgia de operaes

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

1. Introduo A expresso melhoria contnua bastante popular e seu conceito vem associado principalmente ao movimento da qualidade total, presente em metodologias como o Seis Sigma e tambm em outras abordagens como, por exemplo, o Lean Manufacturing. Caffyn (1999) conceitua melhoria contnua como um amplo processo concentrado na inovao incremental que envolve toda a organizao. Simples, de fcil entendimento e de baixo investimento, a melhoria contnua tem se consagrado como uma das formas mais eficientes de aumentar a competitividade de uma empresa (BESSANT et al., 1994). No entanto, existem dificuldades para implementar este conceito nas empresas de forma efetiva, despertando o interesse em encontrar novos mtodos e estratgias. H dcadas, o nmero de metodologias de melhoria contnua vem se desenvolvendo baseado no conceito de melhoria da qualidade e/ou do processo, com o objetivo de reduzir desperdcios, simplificar a linha de produo e melhorar qualidade. As mais conhecidas so: a produo enxuta, seis sigma, balanced scorecard (BSC) e lean seis sigma (LSS). Programas de melhoria contnua so responsveis por resultados positivos nas organizaes, no entanto, individualmente, no conseguem resolver todos os assuntos de uma empresa (BHUIYAN AND BAGHEL, 2005). Para solucionar esta fraqueza, as empresas esto adotando programas hbridos e o mais conhecido o lean seis sigma (LSS). O lean manufacturing e o seis sigma individualmente no conseguem atingir melhorias nas taxas que o LSS consegue. No entanto algumas empresas tm usado ambas as metodologias em paralelo por anos, enquanto outras focaram somente no LSS como sendo uma nica ferramenta. A filosofia de reduo de desperdcios e a utilizao de ferramentas de melhoria contnua so estratgias utilizadas por muitas empresas que apresentam diferencial competitivo. O LSS uma dessas estratgias, que bem aplicada leva as empresas a melhorar seu desempenho. Para George (2002), o LSS aumenta a qualidade, reduz tempo de ciclo e cria valor aos shareholders em todas as reas das organizaes. De acordo com Bhuiyan e Baghel (2005), o LSS maximiza valor aos patrocinadores alcanando taxas de melhoria mais rapidamente no que tange satisfao de clientes, custo, qualidade, velocidade de processo e retorno do capital. Enquanto o lean procura eliminar desperdcios, o seis sigma procura reduzir a variabilidade. O objetivo desse artigo identificar na bibliografia as variveis e relacionamentos do LSS que impactam na gesto da produo das empresas demonstrando-as atravs de um modelo terico-conceitual. 2. Referencial terico 2.1. Estratgia de Operaes A partir de Skinner (1969 e 1974) as organizaes comeam a se preocupar com uma estratgia de operaes, tentando visualizar a ameaa competitiva no somente pensando em aumentar a produtividade, mas sim, em como competir e ver o problema abrangendo a eficincia de todo o processo de fabricao, no somente da fora de trabalho. O conceito de trade-off fortalecido, deixando claro que necessrio um gerenciamento focado para alavancar competitividade. Drucker (1992) disse: os fatores tradicionais de produo terra, mo de obra e at dinheiro, pela sua mobilidade no mais garantem vantagem competitiva a uma nao em particular. Ao invs disto, o gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produo.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

O World Class Manufacturing de Hayes e Wheelwright (1984), conceitua um conjunto de prticas como sendo as melhores prticas para alcanar performance superior, so elas: habilidade e capacidade da fora de trabalho; competncia tcnica gerencial; competncia para atingir qualidade esperada pelos clientes; participao da fora de trabalho; investimento no desenvolvimento da estratgia; desenvolver operaes flexveis e capazes de responder rapidamente as demandas e mudanas no mercado. Ainda Hayes e Whellwright (1985), determinaram certas caractersticas que diferenciam as empresas entre si, classificando-as em quatro estgios de efetividade operacional. No primeiro estgio, a produo pode oferecer pequena contribuio para o sucesso da organizao, j no ltimo, ela proporciona importante fonte de vantagem competitiva. O Quadro 1 mostra as principais caractersticas de cada estgio.
Estgios Estgio 01 Funo Minimizar o potencial negativo da manufatura (neutralidade interna) Caractersticas Especialistas externos tomam decises sobre as estratgias Os mecanismos bsicos para a monitorao do desempenho da manufatura so sistemas internos de controle gerncial A manufatura flexvel e reativa As prticas comuns da indstria so seguidas O horizonte de planejamento para tomada de decises sobre investimento estendido para abranger ciclo nico O investimento de capital fixo entendido como um meio bsico para competir no mercado Os investimentos em manufatura so selecionados conforme a consistncia com a estratgia de negcios Uma estratgia de manufatura formulada e perseguida. As mudanas na estratgia so traduzidas para a manufatura Desenvolvimentos e tendncias de longo prazo Antecipam o potencial de novas prticas e tecnologias A manufatura est envolvida nas decises de marketing e eng Buscam-se programas de longo prazo para adquirir capacitaes antes que apaream as necessidades.

Estgio 02

Alcanam paridade com seus competidores (neutralidade externa)

Estgio 03

Proporcionar suporte s estratgias de negcio (suporte interno)

Estgio 04

Procurar uma base de produo como vantagem competitiva (suporte externo)

Fonte: Adaptado de Hayes e Wheelwright (1985) Quadro 1: Estgios de efetividade operacional

Leong et al. (1990) propem dois modelos complementares de estratgia operacional, o modelo de processo e o de contedo, ver Figura 1. O primeiro representa como a estratgia desenvolvida, implementada e revisada e o ltimo, abrange as reas de deciso, que tm importncia de longo prazo nas funes operacionais e ainda as prioridades competitivas que so baseadas nas metas corporativas e de negcios.
Estratgia de Negcios

Estratgia de manufatura

reas de deciso

Prioridades Competitivas

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

Figura 1: Modelos de Estratgia Operacional

O desenvolvimento do sistema de operaes pode ser feito ajustando a estratgia tomando as decises apropriadas nas reas chaves (LEONG ET AL. 1990). Os passos para a identificao, priorizao e relacionamento destas prioridades competitivas com as decises, posiciona a estratgia operacional no contexto da estratgia de negcios (PLATTS e GREGORY, 1990). Maslen e Platts (1997) propuseram a diviso em reas de deciso estruturais, infra-estruturais e humanas, considerando que essas so importantes para a formao de capacitaes na manufatura, como representado no Quadro 2.
Estruturais Infra-estruturais Planta e Equipamentos Planejamento e Controle da Produo Tecnologia de processo Qualidade Capacidade Introduo de novos produtos Integrao Vertical Fornecedores Produtos SMD Fonte: Adapatado de Maslen e Platts (1997) Quadro 2: reas e Deciso Humanas Cultura Organizao Habilidade e Treinamento Recompensas e Incentivos Comunicao

Existem vrias abordagens para a definio das dimenses competitivas mais importantes. Wheelwright (1978) atribuiu: (i) Eficincia: abrange eficincia de custo e de capital. (ii) Confiabilidade: em relao aos produtos e promessas de entrega e de custo. (iii) Qualidade: qualidade e confiabilidade do produto, (iv) Velocidade de entrega e manuteno da qualidade. (v) Flexibilidade: possibilidade de mudanas em relao ao mix de produtos ou ao volume de produo. A definio de Slack (1993) considera as dimenses de desempenho como: a) Qualidade: oferecer produtos de acordo com as especificaes de projeto; b) Confiabilidade: cumprir as promessas de prazo de entrega; c) Flexibilidade: possuir a capacidade de adaptar a operao sempre que necessrio e com rapidez suficiente, seja por mudanas da demanda ou por necessidades do processo produtivo; d) Velocidade: buscar com que o intervalo de tempo entre o inicio do processo produtivo e a entrega para o cliente seja menor do que o tempo da concorrncia; e) Custo: oferecer produtos a custos mais baixos do que os da concorrncia; f) Inovao: projetar novos produtos, lanar produtos mais diversificados em tempos de desenvolvimento menores que os concorrentes. No entanto, vale ressaltar que a importncia para cada dimenso competitiva depende das circunstncias do mercado no qual a organizao atua (PAIVA et al., 2004). 2.2. Lean Manufacturing A origem da produo enxuta se d com a crise no Japo aps a Segunda Guerra Mundial. Com altas taxas de desemprego e com o mercado destrudo a produtividade no Japo era inferior dos americanos. Com base neste problema se inicia um sistemtico processo de perseguio s perdas e estudo dos mtodos americanos (conceitos sobre qualidade de Deming e supermercados). Em 1973 com a crise do petrleo e aumento no preo da energia, as empresas japonesas sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuzos. A Toyota Motor Co. emergia como uma das poucas empresas a escapar praticamente ilesa dos efeitos da crise do

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

petrleo. Este fenmeno despertou a curiosidade de organizaes no mundo inteiro em saber qual o segredo do Sistema Toyota de Produo (STP). O STP visa reduo de custos atravs da completa eliminao dos desperdcios (SHINGO, 1996). Taiichi Ohno, gerente de operaes da empresa, ao analisar o sistema de produo ocidental, apontou duas falhas lgicas. A primeira era que produzir componentes em grandes lotes implica em grandes inventrios, alto custo de capital e de armazenagem, logo, alto nvel de defeitos. A segunda falha a incapacidade de atender as preferncias dos consumidores por uma ampla diversidade de produtos. Estas observaes fizeram com que o STP fosse elaborado com base em dois princpios (OHNO, 1997). O Just in time (JIT), produzir somente o que necessrio, na quantidade necessria e quando for necessrio, sendo que, qualquer desvio destas reais necessidades da produo considerado um desperdcio. O segundo o Jidoka, ou autonomao, fazer com que qualquer problema de produo seja imediatamente evidenciado e parar a produo quando os desvios forem detectados. Alm disso, a cultura ideal estabelecida, por isso a empresa investe constantemente em treinamento de pessoas. 2.2.1. Melhoria dos processos produtivos Para Shingo (1996) a melhoria dos processos deve-se ao controle da programao e JIT. Normalmente o planejamento da produo ocorre em trs estgios: longo prazo (anual, semestral ou trimestral), plano mestre de produo (mensal) e plano detalhado (seqncia prtica de produo para uma semana, dia ou hora). O controle da programao e produo com estoque zero funciona na Toyota porque JIT significa produzir peas ou produtos exatamente na quantidade requerida e apenas quando necessrias. A produo com estoque zero significa produzir igual ao nmero de pedidos e para atingir este equilbrio adotou-se a produo contra pedido. Alm disso, a reduo dos tempos de troca de ferramentas fator fundamental para o sucesso do STP. Para se manter a produo conta pedido e sem estoque necessrio redues drsticas nos tempos de setup. importante salientar que a filosofia enxuta ou lean thinking, define valor como as necessidades requeridas pelos clientes (WOMACK e JONES, 2004). Sempre que h um produto para um cliente, h um fluxo de valor, o desafio enxerg-lo. Mapear o fluxo de valor toda ao, agregando ou no valor, necessria para transformar matria prima em produto acabado (ROTHER e SHOOK, 2003). A Figura 2 ilustra esta afirmao.
Esse Artigo

Fornecedores

Cliente Final

Fluxo de Valor Total

Figura 2: Mapeamento do Fluxo de Valor

Para que estas prticas ocorram no mundo empresarial necessrio um plano de ao ampliado que os gerentes das empresas possam aplicar (WOMACK e JONES, 2004).

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

Baixo custo

Menor Lead time

Cliente JIT
Fluxo contnuo Takt time Prod. puxada

Qualidade

Jidoka
Separao homem/mquina
Melhoria Contnua

Poka Yoke

Heijunka Operaes padronizadas Kaisen

Estabilidade
Figura 3: Casa do STP

Liker (2006) demonstra atravs do diagrama Casa do STP, representado pela Figura 3, uma viso geral do lean thinking. No telhado esto as metas de qualidade, menor custo e menor lead time, que so sustentadas por dois pilares, o JIT e o Jidoka (autonomao). No centro do sistema esto as pessoas, melhoria continua e a reduo das perdas. Na fundao da casa est a filosofia enxuta, que refora o gerenciamento visual que sustenta processos estveis e padronizados e a produo nivelada. 2.2.2. Regras e Princpios da Produo Enxuta Para Spear e Bowen (1999) existem quatro (4) regras bsicas que guiam o desenvolvimento, a operao e a melhoria de toda atividade, interconexo ou fluxo relacionado a qualquer produto ou servio, ver Figura 4. 1. regra: todas as tarefas precisam ser completamente especificadas em termos de contedo, seqncia, tempo e resultado. O detalhe importante, caso contrrio, no h base para melhorias. o princpio do trabalho padronizado e kaizen; 2. regra: toda relao cliente-fornecedor precisa ser direta. necessrio especificar, sem margem de dvida, as pessoas envolvidas, a forma e a quantidade dos bens a serem fornecidos e dos servios a serem prestados, o modo como as solicitaes so feitas por cada cliente e o tempo previsto para atender s solicitaes; 3. regra: o caminho percorrido por cada produto ou servio deve ser simples e direto. Bens e servios no fluem para a prxima pessoa ou mquina disponvel, mas para uma pessoa ou mquina especfica. Desta forma, os funcionrios podem determinar, por exemplo, que existe um problema de capacidade em certa estao de trabalho e ento analisar como resolv-lo; 4. regra: define que qualquer melhoria do sistema deve ser feita de acordo com o mtodo cientfico, sob orientao de um professor, no menor nvel organizacional possvel. O mtodo cientfico envolve a formulao clara de uma hiptese verificvel, tipo se fizermos as seguintes mudanas obteremos o seguinte resultado. O trabalho com o professor a chave para a empresa tornar-se uma organizao de aprendizagem. Por meio de perguntas, o conhecimento tcito passado de pessoa para pessoa no cho de fbrica.

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

Criar e desempenhar Atividades que agregam valor Interface entre operaes Fluxo de atividades

Modificar

Regra 1

Regra 2

Regra 4

Regra 3

Figura 4: As quatro regras bsicas

Liker e Meier (2007) apresentam os quatro (4) P que fundamentam os princpios da produo enxuta. So eles: a) Philosophy (Filosofia): a base para o pensamento de longo prazo a filosofia. Lderes vem a empresa como um veculo para agregar valor aos clientes, sociedade, comunidade e aos seus funcionrios; b) Process (Processo): processos certos geram resultados certos; c) People and Partners (Pessoas e Parcerias): desenvolvimento, no longo prazo, de pessoas e parceiros como modo de adio contnua e sistemtica de valor aos clientes. Agregar valor desafiando seus funcionrios e parceiros a crescer; d) Problem Solving (Soluo de Problemas): a soluo contnua da raiz dos problemas conduz aprendizagem organizacional. Baseado nos quatro (4) P do Modelo Toyota, Liker (2006) prope os seguintes princpios: 1. Princpio: basear decises administrativas em filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo; 2. Princpio: criar um fluxo de processo contnuo para trazer problemas tona; 3. Princpio: usar sistemas puxados para evitar a superproduo. O JIT e kanban permitem a reduo de estoques, os problemas ficam visveis e podem ser eliminados na sua fonte; 4. Princpio: hijunka - nivelar a carga de trabalho; 5. Princpio: construir uma cultura de parar e resolver problemas para obter a qualidade desejada logo na primeira tentativa - jidoka; 6. Princpio: padronizao a base da melhoria contnua e da capacitao dos funcionrios; 7. Princpio: usar controle visual para que nenhum problema fique oculto; 8. Princpio: usar somente tecnologia confivel e plenamente testada, que atenda aos funcionrios e processos; 9. Princpio: desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 10. Princpio: desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa; 11. Princpio: desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 12. Princpio: ver por si mesmo para compreender completamente a situao (gemba); 13. Princpio: tomar decises lentamente, por consenso, considerando completamente todas as opes e implement-las com rapidez;

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

14. Princpio: tornar-se uma organizao de aprendizagem pela reflexo incansvel e pela melhoria contnua. 2.3. Modelo Seis Sigma Eckes (2001) define o modelo seis sigma como sendo uma abordagem quantitativa que injeta maior eficcia na empresa. Rotondaro (2002) o define como uma filosofia de trabalho para alcanar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreenso das necessidades do cliente (internas e externas). De acordo com Harry et al. (1998), seis sigma um processo de negcio que permite s organizaes incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e eliminao de defeitos, falhas e erros. J Werkema (2004) diz que o seis sigma uma estratgia gerencial disciplinada, altamente quantitativa, que tem por objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio de melhoria da qualidade de produtos e processos e aumento da satisfao dos clientes e consumidores. O seis sigma deve ser visto nas organizaes de forma ampla e pode atuar de diversas maneiras (WILSON, 1999 e WERKEMA, 2001): a) A escala: para medir o nvel de qualidade associado a um processo, i.e., transformar defeito por milho em um nmero na escala sigma. Quanto maior o valor alcanado na escala sigma, melhor o nvel de qualidade; b) A meta: chegar muito prximo do zero defeito, i.e., 3,4 defeitos para cada milho de operaes realizadas. A Tabela 1 evidencia a escala sigma e qual nvel de qualidade se prope chegar e a Tabela 2 apresenta comparao entre a performance seis sigma e o padro atual (quatro sigma); c) O benchmark: utilizado como parmetro para comparar o nvel de qualidade dos processos, operaes, produtos, caractersticas equipamentos, entre outros; d) A estatstica: uma estatstica calculada para a avaliao do desempenho das caractersticas crticas para a qualidade em relao s especificaes; e) A filosofia: busca da melhoria contnua dos processos e de reduo da variabilidade na busca do zero defeito; f) A estratgia: baseada no relacionamento existente entre o projeto, a fabricao, a qualidade final, a entrega de um produto e a satisfao dos consumidores; g) A viso: levar a empresa a ser a melhor do seu ramo.
Nvel da Qualidade 2 (69,15%) 3 (93,32%) 4 (99,379%) 5 (99, 9769%) 6 (99,99966%) Defeito por milho (ppm) 308.538 66.807 6.210 233 3,4 Custo da No Qualidade (% do faturamento) No se aplica 25 a 40% 15 a 25% 5 a 15% < 1%

Fonte: Adaptado de Harry e Schroeder (2000) Tabela 1: Traduo do nvel de qualidade para a linguagem financeira

Comparao entre o padro atual (quatro sigma) e a performance SEIS SIGMA

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

QUATRO SIGMA (99,378% conforme) 7h de falta de energia eltrica por ms 5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 postadas 15 min. de fornecimento de gua no potvel por dia Fonte: Adapatado de Harry e Schroeder, 2000

SEIS SIGMA (99,99966% conforme) 1h de falta de energia eltrica a cada 34 anos 1,7 operao cirrgica incorreta por semana 1 carta extraviada para cada 300.000 postadas 1 min. de fornecimento de gua no potvel a cada 7 meses

Tabela 2: Comparao entre o padro atual e a performance seis sigma

Com a verificao das Tabelas 3 e 4 observa-se que as empresas que adotam eficazmente o modelo de qualidade seis sigma conseguem atingir altos nveis de confiabilidade do seu processo e conseqentemente tem condies de inovar. 2.3.1. Metodologia Seis Sigma Existem inmeros programas de melhoria e cada um deles utiliza ferramentas clssicas da qualidade. O mtodo introduzido por Deming, o ciclo PDCA um dos exemplos mais disseminados de metodologia para melhoria de processos. Segundo Pande et al. (1998), o comeo do mtodo seis sigma ocorreu na Motorola como o aperfeioamento do PDCA, inicialmente tinha quatro fases, o MAIC (Medir, Analisar, Melhorar e Controlar), depois foi acrescido da fase definir e originou o DMAIC, modelo para melhoria de performance utilizado pelo seis sigma. Seguem as etapas do DMAIC: a) Define (Definir): definir com preciso o escopo do projeto; b) Measure (Medir): determinar a localizao ou foco do problema; c) Analyze (Analisar): determinar as causas do problema prioritrio; d) Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar solues para o problema prioritrio; e) Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo. Para cada etapa do DMAIC podem ser utilizadas inmeras ferramentas da qualidade. 2.4. Lean Seis Sigma (LSS) Na viso de Bolwijn e Kump (1990), por muito tempo as empresas competiram somente com base em preo, mas com a entrada de novos concorrentes, alm de preo, a qualidade passou a ser crucial no mercado. medida que as empresas foram dominando a competncia de produzir com qualidade, novos diferenciais como confiabilidade, prazo e inovao passaram a ser fatores crticos de sucesso. Segundo Rotondaro (2002) o sistema de produo enxuto est em processo de ampla difuso nos mais diversos segmentos industriais, no se restringindo ao setor automotivo. Contudo no existe uma metodologia para sua implementao que se possa apontar como a mais efetiva. Conforme citado anteriormente, Womack e Jones (1998) sugerem um plano de ao para converter, em um prazo de cinco anos, o sistema de produo de uma empresa ao sistema lean. Mas geralmente os autores relatam as best pratices e recomendam utilizar estratgias conhecidas, como realizar um projeto piloto de implementao, treinar pessoas, criar ambiente propcio e aplicar ferramentas de melhoria contnua. Liker e Hoseus (2009) verificaram uma tendncia recente nas empresas em utilizar programas LSS. As ferramentas enxutas so ensinadas no nvel funcional porque so mais simples de compreender e levam a resultados rpidos, enquanto os black belts seis sigma lideram

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

projetos complexos e mais amplos que duram vrios meses e promovem grandes economias financeiras. No Quadro 3 esto apresentadas as caractersticas complementares das abordagens seis sigma e lean.
Seis Sigma Perspectiva da satisfao do cliente Alocao de especialistas para liderar, coordenar e apoiar projetos de melhoria Combate s variaes e perdas em geral Ateno avaliao financeira dos resultados Alinhamento com a estratgia da empresa Bem instrumentado para aprimorar projetos de produtos, servios e processos transacionais Valoriza coleta cuidadosa de dados nfase na aplicao estruturada de mtodos quantitativos na anlise de problemas Possibilidade de pesquisa de solues timas Desenvolvimento de habilidades para gerenciamento de projetos Projetos com prazos de 1 semana a 3 meses Treinamento: Learning by doing (aprender fazendo) Fonte: Adaptado de Bertels,2009 e Rotondaro, 2002 Sistema Enxuto Perspectiva do uso racional dos recursos de produo Participao do pessoal de produo na implementao de best pratices do sistema lean Combate aos desperdcios do sistema de produo Ateno aos indicadores fsicos de desempenho Alinhamento com a estratgia de produo Bem instrumentado para racionalizar processos de produo e movimentao de materiais Valorizao da observao prtica do problema nfase na resoluo prtica dos problemas Aplicao de regras empricas na busca de solues Implementao de melhorias por meio de projetos kaisen Projetos com prazos de 2 a 6 meses Treinamento: Learning by doing (aprender fazendo)

Quadro 3: Caractersticas complementares do modelo seis sigma e da filosofia lean

As ferramentas oferecidas pela metodologia seis sigma servem para identificar, medir, analisar, melhorar e controlar problemas, funo de diagnstico e planejamento, j os procedimentos e tcnicas utilizadas no sistema enxuto ajudam a melhorar o sistema fsico de produo. Desta forma, quando existirem projetos de melhoria da produo, transio para o sistema enxuto, o seis sigma o meio mais indicado. Fica claro que a combinao das duas estratgias oferece organizao meios para criar e sustentar vantagem competitiva.
Indicadores de Desempenho (ID) Lead Time (tempo decorrido da colocao do pedido entrega) Custos Indiretos de Manufatura e Qualidade On Time Delivery (entrega no prazo) Tempo de Desenvolvimento de Produto Custos de Materiais Fonte: George, 2002 Tabela 3 Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa Resultados Reduo de at 80% Reduo de at 20% Aumento em at 99% Reduo de at 50% Reduo de at 50%

A Tabela 3 demonstra estes benefcios e apresenta os ganhos em resultados baseados em indicadores de desempenho clssicos. 3. Modelo Terico-Conceitual Para sintetizar a reviso bibliogrfica realizada, define-se o modelo terico-conceitual (MTC) que engloba os conceitos da Gesto Estratgica de Operaes e seus relacionamentos com o

10

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

LSS. No decorrer da pesquisa constata-se que o lean manufacturing individualmente tem influncia direta na melhoria contnua das organizaes e o seis sigma est associado confiabilidade dos produtos e processos, sendo que cada modelo impacta de modo diferenciado em determinadas reas de deciso estabelecidas por Maslen e Platts (1997) e conseqentemente nas dimenses de desempenho de Slack (1993). O MTC prope verificar os relacionamentos do LSS como modelo nico de gesto da produo. A primeira relao (R1) testar o impacto da adoo do LSS nas seguintes reas de deciso: a) Instalaes (planta e equipamentos): implementao de melhorias em termos de layout e aquisio e/ou reforma de mquinas e equipamentos; b) Tecnologia de processos de manufatura: otimizao dos processos operacionais; c) Integrao vertical: melhoria do relacionamento entre as diversas reas da organizao (operacionais e corporativas); d) Recursos humanos: habilidade, treinamento, organizao, comunicao e cultura; e) Qualidade: atendimento aos requisitos de projeto com melhoria de processos e produtos; f) Sistemas de medio de desempenho: indicadores eficazes que garantam a manuteno das melhorias implementadas; g) Desenvolvimento de novos produtos: atender as expectativas dos clientes. Em um segundo momento avaliado o relacionamento entre as reas de deciso priorizadas e as dimenses de desempenho (R2): a) Custo: vantagens de reduo de custo e margem alta; b) Qualidade: manuteno do nvel de satisfao do cliente, processo livre de erros; c) Confiabilidade: oferecer prazos de entrega acurados; d) Velocidade: processo de manufatura mais rpido que o da concorrncia; e) Flexibilidade: habilidade em adaptar as operaes; f) Inovao: capacidade de encantar o cliente.

11

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

LEAN SEIS SIGMA (LSS)

MODELO DE GESTO DA PRODUO
R1

GESTO DA PRODUO

REAS DE DECISO INSTALAES TECNOLOGIA DE PROCESSOS INTEGRAO VERTICAL RECURSOS HUMANOS QUALIDADE NOVOS PRODUTOS SMD

DIMENSES DE DESEMPENHO
R2

CUSTO QUALIDADE CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE INOVAO VELOCIDADE

Figura 5: Modelo Terico-Conceitual LSS

A Figura 5 apresenta o MTC construdo, que procura demonstrar atravs das duas relaes intermedirias, o relacionamento entre o modelo de gesto da produo LSS e as dimenses de desempenho. 4. Concluso Com a reviso de literatura verificam-se relacionamentos e variveis que devem influenciar de maneira positiva o desempenho das organizaes com a aplicao da abordagem LSS. O modelo integrado pode gerar modificaes em cada rea de deciso e conseqentemente influenciar as dimenses de desempenho separadamente. Resultados podem ser retirados de cada relao individual. O MTC prope validar esses relacionamentos e provar a melhoria de produtos e processos e o aumento da confiabilidade das operaes nas organizaes com a utilizao do modelo de gesto da produo proposto, o LSS. O MTC apresenta algumas limitaes, como a necessidade de ter profissionais treinados na metodologia seis sigma, ter processos embasados na filosofia lean, ter gestores capacitados para acompanhar o andamento da implementao e ter mtodo adequado para discutir questes estratgicas. Um contexto operacional favorvel torna-se necessrio para garantir a implementao do modelo, como, a cultura organizacional adequada e o apoio da alta administrao. O prximo passo desse estudo testar os relacionamentos anteriormente citados no MTC, formular hipteses gerais e especficas, que sero a base para um estudo exploratrio, como por exemplo, um survey ou estudos de caso. Referncias
BESSANT, J.; CAFFYN, S.; GILBERT, J.; HARDING R. & WEBB, S. Rediscovering continuous improvement. Technovation. Vol. 14, n. 1, pp. 17-29, 1994. BHUIYAN, N. & BAGHEL, A. An overview of continuous improvement: from the past to the present. Management Decision. Vol. 43, No. 5, pp. 761-771, 2005.

12

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

BOLWIN, P. & KUMP, T. Manufacturing in the 1990s: productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, Vol. 23, n. 4, pp.44-57, 1990. CAFFYN, S. Development of a continuous improvement self-assessment tool. International Journal of Operations & Production Management, Vol. 19, n. 1, p. 1138-1153, 1999. DRUCKER, P. Managing for the future The 1990s and Beyond. Truman Talley Books / Dutton, NY, 1992. ECKES, G. A Revoluo Seis Sigma. O mtodo que levou a GE e outras empresas a transformar processos em lucro. Campus, RJ, 2001. GEORGE, M. Lean Six Sigma - Combining Six Sigma Quality with Lean Speed. USA. McGraw-Hill Professional, 2002. HARRY, M. & SCHROEDER, R. Six Sigma: a breakthrough strategy for profitability. Quality Progress, NY, 1998. HARRY, M. & SCHROEDER, R. Six Sigma: the breakthrough management strategy revolutionizing the worlds top corporations. Currency, NY, 2000. HAYES, R. &AND WHEELWRIGHT, S. Restoring our competitive edge: competing through manufacturing. Nova Iorque: John Wiley & Sons, 1984. HAYES, R. & WHEELWRIGHT, S. Competing through Manufactoring. Harvard Business Review, pp. 99109, January-February 1985. LEONG, G.; SNYDER, D. & WARD, P. Research in the Process and Content of Manufactoring Strategy. OMEGA Int. J. of Mgmt Sci., Vol. 18, No.2, pp. 109-122, 1990. LIKER, J. O modelo Toyota, 14 Princpios de Gesto do Maior Fabricante do Mundo. Porto Alegre: Bookman, 2006. LIKER, J. & HOSEUS, M. A Cultura Toyota: A Alma do Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2009. LIKER, J. & MEYER, D. Modelo Toyota - Manual de Aplicao: Um Guia Prtico Para a Implementao dos 4Ps da Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2007. MASLEN, R. & PLATTS, K. Manufacturing vision and competitiveness. Integrated Manufacturing Systems, Vol. 8, n. 5, pp. 313-322, 1997. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo. Alm da Produo em Larga Escala. Bookman, 1997. PAIVA, E; CARVALHO Jr, J. & FENSTERSEIFER, J. Estratgia de Produo e de Operaes: Conceito, melhores prticas e viso de futuro. So Paulo: Bookman, 2004. PANDE, S.; NEUAM, P. & CAVANAGH, R. Estratgia Seis Sigma. Qualitymark, RJ, 1998. PLATTS, K. & GREGORY, M. Manufacturing audit in the process of strategy formulation. International Journal of Operations & Production Management, v.10, n. 9, p. 5-26 , 1990. ROTHER, M. & SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdcio. Lean Institute Brasil (www.lean.org.br), SP, 2003. ROTONDARO, R. Seis Sigma: Estratgia Gerencial para a Melhoria de Processos, Produtos e Servios. So Paulo: Atlas, 2002. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produo do ponto de vista da Engenharia de Produo. 2 Ed, Porto Alegre, Bookman, 1996. SKINNER, W. Manufacturing missing link in corporate strategy. Harvard Business Review, pp. 136-145, May-June 1969. SKINNER, W. The focused factory. New approach to managing manufacturing sees our productivity crisis as the problem of how to compete. Harvard Business Review, pp. 113-121, May-June 1974. SLACK, N. Vantagem Competitiva em Manufatura: Atingindo Competitividade nas Operaes Industriais. Atlas, 1a Ed., 1993. SPEAR, S. & BOWEN, H. Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, pp.

13

XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

A Engenharia de Produo e o Desenvolvimento Sustentvel: Integrando Tecnologia e Gesto
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009

96-106, Sep/Oct, 1999. WHEELWRIGHT, S. Reflecting Corporate Strategy in Manufacturing Decisions. Business Horizons, February, pp. 57-66, 1978. WERKEMA, C. Criando a Cultura Seis Sigma. Qualitymark. 2004. WERKEMA, C. & CONSULTORES ASSOCIADOS. Seis Sigma Treinamento para Formao de Black Belts. Sesso 1. Volume 1. 2001. WILSON, P. Six Sigma: understanding the concept, implications and challenges. Advanced Sistems Consultants, 1999. WOMACK, J. & JONES, D. Mentalidade enxuta nas empresas Lean Thinking. 4 Ed., Editora Campus, 2004.

14