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rea temtica: Gesto de pessoas

As competncias gerenciais de profissionais com diferentes formaes atuantes na rea da sade AUTORAS CNTIA CRISTINA SOUZA NASSAR Escola Superior de Administrao e Gesto cintiacasn@yahoo.com.br NATACHA BERTOIA DA SILVA Universidade de So Paulo natacha@uol.com.br

Resumo Este estudo foi elaborado para observar como as competncias gerenciais so desenvolvidas e aplicadas pelos gestores com formaes distintas e que atuam nos servios em sade. Para tal comparao, utilizou-se os conceitos de competncias de Ruas (2005), competncias gerenciais de Antonello (2004) e o desenvolvimento das competncias profissionais segundo Cheetham e Chivers (2001). Foram realizadas trs entrevistas no ms de abril de 2010, buscando reconhecer as competncias gerenciais mais relevantes dos gestores que atuam no setor sade e assim, analisar possveis compatibilidades e divergncias nas gestes. As anlises dos contedos sugerem que para o desenvolvimento das competncias gerenciais os gestores baseiam-se em experincias profissionais anteriores e atuais, das quais se remetem para garantir constante aprendizado em competncias individuais. Nota-se que para exercer a funo de gestor os indivduos recorrem s prticas administrativas para garantir aes com resultados satisfatrios, sendo assim, adqua o conceito de que os servios em sade exigem estratgias sensatas e precisas para fixar-se no mercado como uma unidade de negcio como outra qualquer, porm com o diferencial de prestar servios de sade com qualidade. Palavras-chave: competncias gerenciais; gestores em sade; habilidades gerenciais.

Abstract This study was designed with the aim to observe how the managerial competencies are developed and implemented by managers with different backgrounds and who work in health services. For the comparison, we used the concepts of skill in the Ruas (2005), managerial skills by Antonello (2004) and skills development second Cheetham and Chivers (2001). Three interviews were conducted in April 2010, with the aim of to recognize the most important managerial skills of managers working in health care and thus examine possible compatibilities and differences in management. The analyses of the contents suggest that for the development of managerial competencies, managers use past and current experiences, to ensure constant learning in individual skills. We note that to perform the function of manager,

people rely on administrative practices to ensure actions with satisfactory results, so it fits on the concept that health services require accurate and sensible strategies to establish itself in the market as a unit business like any other, but with the difference of delivering health services with quality.

1 Introduo As organizaes empresariais esto inseridas em um ambiente competitivo que a todo o momento exige aes eficientes e eficazes para a obteno do sucesso. Segundo Ruas (2005) cada vez mais o foco est dirigido para os resultados e para as responsabilidades junto s tarefas, e cabe aos gestores alm de saber fazer, apresentar a capacidade de identificar e selecionar o como. Para tanto, os gestores que fazem parte deste contexto devem possuir algum diferencial que possibilite alavancar e almejar os melhores resultados para as organizaes. As competncias individuais, que abrangem as competncias gerenciais, so as que conseguem conectar os projetos organizacionais aos individuais (RUAS, 2005). Sendo assim, a competncia gerencial seria a possibilidade de mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes pessoais para cumprir certa tarefa ou responsabilidade, numa determinada situao (ZARIFIAN, 2001). Para desenvolver prticas gerenciais de um servio, sabe-se que o indivduo deve dispor de alguns conhecimentos e caractersticas. O presente estudo vem elucidar estes aspectos e qualific-los como os gestores no setor sade desenvolvem suas atividades. No setor sade, observa-se que os gestores possuem formao tcnica especfica e a seleo destes profissionais ocorre aps o indivduo atuar alguns anos em sua rea profissional. Nestes casos, ao serem indicados para o cargo gerencial do servio, muitas vezes esses profissionais no apresentam formao administrativa prvia e acabam se deparando com situaes que para eles so de difcil manejo. Segundo Ruas (2005), as organizaes empresariais esto inseridas numa realidade que exige alta capacidade de adaptao e desenvolvimento constante. Para tanto, no h mais tolerncia para uma gesto baseada no empirismo. Ruas (2005) relata que h novas exigncia e novas competncias organizacionais que no traduzem em novidades, mas sim estratgias que so importantes e/ou desejveis pelas empresas para manterem a competitividade de mercado. Ao elucidar as competncias gerenciais para atingir o sucesso organizacional, questiona-se qual seria o perfil adequado do profissional capaz de alavancar os servios em sade. No intuito de agregar o valor de instituio de negcio a um servio de sade algumas medidas devem ser tomadas. Entretanto questiona-se se caberia ao gestor em sade proporcionar esta nova viso. Os profissionais capazes de ter discernimento que em sade h a necessidade de zelar por seu ambiente organizacional so os gestores em sade, sendo que algumas atividades que lhes competem so o planejamento, a organizao da empresa, a direo dos colaboradores e controle das suas aes. Diante destas questes, sugere-se reconhecer quais so as habilidades e conhecimentos necessrios que um gestor da rea da sade deve desenvolver para obter resultados de suas aes. A fim de elucidar qual o diferencial desenvolvido por este profissional e quais so suas competncias gerenciais que devem ser desenvolvidas baseando-se no estilo, na viso, nos objetivos e misses institucionais, para a direo e desenvolvimento dos recursos humanos, para estabelecer planejamento e estratgias futuras e manter controle eficiente de seus resultados e aes (RUAS, 2005). Tendo em vista essas indagaes e a permanente adaptao do meio gerencial para as novas tendncias de mercado, o setor sade necessita de uma ateno especial para conseguir adequar-se s novas exigncias organizacionais. Assim, este estudo tem como objetivo geral: compreender como os gestores que atuam na rea da sade desenvolvem suas competncias. Visto que as organizaes em sade esto em processos de adaptaes para adequar-se como instituies de negcio, cabe ao gestor em sade desenvolver aes eficientes e eficazes

para envolver os indivduos com suas responsabilidades, permitir mudanas individuais para ser possvel propor inovaes adequadas as organizaes. Portanto, compete ao gestor o comprometimento com a organizao e seus recursos disponveis, sejam eles materiais ou humanos, para promover a satisfao de seus clientes internos e externos (JUNQUEIRA, 1990). Para tentar evidenciar as caractersticas de maior relevncia e importncia para os gestores em sade, buscou-se abordar profissionais que atuam neste setor, mas que apresentem diferentes formaes, a fim de evidenciar pontos convergentes e divergentes em suas prticas administrativas. As formaes profissionais variadas permitem uma abordagem diferenciada ao conceito de competncia, pois a competncia nos negcios pode ser diferente da competncia de um determinado Tribunal Judicial, e que no so os mesmos no campo profissional e educacional (IRIGOIN e VARGAS, 2004). Desta maneira, este estudo est estruturado em cinco sesses, incluindo esta introduo. Na segunda parte, o referencial terico que aborda conceitos de competncias e como pode ser a associao desta funo gerencial e, como os gestores em sade podem desenvolv-las e aplic-las em suas organizaes. Na terceira parte, so apresentados os procedimentos metodolgicos do estudo; seguido pela apresentao e anlise dos resultados. E na quinta e ltima parte, encontra-se as consideraes finais sobre a pesquisa.

2 - Referencial Terico Esta seo aborda os conceitos principais de competncia, bem como sua relao com a funo gerencial, as aes e mecanismos existentes para o seu desenvolvimento. Por fim, discute-se suas peculiaridades na rea da sade.

2.1 Competncia O termo competncia, no final da Idade Mdia, era utilizado pela linguagem jurdica para atribuir a uma pessoa ou a uma corte para apreciao e julgamento de certos temas (ISAMBERT-JAMATI, 1997; BRANDO E FARIA, 2003). E, no sculo XVIII, o termo foi associado idia de quantificar a capacidade individual para o desenvolvimento de um determinado trabalho (ISAMBERT-JAMATI, 1997). Com a ascenso do capitalismo, marcado pelo perodo da Revoluo Industrial, o conceito de competncia aplicou-se para o indivduo que desenvolve uma tarefa sem desperdcios de tempos e movimentos permitindo resultados com maior xito, posteriormente aplicado por Taylor, no incio do sculo XX (SANDBERG, 2000). Ainda baseando-se nos conceitos de Taylor e Ford, as atribuies de competncias estavam atreladas s qualificaes dos indivduos que detinham destes conhecimentos proporcionados pelo acmulo de experincias desenvolvidas ao longo de sua carreira profissional (DUTRA, 2002) Mais no final do sculo XX outros autores complementaram conceitos e conotaes para o termo competncia. Mcclelland (1973), Boyatzis (1982) e Spencer Jr. e Spencer (1993) desenvolveram estudos neste perodo compreendendo a competncia como um conjunto de qualificaes que o indivduo desenvolve para garantir excelentes resultados em um determinado trabalho ou situao. No entanto, no campo da gesto organizacional, Mclagan (1997), Brando e Guimares (2001) e Ruas (2001) relatam que h diferentes maneiras de utilizar o termo competncia. Os conceitos de maior valia buscam no s considerar diversas dimenses do trabalho, mas tambm correlacionar a competncia ao desempenho. Com outra linha de

pesquisa, Dutra, Hiplito e Silva (1998) definem a competncia como capacidade do indivduo em gerar resultados dentro dos objetivos organizacionais. Ainda no sculo XXI, outros autores indicam que o termo competncia adquire uma grande variabilidade de conceitos ao seu respeito. No intuito de defini-lo com maior exatido, Durand (2000) e Nisembaum (2000) reconhecem que competncias representam combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional, dentro de determinado contexto organizacional. Muitos autores compreendem as competncias individuais como um conjunto dessas responsabilidades e atribuies. Para tanto, o conhecimento refere-se ao conjunto de informaes armazenadas na memria do indivduo, capazes de proporcionar impacto e relevncias no comportamento. Habilidade est associada capacidade individual de utilizar o conhecimento com produtividade. A atitude foi conceituada como o indivduo relaciona-se ao trabalho, a objetos ou situaes (BRANDO e FARIA, 2003). Fleury (1992) apresenta um conceito mais amplo, ao definir as competncias individuais como a ao responsvel e reconhecida, que garante integrar, transferncia de conhecimentos, recursos, habilidades, desde que estes agreguem valores econmicos para as empresas e valor social ao indivduo.

2.2 Competncias gerenciais O termo gerenciamento foi descrito na antiguidade, ainda de maneira arcaica. As grandes construes histricas, como as Pirmides do Egito, a Muralha da China e os prprios castelos, j detinham do exemplo de algum para distribuir os afazeres, delegar ordens, estabelecer prioridades e fornecer os materiais (ROBBINS e COULTER, 1998). Naquela poca, a prtica de administrar os empreendimentos era rudimentar, pois no havia aplicao de tcnicas mais elaboradas para obteno dos resultados. No sculo XVIII, com o advento da Revoluo Industrial, surge um novo conceito de administrar. Neste perodo a referncia gerencial concentrava-se no dono do negcio com forte centralizao de poderes. Com o crescimento das empresas, instituiu-se a utilizao de estruturas hierrquicas e especializaes de funes acrescentando-se a este, cenrio surgiu a figura do profissional gerente assalariado (ROBBINS e COULTER, 1998). Para Boog (1991) cabe funo gerencial o exerccio de habilidades tcnicas que denotam o conhecimento especfico de um cargo gerencial, normalmente ligado rea de atuao do gerente; habilidade humana, as formas de lidar com as pessoas e habilidades conceituais, que cabe ao gerente a viso do todo, ou seja, uma viso sistmica. Segundo Ruas (2005), com as inovaes organizacionais e de gesto, cada vez mais comum no mundo dos negcios, a funo gerencial vem sofrendo alteraes. Estudos mais recentes prevem empresas com redes de lderes, equipes autnomas de trabalho, gerncia rotativa, entre outras formas de gesto. Para o autor fato que as organizaes exigem a expanso do conhecimento dos gestores, bem como o desenvolver de especialidades e de experincias. Para Ruas (2005) h necessidade de explicitar os pilares de competncia gerencial a fim de torn-los executveis e compreensveis. Os recursos associados ao conhecimento (saber) podem incluir o conhecimento do ambiente, que podem estar armazenados em bancos de dados, capazes de esclarecer culturas e conhecimentos sociais, atividades, produtos e processos organizacionais. O conhecimento geral e terico, responsvel pelos conceitos e conhecimentos aplicveis; e por fim, o conhecimento operacional, entender como agir ou como funciona.

Aos recursos de habilidade (saber fazer), envolve o aprendizado pela experincia profissional. E, para o recurso de atributos (saber ser/agir) pode dividir-se em profissional e pessoal. O profissional fica caracterizado pelas experincias profissionais que exigem percepes sobre os processos formais e normatizados para os procedimentos especficos e, pessoal que pode dividir-se em intrnseco - iniciativa, saber ouvir, disposio, responsabilidade, autoconfiana, imaginao e abertura a mudana - e relacional - capacidade de bom relacionamento pessoal, comunicao adequada e facilidade para negociar (RUAS, 2005). Minstzberg (1973), renomado acadmico da rea de gesto, props oito habilidades gerenciais, apresentadas no quadro 1. Quadro 1 Habilidade gerenciais Habilidade Caracterstica Relacionamento com Capacidade de estabelecer e manter relaes formais e informais colegas com os colegas, para garantir os objetivos prprios ou recprocos; Resoluo de conflitos Capacidade de conciliar e tomar decises para resolver os conflitos; Comunicao e Desenvolvimento de prticas comunicativas para apresentar-se processamento de como representante da organizao e desenvolver relacionamentos informaes com redes informais; Tomar decises em Os gestores enfrentam situaes imprevistas e, com seu poder condies de decisrio, devem se atentar para as tomadas de decises que muitas ambigidade vezes so embasadas em poucas informaes; Decidir o local e quantidade de alocar seu tempo, recursos materiais Alocao de recursos e humanos. Cabendo a esta habilidade enumerar as prioridades, a fim de que as escolhas sejam as melhores; Capacidade de identificar problemas, oportunidades, sugerir Empresariais mudanas e inovaes empresariais; Capacidade de reflexo e auto-avaliao. O gestor deve entender Introspeco sua funo, seu impacto sobre os indivduos e a organizao; Necessria para o desenvolvimento do trabalho em equipe, que Liderana compreende orientao, treinamento, motivao, uso da autoridade, estabelecer metas e avaliao de desempenho; Fonte: Elaborado pelas autoras baseado em Minstzberg, 1973 Para Picarelli (1997), as competncias gerenciais apresentam-se em quatro categorias: 1. Interacionais: refere-se as capacidades interpessoais e de liderana; 2. Soluo de problemas: desenvoltura para o planejamento, visibilidade dos conflitos, tomada de deciso e organizao. Com estas qualificaes, o gerente torna-se capaz de identificar, formular e executar aes eficientes para minimizar os problemas; 3. Capacitao: aplicada quando o gestor percebe a necessidade de mudar e aplica esta mudana. Para a concretizao desta atitude torna-se necessrio desenvolver a capacidade de ao, flexibilidade e adaptabilidade, e; 4. Comunicao: estritamente relacionada capacidade do gerente se comunicar com eficincia e de maneira eficaz, sejam estas de forma escrita, oral e nas interaes interculturais.

Antonello (2004) destaca que o desenvolvimento de competncias gerenciais baseia-se em processos de aprendizagem formais e informais, aps a interao entre fatores individuais (micro-processos) e organizacionais (macro-processos) no contexto das relaes em grupos. Para tanto, o desenvolvimento de competncias so produto de um conjunto complexo de interaes entre os aspectos pessoal, grupal e organizacional. Para elucidar o conceito de competncia emocional, Goleman (1999) faz referncia a alguns componentes necessrios para garantir a inteligncia emocional: autoconhecimento, autocontrole, automotivao, sociabilidade e empatia. Estes elementos podem ser necessrios para o gestor garantir um timo desempenho em seu trabalho e garantir a gerencia de si prprio e a seus relacionamentos com seus clientes internos e externos. Cheetham e Chivers (2001) elaboraram estudos para compreender como os profissionais adquirem e mantm suas competncias profissionais. Estes autores sugerem uma aprendizagem por mtodos formais e informais nos processos. Ao elucidar o conceito de informal, estes autores acreditam que este o mais importante para a maturao profissional e, classificam o conhecimento formal como a fundamentao bsica, ou seja, o aprendizado dos conhecimentos tericos especializados e as habilidades profissionais bsicas. A referncia para a maturao profissional atribui-se ao conhecimento adquirido por indivduos com profisses diferenciadas ou experincias adquiridas durante o desenvolvimento de suas competncias profissionais que podem ser incorporadas aps um perodo de formao e passando por um treinamento formal. (CHEETHAM e CHIVERS, 2001) Cheetham e Chivers (2001) elaboraram os conceitos mais relevantes para a aprendizagem informal, os quais so apresentados no quadro 2. Quadro 2 Principais mtodos de aprendizagem informal para profissionais Atitudes e aes Caractersticas Diversas tentativas para realizar alguma coisa, praticar, ensaiar e Prtica e repetio preparar-se antecipadamente; Mesmo com conhecimento prvio sobre o assunto, elaborar Reflexo observaes e avaliaes para as aes; Reconhecer modelos profissionais e embasar-se em seus estilos e Observao e Cpia comportamentos; Necessidade de buscar crticas a seu respeito atravs de seus Avaliao superiores, colaboradores e clientes; Transferncia de Importante praticar atividades extra-profissionais para ocupaes desenvolver conhecimentos complementares; extra-profissionais Atividades de mais Desenvolver prticas inovadoras, e desenvolver atividades com esforo ou tenso alto grau de complexidade para as situaes complexas; Mudana/alterao Acompanhar as tarefas desenvolvidas por outros profissionais a de perspectiva fim de estabelecer relaes com clientes internos e externos; Procurar estabelece relaes com pessoas de formaes Mentoring diferentes ou no, para adquirir conhecimentos; Absoro Aprendizagem inconsciente adquirida pelo relacionamento com inconsciente indivduos mais experientes; Uso de dispositivos Desenvolver anlise mais crtica, tais como pensamento analtico mentais e otimismo para tomadas de decises mais complexas; Desenvolver tcnicas para argumentar e defender conceitos e Articulao idias; Colaborao Trabalhar com equipes multidisciplinares para possibilitar

adquirir conhecimentos de outros assuntos e competncias. Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Cheetham e Chivers, 2001 2.3 Competncias dos gestores em sade Para exercer a funo gerencial necessrio deter de conhecimentos e habilidades que se fundamentam em tcnica, administrao, poltica e psicossocial. Estes critrios no so especficos para um nico estilo de gerncia eficaz, mas servem para apontar as qualidades necessrias nas aes dos gerentes (JUNQUEIRA, 1990). Conforme Junqueira (1990), um bom profissional tcnico no necessariamente ser um bom gestor apenas com conhecimento especfico de seu trabalhado gerenciado; o mesmo no se deve esperar ter um bom gerente sem conhecimento especfico do trabalho gerenciado. Para o autor, no se toleram conhecimentos de especialistas apenas em um assunto, mas um conhecimento amplo que pode ser passado a diante. Segundo Irigoin e Vargas (2004), nos servios de sade h dificuldade em reconhecer e diferenciar os conhecimentos tcnicos necessrios para a execuo da profisso e o aprendizado individual adquirido a partir das teorias, promovendo assim competncia profissional e individual respectivamente. Para estes autores, competncia profissional a construo social de conhecimentos significativos e teis para o desempenho eficiente numa dada realidade no trabalho, que se adquire no apenas pelo ensino, mas tambm em situaes vivenciadas em seu trabalho que exigem a execuo de respostas. Irigoin e Vargas (2004) sugerem algumas competncias em sade: prestar cuidados de enfermagem ao paciente, monitorar as condies sanitrias do ambiente e do material utilizado no atendimento ao paciente, realizar tarefas de instrumentao para equipes de sade bucal; e no consideram competncias em sade o conhecimento terico pertinente s formaes tcnicas. As observaes de Junqueira (1990) indicam que a prestao dos servios pblicos em sade no Brasil apresenta uma ineficincia e a baixa qualidade nos servios. Para este autor, o baixo desempenho que se observa no setor pblico em sade no deve ser atribudo apenas incompetncia, desmotivao, aos baixos salrios, s condies precrias no trabalho, mas, sim inexistncia da responsabilidade gerencial. Isto demonstra que sem planejamento, direo, coordenao, organizao e controle, o desempenho organizacional no ter eficcia. Neste sentido, a funo do gerente fundamental para estabelecer relaes interpessoais, reconhecer as estruturas, tecnologias, metas, o meio ambiente e reconhecer os seus usurios dos servios em sade. Seguindo as novas exigncias de mercado no contexto econmico, os servios em sade, segundo Cunha (2006) esto preocupados em adequar suas aes a novas tendncias gerenciais tais como: gesto do conhecimento, da informao e competncias, a liderana (coach ), identificar unidades de negcios, modificando o contexto da administrao nos servios em sade, muitas vezes emprica e pouco profissionalizada. A fim de proporcionar tal mudana, Junqueira (1990) sugere a prtica gerencial no setor sade. No entanto, esta deve ser competente e compromissada com resultados e que garanta o estabelecimento de estratgias de planejamento e controle condizentes com a realidade dos servios, dos recursos disponveis e das necessidades em sade da populao. Estudiosos admitem que os conceitos de gesto estratgica se aplicam aos servios em sade e so fundamentais para os processos gerenciais, sendo necessrios: definio da misso, anlise das necessidades e disponibilidades dos recursos, desenvolvimento e controle dos planos de ao, elaborao de polticas para viabilizar os planos e processos de avaliao (SIMES, 2003).

Diante deste contexto de mudanas, fica estabelecido que os gestores em sade no devem estabelecer discursos, mas sim, constituir e aplicar aes com racionalidade, de uma lgica que deve ser voltada para a necessidade da populao, do seu perfil epidemiolgico, com o compromisso de produzir servios de qualidade (JUNQUEIRA 1990). Para gerir o servio de sade, passa a ser necessrio desenvolver conhecimentos em administrao associado aos servios em sade, e conseqentemente, o gestor desta rea deve trabalhar com sua equipe no desenvolvimento de conhecimentos e habilidades do grupo, buscando um contnuo processo de melhorias destes (JUNQUEIRA, 1992). Como funo deste gestor, o poder decisrio deve ser agregado ao seu cotidiano independente do nvel e tamanho da organizao ou sistema que lhe compete. Para aquisio de seus resultados torna-se necessrio, no somente o conhecimento de tcnicas administrativas, mas tambm um sistema de informaes gerenciais para fundamentar suas decises (JUNQUEIRA, 1990). 3 Procedimentos Metodolgicos Desenvolveu-se nesta pesquisa um estudo qualitativo de carter exploratrio. De acordo com Godoy (1995) a anlise qualitativa se torna a mais indicada quando o que se objetiva a compreenso do fenmeno, de uma forma ampla e em sua complexidade. A tcnica de coleta de dados utilizada foi a entrevista que para Goode e Hatt (1969) consiste no desenvolvimento de preciso, focalizao, fidedignidade e validade de certo ato social, como a conversao. Para Minayo (2000) a entrevista, como fonte de informao, fornece dados primrios e secundrios, referentes a fatos, opinies, maneiras de atuar, conduta, razes conscientes ou inconscientes. A partir da reviso terica, elaborou-se um roteiro de entrevista semi-estruturado buscando identificar a trajetria dos atuais gestores da sade, bem como as competncias relevantes para sua atuao e o processo de desenvolvimento das mesmas. A amostra no probabilstica, por convenincia, sendo a atuao como gestor na rea da sade na cidade de So Paulo o critrio de escolha dos participantes. Durante o ms de abril de 2010 realizou-se trs entrevistas com gestores em sade, com formaes acadmicas diferentes: uma enfermeira, um administrador e um mdico. O quadro 3 apresenta uma sntese do perfil dos entrevistados. Quadro 3 Perfil dos entrevistados
Caracterstica Graduao Tempo de concluso do curso Ps-graduao Cargo Atual A quem responde Quantidade de pessoas na equipe Entrevistado 1 Enfermagem 13 anos Obstetrcia Gerente de Unidade Bsica de Sade Superviso privada e da prefeitura de So Paulo 110 pessoas Entrevistado 2 Administrao de empresas 10 anos Entrevistado 3 Medicina 12 anos

Gesto estratgica em MBA em gesto Empresarial organizao de sade Superintendente de Coordenador de UTI e AME engenharia de logstica Presidente do hospital 330 pessoas Diretor Geral 70 mdicos

Tempo de atuao na funo gerencial

10 anos

08 anos

07 anos

A primeira entrevistada (E1), graduada em enfermagem h treze anos, com especializao em obstetrcia, atua na funo gerencial mais de dez anos. Atualmente gerente em uma Unidade Bsica de Sade da cidade de So Paulo, coordenando a prestao do servio e uma equipe de 110 colaboradores, com formaes diversas. O segundo entrevistado (E2) formado em administrao de empresas h 10 anos e atua na funo gerencial h 08 anos. Possui ps-graduao em Gesto estratgica em organizao de sade. Superintende de engenharia e logstica de um hospital privado na cidade de So Paulo e suas atribuies ao cargo so coordenar, dirigir, comprar, planejar e negociao de contratos. Sua equipe formada por 330 colaboradores, com formaes diversas, como engenheiros, tcnicos em edificaes, pintores, eletricistas, advogados, farmacuticos, entre outros. O terceiro entrevistado (E3) formado em medicina, ps-graduado em clnica mdica, terapia intensiva e possui um MBA em gesto empresarial. Formado h 12 anos e atua na rea gerencial h 07 anos. Coordenador de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) num hospital privado na cidade de So Paulo e coordenador de um servio de Ambulatrio Mdico de Especialidades (AME). Conta com aproximadamente 70 colaboradores em sua equipe, todos da rea mdica. As entrevistas foram transcritas na ntegra. A anlise de contedo foi a tcnica utilizada buscando encontrar convergncias e afirmativas nas entrevistas que conduzam compreenso das competncias do gestor em sade.

4 Apresentao e Anlise dos resultados Nesta seo so apresentados os principais resultados oriundos das trs entrevistas com os gestores em sade, buscando atender o objetivo do estudo que compreender como os gestores que atuam na rea da sade desenvolvem suas competncias. Para desempenhar as funes gerenciais, o indivduo escolhido para assumir este cargo deve deter de alguns conhecimentos, habilidades e atitudes que foram adquiridos no decorrer de suas experincias profissionais e, para desenvolver ou aperfeioar estas competncias o indivduo deve recorrer aos recursos do aprendizado. Sobre o incio da carreira, todos os entrevistados relataram terem atuado por algum tempo como tcnicos, respeitando suas formaes de base. Ressalta-se que este perodo foi curto, sendo de trs anos para E1 e E2 nas atividades de enfermeiro e administrador de empresas respectivamente e, de cinco anos para o E3 na atuao como mdico. Em relao transio da atividade tcnica para a gerencial, buscou-se por meio das entrevistas, analisar se a mudana foi decorrente de planos pessoais ou de uma proposta profissional. interessante destacar que somente o E2, formado em administrao de empresas, vislumbrava esta atividade desde o incio da sua atuao profissional, provavelmente pelas caractersticas inerentes ao curso. Para a E1, o seu perfil indagador e de busca constante de aprendizado foram os aspectos que facilitaram a sua transferncia para a atuao em gesto, oriundo de uma proposta profissional. O mesmo aconteceu com o E3, sendo que este ressaltou que a partir da atuao como gestor acabou se identificando com a profisso e a transformou em um planejamento pessoal. Os entrevistados foram questionados sobre o sentimento e o impacto causado pela transio para o cargo de gestor, os quais foram mais delicados para a E1 e o E2 visto que

suas formaes acadmicas preparam estes profissionais para trabalharem com assistncia em sade, ficando a desejar o conhecimento para as questes administrativas e burocrticas. Assim, a E1 relatou que foi uma transio difcil, pois ainda na faculdade dizia Eu quero ser enfermeira e no enfermesa e o E3 explicitou que recebeu o convite de um colega de profisso para ajudar a gerir a UTI de um hospital ... quando estou no planto eu ainda gosto de ser mdico, s que no planto eu consigo resolver o problema de alguns doentes, e na gesto eu observo que eu consigo impactar na reduo da mortalidade de muitos indivduos . No entanto, para o gestor que possui formao especfica em administrao de empresas (E2) no houve impacto durante sua transio, pois considera que sua formao j prepara para o cargo, conforme discurso:
... o caminho da gesto foi uma complementao ao meu trabalho tcnico, eu no acho que foi uma opo muito pessoal, como formao em administrao de empresas muito natural essa evoluo pra nvel gerencial, e eu fui formado numa escola de administrao de empresas em que o tema da aula era o gerenciamento. (E3)

Para Irigoin e Vargas (2004), a competncia profissional surge como construo social de conhecimentos teis para serem aplicados numa determinada rea do trabalho, e que no adquire somente pelo ensino tcnico, mas com as experincias vivenciadas em seu trabalho. As entrevistas corroboraram com os autores, dois gestores responderam que o que garantiu sua contratao para o cargo foi a riqueza de suas experincias anteriores. A E1 passou por um processo seletivo e acredita que o que possibilitou sua contratao foi a diversidade de suas atuaes anteriores como coordenadora em servios de sade, enquanto que o E2 acredita que foi sua diversidade de atuao em setores desde marketing, comercial at operaes de qualidade. Diferente dos anteriores, o E3 acredita que o relevante para a sua contratao foi a experincia anterior em gerncia, a iniciativa de fazer uma ps-graduao em gesto empresarial e o bom relacionamento com a equipe e at mesmo com a diretoria. Assim, demonstrou, segundo Minstzberg (1973), a habilidade gerencial fundamental de relacionamento com colegas, para permitir relaes formais e informais, para garantir os objetivos individuais e institucionais. Alm desses aspectos elucidados, os gestores mencionaram como importante a capacidade de desenvolver liderana e gesto de pessoas. Estas consideraes podem estar relacionadas com a opinio de Cunha (2006), de que os servios em sade esto preocupados em adequar suas aes a novas exigncias gerenciais, tais como: gesto do conhecimento, competncias, a liderana e tratar o servio como uma unidade de negcio. Ao assumir um cargo profissional, as atribuies e tarefas desenvolvidas pelo indivduo devem estar atreladas a sua nova funo, entretanto para o desenvolvimento pleno dessas atividades pode fazer-se necessrio abandonar rotinas antigas. Assim, as respostas dadas pelos gestores no foram diferentes. Todos relataram que deixaram de desenvolver algumas de suas atividades anteriores quando assumiram o cargo de gestor. Ressalta-se que esta mudana foi mais severa para os gestores com formao em sade, pois os mesmos deixaram de se dedicar exclusivamente assistncia, e o administrador de empresas relatou que apenas enfatizou uma de suas reas de atuao, o desenvolvimento de pessoas. Em relao ao desenvolvimento das competncias, os resultados das entrevistas indicam que os gestores desenvolvem conhecimentos, habilidades e atitudes buscando estabelecerem medidas de controle, qualidade, direo, gesto de pessoas e reduzir os erros e agravos para tambm alcanarem o grande alvo de sua gesto, a minimizao dos danos vida de uma pessoa. Cabe salientar que somente um entrevistado relatou ter participado de um curso de qualidade total em sade com durao de 60 horas e que lhe foi bastante til.

A competncia gerencial possui alguns pilares estruturais para garantir a eficincia e eficcia em seus resultados, compreendidos pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo. RUAS (2005) reconhece os recursos associados ao saber que inclui o conhecimento do ambiente, conhecimentos sociais, tericos e de processos organizacionais. Visando verificar a prtica gerencial dos gestores, questionou-se a real importncia da formao profissional inicial junto funo gerencial atual. O conhecimento prvio na rea da sade essencial para desenvolver uma excelncia em servios gerenciais, segundo os entrevistados 1 e 3. Este ltimo ressaltou que o domnio da rea mdica fundamental para uma tima gesto em sade ao afirmar que ...se houver um administrador que no detm do conhecimento tem coisas que ele nunca vai saber e ter muita dificuldade de entender, como exemplo o caso dos medicamentos genricos se so bons ou no. No entanto, para o E2 a formao de administrador de empresas permitiu uma viso mais global da organizao acho que o grande diferencial ai da formao em administrao essa viso mais multifacetada de uma organizao, e isso em si garante resultado, esse conhecimento pode alavancar a organizao. Para E3 o domnio do conhecimento da rea mdica fundamental para uma tima gesto em sade, Sem dvida indispensvel, voc precisa ter noo mdica de alguns aspectos,. Segundo Brando (1999) as competncias individuais so compostas por um conjunto de responsabilidades e atribuies: o conhecimento, habilidade e a atitude. Neste sentido, os participantes deste estudo que possuem formao acadmica em sade demonstraram necessidade em adquirir conhecimento em prticas administrativas, tais como: finanas, economia e gesto de pessoas. Em contra partida, o administrador de empresa tem clara convico que jamais ir se tornar presidente em uma instituio de servios em sade, pois acredita que este profissional deve ser um mdico com viso gerencial. Junqueira (1990) refere-se gesto em sade como uma necessidade. Mas que deve ser tratada com competncia e compromisso com resultados para garantir planejamento e controle condizentes com a realidade dos servios, dos recursos disponveis e das necessidades em sade da populao. Sobre os fatores mais relevantes para gerenciar um servio em sade, os entrevistados apontaram o senso crtico, a comunicao, a viso por processos e o trabalhar com objetivos. Em relao ao diferencial que os gestores em sade devem possuir, indicaram que o mais importante seria o conhecimento sobre a funo, a persistncia pela melhoria e pela excelncia e a compreenso do diferencial das pessoas. Cheetham e Chivers (2001) argumentam que para desenvolver as competncias gerenciais primeiramente torna-se relevante analisar os conhecimentos formais do indivduo, ou seja, o aprendizado dos conhecimentos tericos especializados e as habilidades profissionais bsicas. Em relao s diferenas entre ser gestor e ser enfermeiro, administrador de empresas e mdico, os entrevistados que apresentam formao na rea da sade consideram que sim, sendo que E3 no tem tanta certeza. Para E1 Muito diferente, muito diferente, porque na assistncia eu assumo pelas minhas responsabilidades e na gerncia eu respondo pela responsabilidade de todos, para E3 Sim e no. O mdico pode considerar gestor dentro do seu planto, mas tem uma diferena de voc gerir o seu planto e gerir toda a unidade. J E2 no considera nenhuma diferena, Risada... acho que semntica, no vejo diferena. Os entrevistados, de uma maneira geral, identificaram que as competncias gerenciais mais relevantes e que ainda so passveis de melhorias so as prticas administrativas, na questo de RH, normas, leis, financeiro, contabilidade e habilidade em reconhecer e definir as prioridades que cada situao exige. As habilidades gerenciais de Minstzberg (1973) abordam a capacidade do gestor em identificar problemas, oportunidades, sugerir mudanas e inovaes empresariais (habilidade empresarial), destacando-se, assim a importncia das metas.

Sobre a obteno de resultados e as dificuldades em atingir suas metas, a E1 acredita que o principal facilitador para atingir suas metas o fato dos colaboradores terem conscincia de suas responsabilidades. O E2 relata ter muita dificuldade em atingir suas metas, e ... considera que por mais que voc esteja dentro da organizao no tem como conseguir fazer tudo . Para o E3 trata-se de ...uma luta diria, pois acredita que no fcil implementar as aes e ter uma aceitao muito boa. Para Ruas (2000 e 2005) os recursos de habilidade (saber fazer e saber agir) esto associados ao aprendizado pela experincia profissional. Estes conceitos permitem entender que situaes ocorridas no exerccio da funo gerencial podem ser marcantes e proporcionarem oportunidades de aprendizados alm de exigir percepes sobre processos formais e procedimentos especficos, que podem ser divididos em intrnsecos (iniciativa, saber ouvir, disposio, responsabilidade, autoconfiana, imaginao e abertura a mudana) e relacionais (capacidade de bom relacionamento pessoal, comunicao adequada e facilidade para negociar). O E2 comentou de uma experincia muito produtiva que foi ter trabalhado com a questo da qualidade de um servio e possibilitar uma racionalidade administrativa para as unidades de negcios do hospital, passando a ser uma conquista de toda a organizao. A E1 relatou um episdio ocorrido em um hospital particular em que trabalhava que lhe proporcionou aprendizado sobre custos e benefcios. As luvas de procedimentos eram reutilizadas aps passarem por um processo de esterilizao. Acreditando que havia um prejuzo financeiro (pois havia a necessidade de aquisio de produtos qumicos utilizados em processo de esterilizao) e alocao desnecessria dos recursos humanos (funcionrios capacitados para desenvolver este procedimento), a gestora fez um levantamento oramentrio e situacional desta rotina para provar ao seu superior de que tal prtica no atribua benefcios para a instituio, pois para adquirir as luvas de procedimento j preparadas para o uso, os custos eram menores. O E3 relatou uma situao em que ele tentou implantar um check list para ser respondido por seus funcionrios, mas observou que os mesmos no aderiram prtica de preencher o documento. Percebeu, naquele momento, que os seus objetivos estavam bvios somente para ele. Para este gestor, ficou o aprendizado de que para implantar uma nova tarefa que dever ser desenvolvida por seus colaboradores, torna-se necessrio desenvolver estratgias de comunicao eficientes para que seus colaboradores executem as tarefas com xito. Essas respostas sugerem que os aprendizados em competncias gerenciais dos entrevistados esto atrelados observao crtica do ambiente organizacional, aplicabilidade de medidas intervencionistas e inovadoras para almejar resultados eficazes. Sendo assim, estes dados corroboram as colocaes de Cheetham e Chivers (2001) que consideram aes plausveis de avaliaes, reflexes e atividades de mais esforo ou tenso junto a aes inovadoras estratgias de aprendizado informal no contexto organizacional. Sobre a percepo dos gestores sobre a importncia de suas atuaes, num primeiro momento, os trs entrevistados apresentaram um silncio. A E1 resume em Muita responsabilidade, o E2 entende que o gerente tem trs desafios garantir que a rotina seja executada adequadamente, gerenciamento da equipe pra poder desafiar situaes e promover melhorias estruturais, e em uma viso mais humanista a possibilidade de desenvolver pessoas, o E3 considera a responsabilidade de passar as informaes a seus subordinados de uma forma que todos entendam o servio e promovam resultados. Os resultados das aes intervencionistas dos gestores podem ser obtidos atravs de indicadores quantitativos e qualitativos. De um lado, a E1 relatou que recebe um retorno dos colaboradores sobre as aes tomadas e, baseado neste ... tem como parmetros se suas aes foram boas ou no. Por outro lado, o E2 acredita que esta devolutiva vem atravs dos

indicadores de desempenho, para melhor quantificar suas aes, pois acredita que quem no controla, tambm no gerencia. O E3 acredita que suas aes principais so sempre para melhorar o dia a dia dos mdicos, e se eles aplicam suas aes, considera que foram positivas. Os entrevistados foram unnimes ao responderem que se sentem mais confiantes para a atual funo e, admitem mais responsabilidades e desafios, comparados ao incio da carreira gerencial. Isto indica que a vivncia profissional capaz de atrelar conceitos prticos e tericos na aquisio do aprendizado e desenvolvimento das competncias gerenciais.

5 Consideraes Finais Este estudo teve como objetivo central compreender como os gestores que atuam na rea da sade desenvolvem suas competncias. Para a realizao do estudo, de carter qualitativo, utilizou-se a tcnica de entrevistas com gestores que atuam no segmento sade, mas que possuem formaes tcnicas diferentes. Os discursos indicam que os gestores consideram o conhecimento tcnico e prtico adquiridos na rea da sade como fundamental para uma gesto com melhor pertinncia ao setor. Essa opinio dos gestores est atrelada aos objetivos e metas a serem obtidos pelos servios. Pois acreditam que para as tomadas de decises devam se embasar no conhecimento do melhor tratamento mdico para o seu cliente, considerar que nem sempre o mais barato o mais eficaz para os pacientes e compreender que as aes adotadas podem impactar diretamente no aumento ou reduo do ciclo sade-doena, bem como, na mortalidade do indivduo. No intuito de abordar os servios em sade como um ambiente organizacional, os gestores aplicam e desenvolvem estratgias administrativas capazes de classificar as instituies como uma unidade de negcio. Estes procedimentos so aplicados pelos gestores atravs de atividades que requerem habilidades em finanas, aes em controle, capacidade de negociao, gesto de pessoas e a busca incessante por qualidade no servio. Para a obteno dos resultados de aes intervencionistas os gestores desenvolvem indicadores qualitativos e quantitativos. A utilizao de metas permite aos gestores, aes com contedos concretos e fundamentados em critrios especficos, no se admitindo mais gerir o servio com aes ou medidas realizadas em carter emprico. Por meio das entrevistas, pode-se constatar que o aprendizado das competncias gerenciais est atrelado a experincias profissionais anteriores e formaes tcnicas bsicas, mas h necessidade de complementar seus conhecimentos para promover uma gesto mais eficiente. Interessante destacar que as competncias relevantes representam um conjunto de competncias tcnicas (estatstica, controle e reconhecimento de prioridades) e competncias comportamentais (gesto de pessoas, capacidade de liderana). Para isso, acredita-se que a formao tcnica e terica adequada para gestor em sade de um profissional da sade com uma viso gerencial ou administrador de empresas com conhecimento dos servios em sade. O presente estudo conta com limitaes. O nmero restrito de entrevistas realizadas no permite identificar a totalidade de competncias desenvolvidas e aplicadas pelos gestores em sade e, a dificuldade na interpretao e comparao das respostas dadas pelos gestores, uma vez que os termos tcnicos utilizados so de diferentes contextos profissionais. Logo, esta pesquisa indicou a importncia de se estudar as competncias gerenciais individuais no mbito organizacional, principalmente na rea da sade. Assim, visando aprofundar e elucidar os perfis e competncias dos gestores da sade, sugere-se que estudos futuros devam recorrer amostras mais significativas, utilizando-se uma possvel abordagem quantitativa.

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