UNIVERSIDAD TCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE INGENIERIA EN CIENCIAS AGROPECUARIAS Y AMBIENTALES ESCUELA DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

TRABAJO DE: GESTIN DE LA CALIDAD

INTEGRANTES: MICHELLE JIMENES CURSO: 8toSemestre. ESPECIALIDAD: Ing. Agroindustrial. FECHA: 05-06-2013

KANBAN
KANBAN es una palabra japonesa que significa entre otras cosas poster o seal. Generalmente se asocia a una tarjeta que se utiliza como seal de comunicacin entre puestos de trabajo que advierte de una necesidad de fabricacin o transporte. Segn el Principio de Traccin (PULL) del Lean Manufacturing, toda fabricacin o entrega de productos debe ajustarse a la demanda del proceso siguiente (demanda del cliente, ya sea interno o externo). Una manera sencilla y eficaz de transmitir las necesidades del proceso siguiente es mediante KANBAN. Hay situaciones cotidianas en las que llevamos a cabo operaciones segn criterios de traccin (PULL) o empuje (PUSH): Llenar el depsito del coche cada vez que pasamos por una gasolinera es PUSH (llevamos a cabo la operacin independientemente de la necesidad real) Llenar el depsito del coche cuando el indicador est en un determinado punto (por ejemplo, inicio de reserva), es PULL (llevamos a cabo la operacin cuando realmente existe la necesidad)

En el funcionamiento habitual del KANBAN, la seal (en forma de tarjeta KANBAN por ejemplo) es transmitida desde el proceso siguiente (cliente) al proceso anterior (proveedor). Este KANBAN autoriza u obliga a fabricar o entregar, de modo que la consecuencia es el transporte o puesta a disposicin del cliente el material requerido acompaado del KANBAN.

Caractersticas del KANBAN. 1. Un KANBAN tiene asociado un lote de un tipo concreto de productos, es decir: Se le asocia un producto concreto (mediante texto, imagen, cdigo de barras) Se le asocia una cantidad concreta (vale por 100 piezas) 1. puede aadir otra informacin de utilidad, como puede ser la identificacin de los procesos que relaciona (origen-final), el tipo de embalaje del producto, la ubicacin del material en el rea de almacenamiento, etc.

Tipos de KANBAN (segn uso) 1. KANBAN de fabricacin (autoriza a fabricar) 2. KANBAN de transporte (autoriza a entregar) Tipos de KANBAN (por diseo) 1. Tarjeta KANBAN Es el ms extendido. Ventaja: muy sencillas y verstiles Inconveniente: se pierden 2. KANBAN contenedor En este caso el contenedor vaco es la seal. La entrega de un contenedor vaco con capacidad para 350 piezas e identificado con el producto X, puede establecerse como la seal para fabricar o entregar 350 piezas del producto X.

3. KANBAN de ubicacin
Se establecen seales en la ubicacin del material que indican la necesidad de cubrir el hueco.

4. KANBAN disparador El KANBAN disparador utiliza una seal a la que se llega progresivamente que autoriza (u obliga) a fabricar o entregar. (Sera el ejemplo de utilizar la luz de reserva del vehculo como seal de autorizacin u obligacin para repostar)

5. KANBAN electrnico Se trata de un KANBAN impreso, que se genera segn las necesidades registradas en un sistema informtico. Observaciones para el buen funcionamiento del KANBAN(Especialmente referido a las tarjetas KANBAN) 1. Las tarjetas KANBAN se utilizan para solicitar material al proceso anterior 2. Las tarjetas KANBAN no deben desecharse ni perderse 3. Cada tarjeta KANBAN tiene asociado una determinada cantidad de un material concreto 4. Cada ubicacin de material est diseado de acuerdo con la frecuencia con la que se necesita cada contenedor y de acuerdo con el tiempo necesario para su reposicin. De modo que cada vez, slo se debe retirar una unidad de embalaje. 5. Las tarjetas KANBAN slo deben manejarse dentro aprovisionamiento y en los momentos indicados para ello del circuito de

6. Peridicamente se deber comprobar el nmero de tarjetas KANBAN disponibles en el sistema 7. En caso de encontrarse alguna tarjeta KANBAN fuera de su lugar, deteriorada o se detecte su falta debe ser comunicado a una determinada persona responsable de su reposicin 8. Al retirar por primera vez un contenedor de su ubicacin (o al abrirla y comenzar su uso), su tarjeta KANBAN debe retirarse y dejarse en su buzn correspondiente. 9. Slo se debe comenzar el uso de un nuevo contenedor cuando el anterior ha sido agotado por completo (para evitar mezclas de lotes y asegurar el FIFO) 10. Al finalizar una orden, el material puede volver a colocarse en el lugar de donde se retir (es por esto por lo que para cada componente, s hay N tarjetas KANBAN debe haber N+1 huecos para sus cajas).

SMED Qu es el SMED? SMED: Single-Minute Exchange of Die Exchange of Die: cambio de prensa Single-Minute: 1 dgito de minutos, es decir, menos de 10 minutos. SMED reduce drsticamente los tiempos de cambio en los medios de produccin, haciendo al tiempo que la preparacin sea ms simple, segura y fiable. Conceptos a tener en cuenta: Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la ltima pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la mquina est parada. Preparacin: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparacin es desperdicio (MUDA), ya que no aporta valor para el cliente. Preparacin interna: operaciones de la preparacin que slo pueden realizarse con mquina parada. Preparacin externa: operaciones de la preparacin que pueden realizarse con la mquina en marcha. Para qu sirve el SMED? El tiempo de cambio es improductivo, cuanto ms Aumentar la fiabilidad del cambio reduce el riesgo de defectos y averas. La reduccin del tiempo de cambio puede aprovecharse de dos maneras:

corto

mejor.

Para incrementar OEE y Productividad (mantenemos frecuencia de cambio y tamao de lotes) Para reducir el stock en proceso (incrementamos la frecuencia de cambio y reducimos el tamao de lotes)

Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre nos interesar reducir el stock. Respecto al incremento del OEE y Productividad, su importancia ser tanto mayor cuanto ms justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente. Cmo funciona el SMED? En 1969 el Dr.Shigeo Shingo defini los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ah lo de menos de 10 minutos. No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10 minutos, aunque s debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raz.

En 1969 el Dr.Shigeo Shingo defini los fundamentos del SMED reduciendo el tiempo de cambio de una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos, de ah lo de menos de 10 minutos. No necesariamente debemos aspirar a reducir cualquier tiempo de cambio a meno de 10 minutos, aunque s debe ser un objetivo ambicioso que nos haga replantearnos el proceso de raz. Hay diversas formas de aplicar SMED, si bien en esencia pasa por las siguientes fases: 1 Fijar un objetivo 2 Observar la preparacin e identificar necesidades 3 Preparar los medios necesarios 4 Documentar la situacin inicial 5 Analizar la situacin inicial 6 Concretar contramedidas 7 Implantar contramedidas 8 Documentar la situacin mejorada 9 Analizar la situacin mejorada 10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal 11 Realizar seguimiento 1 Fijar un objetivo La reduccin del tiempo de cambio no es el fin en s, sino el medio para conseguir algo. Qu queremos conseguir? Cunto hay que reducir el tiempo de cambio para conseguirlo? En cualquier caso el objetivo debe ser ambicioso para eliminar ideas preconcebidas y conseguir una mejora radical. Objetivo tpico es pasar de horas a minutos permitiendo la fabricacin de pequeos lotes de diversos productos con stocks intermedios reducidos. Reducir el tiempo de cambio puede: Incrementar el OEE Incrementar la Productividad Mejorar la Calidad Mejorar la Seguridad Mejorar la Motivacin Simplificar las instrucciones de la preparacin 2 Observar la preparacin e identificar necesidades Conocer el producto. Conocer la operacin. Conocer la mquina. Conocer la distribucin en planta (layout) Conocer las instrucciones de la preparacin. Obtener datos histricos de los tiempos de preparacin (estos datos sern slo tiles si la situacin en la que se tomaron es comparable a la actual) Observar la preparacin. Frecuentemente la preparacin no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situacin inicial es la preparacin real, no la que debera ser segn las instrucciones.

3 Preparar los medios necesarios Crear un equipo, formarlo y dotarle de medios. El equipo: Persona/s con experiencia en la preparacin Persona/s con capacidad para hacer modificaciones tcnicas Persona/s con capacidad para hacer modificaciones organizativas Y en funcin de la necesidad: - Persona/s con conocimientos de Diseo, Compras, Calidad, Seguridad, etc. Los medios: Video. Lo ms recomendable en la toma de datos es la grabacin de la preparacin en video. Normalmente el nivel de detalle necesario en la observacin no exige usar ms que una cmara de fotos digital en modo video, tarjeta/s con memoria suficiente y bateras de recambio. Calculadora. Plano de la distribucin en planta en tamao manejable. Lugar de reunin con ordenador, proyector y telfono. Se debe informar a todos los implicados de qu se va a hacer en su rea y cuando. Se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario. 4 Documentar la situacin inicial Grabar en video. Es recomendable no parar la grabacin aunque haya paradas prolongadas por descansos o ausencia del personal, as ser ms sencillo documentar los resultados. o Inicio de grabacin: tras fin de fabricacin de ltima pieza de producto saliente o Final de grabacin hasta inicio de fabricacin de primera pieza OK (si la mquina no extrae una pieza OK, seguimos dentro de la preparacin)(en otros casos, la comprobacin de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser la ltima operacin de la preparacin) Anotar o comentar directamente durante la grabacin del video las observaciones sobre: qu ocurre problemas (soluciones) (Est bien comentar soluciones, pero dedicar mucho tiempo a esto cuando el anlisis aun no ha finalizado puede ser una prdida de tiempo) Realizar el Diagrama Spaghetti: Una persona estar encargada de ir trazando sobre plano TODO el recorrido del operario durante la preparacin. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podr medir la distancia total recorrida y se extraern conclusiones que permitirn reducirla.

5 Analizar la situacin inicial Ver el video en grupo e ir creando una tabla (Excel) con los datos: 1. Operacin 2. Momento de finalizacin 3. Duracin 4. Clasificacin Interna / Externa 5. Contramedida 6. Notas 1. Operacin Describir la operacin (La descripcin correcta de un problema contiene gran parte de la solucin) 2. Momento de finalizacin Obtenerlo del video 3. Duracin Calcularlo a mano o mediante frmula en Excel 4. Clasificacin Interna / Externa Interna: necesariamente con mquina parada Externa: puede realizarse con mquina en marcha (se seguir realizando si es necesaria, pero no dentro del tiempo de cambio) En medios manuales o semiautomticos, externalizar operaciones frecuentemente implica necesitar personal adicional, ya que tienen lugar dos actividades simultneas: Ejecutar la preparacin externa Operar la mquina Debemos considerar preparacin externa: Transporte de material. Acopio de tiles y herramientas. Precalentamiento de moldes otros 5. Contramedida Qu podemos hacer con esa operacin? Eliminarla (porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria , o bien porque es externa o podemos hacerla externa ) Reducirla Combinarla con otra Reordenarla (realizarla en otro momento) por ejemplo, modificamos un elemento de la mquina hacindolo vlido para distintos productos, eliminamos la necesidad de cambiarlo. Tambin podemos eliminar: bsquedas, esperas, desplazamientos innecesarios, etc. por ejemplo, operaciones realizadas en el tiempo de cambio que podran haberse hecho mucho antes, cuando la mquina segua en marcha. 6. Notas Observaciones necesarias para interpretar los datos. Al finalizar esta fase tendremos: Video de la preparacin. Diagrama Spaghetti con la distancia recorrida calculada. Documentada la descripcin de las operaciones. Lista de operaciones pueden convertirse en externas.

Lista de operaciones que pueden eliminarse, reducirse, combinarse o reordenarse.

6 Concretar contramedidas Se toman los datos del anlisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones. Esta fase puede requerir la participacin de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible) Tpico error es enzarzarse en una interminable discusin de posibles soluciones. Marcamos el final de la definicin de soluciones y pasamos a la accin. De hecho la accin nos dar respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jams. 7 Implantar contramedidas Definir es definir, ejecutar es ejecutar. El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo. En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habr que simularlas de algn modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparacin. Al finalizar esta fase tendremos: Contramedidas implantadas Simulaciones o medidas provisionales sobre contramedidas que no han podido implantarse 8 Documentar la situacin mejorada Se procede aqu de manera idntica al paso 4, con especial atencin al efecto de las contramedidas. 9 Analizar la situacin mejorada Comparamos mejoras conseguidas y expectativas. En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a: concretar contramedidas implantar contramedidas documentar la situacin mejorada analizar la situacin mejoradapero cuidado, llegar un momento en que los resultados no compensen el esfuerzo, y por ello debemos seguir el principio de: ms vale una solucin parcial hoy, que una solucin total que nunca llega 10 Documentar nuevas instrucciones de preparacin y formar al personal No slo queremos que la preparacin sea rpida y fiable, sino que tambin la pueda hacer cualquiera. No debemos quedar a expensas de la destreza de los operarios. Las instrucciones y ayudas visuales de la preparacin deben: ser grficas asociar los tiles, herramientas de la preparacin a cada producto entrante (de modo que sepamos qu necesitamos antes de empezar) asociar los parmetros de la preparacin a cada producto entrante (indicadores, niveles, valores numricos, etc.)

11 Realizar seguimiento Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drsticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desven del objetivo en los primeros cambios. Habr que mantener el seguimiento en la medida que la estabilizacin de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones. Saquemos provecho a la nueva situacin: reduzcamos el tamao de los lotes. Con tiempos de preparacin suficientemente bajos no estaremos a expensas de la teora del lote econmico. Mientras lo necesitemos, no dudemos en volver a aplicar SMED en el mismo rea, si bien tras la estabilizacin de la situacin anterior. En resumen, el secreto del SMED radica en: o Asegurar que slo paramos la mquina para la preparacin interna. o Convertir preparacin interna en externa. o Simplificar al mximo la preparacin interna. 5S 5S es ms que una simple iniciativa domstica. 5S es un proceso de cinco pasos que puede transformar un sitio tradicional de trabajo a una fbrica visual que a la vez asienta la fundacin para un Sistema Empresarial Lean. Esto puede beneficiar a cualquier organizacin y aporta beneficios nicos a la industria de alimentos y bebidas. 5S beneficia a sus clientes permitiendo que usted entregue la ms alta calidad al precio ms bajo y en el mejor plazo de entrega hacia el mercado. Un beneficio que es exclusivo para alimentos y bebidas es la facilidad que 5S le da para minimizar riesgos de seguridad alimentaria hacia sus clientes. 5S beneficia a sus clientes mejorando su rentabilidad, credibilidad, flexibilidad e integridad a la vez que incrementa el compromiso y la propiedad de sus empleados. 5S beneficia a sus empleados aumentando su bienestar y seguridad de empleo. Tambin impulsa la participacin de sus empleados e incrementa la satisfaccin en el trabajo.

Esto suena como un alto pedido para lo que muchos consideran un programa domstico. La verdad del asunto es que 5S entrega mucho ms que una simple organizacin en el lugar de trabajo para diversas organizaciones de clase mundial. Un despliegue apropiado de 5S le ayudar a inculcar autodisciplina de una forma positiva mientras su sitio se convierte en una fbrica visual. Esta autodisciplina y administracin visual le ayudarn en varias maneras: Seguridad: Una de las primeras cosas que aprendemos sobre la seguridad es que un lugar de trabajo organizado es un lugar de trabajo seguro. 5S puede ayudarle a lograr la organizacin necesaria para formar un lugar de trabajo seguro. Calidad: Una mejora en disciplina y administracin visual aumentarn su calidad reduciendo la variabilidad de sus procesos. Organizacin mejorada reducir el riesgo de quejas o el uso indebido de productos qumicos. Eficiencia y Reduccin de Residuos: 5S causar que los desechos sean ms obvios dndole a usted la oportunidad de ser ms eficiente. De esta forma mejorarn los tiempos de conversin. Tiempo: Sus miembros de equipo gastarn menos tiempo buscando y recuperando herramientas y piezas de cambio a travs de 5S. Esto les dar ms tiempo para efectuar obras de valor aadido. Moral: Sus miembros de equipo estarn ms comprometidos mientras asisten en establecer y mantener los estndares 5S. Estarn entusiasmados por el cambio positivo y al ver que ellos pueden marcar una diferencia. Esto se convertir en propiedad para sus empleados. 5S tambin promueve un mejor flujo de trabajo y el establecimiento de estndares. Se puede observar el por qu varias organizaciones comienzan su transformacin Lean implementando 5S, pues ayuda al mejoramiento de seguridad, calidad, eficiencia, reduccin de desechos y la moral a la vez que se induce una disciplina necesaria para el sostenimiento de una mejora a largo plazo. LINKOGRAFIA http://www.incitoconsultants.com/es/conocimientos/5s-en-la-industria-de-alimentos/ http://www.slideshare.net/uvmvirtual/sistema-kanban http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm