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5 retos para los RRHH en el 2014

De cara al prximo ao, han de plantearse nuevos retos en el campo de los Recursos Humanos, y es por ello por lo que comentamos 5 de los principales retos de las empresas en el 2014, que probablemente no los nicos.

1. Una correcta gestin del talento. No bastar con reconocer los talentos, sino que se han de atraer a las empresas y retener, evitando con ello las fugas de cerebros y talentos, tanto a otras empresas como a otros pases. El talento se va porque no halla verdaderas oportunidades que se adapten a sus necesidades, o simplemente porque no encuentran un trabajo. Hay que reconocer el talento y saber aprovecharlo. No basta con tener a los mejores, hay que saber qu hacer con ellos. 2. Entender las tecnologas existentes y adaptarse a ellas. En los ltimos aos ha habido muchos avances tecnolgicos, incluso en el campo de los Recursos Humanos, pero muchas empresas no slo no han sabido aprovecharlos sino que tampoco saben qu es lo que hay ni en qu puede serles de utilidad. Las nuevas tecnologas estn facilitando la vida de muchos negocios y les ayudan a aumentar su competitividad, por eso el nuevo reto del prximo ao es estar al tanto de estas novedades e implementarlas con eficacia en los negocios. 3. Crear un buen clima de trabajo, aquel que haga que los trabajadores se encuentren a gusto en el espacio de trabajo, rindan mejor y no tengan la necesidad de irse. En muchas ocasiones esto es sencillo de implementar y no se hace por desconocimiento de sus beneficios, en otros casos es ms complicado de lo que parece y requiere de muchos esfuerzos. En todo caso, es muy necesario para conseguir el mximo rendimiento en la empresa y obtener los mejores resultados posibles. 4. Asegurar su eficacia, sostenibilidad y ROI. As como lo vemos, este es uno de los retos del prximo ao. Y es lgico, ya que muchas empresas ni si quiera son capaces de reconocer su necesidad, ni de su existencia real. Mal que nos pese, hay que demostrar que los Recursos Humanos son tiles y beneficiosos para la empresa. 5. Mantenerse al da de las novedades del sector y las ltimas tendencias. Conocer qu es lo que se mueve en otros sitios, las nuevas tendencias, la actualidad sobre el campo de los RRHH ayuda a mejorar y a hacerlo lo antes posible

Reforzando el rol de RR.HH. en las decisiones corporativas


Por Roberto Jana, director de Recursos Humanos Oracle Chile.
Autor: Roberto Jana
Los especialistas en RR.HH. estn frente a una gran oportunidad. Las ltimas tendencias dominantes en el mundo corporativo -como la tercerizacin en departamentos de RR.HH. y el rpido crecimiento de la economa del conocimiento- los ha liberado para asumir un rol ms activo a la hora de influir en las decisiones estratgicas de una compaa. Segn un estudio elaborado por The Economist y auspiciado por Oracle, el "CEO Perspectives. How HR can take on a bigger role in driving growth", se ha concluido que la baja satisfaccin de los empleados, as como la falta de alineacin entre los objetivos individuales y los de la empresa, son las principales preocupaciones entre los presidentes ejecutivos. Considerando estos puntos, es importante retomar el rol de los departamentos de RR.HH. en temas de planificacin estratgica, donde muchas veces se duda sobre sus conocimientos comerciales necesarios para generar una propuesta productiva.

Entonces, qu tipo de prcticas puede implementar un director de RR.HH para hacer de su rol uno ms estratgico dentro de la empresa? El estudio sugiere una gran variedad de factores esenciales a la hora de mejorar esta relacin. Entre las empresas con ms de 5.000 empleados, el 75% de los presidentes ejecutivos expres mantener una relacin estrecha y confiable con el jefe de RR.HH, permitiendo establecer en l una "caja de resonancia" para las ideas del presidente ejecutivo. El gerente de RR.HH. no slo pone en juego sus conocimientos a la hora de aportar soluciones, sino que parte de su integracin con el comit ejecutivo depender de los conocimientos sobre decisiones gerenciales que aprenda en el camino. Esta comprensin le permitir tener ms credibilidad a la hora de presentar una opinin. Este tipo de acciones proactivas significa un compromiso por parte del jefe de RR.HH, cuya falta de participacin o alejamiento de las decisiones claves del directorio se origina en las percepciones que los presidentes ejecutivos tienen sobre ellos. Una proporcin considerable de los encuestados cree que entre los problemas que ms generan estas situaciones se deben a que los directores de RR.HH estn "demasiado centrados en los procesos y las normas" (41%) o que "no comprenden bien el negocio" (37%). Una vez generada esta relacin ms ntegra dentro del comit ejecutivo, el gerente de RR.HH podr obtener los conocimientos y la experiencia necesaria para detectar los puntos ms importantes para el presidente ejecutivo y el director de finanzas, lo que se traduce en una mayor capacidad de resolucin. De esta manera, se podr lograr una actitud ms proactiva que genere aportes reales para la empresa, convirtiendo a RR.HH en un socio clave en los desarrollos estratgicos para continuar en el camino del crecimiento.

La prueba gua de recursos humanos


Domingo, 23 de febrero del 2014 Muchas empresas la califican como una rutina del trabajo del rea de RR.HH., sin embargo, cuatro ejecutivos detallan en la revista Aptitus de G de Gestin cmo la evaluacin del desempeo puede crear valor en el negocio. Nada tiene que ver con el negocio, suelen escuchar muchos ejecutivos sobre la evaluacin del desempeo. De ah que el valor de una de las evaluaciones ms trascendentes en el papel estratgico del gestor humano est pasando por un periodo gaseoso en muchas empresas. En esta edicin del Panel APTiTUS junto con el apoyo de la AmCham se invit a cuatro ejecutivos de los rubros consultora, construccin, entretenimiento y servicio, para entender cul es el reto de la evolucin de desempeo para la sostenibilidad del negocio. PRIMERA VUELTA Qu caracterstica diferenciadora tienen sus evaluaciones de desempeo? Ignacio Hernando: Nuestra experiencia como consultores es que, efectivamente, existen gerentes generales o de lnea que creen que no pasara nada si la evaluacin de desempeo no existiera en sus empresas. Y no solo eso, incluso, la mitad de los CEO reconoce que no pasara nada si el departamento de desarrollo desapareciera. Esto porque existe una desvinculacin entre la

metodologa de la evaluacin de desempeo y la mejora de resultados. Es decir, existe evaluacin de desempeo? S. Pero, mejora los resultados del negocio? No. Mauricio Garma: Estoy de acuerdo en que, si la herramienta no se utiliza de manera correcta, no suma al negocio, sino resta. En nuestra experiencia, venimos trabajando una evaluacin de desempeo desde hace ms de cinco aos, pero esta ha venido evolucionando. Al inicio, tenamos una evaluacin genrica, pero luego cambiamos nuestro sistema de gestin en la organizacin, y todo lo alineamos hacia ese sistema relacionado a cmo la empresa crea valor a travs de sus stakeholders. A partir de esto, hemos modificado las competencias a evaluar. Hoy, las competencias genricas son solo tres, alineadas a la satisfaccin de nuestros clientes; y las competencias especficas, las hemos tomado de cada una de las misiones de cada rea y en cmo contribuye a que la misin de la empresa se cumpla. Juan Pedro Paz Soldn: Nosotros hemos estado trabajando mucho en la calibracin. Ah reunimos, antes de empezar la evaluacin, a los ejecutivos de primera lnea para discutir los criterios de desempeo y hacer una curva. La ventaja que esto tiene es que dedicamos mucho tiempo a consensar los criterios de evaluacin porque uno de los problemas con las evaluaciones de desempeo es que la gente siente mucha subjetividad, producto de que cada gerente es diferente. En la calibracin, logramos que todos los jefes salgan con una misma visin de las caractersticas que tendrn que evaluar, como qu significa una comunicacin asertiva o qu significa liderazgo de equipo. Ana Mara Pajuelo: En nuestro caso, es el segundo ao que aplicamos evaluacin de desempeo. Nosotros estamos en 55 pases, entonces, nos permitimos hacer benchmark para mejorar gracias al ensayo-error. Trabajamos con una consultora experta en el tema e hicimos una mezcla entre lo que vimos en la matriz con lo que ellos ofrecan localmente. Entonces, dividimos cuatro grandes grupos, de gerentes, mandos medios, cabezas de equipo y nuestros colaboradores administrativos y definimos competencias. Todo esto nos ha ayudado a identificar a los 20 mejores para llevar a cabo un programa de mentoring, liderado por el gerente general. SEGUNDA VUELTA Qu le falta a la evaluacin de desempeo para ser estratgica? Ignacio Hernando: Yo dira un enfoque ms global, porque las empresas la atienden como una iniciativa de RR.HH. cuando debera ser una estrategia de negocios y con el patrocinio del gerente general sino, al final, se convierte una herramienta sin sentido porque no est dentro del objetivo de sus jefes. Ana Mara Pajuelo: El tiempo y el espacio dedicado a la evaluacin y su seguimiento son dos oportunidades de mejora. Para muchas empresas, un comn denominador que pide los trabajadores es que se creen canales de comunicacin para saber si lo que estn haciendo lo estn haciendo

est bien. Entonces, la evaluacin de desempeo debe invitarnos a sentarnos con nuestros colaboradores para, as tambin, mejorar como jefes. Juan Pedro Paz Soldn: Creo que el principal problema de la evaluacin de desempeo es que sea anual, cuando debera ser el cierre de un feedback continuo, debera cerrar un conjunto de comunicaciones pasadas durante el mismo momento en el que ocurren las cosas, con sugerencias de mejora en su momento. Si hablamos de evaluacin anual debera ser solo como un momento en donde se resuma una serie de conversaciones y se renueven los votos de confianza al trabajador par un nuevo ao junto. Mauricio Garma: A los lderes de gestin humana nos toca dar resultados, pero resultados que alineen la evaluacin de desempeo con el negocio. Lo que nos toca es ver que esas competencias que estamos evaluando sean necesarias para obtener esos resultados, y eso empieza con una crtica de nuestra herramienta para convertirla en una que desarrolle comportamientos con objetivos. TERCERA VUELTA Cmo convencer a la alta gerencia que esta es una herramienta que dar sostenibilidad al negocio? Mauricio Garma: Al gerente general, como a cualquier otro ejecutivo, hay que mostrarle nmeros y hay que sustentarlos. Entonces, lo primero que tenemos que aclarar junto con los directivos es qu competencias se necesitan para que el negocio funcione y, a medida que los resultados van cambiando, mostrrselos. Esto es un tema de mediano plazo pero, no por eso, debemos perder fe de esta herramienta. Ana Mara Pajuelo: La primera vez que hicimos nuestra evaluacin, todos nuestros trabajadores ponan que necesitaban capacitaciones en tal o cual habilidad. Todos crean que un subordinado o un par tenan un gab pero con la capacitacin se poda darle vuelta sin ningn problema pero, cuando cuantificamos, nos dimos cuenta que no haba dinero para todo ello. Entonces, conversando con nuestro gerente general y decidimos no tener un solo gasto de capacitaciones, porque el primer plan de accin de ah en adelante sera que cada jefe, como parte de su liderazgo, genere un tiempo y un espacio para que se haga responsable del entrenamiento de su subordinados. CUARTA VUELTA Una forma efectiva de volver estratgica la evaluacin de desempeo es ligndola a la compensacin? Juan Pedro Paz Soldn: Nuestra evaluacin de desempeo s est asociada a la compensacin y de una manera transparente. Eso tiene un lado positivo, porque le da un peso importante a la evaluacin de desempeo pero le damos un contrapeso en la calibracin, porque si no sera una herramienta demasiado filosa para el jefe. Una de las caractersticas que tenemos es que trabajamos

por proyectos, entonces, despus de cada proyecto, damos un feedback, y lo que suele hacerse a final de ao, se reduce a lo largo del tiempo. Ana Mara Pajuelo: En nuestro caso, nuestra evaluacin del desempeo no es vinculada con el tema remunerativo porque estamos madurando en esta etapa y, adems, porque no queramos hacer sentir al jefe la responsabilidad de sentirse obligado a ser beneficioso con sus subordinados. Para nosotros, la evaluacin de desempeo se ha fijado en lo que el trabajador buscaba, que era crear un espacio de comunicacin con su lder. Ignacio Hernando: Como dice Ana Mara, hay muchas empresas que no vinculan la parte remunerativa a la evaluacin del desempeo pero, desde mi punto de vista, lo que realmente debe ser consustancial es una buena metodologa que vincule a un modelo de liderazgo genuino; es decir, que los lderes sepan que en la empresa siempre habr un espacio abierto con reuniones efectivas con los trabajadores, reuniones individuales, acompaamiento, talleres de formacin, entre otros. QUINTA VUELTA Qu tan importante es el qu versus el cmo se lograron lo resultados? Juan Pedro Paz Soldn: El cmo va teniendo mayor importancia mientras el cargo del colaborador es de mayor jerarqua. El cmo termina siendo mucho ms del 50% en la evaluacin porque, a medida que tienes gente a tu cargo, las acciones de corto plazo pueden tener resultados, pero el cmo te va a pasar la cuenta en el largo plazo. Los criterios ms blandos tienen a ser mucho ms crticos en la evaluacin para los lderes que tienen gente a su cargo. Ignacio Hernando: El cmo no est dirigido solo en temas ticos, sino tambin est dirigido a valorar si el lder tiene las competencias de innovar, por ejemplo. Entonces, cuando vemos la evaluacin de desempeo, debemos ver tanto lo cuantitativos como lo cualitativos. Mauricio Garma: Definitivamente, son dos ejes que van rodando juntos. La rentabilidad del momento y la sostenibilidad del negocio, como mencion Juan Pedro. Pero eso va a depender del modelo de gestin de las empresas. Para nosotros que estamos en proyectos, es muy importante el desarrollo de personas y es muy importante los lugares donde actuamos, porque tenemos que impactar lo menos posible pero logrando la meta. Ese es nuestro enfoque del cmo. SEXTA VUELTA Cmo podemos alinear nuestra evaluacin con el cliente final? Juan Pedro Paz Soldn: Cuando se acaban los proyectos, usamos encuestas de satisfaccin al cliente y estas son usadas como parte de la evaluacin de desempeo de los equipos de trabajo. Por cada proyecto, cada cliente nos da su feedback y contribuye as con nuestra evaluacin. El reto est en evaluar a las reas del cliente interno. Sobre todo, a consensuar criterios porque las reas de

soporte siempre tienen el reto de que son arqueros y soportan presin. Pero tienen un da a da que no da servicio al cliente, sino que mantiene andando la maquinaria. Mauricio Garma: En el negocio de la construccin, tenemos clientes mineros y del sector pblico. Entonces, cuando vamos a construir un proyecto, ellos tienen expectativas del plazo, con un costo determinado y muchas veces con un proyecto completo. De ah nace una serie de competencias de las personas que se destacaran a las obras, como proactividad o visin de negocio. Entonces, la evaluacin del desempeo tiene que tener elementos que apunten a lo que el cliente est buscando pero eso va a depender de las personas que tienen directamente trato con el cliente. CUADRO Qu tendr que tener la evaluacin de desempeo con la prxima generacin? Ana Mara Pajuelo: Debemos de entender que, dentro de toda nuestra poblacin, habr siempre un gran porcentaje de gente que har muy bien su trabajo pero que estarn solo un tiempo con nosotros y luego rotarn. El desafo es que nuestra evaluacin del desempeo identifique qu talento de esa generacin realmente debemos retener para poder acompaarlos. Ignacio Hernando: Una de las caractersticas de la nueva generacin es que demandan feedback permanentemente. Esto es una de las caractersticas ms que positivas para la evolucin de desempeo, a diferencia de lo que exigan las otras generaciones. Juan Pedro Paz Soldn: La evaluacin del desempeo para las prximas generaciones va a tener que enfatizar los elementos que permitan la continuidad del modelo de negocio de alguna manera; por ejemplo, enfocndose en la tolerancia a la frustracin en los jvenes. Mauricio Garma: Si bien se quedan poco tiempo en las empresas, es importante hacer que roten dentro de la organizacin. Entonces, la evaluacin de desempeo tiene que encontrar ciertos comportamientos o competencias para contrastarlos con los fines de la empresa y as saber dnde podra calzar estas jvenes para potenciar su desempeo.

Cmo crear empleados leales?


Con los ndices de rotacin tan altos en los ltimos tiempos, las empresas se han enfocado en tratar de ganar la lealtad de sus trabajadores. Cmo lograr que estos sigan fiel a la empresa y no desistan a la primera oferta laboral externa?
Los empleados leales son el corazn de las empresas exitosas. Cuando las personas se sienten satisfechas con su trabajo, hacen todo lo posible para mejorar la organizacin, lo cual genera que las empresas para las que laboran sean exitosas. Qu se debe hacer y entender para lograr brindar lo que los empleados necesitan? Soy entrepreneur recopil cuatro tcticas para realizarlo: 1. Tmese el tiempo necesario A la hora de contratar, lo fundamental es encontrar a la persona ideal. As que trate de tomarse el tiempo necesario. Cuando se es selectivo desde el principio se puede evitar caer en la trampa de integrar una persona que no est alineada con los objetivos de la empresa. Ya que una persona que est en el mismo ritmo que lleva la compaa suele durar mucho ms tiempo en la organizacin, pues se siente a gusto en su cargo. 2. Invierta en su personal Para que cualquier relacin funcione, esta debe ser recproca. Por lo cual debe entender que su empleado requiere algunas cosas de parte de la compaa, incluso las que no espera. Potencie las habilidades profesionales de su trabajador, por lo que elija empleados que usted pueda ver que tiene potencial de crecimiento, intente capacitarlos de alguna forma e invierta en el liderazgo de las cabezas de rea, pues las relaciones que stos tengan con sus subordinados, (al ser inspiradora y transmitir confianza) tambin es un factor importante para que los trabajadores se queden mucho ms tiempo. 3. Sea promotor de crecimiento La proyeccin que pueda tener un empleado en una compaa es parte importante de la decisin del mismo en quedarse o irse. Ayudarlos a crecer y darles una motivacin para evolucionar, es un factor que sin duda conquistar a sus empleados para permanecer en la compaa ms tiempo. Genere reuniones de ideas en las que los trabajadores puedan aportar sus ideas sobre nuevos procesos y tmelas en cuenta, de modo que se sientan escuchados y sientan que tienen la oportunidad de avanzar o rotar dentro de la misma empresa. De seguro esto les comunicar lo importante que son para el desarrollo de las actividades de la compaa. 4. Libertad Una forma de inspirar lealtad es darles a los empleados una sensacin de libertad y control. Confe en las decisiones que toma y en sus rutinas laborales. Recuerde que el empleado que est sentado en el puesto de trabajo de 8 am a 6 pm, no necesariamente es el ms productivo. Mientras cumpla con los objetivos, djelo ser. No todo el mundo tiene el mismo ritmo de trabajo. Este tipo de tcticas le dejar saber a su empleado que usted confa en l y que respeta su dinmica y espacios. La confianza es parte fundamental para sentirse parte de algo.

Evaluaciones de desempeo efectivas


Se dice que "lo que no se mide, no mejora", pero no basta con evaluar para mejorar. En el caso de las evaluaciones de desempeo, estas son solo la primera fase de un trabajo mucho ms largo. Que el empleador y los empleados conozcan el objetivo de la evaluacin, realizar una correcta entrega de resultados, establecer planes de mejora y reconocer a los colaboradores mejor evaluados, son algunas de las claves para el xito de este proceso. "Evaluar desempeo consiste en relacionar resultados de negocio con conductas de personas. En el fondo lo que quiere saber una organizacin es cmo aporta cada persona a los resultados de la empresa", asegura Rodrigo Glvez, Profesor del MBA de la Universidad de Chile y del Magister en Comunicacin Estratgica de la Universidad de Santiago de Chile (Usach). "Los procesos de evaluacin de desempeo deben estar muy alineados a los objetivos de la organizacin o del negocio, de esa manera se convierte en una valiosa herramienta que contribuye decisivamente con el logro de las metas", acota Ada Marn, Gerente de Transicin de Carrera, Consultora y Coach Ejecutivo de LHH DBM Per. Asimismo, Ada revela que toda organizacin por pequea que sea debera contar con un mecanismo de retroalimentacin que permita a los colaboradores tener claros sus objetivos, y conocer si su trabajo va por el camino correcto o qu es lo que la empresa requiere de l. "Claro est que las organizaciones grandes deberan contar con polticas y procesos algo ms completos e integrados a otros procesos de RRHH dirigidos al desarrollo organizacional", sostiene la experta. Por su parte, Francisca Gutirrez, Consultora de HR Consulting- Trabajando.com, cuenta que estas instancias suelen aumentar los niveles de ansiedad de los trabajadores, por los tanto, recomienda "que se les explique a los miembros de la organizacin previamente, cul es el objetivo de la evaluacin de desempeo y cules seran los efectos y repercusiones de sta, a modo de que la instancia sea visualizada como constructiva". Los resultados que se obtengan a travs del sistema de medicin, le permitirn a la compaa buscar remediales para mejorar conductas, acciones o resultados de los evaluados que pudiesen estar mermando su nivel de desempeo. Si bien, no todas las organizaciones cuentan con los recursos financieros para relacionar un proceso de evaluacin con una revisin de salario o compensacin econmica, es recomendable que estas instancias vayan ligadas a algn tipo de reconocimiento para quienes resulten mejor evaluados, de manera que el trabajador se sienta valorado y mantenga su buen rendimiento en el tiempo. Con los resultados en mano, el paso siguiente y uno de los ms importantes, es entregar feedback a cada uno de los evaluados. "Al brindar retroalimentacin se debe centrar el dilogo en la conducta particular que es necesario mejorar y no en hacer juicios o crticas de la persona evaluada", dice Francisca. En esta etapa el profesor Glvez sugiere aplicar la "tcnica del sndwich". "Partir con algo positivo de la persona (pan de abajo del sndwich), para abrir un poco la conversacin y asegurar que el

mensaje se est escuchando. La segunda etapa es decir descriptivamente lo que se quiere decir (el centro del sndwich), llegar a un acuerdo y fijar fechas y las acciones que se deben realizar. Por ltimo, cerrar con un comentario positivo, de expectativa de mejora de la persona, o de mantencin de la conducta exitosa (parte de arriba del sndwich)". Ahora, cmo fijar los objetivos para mejorar? lo ideal es hacerlo en un proceso donde tanto supervisor como colaborador participen. Esta metodologa puede lograr una mayor cohesin entre ambos e incrementar el compromiso y productividad del trabajador. Ada Marn indica que lo primero es "explicar al colaborador de qu forma su trabajo aporta a los objetivos de la organizacin. Debe sentir que su trabajo es parte del engranaje total y que su desempeo es importante y que contribuye al xito de la empresa". Luego el proceso de establecer metas se recomienda realizarlo en conjunto, "ya que si bien el colaborador debe realizar ciertos cambios y mejoras, es importante que su supervisor tambin lo acompae en estas etapas y le brinde herramientas para que su rendimiento consiga el nivel esperado", sostiene la Consultora de HR Consulting-Trabajando.com. Mientras que Rodrigo Glvez recalca que los objetivos deben ser relevantes y ajustados a las capacidades de cada persona. "Para esto es bueno fijarse en los intereses personales o profesionales del empleado. Es til conocer su edad, expectativas, trayectoria, etc. Luego pensar en las prioridades y problemas de negocio que la empresa desee corregir o reforzar y asegurar que la persona tiene el inters de resolverlo, las capacidades para hacerlo y los recursos necesarios", asegura. Los beneficios Es sano enfrentar los procesos de evaluacin de desempeo como una instancia positiva ya que la compaa no es la nica favorecida. La informacin que obtengamos sobre nuestro trabajo servir para realizar una revisin interna y fijar nuestras propias metas. "El colaborador podr conocer qu se espera de l, saber de qu manera debe priorizar sus actividades y adems, conocer la opinin de sus jefes respecto a su contribucin a la compaa", dice Rodrigo Glvez. Un sistema estandarizado de evaluacin logra alinear a supervisores y colaboradores en pro de un objetivo organizacional, indica Francisca. Adems agrega que tambin a travs de la evaluacin es posible "identificar brechas entre trabajadores, pudiendo disear planes de retencin de los mejores evaluados, junto con tomar medidas para incrementar el desempeo de los que obtengan resultados ms bajos". Asimismo, "permite que los procesos de reconocimiento, promociones o aumentos de sueldo, se hagan en funcin a los resultados de desempeo, lo cual hace que estos procesos sean ms transparentes y justos", concluye Ada Marn.

Obtn respuestas genuinas al reclutar


Los candidatos suelen ensayar las entrevistas laborales, lo cual dificulta la labor del reclutador; al idear preguntas novedosas, los ejecutivos pueden detectar las cualidades del futuro empleado. Por: Anne Fisher | Lunes, 24 de febrero de 2014 a las 06:03 Despus de entrevistar a cinco candidatos un ejecutivo advierte, todos estn calificados tcnicamente y tienen experiencia adecuada, pero dan las mismas respuestas o respuestas muy similares una y otra vez. "Parece que las personas que he conocido han ensayado previamente para las entrevistas tan minuciosamente que es difcil ir ms all de sus respuestas enlatadas. Cmo tomar una decisin inteligente?", sostiene. En estos das, muchos candidatos laborales practican cuidadosamente sus respuestas a las preguntas que los entrevistadores suelen plantear, algunos especialmente para puestos de direccin incluso tienen asesores profesionales para entrevistas que les aconsejan qu decir y cmo decirlo, observa Patrick Sweeney, presidente de la consultora de recursos humanos Caliper. As que es difcil para cualquier entrevist ador atravesar la fachada. Es ms, a estas alturas ya es bien sabido que algunas personas obtienen mejores resultados en los exmenes estandarizados que los dems porque simplemente se desempean mejor en los exmenes y eso aplica a las entrevistas de trabajo. No es inusual ser deslumbrado por alguien que tiene un alto nivel de energa, que aporta mucho entusiasmo a una entrevista y que tiene todas las respuestas 'correctas', dice Sweeney. Algunas personas son buenas para hacer esa excelente primera impresin. Cmo evitar quedar confundido? Sweeney es coautor de un libro llamado How to Hire & Develop Your Next Top Performer. Est dirigido principalmente a gerentes de equipos de ventas, pero explica un mtodo de contratacin que podra funcionar para cualquiera, ya que incluye cmo idear preguntas de entrevista que sean imposibles de preparar con antelacin. El primer paso: Reflexiona acerca del puesto para el que ests contratando, y haz una lista de las cualidades exactas que requiere. Observa ms all de las habilidades tcnicas y experiencia. Una vez que tengas tu lista, puedes observar a cada candidato a travs de ese lente, dice Sweeney. Para un puesto de ventas, por ejemplo, necesitas a alguien con mucha capacidad de resiliencia, que pueda recuperarse rpidamente del rechazo. As que una pregunta como: Despus de ser rechazado por los clientes varias veces, qu es lo ms difcil, para ti, al hacer la siguiente llamada de venta?, puede darte una verdadera visin de cmo la persona responde a una situacin especfica, dice Sweeney. Tom Gartner, presidente para Amrica del Norte del gigante de renta de autos Avis Budget Group, llev este enfoque un paso ms all. Hizo que todos los empleados con desempeo superior probado en la empresa tomaran una detallada evaluacin de la personalidad, y extrajo una lista de cualidades a partir de los resultados. Una visin de lo que los mejores empleados tienen en comn cre, en esencia, un plan de accin, dice Sweeney. Los gerentes que estn contratando pueden asumir que las personas con esas caractersticas sobresaldrn en la empresa. Tu propia lista para este puesto en particular podra servir como base para idear preguntas que la gente no pueda responder sin un discurso ensayado, aade. Su favorita personal: Dime cul es la parte menos favorita del trabajo que tienes ahora, la parte de la que te desharas si pudieras. Sweeney dice: Si el candidato responde con algo que indique algunas de las cualidades en tu lista, entonces acabas de descubrir todo lo que necesitabas saber.

Artculo relacionado: Tips para conseguir empleo Una advertencia importante: La mayora de los gerentes que estn contratando (incluido probablemente t) est inundado con otras funciones, por lo que toman dos atajos que pueden ser peligrosos. Uno es buscar al candidato que ms se asemeje a la persona que reemplazara. Si has hecho una lista de, digamos, cinco cualidades que ests buscando, el empleado que acaba de renunciar probablemente slo tena tres o cuatro de ellas realmente, dice Sweeney. No slo eso, sino q ue la descripcin del puesto hecha cuando esa persona fue contratada no es confiable: El trabajo en s probablemente se transform para adaptarse a l o ella a travs del tiempo, y su empresa y la industria podran haber cambiado mucho tambin, por lo que la antigua descripcin del puesto ya no es precisa. Al apegarte a una lista de los atributos que realmente necesitas ahora, dice, es ms probable que te enfoques en las cosas correctas, y elimines las respuestas memorizadas de discurso de elevador. Los gerentes tambin confan demasiado en la experiencia. Quieres contratar a alguien que pueda crecer y cambiar junto con la empresa a travs del tiempo, dice. Resulta fcil dejarse deslumbrar por la experiencia. Pero a menudo no es un buen indicador de lo que alguien puede hacer. Una persona puede haber vendido anuncios para una cadena de televisin durante mucho tiempo, por ejemplo, pero alguien que nunca ha vendido nada, pero que entiende las redes sociales podra desempearse mejor en el futuro, dice. Con frecuencia, es mejor encontrar potencial que experiencia. En otras palabras, si tu industria est pasando por algn tipo de turbulencia -y en estos das, qu negocio no?-, la capacidad de adaptacin podra ser uno de los rasgos que ms necesites.