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IV SEMEAD

DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE DA SIDERURGIA BRASILEIRA Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos1 Sang Ik Lee2

RESUMO O administrador deve estabelecer estratgias e estilos de gesto, tomando como base os fatores de competitividade do negcio no qual sua empresa se insere. O presente trabalho estuda o setor siderrgico brasileiro, enfatizando os fatores determinantes da sua competitividade. Inicialmente, alguns aspectos recentes da evoluo da economia brasileira so discutidos. A seguir uma reviso da literatura sobre competitividade setorial realizada. A situao atual da siderurgia no mundo e no Brasil so apresentadas. Os fatores de competitividade so discutidos e o modelo de Porter aplicado ao caso brasileiro. Consideraes sobre polticas sustentveis de promoo do desenvolvimento do setor siderrgico brasileiro e sobre o papel do administrador neste processo encerram o texto.

Professor Titular da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo e Presidente da Fundao Instituto de AdministraoFEA/USP. E-mail: epgdvasc@usp.br. Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao da FEA/USP.

Outubro de 1999

Fatores Determinantes da Competitividade A anlise de um determinado setor envolve a compreenso do modus operandi do mesmo. Neste sentido, torna-se fundamental entender como a estrutura deste setor interage com a conduta de competio, influenciando o desempenho das firmas com efeitos de feedback sobre a estrutura. Com efeito, torna-se necessrio estudar cada uma destas etapas visando a obter uma explicao adequada sobre o comportamento da siderurgia brasileira. Entretanto, a anlise do trinmio estrutura-conduta-desempenho pode ser feita enfocando diferentes aspectos. No presente trabalho, esta anlise ser realizada a partir dos modelos propostos por Porter e Coutinho. Estes autores esto preocupados em encontrar os determinantes "sobre a natureza das causas da riqueza das naes". Na verdade, esta questo reaparece constantemente, porm com diferentes roupagens (competitividade, custo-nao, etc.). Porter, por exemplo, centra sua anlise na natureza da competio das indstrias e nos princpios da estratgia competitiva. Para este autor, o panorama nacional tem papel central no xito competitivo das empresas. Com notvel regularidade, as empresas de uma ou duas naes conseguem um sucesso mundial desproporcional em determinadas indstrias. Alguns ambientes nacionais parecem mais estimulantes ao avano e progresso do que outros. Porter enfatiza os princpios da estratgia competitiva em indstrias individuais. O pas onde a indstria est situada influi na capacidade de suas firmas terem xitos. O resultado de milhares de lutas em indstrias individuais determina o estado de uma economia nacional e sua capacidade de progredir. Como conseqncia das empresas estarem sediadas em um determinado pas, elas so capazes de criar e manter uma vantagem competitiva em comparao com os melhores competitidores do mundo num determinado campo. O conceito do papel desempenhado pelo ambiente econmico, pelas instituies e pelas polticas de uma nao no xito competitivo de suas empresas a noo central para este autor. Segundo Porter, muitos acham e vem competitividade como um fenmeno macroeconmico3ou ainda em funo de mo-de-obra barata e recursos naturais. Entretanto, para o autor, o nico conceito significativo de competitividade a produtividade nacional. Um padro de vida em elevao depende das capacidades das empresas do pas de atingirem altos nveis de produtividade e aument-los com o tempo. O crescimento permanente da produtividade, por sua vez, exige que a economia melhore constantemente. As empresas do pas devem elevar, incessamente, a produtividade das indstriais existentes, melhorando a qualidade do produto ou intensificando a eficincia da produo. Por isso, em vez de tentar entender a competitividade em nvel nacional, deveramos tentar compreender quais so os determinantes da produtividade. Para realizar o sucesso competitivo, as firmas do pas precisam ter uma vantagem competitiva na forma, seja de menores custos ou de produtos diferenciados que obtm preos elevados. Para manter esta vantagem, necessrio crescimento da produtividade. Certos ou errados, os governos tm implementado vrias polticas destinadas a melhorar a vantagem comparativa em custos de fatores (por exemplo, reduo das taxas de juros, desvalorizao para afetar os preos comparativos, etc.). Cada uma dessas polticas, a seu modo e em diferentes horizontes temporais, visa diminuir os custos relativos das empresas de um pas, em comparao com os custos dos rivais internacionais. A pergunta a ser feita, portanto, : como um pas proporciona um ambiente no qual as empresas podem melhorar e inovar mais depressa do que rivais estrangeiras numa determinada indstria? A resposta seria a fixao de metas adequadas, pelos governos nacionais, que sustentassem a prosperidade econmica lutando pelos seus verdadeiros determinantes, como incentivo, esforo e competio, no por escolhas tentadoras, mas geralmente contraproducentes, como subsdios, colaborao ampla e pro-

No qual o comportamento de variveis tais como taxas de cmbio, juros e dficits oramentrios seria determinante para a competitividade. 2

teo temporria. Cabe ao governo, portanto, empurrar e desafiar para que a indstria avance, e no proteg-la. Ainda Porter, as empresas conseguem vantagem competitiva quando as suas bases nacionais permitem e apiam a acumulao mais rpida possvel de bens e prticas especializadas, por vezes em conseqncia apenas de um maior empenho. Em ltima anlise, os pases obtm xito em determinadas indstrias porque o ambiente nacional mais dinmico e o mais desafiador e estimula e pressiona as firmas para que se aperfeioem e ampliem suas vantagens no decorrer do tempo. Por sua vez, Coutinho4 identificou e delineou as polticas e as reformas institucionais necessrias para formular estratgias coerentes de desenvolvimento competitivo, analisando os fatores determinantes da competitividade da indstria: fatores de natureza sistmica que afetam o desempenho de todas as empresas condies macroeconmicas, sociais, poltico-institucionais, infra-estruturais e internacionais , fatores estruturais caracterstica do mercado, configurao da indstria, concorrncia e fatores empresariais estratgia e gesto, capacitao para inovao, capacitao produtiva, recursos humanos. Segundo Coutinho, os principais pr-requisitos para o fortalecimento sustentado e contnuo da competitividade:
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a estabilizao da economia; reformas: tributria, federativa, previdenciria, fiscal e financeira; recuperao das bases de financiamento, planejamento e concretizao de investimentos em infra-estrutura, com participao ativa do setor privado; desenvolvimento de meios e modalidades de crdito e financiamento a longo prazo, em condies favorveis ao investimento produtivo;

Esses pr-requisitos interagiriam com os verdadeiros agentes do processo: o Estado5 e o sistema empresarial. Entretanto, como destaca o prprio autor, o Estado em questo no o mesmo da antiga ordem nacional-desenvolvimentista, mas sim uma nova instituio com papis redefinidos. Este novo Estado atuaria como promotor da competitividade e do desenvolvimento competitivo. Desta forma, impondo uma nova agenda de tarefas. Neste sentido, a reconstruo do Estado brasileiro, em novas bases, com recuperao de sua capacidade ordenadora, constitui condio essencial para sustentar o desenvolvimento competitivo; deste modo, o principal papel do Estado no desenvolvimento competitivo, na atual etapa, seria o de promotor da competitividade em suas dimenses sistmica, empresarial e setorial. Quanto reestruturao do sistema empresarial, o autor destaca que, no caso brasileiro, necessrio se promover profundas mudanas no comportamento dos empresrios e dos administradores. As estratgias de crescimento, as relaes capital-trabalho, a reorganizao produtiva e os acordos e alianas devem viabilizar o avano, no apenas em direo gesto competitiva no interior das empresas, mas tambm em direo a cadeias produtivas e grupos empresariais mais coeso, melhor articulados com o setor financeiro e com maior capacidade de gerar sinergias.

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Luciano Coutinho et alli. Este um ponto central de divergncia entre os dois autores.Enquanto Porter considera que o papel real do governo na vantagem competitiva nacional est em influenciar os determinantes do seu modelo (e ser por eles influenciado), positiva ou negativamente. Deste modo, a poltica governamental inevitavelmente falhar se continuar sendo a nica fonte de vantagem competitiva nacional. Coutinho, por sua vez, reserva um papel ativo para governo e na promoo da competitividade nacional. 3

A Siderurgia no Mundo Considerando o perodo (1988/98) analisado, a produo mundial de ao bruto apresentou trs fases distintas. A primeira, no perodo de 1988 a 1992, apresentou comportamento decrescente com queda acumulada de 7,4%6. A segunda, no perodo de 1992 a 1994, em que a produo global apresentou-se praticamente estvel, em torno de 725 milhes de toneladas/ano. Por ltimo, o perodo posterior a 1995, onde a produo mundial de ao bruto retomou a trajetria crescente atingindo 750,6 milhes de toneladas, com crescimento de 3,7% sobre 1994. A produo latino-americana de ao, considerando o perodo de 1988 a 1995, apresentou taxas positivas de crescimento, embora aqum dos nmeros alcanados pelos pases do sudeste asitico. Entre os pases latino-americanos, o pfio desempenho brasileiro no perodo em questo o fato marcante tendo praticamente mantido seus nveis de produo7. O comrcio internacional de ao intensificou-se significativamente nos ltimos anos. Por conta da globalizao, verificou-se o crescimento das vendas dentro de blocos comerciais, bem como a realizao de novos investimentos8 concebidos dentro de uma nova base tecnolgica, com menor custo de investimento, baixo custo operacional, tecnologia de gerenciamento e alta produtividade. Ressalte-se, entretanto, que, excluindo-se as transaes dentro da Unio Europia, o comrcio internacional apresenta-se decrescente aps 19959. Considerando o crescimento das vendas internacionais, verifica-se o comportamento comercial internacional dos pases europeus, cujas significativas exportaes e importaes so realizadas dentro da Unio Europia devido tendncia de especializao das siderrgicas da regio. A sia, por sua vez, responde por cerca de 33% das importaes mundiais. Contudo, a dependncia deste continente pelo ao importado de outras regies vem se reduzindo devido ao grande crescimento da produo, principalmente na China e na Coria do Sul. Entretanto, o incremento na comercializao internacional de ao no foi conseqncia apenas da globalizao. Fatores especficos, como o colapso do mercado interno da antiga URSS e o forte crescimento verificado pelas economias asiticas, contriburam para a maior comercializao deste produto. Considerando a realizao de novos investimentos, destaca-se o ajustamento ao novo padro tecnolgico (Mini Mill) 10, marca da reestruturao do setor siderrgico mundial. Este processo iniciou-se no final da dcada de 80 e inclui aquisies, fuses, incorporaes, desmobilizaes e internacionalizao de empresas, visando o seu fortalecimento. A privatizao11 tambm tem sido fator determinante para a reestruturao, contribuindo para a internacionalizao da indstria. Neste contexto e considerando tambm as influncias da globalizao, iniciou-se o movimento mundial de reestruturao do setor siderrgico caracterizado principalmente por:
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atuao no mercado global;

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Note-se que este comportamento no uniforme. Entre os pases que mais cresceram, destaque para a China, cuja produo bruta passou de 59,4 milhes t em 1988 para 80,0 milhes t em 1992, e a Coria, que passou de uma produo de 19,1 miles t em 1988 para 27,8 milhes t em 1992. Ainda assim, a produo do pas, em 1995, correspondia a 51,9 % da produo total da regio. Estes novos investimentos enfatizam a necessidade de uma maior especializao das unidades industriais. Em 1995, as exportaes de produtos siderrgicos atingiram 32% do consumo global. Em 1997, estas se restringiam a 26% do mesmo. Esta nova tcnica objetiva o aumento de produtividade atravs de processos mais eficientes, obtendo-se produtos de melhor qualidade com menores custos e reduzidos efeitos negativos no meio ambiente. Note-se que atualmente resta menos de 20% da produo mundial nas mos do Estado, enquanto a participao estatal era de 60% em 1990 e 40% em 1994. 4

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formao de grandes blocos regionais; internacionalizao das empresas; continuidade dos processos de privatizao; concentrao: fuses, incorporaes e fechamentos de unidades (fortalecimento dos grupos); deslocamento de parte da produo e do consumo de ao dos pases desenvolvidos para os pases em desenvolvimento; aumento de produtividade; melhoria de qualidade; maiores escalas de produo; especializao, principalmente nos produtos especiais; novos modelos de administrao; otimizao da base produtiva; racionalizao dos investimentos; P & D; desenvolvimento tecnolgico de produto e de processo (com nfase no Mini-Mills); nfase questo do meio ambiente.

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Em conseqncia deste processo de reestruturao, observa-se a concentrao do setor siderrgico, com busca de largas escalas de operao, para aumento de competitividade. O grfico a seguir (figura 1) apresenta as maiores empresas/grupos internacionais.

FIGURA 1 Maiores Grupos / Empresas Siderrgicas


Ranking Posco (COR) 1 Nippon Steel (JAP) 2 Arbed Group (LUX) 3 LNM Group (UK) 4 Usinor (FRA) 5 6 British Steel (UK) 7 Thyssen Krupp (ALE) Riva Group (ITA) 8 NKK (JAP) 9 US Steel (EUA) 10 ... ... Usiminas/Cosipa 23 ... ... 36 CSN 0 Produo (1998) 25,6 24,1 20,3 17,2 16,4 16,3 14,8 13,3 10,5 10,2 4,0 3,5 7,5 4,7 5 10 15 20 25 Milhes de t de ao bruto 30

O Brasil, contudo, no opera segundo os padres mundiais. Apesar de, em 1998, ter alcanado o oitavo lugar na produo mundial, no existe nenhuma empresa brasileira entre as vinte maiores do mundo, sendo

que o maior fabricante, a Posco Steel, tem capacidade superior12 totalidade da produo de ao do Brasil13.

A Siderurgia Brasileira A siderurgia brasileira vem passando, nesta dcada, por profundas transformaes, decorrentes da revoluo imposta pelas novas posturas internacionais em termos comerciais, financeiros e tecnolgicos, em funo da globalizao da economia e dos impactos deste processo na realidade brasileira. Na verdade, as grandes mudanas pelas quais o setor siderrgico nacional vem passando iniciaram-se em 1988, com as privatizaes de menor porte, e, mais enfaticamente, no perodo de 1991 a 1993, com o PND - Programa Nacional de Desestatizao. De fato, a privatizao propriamente dita foi encarada mais em funo da crise fiscal do Estado do que como um instrumento de poltica industrial, na medida em que no foi subordinada lgica de uma reestruturao competitiva do setor siderrgico. Apesar das crticas pertinentes que diversos observadores enderearam forma, ordem e falta de estratgia de poltica industrial presentes no processo de privatizao, vrios fatores foram positivos para a competitividade das empresas privatizadas. A estrutura industrial resultante coerente com a tendncia internacional na competitividade da siderurgia, na direo do aproveitamento de economias de escala e da maior concentrao industrial. O processo de privatizao, no qual cerca de 70% da capacidade instalada passou para o setor privado, permitiu o fortalecimento da siderurgia, com importantes benefcios para as empresas, as quais se libertaram de interferncias polticas e restries comerciais, administrativas e financeiras14. Pode-se citar os expressivos ganhos em termos de rentabilidade, com a reduo de custos e o aumento da produtividade e outras vantagens, como possibilidade de realizar novos investimentos (inclusive com o apoio do BNDES), visando reduzir a defasagem tecnolgica existente. Paralelamente privatizao, iniciou-se o processo de liberalizao do setor, com reduo do controle de preos do governo, como tambm o comeo da abertura da economia. Reduziram-se as alquotas de importao de produtos siderrgicos e de tecnologia, assim como as barreiras no tarifrias. Anteriormente s mudanas referidas, o parque nacional era composto por grande nmero de empresas, com produes muito diversificadas, atuando dentro do princpio de auto-suficincia em todos os produtos siderrgicos, a qualquer custo. No contexto da abertura e com o fim do mercado protegido, tornou-se primordial produzir com maior nvel de qualidade e com custos dentro da realidade mundial. At o final da dcada de 80, o setor siderrgico era composto por mais de trinta empresas/grupos que atuavam em cenrio de proteo de mercado, atravs de altas alquotas de importao e de administrao de preos pelo governo. Nos anos 90, com o programa de privatizao e a abertura da economia, iniciou-se a reestruturao do setor objetivando ampliar a competitividade. Esta reestruturao ocorreu com reduo do nmero de empresas, seguindo a tendncia mundial. Os grupos que emergiram desta reestruturao controlam 96% da produo nacional (ver figura 2). Cabe destacar que esta reestruturao no se realizou sem a participao do capital externo. Considerando o grupo Usiminas/Cosipa, observamos o controle acionrio de 49,8% do capital votante da Cosipa em mos
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A produo da Posco Steel foi de, aproximadamente, 25,6 milhes de t em 1998 quantidade igual produo brasileira de 1998. A maior empresa nacional, a CSN, a 36 do mundo e se considerarmos a capacidade conjunta de Cosipa e Usiminas, maior grupo siderrgico do pas com 7,5 milhes de t de ao bruto, esta seria a 23 maior em termos internacionais. Na verdade, o processo de privatizao envolveu um repactuamento das dvidas das empresas privatizadas, cabendo ao Estado o nus da saneamento financeiro. 6

da Usiminas; contudo, o grupo Nippon Steel possui participao significativa sobre o capital votante da Usiminas. O grupo CST/Acesita/Villares, por sua vez, possui significativa parcela de seu capital em mos da francesa Usinor.

FIGURA 2 Produo de Ao Bruto no Brasil - Principais Grupos


Belgo Mineira Mendes Jr. 9% Usiminas Cosipa 31% Mannesmann 2% Aominas 9% Gerdau 11% CSN 17% Demais 2% CST Acesita 14% 2%

Villares 3%

Fonte: BNDES- Informe Setorial n 13

FIGURA 3 Tipo de Produo por Empresas


Pas BRASIL Empresa CSN Usiminas Cosipa Acesita CST A. Villares Aominas Gerdau Cap. Mil t/a 5.000 4.200 3.600 290 3.650 800 2.400 4.600 1.000 560 Tipo de Produo Maior usina integrada de aos planos da A. L. Usina integrada de planos Usina integrada de planos Aos inoxidveis Semi-acabados para exportao Aos longos especiais Semi-acabados Maior produtora de aos longos da A.L. com un. no Brasil (9), Canad (2), Chile (1), Argentina (1) e Uruguai (1). Aos longos comum Tubos sem costura

Belgo Mannesman Fonte: Iron and Steel Works

Produo Aps a privatizao da siderurgia brasileira, teve incio um processo de reestruturao, modernizao tecnolgica e aumento da capacidade para adequao ao ambiente competitivo. A liberalizao do setor abriu amplas oportunidades para investimentos. Neste sentido, a participao destas empresas como concessionrias dos servios de infra-estruturas de transportes e energia torna-se fundamental para o desenvolvimento de uma logstica apropriada redues satisfatrias de custos. Esta reestruturao contempla tambm a modernizao das plantas em operao. Para tanto, foram previstos investimentos da ordem de US$ 10,4 bilhes, no perodo 1994/2000. At fins de 1998 as inverses atingiram US$ 7,2 bilhes, incluindo US$ 2,2 bilhes referentes a 1998, restando US$ 3,2 bilhes a serem
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investidos no corrente ano e no ano 200015. Desta forma, o setor pretende consolidar posies e abrir novos mercados.

FIGURA 3 Evoluo da Produo Brasileira de Ao Bruto 1988-1995 Mil toneladas


1988 Ao Bruto 24.657 1989 25.055 1990 20.567 1991 22.617 10,0 1992 23.934 5,8 1993 25.207 5,3 1994 25.747 2,1 1995 25.141 (2,4)

Cresc.%a.a. 11,0 1,6 (17,9) Fonte: BNDES-rea de Operaes Indstriais 2- AO2

Consumo No perodo de 1990 a 1997, o consumo aparente de ao apresentou crescimento mdio anual significativo de 8,1%16. O maior crescimento ocorreu a partir de 199317, aps a implantao do Plano Real, com a conseqente exploso da demanda reprimida18. Este perodo ps-privatizao da siderurgia marca-se pela melhoria do desempenho das empresas com aumento da produtividade e da capacidade da indstria. No mesmo perodo, o consumo aparente apresentou crescimento de 1,4%, influenciado pelo crescimento de 4,8% nas vendas internas dos laminados longos, principalmente consumidos nos setores da construo civil e infra-estrutura. O consumo de aos especiais (incluindo-se os revestidos galvanizados) apresentou crescimento menor do que o consumo de aos comuns, estimando-se, entretanto, para os prximos anos maior evoluo no consumo de galvanizados, considerando o atendimento demanda da indstria automobilstica.

Exportaes e Importaes Brasileiras Embora crescentes, as importaes brasileiras ainda so reduzidas (ver figura 5), tendo atingido 794 mil t em 1997, no valor de US$ 765 milhes19. Note-se que alguns tipos de ao devem continuar a ser importados, considerando a tendncia de especializao das unidades e o fato de o pas no possuir demanda compatvel com as escalas econmicas para estes produtos.

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O BNDES vem apoiando financeiramente o setor, tendo desembolsado cerca de US$ 2,0 bilhes ou 28% do total investido at fins de 1998, devendo ainda participar com mais cerca de US$ 1,0 bilho nos prximos dois anos. A capacidade instalada chegar, ao final do ano 2000, a 31 milhes de toneladas, contra 28,2 milhes referentes a 1994. No segmento de aos planos, o crescimento foi de 8,9%, enquanto no segmento de longos 7,1%. Refletindo este fato estilizado observamos que o faturamento lquido da siderurgia brasileira situou-se em R$ 11,2 bilhes em 1995, superior em 3,7% ao valor de R$ 10,8 bilhes obtido em 1994. Para atender esta demanda reprimida, foi fundamental o papel desempenhado pelas importaes que cresceram 35,5%, em volume, em relao a 1992. O maior item da pauta de importaes siderrgicas refere-se aos produtos planos como bobinas, chapas grossas e bobinas a frio, com participao de 38,9%, cujas importaes dobraram em 1997, relativamente a 1996. 8

FIGURA 5 Importaes Brasileiras por Tipo Mil t


Tipo Semi-acabados Produtos Planos Produtos Longos Outros Total Fonte: IBS. 1993 1 117 51 28 197 1994 2 68 112 32 214 1995 3 138 96 52 289 1996 20 150 142 66 378 1997 62 309 192 231 794

Em 1997, as exportaes brasileiras atingiram 9,2 milhes t no valor de US$3,0 bilhes (ver figura 6). O maior volume de produtos semi-acabados, que representaram em 1997 cerca de 60,3%, seguido dos produtos planos, com 27,3%, e dos longos, com 8,6% do total exportado. FIGURA 6 Exportaes Brasileiras por Tipo

Mil t
Tipo Semi-acabados Produtos Planos Produtos Longos Outros Total Fonte: IBS. 1993 5.309 4.278 2.390 259 12.237 1994 4.827 3.824 2.100 327 11.078 1995 5.130 3,053 1.136 336 9.655 1996 5.685 3.384 917 271 10.257 1997 5.523 2.505 790 345 9.163

Os dois principais mercados para os produtos siderrgicos brasileiros so a sia e a Amrica do Norte. Comparando a evoluo das exportaes brasileiras de 1996 e 1997, verifica-se que houve grande reduo relativa das exportaes para a sia e crescimento para as demais regies, principalmente, para a Amrica Latina (Mercosul). Assim, as siderrgicas brasileiras vm, portanto, diversificando suas exportaes a fim de evitar a concentrao na sia e a dependncia de poucos pases.

Preos dos Produtos A partir do movimento de privatizao do setor, as vendas passaram a ser dirigidas mais para o mercado interno com o conseqente movimento de reduo gradativa das vendas para o mercado externo. Esta estratgia justifica-se em funo da maior lucratividade obtida no mercado interno, vis--vis a lucratividade alcanada pelas vendas externas (ver figuras 7 e 8). Esta relao entre as lucratividades apresentou um ponto de inflexo a partir do segundo semestre de 1995, quando a drstica reduo da demanda interna, acompanhada de declnio nos preos internos, tornou a exportao mais atrativa. Esta inflexo nas relaes entre lucratividades deriva da melhoria do mix de produtos e da reduo dos preos internos mdios, em face da competio dos importados. Considerando a melhoria do mix, podemos observar a evoluo dos preos mdios praticados nas exportaes. O perodo 1990/1994 no apresentou alteraes substanciais, enquanto, em 1995, o preo mdio praticado foi superior, em 14,2%, ao de 1994.
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FIGURA 7 Evoluo das Exportaes e Vendas Internas Brasileiras


1988 Exportaces ( mil toneladas) Preo Mdio Exportaes (US$/t) Vendas Internas (mil toneladas) Preo Mdio Interno (US$/t) Fonte: IBS. 10.044 299 11.219 737 1989 10.099 327 11.777 773 1990 8.651 297 8.793 838 1991 10.582 306 9.025 631 1992 1993 1994 10.571 1995 9.471 11.447 11.978 285 282 8.375 11.110 726 634

310 354 11.604 11.640 679 658

FIGURA 8 Preos Mdios de Exportao e Mercado Interno - 1988/98 US$/t


Discriminao Preo Mdio Exportao Planos Longos Semi-Acabados Preo Mdio Interno Fonte: IBS E BNDES. 1988 299 381 306 219 1989 327 432 372 257 1990 1991 1992 1993 297 357 324 227 306 367 358 224 631 304 342 319 212 700 298 338 332 214 679 1994 1995 292 356 322 229 667 344 444 401 272 718 1996 316 406 429 234 662 1997 1998* Jul98 333 388 450 251 597 320 409 479 255 546 316 399 465 244 535

737 773 838 *Mdia jan/jul

Competitividade Brasileira no Contexto Global De acordo com o recente estudo elaborado pela Consultoria Booz-Allen & Hamilton e estudos elaborados pelo BNDES sobre a competitividade da siderurgia brasileira, pode-se afirmar ser esta competitiva internacionalmente, considerando:
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Custo de Produo FIGURA 9 Custo Mdio de Produo de BQ - 1995


350 300 250 US$/t 200 150 100 50 0 Frana Mxico Taiwan Brasil Reino Unido Coria do Sul Japo EUA

245 197 211 216 216

268

281

294

Fonte: BOOZ -ALLEN & HAMILTON - BA&H

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O Brasil possui um dos mais baixos custos de produo de bobina a quente entre os principais pases produtores. Cabe ressaltar que mais de 60% do custo global de produo das usinas nacionais concentra-se nos itens matrias-primas, energia e mo-de-obra, nas quais o Brasil possui reais vantagens competitivas. O custo do minrio de ferro para os produtores nacionais situa-se entre os mais baixos do mundo e o de energia tambm bastante competitivo, embora seja prevista elevao gradual destes custos. Custo de Mo-de-Obra

FIGURA 10

Custo de Mo-de-Obra - 1995


45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

32,0 20,0 6,5 10,4 12,9 21,8

34,5

38,0 40,2

US$/hora

Brasil

Fonte: BA&H

O custo da mo-de-obra no Brasil ainda relativamente baixo, da ordem de US$ 10,4/hora, embora com alta participao de encargos sociais, representando cerca de 50% deste valor. Entretanto, considerando a baixa produtividade de sua mo-de-obra, impactando negativamente no custo final de mo-de-obra, a posio do Brasil cai para terceiro lugar20 com US$ 83/t, aps Mxico e Coria do Sul, com, respectivamente, US$ 77/t e US$ 79/t. A produtividade da mo-de-obra no Brasil ainda inferior a dos grandes produtores mundiais, apesar dos ganhos nos ltimos anos, com evoluo de cerca de 12 Homens.hora/tonelada, em 1990, para 8 Homens.hora/tonelada, em 1995. Nas naes desenvolvidas, este indicador est prximo de 5 Homens.hora/tonelada.

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Porm, ainda uma posio bastante vantajosa em termos mundiais, visto que EUA, Japo e Alemanha apresentam custos de respectivamente US$ 162/t, US$ 186/t e US$m209/t. 11

Alemanha

Mxico

Taiwan

Coria do Sul

Frana

Reino Unido

Japo

EUA

FIGURA 11
Produtividade da Mo-de-Obra - 1995
12 10 8 6 H.h/t 4 2 0 Alemanha Canad Frana Taiwan Brasil Austrlia Mxico EUA Japo Reino Unido Coria

11,8

8,0 4,7 4,7 4,9 5,1 5,1 5,2 5,4 6,1 6,4

Fonte: BA&H

Contrapondo-se s vantagens comparativas referidas, ressalte-se as desvantagens do Pas em itens como: custo de capital, custo de transporte, carga tributria e movimentao em portos.
S

Custo de Capital

FIGURA 12
Taxas de Juros Real de Longo Prazo
8 7 6 % a.a. 5 4 3 2 1 0 Alemanha Canad Japo Frana Reino Unido EUA Brasil Mdia excluindo Brasil = 4,56%

7,4 6,3 5,3

3,4

3,7

4,4

4,4

Fonte: BA&H

12

Custo de Transporte

FIGURA 13

Custo de Transporte
Mdia sem Brasil = 3,56 Centavos de US$/km/t 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Alemanha EUA Frana Brasil

4,4 3,7 3,7

3,4

3,5

Canad Fonte: BA&H

Carga Tributria FIGURA 14

Carga Tributria -Imposto Sobre o Produto


Japo EUA Coria do Sul Mxico Alemanha Reino Unido Argentina Brasil* 0 5 10 Fonte: BA&H (*) Brasil - IPI, ICMS e PIS/COFINS 15 % 20 25 30

3,0 6,0 10,0 10,0 15,0 17,5 18,0 25,7


Mdia excluindo Brasil = 11,4%

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Custo de Movimentao em Portos


FIGURA 15
:894 /0 4; 2039, 4 /0 !74/:948 $ /07 7 .48
0 47 54794 /4 7,8   &$ 9 F/ , 0 . : 3/4 7,8   &$ 9
             

30 25
&$  9 15

20

10 5 0

Va lp as o

Ha m bu rg o

Ro ter da m

An tu r pi a

Si ng ap ur a

Pu sa n

Ne w Or lea ns

Ba lti m or e

Pr aia M ol e

Ko be

Vit ri a

S. Se ba sti o

Sa lva do r

4390 

Ri o de Ja ne iro

Sa nt os

Nestes itens, a posio do Brasil desvantajosa em termos internacionais, sendo que estes fatores influenciam negativamente o custo final dos produtos, prejudicando tambm a competitividade das nossas exportaes e a posio do Brasil no mercado internacional. O Custo Brasil, decorrente dos custos financeiros elevados, da carga tributria e das deficincias de infra-estrutura, gera, de acordo com o referido estudo, um acrscimo de custo da ordem de 6 a 12% do preo de venda, dependendo do produto. Recentemente, foi aprovada medida governamental isentando a incidncia de ICMS sobre as exportaes brasileiras de produtos primrios e semi-elaborados, na qual os produtos siderrgicos se incluem, o que j um passo relevante, legalizando uma prtica que o setor vinha contestando na justia21. Entretanto, o maior efeito esperado com a eliminao do ICMS dos equipamentos, o que dever incentivar os novos investimentos, favorecendo a posio competitiva brasileira no mercado siderrgico mundial. importante salientar que no contexto atual da globalizao e na vigncia das regras multilaterais de comrcio, fixadas pela OMC, cada vez se restringe mais a interferncia do Estado no setor e no intercmbio mundial de produtos siderrgicos. O Brasil deve assumir esta nova postura, beneficiando-se dos direitos e cumprindo as obrigaes no que se refere s suas prticas comerciais.

Anlise da Competitividade O desempenho competitivo de uma empresa, indstria ou nao condicionado por um vasto conjunto de fatores, que pode ser subdividido naqueles internos empresa, nos de natureza estrutural, pertinentes aos setores e complexos industriais, e nos de natureza sistmica.

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Porm, o setor ainda se ressente com a perda de rentabilidade das exportaes, com a valorizao cambial decorrente do Plano Real e com o fato das tarifas brasileiras de importao de produtos siderrgicos situarem-se entre as mais baixas do mundo, favorecendo as importaes. As tarifas situam-se em cerca de 10 a 12%, entretanto existem muitas excees, reduzindo-as para valores realmente aplicados entre 0 e 2%, como no caso de produtos oriundos de pases do Mercosul, assim como de produtos para a indstria automobilstica e de autopeas, por fora da Medida Provisria do Setor Automotivo. 14

Os Fatores Internos Os fatores internos empresa so aqueles que esto sob a sua esfera de deciso e atravs dos quais procuram se distinguir de seus competidores. Incluem os estoques de recursos acumulados pela empresa, as vantagens competitivas que possuem e a sua capacidade de ampli-las. Pode-se citar, entre outros, a capacitao tecnolgica e produtiva; a qualidade e a produtividade dos recursos humanos; o conhecimento do mercado e a capacidade de se adequar s suas especificidades; a qualidade e a amplitude de servios psvendas; as relaes privilegiadas com usurios e fornecedores.

Os Fatores Estruturais Os fatores estruturais so aqueles que, mesmo no sendo inteiramente controlados pela firma, esto parcialmente sob a sua rea de influncia e caracterizam o ambiente competitivo que ela enfrenta diretamente. Integram esse grupo aqueles relacionados:
S

s caractersticas dos mercados consumidores em termos de sua distribuio geogrfica e em faixa de renda; grau de sofisticao e outros requisitos impostos aos produtos; oportunidade de acesso a mercados internacionais; as formas e os custos de comercializao predominantes; configurao da indstria em que a empresa atua, tais como grau de concentrao, escalas de operao, atributos dos insumos, potencialidade de alianas com fornecedores, usurios e concorrentes, grau de verticalizao e diversificao setorial e ritmo, origem e direo do progresso tcnico; concorrncia, no que tange s regras que definem condutas e estruturas empresariais em suas relaes com consumidores, meio ambiente e competidores; o sistema fiscal-tributrio incidente sobre as operaes industriais; prticas de importao e exportao e a propriedade dos meios de produo (inclusive propriedade intelectual).

Os Fatores Sistmicos Os fatores sistmicos da competitividade so aqueles que constituem externalidades stricto sensu para a empresa produtiva. Tambm afetam as caractersticas do ambiente competitivo e podem ter importncias nas vantagens competitivas que firmas de um pas tm ou deixam de ter ante s suas rivais no mercado internacional. Podem ser de diversas naturezas:
S

Macroeconmicos: taxa de cmbio, carga tributria, taxa de crescimento do produto interno, oferta de crdito e taxa de juros, poltica salarial e outros parmetros. Poltico-institucionais: poltica tributria, poltica tarifria, apoio fiscal ao risco tecnolgico, poder de compra do governo. Legais-regulatrios: poltica de proteo propriedade industrial, de preservao ambiental, de defesa da concorrncia e proteo ao consumidor; de regulao do capital estrangeiro. Infra-estruturais: disponibilidade, qualidade e custos de energia, transporte, telecomunicaes, insumos bsicos e servios tecnolgicos (cincia e tecnologia; informao tecnolgica; servios de engenharia, consultoria e projetos; metrologia, normalizao e qualidade).

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Sociais: sistema de qualificao da mo-de-obra (educao profissionalizante e treinamento), poltica de educao e formao de recursos humanos, trabalhista e de seguridade social. Internacionais: tendncias do comrcio mundial, fluxos internacionais de capital, de investimento de risco e de tecnologia, relaes com organismos multilaterais, acordos internacionais.

De modo geral, os fatores empresariais e sistmicos tm incidncia mais horizontal, isto , apresentam carter mais genrico em termos das formas e intensidade com que influenciam a competitividade nos diversos setores industriais. Em contraposio, os fatores estruturais apresentam um ntido carter setor-especfico, refletindo mais diretamente as peculiaridades dos padres de concorrncia presentes em cada ramo produtivo ou em grupos de setores similares.

Modelo de Porter Aplicado Siderurgia Brasileira Em todos os nveis, o governo pode melhorar ou piorar a vantagem nacional. Esse papel visto mais claramente quando examinamos a maneira pela qual as polticas influenciam cada um dos determinantes. Exemplos: a poltica antitruste afeta a rivalidade interna, a regulamentao pode modificar as condies de demanda interna, os investimentos em educao podem modificar as condies de fator, as compras governamentais podem estimular indstrias correlatas e de apoio. Polticas implementadas sem o exame da maneira pela qual influem em todo o sistema de determinantes so to capazes de enfraquecer como de fortalecer a vantagem nacional. O que um local deve ter, segundo Porter: 1. mo-de-obra qualificada, que esteja sempre renovando seus conhecimentos; 2. tecnologia aplicada; 3. infra-estrutura personalizada; 4. fontes de capital com experincia; 5. consumidores sofisticados e exigentes, cujas necessidades estejam frente das necessidades dos consumidores de outros locais; 6. fornecedores de maquinas, componentes e servios que contribuam para a melhoria do produto e do processo de produo; 7. concorrentes diretos da empresa, que motivem o progresso.

Determinantes da Vantagem Nacional (Modelo Diamante) 1. Condies de fatores. A posio do pas nos fatores de produo, como trabalho especializado ou infra-estrutura, necessrios competio em determinada indstria. 2. Condies de demanda. A natureza da demanda interna para os produtos ou servios da indstria. 3. Indstrias correlatas e de apoio. A presena ou ausncia, no pas, de indstrias abastecedoras e indstrias correlatas que sejam internacionalmente competitivas. 4. Estratgia, estrutura e rivalidades das empresas. As condies que, no pas, governam a maneira pela qual as empresas so criadas, organizadas e dirigidas, mais a natureza da rivalidade interna.
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5. Duas variveis adicionais podem influenciar o sistema nacional de maneira importante e so necessrias para completar a teoria: trata-se do acaso e do governo.

Condies de Criao de Fatores O povo, as empresas e o governo precisam fazer investimentos na criao de fatores. Os pases obtm xito em determinadas indstrias porque o ambiente nacional o mais dinmico e o mais desafiador e estimula e pressiona as firmas para que aperfeioem suas vantagens, no decorrer do tempo. O caso coreano ilustra, de modo notvel, o fato de que a abundncia de capital no necessria para o sucesso internacional em indstria de capital intensivo, se houver mecanismos institucionais para canalizar o capital disponvel para os investimentos produtivos.

Condies de Demanda A falta de demanda interna sofisticada reflete-se nas reduzidas propores de produtos e na capacidade de exportar apenas em segmentos bsicos, embora j tivemos a oportunidade de ter o mercado interno mais sofisticado, com a falta de demanda interna sofisticada e a localizao distante dos mercados externos importantes, as siderurgias brasileiras tm dificuldade em fazer inovaes nos produtos, e atender a segmentos novos das indstrias correlatas. Se e como o setor de demanda pode desenvolver-se e constituir-se numa vantagem para a indstria siderurgia brasileira uma das mais importantes questes do desenvolvimento econmico deste setor.

Indstrias Correlatas e de Apoios Como em todos os segmentos da economia, h um agrupamento no setor siderrgico, apesar de possuir recursos minerais da melhor qualidade e em suficincia, a ausncia de fabricantes locais e sofisticados de indstrias que usam os aos mais nobres torna difcil a competio em segmentos diferenciados ou a inovao dos produtos. Desta forma, a presena destes consumidores torna-se um apoio fundamental para o crescimento da empresa. Analogamente, por no possurem empresas tradings prprias enfrentam enorme desvantagem na estratgia no comrcio internacional desta forma, a competitividade das siderurgias brasileiras encontra-se seriamente comprometida no longo prazo.

Estratgia, Estrutura e Rivalidade de Empresas A maioria das siderurgias brasileiras voltam-se para a produo e seguem estratgias baseadas na obteno de baixos custos e na produo em massa de aos padronizados. De fato, esta estratgia se justifica, posto que a siderurgia nacional se encontra uma gerao (ou mais) atrs dos pases que lideram em qualidade e desempenho. No modelo de Porter, as empresas competem com estratgias de custo similar no mercado interno e internacional. A competio interna cria uma presso constante para investir, melhorar a produtividade e introduzir novos produtos. A combinao de mo-de-obra habilitada e produtiva com investimentos agressivos para adquirir tecnologia e construir instalaes modernas criam situaes de baixo custo. Ainda segundo Porter, as companhias evidenciam crescente internacionalizao de estratgias principalmente atravs das exportaes. Para tanto, necessrio que as companhias administrem visando mais o
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crescimento e no em funo do lucro. A sede de volume levaria disposio de usar os preos agressivamente e o fluxo de caixa, para financiar o crescimento, torna-se-ia mais importante do que a lucratividade.

O Papel do Governo A interveno ameaa o sucesso, a longo prazo, das indstrias, diminuindo a rivalidade interna e limitando o investimento e a melhoria. A intensa competio interna e internacional essencial. Investimentos substanciais em educao e infra-estrutura e esforos para promover a exportao atravs de instrumentos como seguro de exportao, crditos fiscais e ajuda no funcionamento elevao do sucesso competitivo internacional ao nvel de prioridade nacional, so estmulos importantes. Investimentos governamentais em vrios institutos de pesquisas e desenvolvimento, relacionados com a indstria, bem como o espao para estimular o agrupamento atravs de criao de centros industriais em determinados campos, construdos em torno de instalaes tcnicas e educacionais tambm so essenciais para melhorar a competitividade do pas.

CONSIDERAES FINAIS
Por mais de 50 anos, a indstria brasileira sustentou seu desenvolvimento em trs pilares: (1) Mercado (demanda interna e auto-suficincia), (2) Configurao da indstria (capacidade de produo e investimentos estrangeiros), (3) Regime de incentivos e regulao (incentivos nacionalizao, Baixa presso competitiva e Reserva de mercado). At o final da dcada de 80, prevaleceu no pas uma forte associao entre uma estrutura patrimonial internacionalizada, porm com altos nveis de nacionalizao da produo, e um regime de incentivos formao de capacidade produtiva e regulaes que construam reservas de mercado. A demanda interna, bastante expressiva, absorvia a maior parte dos produtos da indstria e, ao mesmo tempo, constitua mercado cativo para os produtores locais. Ao longo dos anos, sob a influncia das principais foras econmico-institucionais em operao nos ambientes interno e externo, as empresas mudaram. Por um lado, a longevidade da instabilidade econmica travou as possibilidades de expanso do mercado interno, que continua sendo estruturalmente limitado, embora potencialmente atrativo. A sada externa foi consolidada, mas se revelou incapaz de sustentar o crescimento econmico de um pas de dimenses continentais como o Brasil. Por outro lado, a gradual eroso do regime de incentivos e regulao orientado para a nacionalizao da produo22 implicou a queda das barreiras aos fluxos internacionais de bens e de capitais e a entrada de produtos e produtores de fora do pas. Paralelamente, o paradigma da concorrncia internacional se deslocou da eficincia esttica a empresa com menores custos de insumos ou maior economia de escala como vencedora para a melhoria dinmica, ou seja, na capacidade de uma empresa de renovar e aprimorar conhecimentos e tecnologia23 (bens intangveis) neutralizando os benefcios da vantagem comparativa esttica. Nesta nova ordem, o mais importante para a empresa receber fluxo de informaes especializadas sobre tecnologia e necessidade de clientes; a vantagem competitiva advm do processo de inovao e depende muito da presena de

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Eroso esta provocada, entre outros fatores, pela globalizao da economia mundial, pela hegemonia do pensamento neo-liberal e pelas precrias condies fiscais e financeiras do Estado brasileiro. Novas tecnologias contribuem ainda para diminuir a importncia da economia de escala de uma empresa, permitindo que seja rapidamente neutralizada por concorrentes menores e mais criativos. 18

uma boa equipe de funcionrios qualificados, em constante processo de renovao24; de um ncleo de consumidores sofisticados e exigentes; de uma massa crtica de fornecedores locais que contribuam para a melhoria do produto ou processo de produo e a presena de outros concorrentes, motivando o progresso. Essas qualidades, interagindo entre si, so aprimoradas em um processo cumulativo25 gerando verdadeiros agrupamentos inter-industriais. Neste sentido, o grande desafio para os pases com vantagens comparativas estticas transformar estas em vantagens dinmicas, assegurando participao crescente nos mercados, no s atravs da excelncia nos requisitos fundamentais do sucesso competitivo nesses mercados preo e qualidade , mas conquistando a fidelidade dos compradores segmentando o mercado atravs da diferenciao de produtos e do estabelecimento de canais de comercializao slidos e confiveis. Entretanto, para alcanar uma vantagem competitiva sustentvel necessrio combinar estratgia definida no nvel empresarial e poltica industrial no mbito nacional. Estratgia significa a definio de uma posio nica de mercado, levando a empresa a alcanar um ou os dois tipos de vantagens competitivas: baixo preo e/ou diferenciao. Considerando a definio de uma poltica industrial, os desafios esto associados pauta de produtos pouco nobres da indstria brasileira e crescente perda de eficincia nas etapas das cadeias produtivas, medida que se distanciam da base de recursos naturais. Vencer essas ineficincia depende de decises alocativas, tais como upgrading tecnolgico das empresas j existentes. Os produtores de aos brasileiros so competitivos nos segmentos bsicos, preos e qualidade competitivos resultam da conjugao da dotao de recursos naturais com capacitao empresarial e fatores sistmicos favorveis. Os volumosos investimentos necessrios para a montagem de plantas com escalas tcnicas eficientes foram viabilizados seja pela ao direta do Estado na construo de capacidade produtiva (minrio de ferro, siderurgia), seja atravs do apoio de polticas pblicas. No caso da siderurgia, porm, as empresas no desenvolveram capacitao na operao e otimizao dos processos no alcanando eficincia produtiva equiparvel s best practices internacionais. Ao mesmo tempo, a maioria delas no conseguiu estabelecer acesso seguro ao mercado externo, no garantindo ocupao da capacidade produtiva com altos volumes de produo, independentemente da demanda domstica, operando com escalas inadequadas e processos ineficientes. Alm de razes de ordem poltica e econmica, a lgica da concorrncia determina a interveno pblica focalizada em setores ou grupos de empresas. A empresa competitiva aquela que implementa estratgias, detm capacitaes e alcana desempenhos coerentes com os fatores crticos de sucesso em seu mercado, a poltica voltada para a competitividade requer orientaes de carter setorial para que os objetivos dos programas sejam adequados aos requisitos competitivos de cada setor. Para o grupo de aos, devido maturidade competitiva j adquirida, as empresas no necessitam de um regime de incentivos como no passado, marcado pelo forte subsdio aos custos de capital. Em termos dos incentivos, provavelmente crescero de importncia os projetos conjuntos entre agncias pblicas e o sistema financeiro privado, principalmente o internacional. Cada vez mais o financiamento de seus investimentos demandar sofisticadas engenharias financeiras, o que redundar importantes modificaes nas relaes com agncias pblicas como o BNDES. Novas policy-making capabilities, portanto, devem ser constitudas de modo a assegurar as condies de crescimento das empresas desse grupo. A preservao dos setores dinmicos da economia, produzindo eficientemente e capazes de gerar empregos qualificados e de induzir o crescimento da renda nacional, depende no s da vontade poltica, embora o ambiente sistmico nacional favorvel seja fundamental, mas, tambm, das capacitaes acumuladas pelas
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Renovao de conhecimentos , tecnologia aplicada, infra-estrutura personalizada e de fontes experientes de capital. O que garante a vantagem competitiva sustentavel a estratgia no nvel da empresa e a poltica industrial para no nvel nacional. Estratgia significa a definio de uma posio nica no mercado. A estratgia pode levar a empresa a alcanar um dos dois tipos de vantagens competitivas: a do baixo preo e a da diferenciao. 19

empresas, das trajetrias tecnolgicas e de mercado especficas a cada setor e, principalmente, das estratgias que vierem a ser adotadas para fazer face aos desafios competitivos que j se delineiam para os prximos anos. O papel do administrador estratgico neste processo. No que se refere a cada setor, o administrador deve ser capaz de propor polticas de fortalecimento da cadeia produtiva de forma coerente com as novas tendncias da competitividade mundial. Isso pode ser feito atravs da participao efetiva em cmaras setoriais com apoio de entidades de classe. Alm disso, no que concerne empresa, o administrador deve ser capaz de compreender os pontos fortes e fracos da cadeia produtiva relacionada ao seu negcio e definir nichos onde sua organizao pode atuar com sucesso. Capacidade para gerenciar inovaes e conhecimentos sobre o uso das modernas tecnologias de informao e administrar joint ventures e outros tipos de parcerias internacionais so alguns dos requisitos imprescindveis ao gerente do sculo XXI.

BIBLIOGRAFIA
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