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Tecnologa...
P OCAS
UTILIDAD
Enrique Dans es Profesor y Director del rea de Sistemas de Informacin en el Instituto de Empresa, Madrid. Es Doctor (Ph.D.) en Management, especialidad en Sistemas de Informacin por Anderson School, Universidad de California (UCLA), CPCL por Harvard Business School y MBA por el Instituto de Empresa. Autor de numerosos artculos es miembro de importantes foros y programas acadmicos en Espaa y en el extranjero.

para qu?
INGENIEROS DE PREVENTA Y LOS MILAGROS. MILAGROS. EN CONSULTORES, EL SISTEMA NO HA HECHO A ELLO A LA GENTE LE ENCANTA COMPRAR UN LARGO PROCESO, SE CONVENCEN DE QUE LOS MILAGROS NO EXISTEN, TIENDEN

COSAS HAN GENERADO MS DE LA INVERSIN

DEBATE EN LOS LTIMOS AOS QUE LA TECNOLOGA.

CONTRIBUYE LA EXPERIENCIA DE MUCHAS PROCESO DE IMPLANTACIN DE UN QUE , EN LA TIERRA PROMETIDA, LA COMPAAS QUE , TRAS UN LARGO

SEGURAMENTE,

ES CURIOSO: POR UN LADO, POR

OTRO, CUANDO, TRAS

SISTEMA DETERMINADO, COMPRUEBAN

DEBE SER EL VALOR ADSCRITO A LA TECNOLOGA COMO TAL? VENTAJA COMPETITIVA?

A REACCIONAR TIRANDO A MAL.

CUL

QUE AL OTRO LADO.

HIERBA NO ESTABA MUCHO MS VERDE

PESAR DE LAS PROMESAS DE LOS

ES

DECIR, QUE A

LA TECNOLOGA COMO FUENTE DE

FUNCIONA

La paradoja de la productividad, un debate antiguo El debate se abri hace mucho tiempo al otro lado del charco, con un artculo de prensa en la seccin de crticas literarias del New York Times en el que el premio Nbel Robert Solow

afirmaba ver ordenadores en todas partes, salvo en las estadsticas de productividad . Esta afirmacin dio origen a la llamada paradoja de la productividad: si un premio Nbel en Economa no era capaz de encontrar una rentabilidad adscrita a la inversin en tecnologa, quin podra hacerlo? El debate dur varios de Aqua

aos, hasta que otros acadmicos, entre los que destac Eric Brynjolfsson, del MIT, consiguieron demostrar cientficamente que era posible unir una tasa de rentabilidad a la inversin en tecnologas, y que Robert Solow, a pesar de ser premio Nbel de Economa, estaba, simplemente, equivocado.

+talento

la

revista

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Sin embargo, estos son temas que ocurrieron hace ya mucho tiempo y en lugares muy lejanos. Por qu entonces los traemos a colacin en un artculo actual? Simplemente, porque parece ser que han hecho como los archifamosos fantasmas de Poltergeist han vuelto . Desde mayo del ao pasado, cualquier persona que se est planteando una inversin en tecnologa puede encontrarse, cual bofetada en la cara, con un ejemplar del Harvard Business Review en el que un artculo de Nicholas Carr afirma otra vez lo mismo: que la tecnologa carece de valor, o, dicho en el idioma original, que IT Doesnt Matter . El autor de este artculo sostiene la tesis de que la tecnologa se ha comoditizado, est al alcance de todo el mundo, y no puede, por tanto, ser sustento de ventaja competitiva alguna. Sostiene su razonamiento en que las ventajas competitivas son generadas siempre por cosas de difcil imitabilidad, por recursos escasos o difciles de conseguir, y que este no es el caso de la tecnologa, que ya est perfectamente disponible para cualquier empresa. En su atrevimiento, el autor llega a recomendar a las empresas que no inviertan agresivamente, que esperen a que las tecnologas estn probadas por otros, y a racionalizar y recortar el gasto en tecnologa. El artculo ha desencadenado una plyade de respuestas, unas ms indignadas que otras, y, entre otras, la ma, en forma de artculo en European Business Forum, una revista europea de reconocido prestigio (el artculo est disponible para su descarga en mi pgina Web, http:// www.enriquedans.com).La magnitud de la oleada de respuestas a nivel internacional se debe, fundamentalmente, al efecto que un parn en la inversin en tecnologa podra tener sobre las empresas precisamente en un momento en el que dicha tecnologa, a juicio de todos los observadores, est desarrollndose precisamente ms rpido que nunca.El riesgo de perder el ritmo,de no ser capaz de desarrollar las economas de aprendizaje necesarias para mantenerse competitivo en sectores que, adems, estn siendo en muchos casos completamente reingenierizados, es suficientemente alto como para que debamos estar prevenidos ante falsos profetas de este tipo. Ante una recomendacin de congelar o recortar sus inversiones tecnolgicas, la respuesta debe ampararse en la lgica ms aplastante: los bancos ganan toneladas de dinero. Su negocio no es posible sin tecnologa. Ha visto algn banco resistindose a adoptar lo ltimo en tecnologa? A qu se deber este interesante y paradjico fenmeno? Ser que los gerentes de los bancos son todos ellos estpidos? Francamente, no parece ser la ms afortunada de las respuestas. El enfoque correcto Lo que s estaremos de acuerdo es que existen diferentes caras de la misma moneda. Ante una la revista

inversin idntica, en un hardware o software iguales, unas empresas parecen acertar de pleno, mientras que otras se estrellan de forma inmisericorde. A qu se deben este tipo de fenmenos? Tal vez no se trate tan slo de invertir en tecnologa para ser competitivo, sino de hacerlo en el momento en que la Luna se encuentra en conjuncin astral con la constelacin de Capricornio No, tampoco parece la ms cientfica de las explicaciones. Dnde deberamos buscar, por tanto, el secreto de la pirmide? Pongamos dos casos extremos ligados a una tecnologa incipiente, por ejemplo, la identificacin por radiofrecuencia, o RFID. Parece claro que RFID, pequeos chips emisores en forma de etiqueta autoadhesiva que permiten su deteccin e identificacin, est sirviendo a empresas como Wal-Mart para intentar establecer una ventaja competitiva. En breve, comprar en un supermercado ser bastante diferente: recogeremos los productos, los meteremos en bolsas, y, simplemente, nos dirigiremos a la puerta, que detectar lo que nos llevamos y lo descontar de nuestra tarjeta. Adems, Wal-Mart ser capaz de gestionar sus inventarios de una manera gil y sencilla, en tiempo rigurosamente real. Tanto es as, que la empresa fundada por Sam Walton ha decidido obligar a sus ciento cincuenta proveedores ms importantes a etiquetar con RFID en origen para enero de 2005. Ahora plantese su caso. Llega una innovacin, como RFID, y usted lee el prrafo anterior.Cul es su actitud ante la tecnologa? Puede que su sector sea el mismo que el de Wal Mart, en cuyo caso posiblemente pensar en adoptar la innovacin e intentar obtener el mismo tipo de ventajas que el gigante norteamericano. O no Segn estamos viendo, muchas empresas, lejos de optar por esta actitud, deciden hacerse resistentes, refractarios. Deciden pensar no, esto es una tontera, todos estn equivocados, y lo que hay que hacer es perseverar y seguir haciendo las cosas como yo las llevo a cabo.Vamos a esperar a saber como les va a los otros, y ya actuaremos en consecuencia . El razonamiento, paralelo al de Carr, no est exento de riesgos. Si esperamos a incorporar la tecnologa a haber comprobado que a otros les ha ido bien en su aplicacin, en el momento en que por fin optemos por entrar, nos encontraremos, sin duda, una tecnologa ms depurada y posiblemente ms barata. Pero tambin nos encontraremos, mucho me temo, con que nuestros competidores, habiendo empezado antes que nosotros, ya tengan no slo una tecnologa instalada, sino una clara idea de qu hacer con ella. Sus trabajadores estarn adiestrados, su cadena de valor y su estructura readaptada a los cambios Sern, seguramente, ms rpidos, ms eficientes, ms productivos. Usted, entrando rezagado por convencimiento propio,no es ms que un pattico intento por coger un tren que ya sali. Cuntas veces puede resistirse una situacin de Aqua

Lo importante es, ms que nunca, no enfocar la inversin en tecnologa como algo que va a permitirle hacer lo mismo, pero ms rpido, ms productivo o ms barato. Los tiempos de la informtica de mecanizacin ya pasaron. Hoy en da la tecnologa es algo que va mucho ms all: reingenieriza sectores, altera sus dinmicas competitivas, pone y quita rey. Piense en el sector de la msica o en el de las comunicaciones, que ya nunca volvern a ser los que fueron. Lo importante no es usar la tecnologa para hacer lo mismo, pero mejor, sino aplicarla para hacer cosas diferentes. El mejor de los programas ERP, por ejemplo, puede ser utilizado de dos maneras: para replicar los procesos que usted ya tena, consiguiendo el dudoso mrito de ser ms ineficiente y adems ms rpido, o para repensar los procesos y readaptarlos a las nuevas herramientas, a la nueva forma de hacer las cosas, a la nueva intensidad informativa. Slo las empresas capaces de aprender a la velocidad adecuada sern capaces de mantenerse en un entorno como el actual. La capacidad de aprender es, en s, la verdadera ventaja competitiva sostenible. El desarrollo de tecnologas no es una obligacin, sino un estado mental: el entendimiento de esa tecnologa an no completamente aplicada,todava no probada en su sector,puede proporcionarle ventajas que otros tardarn ms que usted en conseguir.Slo con curiosidad, con sensibilidad, con inters y con los socios adecuados podremos desarrollar nuestra empresa en el sentido deseado. Esto supone un cambio en la forma de entender la tecnologa, en la actitud de las personas que observan y leen sobre ella. En toda empresa, grande o pequea, existe un departamento o una persona que, por obligacin o por devocin, tiende a estar mucho ms pendiente del progreso tecnolgico que el resto de la organizacin. Ahora, ms que nunca,escchelo, medite sobre sus consejos, suba su interlocucin hasta donde puedan orle los que toman decisiones. El papel devisionario tecnolgicoha pasado, en todas las empresas, a desarrollar un papel fundamental. Tal vez sea usted mismo, despus de todo, son visionarios tecnolgicos los que estn detrs de gigantes como Dell, Amazon, eBay, Cisco que no lo dude, no nacieron gigantes, un da fueron PYMEs. Los dems, que lean a Carr y se perpeten en su forma de hacer las cosas.Despus de todo, coincide perfectamente con algo que Charles H. Duell, Comisionado de la Oficina de Patentes de los Estados Unidos, ya dijo nada menos que en 1899 todo lo que poda ser inventado ya ha sido inventado .Si esa es su mxima, atngase a las consecuencias. +talento 7

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como esta en el entorno actual? En cierto sentido, Wal-Mart no es un tirano capaz de obligar a sus suministradores a etiquetar con RFID en origen, sino un profeta o predicador que salvar a muchas de esas empresas de una inercia absurda. Pero Wal-Mart est a muchos kilmetros de distancia Y a usted, quin lo asesora en tecnologa?