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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DANIEL BECKER SALLES

PLANO DE NEGCIOS: SUPORTTE CENTRO DE NEGCIOS LTDA.

FLORIANPOLIS 2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DANIEL BECKER SALLES

PLANO DE NEGCIO: SUPORTTE CENTRO DE NEGCIOS LTDA.

Trabalho de Concluso de Estgio apresentado disciplina estgio supervisionado CAD5236, como requisito parcial para obteno do grau de bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. rea de concentrao em: Empreendedorismo e Administrao Geral. Professora Orientadora: Alessandra de Linhares

FLORIANPOLIS 2009

DANIEL BECKER SALLES

PLANO DE NEGCIO: SUPORTTE CENTRO DE NEGCIOS LTDA.

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em 19 de novembro de 2009.

Prof. Rudimar Antunes da Rocha Coordenador de Estgios

Apresentado Banca Examinadora integrada pelos professores:

Alessandra de Linhares Jacobsen Orientadora

Aniele Fischer Brand Membro

Raphael Schilickmann Membro

AGRADECIMENTOS

minha famlia, pelos momentos agradveis que juntos passamos e pelas compreenses durante os momentos difceis. Aos meus amigos, mais recentes e mais antigos, que estiveram sempre comigo, em momentos sempre de muitas felicidades. minha namorada, companheira durante o curso de graduao e que sempre me apoiou em todos os momentos. Aos professores do curso de Cincias da Administrao, que me passaram muitos conhecimentos e em especial a Professora Alessandra de Linhares Jacobsen, por sua dedicao para com o presente estudo.

Tudo o que um sonho precisa para ser realizado algum que acredite que ele possa ser realizado. Roberto Shinyashiki

5 RESUMO

SALLES, Daniel Becker. Plano de negcios: Suportte Centro de Negcios. Trabalho de Concluso de Estgio... (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2007.

Este trabalho de concluso de curso tem como finalidade apresentar um plano de negcios para a empresa Suportte Centro de Negcios Ltda., na cidade de Florianpolis, Santa Catarina, no segundo semestre do ano de 2009. Para a realizao desta pesquisa realizou-se anlise bibliogrfica, a fim de dar embasamento terico mesma. A pesquisa utilizou de procedimentos tcnicos para coleta de dados, como anlise documental e observao direta. Buscou-se identificar os aspectos econmico-financeiros relacionados em um plano de negcios, alm de analisar aspectos mercadolgicos, bem como as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao, a fim de conhecer uma melhor compreenso do mercado que esta est inserida. Atravs das anlises se definiu estratgias de marketing voltadas para o fortalecimento da empresa. Conclui-se atravs das anlises realizadas no ambiente organizacional, mercadolgico e financeiro que o negcio vivel, mas aconselha-se um estudo comparativo com outras opes de empreendimentos e investimento, a fim de decidir pela melhor opo. Palavras-chave: Empreendedorismo. Plano de Negcios. Suportte Centro de Negcios.

6 LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: Organograma da empresa Suportte Centro de Negcios..............................................44

7 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Foras e Oportunidades................................................................................................31 Quadro 2: Fraquezas e Ameaas....................................................................................................31 Quadro 3: Anlise dos concorrentes..............................................................................................52 Quadro 4: Anlise SWOT..............................................................................................................54 Quadro 5: Receita bruta pessimista. ..............................................................................................61 Quadro 6: Receita bruta realista.....................................................................................................62 Quadro 7: Receita bruta otimista...................................................................................................63 Quadro 8: Demonstrao do Resultado do Exerccio....................................................................64 Quadro 9: Fluxo de Caixa..............................................................................................................65 Quadro 10: Ponto de equilbrio......................................................................................................66 Quadro 11: Retorno sobre o investimento.....................................................................................66 Quadro 12: Prazo de retorno sobre o investimento........................................................................67

8 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANCNEV Associao Nacional de Centros de Negcio e Escritrios Virtuais DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio IR Imposto de Renda ISS Imposto Sobre Servio de Qualquer Natureza ME Microempresa ROI Retorno sobre o Investimento SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas SIMPLES Sistema Integrado de Imposto e Contribuies das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte SWOT Strengths, weaknesses, opportunities and threats.

9 SUMRIO

1 INTRODUO ........................................................................................................................ 12 1.1 CONTEXTUALIZAO E DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA..................... 12 1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................................... 13 1.2.1 Objetivo geral ..................................................................................................................... 13 1.2.2 Objetivos especficos .......................................................................................................... 14 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................................... 14 1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ........................................................................................... 15 2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................................... 17 2.1 EMPREENDEDORISMO ...................................................................................................... 17 2.2 PLANEJAMENTO ................................................................................................................. 18 2.3 PROCESSO DECISRIO ...................................................................................................... 19 2.4 PLANO DE NEGCIOS ........................................................................................................ 21 2.4.1 Plano estratgico ................................................................................................................ 23 2.4.2 Estrutura organizacional................................................................................................... 24 2.4.3 Plano de marketing ............................................................................................................ 25 2.4.3.1 Aspectos do mercado ........................................................................................................ 26 2.4.3.2 Anlise de mercado ........................................................................................................... 28 2.4.3.3 Anlise SWOT ................................................................................................................... 30 2.4.4 Plano financeiro ................................................................................................................. 32 2.4.4.1 Investimento inicial ........................................................................................................... 32 2.4.4.2 Receitas ............................................................................................................................. 33 2.4.4.3 Custos e despesas .............................................................................................................. 33 2.4.4.4 Fluxo de caixa ................................................................................................................... 34 2.4.4.5 ndices econmicos financeiros ........................................................................................ 34

10 2.5 ESCRITRIOS VIRTUAIS ................................................................................................... 35 3 METODOLOGIA .................................................................................................................... 37 3.1 TIPO DE ESTUDO................................................................................................................. 37 3.2 UNIVERSO DE AMOSTRAGEM......................................................................................... 38 3.3 COLETA DE DADOS............................................................................................................ 39 3.4 ANLISE DE DADOS .......................................................................................................... 40 3.5 LIMITAES DO ESTUDO ................................................................................................. 41 4 PLANO DE NEGCIOS ........................................................................................................ 42 4.1 DESCRIO DA EMPRESA................................................................................................ 42 4.1.1 Misso, viso e objetivos .................................................................................................... 43 4.1.2 Estrutura e operaes ........................................................................................................ 43 4.2.4.1 Estrutura organizacional .................................................................................................. 44 4.2.4.2 Habilidades e competncias requeridas ........................................................................... 45 4.2.4.3 Polticas de recursos humanos ......................................................................................... 46 4.2.4.4 Estrutura legal .................................................................................................................. 47 4.2.4.5 Tecnologia......................................................................................................................... 48 4.3 SERVIOS ............................................................................................................................. 48 4.3.1 Descrio dos servios........................................................................................................ 49 4.4 PLANO DE MARKETING .................................................................................................... 50 4.4.1 Setor de Escritrios Virtuais ............................................................................................. 50 4.4.2 Pblico Alvo........................................................................................................................ 51 4.4.3 Concorrncia ...................................................................................................................... 51 4.4.4 Fornecedores ...................................................................................................................... 53 4.4.5 Anlise SWOT .................................................................................................................... 54 4.5 ESTRATGIAS DE MARKETING ...................................................................................... 56 4.5.1 Produto................................................................................................................................ 57

11 4.5.2 Preo .................................................................................................................................... 57 4.5.3 Promoo ............................................................................................................................ 58 4.5.4 Praa.................................................................................................................................... 59 4.6 PLANO FINANCEIRO .......................................................................................................... 59 4.5.1 Investimento inicial ............................................................................................................ 59 4.5.2 Previso de receita bruta ................................................................................................... 60 4.5.3 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE) ............................................................. 63 4.5.4 Fluxo de caixa ..................................................................................................................... 64 4.5.5 Ponto de equilbrio ............................................................................................................. 65 4.5.6 Retorno sobre o ativo total (ROI) ..................................................................................... 66 4.5.7 Prazo de retorno sobre o investimento realizado ............................................................ 67 5 CONCLUSO .......................................................................................................................... 68 5.1 RECOMENDAES PARA FUTUROS TRABALHOS ..................................................... 71 REFERNCIAS .......................................................................................................................... 72 ANEXOS ...................................................................................................................................... 74

12 1 INTRODUO

Este primeiro captulo contempla a contextualizao e definio do problema de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos especficos, a justificativa e a estrutura do presente trabalho.

1.1 CONTEXTUALIZAO E DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA

O ato de empreender considerado por muitos como o motor da economia atual. Muitas empresas tm incio sem um planejamento prvio, baseadas na intuio do empreendedor, o qual acredita possuir uma grande oportunidade. Porm, sem a preparao adequada, este empreendedor corre grande risco de insucesso. De acordo com Degen e Mello (1989) o ato de empreender no depende do fator sorte, mas da aplicao, de forma sistemtica, de tcnicas gerenciais sintonizadas para que se desenvolva um novo empreendimento. Nessa preparao, pesquisa e planejamento para criar uma nova empresa, o plano de negcios se apresenta como parte fundamental do processo empreendedor. Este tem como principal objetivo ser uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento ao iniciar uma empresa. Entretanto, o plano de negcios , quase que exclusivamente, utilizado como instrumento de captao de recursos financeiros junto a investidores (DORNELAS, 2001). O plano de negcios pode ser utilizado para auxiliar o empreendedor a conhecer melhor seu novo negcio, a viabilidade do mesmo e o meio onde ele est inserido. Mas, ele tambm pode ser til para auxiliar no crescimento de um negcio j constitudo. Para empresas com propostas inovadoras e de ramos pouco conhecidos, o plano de negcios pode oferecer ao empreendedor uma viso da possibilidade de sucesso desta proposta. Um exemplo de ramo ainda pouco conhecido o de escritrios virtuais. Os empreendedores que queiram inserir uma empresa neste ramo correm maiores riscos pelo desconhecimento do mercado. Assim, para empreendedores deste ramo especfico, o plano de

13 negcios oferece uma oportunidade de aprofundar o conhecimento no negcio planejado, no mercado e identificar sua viabilidade. As empresas do ramo de escritrios virtuais oferecem servios de apoio para empreendedores e empresrios que no possuam espao prprio ou adequado para desenvolvimento dos seus contatos comerciais ou relativos negociao de seus servios (HERMANSON, 2009). Segundo Sousa (2009) o pblico-alvo destes servios um pblico em alto grau de crescimento, o que explica o interesse de empreendedores neste e em outros ramos similares. Mas, ainda um pblico pouco explorado pelas empresas, que ainda esto descobrindo novas formas de atend-los. J que so desconhecidos por muitos empreendedores os riscos e oportunidades oferecidos por este mercado, com a inteno de analisar a viabilidade de um negcio no ramo de escritrios virtuais, assim, estabelece-se o seguinte problema de pesquisa: Qual deve ser o plano de negcios para a empresa Suportte Centro de Negcios no municpio de Florianpolis/SC?

1.2 OBJETIVOS

Com o intuito de responder ao problema de pesquisa foram estabelecidos os objetivos do trabalho, divididos em objetivo geral e objetivos especficos.

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral do presente trabalho consiste em desenvolver um plano de negcios para a empresa Suportte Centro de Negcios no municpio de Florianpolis/SC.

14 1.2.2 Objetivos especficos

A efetivao do objetivo geral operacionalizada pelos seguintes objetivos especficos: a) Identificar aspectos econmico-financeiros relacionados em um plano de negcios; b) Analisar aspectos mercadolgicos (clientes, concorrentes e fornecedores); c) Analisar, as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao; e d) Definir estratgias de marketing para a empresa.

1.3 JUSTIFICATIVA

O empreendedor ao iniciar suas atividades assume riscos. Desta forma, este deve analisar e avaliar as oportunidades e riscos apresentados pelo mercado, alm de possuir um bom conhecimento sobre o ramo em que ir se inserir. Os nmeros apresentados pelo SEBRAE, em uma pesquisa realizada em 2004, so desfavorveis aos empreendedores, j que 49,4% das organizaes encerram suas atividades nos dois primeiros anos, 56,4% nos trs primeiros anos e 59,9% no sobrevivem os quatro primeiros anos, devido a falhas de gesto (ROSA, 2007). Desta forma, a pesquisa de viabilidade atravs de um plano de negcios diminui o risco de implantao da empresa, oferecendo uma oportunidade ao empreendedor de realizar uma anlise aprimorada das oportunidades e ameaas advindas do mercado. A empresa selecionada para a realizao deste trabalho, Suportte Centro de Negcios LTDA., j existe e est em atividade, porm nunca foi realizado um plano de negcios para esta. Sendo assim este poder trazer inmeros benefcios organizao. O pesquisador responsvel por este trabalho um dos scios da empresa e v nessa pesquisa uma oportunidade de avaliar a viabilidade de seu negcio, bem como desenvolver estratgias e organizar a estrutura da empresa.

15 O ramo de atividade do empreendimento, escritrios virtuais, est se desenvolvendo no pas. Entretanto, na regio onde se encontra a empresa em questo ainda pouco conhecido; existem poucas empresas do ramo, fazendo com que o crescimento da empresa se apresente como uma oportunidade de negcio. Assim sendo, o trabalho de extremo interesse do pesquisador pela possibilidade de realizar um estudo minucioso e detalhado do mercado no qual a empresa atua e ainda demonstrar por meio do plano de negcios se vivel a manuteno de tal empreendimento. Somado a isto ainda existe a possibilidade de aproveitar o conhecimento de professores da Universidade Federal de Santa Catarina que possuem amplo conhecimento no tema em destaque. A realizao deste trabalho vivel j que o aluno conta com tempo suficiente para realizao deste, alm de ter acesso bibliografia relacionada oferecida pela prpria universidade por meio de sua biblioteca e liberdade por parte da empresa, j que um dos scios desta. O trabalho traz contribuio ao curso de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina por tratar de um negcio de ramo especfico em um contexto atual, gerando um plano de negcios baseado em um referencial terico, porm realizado de forma prtica, em uma empresa j existente.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

O trabalho desenvolvido estrutura-se em cinco captulos. No primeiro, denominado de Introduo, encontra-se uma breve contextualizao do tema abordado, o problema de pesquisa, os objetivos, geral e especficos, a justificativa para a realizao deste trabalho e a estrutura do trabalho, onde apresentado um breve resumo de cada captulo. O segundo captulo apresenta a teoria revista na Fundamentao Terica, na qual o trabalho fundamentou-se; so abordados conceitos de: empreendedorismo, plano de negcios, estrutura organizacional, planejamento, processo decisrio, aspectos de mercado, plano de marketing, anlise de mercado, anlise SWOT, planejamento financeiro e escritrios virtuais.

16 No terceiro captulo explicada a metodologia de estudo, onde classificado o tipo do estudo, universo de amostragem, coleta e anlise de dados e as limitaes do estudo. No quarto captulo apresentado o estudo de caso, onde so demonstrados os resultados e anlises obtidos atravs dos mtodos de pesquisa. Sero apresentadas relaes entre o referencial terico e a situao estudada. E por fim, no quinto e ltimo captulo a apresentada a concluso, onde so resgatados os objetivos propostos e respondido o problema de pesquisa.

17 2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo so abordados os temas empreendedorismo, plano de negcios, estrutura organizacional, planejamento, processo decisrio, aspectos de mercado, plano de marketing, anlise de mercado, anlise SWOT e planejamento financeiro, a partir da abordagem dos autores Dornellas, Rosa, Degen e Mello, Schermerhorn, Stoner e Freeman, entre outros autores da rea. E, por fim, apresentada uma breve conceituao de escritrios virtuais.

2.1 EMPREENDEDORISMO

A possibilidade de trabalhar por conta prpria, abrindo seu prprio negcio, uma real opo de carreira e seu sucesso no depende do fator sorte, mas da aplicao sistemtica de tcnicas gerenciais voltadas para o desenvolvimento de novos empreendimentos (DEGEN; MELLO, 1989). Segundo Degen e Mello (1989, p. 4) o desenvolvimento de novos empreendimentos fundamental, no s para aqueles que decidem viver diretamente de seu trabalho como empreendedores, mas tambm para os executivos que atuam em empresas. Isto se deve ao fato de as empresas precisarem manter-se empreendedoras, desenvolvendo novos negcios para continuarem a crescer e no se tornarem obsoletas. O empreendedorismo um processo que envolve todas as funes, atividades e aes diretamente ligadas criao de uma empresa, de algo novo, de valor. Para isto, necessrio devoo e comprometimento de esforo e tempo para fazer com que o negcio cresa. O empreendedorismo ainda requer que se assumam riscos calculados, se tomem decises crticas, no se desanime com falhas e erros, alm de ousadia (DORNELAS, 2001). O processo de empreendedorismo algo que pode ser ensinado e pode ser entendido por qualquer pessoa. O sucesso de um empreendimento origina-se de uma srie de fatores internos e externos ao negcio, alm do perfil do empreendedor e como este administra as adversidades que encontra no dia a dia (DORNELAS, 2001).

18 De acordo com Filion (1991 apud DOLABELA, 1999) um empreendedor uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza aes. De forma complementar, Dolabela (1999) aponta que o perfil do empreendedor fruto do meio em que este vive, sua poca e localizao. J Gerber (2004) explica que a personalidade empreendedora capaz de transformar uma situao trivial em uma oportunidade excepcional. Algo que o empreendedor deve ter sempre em mente o planejamento. Todas as ideias devem ser bem planejadas, com cautela para tentar minimizar os riscos a serem enfrentados no processo de empreender.

2.2 PLANEJAMENTO

O planejamento definido por Schermerhorn (1999) como um processo para estabelecer objetivos e decidir como ir realiz-los. O autor aponta que os objetivos so resultados especficos de metas que se desejam atingir. J Maximiano (1985, p. 82) acredita que o planejamento pode ser definido de mais de uma maneira. Pode ser: a) Um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como as atividades e recursos (meios) que permitiro alcan-los; b) Interferir na realidade, com o propsito de passar-se de uma situao conhecida para uma situao desejada, dentro de um intervalo de tempo predeterminado; c) Tomar no presente decises que afetem o futuro, visando reduzir sua incerteza.

Os resultados ou objetivos a serem atingidos, bem como os meios para isto, que so o objeto das decises antecipadas, so chamados de planos. Os planos so resultados dos processos de planejamento e definem um padro de comportamento ou curso de ao a serem tomados no futuro (MAXIMIANO, 1985). De forma complementar, Schermerhorn (1999, p. 94) aponta que um plano uma declarao do que necessrio ser feito para realizar determinados objetivos. Atravs do

19 planejamento possvel identificar quais os recursos necessrios, tarefas a serem cumpridas, aes a serem tomadas e cronogramas a serem cumpridos. Para Stoner e Freeman (1999) o planejamento a funo inicial da administrao, pois sem planos no possvel organizar pessoas e recursos, mesmo que no haja uma idia clara do que se precisa organizar, tambm no possvel liderar com confiana, fazendo com que haja pouca chance de alcanar os objetivos e, por fim, controlar torna-se algo intil. As grandes finalidades de um planejamento para Maximiano (1985) so a antecipao de situaes previsveis, a predeterminao de acontecimentos e a preservao da lgica entre eventos. apresentado por Stoner e Freeman (1999) um processo formal de planejamento, o qual segue os seguintes passos: formulao de objetivos, identificao das metas e estratgias anuais, anlise ambiental, anlise de recursos, identificao de oportunidades estratgicas e ameaas, determinao do grau de mudana estratgica necessria, tomada de deciso estratgica, implementao da estratgia e medida e controle de progresso. Para Schermerhorn (1999) os benefcios do planejamento so o aperfeioamento do foco e flexibilidade, da coordenao, do controle e da administrao do tempo. O planejamento um elemento importante no processo gerencial, se bem preparado tende a ser de grande valia no auxilio da organizao, liderana e controle da organizao a fim de alcanar produtividade. Paralelamente ao planejamento, importante que o empreendedor esteja atento tomada de deciso. O processo decisrio um fator de grande relevncia para o empreendedorismo, j que necessrio que muitas decises sejam tomadas ao longo do desenvolvimento da empresa e de seu posterior funcionamento.

2.3 PROCESSO DECISRIO

A tomada de deciso um processo que tem incio ao se identificar um problema especfico, para ento, a partir deste, selecionar uma linha de ao para resolv-lo (STONER; FREEMAN, 1999).

20 Seguindo a mesma linha destes autores, Schermerhorn (1999, p. 126) define a tomada de deciso como escolha entre cursos de ao alternativos para lidar com um problema. J o problema causado quando ocorre uma diferena entre a situao real e a situao desejada, ou o que e o que deveria ser. O grande desafio de se lidar com um problema encontrar uma soluo eficaz, o qual se d atravs do processo de identificar a diferena entre o estado real e o desejado, para que sejam tomadas as providncias a fim de resolver esta discrepncia. A tomada de deciso se caracteriza por ser o processo para escolha de um curso de ao preferido entre um conjunto de alternativas (SCHERMERHORN, 1999). O modelo racional de tomada de deciso de Stoner e Freeman (1999) segue as seguintes etapas: examinar a situao, criar alternativas, avaliar as alternativas e selecionar a melhore implementar e monitorar a deciso. Tanto Stoner e Freeman (1999) quanto Schermerhorn (1999) apontam que existem duas formas de decises: as programadas e as no programadas. Segundo Stoner e Freeman (1999) as decises programadas acontecem atravs de polticas, procedimentos ou regras, escritas ou no, que simplificam o ato de tomar decises em situaes onde ocorre a repetio. Schermerhorn (1999, p. 129) completa que so solues oriundas da experincia passada e que so apropriadas para o problema em questo. As decises programadas podem limitar a liberdade do decisor, pois so decises tomadas pela organizao e no pelo indivduo. Porm, estas tm o intuito de economizar tempo, uma vez que j esto definidas atravs de polticas e regras, permitindo ao indivduo dedicar maior ateno a outras atividades mais importantes (STONER; FREEMAN, 1999). Mas, quando surgem problemas nunca encontrados antes, no possvel possuir respostas padres a disposio, assim, estes problemas dependem de decises no-programadas, que se ajustam especificamente a situao que se encontra, estas decises so as mais comuns no ambiente empresarial (SCHERMERHORN, 1999). A fim de facilitar a tomada de deciso, o empreendedor pode criar uma ferramenta que o auxilie a conhecer o negcio, o plano de negcios. Este representa um instrumento bastante importante para a organizao das ideias do empreendedor e auxilia na busca detalhada de informaes (ROSA, 2007).

21 2.4 PLANO DE NEGCIOS

O plano de negcios uma forma de orientar as ideias de um empreendedor no momento em que este decide por um novo negcio, auxiliando na verificao da viabilidade deste empreendimento. Sendo assim, o plano uma forma de orientar uma busca detalhada de informaes sobre o ramo, produtos, servios, clientes, fornecedores, concorrentes e principalmente as foras e fraquezas do negcio (ROSA, 2007). Contudo, a principal razo para o desenvolvimento de um plano de negcios o fato deste aumentar significativamente as chances de sucesso de um novo negcio. O plano de negcios, tambm, proporciona ao futuro empreendedor a oportunidade de analisar todos os ngulos do novo negcio (DEGEN; MELLO, 1989). Corroborando com Degen e Mello (1989), Dornelas (2001, p. 91) aponta que o plano de negcios parte fundamental do processo empreendedor, e explica que um empreendedor precisa conhecer suas aes e delinear as estratgias para a empresa que est sendo desenvolvida ou em crescimento. Alm disso, este mesmo autor explica que o plano de negcios tem como principal funo ser uma ferramenta de gesto para um planejamento e desenvolvimento inicial de um negcio, alm de servir como fonte de captao de recursos financeiros. Segundo Rosa (2007, p. 8), o plano de negcios pode ser descrito como sendo:
[...] um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.

Alguns dos benefcios do plano de negcios so: reunir de forma ordenada todas as ideias; avaliar o potencial de lucro e crescimento do empreendimento; analisar as conseqncias de diferentes estratgias de marketing, vendas, produo e finanas; permitir uma simulao devidamente registrada de todas as avaliaes e experincias evitando gastos e riscos de erros; constituir um documento bsico e indispensvel para a atrao de scios e investidores; apresentar o negcio a clientes e fornecedores contribuindo a condies favorveis de apoio ao

22 empreendimento; e orientar os colaboradores quanto execuo de suas tarefas de acordo com a estratgia competitiva definida para o negcio (DEGEN; MELLO, 1989). A realizao do plano de negcios deve seguir uma sequncia de etapas, porm existem algumas divergncias entre autores sobre estas etapas. Rosa (2007) lembra que o plano de negcios no possui um caminho obrigatrio a ser seguido, cada caso deve adaptar o seu plano a sua realidade. Este mesmo autor sugere para a realizao do plano de negcios, oito etapas: sumrio executivo, anlise de mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro, construo de cenrios, avaliao estratgica e avaliao do plano de negcios. Atravs destas etapas, o autor busca proporcionar aos empreendedores maior xito na abertura da empresa ou em ampliaes e promoo de inovaes no negcio. As etapas para construo de um plano de negcios apresentadas por Dornelas (2001) so similares s apresentadas por Rosa (2007). Porm, algumas etapas possuem nomenclaturas diferentes, ou so expostas de outra forma pelo autor. As etapas sugeridas por Dornelas (2001) so: capa, sumrio, sumrio executivo, anlise estratgica, descrio da empresa, produtos e servios, plano operacional, plano de recursos humanos, anlise de mercado, estratgia de marketing, plano financeiro e anexos. Ele inclui etapas pr e ps-textuais no apontadas por Rosa (2007). Em contrapartida, Degen e Mello (1989) explicam que o plano de negcios deve ser um documento personalizado, no sendo possvel a definio de uma frmula nica que garanta sucesso. Sendo assim, o autor oferece a seguinte lista genrica de tpicos que devem ser considerados na realizao de um plano de negcios: capa do plano, sumrio, ndice, descrio do negcio, anlise financeira, anlise de riscos e documentos anexos Cada autor apresenta suas particularidades quanto ao desenvolvimento do plano de negcios. Porm, todos seguem uma tendncia de planejamento voltada para as grandes reas da administrao como Marketing e Finanas. De forma diferenciada, Dornelas (2001) o nico autor abordado a considerar a rea de Recursos Humanos. Degen e Mello (1989) fornecem uma maior flexibilidade na elaborao do plano de negcios, deixando a critrio do responsvel do desenvolvimento do plano as decises sobre quais etapas seguir. J o plano proposto por Rosa (2007) traz caractersticas mais prticas, voltadas ao mercado brasileiro e empresas em processo

23 de criao; diferentemente dos demais, este modelo no requer dados histricos para sua execuo.

2.4.1 Plano estratgico

Para Stoner e Freeman (1999, p. 141) o conceito de estratgia pode ser definido segundo pelo menos duas perspectivas diferentes: pela perspectiva que a organizao pretende fazer e pela perspectiva do que a organizao eventualmente faz. Ou seja, a estratgia pode ser definida tanto como um programa amplo utilizado para definir e alcanar os objetivos propostos por uma organizao e implementar suas misses, quanto um padro de respostas que a organizao pratica ao seu ambiente atravs do tempo. J Maximiano (1985) conceitua o plano estratgico como a definio de objetivos para a empresa, respeitando suas particularidades quanto as suas relaes com o ambiente e emprego de seus recursos. Assim, o planejamento estratgico busca definir o comportamento em longo prazo da organizao em relao ao meio externo, definindo quais produtos e servios sero oferecidos a quais clientes e mercados. O autor ainda aponta que a estratgia o produto do planejamento estratgico (MAXIMIANO, 1985, p. 101). A essncia para a formulao de uma estratgia, segundo Porter (1998), lidar com os concorrentes. Entretanto, as organizaes tendem a perceber seus concorrentes de forma muito limitada e pessimista. Entretanto, no s os concorrentes se manifestam na luta pela a participao no mercado. Outras quatro foras competitivas so identificadas por este mesmo autor: a) Os clientes; b) Os fornecedores; c) Os novos entrantes em potencial; d) Os produtos substitutos.

Estratgias so desenvolvidas em todas as partes, em qualquer lugar onde as pessoas tenham capacidade para aprender e possuam recursos necessrios para sustentar esta capacidade.

24 Porm, para Mintzberg (1998) as estratgias s tornam-se organizacionais quando abrangncia coletiva, fazendo com que proliferem de forma a guiar o comportamento de uma organizao em geral. Para definir as estratgias que sero adotadas pela empresa, importante conhecer os produtos e/ou servios que sero ofertados para que fique alinhado o que planejado, do que ser realmente realizado.

2.4.2 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional o modo como as atividades de uma empresa so divididas, organizadas e coordenadas. Dale (apud STONER; FREEMAN, 1999) prope que a estrutura organizacional seja composta de cinco etapas: listar o trabalho que precisa ser feito para alcanar os objetivos da organizao, dividir a carga total de trabalho em tarefas que possam ser realizadas lgica e confortavelmente por indivduos ou grupos, combinar as tarefas de modo lgico e eficiente, criar mecanismos de coordenao e monitorar e eficcia da estrutura organizacional e fazer os ajustes necessrios. Schermerhorn (1999) complementa apontando que a estrutura organizacional definida formalmente como um sistema de redes de tarefas, relaes de quem se reporta a quem e as comunicaes que inter-relacionam o trabalho de indivduos e grupos. Para este autor, a melhor forma de compreender a estrutura de uma organizao atravs de um organograma, o qual descreve o arranjo formal das posies de trabalho dentro de uma organizao. De acordo com Schermerhorn (1999, p. 152), um organograma tpico mostra como as vrias posies se ligam umas s outras em linhas de autoridade e comunicao. Esta a estrutura formal da empresa e representa tambm o modo pelo qual a organizao deseja funcionar. J a estrutura informal consiste nas relaes no oficiais de trabalho, mas que com freqncia so crticas ao funcionamento da organizao. Esta estrutura representa as relaes de trabalho comuns do dia-a-dia em relao comunicao. Sem a compreenso desta estrutura informa nenhuma organizao ter sucesso em suas operaes (SCHERMERHORN, 1999).

25 2.4.3 Plano de marketing

O plano de marketing deve abranger a descrio dos produtos oferecidos pela empresa, apresentar os aspectos de mercado, anlise de mercado e anlise SWOT, onde so identificados os pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas da empresa. De acordo com Dornelas (2001), o plano de marketing permite a elaborao de meios e mtodos que a empresa utilizar para atingir seus objetivos. Assim, o realizador do plano de negcios deve criar estratgias especficas para cada ponto do composto de marketing, o produto, preo, praa (canais de distribuio) e propaganda/comunicao. Desta forma, ser decidido como o produto ser posicionado no mercado, qual a poltica de preos, quais as promoes, quais canais de venda sero utilizados e como o produto chegar ao cliente. O plano de marketing sugerido por Rosa (2007) similar ao de Dornelas (2001), porm conta com um item a mais, este plano divide-se nas seguintes etapas: a) Descrio dos principais produtos e servios; b) Preo; c) Estratgias promocionais; d) Estrutura de comercializao; e) Localizao do negcio.

Na descrio dos produtos, devem ser apresentados os principais itens fabricados, vendidos ou servios prestados pela empresa. A descrio de produtos deve informar quais so suas linhas de produtos, especificando ao mximo os detalhes como tamanho, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca etc. Tambm interessante a documentao de fotografias dos produtos. J, para empresas prestadoras de servios deve-se apontar quais servios sero prestados, suas caractersticas e garantias oferecidas pela empresa (ROSA, 2007). Segundo este mesmo autor, importante sempre pensar do ponto de vista do cliente quando decidir melhorar um produto ou servio, j que a percepo deste sobre a qualidade do produto essencial para a empresa. Outro fator importante verificar se existem regulamentos ou exigncias oficiais a serem atendidas, como vigilncia sanitria e normas tcnicas, para a produo do produto ofertado pela organizao.

26 Assim que o empreendedor decide o que ser ofertado para os clientes, interessante que este analise os aspectos de mercado, onde esto inseridas as condies tecnolgicas, de governo, econmicas, culturais e demogrficas.

2.4.3.1 Aspectos do mercado

O ambiente externo apresenta-se de extrema importncia para o desenvolvimento para a realizao das atividades nas organizaes, para isso diversos autores dividem os aspectos de mercado em outras variveis. Kotler (1986) divide o macro ambiente em quatro componentes: economia, tecnologia, poltica pblica e cultura. Entretanto, so apresentadas apenas as variveis de Aaker (2001), as quais so abordadas no estudo. De acordo com este autor, o macro ambiente pode ser dividido em condies tecnolgicas, de governo, econmicas, culturais e demogrficas. Para Kotler (1986) as condies tecnolgicas representam a fora mais dramtica de transformao e de ampliao da capacidade do homem de melhorar sua sorte. Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 58) as variveis tecnolgicas incluem os avanos nas cincias bsicas, como a Fsica, bem como novos aperfeioamentos em produtos, pessoas e materiais. Assim, as variveis tecnolgicas so todos os novos desenvolvimentos ligados a produtos e processos, bem como a cincia, que podem afetar as atividades de uma organizao (STONER; FREEMAN, 1999). A administrao de novas tecnologias algo importante, porm o surgimento de novas tecnologias, mesmo que obtenham sucesso, no significam que negcios baseados em tecnologias anteriores se enfraquecero obsoletos imediatamente (AAKER, 2001). Contudo, Kotler (1986) apresenta que a velocidade das mudanas tecnolgicas est ocorrendo em um ritmo sem precedentes, muitos produtos deixam de existir em pouco tempo, enquanto outros so criados, isso significa, tambm, o surgimento e o desaparecimento de milhares de empresas, sendo que obtero sucesso aquelas empresas cujas administraes forem suficientemente sensveis e criativas a ponte de acompanhar as mudanas tecnolgicas como uma das mais importantes foras ambientais.

27 J as condies de governo, ou variveis polticas, so fatores que podem influenciar as atividades de uma organizao em decorrncia do processo ou do clima poltico (STONER; FREEMAN, 1999, p. 58). O governo tem capacidade de afetar as organizaes incluindo ou removendo restries legais ou regulatrias, as quais podem gerar importantes ameaas as estratgias da organizao (AAKER, 2001). Os desenvolvimentos polticos legais so difceis de prever, podendo se tornar cruciais para organizaes multinacionais, sendo assim Aaker (2001, p. 108) define que uma estratgia prudente aquela que to diversificada quanto flexvel, de modo que uma surpresa poltica no seja devastadora. As condies econmicas representam fatos crticos para o sucesso de uma organizao. Os salrios, preos cobrados por competidores e concorrentes, as polticas fiscais, so consideradas variveis econmicas (STONER; FREEMAN, 1999). De acordo com estes mesmos autores, alguns indicadores econmicos so: renda nacional, produto nacional, poupana, investimentos, preos, salrios, produtividade, emprego, atividades governamentais e aes internacionais. Todos estes fatores com o tempo sofrem variaes, e papel importante do administrador dispor boa parte de seu tempo e de sua organizao para a elaborao de previses sobre a economia. Para Kotler (1986), a economia tem seu inicio na necessidade de se combinarem recursos e o administrador de marketing deve se concentrar em duas principais caractersticas da economia moderna: considerar as caractersticas de renda pessoal da populao, j que os mercados so extremamente afetados pela renda; e o ambiente de canais comerciais, os quais tornam possvel a distribuio de enormes quantidades de bens dos centros de produo para os centros de consumo. As condies culturais, tambm, representam um fator de extrema importncia para os administradores pelo fato de valores culturais afetarem as atitudes das pessoas em relao organizao e ao trabalho (STONER; FREEMAN, 1999). Segundo Aaker (2001, p. 108) tendncias culturais podem representar tanto ameaas quanto oportunidades para uma ampla variedade de empresas. Assim, as empresas devem buscar compreender as tendncias dos consumidores, que variam conforme sua cultura.

28 Por fim, as condies demogrficas representam uma importante fora relacionada ao mercado. As variveis demogrficas mais influentes so: a idade, a renda, a educao e a localizao geogrfica (AAKER, 2001). As mudanas demogrficas so importantes para os administradores por que afetam diretamente a empresa, como o tamanho da mo-de-obra, ou mudanas na composio da populao que podem criar questes sociais que afetem as organizaes e, por fim, a demografia molda os mercados para muitos produtos, como a indicao de influncias dos baby-boomers (STONER; FREEMAN, 1999). Alm da anlise dos aspectos de mercado, de extrema relevncia que seja realizada uma anlise de mercado.

2.4.3.2 Anlise de mercado

A estratgia do negcio depende de como a empresa trabalha junto ao seu mercado consumidor, como se diferencia da concorrncia e como procura agregar maior valor ao seu consumidor a fim de conquist-lo. Para que a organizao estabelea uma estratgia de marketing vencedora deve conhecer muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar (DORNELAS, 2001). As estratgias de marketing devem estar ligadas aos 4 Ps: produto, preo, ponto (distribuio) e promoo (DOLABELA, 1999). Segundo Kotler (1986), a poltica de produto uma varivel determinante sobre a posio da empresa no mercado, as decises sobre as caractersticas do composto de produto pela empresa afetam significativamente o interesse do consumidor neste. Para Dolabela (1999), a definio do preo afeta a posio da empresa, em relao ao seu faturamento e rentabilidade, alm de sua participao no mercado. Para determinar o preo de seu produto deve-se considerar os custos da empresa, a percepo de valor do produto pelo consumidor e o preo estabelecido pela concorrncia. Na economia atual, grande parte dos produtos no vendida diretamente aos usurios finais, existindo uma grande quantidade de intermedirios, que executam diversas

29 funes, d-se assim a grande importncia para planejar os canais, ou pontos de distribuio (KOTLER, 1986). A promoo, no mbito de marketing, para Dolabela (1999), toda e qualquer esforo realizado com intuito de persuadir as pessoas a comprarem ou utilizarem determinado produto ou servio. Rosa (2007) divide a anlise de mercado em trs etapas: estudo dos clientes, estudo dos concorrentes e estudo dos fornecedores. Para obter sucesso em um novo negcio fundamental que o empreendedor oua seus futuros clientes, pois estes so os principais colaboradores de um negcio em formao. J que so eles que informam ao empreendedor de suas necessidades e orientam qual o preo esto dispostos a pagar para satisfaz-las (DEGEN; MELLO, 1989). Ao estudar o cliente o empreendedor deve levar em conta trs passos, identificar as caractersticas gerais do cliente, identificar os interesses e comportamentos do cliente, identificar o que leva essas pessoas a comprar e identificar onde esto os seus clientes (ROSA, 2007). Ao analisar o mercado consumidor o empreendedor deve verificar qual o perfil do comprador, o que ele est comprando atualmente, porque ele est comprando, quais os fatores que influenciam na compra e como, quando e com que periodicidade feita a compra (DORNELAS, 2001). Segundo Rosa (2007), para estudar os concorrentes, primeiro preciso que o empreendedor identifique quais so os principais concorrentes do negcio, para

conseqentemente visit-los a fim de examinar suas boas e deficientes praticas. Dornelas (2001, p. 139) lembra que a concorrncia no restringvel aos concorrentes diretos, ou seja, organizaes que produzem produtos similares ao da empresa e, acrescenta que devem ser considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. As caractersticas dos concorrentes a serem analisadas e comparadas de acordo com Rosa (2007) so: qualidade dos materiais empregados, preo cobrado, localizao, condies de pagamento, atendimento prestado, servios disponibilizados e garantias oferecidas. Aps as comparaes necessrio refletir se a organizao, abordada no plano, possui condies para competir com outras que j esto a mais tempo no ramo, o que ela pode

30 fazer para que os clientes a escolham ao contrrio de seus concorrentes e se h espao para todas as organizaes neste mercado (ROSA, 2007). Para Degen e Mello (1989), um concorrente inserido em um mercado diferente pode ser uma fonte valiosa de ajuda ao empreendedor, outra forma de conseguir informaes valiosas sobre o mercado so associaes de classe que podem oferecer auxlio ao novo negcio. J o mercado fornecedor composto por todos aqueles que fornecem matrias primas e equipamentos utilizados na produo ou venda de bens e servios. Inicialmente preciso levantar quais so os fornecedores que a empresa necessita, desenvolvendo um cadastro de fornecedores contando com dados como preo, qualidade, condies de pagamento e o prazo mdio de entrega. Estes dados auxiliam na definio da despesa inicial e das demais despesas do negcio (ROSA, 2007). O fornecedor pode ser mais uma fonte valiosa de informaes para o empreendedor, j que esse possui interesse direto no sucesso da organizao, alm de possivelmente possurem conhecimento de negcios similares que obtiveram xito, ou no (DEGEN; MELLO, 1989). Aps realizar a anlise de mercado, o empreendedor pode complementar o conhecimento sobre os aspectos relacionados ao plano de marketing, realizando uma anlise SWOT. Atravs dessa anlise possvel perceber onde a empresa pode se focar, o que pode ser melhorado etc.

2.4.3.3 Anlise SWOT

A anlise SWOT um instrumento simples que ao mesmo tempo muito valioso. Esta tem como objetivo identificar os pontos fortes e fracos, alm das oportunidades e ameaas para o negcio, assim como so demonstrados nos Quadros 1 e 2, a fim de torn-lo mais eficiente e competitivo, corrigindo suas deficincias (ROSA, 2007). Ao realizar esta anlise, este mesmo autor explica que necessrio pensar nos aspectos favorveis e desfavorveis do negcio, seus proprietrios e do mercado em que est inserido.

31

Quadro 1: Foras e Oportunidades. Fonte: Rosa (2007, p. 76).

Quadro 2: Fraquezas e Ameaas. Fonte: Rosa (2007, p. 77).

Para Stoner e Freeman (1999) as oportunidades e ameaas devem ser utilizadas para auxiliar na identificao das estratgias organizacionais. Aps a realizao do plano de marketing, essencial que a empresa crie um plano financeiro, onde ser analisada a viabilidade financeira do negcio.

32 2.4.4 Plano financeiro

A parte financeira considerada por muitos empreendedores a parte mais difcil do plano de negcios, isso porque ela deve refletir numericamente tudo o que escrito nas outras sees (DORNELAS, 2001). Para Rosa (2007) o plano financeiro a etapa onde se define o total de recursos necessrios a se investir para que a empresa inicie suas operaes, sendo que este investimento composto pelos investimentos fixos, em capital de giro e investimentos pr-operacionais. J Dornelas (2001) acredita que nesta etapa deve-se estabelecer quais as metas financeiras do negcio e atravs de instrumentos financeiros acompanhar seu xito. A partir de um planejamento financeiro e as demonstraes financeiras, possvel determinar e cumprir as respectivas metas, ou redefini-las se necessrio.

2.4.4.1 Investimento inicial

O investimento inicial dividido por Dolabela (1999) em trs etapas: despesas properacionais, investimentos fixos e capital de giro inicial. Este mesmo autor aponta que as despesas pr-operacionais so gastos que ocorrem antes da empresa iniciar suas operaes, so exemplos deste: gastos com elaborao de questionrios, com pesquisas de mercado, com registro de marca, com honorrios de publicitrio para desenvolver marca e com registro da empresa. Para Rosa (2007) os investimentos fixos correspondem a todos os bens que so necessrios comprar para que o negcio tenha incio de forma apropriada. Deve-se evitar imobilizar o dinheiro, sempre considerar a possibilidade de terceirizar alguma atividade e sempre pesquisar e avaliar as diversas opes de compra. O capital de giro o valor total de recursos que a empresa necessita para funcionar normalmente, compreendendo todas as suas obrigaes. Ao estimar o capital de giro deve-se apurar o estoque inicial e o caixa mnimo necessrio (ROSA, 2007).

33 2.4.4.2 Receitas

A estimativa da receita um clculo bsico, d-se atravs da multiplicao dos produtos ou servios oferecidos pelo seu preo de venda (ROSA, 2007). Para uma estimativa realista preciso que a empresa considere a avaliao do potencial do mercado consumidor, bem como sua capacidade de produo. Deve-se realizar estimativas para o perodo de 12 meses, ser cauteloso nas estimativas e verificar se h sazonalidade no ramo (ROSA, 2007).

2.4.4.3 Custos e despesas

As despesas, segundo Dolabela (1999), esto diretamente ligadas produo, porm so necessrios para o funcionamento da organizao, formando os chamados custos fixos, os quais ocorrem como, ou sem, haver produo. J os custos fixos so definidos por Dolabela (1999) como valores pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento da empresa. Estes custos no esto proporcionalmente ligados a quantidade produzida, geralmente so provenientes das reas de apoio da empresa. Para Dolabela (1999), os custos variveis so valores pagos para obter e utilizar recursos aplicados para produzir os produtos ou servios. Estes custos so diretamente proporcionais a quantidade produzida, quando a produo aumenta os custos variveis aumentam e quando a produo diminui os custos variveis tambm diminuem.

34 2.4.4.4 Fluxo de caixa

A elaborao de um fluxo de caixa um conhecimento financeiro bsico que todo futuro empreendedor deveria ter (DEGEN; MELLO, 1989). Corroborando com os autores, Dornelas (2001) considera o fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro para um empreendedor. Degen e Mello (1989) explicam que o fluxo de caixa bastante simples, as atividades do negcio resultam em entradas ou sadas do fluxo de caixa, a projeo destes geram o fluxo de caixa. Segundo Dolabela (1999), o fluxo de caixa calculado pela soma das entradas financeiras da empresa, subtradas pelas sadas financeiras desta. Os itens que constam em um fluxo de caixa so: investimento inicial, saldo de caixa inicial, total de entradas, total de sadas, saldo no perodo, reserva de capital, depreciao e fluxo lquido de caixa.

2.4.4.5 ndices econmicos financeiros

Segundo Dornelas (2001) os ndices financeiros demonstram a situao financeira da empresa e qual a sua capacidade de cumprir com seus compromissos no prazo. Trs ndices bsicos que devem ser considerados para o desenvolvimento do plano financeiro so: o clculo do ponto de equilbrio, retorno sobre o ativo total e prazo de retorno sobre o investimento realizado. O ponto de equilbrio, como o prprio nome sugere, o ponto em que a empresa no possui lucro nem prejuzo. Segundo Dornelas (2001, p. 169), o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. Para Dolabela (1999), o ponto de equilbrio corresponde ao nvel de faturamento que a empresa pode cobrir os seus custos, atingindo um lucro operacional igual a zero. Acima do ponto de equilbrio a empresa ter lucro e abaixo prejuzo.

35 O clculo do ponto de equilbrio, segundo Dolabela (1999), : ponto de equilbrio igual custo fixo dividido pela margem de contribuio. J a margem de contribuio calculada como: preo de vendas, menos custo da mercadoria vendida, menos despesas variveis (SEBRAE, 2009). Este ndice muito til, j que possibilita ao empresrio saber em que momento a empresa passa a ter lucro e em que momento ter prejuzo (DORNELAS, 2001). J o retorno sobre o ativo total um indicador de atratividade dos negcios, j que mensura o retorno do capital investido para os scios e investidores, percentualmente em determinado perodo, como ms, ano etc. (ROSA, 2007) Este mesmo autor demonstra o clculo do retorno sobre o ativo total atravs da diviso do lucro lquido pelo investimento total. interessante que se compare o resultado deste ndice com outros ndices praticados no mercado financeiro. E por fim, o prazo de retorno sobre o investimento realizado, segundo Rosa (2007), outro indicador de atratividade, pois indica o tempo necessrio para o empreendedor recuperar o valor investido na empresa. Para Longenecker et al (1997 apud DORNELAS, 2001) o prazo de retorno, tambm conhecido como tcnica de payback, apresenta duas fraquezas: no considerar o aspecto de tempo em relao ao valor do dinheiro e no considerar os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de payback. Porm, consideram que os prazos de retorno sobre o investimento o melhor ndice para avaliar a decises de investimento. Segundo Rosa (2007) o prazo do retorno sobre o investimento realizado o resultado da diviso entre o investimento total e o lucro lquido.

2.5 ESCRITRIOS VIRTUAIS

A definio de escritrio virtual, segundo Hermanson (2009), uma empresa que disponibiliza servios de apoio para empreendedores e empresrios, que no possuem um espao prprio ou com condies adequadas para o desenvolvimento de seus contatos comerciais, ou para a realizao de seus servios.

36 Assim, os escritrios virtuais oferecem ao empreendedor ou empresrio a possibilidade de locar um escritrio, contando com os servios de apoio como recepcionista, office-boy, servios de cpias, locao de salas para reunies ou eventos, entre outros. Sem a necessidade de altos investimentos (HERMANSON, 2009). Este mesmo autor aponta que o propsito do escritrio virtual ofertar com baixo custo, toda a infra-estrutura necessria para o desenvolvimento da rea comercial ou de negcios do empreendedor ou do empresrio. Com relao regularizao de escritrios virtuais, alguns municpios mantm lei prpria sobre o assunto, definindo questes como de espao mnimo, servios, tipos de atividades atendidas entre outros. Caso no existam leis especficas no municpio onde o escritrio virtual estiver localizado, valer as condies prescritas no contrato de prestao de servios (HERMANSON, 2009).

37 3 METODOLOGIA

Neste captulo apresentada a metodologia utilizada para a realizao do presente estudo, atravs da caracterizao do tipo do estudo, definio do universo de amostragem, dos instrumentos e tcnicas de coleta de dados, anlise dos dados e limitaes do estudo.

3.1 TIPO DE ESTUDO

Com relao aos objetivos do trabalho, este um estudo de caso da empresa Suportte Centro de Negcios Ltda. Segundo Gil (2002) o estude de caso uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas cincias sociais, consiste num estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. Yin (2003, p. 32) complementa expondo que um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. Desta forma, a pesquisa classificada como um estudo de caso pelo fato de ser estudada a empresa Suportte Centro de Negcios de forma profunda e que permite amplo conhecimento da organizao. Com relao ao objetivo, este estudo apresenta-se como sendo descritivo, haja vista que busca descrever atravs da observao de fatos e fenmenos a realidade da referida empresa. Como sugere Gil (2007), que a pesquisa descritiva procura perceber e descrever com exatido fatos e fenmenos da realidade estudada, dentre eles suas caractersticas e seus problemas. Vergara (2007) complementa que a pesquisa descritiva expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Procura interpretar a realidade do alvo em estudo sem interferir e modificar o mesmo, o que se ajusta ao objetivo que desenvolver um plano de negcio para a empresa Suportte Centro de Negcios Ltda., localizada no municpio de Florianpolis/SC.

38 Quanto sua abordagem, o presente trabalho apresenta carter qualitativo, o que para Souza, Fialho e Otani (2007) representa, normalmente, a anlise dos dados indutivamente, tendo como o processo e seu significado os focos principais da abordagem, tornando a pesquisa qualitativa descritiva. Ainda de acordo com os autores, a pesquisa qualitativa considera um vnculo indissocivel entre o mundo objetivo e subjetividade do mundo real, o qual no pode ser traduzido em nmeros. A pesquisa qualitativa interpreta fenmenos e atribui significados bsicos, sem a necessidade de mtodos estatsticos, sendo o ambiente natural a fonte direta para coletas de dados e o pesquisador o instrumento-chave (SOUZA; FIALHO; OTANI, 2007). Como os dados primrios foram obtidos atravs da observao direta e da anlise documental e foram analisados de forma indutiva, sem a utilizao de mtodos quantitativos justificada a classificao de sua abordagem como qualitativa

3.2 UNIVERSO DE AMOSTRAGEM

Para a realizao do presente estudo foram analisados, sobretudo, dados primrios referentes aos clientes e concorrncia. A Suportte Centro de Negcios possui 20 clientes fixos, mas no foi realizada uma pesquisa especfica com estes. Os clientes foram analisados com base no conhecimento do autor, que scio da empresa, e atravs da observao direta. Quanto aos concorrentes analisados, estes foram escolhidos considerando-se o ramo de negcio em pauta escritrio virtual e a localizao da empresa analisada, isto , o municpio de Florianpolis. Neste contexto, foi realizado um censo com as duas empresas existentes na cidade. Assim, os concorrentes pesquisados foram denominados de Concorrente 1 e Concorrente 2. Estas empresas foram analisadas pelo pesquisador atravs dos indicadores: qualidade de atendimento, servios, ambiente fsico, preo, localizao e site. A avaliao das empresas concorrentes, considerando-se tais indicadores, foi realizada pelo pesquisador, atravs de visitas a tais empresas na forma de cliente oculto. As visitas se deram no dia 20 de outubro de 2009, tendo cada uma das duas visitas uma durao aproximada de 25 minutos. O critrio de

39 avaliao usado foi a atribuio de notas de 1 a 5, em que 1 definido como pssimo e 5 timo. Os indicadores de anlise forma definidos a partir da pesquisa bibliogrfica e dos fatores percebidos durante a realizao do trabalho. Pelo fato da Suportte Centro de Negcios, oferecer aos seus clientes servios, no possui nenhum fornecedor ligado diretamente a sua atividade fim. Os fornecedores so de gua, luz, internet, telefone e vigilncia. Devido a isto, eles no foram analisados no estudo.

3.3 COLETA DE DADOS

Inicialmente, a pesquisa pode ser classificada como bibliogrfica, ou de fontes secundrias, ou seja, uma pesquisa que visa o aprofundamento do pesquisador com relao aos contedos sobre o objeto de estudo, atravs de reviso a respeito da literatura existente sobre o tema. Para Marconi e Lakatos (2001), trata-se de um levantamento da bibliografia j publicada, em forma de livros, revistas, publicaes avulsas e imprensa escrita. A finalidade deste tipo de pesquisa colocar o pesquisador em contato direto com tudo que j foi escrito sobre determinado assunto. So apontadas por Gil (2007), as seguintes fontes bibliogrficas: livros, publicaes peridicas e impressos diversos. Quanto forma de utilizao, os livros podem ser classificados como de leitura corrente, pois abrangem obras de diversos gneros literrios e proporcionam conhecimentos cientficos e tcnicos, ou de referncia, que possibilitam rpida obteno de informaes. Diferentemente, as publicaes peridicas, so editadas em fascculos, com a elaborao de vrios autores, tratando de diversos assuntos, embora relacionados a um objetivo previamente definido; os principais exemplos so os jornais e revistas. Assim, foram analisadas vrias bibliografias referentes ao tema Plano de Negcio e s anlises inclusas, como de Marketing e Financeira, especialmente a partir de referncias tais como Degen (1989), Dolabela (1999), Dornelas (2001) e Kotler (1986). Tambm foram analisados os sites das empresas concorrentes e da ANCNEV a fim de coletar informaes pertinentes para o desenvolvimento do estudo.

40 Os dados primrios foram obtidos atravs da observao direta e da anlise documental. Com relao anlise dos clientes e da concorrncia, os dados primrios foram coletados atravs de observao. De acordo com Kotler (1986), nesse tipo de coleta, novos dados podem ser reunidos, observando-se participantes e cenrios relevantes. Este mtodo apresenta-se interessante pelo fato de no depender da boa vontade do cliente em responder perguntas, o pesquisador apenas possui o trabalho de observar as tendncias ou acontecimentos de um determinado problema pesquisa, busca verificar os costumes, crenas e valores dos consumidores. De acordo com Dias (2003, p. 146), o mtodo de observao o mtodo de pesquisa desenvolvido para investigar aspectos do comportamento do consumidor e das atividades da concorrncia que podem ser percebidos pelos sentidos, especialmente pela viso. Mattar (2000) aponta como vantagens do mtodo de observao, o fato de independer
da boa vontade dos respondentes; no ter influncia do processo nas respostas, alguns dados s podem ser obtidos por esse mtodo; sem depender da sinceridade dos respondentes; sem depender de o respondente dispor ou se lembrar do necessrio; e, por fim, um mtodo mais preciso. A observao direta foi utilizada para a coleta de dados referente aos clientes e concorrncia.

J a pesquisa documental, que segundo Gil (2007) podem proporcionar ao pesquisador dados em quantidade e com qualidade suficientes para minimizar a perda de tempo e constrangimentos comuns em pesquisas com dados obtidos diretamente com as pessoas. Ainda completa que so considerados documentos todo objeto que venha a contribuir para a investigao de um determinado fato ou fenmeno. Esta foi utilizada para levantamento de dados sobre a constituio da empresa.

3.4 ANLISE DE DADOS

Os dados foram analisados qualitativamente, atravs das variveis (organizacional, marketing e financeira) abordadas no Plano de Negcios. Este plano de negcios no foi baseado especificamente em nenhum autor, mas apresenta uma mescla das etapas apresentadas na Fundamentao Terica, dos autores Rosa (2007), Degen e Mello (1989) e Dornelas (2001).

41 A anlise da concorrncia foi feita comparativamente. Analisaram-se seis indicadores em cada uma das empresas, os quais foram comparados. Como citado anteriormente, os indicadores utilizados foram: qualidade de atendimento, servios, ambiente fsico, preo, localizao e site. Na anlise financeira, no foram considerados os custos variveis da empresa. Como a empresa oferece um servio, as alteraes de custo seriam apenas relacionadas luz e gua, os valores so de difcil mensurao e pouco significativos para o estudo.

3.5 LIMITAES DO ESTUDO

Uma das limitaes encontradas foi com relao ao mtodo de coleta utilizado, a observao. De acordo com Mattar (2000), o modelo utilizado para coletar dados apresenta como desvantagens: menos verstil; menos rpido; maior custo; dados coletados so de interpretao mais difcil; no pode ser utilizado para obter dados de situaes intimas; s pode ser usado para obter dados exteriorizados atravs de comportamentos. Outro fator que limitou o aprofundamento do estudo a falta de documentao dos dados financeiros da Suportte Centro de Negcios. Alguns valores, como despesas operacionais, foram expostos atravs do conhecimento do pesquisador que um dos scios da empresa. Uma limitao foi que para a anlise dos concorrentes o pesquisador realizou apenas uma visita a estes, tendo como viso das empresas unicamente o que ocorreu neste determinado espao de tempo. Alm disto, o pesquisador considerou apenas sua viso prpria sobre os indicadores apontados para a realizao da anlise, o que pode apresentar um vis. Tambm foi identificado como uma limitao o fato de o ramo de escritrios virtuais no estar difundido no estado, muito menos na cidade. Assim, tornou-se mais complicado encontrar material sobre o ramo e, tambm, a anlise da concorrncia ficou limitada a duas empresas pela inexistncia de outras organizaes do setor na cidade de Florianpolis.

42 4 PLANO DE NEGCIOS

Neste captulo apresentada a descrio da empresa, os servios prestados por esta, plano de marketing, estratgias de marketing e plano financeiro.

4.1 DESCRIO DA EMPRESA

A empresa Suportte Centro de Negcios Ltda. foi fundada em julho de 2007 e teve o incio de suas operaes em novembro do mesmo ano. A empresa, desde seu incio, est localizada na rua Crispim Mira, nmero 124, no centro de Florianpolis. Ainda nova no mercado, a empresa possui cerca de 20 clientes fixos. Dentre estes, grande parte representa pequenas empresas e profissionais liberais, que em sua maioria so de outros estados, principalmente do estado de So Paulo. Atuante na rea de escritrios virtuais, atividade ainda em desenvolvimento na regio, a empresa dispe de infra-estrutura completa e de acordo com as necessidades de seus clientes: recepo, sete salas executivas, um auditrio, sala de reunies e treinamento, espao caf de uso comum e apoio operacional com recepcionista, internet, telefonia, fax, impressora, scanner e outros. A Suportte oferece servios como domiclio fiscal e empresarial, atendimento telefnico personalizado, recebimento, entrega de correspondncias e encomendas, utilizao de salas e auditrio. A empresa surgiu atravs da idia de um dos scios, aps conhecer uma organizao do mesmo ramo, de escritrios virtuais, na cidade de Joinville. Assim, este percebeu a oportunidade de um espao semelhante em Florianpolis, colocando em prtica o projeto, o que resultou na referida empresa.

43 4.1.1 Misso, viso e objetivos

A misso da Suportte Centro de Negcios Proporcionar aos clientes servios que satisfaam suas necessidades de forma prestativa e cordial. A viso da empresa Ser a empresa do ramo de escritrios virtuais referncia em Santa Catarina pela qualidade de atendimento e prestao de servios. O principal objetivo da organizao oferecer s empresas e aos profissionais liberais a soluo completa para seus projetos, possibilitando o aumento da produtividade e lucratividade de seu negcio. Em termos de objetivos de curto prazo da empresa, podem-se citar: a) Tornar o nome Suportte Centro de Negcios conhecido por usurio de escritrios na regio da grande Florianpolis; b) Tornar o ramo de escritrios virtuais conhecido na regio da grande Florianpolis.

J o objetivo de longo prazo da empresa tornar a Suportte Centro de Negcios conhecida e renomada no estado de Santa Catarina.

4.1.2 Estrutura e operaes

Neste tpico so apresentadas a estrutura organizacional, as habilidades e competncias requeridas, as polticas de recursos humanos, a estrutura legal e a tecnologia aplicada na Suportte Centro de Negcios Ltda.

44 4.2.4.1 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da empresa composta por dois scios e dois colaboradores efetivos, sendo uma secretria e uma faxineira. O grfico 1 apresenta o organograma da empresa, onde os scios se encontram no nvel superior e a secretria e a faxineira se encontram diretamente subordinadas ao Scio 2.

Grfico 1: Organograma da empresa Suportte Centro de Negcios. Fonte: Elaborado pelo autor.

A estrutura apresentada (Grfico 1) divide a organizao em dois nveis, os dois scios se encontram no nvel estratgico da empresa. J o nvel operacional composto por dois colaboradores, sendo um profissional para a secretaria e outro responsvel pela faxina, conservao e manuteno do ambiente fsico. Destaca-se a ausncia da estrutura no nvel ttico, esse sendo de responsabilidade dos scios.

45 4.2.4.2 Habilidades e competncias requeridas

O Scio 1 possui formao em Administrao de empresas e responsvel pela rea de marketing da empresa, bem como da rea de atendimento ao cliente quando necessrio. Suas tarefas so: a) Realizar prospeco de novos clientes; b) Fazer o controle da satisfao dos clientes; c) Fazer negociao com clientes; d) Realizar pesquisa de mercado; e) Definir preos; f) Definir publicidade; g) Elaborar o planejamento estratgico; h) Elaborar o plano de marketing.

O Scio 2 possui experincia em empreendimentos passados e responsvel pelas reas operacional e financeira, alm de atendimento ao cliente, quando necessrio. As atividades do Scio 2 so basicamente: a) Proceder a administrao de materiais; b) Efetuar pagamentos; c) Encaminhar documentos ao contador; d) Definir preos; e) Administrar fluxo de caixa; f) Fazer oramento; g) Emitir notas fiscais; h) Gerar boletos; i) Coordenar e supervisionar os colaboradores; j) Motivar a equipe; k) Providenciar contratao e demisso de colaboradores.

46 Como requisito para exercer a atividade de secretria tem-se o curso superior ou tcnico de Secretariado, ou experincia comprovada na rea. Ainda tal profissional deve apresentar habilidade de comunicao oral e escrita, ser gil, simptica, organizada e pr-ativa. Diante deste contexto, as atividades para a ocupante do cargo so: a) Atender o cliente; b) Atendimento telefnico; c) Realizar a recepo de pessoas; d) Controlar o uso de salas e auditrio; e) Fazer o agendamento de salas e auditrio; f) Proceder o controle do material de escritrio da empresa; g) Realizar o recebimento de materiais; h) Ouvir e registrar reclamaes e sugestes.

A atividade de faxina, limpeza e conservao, por sua vez, dever ser realizada por algum que tenha experincia comprovada na rea, alm de pr-atividade e organizao, ter como responsabilidade a higienizao da empresa e suas atividades so: a) Manter limpo todos os ambientes da empresa; b) Controlar o material de higienizao da empresa; c) Notificar o Scio 2 sobre a quantidade de produtos de higiene.

Os colaboradores e scios devem conhecer exatamente suas atividades, bem como conhecer as atividades dos outros membros da empresa para que, se por ventura o responsvel no puder realizar alguma tarefa, os demais membros possam realiz-la por ele.

4.2.4.3 Polticas de recursos humanos

A empresa j conta com um objetivo da poltica de recursos humanos estabelecido informalmente, que criar um ambiente de trabalho onde todos os membros da empresa se

47 sintam motivados e comprometidos com os resultados da empresa. Para isto preciso que todos tenham total clareza da importncia de suas tarefas. Para que o objetivo da poltica de recursos humanos pr-estabelecido seja atingido, a empresa dever prover boas condies de higiene e de segurana e qualidade de vida no trabalho, para que o cliente tambm se sinta bem no ambiente da organizao. Dever ser oferecido um local limpo, com iluminao e ventilao adequadas. Com relao segurana devero ser oferecidos todos os materiais necessrios para o desenvolvimento das atividades dos colaboradores, bem como a explicao sobre o modo de utilizao de cada um. Quanto preocupao da empresa com a sade do colaborador dever ser dada ateno ergonomia, ou seja, os equipamentos (mesas, cadeiras etc.) sero ajustados de acordo com cada usurio. Alm disso, ser incentivada a prtica de pausas e alongamentos pela secretria, a fim de evitar problemas de coluna e leses pelo esforo repetitivo. O recrutamento de colaboradores pela empresa Suportte ser feito atravs de agncias de emprego e indicaes. J a seleo ser realizada pelos dois scios, atravs de anlise curricular, entrevista e demais procedimentos necessrios como o exame mdico admissional. Os treinamentos destinados aos colaboradores sero realizados a partir da identificao de necessidade. Estes podero ser ministrados pelos prprios scios, ou por consultores externos.

4.2.4.4 Estrutura legal

Segundo o contrato social da empresa (Anexo 1), o regime jurdico da Suportte Centro de Negcios de sociedade por quotas de responsabilidade limitada de 50% para cada scio. Ainda consta no documento que a empresa tem por objetivo social, a prestao de servios de apoio ao desenvolvimento de negcios, com a locao na sua sede, de salas de escritrios virtuais, a multiusurios. Na questo de tributao a empresa adotou o tipo SIMPLES Nacional. A empresa considerada uma microempresa (ME), sendo assim o faturamento anual desta no deve

48 ultrapassar R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais), segundo definio do Ministrio da Fazenda (2009).

4.2.4.5 Tecnologia

A Suportte Centro de Negcios Ltda. utilizar um sistema de informaes, desenvolvido pela Associao Nacional de Centros de Negcios e Escritrios Virtuais (ANCNEV), especificamente projetado para o ramo de escritrios virtuais. Este sistema de informaes foi escolhido por ser o nico sistema personalizado para o ramo da empresa, agregando os servios de um escritrio virtual como agendamento de salas, alm de realizar controle financeiro e operacional. Os responsveis pela alimentao do sistema sero a secretria e os scios. Porm a parte de controle financeiro ser de acesso exclusivo dos scios, por possuir informaes confidenciais do faturamento da organizao. Alm disso, a empresa j conta com um sistema telefnico que engloba o software Start responsvel por fazer um controle personalizado dos gastos telefnicos de cada usurio da empresa. Ainda faz parte deste sistema telefnico a central telefnica da marca SIMIENS, que realiza o cadastramento dos ramais telefnicos que a empresa possui em nome dos clientes, possibilitando Suportte a realizao do servio de Atendimento Telefnico de forma personalizada, em nome do cliente.

4.3 SERVIOS

Atravs de anlise realizada no site da ANCNEV (2009), foi possvel perceber que as empresas do ramo de escritrio virtual geralmente oferecem um portflio de servios similares, para atender as necessidades das pessoas fsicas e jurdicas que necessitam de uma infra-estrutura de escritrio sem um custo fixo.

49 A Suportte Centro de Negcios Ltda. conta com uma gama de servios demonstrada em sua Tabela de Servios e Preos (Anexo 2), os servios oferecidos so: Endereo Comercial e Fiscal, Atendimento Telefnico, Planos de uso de sala por horas/ms, Plano de uso de sala integral e uso de auditrio.

4.3.1 Descrio dos servios

A empresa Suportte Centro de Negcios tem como seu perodo de funcionamento definido como, de segunda a sexta-feira, das 08:00 s 18:00 horas. Dentro do seu perodo de funcionamento so prestados os servios oferecidos pela empresa. O servio de Endereo Comercial e Fiscal oferece ao cliente a possibilidade de utilizar o endereo para emisso de notas fiscais, inscrio municipal e divulgao do endereo como sede de seu negcio, alm do servio de recebimento de correspondncias. J o servio de Atendimento Telefnico, disponibiliza ao cliente um nmero telefnico, entre cem nmeros pertencentes Suportte Centro de Negcios Ltda., atravs do qual feito atendimento em nome do cliente e/ou empresa, repassando ao ligante as informaes que o cliente estipular previamente. Os recados so anotados e repassados para o cliente. Neste servio, tambm, j est incluso o Endereo Comercial e Fiscal. O servio oferecido pela empresa que representa o uso de salas por horas/ms d ao cliente direito utilizao de um escritrio durante uma determinada quantidade de horas por ms. Sendo todos os escritrios padronizados, com mesa(s), cadeiras, telefone, internet e climatizados. Tambm oferece o direito a todos os servios de recepo e secretaria. Os servios de Atendimento Telefnico e Endereo Fiscal j esto inclusos nesta modalidade. O servio oferecido pela empresa que representa o uso de sala integral oferece ao cliente direito utilizao de um escritrio prprio durante o perodo de funcionamento da Suportte Centro de Negcios, das 08:00 as 18:00, de segunda a sexta-feira. Sendo todos os escritrios padronizados, com mesa(s), cadeiras, telefone, internet e climatizados. Tambm oferece o direito a todos os servios de recepo e secretaria. Os servios de Atendimento Telefnico e Endereo Fiscal j esto inclusos nesta modalidade.

50 E por fim, a utilizao de Auditrio, onde disponibilizado ao cliente um auditrio com capacidade para 20 pessoas em formato treinamento / palestra e 16 pessoas em formato U. O espao possui quadro branco, mesas, cadeiras suporte para projetor, internet e climatizado, podendo ser reservado por um perodo inteiro ou meio.

4.4 PLANO DE MARKETING

O plano de marketing detalha os aspectos relacionados ao mercado em que a organizao atua. Nesta etapa so apresentadas as estratgias de marketing que a Suportte Centro de Negcios Ltda. utilizar para maximizar seu desempenho em relao ao mercado.

4.4.1 Setor de Escritrios Virtuais

Segundo Sousa (2009) as relaes de trabalho esto passando por muitas mudanas nos ltimos anos em todo o mundo, fato que tambm acompanhado no Brasil. Esta transformao esta gerando um nmero cada vez maior de profissionais, dos mais variados setores da economia, que optam, ou que so forados, a desenvolverem suas atividades operacionais em sua residncia. Esta nova cultura vai de encontro aos servios dos escritrios virtuais que oferecem ao cliente facilidades para trabalhar em casa, com o apoio de um escritrio conforme sua necessidade. Sousa (2009) traz a informao que em menos de uma dcada, segundo pesquisas, as micro e pequenas empresas passaram de 665 mil, para mais de 3,5 milhes, apresentando um crescimento de mais ou menos 500%, sendo este setor responsvel por 52% do PIB Produto Interno Bruto. Este cenrio se apresenta favorvel aos escritrios virtuais, os quais tm seus servios voltados a este pblico, de micro e pequenas empresas, que buscam uma estrutura com flexibilidade e menor custo.

51 4.4.2 Pblico Alvo

O pblico alvo da Suportte Centro de Negcios formado por micro e pequenas empresas e profissionais liberais que necessitam de um espao, ou apenas de servios de escritrio, mas que no possuam interesse em ter uma despesa fixa. Como os escritrios oferecidos pela empresa possuem uma capacidade mxima de quatro pessoas em cada, definiu-se por este grupo, ficando excludas as empresas com muitos colaboradores. Tambm, foi levado em conta o conhecimento prvio devido aos dois anos de mercado da organizao. Quanto ao critrio de renda, o pblico alvo encontra-se nas classes A, B e C da sociedade, j que os servios prestados podem se encaixar adequadamente a todas as classes, pois so modelados para o cliente conforme sua necessidade, j que os servios renem fatores como infra-estrutura especializada e baixo custo.

4.4.3 Concorrncia

Foi verificado durante o estudo que a Suportte Centro de Negcios possui dois concorrentes diretos. Estes concorrentes foram definidos pelo ramo de negcio, escritrio virtual, e pela localizao, municpio de Florianpolis. Estas empresas foram analisadas comparativamente atravs dos indicadores: qualidade de atendimento, servios, ambiente fsico, preo, localizao e site. O critrio de avaliao compreende notas de 1 a 5, onde 1 definido como pssimo e 5 timo, apresentados no Quadro 3.

52 Concorrente 1 Qualidade de atendimento Servios Ambiente fsico Preo Localizao Site 5 4 5 4 5 3 Concorrente 2 3 4 3 4 4 5
Quadro 3: Anlise dos concorrentes. Fonte: Elaborado pelo autor.

Suportte 5 4 5 4 3 3

No indicador qualidade de atendimento, o Concorrente 1 e a Suportte receberam classificao 5, pois em ambas as empresas os colaboradores so bem treinados, possuem boa comunicao e alto grau de conhecimento sobre os servios prestados pela empresa. J o Concorrente 2 foi classificado como 3, pois s h um responsvel pelo atendimento aos clientes e este precisa ser feito com hora marcada. Em contrapartida, sua nota mantm-se intermediria porque este colaborador possui boa comunicao, altamente prestativo e pr-ativo. Quanto ao indicador servios, ambos os concorrentes e a Suportte receberam nota 4, j que possuem os mesmo servios. Nenhuma das organizaes apresenta servios diferenciados, como visto em alguns outros escritrios virtuais fora do universo pesquisado, como, por exemplo, o servio sala de espelho oferecido por uma empresa de Porto Alegre, o qual utilizado para anlise de comportamento. O Concorrente 1 recebeu nota 5 em relao ao ambiente fsico, pois conta com um ambiente agradvel, com boa iluminao e ventilao, alm de espao de recepo com cadeiras e poltronas que favorecem o relacionamento com seus clientes. Este ainda possui um grande nmero de salas, favorecendo ao cliente a escolha de uma sala que melhor se adque as suas necessidades. J o Concorrente 2 recebeu nota 3 neste indicador, pois seu ambiente fsico pequeno, este conta com apenas trs salas de porte pequeno e um espao apertado de recepo, porm, apesar de pequeno seu ambiente agradvel e oferece trs padres diferentes de salas. Os dois concorrentes analisados so bem localizados, esto em bairros da regio central da cidade, onde ocorre grande parte dos negcios realizados e onde esto localizadas

53 grande parte das empresas da cidade. Ainda se encontram em edifcios com alta infra-estrutura. Porm, o Concorrente 1 recebeu nota 5 por se encontrar em um prdio de renome com estacionamento prprio e, assim como a Suportte Centro de Negcios, est no bairro Centro. J o Concorrente 2 recebeu nota 4, porque mesmo localizado no bairro Trindade, tambm em um prdio comercial, no possui estacionamento prprio e no se encontra na principal avenida do bairro, estando um pouco isolado dos demais centros comerciais. A Suportte recebeu nota 3, pois, apesar de estar localizada no bairro Centro no possui estacionamento e a rua onde a empresa est possu poucas vagas para estacionamento. Todas as empresas possuem preos similares, resultando em nota 4 para ambos os concorrentes e para a Suportte. A respeito do indicador site, foi atribuda ao Concorrente 1 e a Suportte nota 3, pois seus sites apresentam informaes importantes como os servios prestados pelas empresas, contato, localizao e vantagens de aderir os servios de um escritrio virtual. Os sites ainda so de fcil manuseio e contam com algumas fotos das estruturas das empresas. Entretanto, foi verificada uma baixa interatividade e pouco uso de recursos visuais nestes. J o Concorrente 2, recebeu nota 5, pois conta com todos os pontos positivos do Concorrente 1 e ainda utiliza alto nvel de recursos visuais e interatividade.

4.4.4 Fornecedores

A empresa Suportte Centro de Negcios, por oferecer aos seus clientes servios, no possui nenhum fornecedor diretamente relacionado sua atividade fim. Neste contexto, os fornecedores so de gua, luz, internet, telefone, vigilncia. Devido a isto, estes no so aqui analisados.

54 4.4.5 Anlise SWOT

A anlise SWOT (Quadro 4) foi utilizada como instrumento metodolgico para analisar o ambiente externo (oportunidade e ameaas) e o ambiente interno (foras e fraquezas), a fim de traar um panorama da situao atual e prevista para o futuro da empresa.

Anlise interna Foras a) Qualidade dos servios; b) Localizao; c) Espao fsico para crescer. Fraquezas a) Marca pouco conhecida; b) Pouca publicidade; c) Capital de investimento limitado; d) No possui Estacionamento. Anlise externa Oportunidades a) Expanso do mercado; b) Desenvolvimento de novos servios; c) Crescimento populacional na regio; d) Crise financeira mundial.
Quadro 4: Anlise SWOT. Fonte: Elaborado pelo autor.

Ameaas a) Resistncia do consumidor; b) Novos entrantes.

As foras identificadas foram: qualidade do servio; localizao, pois a empresa se encontra no Centro de Florianpolis, onde existem muitos ambientes comerciais; e o espao fsico com oportunidade de ampliao, sem a necessidade de mudar de endereo. Estes pontos fortes devem ser trabalhados para mant-los e melhor-los, mas tambm importante que sejam percebidos pelos clientes. As fraquezas identificadas na anlise SWOT foram: marca pouco conhecida; pouca publicidade; capital de investimento limitado; e no possui estacionamento. O fato de a marca ser pouco conhecida e da pouca divulgao da empresa atravs de publicidade esto diretamente ligados ao fato da empresa possuir reduzido capital de investimento. Assim, a empresa dever utilizar de formas de divulgao de massa mais baratas,

55 como malas diretas de e-mail. Outra forma de atingir o pblico alvo, com baixo custo, o uso de publicidade em sites especializados e da realizao de patrocnios em eventos, como palestras. A empresa tambm pode se tornar conhecida primando pela qualidade do trabalho que realiza e, com isso, conseguir que seus clientes faam propaganda para conhecidos. Para resolver o problema de reduzido capital de investimento, a empresa pode recorrer entrada de um novo scio ou possibilidade de haver um emprstimo bancrio, sendo que ambas as possibilidades requerem um estudo mais detalhado antes que empresa decida como agir. Quanto ao fato da empresa no possuir estacionamento prprio, j foi realizada uma parceria com um estacionamento prximo organizao. Com esta parceria, o estacionamento, oferece aos clientes da Suportte um preo mais baixo pelo uso de seu espao. Mesmo com a parceria com o estacionamento esta ainda uma fraqueza da empresa. Outra forma de resolver o problema, seria a transferncia da empresa para outro local que possua estacionamento prprio. Porm, esta possibilidade traria uma modificao muito grande na empresa, o que requer uma anlise detalhada antes de ser optado por esta alternativa. As oportunidades identificadas na anlise SWOT so: expanso do mercado de escritrios virtuais; desenvolvimento de novos servios; crescimento populacional na regio de Florianpolis; e crise financeira mundial. O ramo de escritrios virtuais ainda bastante desconhecido o que oferece um nmero crescente de novos interessados. Outro fator importante a mudana de hbito do ser humano, que est ocupando menos horas do seu dia com o trabalho e, em muitos casos, optando por trabalhar em casa, assim o servio oferecido por escritrios virtuais vem ao encontro com este novo estilo de vida. O desenvolvimento de novos servios pode trazer novos nichos de mercado empresa, ou ainda atender as necessidades dos clientes que j utilizam a empresa. Para isto, necessrio que a empresa esteja atenta ao seu cliente e faa pesquisas para conhec-lo melhor. O crescimento populacional da regio de Florianpolis est em ascenso, e muitas pessoas que esto vindo morar nesta regio so empresrios, ou profissionais liberais. Assim, algumas destas pessoas precisaro de um escritrio, tornando-se uma grande possibilidade para a Suportte. Se as pessoas j forem de cidades onde o ramo de escritrio virtual j difundido, procuraro diretamente por empresas do ramo, por j conhecerem suas vantagens.

56 Segundo Sousa (2009) o hbito de muitas pessoas no mundo inteiro est mudando, um dos fatores que esta relacionada com isso a crise financeira mundial, a qual esta fazendo com que haja uma maior preocupao com custos. Os servios que a Suportte Centro de Negcios oferece vo ao encontro desta nova realidade, j que oferecem uma maneira mais econmica e com maior flexibilidade de usufruir de um escritrio. As ameaas identificadas pela anlise SWOT foram: resistncia do consumidor e novos entrantes. A resistncia do consumidor algo que j ocorre com a empresa. Afinal, atravs da observao direta pode-se perceber que os consumidores procuram o local, mas ficam com medo por desconhecer este modelo de negcio, pois desconhecem a forma legal ao qual este se enquadra ou por insegurana deste novo servio, preferindo um aluguel de escritrio convencional. Assim, as aes expostas para tornar o ramo conhecido so de grande valia para resolver este problema. Outra alternativa apresentar detalhadamente aos interessados, as vantagens de escritrio virtual, tanto financeiramente quanto de flexibilidade. Por fim, os novos entrantes, empresas ou empreendedores que percebam a oportunidade no negcio, so considerados uma ameaa, pois podem trazer consigo inovaes que ofeream ao cliente melhores possibilidades. Por essa razo, a empresa dever manter-se sempre alerta com estes e com todos os concorrentes, realizando benchmarking a fim de conhec-los.

4.5 ESTRATGIAS DE MARKETING

As estratgias de marketing apresentam como sero as estratgias da empresa para os 4 Ps de marketing apontados por Dolabela (1999): produto, preo, promoo, praa.

57 4.5.1 Produto

Como a empresa Suportte Centro de Negcios uma prestadora de servios, o produto da empresa so os servios ofertados aos clientes. Assim, com o intuito de cumprir o que est definido em sua misso, a qual Proporcionar aos clientes servios que satisfaam suas necessidades de forma prestativa e cordial e no seu principal objetivo que oferecer s empresas e aos profissionais liberais a soluo completa para seus projetos, possibilitando o aumento da produtividade e lucratividade de seu negcio, a Suportte poder buscar atravs de pesquisa com os clientes, identificar as suas necessidades. E, atravs de benchmarking, mtodo de pesquisa dos concorrentes, aprender e desenvolver novos servios que, dependendo do interesse dos clientes podem, ou no, se tornar parte da gama de servios da empresa. No intuito de atingir a sua viso que Ser a empresa do ramo de escritrios virtuais referncia em Santa Catarina pela qualidade de atendimento e prestao de servios, sugere-se que a empresa utilize treinamentos, formas de capacitar seus colaboradores a fim de que estes estejam aptos a oferecer aos clientes um atendimento de alta qualidade, atendendo prontamente todas as necessidades do cliente, focando sempre na satisfao deste.

4.5.2 Preo

A estratgia de preo da Suportte Centro de Negcios baseada na concorrncia, j que o ramo de escritrios virtuais visa oferecer ao cliente um servio que ao mesmo tempo seja flexvel, estando disponvel ao cliente no momento em que ele necessita, e que tenha um custo menor que uma locao comum de escritrio em Florianpolis, definido pela Suportte (2009) como R$ 2.160,00. Os preos (anexo 2) dos servios da empresa variam desde R$ 90,00 at R$ 1.200,00, conforme o servio.

58 A empresa ainda buscar mtodos de reduzir suas despesas a fim de possuir uma maior margem de lucros, e se precaver para, quando necessrio, por exemplo, diante do surgimento de uma nova concorrncia, ela tenha a possibilidade de reduzir seus preos.

4.5.3 Promoo

A fim de atingir os seus objetivos de curto prazo, tornar-se conhecida por usurios de escritrios na regio da grande Florianpolis, assim como, tambm, tornar o ramo de escritrios virtuais conhecido na regio da grande Florianpolis, a empresa, no ano de 2010, realizar as seguintes estratgias: a) Divulgao em massa da empresa, atravs de jornais e revistas locais voltados para o pblico alvo; b) Patrocnio de palestras e eventos voltados ao pblico alvo; c) Participao de feiras voltadas para o pblico alvo, como por exemplo a Feira do Empreendedor realizada pelo SEBRAE; d) Formao de parcerias com os concorrentes e com a ANCNEV, a fim de divulgar o ramo atravs de palestras em universidades e eventos de interesse do pblico alvo; e) Formao de parcerias com os concorrentes e com a ANCNEV, para realizar matrias em revistas e jornais voltados ao pblico alvo.

Para atingir o objetivo de longo prazo da empresa, o qual tornar a Suportte Centro de Negcios conhecida no estado de Santa Catarina, as estratgias mantm-se as mesmas, porm voltadas para eventos e jornais de circulao em todo o estado. Ainda, a empresa dever investir na melhoria do site, considerando que este est defasado em comparao a concorrncia e alm de reconhecer o crescimento da tendncia de pesquisas pela internet.

59 4.5.4 Praa

A escolha da praa no qual a empresa atuar j foi definida pelos scios ao constituir o negcio. Ela est localizada no bairro Centro de Florianpolis e visa atingir o pblico de profissionais liberais e pequenos empresrios que necessitam de um escritrio na regio. Assim, a Suportte oferece uma forma diferenciada a estas pessoas de utilizar um escritrio, sem a necessidade de um custo fixo.

4.6 PLANO FINANCEIRO

Nesta etapa apresentada a anlise financeira, que auxiliar a determinar a viabilidade da empresa. Para isto foram definidos os seguintes tpicos: investimento inicial, previso de receita bruta, demonstrao do resultado do exerccio, fluxo de caixa, ponto de equilbrio, retorno sobre o investimento e prazo de retorno sobre o investimento realizado.

4.5.1 Investimento inicial

O investimento inicial realizado pelos scios na empresa Suportte Centro de Negcios foi de R$ 50.000,00, como consta no contrato social da empresa (anexo 1). Porm com o incio das atividades tornou-se necessrio a injeo de mais R$ 50.000,00 divididos igualmente entre os scios. Dos R$ 100.000,00 investidos na empresa, 70 mil reais foram investidos em imobilizado e 30 mil em capital de giro.

60 4.5.2 Previso de receita bruta

Para a anlise da receita bruta so considerados trs cenrios: pessimista, onde a empresa ter 25% de utilizao de seus servios; realista, onde a empresa ter utilizao de 50% dos seus servios; e por fim, otimista com ocupao de 75% de seus servios. Para tal clculo foi considerado que quatro salas executivas sero disponibilizadas para o servio Plano de Uso de Sala Integral, trs salas para o Plano de Uso de Sala por Hora/Ms, totalizando um total de 600 horas para este servio, j que a empresa tem funcionamento 10 horas por dia e considerando 20 dias teis no ms. Estas 600 horas foram divididas entre os cinco planos de utilizao de sala por hora, totalizando 20% para cada ou 120 horas por ms. Assim o Plano de Utilizao de 10 horas/ms ficou definido com capacidade mxima de 12 usurios, o Plano de Utilizao de 20 horas/ms com 6 usurios, o Plano de Utilizao de 30 horas/ms com 4 usurios, o Plano de Utilizao de 40 horas/ms com 3 usurios e o Plano de Utilizao de 80 horas/ms com mximo de 2 usurios. J o servio de Endereo Fiscal no possui limite mximo de utilizao, assim, ficou definido para fim de anlise um mximo de 50 usurios do servio. O Atendimento Telefnico contar com no mximo 68 usurios, haja vista que dos 100 nmeros disponveis, 31 sero utilizados pelos clientes das salas, bem como, um nmero pertence Suportte. Com relao ao Auditrio, a capacidade mxima da utilizao de 200 horas ms, ou 20 utilizaes de perodo integral. A fim de calcular a previso de receita bruta foram utilizados os valores dos servios apresentados no anexo 2. Em casos de servios com mais de uma opo de preos, por conta de variveis do servio, ficou definido a utilizao do menor preo.

61 Viso pessimista 25% da capacidade mxima do servio 13 usurios 17 usurios 3 usurios 2 usurios 1 usurio 1 usurio 1 usurio 1 usurio 5 usurios Especificao Endereo Fiscal Atendimento Telefnico Plano 10 Plano 20 Plano 30 Plano 40 Plano 80 Plano Integral Auditrios Receita Bruta
Quadro 5: Receita bruta pessimista. Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor R$ 1.170,00 R$ 3.145,00 R$ 750,00 R$ 720,00 R$ 450,00 R$ 520,00 R$ 640,00 R$ 1.000,00 R$ 550,00 R$ 8.945,00

O primeiro cenrio (Quadro 5) apresenta a viso pessimista e considera 25% do mximo de capacidade mxima da utilizao dos servios. A partir deste cenrio, chegou-se receita bruta de R$ 8.945,00 por ms, ou R$ 107.340,00 por ano.

62 Viso realista 50% da capacidade mxima do servio 25 usurios 34 usurios 6 usurios 3 usurios 2 usurio 2 usurio 1 usurio 2 usurio 10 usurios Especificao Endereo Fiscal Atendimento Telefnico Plano 10 Plano 20 Plano 30 Plano 40 Plano 80 Plano Integral Auditrios Receita Bruta
Quadro 6: Receita bruta realista. Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor R$ 2.250,00 R$ 6.290,00 R$ 1.500,00 R$ 1.080,00 R$ 900,00 R$ 1.040,00 R$ 640,00 R$ 2.000,00 R$ 1.100,00 R$ 16.800,00

O segundo cenrio apresenta a viso realista (Quadro 6), em que foi estipulada a utilizao de 50% dos servios prestados pela Suportte. Verificou-se uma receita bruta de R$ 16.800,00 por ms, ou de R$ 201.600,00 por ano.

63 Viso otimista 75% da capacidade mxima do servio 38 usurios 51 usurios 9 usurios 5 usurios 3 usurio 3 usurio 2 usurio 3 usurio 15 usurios Especificao Endereo Fiscal Atendimento Telefnico Plano 10 Plano 20 Plano 30 Plano 40 Plano 80 Plano Integral Auditrios Receita Bruta
Quadro 7: Receita bruta otimista. Fonte: Elaborado pelo autor.

Valor R$ 3.420,00 R$ 9.435,00 R$ 2.250,00 R$ 1.800,00 R$ 1.350,00 R$ 1.560,00 R$ 1.280,00 R$ 3.000,00 R$ 1.650,00 R$ 25.745,00

J o terceiro cenrio demonstra a viso otimista (Quadro 7), com 75% da utilizao dos servios prestados pela empresa, observou-se uma receita bruta de R$ 25.745,00 por ms, ou R$ 308.940,00, por ano.

4.5.3 Demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

A Demonstrao do Resultado do Exerccio tem como objetivo demonstrar de forma simplificada o resultado do perodo de um ano. Igualmente receita bruta foram construdos trs cenrios: pessimista, realista e otimista. As despesas operacionais utilizadas para este clculo foram definidas atravs de conhecimento prvio do pesquisador por ser um dos scios da empresa, os quais totalizam R$ 8.000,00 por ms, ou R$ 96.000,00 por ano. Porm estas informaes no se encontravam documentadas a fim de anex-las ao trabalho.

64 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) Pessimista Receita Bruta Operacional (-) ISS (5%) = Receita Lquida Operacional (-) Despesas Operacionais = Lucro/Prejuzo Antes do IR (-) Imposto de Renda (24%) Lucro/Prejuzo Lquido do Exerccio R$ 107.340,00 R$ 5.367,00 R$ 101.973,00 R$ 96.000,00 R$ 5.973,00 Realista R$ 201.600,00 R$ 10.080,00 R$ 191.520,00 R$ 96.000,00 R$ 95.520,00 Otimista R$ 308.940,00 R$ 15.447,00 R$ 293.493,00 R$ 96.000,00 R$ 197.493,00

R$ 1.433,52

R$ 22.924,80

R$ 47.398,32

R$ 4.539,48

R$ 72.595,20

R$ 150.094,68

Quadro 8: Demonstrao do Resultado do Exerccio. Fonte: Elaborado pelo autor.

Atravs da DRE (Quadro 8) possvel verificar que o primeiro cenrio, pessimista, apresenta um lucro lquido de R$ 4.539,48 por ano, ou R$ 378,29 por ms. O segundo cenrio, realista resultou em um lucro lquido de R$ 72.595,20 por ano, ou R$ 6049,60 por ms. E, por fim, o terceiro cenrio, otimista, resultou em um lucro lquido de R$ 150.094,68 por ano, ou R$ 12.507,89 por ms.

4.5.4 Fluxo de caixa

O Fluxo de Caixa (Quadro 9) objetiva apresentar a situao do caixa da empresa no decorrer de um perodo. Todas as receitas da empresa so recebidas vista e para finalidade deste estudo, tambm sero considerados como feitos vista todos os pagamentos realizados pela empresa.

65 Fluxo de Caixa Pessimista Entrada de Caixa (-) Fornecedores (-) Salrios (-) Aluguel (-) Recolhimento SIMPLES Supervit / Dficit R$ 107.340,00 R$ 36.000,00 R$ 24.000,00 R$ 36.000,00 R$ 1.433,52 R$ 9.906,48 Realista R$ 201.600,00 R$ 36.000,00 R$ 24.000,00 R$ 36.000,00 R$ 22.924,80 R$ 82.675,20
Quadro 9: Fluxo de Caixa. Fonte: Elaborado pelo autor.

Otimista R$ 308.940,00 R$ 36.000,00 R$ 24.000,00 R$ 36.000,00 R$ 47.398,32 R$ 165.541,68

Atravs do fluxo de caixa tornou-se possvel verificar que todos os cenrios apresentaram um supervit positivo. O cenrio pessimista apresentou um supervit de R$ 9.906,48 por ano, ou R$ 825,54 por ms. J o cenrio realista apresentou um supervit de R$ 82.675,20 por ano, ou R$ 6.889,60 por ms. E, por fim, o cenrio otimista resultou em um supervit de R$ 165.541,68 por ano, ou R$ 13.795,14 por ms.

4.5.5 Ponto de equilbrio

O ponto de equilbrio demonstra qual a utilizao mnima de servios da Suportte para que a empresa no obtenha prejuzo. Para isto, calculou-se a margem de contribuio que, considerando como se a empresa no possusse custo de mercadoria vendida, nem despesa varivel por se tratar de valor irrisrios, igual soma do valor de um usurio por servio, totalizando R$ 43.260,00 por ano.

66 Ponto de Equilbrio Despesas Operacionais Margem de Contribuio Ponto de Equilbrio


Quadro 10: Ponto de equilbrio. Fonte: Elaborado pelo autor.

R$ 96.000,00 R$ 43.260,00 2,22

Atravs do ponto de equilbrio (Quadro 10) foi possvel verificar que a Suportte Centro de Negcios necessita de ao menos 3 clientes por servio prestado para no obter prejuzo.

4.5.6 Retorno sobre o ativo total (ROI)

O retorno sobre o investimento apresenta o retorno do investidor sobre o ativo total da empresa. Foram utilizados trs cenrios, pessimista, realista e otimista, para uma melhor visualizao.

Retorno sobre o investimento Pessimista Investimento Receita Lquida ROI R$ 100.000,00 R$ 4.539,48 0,045 Realista R$ 100.000,00 R$ 72.595,20 0,73 Otimista R$ 100.000,00 R$ 150.094,68 1,5

Quadro 11: Retorno sobre o investimento. Fonte: Elaborado pelo autor.

O retorno sobre investimento (Quadro 11) no perodo de um ano resultou em 4,5% no cenrio pessimista, 73% no cenrio realista e 150% no cenrio otimista.

67 4.5.7 Prazo de retorno sobre o investimento realizado

O prazo de retorno sobre o investimento realizado, tambm conhecido como payback, um ndice responsvel por apresentar o tempo de retorno do investimento do acionista na empresa.

Prazo de Retorno sobre o Investimento Realizado Pessimista Investimento Receita Lquida Prazo em anos R$ 100.000,00 R$ 4.539,48 22 Realista R$ 100.000,00 R$ 72.595,20 1,38 Otimista R$ 100.000,00 R$ 150.094,68 0,67

Quadro 12: Prazo de retorno sobre o investimento. Fonte: Elaborado pelo autor.

O prazo de retorno sobre o investimento (Quadro 12) apresentou um total de 22 anos no cenrio pessimista. J o cenrio realista resultou em um total de 1 ano 4 meses e 17 dias como prazo de retorno sobre o investimento. E por fim, o cenrio otimista apresentou um total de 8 meses e 2 dias para o retorno do investimento.

68 5 CONCLUSO

A elaborao de um plano de negcios oferece ao empreendedor uma oportunidade de pensar e analisar as possibilidades de um novo negcio. Atravs deste plano possvel verificar o potencial de lucro e crescimento do empreendimento, assim, como as necessidades operacionais e financeiras deste. Desta forma, ao realizar um plano de negcios, o empreendedor se encontra apto a enfrentar desafios de forma consciente, podendo escolher entre ousar na execuo de um novo negcio e escolher os melhores caminhos. Para isto, o empreendedor deve estar pronto para correr riscos e sobreviver a eles, pois os riscos fazem parte de qualquer atividade, principalmente em um novo empreendimento, e preciso saber administr-los. O presente trabalho constituiu no desenvolver um plano de negcio para a empresa Suportte Centro de Negcios no municpio de Florianpolis/SC. Respondendo ao primeiro objetivo especfico exposto - identificar aspectos econmico-financeiros relacionados em um plano de negcios -, foi verificado que o investimento inicial total realizado pelos scios na empresa Suportte Centro de Negcios foi de R$ 100.000,00, a anlise da receita bruta foi verificou que no cenrio pessimista R$ 107.340,00 por ano, no cenrio realista R$ 201.600,00 por ano e no cenrio otimista R$ 308.940,00, por ano. A Demonstrao do Resultado do Exerccio identificou no cenrio pessimista um lucro lquido de R$ 4.539,48 por ano, no cenrio realista R$ 72.595,20 por ano e no cenrio otimista R$ 150.094,68 por ano. O Fluxo de Caixa verificou que o cenrio pessimista apresentou um supervit de R$ 9.906,48 por ano, o cenrio realista R$ 82.675,20 por ano, o cenrio otimista R$ 165.541,68 por ano. Atravs do ponto de equilbrio, foi possvel verificar que a Suportte Centro de Negcios necessita de, ao menos, 3 clientes por servio prestado para no obter prejuzo, quantidade bastante realista. O retorno sobre o investimento apresentou, atravs dos cenrios pessimista, realista e otimista, identificar o resultado de 4,5% no cenrio pessimista, 73% no cenrio realista e 150%

69 no cenrio otimista, o que, mais uma vez apresenta uma grande variao entre os cenrios, porm percentuais bastante bons para os cenrio realista e otimista. O prazo de retorno, mais uma vez analisado atravs dos trs cenrios pessimista, realista e otimista, sobre o investimento apresentou um total de 22 anos no cenrio pessimista, o qual extremamente negativo. J o cenrio realista resultou em um total de 1 ano 4 meses e 17 dias como prazo de retorno sobre o investimento. E, por fim, o cenrio otimista apresentou um total de 8 meses e 2 dias para o retorno do investimento, o qual bastante inspirador, porm, por ser otimista ser dificilmente atingido. O segundo objetivo respondido foi analisar aspectos mercadolgicos (clientes, concorrentes e fornecedores), analisou que o pblico alvo da Suportte Centro de Negcios formado por micro e pequenas empresas e profissionais liberais que necessitam de um espao, ou apenas de servios de escritrio, mas que no possuam interesse em ter uma despesa fixa. A anlise dos concorrentes verificou que os dois concorrentes diretos oferecem os mesmos servios que a Suportte e possuem preos similares. Desta forma, acabam focando no mesmo pblico alvo. Atravs das anlises realizadas foi possvel constatar que o Concorrente 1 o que apresenta um melhor conjunto, desta forma est mais propenso a atrair a ateno dos cliente, j a Suportte apesar de no se encontrar no mesmo nvel que o Concorrente 1, atravs das estratgias e aes definidas durante o trabalho poder concorrer em condies similares com este. J o Concorrente 2, possui o conjunto mais fraco, porm possui alguns pontos fortes que podem ser incorporados pela Suportte, como o site. Em relao ao terceiro objetivo, o qual analisar, as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao, foi possvel perceber que as foras identificadas pela empresa no a diferenciam do mercado concorrente, por isso a empresa deve se focar em atenuar suas fraquezas e definir estratgias para se defender das ameaas. As oportunidades devem ser transformadas em foras, a fim de que a empresa se diferencie de seus concorrentes, para isso foram definidas algumas aes. E, por fim, para responder ao ultimo objetivo, que definir estratgias de marketing para a empresa, foram definidas as seguintes estratgias: A Suportte buscar atravs de pesquisa com os clientes, identificar as suas necessidades. E, atravs de benchmarking, mtodo de pesquisa dos concorrentes, aprender e

70 desenvolver novos servios que, dependendo do interesse dos clientes podem, ou no, se tornar parte da gama de servios da empresa. A empresa utilizar treinamentos, formas de capacitar seus colaboradores a fim de que estes estejam aptos a oferecer aos clientes um atendimento de alta qualidade. A estratgia de preo da Suportte Centro de Negcios baseada na concorrncia, j que o ramo de escritrios virtuais visa oferecer ao cliente um servio que ao mesmo tempo seja flexvel e que tenha um custo menor que uma locao comum de escritrio. A empresa buscar mtodos de reduzir suas despesas a fim de possuir uma maior margem de lucros, e precaver-se para quando necessrio, por exemplo, o surgimento de uma nova concorrncia, ter a possibilidade de reduzir seus preos. A Suportte, a fim de se tornar conhecida na regio de Florianpolis, como prope um de seus objetivos, desenvolver as seguintes aes: divulgao em massa da empresa, atravs de jornais e revistas locais voltados para o pblico alvo; patrocnio de palestras e eventos voltados ao pblico alvo; participao de feiras voltadas para o pblico alvo; formao de parcerias com os concorrentes e com a ANCNEV, a fim de divulgar o ramo atravs de palestras em universidades e eventos de interesse do pblico alvo; e, formao de parcerias com os concorrentes e com a ANCNEV, para realizar matrias em revistas e jornais voltados ao pblico alvo. A empresa dever investir na melhoria do site, considerando que este est defasado em comparao concorrncia e alm de reconhecer o crescimento da tendncia de pesquisas pela internet. A escolha da praa no qual a empresa atuar j foi definida pelos scios ao constituir o negcio, ela est localizada no bairro Centro de Florianpolis e visa atingir o pblico de profissionais liberais e pequenos empresrios que necessitam de um escritrio na regio. Assim, a Suportte oferece uma forma diferenciada a estas pessoas de utilizar um escritrio, sem a necessidade de um custo fixo. Atravs das anlises realizadas em mbito mercadolgico, organizacional e financeiro foi possvel desenvolver um plano de negcios para a empresa Suportte Centro de Negcios e, tambm, constatar que o negcio vivel. No entanto, sugere-se que seja realizada uma comparao com outros empreendimentos e investimentos, a fim de definir qual a melhor opo.

71 5.1 RECOMENDAES PARA FUTUROS TRABALHOS

apontado como sugesto para ampliar o conhecimento a realizao de uma pesquisa aprofundada sobre a identificao dos clientes, a fim de identificar melhor as necessidades e caractersticas deste.

72 REFERNCIAS

AAKER, David A. Administrao estratgica de mercado. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ANCNEV. Associao Nacional de Centros de Negcios e Escritrio Virtuais. Disponvel em: <www.ancn.com.br>. Acesso em: 15 out. 2009. BRASIL. Ministrio da Fazenda. Consideraes gerais. Disponvel em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/PessoaJuridica/simples/PJ2000/OrientGeraisSimplesPJ/Cons ideracoesGerais.htm>. Acesso em: 10 out. 2009. DEGEN, Ronald Jean; MELLO, lvaro Augusto Araujo. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. So Paulo: McGraw-Hill, 1989. DIAS, Sergio Roberto. Gesto de marketing. So Paulo: Saraiva, 2005. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Lusa: uma idia, uma paixo e um plano de negcios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. So Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. DORNELAS, Jos Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. GERBER, Michael E., Empreender: fazendo a diferena. So Paulo: Fundamento, 2004. GIL, Antnio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. ______. Mtodos e tcnicas da pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2007. HERMANSON, Boris. Como funciona um escritrio virtual. SEBRAE/SP. So Paulo, jun. 2009. Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/midiateca/publicacoes/artigos/juridico_legislacao/como_funciona_ escritorio_virtual?searchterm=escritorios virtuais>. Acesso em: 15 out. 2009. KOTLER, Philip. Administrao de marketing: anlise, planejamento e controle. So Paulo: Atlas, 1981, v.1. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru . Introduo a administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1985. MINTZBERG, Henry. A criao artesanal da estratgia. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Org.). Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998, p. 419-440.

73

PORTER, Michael. Como as foras competitivas moldam a estratgia. In:______. Estratgia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro (RJ): Campus, 1998, p. 11-28. ROSA, Cludio Afrnio. Como elaborar um plano de negcio. Braslia: SEBRAE, 2007 SCHERMERHORN, John R. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SEBRAE. Como calcular a margem de contribuio? Disponvel em: <http://www.sebraesp.com.br/faq/financas/procedimentos_controles/calcular_margem_contribui cao>. Acesso em: 22 out. 2009. SOUSA, Paulo Csar Borges de. Home Office: escritrios domsticos. SEBRAE. Disponvel em: < http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/defina-negocio/ideias-denegocio/integra_ideia?rs=Home office escritrio domstico&id=8AC3AFC598FB8481832572A3003E38B9&campo=imgNeg>.Acesso em: 22 out. 2009. SOUZA, Antonio Carlos de; FIALHO, Francisco Antonio Pereira; OTANI, Nilo. TCC: Mtodos e Tcnicas. Florianpolis: Visual Books, 2007. STONER, James Arthur Finch; FREEMAN, R. Edward . Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SUPORTTE. Suportte Centro de Negcios. Disponvel em: <http://www.suporttecn.com.br/vantagens.htm>. Acesso em: 9 out. 2009. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

74 ANEXOS

75 ANEXO 1: Contrato social da Suportte Centro de Negcios Ltda.

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79 ANEXO 2: tabela de servios da Suportte Centro de Negcios Ltda.