725 Libro 3

PROPUESTA DE UNA NUEVA GESTIN MUNICIPAL
Juan Antonio Varona Arciniega
3 2002
Dedicado a Ana
Edita: Direccin General de Administracin Local Consejera de Gobernacin. Junta de Andaluca. Consejera de Gobernacin. Junta de Andaluca. 2002 Diseo: Artefacto Impresin: Ruiz Melgarejo I.S.B.N.: 84-931892-3-5 D.L.:
ndice
1. Propuesta de una nueva gestin municipal. Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 2. Problemas existentes para mejorar la gestin municipal . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 2.1. Ausencia de planificacin en las Entidades Locales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2. Inadecuado sistema de organizacin de los equipos de gobierno de los Ayuntamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.3. La falta de adaptacin de los Ayuntamientos a las nuevas demandas sociales . . . 12 2.4. La inexistencia de una funcin directiva en las Entidades Locales . . . . . . . . . . . . 13 2.5. Los partidos polticos no forman a sus concejales para desarrollar una moderna gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.6. Debilidad e indefinicin del proceso de modernizacin y cambio . . . . . . . . . . . . 14 2.7. Sistemas de informacin poco desarrollados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.8. Los Ayuntamientos tienen una cultura inmovilista y resistente al cambio . . . . . . . 16 2.9. Falta de capacidad institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.10. Inadecuado diseo organizativo de los Ayuntamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3. Problemas especficos de la gestin de los recursos humanos . . . . . . . . . . . . . 19 3.1. Inexistencia de una poltica definida de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3.2. Deficiente clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.3. Inadecuado reclutamiento y seleccin de los recursos humanos de la institucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 3.4. Ausencia de evaluacin y de incentivacin al personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 3.5. Inexistencia de una relacin de puestos de trabajo adecuada . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.6. Ausencia de una poltica retributiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 3.7. Problemas en la ordenacin y gestin por la administracin de sus recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 3.8. Inadecuada organizacin de la direccin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . 24 3.9. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 3.10. Ausencia o deficiencia de los planes de formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 4. Lneas de trabajo para mejorar la gestin municipal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.1. Planificar la accin municipal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2. El sistema de organizacin y funcionamiento de los equipos de gobierno, clave para el mejor funcionamiento de los Ayuntamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.3. Adaptacin de los Ayuntamientos a las nuevas demandas sociales . . . . . . . . . . . 31 4.4. Fortalecimiento de la funcin directiva en los Ayuntamientos . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.5. Alcaldes y concejales con visin de futuro e ilusin por el desempeo de su funcin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.6. Formar a los concejales para la gestin pblica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 4.7. Un Ayuntamiento en la sociedad de la informacin y el conocimiento . . . . . . . . 35 4.8. Configurar un Ayuntamiento con una organizacin flexible y eficaz . . . . . . . . . . 36 4.9. Reforzar la capacidad institucional del Ayuntamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.10. Propuestas sobre pequeos Ayuntamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 5. Definir la poltica de recursos humanos en el marco del plan estratgico del Ayuntamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 5.1. Actuaciones estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 6. Medidas concretas para mejorar la gestin de los recursos humanos . . . . . . . 43 6.1. Diagnosticar la gestin de los recursos humanos de la Institucin . . . . . . . . . . . . 43 6.2. Realizacin de encuestas peridicas de clima laboral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 6.3. Elaboracin y aprobacin de un manual de acogida a los nuevos empleados . . . 47 6.4. Procedimiento de acogida al personal en el nuevo puesto de trabajo por la jefatura inmediata superior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 6.5. Responsables de recursos humanos con el perfil de competencias necesario para la implementacin de todas estas medidas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 6.6. Reforzamiento de la cohesin y de las habilidades de los directivos de la institucin mediante un seminario especfico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 6.7. Cdigo tico de relaciones entre las distintas jefaturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 6.8. Criterios a seguir en las relaciones entre las jefaturas y los empleados . . . . . . . . . 57 6.9. Criterios a tener en cuenta por los responsables polticos y tcnicos para mejorar las relaciones en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 6.10. Cuestionario de autoevaluacin por parte de las jefaturas de sus prcticas de relaciones con los empleados de la institucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 6.11. Consejos especficos para conseguir una buena comunicacin en las relaciones jefes-empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 6.12. Determinacin de los valores que deben guiar la formacin de los empleados de la institucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.13. Concurso mensual de ideas o sugerencias de los empleados . . . . . . . . . . . . . . . 66 6.14. Criterios para mejorar la motivacin de los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 6.15. Creacin de la Unidad de Formacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 6.16. Dotar una partida presupuestaria especifica para financiar la formacin . . . . . . . 72
6.17. Instrucciones en los procedimientos empleados-dependencias-Departamento de Recursos Humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 6.18. Elaboracin de las normas necesarias que permitan la homogeneizacin de criterios entre todas las dependencias en el disfrute de las licencias para los empleados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.19. Realizacin de un estudio sobre prevencin de riesgos laborales y aplicacin de las recomendaciones efectuadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 6.20. Hacer pblico: a) el resultado del diagnostico de la gestin de los recursos humanos; b) las polticas de G.R.H. que se acuerde implementar c) las medidas cuya aplicacin se decida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 6.21. Implementacin y seguimiento de la aplicacin de las medidas aprobadas . . . . . 78 7. Criterios operativos para implantar el nuevo modelo de gestin de los Ayuntamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 8. Estrategia para la gestin de la modernizacin. Condiciones de viabilidad del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Presentacin
e los diferentes desafos que afectan a las Administraciones Pblicas, la adecuacin organizativa a sus respectivas misiones, en un marco de calidad y eficacia, est convirtindose en una fuente de ideas e iniciativas. Desde quienes an defienden la trasposicin de tcnicas del sector privado hasta quienes defienden un modelo de gestin organizativa pblica singular, lo cierto es que, cada vez ms, cmo se gestionan las organizaciones pblicas es una cuestin con una clara dimensin poltica y social. Para quienes defendemos un sector pblico slido y eficiente, es decir, con un claro compromiso de prestacin de servicios al ciudadano a la par que riguroso en el uso de los recursos presupuestarios, el cmo se configuran las Administraciones Pblicas y se ponen en juego procesos, sistemas de informacin y puestos de trabajo constituye un desafo bsico. Y lo cierto que buena parte de la cultura de direccin que gobierna a estas organizaciones demanda, cuando menos, una adecuacin a una sociedad que en trminos de necesidades y desafos reclama servicios pblicos eficaces y eficientes. Pero, y de ah la dimensin social de la cuestin, esa demanda ciudadana nos obliga a una gestin de las organizaciones pblicas que supere el marco regulador que actualmente la preside y adquiera la dimensin de visin estratgica y gobierno que debera suponer si queremos que las mismas se legitimen socialmente. En este contexto las Administraciones Locales son un espacio muy receptivo a tratar estos temas. De hecho, buena parte de las iniciativas de modernizacin organizativa se estn desarrollando en este mbito. Es lgico si consideramos la proximidad al ciudadano y la presin que stos ejercen va sus necesidades. De ah que un ttulo como ste tenga la oportunidad de plantearse como una reflexin acerca de estas cuestiones a la par que como un atractivo inventario de sugerencias que, sin duda, sern de inestimable valor. El autor es suficientemente conocido en el mbito de la gestin de los recursos humanos y en la preocupacin por el debate y las propuestas acerca de estas cuestiones. Pero, sobre todo, me gustara resaltar que este libro es producto de la experiencia, especialmente de sa que se adquiere en situaciones donde la escasez de medios y el deseo de hacer las cosas bien obligan a ser rigurosos. De ah que el texto sea tambin huella de su compromiso con lo pblico.
Alfonso Yerga Cobos

Director General de Administracin Local Consejera de Gobernacin Junta de Andaluca
CAPTULO I
1
L
Propuesta de una nueva gestin municipal
a Administracin Local se encuentra hoy ante una nueva etapa en la que se impone una decidida mejora de la gestin.
Se trata de una necesidad ineludible de tipo econmico, social, poltico y tecnolgico. Esta necesidad viene exigida desde diferentes mbitos de la sociedad. El modelo de Ayuntamiento debe cambiar, debe ceder en su apego a las soluciones burocrticas y afn por mltiples mecanismos de control meramente formales y que no resuelven los problemas. Los nuevos Ayuntamientos deben prepararse para atender las demandas ciudadanas de principios de siglo XXI, tienen que convertirse en una administracin abierta a la informacin y al conocimiento. Deben ser capaces de relacionarse con sus ciudadanos y con las dems Administraciones y actuar en un entorno altamente cambiante. Este texto contiene un diagnostico de los problemas ms usuales que se han identificado, tanto en el funcionamiento de las Entidades Locales de Andalucia como, en la gestin de sus recursos humanos. Frente a dichos problemas se aporta un abanico de posibles soluciones que se podrn implementar si existe firme voluntad de superacin y de mejora en la gestin de nuestras corporaciones. Se trata de un documento abierto a otras sugerencias, en modo alguno puede considerarse un catalogo cerrado, todo lo contrario. Encarecidamente se anima a nuestros responsables politicos a una seria reflexin sobre el futuro de nuestros Ayuntamientos, nos encontramos en una sociedad en acelerado proceso de cambio, proceso en el que las corporaciones no deben dejar de ser protagonistas junto con los dems agentes sociales.
ANDALUCA Ha logrado grandes avances en los ltimos aos. Ha evolucionado rpido. Los ciudadanos buscan mejorar la calidad de vida. La sociedad andaluza a travs de los actores sociales exige a las Administraciones Pblicas una sociedad ms integrada, servicios de calidad y ms y mejores infraestructuras. La administracin ms prxima al ciudadano es la municipal. La mejora de la gestin municipal se convierte en elemento clave para el desarrollo de Andaluca.
LOS AYUNTAMIENTOS Misin El Gobierno y la Administracin Autnoma del municipio. Garantizar la solidaridad y el equilibrio social en el municipio. - Asegurar la prestacin de los servicios de competencia municipal. - Coordinar el ayuntamiento con la Administracin Provincial, Autonmica y Estatal. Contribuir al desarrollo del municipio y al bienestar social y calidad de vida del ciudadano.
Objetivo corporativo Optimizar la gestin total del ayuntamiento
Objetivos estratgicos Satisfaccin de los ciudadanos y clientes. Satisfaccin de la comunidad colectivamente. Eficiencia econmica en la administracin de los recursos econmicos. Satisfaccin-Realizacin de los empleados municipales.
Necesidad de nueva cultura de trabajo caracterizada por la asuncin de responsabilidad por el resultado de las acciones realizadas Hacia la sociedad. Hacia el interior de la organizacin.
LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA MEJORA DE LA GESTIN DE LOS AYUNTAMIENTOS SON: 1.- Mejorar la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos. 2.- Acercar la Administracin a los ciudadanos hacindola ms receptiva y transparente en su funcionamiento. 3.- Perfeccionar el funcionamiento de los servicios municipales obteniendo la mxima eficiencia. 4.- La mejora del funcionamiento de los equipos de gobierno.
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CAPTULO II
2
2.1
Problemas existentes para mejorar la gestin municipal
AUSENCIA DE PLANIFICACIN EN LAS ENTIDADES LOCALES.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: No existe en las Entidades Locales una cultura de la definicin de objetivos a nivel poltico ni tcnico. Los Equipos de Gobierno tienen unos objetivos que en muchas ocasiones solamente son conocidos por sus integrantes sin que se plasmen en ningn documento. La falta de orientacin y planificacin hay que situarla en la propia cultura de Entidades Locales y en las direcciones de las Instituciones. Tambin se aprecia, en ocasiones, un insuficiente impulso o motivacin de los responsables polticos para modernizar la gestin, ya que estn situados ms en el dia a dia o corto plazo1. Las Entidades Locales no suelen tener definido su plan estratgico. Falta por tanto la planificacin estratgica. Ello produce una falta de continuidad en las polticas de recursos humanos y/o ausencia de las mismas. Existe una falta de claridad en la definicin de estrategias. Las Administraciones Pblicas no establecen objetivos, no evalan resultados, disean mal las carreras profesionales o no elaboran buenos planes de formacin. Ello no es imputable a un dficit del estatuto jurdico, sino a una falta de orientacin estratgica en polticas de Recursos Humanos. Por eso slo se desarrolla una administracin del personal que se limita a reproducir lo existente. Las Entidades Locales no forman a los directivos en la elaboracin de los planes estratgicos.
2.2
INADECUADO SISTEMA DE ORGANIZACIN DE LOS EQUIPOS DE GOBIERNO DE LOS AYUNTAMIENTOS.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: El modelo normalmente utilizado de organizacin de los equipos de gobierno (denominado modelo ministerial) se basa en un reparto del poder entre el alcalde y los concejales del partido o partidos que forman el equipo de gobierno2. Es un modelo generador de problemas, entre los que podemos destacar:
1 Conclusiones de la Tcnica de Grupo Nominal de Directivos de Diputaciones y Ayuntamientos de Andaluca. LA FUNCIN DIRECTIVA Y SU APORTACIN A LA NUEVA GESTIN LOCAL. Numero 103 serie: Estudios de Divulgacin. Septiembre 2000. CEMCI. 2 CALDERO CABRE Albert. Modelos de Gobierno Municipal. Numero 63 serie Temas de Administracin Local. Estudios sobre los Gobiernos Locales. CEMCI 1998.
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CADA POLTICO PREOCUPADO DE RESOLVER SU PROBLEMA. No se dedica tiempo a la coordinacin entre los concejales. EL REPARTO DE RECURSOS ES CONFLICTIVO. Aparecen factores de divisin y crisis en el equipo de gobierno. Poca reflexin colectiva. LA ORGANIZACIN SE VA AMOLDANDO AL PODER DE CADA POLTICO. CRECE O DISMINUYE LA IMPORTANCIA DE CADA AREA. El reparto de recursos se hace en funcin del peso poltico de cada concejal y no de la importancia de la cuestin para el municipio. A LOS CONCEJALES LES ABSORBE DIRIGIR SU TROZO DE ADMINISTRACIN. Cuando el poltico se empea en hacer el trabajo de los funcionarios queda atrapado; consigue hacer el da a da con dificultades y pierde terreno entre sus compaeros que consiguen escaparse del da a da y eso acaba con su fracaso como concejal y su crisis en el equipo de gobierno. POCA CAPACIDAD DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN EL EQUIPO DE GOBIERNO. LOS SISTEMAS DE AUTORIDAD SON INEFICACES. Es un modelo peligroso quema concejales, el grado de mortalidad poltica es muy alto. En pases ms civilizados se producen carreras polticas ms largas, hay un sistema de apadrinamiento ms extenso. Es un modelo intrnsecamente conflictivo con: a) Baja definicin del papel del Alcalde. b) Poca capacidad de reflexin colectiva. c) Cada concejal queda atrapado por sus prioridades c) Dificultad de definir prioridades en el uso de los recursos que son escasos.
2.3 LA FALTA DE ADAPTACIN DE LOS AYUNTAMIENTOS A LAS NUEVAS DEMANDAS SOCIALES. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Las nuevas demandas sociales son una realidad cotidiana para la Administracin. Donde antes fue necesaria una actuacin administrativa ahora deja de serlo y, por el contrario, surgen nuevas reas el las que se incrementa la demanda social de servicios con unas determinadas caractersticas. De ah que la Administracin no puede seguir siendo algo esttico sino debe ser una organizacin que debe escuchar la voz de sus clientes, en este caso los ciudadanos, para poder satisfacer las necesidades de sus usuarios. Se produce una exigencia ciudadana; el ciudadano aprende a valorar la calidad y a exigir. Tampoco han sido capaces los Ayuntamientos de adaptarse a los cambios tecnolgicos. Las Administraciones Pblicas tienen que competir, cada da ms, con el sector privado en la prestacin de servicios esenciales como son servicios sociales, la seguridad y la educacin entre otros. Los Ayuntamientos no se ha adaptado a las demandas del mercado y ello es necesario para seguir prestando servicios a aquellos colectivos que los necesitan, en unas condiciones de calidad aceptables en funcin de los recursos pblicos disponibles.
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CAPTULO II
Los Ayuntamientos no estn en condiciones, hoy por hoy, de lograr un incremento progresivo en la eficiencia para la mejora de los servicios que se ofrecen a la sociedad. Los modelos organizativos no estaban pensados para ello. Estos modelos tuvieron su momento histrico, los polticos pensaron que lo ms importante era gobernar la Administracin.
2.4 LA INEXISTENCIA DE UNA FUNCIN DIRECTIVA EN LAS ENTIDADES LOCALES. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: La complejidad de los servicios pblicos que se prestan ha incrementado la dificultad de las funciones de direccin y gestin en los sistemas pblicos y ha supuesto un desajuste entre la poltica y la administracin. Nuestra regulacin jurdica actual desconoce la funcin directiva. No hay poltica de creacin y consolidacin de cuadros directivos. Faltan los directivos adecuados o la preparacin de los existentes no es la adecuada, especialmente en tcnicas de organizacin. Existe una confusin entre la funcin poltica y la funcin directiva. Se est produciendo un notable incremento de los puestos desempeados por personal eventual designados por razones de confianza poltica no de profesionalidad. No hay conciencia de ser directivo. Un problema relacionado con ste es el de que la Administracin no genera buenos jefes ni mandos intermedios, no existe un sistema que gratifique y motive el hacer bien las cosas, en consecuencia no se asume la responsabilidad de hacer trabajar a los subordinados. Se produce endogamia en la cobertura de puestos. Es constatable la ausencia de una autntica funcin directiva en las Entidades Locales. Resulta difcil pensar, en el desarrollo de una funcin directiva en un contexto en el que prolifera la estructura de grupos, de titulacin y niveles, el rgimen de relaciones de puestos de trabajo, una provisin de puestos limitada a funcionarios, unos mecanismos de provisin que, o son inservibles para lo que pretenden (por el peso de los mritos formales) o bien carecen de credibilidad (la libre designacin, puesta al servicio de la confianza poltica o puramente personal). El sistema de gestin de los Recursos Humanos en nuestros Ayuntamientos no es capaz de generar competencias directivas, ni de garantizar que los directivos sean correctamente utilizados. No funcionan los subsistemas de seleccin, provisin de puestos de trabajo, evaluacin y formacin de los directivos. Ausencia de sistemas fiables de apreciacin de la idoneidad, nos encontramos con un rgimen de retribucin rgido e inflexible y unos mecanismos desprestigiados y faltos de credibilidad en la prctica de la recompensa del rendimiento individual. En consecuencia existe en este sistema administrativo un claro olvido de la direccin.
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2.5
LOS PARTIDOS POLTICOS NO FORMAN A SUS CONCEJALES PARA DESARROLLAR UNA MODERNA GESTIN PBLICA.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Los responsables polticos de la Entidades Locales acusan un dficit en el conocimiento de tcnicas de planificacin, desarrollo y evaluacin, lo que dificulta que relacionen adecuadamente las distintas polticas bajo una perspectiva global3. En general, se comunican con la sociedad de modo deficiente. Sus habilidades para transmitir y recoger informacin son insuficientes. Esta carencia se refiere tanto a la comunicacin interpersonal y con los distintos grupos de personas con los que interactan, en funcin de su cargo, como a la capacidad para establecer sistema de comunicacin externa que les permita relacionarse eficazmente con la sociedad. Se aprecia una falta de conocimiento, tanto tcnico como jurdico, sobre las reas de las que son responsables. En este sentido se considera que existe desconocimiento en cuanto a la legislacin bsica de las Entidades Locales y los instrumentos legales, as como sobre las materias especficas de su rea. Los partidos no forman a sus representantes ni les asesoran para dirigir polticamente las Entidades Locales. Los esfuerzos formativos de los partidos polticos se centran en la preparacin para las contiendas electorales.
2.6
DEBILIDAD E INDEFINICIN DEL PROCESO DE MODERNIZACIN Y CAMBIO.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: No existe en los Ayuntamientos consenso en el significado de la modernizacin y de la cultura del cambio, la inexistencia de un lenguaje comn sobre todos estos conceptos es una dificultad aadida para poner en marcha estos procesos. Como conclusiones ms significativas podemos destacar4: No se ha aprovechado la Formacin como instrumento para la modernizacin debido a que no est integrada en los planes de cambio organizacional. En general, las corporaciones no han establecido un plan estratgico que defina la posicin en la que se quiera situar al municipio, la provincia o la propia institucin, en el futuro. Salvo alguna excepcin, no se gestionan los procesos en las Entidades Locales andaluzas. No se identifican ni describen los procesos clave y no se establecen mediciones de su rendimiento a travs de indicadores de gestin. En general, no encontramos sistemas de gestin que definan objetivos, evalen su grado de consecucin e inicien acciones de mejora.
3 II Estudio de Deteccin de Necesidades de Formacin en las Corporaciones Locales Andaluzas. INFORME CEMCI. Conclusiones de la Tcnica de Grupo Nominal de responsables de formacin de los partidos polticos andaluces, pagina 104 y siguientes. Edita IAAP-CEMCI. 2001. 4 II Estudio de Deteccin de Necesidades de Formacin en las Corporaciones Locales Andaluzas. INFORME CEMCI. Conclusiones, pagina 291 y siguientes. Edita IAAP-CEMCI. 2001.
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CAPTULO II
En la gran mayora de los casos, no se aplican en la organizacin la Direccin por Objetivos ni tienen las organizaciones implantado un sistema de informacin de la direccin (cuadro de mando). Solo un escaso numero de las entidades tienen formalizada una poltica de comunicacin interna que haga posible difundir informacin a todos los niveles de la organizacin, as como recibir informacin de ellos. En la actualidad, los mtodos de gestin fundamentados en la Calidad no han cristalizado an en la Administracin Local de Andaluca. No se han establecido sistemas que demuestren el rendimiento de la organizacin a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes externos, ni evalen la percepcin de los ciudadanos respecto a los servicios que se les presta. Puede observarse que existen experiencias exitosas de modernizacin, pero quiz en una cantidad insuficiente para responder a un entorno caracterizado por una veloz sucesin de cambios.
2.7 SISTEMAS DE INFORMACIN POCO DESARROLLADOS. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Como aspectos problemticos ms relevantes, de las dificultades a superar, destacamos los siguientes apartados: RESPECTO DE LAS APLICACIONES INFORMTICAS: Un sistema de informacin personal bsico obsoleto. Existencia de aplicaciones de coordinacin administrativa (registro, expedientes, correo electrnico, terceros, etc., ...), en uso no extensivo, por existir un concepto de expediente departamental y no corporativo. Los sistemas econmicos en uso deben adaptarse a las nuevas formas de relacin con los ciudadanos, y a los nuevos medios de pago electrnicos. El sistema de informacin de Personal, no da toda la informacin agregada que requiere una moderna gestin de los recursos humanos. El sistema de informacin patrimonial, no tiene el uso extensivo que fuera de desear y sera conveniente su conexin con el sistema de contabilidad y amortizaciones para facilitar el anlisis de costes de los servicios. Falta definir un cuadro de mando para la direccin que se nutra de informacin de todos los sistemas y evite las carencias y dificultades actuales con informacin heterognea y dispersa. El impacto del fenmeno Internet, obliga a reconsiderar el planteamiento de todas las aplicaciones, para hacer posible la interconexin de las administraciones pblicas y las relaciones con los ciudadanos utilizando las nuevas vas, de conformidad con lo establecido en la Ley 30/1992.
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LA INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA: El principal problema es la obsolescencia de las estaciones de trabajo. Para superar el deficiente sistema de comunicacin actual, debe actuarse decididamente, en la lnea de posibilitar la comunicacin entre todas las estaciones, dotando todos los inmuebles municipales de cableado estructurado y dems elementos necesarios para el establecimiento de una red municipal de telecomunicaciones. Los servidores especializados, actualmente limitados e inadecuados, deben potenciarse para contar con servidores de ofimtica, correo, Internet, etc., . LA ORGANIZACIN: Baja eficacia en la participacin de la mayora de los departamentos usuarios en la informatizacin. En numerosas ocasiones, los responsables y directivos de las dependencias no son conscientes de la importancia estrategia del desarrollo de los sistemas de informacin. Inexistencia de un Plan de sistemas de Informacin, que sirva de marco de actuacin y fije claramente los objetivos y servicios a prestar, en sintona con la orientacin estratgica de la Corporacin. El soporte a usuarios est planteado, con unos precarios recursos humanos y materiales, de forma reactiva ante incidencias o necesidades perentorias. No se efecta un seguimiento del nivel de satisfaccin. Incremento significativo de la problemtica de sistemas y comunicacin de datos como consecuencia del desarrollo de aplicaciones en red y la potenciacin de herramientas ofimticas y departamentales. Necesidad de asumir la formacin continua como un elemento consustancial de las funciones del personal de informtica y los usuarios finales. Inexistencia, en muchas ocasiones, de un Plan de Seguridad y Contingencia que coordine y mejore las medidas de seguridad ante acontecimientos que atenten contra los sistemas de informacin.
2.8
LOS AYUNTAMIENTOS TIENEN UNA CULTURA INMOVILISTA Y RESISTENTE AL CAMBIO. ORIENTACIN AL PROCEDIMIENTO Y NO A LOS RESULTADOS. EXCESIVA BUROCRACIA, DESCOORDINACIN INTERNA Y EXTERNA.
Desarrollo del problema. En las organizaciones empresariales se est desarrollando el concepto de orientacin al resultado como una filosofa gua de las acciones de toda la organizacin, que le ayuda a dirigir sus esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Las Administraciones Pblicas no pueden funcionar como una empresa, pero s hemos de admitir la necesidad de un talante ms empresarial en contraposicin a las estructuras burocrticas que lo caracterizan. De esta forma, al adoptar un enfoque hacia el logro de los objetivos se introducen mecanismos de transformacin que nos conduzcan hacia el abandono de
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CAPTULO II
una Administracin centrada en el procedimiento, en las reglas, donde lo predominante sean los resultados y no los procesos intermedios, donde nos orientemos hacia el ciudadano y no a la burocracia, donde se generen recursos en vez de gastarlos, dirigido a los resultados y no por las inversiones, dirigido por la misin y no las reglas. En definitiva, se trata de primar la accin consistente en satisfacer objetivos pblicos ms que satisfacer la rigurosidad e impecabilidad del procedimiento. La adopcin de esta orientacin implica la superacin de una serie de barreras: de acceso, de falta de motivacin del personal funcionario, la propia estructura organizacional, as como medidas de desempeo centradas en la eficiencia interna y poco relacionadas con la calidad prestada.
2.9 FALTA DE CAPACIDAD INSTITUCIONAL. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Se produce este dficit para desarrollar nuevas polticas, especialmente las innovadoras5. Se producen carencias directivas o tcnicas en los sistemas de gestin. Problemas organizativos, de poder, de cultura, clima y consenso en las organizaciones. En ocasiones, la claridad de las polticas no ser suficiente si no se dispone de los instrumentos y oportunidades para hacerlas eficaces. En general en las Entidades Locales, toda la organizacin est en la gestin, en el dia a dia, sin que suela existir ninguna unidad, por pequea que sea, dedicada a la reflexin, a analizar lo que hacen otras instituciones similares, a planificar el futuro.
2.10 INADECUADO DISEO ORGANIZATIVO DE LOS AYUNTAMIENTOS. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Diseo organizativo inadecuado, que se traduce en: Una excesiva centralizacin de las competencias en materia de personal. Hacer uniforme el tratamiento de problemas heterogneos. Utilizar un excesivo abanico de controles primarios sobre el procedimiento. Sustraer autonoma a los gestores. Desresponsabilizar a los gestores de la gestin de sus medios materiales y personales. La actuacin sobre ese diseo organizativo, y la consiguiente desconcentracin del proceso decisor y el apoderamiento de los gestores de lnea son condiciones previas para que otras innovaciones sean efectivas. En todas las grandes reformas que se han llevado a cabo en diversas Administraciones Pblicas en los ltimos aos, ste ha sido un eje crucial.
5 LONGO, Francisco (1995): Reforma del empleo pblico: Ttem y Tab, Gestin y anlisis de Polticas Pblicas, n 2, enero-abril 1995. Madrid: INAP.
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CAPTULO III
Problemas especficos de la gestin de los recursos humanos
1. PROBLEMA DIAGNOSTICADO: 3.1 INEXISTENCIA DE UNA POLTICA DEFINIDA DE RECURSOS HUMANOS. SE ADMINISTRA EL PERSONAL Y NO SE GESTIONAN LOS RECURSOS HUMANOS. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: La Gestin de Recursos Humanos slo responde al trabajo del da a da, en consecuencia se produce una ausencia o, cuando menos, una falta de definicin de estrategias o polticas de recursos humanos que nos conduzcan hacia el futuro, a medio y largo plazo, en una situacin en la que hayamos aprovechado todas las oportunidades del entorno. La gestin se basa en lo que podemos denominar una pura administracin de personal basada en mecanismos de control formal mediante reglas, procedimientos y supervisin. Este clima laboral no favorece la innovacin, el apoyo, la comunicacin y la participacin, por no hablar ya de compromiso con los fines de la organizacin, la involucracin e implicacin en el trabajo. La Administracin carece de los medios para identificar sus necesidades de personal y programar la forma de cubrirlos. Para la provisin de los puestos de trabajo no se parte de un conocimiento riguroso de los requisitos profesionales del puesto a cubrir y las carreras administrativas no estn bien diseadas o son prcticamente inexistentes. Los mecanismos de planificacin, racionalizacin y reasignacin de recursos humanos funcionan mal. En la Administracin existe la conviccin de que coexisten sectores infradotados, con bolsas excedentarias de personal, cuya deteccin y tratamiento plantean serias dificultades. Ello favorece el mantenimiento de una lgica incremental en la cobertura de necesidades de personal y dificulta las polticas de reduccin de costes6. Algunos marcos procedimentales (provisin de puestos, remocin y correccin disciplinaria) son tan rgidos que complican excesivamente la gestin. Eso favorece la parlisis en remociones y sanciones. La consecuencia de todo ello es una creciente judicializacin del empleo pblico. La raz del problema es que las Administraciones Pblicas raramente realizan una gestin por objetivos. Las funciones no estn identificadas, ni correctamente distribuidas. En consecuencia los puestos no estn definidos, ni establecidos sus perfiles profesionales. En estas condiciones es muy difcil ir ms all de la pura gestin administrativa del personal.
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Los polticos responsables de personal suelen considerar que no pueden obtener rentabilidad poltica externa de cara al propio partido y a la sociedad. Por el contrario, s opinan que es muy fcil quemarse en el puesto, adems los equipos de gobierno son muy sensibles a los conflictos. Por esta razn piden, al concejal de personal que mantenga la paz social, practicamente a cualquier precio. Las negociaciones en las Entidades Locales suelen ser una permanente cesin a las reivindicaciones sindicales. Una realidad es que los polticos de personal, en general, no han podido, o no han sabido, mantener unas relaciones con los representantes del personal ms positivas, jugando cada uno su legitimo papel con seriedad, con autoridad, sin autoritarismo.
3.2 DEFICIENTE CLIMA LABORAL.
1. Desconfianza mutua entre los empleados y la institucin. 2. Insafisfaccin de los empleados con el clima laboral existente. 3. Desmotivacin. Falta de implicacin de todos los recursos humanos: directivos, personal y sindicatos.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Inexistencia de una Gestin definida de los recursos Humanos. Deficiencia de los canales de comunicacin y de resolucin negociada de conflictos entre la Administracin y el personal. Utilizacin de criterios no homogneos entre las distintas jefaturas en relacin con la gestin de sus recursos humanos. Inadecuado proceso de acogida al personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por algunas jefaturas. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas en los subsistemas de G.R.H. Carrera administrativa mal diseada. Al personal de la institucin no se le motiva adecuadamente en funcin de los resultados que obtiene en el desarrollo de su trabajo. Problemas organizativos, de poder, de cultura, de clima y consenso en la organizacin. Debilidad tcnica del Departamento de Recursos Humanos en subsistemas modernos de Gestin de Recursos Humanos. Sistemas retributivos ineficientes y desmotivadores.
3.3 INADECUADO RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA INSTITUCIN. Procesos de seleccin que no garantizan contar con los mejores candidatos para las diferentes unidades.
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CAPTULO III
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Falta de diseo de los puestos de trabajo, indefinicin de los perfiles de los puestos, y su consecuencia es que los mecanismos de seleccin no son correctos. Dificultad para conocer con precisin las necesidades de reclutamiento externo. Hay una insuficiencia de informacin y a ello se une el desajuste existente entre un sistema de acceso por cuerpos y el sistema de provisin de puestos de trabajo. Dificultad para proveerse con flexibilidad de los R.H. necesarios por: - La rigidez de los sistemas de acceso. - La lentitud de la seleccin. - La exigencia de pruebas selectivas que no tienen correspondencia con las funciones a desarrollar, y de un contenido fundamentalmente memorstico. Escasa conexin Administracin-Universidad para el diseo de carreras especficas que preparen recursos humanos en los conocimientos necesarios para el desempeo de funciones en la Administracin Pblica. La competencia del sector privado para captar a R.H. cualificados. Desajuste entre las exigencias para entrar en la Funcin Pblica y las expectativas de carrera administrativa, que las comparamos con el sector privado, se comprueba que sus criterios de seleccin y articulacin de carreras son ms atractivos que los de la Administracin. No se tiene un adecuado proceso de seleccin ni de promocin de personal, no se toma en cuenta la experiencia, preparacin acadmica y deseos del trabajador. Debilidad tcnica del Departamento de Recursos Humanos, en lo referente a subsistemas actualizados de Gestin de Recursos Humanos. Carencias directivas y tcnicas en el sistema de G.R.H
3.4
AUSENCIA DE EVALUACIN Y DE INCENTIVACIN AL PERSONAL.
1. Se carece de una poltica en relacin a incentivos para valoracin del trabajo. 2. No hay incentivacin del personal, ni se toman en cuenta la responsabilidad del trabajo. 3. Inexistencia de una carrera administrativa del personal.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: No existe un mecanismo claro o definido para la incentivacin del personal. No existen sistemas de evaluacin, puesto que en muchas ocasiones no se sabe lo que cada unidad hace. Insuficiencia de habilidades de direccin y motivacin por parte de algunas jefaturas. Sistemas retributivos irracionales, el desempeo no tiene relacin con los subsistemas de promocin y retribucin.
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3.5 INEXISTENCIA DE UNA RELACIN DE PUESTOS DE TRABAJO ADECUADA. LO QUE IMPIDE UNA CORRECTA DISTRIBUCIN DE RECURSOS Y TRABAJO ENTRE LAS DEPENDENCIAS. 1. Inexistencia de una buena descripcin de funciones. 2. Los puestos de trabajo no estn debidamente clasificados. 3. Inadecuado diseo de puestos. 4. Desorganizacin en la utilizacin de los recursos humanos disponibles. 5. Incongruencia de las contrataciones con las necesidades de la organizacin. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Catlogo de funciones obsoleto o inexistente. Los puestos no estn clasificados en base a: - Capacidad. - Preparacin acadmica - Valoracin de la responsabilidad. Insuficiencia de medios tcnicos y personales en el Departamento de Recursos Humanos. La cultura organizativa inmovilista de los Ayuntamientos. La moderna gestin de sus recursos humanos no es una prioridad poltica.
3.6
AUSENCIA DE UNA POLTICA RETRIBUTIVA.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Obsolescencia de sistema retributivo. El sistema electoral local no genera una seleccin de polticos que sean tcnicos en las diferentes reas de la actividad de una Entidad Local. Sin embargo, en muchos casos los polticos consideran que su funcin es dirigir y gestionar tcnicamente las distintas reas La inexistencia de herramientas retributivas adecuadas Diseo inadecuado de los complementos especficos, con la asignacin a un mismo nivel de un abanico muy amplio de especficos, sin que esta diferenciacin responda actualmente a criterios tcnicos derivados del anlisis y valoracin de los diferentes puestos. No ha sido posible, hasta ahora, aplicar el concepto de productividad de acuerdo con su propia naturaleza. Hay una separacin prcticamente absoluta entre el desempeo en el puesto y el funcionamiento de los subsistemas de recompensa (retribucin y promocin). Insuficiencia de los recursos tcnicos y humanos del Departamento de Recursos Humanos. Deficiencia de canales de comunicacin y de resolucin negociada de los conflictos entre la administracin y su personal.
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CAPTULO III
DESARROLLO DELEN PROBLEMA Y CAUSAS LO MOTIVAN 3.7 PROBLEMAS LA ORDENACIN Y QUE GESTIN POR LA :ADMINISTRACIN DE SUS RECURSOS HUMANOS. 1. La movilidad como derecho subjetivo 2. Inamovilidad de los empleados pblicos como sinnimo de empleo vitalicio
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: La movilidad del personal debe compatibilizar las necesidades y estrategias de la organizacin con las aspiraciones e intereses del personal, tendentes a la realizacin del trabajo en las condiciones ms gratificantes y satisfactorias7. En nuestro pas, la regulacin de la movilidad convierte a sta en algo prximo a un derecho subjetivo individual del funcionario, lo que desequilibra el diseo en detrimento de la gestin. Estos efectos se producen porque la carrera administrativa est basada en el cambio de puesto, en consecuencia se produce una excesiva movilidad que perjudica la gestin y cuyos efectos negativos para la gestin pblica no est justificada en la defensa de intereses generales de la comunidad. La estabilidad en el empleo pblico, se identifica con la inamovilidad. Esta percepcin lleva hasta sus ltimas consecuencias la proteccin del empleado pblico frente a la eventual arbitrariedad del poltico. Esta es la diferenciacin ms fuerte entre el empleo pblico y el empleo privado. Este hecho tiende a hacer de las Administraciones Pblicas unos sistemas cerrados, impenetrables a la sociedad a la que sirven. Dificulta la flexibilidad necesaria para revisar estrategias, redisear prioridades, remodelar servicios, hacer frente a la obsolescencia de sectores y en resumen de adaptarse a las demandas cambiantes de la sociedad. Dificultad de determinar objetivamente las bolsas excedentarias de personal que coexisten con sectores infradotados. Es necesario pasar a determinar en que casos, con qu garantas, mediante que instrumentos y tcnicas podran determinarse los excedentes de puestos de trabajo y los sectores con dficits de empleo pblico y establecer los procedimientos que tengan efectividad prctica para resolver estos problemas. Los sistemas de provisin se han movido entre dos criterios concebidos como excluyentes: la discrecionalidad de la Administracin en la libre designacin, y los derechos de los funcionarios en los concursos. Ya hemos analizado antes los efectos negativos de una excesiva movilidad en la gestin de Recursos Humanos.
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3.8
INADECUADA ORGANIZACIN DE LA DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS.
1. Centralizacin excesiva de las competencias en gestin de los recursos humanos. 2. Los jefes de las unidades no ejercen sus responsabilidades como gestores de sus recursos humanos. 3. Escasez de los instrumentos necesarios para una gestin avanzada de recursos humanos. 4. Debilidad de las unidades de personal.
Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Inexistencia en las Entidades Locales de una funcin directiva que pueda ser considerada como tal. Los responsables polticos y los directivos no son valorados en relacin a como gestionan sus recursos humanos; si no a como obtienen, en sus reas especficas, resultados a corto plazo. Incorrecta valoracin de la pluralidad de funciones que se desarrollan en la Administracin y del numeroso personal que lo integra. Estas circunstancias exigen una gestin desconcentrada en el marco de unos criterios establecidos centralizadamente. Los responsables polticos y los directivos no han percibido las ventajas que se derivaran, para ellos y para la organizacin, de su involucracin en esta tarea, por lo que se desentienden de la asuncin de responsabilidades de G.R.H. . Ya sea por considerar que dichas responsabilidades no forman parte de los cometidos que tienen asignados o simplemente rehuyendo el conflicto que su ejercicio puede comportar. Se trasladan los problemas a instancias ms alejadas y, en algunos casos, esos problemas tendran mejor solucin si la decisin se adopta con ms proximidad. Los directivos temen que al desarrollar a sus subalternos puedan volverse contra ellos (perder personas valiosas, miedo a ser suplantados). Los responsables polticos y los directivos tienen falta de tiempo, para gestionar sus recursos humanos derivada de la tirana del corto plazo. Los directivos se encuentran limitados para decidir y motivar por normativas demasiado centralizadoras. Los responsables polticos y los directivos no recibieron la necesaria formacin en Gestin de los Recursos Humanos, como consecuencia se produce una carencia de habilidades directivas de motivacin, acogida y en gestin de los recursos humanos. Debilidad tcnica del Departamento de Recursos Humanos en actualizados subsistemas de Gestin de los Recursos Humanos. Existen funciones caractersticas de una gestin avanzada de recursos humanos, que tampoco son hoy desarrolladas adecuadamente por la generalidad de las unidades de personal de nuestros Ayuntamientos: Por ejemplo: asuntos sociales, comunicacin y prevencin de riesgos laborales.
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CAPTULO III
Inexistencia de sistemas de informacin. Las unidades de personal no utilizan, en la medida necesaria, la tecnologa y los procedimientos avanzados de gestin, que resultan particularmente tiles en este campo, como es el caso de los sistemas de informacin. Se produce la imposibilidad de que con los medios con que cuentan esas unidades se pueda transformar la administracin de personal en una gestin eficiente de recursos humanos.
3.9
NO SE APLICA UNA POLTICA DEFINIDA DE DESARROLLO HUMANO.
1. Falta de mecanismos eficientes de evaluacin de la gestin de recursos humanos. 2. No existe una poltica definida de desarrollo humano. 3. Carrera administrativa mal diseada. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Falta de criterios homogneos en la adopcin de decisiones: El tratamiento que se da a los diferentes asuntos es, en muchos casos, subjetivo. Deficiencia de canales de comunicacin y de resolucin negociada de los conflictos entre la administracin y su personal. Inadecuados procesos de acogida del personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por parte de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas de los sistemas de Gestin de los Recursos Humanos. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. Carrera administrativa prcticamente inexistente y mal diseada. Los principales problemas de la carrera administrativa son los siguientes: - Existe un condicionamiento absoluto de la carrera a la ocupacin de puestos de trabajo lo que provoca una excesiva movilidad y genera distorsiones en la estructura organizativa. - Los mecanismos de promocin siguen articulando carreras jerrquicas de tipo burocrtico que no dan respuestas a las necesidades organizativas ya que realmente no se desempean, en muchos de esos puestos, autnticas funciones de jefatura. - No hay diseos racionales de carrera: no estn delimitadas las reas de actividad en que han de desempearse las distintas especialidades profesionales, ni estn determinados los puestos a desempear por los nuevos efectivos que se incorporan a la Administracin. - Las retribuciones ligadas a la carrera tienen una menor importancia que las especficas del puesto que se ocupa, con la consiguiente inestabilidad retributiva, ya que estas ltimas no estn garantizadas. - No se valora el adecuado desempeo del puesto para facilitar la carrera administrativa de los funcionarios que se lo merecen. Debilidad tcnica del Departamento de Recursos Humanos en el uso de modernas tcnicas de Gestin de los Recursos Humanos. Inexistencia o escaso desarrollo de los sistemas de informacin.
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3.10 AUSENCIA O DEFICIENCIA DE LOS PLANES DE FORMACIN. Desarrollo del problema y causas que lo motivan: Suele faltar diagnstico participativo de las necesidades de formacin. La formacin suele ser parcial. No a todas las reas ni a todas las clases de personal. Alejamiento del personal de tcnicas innovadoras que van apareciendo en los diferentes sectores de actividad. Se produce una separacin absoluta entre el desempeo adecuado del puesto y la poltica de formacin. Existe falta de recursos humanos, materiales y financieros para la formacin. No se ha considerado la formacin como un proceso permanente. La mayora de las medianas (entre 5000 y 20000 h.) y pequeas Entidades Locales (menos de 5000h.) no cuentan con un plan estratgico de formacin y estiman que la formacin realizada ha sido insuficiente (nota correspondiente a este punto y a los siguientes8). La formacin no constituye un instrumento de mejora para las Entidades Locales al no adecuarse a las necesidades de las organizaciones municipales. La formacin no ha sido suficientemente valorada por los cargos electos de las Entidades Locales, considerndola ms un gasto que una inversin. Esta puede ser una razn por la que no se ha planificado adecuadamente ni utilizado la planificacin como elemento estratgico en la gestin de la organizacin. Para las pequeas y medianas Entidades Locales la formacin ha estado muy centralizada geogrficamente. No se evala el impacto de la formacin en los resultados de la organizacin ni en la carrera profesional del personal. La escasa evaluacin de la formacin, tanto en los resultados de la organizacin, como en la carrera profesional de los empleados, son dos obstculos que impiden una mayor valoracin positiva por los polticos de la formacin y una mayor concienciacin por parte de los empleados de las entidades de asistir a las acciones formativas.
8 II Estudio de Deteccin de Necesidades de Formacin en las Corporaciones Locales Andaluzas. INFORME CEMCI. Conclusiones, paginas 294,300,301,307 y 308. Edita IAAP-CEMCI. 2001.
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CAPTULO IV
4
4.1
Lneas de trabajo para mejorar la gestin municipal
PLANIFICAR LA ACCIN MUNICIPAL.
Desarrollo de esta lnea de actuacin: Reflexiones previas Hay que introducir en los Ayuntamientos la cultura de la planificacin y de la definicin de objetivos a nivel poltico y tcnico. El primer objetivo del Ayuntamiento debe ser la definicin, con la participacin de todas las fuerzas sociales y polticas, de la Planificacin Estratgica del Desarrollo integral del Municipio. El Ayuntamiento debe terminar con la falta de claridad en la definicin de estrategias. Los Ayuntamientos tienen que establecer objetivos, y evaluar los resultados. Hay que reforzar la orientacin estratgica de las polticas municipales. El impulso en la orientacin y planificacin tiene que partir de toda la Corporacin. Hay que dar por finalizada la etapa del poltico-tcnico. El poltico debe estar en la Planificacin y en la evaluacin de los resultados, nunca en la gestin diaria. Es imprescindible reforzar el impulso y la motivacin de los responsables polticos para modernizar la gestin. El Plan Estratgico debe definir las lneas de actuacin de las instituciones pblicas y privadas vinculadas al municipio, que permitan superar a medio y largo plazo los estrangulamientos que impiden el desarrollo creciente y armnico, a la vez que potencia los puntos fuertes del municipio. PROPUESTA CONCRETA:
Los Ayuntamientos deben contar con un plan estratgico elaborado y aprobado con participacin de todos. Los objetivos del plan sern: Incidir en los puntos fuertes del municipio. Fomentar la cooperacin pblico-privada. Colocar los problemas locales en una perspectiva regional y europea. Ayudar a la comunidad local a ser objetiva respecto a sus puntos fuertes y dbiles. Dirigir la energa y los recursos disponibles a los aspectos prioritarios. Proporcionar una visin comn para el sector pblico y el sector privado. Ayudar a crear productos con futuro. Reforzar la integracin social. 27
4.2
EL SISTEMA DE ORGANIZACIN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE GOBIERNO, CLAVE PARA EL MEJOR FUNCIONAMIENTO DE LOS AYUNTAMIENTOS.
Desarrollo de esta lnea de actuacin: 1 REFLEXIN PREVIA El modelo de organizacin de los equipos de gobierno actual es generador de los problemas que hemos destacado anteriormente. Esta 2 lnea de actuacin est basada ntegramente en la propuesta formulada por Calder Cabr en: Modelos de Gobierno Municipal. Numero 63 serie Temas de Administracin Local. Estudios sobre los Gobiernos Locales. CEMCI 1998, cuya lectura se recomienda encarecidamente. 2 PROPUESTA CONCRETA: Criterios claves para mejorar la organizacin y el funcionamiento del equipo de gobierno. 1.- Organizar y estudiar racionalmente los procedimientos de adopcin de decisiones9. La visin jurdica es absolutamente insuficiente como instrumento organizativo, hay que trabajar, cumpliendo las normas, pero desarrollando una lgica organizativa, que permita hacer rpidamente las cosas de puro tramite y poder dedicar tiempo de reflexin suficiente a los temas importantes. 2.- Mejorar la eficacia de las relaciones con los ciudadanos. Hay que desarrollar tcnicas de Marketing para conocer lo que desean los ciudadanos y relacionarnos con ellos. Estas tcnicas son necesarias para que los polticos y el personal del Ayuntamiento sepan conectar con los ciudadanos y usuarios de los servicios municipales. Un gobierno no solo tiene que gestionar, tiene que tratarse con los ciudadanos sabiendo lo que quieren. 3.- Instrumentos de desarrollo organizativo. a) Desarrollo de coaliciones: Coalicin de grupos.- Es imprescindible esforzarse para desarrollar las coaliciones con el resto de los partidos polticos. Debe ser indiferente a estos efectos estar en minora o en mayora. Los ciudadanos cada vez estn ms hartos de la imagen de desunin y de pelea constante entre los partidos. El derroche de esfuerzos que implica esa dinmica y la percepcin negativa por parte de los ciudadanos es cada vez mayor. El equipo de gobierno de los Ayuntamientos debe tomar la iniciativa: la planificacin estratgica del municipio es el marco ms adecuado para conseguir la armona de intereses y grupos encontrados. Desarrollo de coalicin personal entre los miembros del equipo de gobierno. Hay que establecer con claridad las reglas del juego. Cualquier equipo de gobierno debe tener una especie de convenio colectivo que regule lo que cada uno tiene que hacer y cual es su compensacin. Este es un asunto del que se habla poco pero es una gran fuente de conflictos.
9 CALDERO CABRE Albert. Modelos de Gobierno Municipal. Numero 63 serie Temas de Administracin Local. Estudios sobre los Gobiernos Locales. CEMCI 1998.
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CAPTULO IV
Debe llegarse a un acuerdo satisfactorio para todos sobre: Qu van a ganar. Cul es su poder; las delegaciones deben ser claras y especficas. Qu otras compensaciones van a tener: - Formacin. - Status y reconocimiento social. - Carrera poltica. Hay que conseguir que todos los electos trabajen, lo ms posible, en lo que ms les interesa y con las mximas compensaciones posibles. b) Objetivos del mandato: Definir que es lo que se quiere hacer, el objetivo. La planificacin estratgica es el instrumento mas adecuado. Desde el punto de vista organizativo si se tiene claro el para qu se aumenta el orden en la organizacin. c) Entorno institucional. Una institucin no es una organizacin aislada, hay que hacer un trabajo poltico clave relacionndose con otras instituciones. El Ayuntamiento tiene necesidad del trabajo poltico, de buscarse la vida con otros organismos, haciendo pasillos, buscando apoyos. Hay mucho dinero que hay que buscar, las Administraciones superiores lo explican mal o no lo explican. Si reflexionamos en todo lo que nos ocurre, en cmo funcionamos, tenemos que concluir que no debemos continuar inmersos en la voragine del da a da, tenemos que parar para pensar. Propuesta sobre nuevo diseo de un equipo de gobierno. Est basado y estructurado en torno a cuatro grandes funciones: 1.- DIRECCIN DE LA ADMINISTRACIN. Es una labor muy importante, para hacerla: a) Hay que saber: son necesarios ciertos conocimientos. b) Hay que estar, cuando est el personal. Hay que delegar funciones en los funcionarios ejecutivos. Cuanto mas clara sea la relacin polticos-funcionarios ejecutivos mejor ser la organizacin. Es preciso hacer una labor de sentar normas organizativas. Debemos incidir en la planificacin, en el seguimiento y en la evaluacin del grado de consecucin de los objetivos. Se requiere liberar tiempo poltico para otras cosas que se necesitan. 2.- TRABAJO ESTRATGICO. Aqu hay mucho trabajo, hay que pensar y dedicar tiempo a esa actividad. Se necesita que estudiar bien qu es lo importante para cada ciudadano y que es ms importante a la mayora social.
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Existen personas con una trayectoria relevante, con ciertos saberes, sensibilidad poltica y vocacin de reflexin que no quieren perder el tiempo en la direccin de la administracin y que les gusta este trabajo estratgico. Labor de definir prioridades, leer, saber lo que hace la ciudad vecina, la Comunidad Autnoma, el gobierno, etc. Es un trabajo poltico cada vez ms importante y que se puede realizar con una baja dedicacin al Ayuntamiento. 3.- TRABAJO DE RELACIONES. El gobierno municipal tiene que hablar con los ciudadanos, se necesita gente para vender y esfuerzos en dirigir la adaptacin de la produccin a las demandas de los ciudadanos. Hay que poseer informacin de lo que quieren los ciudadanos y eso es complejo y cambiante y cuesta dinero. Es preciso tratarse con la mayora social y con las personas relevantes, con las que hay que mantener una relacin especial cuidndolas y siguiendo lo que hacen. Es indispensable contactar con otras instituciones, se debe contar con varios Ministros de asuntos exteriores y hacer mucho pasillo en las dems Administraciones. 4.- TOMA DE DECISIONES. Montar un sistema para que las decisiones sencillas puedan tomarse de forma rpida y que a las decisiones importantes se les d todo el tiempo necesario. Para que un equipo de gobierno pueda tomar una decisin muy importante de forma adecuada se requiere: Un nivel de informacin previa similar. Tiempo para reflexin. Remitir un dossier con al menos dos semanas de antelacin. Que se puedan preguntar dudas y que se resuelvan. Ofrecer alternativas, ofrecer varias posibilidades. Que haya tiempo de calidad, sin interrupciones para tomar la decisin. Es necesario, por ltimo, definir un nivel de decisiones individuales muy concreto. 3 PROPUESTA CONCRETA: Cohesin del equipo de gobierno.
Es preciso trabajar para mejorar la integracin y la cohesin de los Equipos de Gobierno y simultneamente reforzar las habilidades sociales y de liderazgo de sus miembros. Se recomienda encarecidamente la realizacin de un seminario taller de integracin del Equipo de Gobierno, siempre y cuando est impartido por profesionales de prestigio. En dicho seminario adems de trabajar en la mejora de la cohesin del Equipo de Gobierno es preciso reforzar las siguientes habilidades:
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CAPTULO IV
Manejo y resolucin de conflictos. Relaciones interpersonales Motivacin, valoracin de aspectos positivos y negativos del personal a su cargo. Liderazgo. El trabajo en equipo. Direccin de equipos de trabajo. Fijacin de objetivos, priorizarlos y evaluar el rendimiento de los sistemas de trabajo.
4.3
ADAPTACIN DE LOS AYUNTAMIENTOS A LAS NUEVAS DEMANDAS SOCIALES.
Desarrollo de esta linea de actuacin: 1 REFLEXIN PREVIA Los ciudadanos exigen a la Administracin ms cercana, el Ayuntamiento, sin distinguir de quien es la competencia. El Ayuntamiento debe ser una organizacin que escuche la voz de sus ciudadanos, para poder satisfacer las necesidades de sus usuarios. Los polticos desean atender las exigencias ciudadanas sin una valoracin de si la competencia es municipal o de otra administracin. Esta valoracin previa es imprescindible: el asumir un servicio nuevo puede deteriorar a otros servicios que se estn prestando. Es necesaria una reflexin sobre los servicios que se prestan, sobre si son de la competencia municipal o no. En este ultimo caso hay que convenir con la Administracin competente con el objetivo de dar un mejor servicio, ms cercano al ciudadano y con una financiacin adecuada. Los Ayuntamientos tienen que adaptarse a los cambios tecnolgicos. Las Administraciones Pblicas tienen que competir cada da mas con el sector privado en la prestacin de servicios esenciales, como son servicios sociales, la seguridad y la educacin, entre otros. Transformar con la participacin de todos el funcionamiento de los Ayuntamientos debe ser objetivo prioritario. 2 PROPUESTA CONCRETA: La organizacin del equipo de gobierno, en la linea indicada en la propuesta anterior, es clave para conseguir este objetivo
3 PROPUESTA CONCRETA:
Elaboracin de la gua de servicios de la institucin
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Problema a solucionar: La inexistencia o deficiencia de canales de comunicacin interna y externa. Desarrollo de la medida:
GUA DE SERVICIOS DE LA INSTITUCIN Fundamentacin. Favorecer la proximidad de los ciudadanos y resto de clientes, debe convertirse en un objetivo bsico. Tambin es clave posibilitar a los empleados el adecuado conocimiento de los servicios que se prestan. En este sentido, se considera la necesidad de disponer de instrumentos que permitan suministrar informacin acerca de la organizacin, estructura y configuracin de la institucin, as como de los servicios que sta presta y la difusin de estos instrumentos entre los usuarios de los servicios de la institucin. Objetivo. Contar con un catlogo permanentemente actualizado de los servicios que presta la institucin, con la finalidad de conseguir un mejor conocimiento de los mismos, por parte de los clientes externos e internos y facilitar el acceso a la prestacin de dichos servicios. Contenido. Identificacin del servicio. Dependencia o centro que los presta (identificada con su ubicacin). Normativa, en su caso, que regule el servicio. Primer trmite para solicitar la prestacin del servicio.
Actuaciones a realizar. Elaboracin y publicacin de la Gua de Servicios desde dos perspectivas: la de las unidades y dependencias; y la de los servicios que se prestan. Incluir la gua en las pginas de web de Internet.
Elaboracin y procedimiento para su actualizacin permanente. La elaboracin y permanente actualizacin de la Gua de Servicios ser responsabilidad del gabinete encargado de coordinar el proceso de cambio y modernizacin (ver propuesta de la 9 lnea de actuacin, pg. 37). Para garantizar su permanente actualizacin, cualquier acuerdo o decisin que pueda suponer una modificacin de la Gua de Servicios se comunicar al citado Gabinete.
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CAPTULO IV
4.4
FORTALECIMIENTO DE LA FUNCIN DIRECTIVA EN LOS AYUNTAMIENTOS. (Para municipios de ms de 5000 habitantes)
Desarrollo de esta lnea de actuacin: 1 REFLEXIN PREVIA Es necesaria una poltica de creacin y consolidacin de cuadros directivos. Son necesarios directivos con la preparacin adecuada , especialmente en tcnicas de gestin y organizacin pblica. Debemos acabar con la confusin entre la funcin poltica y la funcin directiva. En la situacin actual no somos capaces de determinar quien es responsable y eso, unido a la falta de planificacin nos impide exigir resultados. Hay que delegar en los directivos, inculcar a los altos funcionarios la conciencia de ser directivos y exigirles resultados. Debemos acabar con la ausencia de una autntica funcin directiva en los Ayuntamientos. El nombramiento de directivos como cargos de confianza, sin que la persona nombrada sea un profesional de reconocido prestigio, genera una reaccin muy negativa en la organizacin. Es imprescindible una reflexin sobre los actuales mecanismos de provisin, que son inservibles a los efectos que se pretenden (los concursos por el peso de los mritos formales) y carecen de credibilidad (la libre designacin, puesta al servicio de la confianza poltica o puramente personal). PROPUESTAS CONCRETAS: 1. Nombrar directivos por cualidades profesionales (no polticas), delegar autoridad en los mismos y cesar a los directivos ineficaces. 2. Seleccionar a los directivos de entre los empleados pblicos de la Institucin mediante un procedimiento que garantice que posee las competencias, conocimientos y habilidades necesarias para ser directivo. Si dentro de la organizacin no existieran personas con ese perfil se efectuara una seleccin externa que garantice la profesionalidad. 3. Contrato de gestin entre el poltico y el directivo que establezca al inicio del mandato: Reglas de juego; Objetivos; Objetivacin de la gestin (valorar hechos, no opiniones para la adopcin de las decisiones). Tener en cuenta: - La cultura del coste. - La evaluacin y - La formacin del poltico y del directivo para cubrir dficits.
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4. Tener un proyecto ilusionante, que incluya a todos. Introducir la direccin por objetivos en todos los departamentos implicando a todos. Establecer y consolidar procesos administrativos para la gestin pblica. 5. Formacin permanente especfica para el personal directivo. Formar a los cuadros polticos/directivos en planificacin estratgica. 6. Abrir los Ayuntamientos a la nueva titulacin universitaria especializada en gestin pblica: la Diplomatura en Gestin y Administracin Pblica.
4.5
ALCALDES Y CONCEJALES CON VISIN DE FUTURO E ILUSIN POR EL DESEMPEO DE SU FUNCIN.
Desarrollo de esta linea de actuacin: 1. Los partidos polticos deben mejorar los sistemas de seleccin de los candidatos a las elecciones municipales, con el objetivo de garantizar el acceso a los cargos pblicos locales de personas con capacidad de liderazgo y la preparacin suficiente para desarrollar su funcin. 2. Los concejales y alcaldes deben tener habilidades para comunicarse con la sociedad adecuadamente y para transmitir y recoger informacin. El sistema de comunicacin externa tiene que permitir relacionarse eficazmente con la sociedad. 3. Los concejales alcaldes deber ser capaces de transmitir ilusin, credibilidad y un proyecto de desarrollo viable para su municipio. PROPUESTAS CONCRETAS:
1. Los partidos polticos deben contribuir a la planificacin estratgica de los municipios. Deben exigir a los equipos de gobierno la elaboracin de una planificacin que, en principio, no tiene que ser compleja pero que s permita la evaluacin en la consecucin de objetivos 2. Los partidos polticos deben desarrollar medidas que permitan a los agentes sociales y ciudadanos conocer la gestin real de los equipos de gobierno. Fijar cuadros sencillos de indicadores. Es imprescindible poder comparar para evaluar.
4.6
FORMAR A LOS CONCEJALES PARA LA GESTIN PBLICA. DEBEN ESTAR PREPARADOS PARA DESARROLLAR UNA MODERNA GESTIN.
Desarrollo de esta linea de actuacin: 1. Los concejales y alcaldes tienen que conocer y dominar las tcnicas de planificacin, desarrollo y evaluacin. Tienen que relacionar las distintas polticas bajo una perspectiva global. 2. Reforzar las habilidades para comunicarse con la sociedad y para transmitir y recoger informacin.
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CAPTULO IV
3. Reforzar los conocimientos, tcnicos y jurdicos, sobre las reas de las que son responsables. 4. Reforzar las tareas de formacin y asesoramiento de los electos. 5. Formalizar convenios con instituciones especializadas en formacin de la Administracin Local.
4.7
UN AYUNTAMIENTO EN LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN Y EL CONOCIMIENTO. AMPLIAR LOS RECURSOS TECNOLGICOS Y ACTUACIONES PARA FACILITAR LA ASIMILACIN Y UTILIZACIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS.
Desarrollo de esta linea de actuacin: REFLEXIN PREVIA Los retos tecnolgicos del presente y del prximo futuro obligan a las organizaciones, especialmente las pblicas, a realizar un mayor esfuerzo organizativo e inversor, para poder afrontar con xito las nuevas demandas de la sociedad, dotadas de unos sistemas de informacin adecuados. La inversin en las nuevas tecnologas debe ser suficiente sin olvidar actuaciones tendentes a facilitar el cambio cultural que supone la asimilacin y la utilizacin de las nuevas tecnologas. OBJETIVOS Explotar los beneficios de la sociedad de la informacin y el conocimiento en provecho de los ciudadanos y del desarrollo del municipio. RESPECTO DE LAS APLICACIONES INFORMTICAS: 1. Los sistemas econmicos deben adaptarse a las nuevas formas de relacin con los ciudadanos y a los nuevos medios de pago electrnicos. 2. El sistema de informacin de Personal debe dar toda la informacin que requiere una moderna gestin de los recursos humanos. 3. El sistema de informacin patrimonial debe estar conectado con el sistema de contabilidad y amortizaciones para facilitar el anlisis de costes de los servicios. 4. Las aplicaciones informticas deben facilitar el trabajo de las unidades y la relacin de los ciudadanos con su Ayuntamiento. Hay que evitar que el desarrollo de estas nuevas tecnologas deshumanice el Ayuntamiento. 5. Definicin de un cuadro de mando para la direccin que facilite a los responsables polticos informacin clara, precisa y clave para evaluar la gestin desarrollada y el grado de consecucin de los objetivos marcados. 6. Utilizacin en positivo del impacto del fenmeno Internet, para hacer posible la interconexin de las administraciones pblicas y las relaciones con los ciudadanos utilizando las nuevas vas.
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LA ORGANIZACIN: 1. Aprobar un Plan de Sistemas de Informacin que, basado en el Plan Estratgico, sirva de marco de actuacin y fije claramente los objetivos y servicios a prestar. 2. Establecer un plan especifico de formacin que permita contar con un personal informtico puntero y unos usuarios con un nivel mnimo y homogneo de conocimientos de las nuevas tecnologas que permita cambiar los sistemas de trabajo de las unidades y prestar un mejor servicio a los ciudadanos.
4.8
CONFIGURAR UN AYUNTAMIENTO CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE Y EFICAZ.
Desarrollo de esta linea de actuacin: REFLEXIN PREVIA Las organizaciones empresariales se orientan al resultado como gua de las acciones de toda la organizacin. Esto permite dirigir sus esfuerzos a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Los Ayuntamientos deben adoptar un enfoque hacia el logro de los objetivos establecidos. Lo predominante son los resultados y no los procesos intermedios. Orientarnos hacia el ciudadano y no a la burocracia, en un proceso en el que generemos recursos en vez de gastarlos, dirigido por la misin y no por las reglas. La adopcin de esta orientacin implica la superacin de una serie de barreras: de acceso, de falta de motivacin del personal funcionario, la propia estructura organizacional, as como medidas de desempeo centradas en la eficiencia interna y poco relacionadas con la calidad prestada. Es preciso incidir en la coordinacin interna y con las dems administraciones.
ACTUACIONES A DESARROLLAR 1. LLevar a cabo un anlisis de la cultura y estado de la organizacin para afrontar con xito el cambio. Es preciso conocer: Experiencias de cambios en la organizacin en el pasado. Averiguar si expectativas sobre el proceso son compartidas y por quien. El apoyo del mbito poltico y directivo. La compatibilidad con las finalidades y cultura organizativas. 2. Conseguir un diseo organizativo adecuado que: Evite la excesiva centralizacin de las competencias en materia de personal. Trate de forma distinta problemas heterogneos. Suprima excesivos controles primarios sobre el procedimiento. D autonoma a los gestores. Responsabilice a los gestores de la gestin de su personal.
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CAPTULO IV
4.9
REFORZAR LA CAPACIDAD INSTITUCIONAL DEL AYUNTAMIENTO.
Desarrollo de esta linea de actuacin: 1. Hay que reforzar las competencias directivas y tcnicas en los sistemas de gestin. 2. Deben analizarse los problemas organizativos, de poder, de cultura, clima y consenso en las organizaciones. 3. Hay que dotarse de los instrumentos y oportunidades para hacer eficaces, para poder desarrollar las polticas definidas. La claridad de las polticas no es suficiente para que se desarrollen adecuadamente. 4. Todos los recursos humanos de que disponen los Ayuntamientos, tanto polticos como empleados pblicos, estn gestionando el da a da. No hay recursos dedicados a analizar, a reflexionar y planificar el futuro del municipio. PROPUESTAS CONCRETAS: 1. Creacin de un gabinete de estudios y planificacin, integrado por profesionales de prestigio, adscrito al responsable de la institucin, que asuma la funcin de coordinar e impulsar el proceso de cambio y modernizacin de la misma.
Desarrollo de la medida: Es necesario introducir en las instituciones una NUEVA CULTURA DE RESPONSABILIDAD: o Hacia la Sociedad: Acercamiento de la institucin a los ciudadanos y otros clientes. Fomento de la transparencia en sus actuaciones. Establecimiento de canales de participacin. o Hacia dentro de la Organizacin: Cambio de cultura organizativa. Fomentar la responsabilidad por la consecucin de resultados. Dar prioridad: Al servicio al cliente. Crear conciencia de la relacin coste-beneficio. Favorecer la innovacin y la mejora continua.
Cambio del concepto de control: actividad directiva tendente a la consecucin de objetivos. Fortalecimiento de papel de los directivos. Favoreciendo el conocimiento y la utilizacin de nuevas tcnicas de gestin. Establecer sistemas de informacin y control sobre el cumplimiento de objetivos.
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Planificacin: instrumento para establecer los objetivos a conseguir:
Evaluacin de resultados para introducir, en caso necesario, las medidas correctivas. Diseo de estructuras giles y flexibles que se adapten a este tipo de actuaciones. Diseo de una gestin integral gil y moderna de los recursos humanos.
FUNCIONES MNIMAS DEL GABINETE DE MODERNIZACIN Participar activamente en la toma de decisiones que afecten en aspectos organizativos y que repercutan en el funcionamiento de la institucin. Estudio de necesidades y de eficacia y eficiencia de los recursos. Establecer y potenciar mecanismos de coordinacin. Diseo y ejecucin del Plan de Comunicacin. Anlisis y racionalizacin de procesos y mtodos de trabajo, manteniendo una actualizacin permanente de acuerdo con las tendencias que se produzcan en esta direccin. Diagnstico de la estructura organizativa de las diferentes unidades y dependencias, manteniendo permanentemente actualizados los organigramas y el manual de funciones de los diferentes unidades orgnicas existentes y los puestos de trabajo que los integran. Disear modelos de desarrollo de los recursos humanos (planes de carrera, promocin profesional, actuacin por objetivos) y de la seleccin de personal y provisin de puestos, apoyando al Departamento de Recursos Humanos. Proponer, impulsar y coordinar los estudios y actuaciones necesarias para conseguir la mejora en la gestin administrativa. Actuaciones para mejorar la motivacin de los empleados y su identificacin con la Institucin, apoyando al Departamento de Recursos Humanos. Establecer canales de participacin que promuevan la aportacin de ideas, opiniones y puntos de vista tendentes a la mejora del funcionamiento de la institucin. 2. Creacin de un grupo de trabajo integrado por empleados de las distintas reas que no desempeen puestos de jefatura, coordinados por el responsable del gabinete de modernizacin, con la finalidad de definir e implantar un sistema de comunicacin interna.
Desarrollo de la medida: Creacin de un grupo de trabajo integrado por un mximo de 6 empleados de las distintas dependencias, que no desempeen puestos de jefatura, coordinados por el responsable del Gabinete de Modernizacin, con la finalidad de definir e implantar un sistema de comunicacin interna, que tenga como objetivo general integrar los intereses de la direccin y los empleados y motivar la accin coordinada de todas las personas de la organizacin. Los integrantes del grupo de trabajo sern seleccionados entre empleados motivados al cambio y con iniciativa y alta preparacin tcnica. Los jefes de dichos empleados facilitarn su participacin en el grupo de trabajo.
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CAPTULO IV
ACCIONES DEL GRUPO DE COMUNICACIN 1 Debern identificar las necesidades de comunicacin en los tres dominios: descendente, ascendente y horizontal y analizar para cada uno de ellos los instrumentos y tcnicas ms apropiados, procurando que el resultado final sea un sistema completo, coherente, eficaz, transparente y sencillo. 2 Deber definirse y documentarse el procedimiento de cada uno de los instrumentos o tcnicas de comunicacin y el correspondiente plan de implantacin. 3 No sern de este proyecto los siguientes instrumentos de comunicacin interna: - Comunicacin descendente: gua de acogida, manual de procesos. - Comunicacin ascendente: encuesta de clima laboral, ideas de mejora. 4 Debe incluirse como instrumento de comunicacin descendente un Manual de Atencin a los clientes y usuarios que incluya los conocimientos, tcnicas y habilidades necesarias para dar una atencin de la mxima calidad. 5 Debern adoptarse las medidas ms oportunas para garantizar la sincronizacin entre la comunicacin externa y la interna. 6 El Proyecto deber incluir un programa para formar a todo el personal en habilidades de comunicacin interpersonal.
4.10 PROPUESTAS SOBRE PEQUEOS AYUNTAMIENTOS. Desarrollo de esta linea de actuacin: REFLEXIN PREVIA Falta de personal tcnico, tanto propio como de otras administraciones dedicado a los Ayuntamientos. Se incide en la necesidad de contar con ms apoyo tcnico especialmente de las Diputaciones. Poco reciclaje en formacin de los servicios comarcalizados. Poca informacin de las ayudas que dan y los servicios que prestan la dems administraciones, en especial las Diputaciones y la Junta de Andaluca. Los criterios de la divisin de los Ayuntamientos deben ser objetivos y hacerse en funcin de las necesidades y proyectos y no por el nmero de habitantes. Se demanda una discriminacin positiva a favor de municipios pequeos y zonas ms desfavorecidas. Se seala la gran capacidad que tienen los Ayuntamientos grandes de presionar en las Diputaciones. Se manifiesta que no se valora lo que los Ayuntamientos han hecho, en el sentido de no premiar a aquellos que, por ejemplo, han realizado una buena gestin econmica. Falta de recursos econmicos. Inexistencia de objetivos. Ausencia de planes de cambio y modernizacin.
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ACTUACIONES CONCRETAS A DESARROLLAR 1. Mentalizar a los polticos sobre los problemas de los pequeos ayuntamientos. Ello permitir dotar de ms medios a los ayuntamientos y prestar mejores servicios. 2. Demandar una mayor actuacin de las Diputaciones y de la Junta sobre los pequeos ayuntamientos. 3. Establecer ms diferenciacin entre polticos y administracin: ms profesionalizacin de la organizacin administrativa. 4. La creacin de un foro tcnico con empleados pblicos de los pequeos ayuntamientos para interrelacin de las administraciones. 5. Mayor cualificacin del personal a travs de cursos de perfeccionamiento. 6. Creacin de puntos de encuentro o de intercambio a travs de internet, que permita apoyar la labor de los funcionarios de los pequeos ayuntamientos, especialmente de los secretarios.
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CAPTULO V
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5.1
Definir la poltica de recursos humanos en el marco del plan estratgico del Ayuntamiento
Desarrollo de esta linea de actuacin: ACTUACIONES ESTRATGICAS.
1 Analizar la gestin de los recursos humanos de la institucin y el clima laboral. Este anlisis debe realizarse de forma participativa y sin temor a crticas . El objetivo es mejorar la gestin. La critica con propuesta ayuda a mejorar. La adulacin nos aleja de la realidad y nos lleva a la perdida de las potencialidades que tienen los recursos humanos bien gestionados. 2 Mejora del proceso de seleccin de los recursos humanos del Ayuntamiento. Los procesos de seleccin de recursos humanos nos deben garantizar el contar con los mejores candidatos para las diferentes unidades. 3 Evaluar e incentivar al personal. Determinar una poltica en relacin a incentivos para valoracin del trabajo. Incentivar al personal. Debe tomarse en cuenta la responsabilidad del trabajo. Definir una carrera administrativa del personal. 4 Definir la poltica retributiva integrada en la estrategia de la corporacin. 5 Elaborar la relacin actualizada de puestos de trabajo, que permita una adecuada distribucin de recursos y trabajo entre las dependencias. Los puestos de trabajo debidamente clasificados. Adecuado diseo de puestos. Organizacin en la utilizacin de los recursos humanos disponibles. Distribucin de recursos apropiada. Asegurar la congruencia de las contrataciones con las necesidades de la organizacin.
6 Reorganizacin de la direccin de Recursos Humanos. Descentralizar las competencias en Gestin de los Recursos Humanos.
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Los jefes de la unidades o departamentos debe ejercen sus responsabilidades como gestores de su personal. Dotar de los instrumentos necesarios para una gestin avanzada de Recursos Humanos. 7 Definir los planes de formacin integrados en la planificacin estratgica. 8 Mejorar las relaciones laborales. Implicar activamente a los representantes del personal en el anlisis de la gestin de los recursos humanos y en la definicin de la poltica de personal.
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CAPTULO VI
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6.1 FINALIDAD OBJETIVOS
Medidas concretas para mejorar la gestin de los recursos humanos
DIAGNOSTICAR LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA INSTITUCIN.
Este anlisis debe realizarse de forma participativa y sin temor a crticas10. El objetivo es mejorar la gestin. La critica con propuesta ayuda a mejorar. La adulacin nos aleja de la realidad y nos lleva a la perdida de potencialidades que tienen los recursos humanos bien gestionados.
Tratamos de conseguir un diagnstico de la G.R.H. y una propuesta de definicin de la poltica de desarrollo de los recursos humanos, necesaria para afrontar con garanta de xito la modernizacin de una institucin. Este estudio puede elevar la motivacin y productividad de los empleados.
1. Efectuar un diagnstico de la G.R.H. de la institucin. 2. Identificar los principales problemas de la GRH. 3. Proponer medidas concretas para solucionarlos. 4. Definir las lneas de una poltica de desarrollo de los recursos humanos.
COMPONENTES DEL DIAGNOSTICO: 1. ANLISIS DEL ESTADO DE LA ORGANIZACIN PARA AFRONTAR CON XITO EL CAMBIO. El objetivo es conocer la preparacin para el cambio de la Institucin e identificar las barreras ms fuertes a la realizacin del diagnostico. Este anlisis debe desarrollarse en los grupos de trabajo que se organicen, formulando preguntas concretas sobre las siguientes cuestiones:
10 VARONA ARCINIEGA Juan Antonio. Diagnostico de la Gestin de los Recursos Humanos en una Institucin Pblica. Coleccin: Anlisis y comentarios. N 19. Edita CEMCI. Granada. 2001.
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Experiencias de cambios en la organizacin de la Institucin en el pasado. Averiguar hasta qu punto las expectativas sobre el proceso son compartidas. Origen de la idea de realizar el estudio. Apoyo del mbito poltico y directivo. Compatibilidad con las finalidades y cultura organizativas.
Una vez realizado este anlisis debemos estudiar los resultados identificando los puntos fuertes y dbiles de la propia institucin, con la finalidad de decidir actuaciones a desarrollar para superar las debilidades. 2. ANLISIS POLTICO-ORGANIZATIVO Este diagnstico puede ser introductorio de cambios en el funcionamiento de una organizacin. Por lo tanto, es muy probable que generen resistencias ms o menos ocultas . Por este motivo, es conveniente hacer un anlisis organizativo que permita identificar a los oponentes y conseguir apoyos. El proceso para llevar a cabo esta tarea es el siguiente:
Identificar a las personas o los grupos mas afectados por este diagnstico. Conocer cmo afecta a dichos grupos y en general a todo el personal. Identificar su capacidad de impulso o de bloqueo. Identificar a los actores crticos y su actitud actual frente al diagnostico. Identificar las actuaciones que se pueden llevar a cabo para anticipar los problemas. Conocimiento de la estructura orgnica de la institucin.
El diagnstico trata de lograr el mayor consenso posible en la identificacin de los problemas de la G.R.H. y en la definicin de las posibles soluciones. Cuanto mayor sea el grado de acuerdo ms sencillo ser implementar las medidas aconsejadas. Todos los aspectos incluidos en este diagnstico se pueden obtener mediante trabajos en grupo. Dentro de este apartado deberemos trabajar en los siguientes aspectos:
Definir los objetivos y estrategias de la institucin en la G.R.H. Conocer los criterios que se aplican en los diferentes subsistemas de la G.R.H. Valoracin de los criterios de G.R.H. desarrollados por la institucin. Identificar de problemas de G.R.H. mediante la tcnica de grupo nominal. Identificar soluciones viables a los problemas existentes.
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CAPTULO VI
6.2
REALIZACIN DE ENCUESTAS PERIDICAS DE CLIMA LABORAL.
PROBLEMAS A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA: Falta de comunicacin adecuada. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. Problemas organizativos, de poder de cultura de clima y de consenso en la organizacin. Inadecuado proceso de acogida al personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas en modernos subsistemas de gestin de los recursos humanos.
Desarrollo de la medida: 1) DEFINICIN DE CLIMA LABORAL11 Podemos definir el clima laboral como la atmsfera psicolgica de una Institucin, Unidad o Departamento organizativo, as como el nivel de motivacin y compenetracin de los empleados en relacin con los objetivos planteados, por los responsables de dicha Institucin, Unidad o Departamento. La consecucin de un buen clima laboral debe ser un objetivo prioritario de una Institucin que pretenda ser efectiva en su misin y primera entre las entidades que buscan el desarrollo municipal. La mejora del clima laboral, dentro de las unidades administrativas, redundar en mejores condiciones para la prestacin del servicio pblico por parte de los empleados. 2) FACTORES BSICOS A EVALUAR Desde un punto de vista prctico, para realizar el anlisis del clima organizacional, habr que evaluar, como mnimo, los siguientes elementos: El grado de libertad de cada empleado sobre su trabajo, respecto a la organizacin, aspectos como su preparacin y autonoma. El sistema de retribuciones (si existen recompensas, incentivos, penalizaciones etc.). La cooperacin o colaboracin entre diferentes empleados, grupos de empleados, superiores, etc.
11 El contenido de esta medida se ha obtenido del Manual de Implantacin del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid. Editado por la Comunidad de Madrid. 1998. Capitulo IV.
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La experiencia de los anteriores empleados (recordatorios, ancdotas, problemas seculares, etc.), detectando si existen patrones de comportamiento que indudablemente influirn en la eficiencia. El establecimiento de objetivos y procedimientos claros y precisos para toda la entidad y sus departamentos. 1. CLIMA LABORAL RESULTANTE Cabe agrupar en cuatro las clases de clima laboral resultante, si bien es difcil que se d un estado puro, o lo habitual es que se produzca una mezcla de caractersticas.
CLIMA DE TIPO AUTORITARIO Autoritarismo Las principales caractersticas de este tipo de clima son las siguientes: 1. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y los subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. 2. El ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho. 3. Con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal. 4. Es el equipo directivo el que de forma exclusiva determina cules son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas. Autoritarismo paternalista 1. La organizacin transmite a sus empleados un ambiente que es percibido favorablemente por stos. 2. Los directivos toman directamente la mayor parte de las decisiones. 3. La direccin tiene una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protege a sus empleados, pero no confa totalmente en su conducta. 4. Son utilizados los castigos y las recompensas por parte de los directivos para motivar a los trabajadores. 5. Slo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin.
CLIMA DE TIPO PARTICIPATIVO Consultivo 1. Se delegan no slo las funciones, sino tambin las responsabilidades. 2. Los directivos confan en los trabajadores. 3. Se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. 4. La estrategia se determina por el equipo directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones dentro de su mbito de actuacin.
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CAPTULO VI
Participacin en grupo 1. La Comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. 2. Coinciden la organizacin formal y la informal. 3. Las decisiones se toman a todos los niveles dentro de la organizacin. 4. Los directivos confan plenamente en los empleados integrantes de la organizacin. 5. Existe un clima de confianza en las relaciones laborales. 6. El cumplimiento de los objetivos es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los trabajadores.
2. PROCEDIMIENTO La realizacin de encuestas de clima laboral hasta tanto se cree el Gabinete de Modernizacin propuesto para reforzar la capacidad institucional de la entidad, deberan implementarse por especialistas externos a la organizacin para garantizar su independencia. En el capitulo IV del Manual de Implantacin del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid. Editado por dicha comunidad en 1998 se incluye un modelo de encuesta de clima laboral que recomendamos.
6.3
ELABORACIN Y APROBACIN DE UN MANUAL DE ACOGIDA A LOS NUEVOS EMPLEADOS.
PROBLEMAS A SOLUCIONAR Inexistencia de una poltica de desarrollo humano.
CAUSAS QUE ATACA: Inadecuados procesos de acogida al personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y de algunas jefaturas.
Desarrollo de la medida: El objetivo de esta medida es facilitar al personal de nueva incorporacin, su entrada en la Institucin y mejorar el conocimiento de la Institucin por todos sus empleados. El Departamento de Recursos Humanos, debe editar el Manual de acogida para el personal de nuevo ingreso Este manual pretende servir de gua en las cuestiones de carcter general que se le puedan plantear a la persona que va a iniciar la prestacin de servicios en la institucin, facilitndole la integracin en su estructura, lo que repercute en un mejor servicio a los ciudadanos y clientes.
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El manual debe contener: La visin, misin y funciones principales de la Institucin. Datos informativos, direcciones y telfonos ms usuales de la Institucin. El Organigrama de la Institucin y funciones principales de cada Servicio y/o Unidad. Sealar la normativa legal de aplicacin a las relaciones laborales. Los derechos, obligaciones y prestaciones que el personal adquiere, al formalizar su relacin funcionarial o su contrato de trabajo.
6.4
PROCEDIMIENTO DE ACOGIDA AL PERSONAL EN EL NUEVO PUESTO DE TRABAJO POR LA JEFATURA INMEDIATA SUPERIOR.
PROBLEMAS A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. Inexistencia de evaluacin y de incentivacin al personal. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA: Inexistencia de canales de comunicacin. Inadecuado proceso de acogida al personal de nuevo ingreso por parte del Depto. de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por algunas jefaturas. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. No se valoriza; en muchas ocasiones solamente se critica, se deberan hacer observaciones y dar soluciones que ayuden a mejorar.
Desarrollo de la medida: La responsabilidad de la acogida en un nuevo puesto de trabajo, ya se trate de un nuevo empleado o de un cambio de puestos es de la jefaturas de dicho empleado. A continuacin se explica un mtodo de acogida12 que, lgicamente, debe sufrir las necesarias adaptaciones, sobre todo a puestos de trabajo ms tecnificados. No obstante, los principios bsicos son los mismos. Para hacer un adecuado proceso de acogida lo primero es que la jefatura debe saber lo que se va a ensear. Este proceso se divide en varias fases:
12 AGUSTN GARAY Hector. Licenciado. Analista e Instructor de Recursos Humanos. Curso Seminario Supervisin y Jefatura Administrativa. Instituto de Fomento Municipal . INFOM. Guatemala.
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CAPTULO VI
1er PASO: PREPARAR AL TRABAJADOR QU SE PRETENDE CON LA ACOGIDA: Al adiestrar a nuestros trabajadores los preparamos para cumplir mejor con las responsabilidades asignadas y hacer mas productiva la labor. Cada minuto dedicado al adiestramiento de su personal, debe reflejarse en una mayor eficiencia de la dependencia. IMPORTANCIA: El propsito fundamental del primer paso, es el de preparar psicolgicamente al empleado. Indudablemente que el nuevo empleado llega nervioso, preocupado, con dudas e inseguridad del trabajo a realizar, etc. ETAPAS: Es conveniente ponerlo en condiciones psicolgicas para proceder a su instruccin por lo cual la jefatura debe: 1. SER AMABLE: Utilizando normas de cortesa. 2. MOTIVAR AL EMPLEADO: Hablndole de lo que a l le interesa. 3. DEFINIRLE LA OPERACIN: Indicarle a grandes rasgos la operacin que se le va a ensear. 4. AVERIGUAR SU EXPERIENCIA: Para decidir el nivel a partir del cual debemos iniciar nuestra instruccin. 5. DESPERTAR SU INTERS: Sobre la operacin que se va a ensear, no se refiere al inters general del trabajo de la empresa, sino especficamente al inters que queremos que tenga el empleado por aprender la operacin que estamos por ensearle. 6. PONERLE EN POSICION CONVENIENTE: De manera que vea la ejecucin tal como l la va a ejecutar, darle facilidad al empleado para que vea lo que le enseamos. 2 PASO: DEMUESTRE LA OPERACIN Una vez que el instructor est listo para demostrar el trabajo, proceder a descomponer parcialmente el trabajo: a) El empleado no ser capaz de dominar la ejecucin de un trabajo complicado, a menos que est trabajo sea descompuesto en puntos fciles de entender. b) La pretensin de ensear un trabajo, sin antes descomponerlo en partes ser ms o menos vano, tanto para el supervisor como para el empleado. El anlisis del trabajo, de una operacin o de una tarea, nos lleva a determinar qu FASES deben ejecutarse y en qu orden. 1. Haga y explique la primera FASE y recalque los PUNTOS CLAVE: Hgale repetir la primera FASE. 2. Aplique el mismo procedimiento para las FASES restantes. 3. Instruya clara, completa, pacientemente y no ms de lo que l pueda asimilar.
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En resumen, diremos que una BUENA INSTRUCCIN es aquella que se entiende bien y adems se retiene fcilmente. Para que se entienda bien, tendremos que descubrir la forma de dosificarla paso por paso o etapa por etapa.
FASE DEMUESTRA HACE OBSERVA ESCUCHA
Instructor Empleado 1 FASE Instructor Empleado Instructor Empleado 2 FASE Instructor Empleado
x x x x x x x x x x
3er PASO: COMPRUEBE QU APRENDI Inmediatamente despus de terminada la instruccin, se proceder a la comprobacin cuando nuestro empleado todava retiene el eco de nuestra voz y su mente le devuelva las imgenes de lo que vio hacer. - A continuacin pedimos al empleado que explique el porqu de lo que hace. - Estaremos atentos a que nos diga todos los puntos clave que le hemos enfatizado. Es muy probable que el empleado sienta la necesidad de subdividirla en partes (FASES), pero s debemos insistir en que respete el modo correcto de ejecutar cada cosa. 4 PASO: TENER LISTO TODO LO NECESARIO Si deseamos causar buena impresin en nuestro personal, es necesario que seamos eficientes, obteniendo el equipo, material, ilustraciones, herramientas, etc. que vamos a necesitar para la instruccin; lo cual ahorrar mucho tiempo a nuestro personal. No olvidemos que cuando se trata de un nuevo empleado, LA PRIMERA IMPRESION ES LA MAS DURADERA. 5 PASO: EL LUGAR DE TRABAJO EN BUENAS CONDICIONES Este es un aspecto de suma importancia, por lo que el Supervisor debe asegurarse que el lugar de trabajo se encuentra en las mejores condiciones, tal y como el trabajador deber conservarlo durante sus labores diarias. Si el trabajador lo acostumbramos al orden, desde el momento del adiestramiento, ya habremos ganado mucho tiempo, porque trabajar a gusto y con eficiencia. En resumen, un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
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CAPTULO VI
EVALUACION DE PRACTICA DE PARTICIPANTES HOJA DE CRTICA

APELLIDO Y NOMBRE: SI 1. PREPARE AL TRABAJADOR a. Fue amable con l? b. Lo motiv? c. Le defini la operacin? d. Averigu su experiencia? e. Despert su inters por aprender? f. Se coloc en posicin conveniente? 2. DEMUESTRE LA OPERACIN a. Hizo y demostr la 1ra Fase recalcando los puntos clave? b. Le hizo repetir la primera fase? c. Aplic el mismo procedimiento? d. Instruy: clara, completa, pacientemente y no ms de lo que l pudo asimilar? 3. COMPRUEBE QU APRENDI a. Le hizo repetir la operacin completa en silencio y corrigi los errores? b. Le hizo repetir la operacin explicando los puntos clave? c. Le hizo preguntas para asegurarse? d. Le felicit? 4. OBSRVELO EN LA PRACTICA a. Lo puso a trabajar independientemente? b. Le indic a quin deber acudir en caso de dudas? c. Revis frecuentemente su trabajo y lo invit a hacer preguntas? d. Disminuy progresivamente la ayuda y la vigilancia? NO FECHA: COMENTARIOS
SUPERVISOR
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APOYO AL PROCESO DE ACOGIDA Ser responsabilidad de la Unidad de Formacin, el apoyo a las jefaturas en el proceso de acogida: peridicamente, efectuar muestreos mediante la encuesta anterior, que la contestarn tanto las jefaturas como los nuevos empleados y se publicarn la valoracin de las dependencias en funcin de su adecuada implementacin de los procesos de acogida.
6.5
RESPONSABLES DE RECURSOS HUMANOS CON EL PERFIL DE COMPETENCIAS NECESARIO PARA LA IMPLEMENTACIN DE TODAS ESTAS MEDIDAS.
Desarrollo de la medida: La responsabilidad de la aplicacin de estas medidas corresponder al Departamento de Recursos Humanos, excepto en aquellos casos especficos en que se haya asignado a otro departamento. Se asignarn al Jefe del Departamento de Recursos Humanos, los apoyos necesarios para la aplicacin y seguimiento de estas medidas. En especial se propone la inmediata seleccin, interna o externa, de un especialista en tcnicas de gestin avanzada de recursos humanos. El especialista que se contrate deber ser experto en: Definir los requerimientos de polticas y prcticas de Gestin de Recursos Humanos, coherentes con la planificacin estratgica de la Organizacin. Definir normas, criterios, sistemas de informacin y pautas de Gestin dirigidos a preservar los elementos necesarios de regularidad, equilibrio, cohesin y equidad de las polticas y prcticas de personal, y hacer el seguimiento de su aplicacin. Planificacin de las dotaciones, las carreras profesionales las operaciones de reasignacin y en general, los procesos de personal de carcter global. Relaciones de interlocucin con los sindicatos y rganos de representacin del personal, y en apoyar a los directivos en el ejercicio de sus funciones de carcter sectorial en materia de relaciones laborales. Impulsar procesos de innovacin en el campo de la Gestin de Recursos Humanos, orientadas a la mejora continua de las polticas y prcticas de personal, mediante instrumentos que estimulen la participacin de los directivos y del personal y garanticen el aprendizaje organizativo. REQUISITOS Titulacin: Ttulo Universitario a nivel de Licenciatura en Administracin de Empresas, Psicologa Industrial u otra especialidad en carrera relacionada con estas funciones. Estar en posesin de un Master de reconocido prestigio relativo a Gestin de Recursos Humanos. Experiencia: Tres aos en el desempeo de estas funciones o similares en instituciones pblicas o privadas.
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CAPTULO VI
PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PUESTO13 Se aconseja que esta seleccin se lleve a cabo, con el asesoramiento de expertos externos en seleccin de personal.
1. Motivacin por el logro.
Preocupacin por trabajar bien o por competir para superar un estndar de excelencia.
Trabajar para llegar a los estndares. Actuar para conseguir objetivos retadores. Hacer anlisis de coste-beneficio sobre las actuaciones realizadas. Tener en cuenta los riesgos asociados a la innovacin. Persistencia frente a los obstculos. Reconocer y ver oportunidades Actuaciones que van ms all de lo requerido. Anticipacin y preparacin frente a oportunidades y problemas especficos que no son obvios para los dems.
2. Iniciativa
Predisposicin para emprender acciones no requeridas o esperadas del trabajo, mejorando los resultados y crear oportunidades.
3. Orientacin del servicio al cliente.
Deseo de ayudar o servir a los dems a base de averiguar sus necesidades y despus satisfacerlas. Como cliente entendemos todos aquellos que reciben algn servicio directo de nosotros.
Bsqueda de ms informacin sobre las necesidades no declaradas por el cliente, ir ms all de lo especificado inicialmente y conseguirlo. Responsabilizarse personalmente de solucionar los posibles problemas de servicio. Rapidez en la resolucin de problemas. Actuar como consejero del cliente y anticiparse a los posibles problemas u oportunidades en la implementacin. Actuar con perspectivas de futuro a la hora de resolver los problemas de los clientes. Expresar expectativas positivas hasta en situaciones difciles, creer que los otros quieren y pueden aprender. Dar directrices o demostraciones basadas en las razones. Dar feedback negativo en relacin al comportamiento sin descalificar a la persona y expresar expectativas positivas para el futuro o dar sugerencias individuales para la mejora. Identificar las necesidades de desarrollo y disear o establecer programas para solventar las deficiencias. Delegar tareas y responsabilidades con el propsito de desarrollar las habilidades de los otros.
4. Desarrollo de personas.
Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Es una versin especial de impacto o influencia. La esencia de esta competencia reside en el intento de desarrollar al otro, pero no formalmente.
13 Este perfil de competencias esta extrado del Directorio de competencias elaborado por McClelland. Se ha utilizado la metodologa empleada en el curso de Especializacin en Gestin de Recursos Humanos , Modulo de Gestin de las Competencias impartido por D. Jos Luis Gimnez Montero. CEMCI, Granada , octubre 1998.
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5. Trabajo en equipo y colaboracin.
Implica una genuina intencin de trabajo con otros, formando parte de un equipo, trabajando juntos en oposicin a trabajar individualmente o competitivamente y conseguir lo mismo de los dems. Es una competencia que se manifiesta independientemente del status. Alguien que tenga autoridad y que trabaje de forma participativa o facilitando el trabajo del equipo esta usando esta competencia.
Solicitar ideas y opiniones. Mantener a la gente del grupo informada, compartir toda la informacin relevante. Hacer pblicos los cumplimientos hechos por un buen trabajo. Dar coraje y empowerment a los otros y hacerlos sentir importantes.
6. Autocontrol.
Capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provoquen fuertes emociones.
No ser impulsivo. Resistir la tentacin. Permanecer en calma en situaciones estresantes. Responder constructivamente a problemas bajo estrs.
7. Compromiso con la organizacin.
Capacidad y deseo de orientar el comportamiento en la direccin indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organizacin. Esto puede aparecer cuando se anteponen la misin de la Organizacin a las propias preferencias.
Ayudar a los colegas a completar sus tareas. Alinear sus propias actividades y prioridades con las necesidades de la organizacin. Entender la necesidad de colaboracin para lograr los objetivos de la organizacin. Elegir las necesidades de la organizacin por encima de los intereses profesionales.
En la seleccin deber tenerse en cuenta la especialidad, experiencia y perfil de competencias del puesto. Por ltimo sealar que por tratarse de un puesto complejo debe estar bien retribuido para conseguir seleccionar a una persona adecuada.
6.6
REFORZAMIENTO DE LA COHESIN Y DE LAS HABILIDADES DE LOS DIRECTIVOS DE LA INSTITUCIN MEDIANTE SEMINARIOS ESPECFICOS.
PROBLEMAS A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. Centralizacin excesiva de competencias en gestin de los Recursos Humanos. Los Jefes de las Unidades o departamentos no ejercen sus responsabilidades con gestores de recursos humanos del personal a su cargo. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
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CAPTULO VI
CAUSAS QUE ATACA: Inadecuado proceso de acogida por parte del departamento. Carencias directivas y tcnicas en la Gestin de Recursos Humanos. Los directivos no reciben la necesaria capacitacin en Gestin de los Recursos Humanos.
Desarrollo de la medida: La introduccin de prcticas relacionadas con la calidad implica una ruptura con el paradigma tradicional que funcionaba en la Administracin Pblica, el abandono del modelo de direccin autoritaria y su sustitucin por un liderazgo con rasgos democrticos. La responsabilidad individual, la adopcin compartida de decisiones, el menor nfasis en las normas y procedimientos, la necesidad de conseguir estructuras organizativas flexibles que sean capaces de adaptarse al entorno cambiante son dimensiones que el lder debe manejar14. Habilidades de comunicacin: bsicas para que el directivo sea capaz de intercambiar informacin con sus superiores, subordinados, iguales y otras personas que no pertenecen a su organizacin. Habilidades de direccin de grupos y equipos de trabajo: ya que el trabajo en equipo se demanda como la frmula ms adecuada para encontrar soluciones a los problemas complejos de las organizaciones de hoy. Habilidades de supervisin y evaluacin del rendimiento de sus subordinados con el fin de ayudarles en su trabajo diario, hacer un seguimiento de su labor y facilitarles el proceso de desarrollo. Habilidades para motivar a sus empleados con el fin de que alcancen y mantengan niveles ptimos de rendimiento y satisfaccin en el trabajo. Habilidades de resolucin de problemas y adopcin de decisiones: esenciales para afrontar las situaciones contingentes. El profesional debe ser tambin creativo abandonando alternativas que eran soluciones a problemas del pasado y no sirven ahora, ante el declive del incrementalismo. Debe buscar y desarrollar nuevas opciones polticas y de gestin. Habilidades de negociacin: para defender sus intereses frente a otras partes implicadas. Habilidades para promover el cambio: fundamentalmente en momentos de crisis que requieren adoptar un nuevo rumbo. Habilidades para hablar en pblico en todas aquellas ocasiones en que deben dirigirse a grupos de personas para transmitirles determinada informacin. Habilidades para establecer redes de contactos con el objeto de desarrollar una red social que pueda ser beneficiosa para ellos mismos y para la organizacin. Habilidades para afrontar situaciones conflictivas: fundamentalmente en aquellos casos relacionados con acciones disciplinarias o posibles situaciones problemticas o lmite. Habilidades interculturales: cada vez de mayor importancia dada la creciente internacionalizacin de la actividad de muchas organizaciones.
14 VILLORIA MENDIETA Manuel y DEL PINO MATUTE Eloisa del Manual de Gestin de Recursos Humanos en las Administraciones Pblicas pagina 98. Editorial Tecnos 1997.
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6.7
CDIGO TICO DE RELACIONES ENTRE LAS DISTINTAS JEFATURAS.
PROBLEMAS A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
CAUSAS DE LOS PROBLEMAS QUE ATACA ESTA MEDIDA: Falta de comunicacin adecuada. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. Problemas organizativos de poder, de cultura, de clima y consenso en la organizacin.
Desarrollo de la medida: PERFIL DE ACTITUDES DE LOS DIRECTIVOS (AUTORIDADES Y FUNCIONARIOS)15. El retrato del funcionario y empleado pblico del prximo siglo: 1. Un funcionario comprometido con el servicio pblico El compromiso al servicio del bien pblico considerado como una misin vocacional, es un requisito primario con el modelo ptimo de alto funcionario. Debe recuperarse el respeto y el prestigio social de la Administracin Pblica. 2. Un cdigo tico que vaya ms all de la mera prevencin de la corrupcin y de la reduccin de conflictos de inters nos remitimos a la medida n.12 (pg. 65): Aprobacin de los valores que deben guiar la formacin de los empleados de la institucin . 3. Un funcionario reflejo de la realidad social: El alto funcionario debe reflejar la sociedad en su conjunto, de modo que todos cuenten con las mismas posibilidades de llegar a ocupar puestos directivos. Una alta funcin pblica representativa se caracteriza por: Reflejar a la sociedad en su conjunto. Proporcionar a todos las mismas posibilidades de acceso a los puestos directivos en funcin de sus mritos y capacidad. La legitimacin del alto funcionario ante la sociedad, depende de que sta perciba que se encuentra representada en l. 4. Un profesional debe ser capaz de utilizar su experiencia para la accin. Ello implica una slida formacin en conocimientos tcnicos y la planificacin de una carrera profesional que garantice la experiencia cuando el funcionario llegue a puestos directivos. El directivo debe disponer de habilidades de gestin que le permitan manejar con xito los equipos de trabajo.
15 VILLORIA MENDIETA Manuel y DEL PINO MATUTE Eloisa del Manual de Gestin de Recursos Humanos en las Administraciones Pblicas pagina 97. Editorial Tecnos 1997.
56
CAPTULO VI
CDIGO TICO DE RELACIONES ENTRE LAS DISTINTAS JEFATURAS. Se establecen las siguientes normas que debern seguir las jefaturas en sus relaciones de coordinacin: 1 Cualquier conflicto que surja entre dos dependencias se deber tratar de resolver entre los dos responsables sin implicar, en una primera instancia, al superior comn o al mximo responsable de la Institucin. En la resolucin de los conflictos de coordinacin entre dependencias debe primar el criterio de la eficacia y eficiencia de la prestacin del servicio sobre el criterio de cumplimento riguroso del procedimiento o sistema de control. Lo cual no debe implicar, en ningn caso, que no se cumplan los trmites perceptivos e imprescindibles. 2 En el caso de que, reunidos los responsables de las dependencias, no fueran capaces de resolver el conflicto, ste se plantear conjuntamente en la primera reunin del Equipo directivo que se celebre, en caso de urgencia, el problema se plantear ante la mxima autoridad conjunta por los dos responsables simultneamente. 3 Los jefes de dependencias se abstendrn de plantear el conflicto de forma individual al superior comn o a la mxima autoridad, y estas cuando se intente realizar esta conducta por una jefatura, le pedir: a) Que intente resolverlo con el otro responsable, sin su intervencin. b) En caso de que ya lo haya intentado se le rogar que regrese acompaado del otro jefe. 4 No resulta aconsejable la adopcin de una decisin sin escuchar previamente a las dos partes. El objetivo de esta medida es tratar de forzar la mejora de la comunicacin horizontal entre las jefaturas. A estos efectos se considera positivo llevar un registro de los conflictos que las distintas jefaturas han podido resolver sin implicar a la mxima autoridad y de aquellas que han necesitado su intervencin. La necesidad de la intervencin del responsable de la institucin debe valorarse en sentido negativo.
6.8
CRITERIOS A SEGUIR EN LAS RELACIONES ENTRE LAS JEFATURAS Y LOS EMPLEADOS.
PROBLEMAS A SOLUCIONAR Deficiente Clima Laboral. Inexistencia de evaluacin y de incentivacin al personal. Los sistemas de seleccin de los directivos no se hacen siguiendo criterios profesionales.
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CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inadecuado proceso de acogida por parte de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas por parte de algunas Jefaturas en la Gestin de Recursos Humanos No se valoriza al empleado, en muchas ocasiones solamente se critica, y se deberan hacer observaciones y dar soluciones que ayuden a mejorar. Insuficiencia de habilidades de direccin y motivacin por parte de algunas jefaturas.
Desarrollo de la medida: Se recomienda a los responsables polticos, directivos y jefaturas seguir en sus relaciones con sus subordinados los siguientes criterios de conducta16: 1. No sea tajante al dirigirse a otra persona. Nada hay ms agradable que una palabra amable a manera de saludo al dirigirse a una persona. 2. Sonra. Para fruncir el ceo se necesita mover alrededor de 72 msculos y slo 14 para sonrer. 3. Llame a las personas por su nombre. La msica ms agradable al odo de cualquiera, es el sonido de su propio nombre. 4. Sea amigable y servicial. Quien no lo es, no hace ni conserva amistades. 5. Sea cordial. Hable y acte como si resultara un verdadero placer todo lo que usted hace. 6. Intersese profundamente en los otros. Si se lo propone, puede llegar a sentir simpata por todo el mundo. 7. Sea siempre generoso en el elogio sincero y medido en la crtica. 8. No desestime las opiniones ajenas. Por regla general, todo problema puede enfocarse desde tres puntos de vista diferentes: el suyo, el del otro y el correcto. 9. Sea considerado con los sentimiento y creencias de los dems. Aunque usted no los comparta. 10. Est siempre dispuesto a ser til. Lo que ms importa en la vida es lo que hacemos por los dems. A esto agrguele un poco de sentido del humor, una gran dosis de paciencia y una pizca de humildad, y ser recompensado con creces.
16 Declogo recomendado en el Manual de Relaciones Humanas en el Trabajo elaborado por el Instituto Tcnico de Capacitacin y productividad de Guatemala (Intecap).
58
CAPTULO VI
6.9
CRITERIOS A TENER EN CUENTA POR LOS RESPONSABLES POLTICOS Y TCNICOS PARA MEJORAR LAS RELACIONES EN EL TRABAJO.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. Inexistencia de evaluacin y de incentivacin al personal.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inadecuado proceso de acogida de los nuevos empleados por parte del Departamento de Recursos Humanos y algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas por parte de Jefaturas en los subsistemas de Gestin de recursos Humanos.
Desarrollo de la medida: BASES PARA LOGRAR BUENAS RELACIONES EN EL TRABAJO17: 1. Mantenga a cada quien enterado de cmo progresa en su trabajo - Indicndole lo que espera de l. - Ensendole cmo puede mejorar. 2. Reconozca mrito a quien lo tenga - Felicitndole inmediatamente o agradecindole su colaboracin por trabajos excepcionales. 3. Avise con anticipacin al personal los cambios que le afecten - Explicndole los motivos, si es posible. - Convencindole que acepte los cambios. 4. Utilice del mejor modo la aptitud y habilidad de cada quien - Descubriendo las no utilizadas. - Procurando el ascenso de quien lo merece. Trate al personal considerando sus caracteristicas individuales.
17 Criterios recomendados en el Manual de Relaciones Humanas en el Trabajo elaborado por el Instituto Tcnico de Capacitacin y productividad de Guatemala (Intecap).
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6.10 CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN POR PARTE DE LAS JEFATURAS DE SUS PRCTICAS DE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS DE LA INSTITUCIN.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inadecuado proceso de acogida de los nuevos empleados por parte del Departamento de Recursos Humanos y de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas por parte de Jefaturas en los subsistemas de Gestin de Recursos Humanos.
Desarrollo de la medida: CUESTIONARIO SOBRE RELACIONES CON LOS EMPLEADOS18 Los siguientes valores deben ser tenidos muy en cuenta en estas relaciones:
Cortesa Consideracin Disciplina Comprensin Respeto
Las preguntas que se formulan a continuacin cubren varios aspectos de la personalidad y funciones de un directivo o jefe. Deben estudiarse cuidadosamente y contestarse con honestidad. Se trata de una autoevaluacin en la que slo usted conocer sus resultados. Analice su resultado final y haga sus propias deducciones. Si no son satisfactorias, trate de mejorar sus relaciones humanas.
Cuestionario recomendado en el Manual de Relaciones Humanas en el Trabajo elaborado por el Instituto Tcnico de Capacitacin y productividad de Guatemala (Intecap).
18
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CAPTULO VI
A. 1. 2. B. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. C. 1. 2. 3. 4. 5. 6. D. 1. 2. 3. E. 1. 2. 3. 4. 5. F. 1. 2. 3. 4.
Conocimiento Personal de los empleados.

Me interesan sus problemas personales? Conozco las condiciones en que viven?
SI
NO
Trabajo en Equipo con los Empleados.

Discuto con ellos los proyectos para el mejoramiento de la institucin? Los estimulo para hacer sugerencias? Los reno frecuentemente para tratar problemas de trabajo? Les doy instrucciones claras sobre las tareas que van a realizar? Les dejo saber que confo en ellos? Les doy buen ejemplo, realizando mi trabajo con dedicacin y entusiasmo? Estimulo el trabajo y la colaboracin en equipo entre mis empleados?
Direccin de los empleados

S dar rdenes y velar porque stas se cumplan? Mantengo una actitud intermedia entre la familiaridad y la seriedad? S hacerme respetar por mis empleados? Logro la cooperacin de mis empleados, siendo comprensivo y justo con ellos? Uso oportunamente el elogio y la crtica en mi trato con ellos? Cumplo todas las promesas que hago a mis empleados?
Desarrollo del inters y entusiasmo de los empleados.

Adopto las sugerencias buenas hechas por mis empleados? Les doy reconocimiento por las sugerencias que ofrecen? Asigno a cada empleado el trabajo para el cual est mejor capacitado?
Serenidad e Imparcialidad
Conservo mi serenidad frente a los empleados o clientes? Trato a todos mis empleados con imparcialidad? Si siento antipata por un empleado, trato de no demostrarlo y cambiar mi actitud hacia l? Critico a mis empleados injustamente, cuando he cometido algn error o no me siento bien? Si un empleado no cumple una orden, se la repito con mayor claridad y firmeza?
Diplomacia en los desacuerdos

Me aseguro de que existe un motivo antes de reprender a un empleado? Observo los resultados de la reprimenda? Cuando surgen desavenencias entre empleados, reno a las personas interesadas y trato que ellos mismos resuelvan los puntos en conflicto? Si existe envidia entre mis empleados, busco las razones y trato de corregir la situacin? 61
G. 1. 2
Confianza en uno mismo

Desempeo mi trabajo con seguridad? Temo que alguno de mis empleados pueda aprender ms que yo sobre el funcionamiento de la empresa y me desplace del puesto?
SI
NO
Las respuestas que responden a los principios positivos antes indicados, que deben regir las relaciones humanas con los empleados son:
A B C D E E F G G
1y2 1,2,3,4,5,6,y 7 1,2,3,4,5, y 6 1,2,y 3 1,2,3, y 5 4 1,2,3, y 4 1 2
SI SI SI SI SI NO SI SI NO
6.11 CONSEJOS ESPECFICOS PARA CONSEGUIR UNA BUENA COMUNICACIN EN LAS RELACIONES JEFES-EMPLEADOS.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. Inexistencia de evaluacin y de incentivacin al personal. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inexistencia de canales de comunicacin. Inadecuado proceso de acogida al personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por algunas jefaturas. Problemas organizativos, de poder, de cultura, de clima y consenso; en muchas ocasiones solamente se critica, se deberan hacer observaciones y dar soluciones que ayuden a mejorar.
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CAPTULO VI
Desarrollo de la medida: COMUNICARSE BIEN19: 1. Clarifique sus objetivos: Cuando vaya a comunicar algo, tmese su tiempo para clarificar lo que pretende. Puede, dependiendo la importancia de su interlocutor o del tema que se trae entre manos, que necesite algn tiempo adicional para consultar o estudiar la situacin. Considere tambin tanto lo que desee obtener de modo inmediato como los valores y objetivos que pretenda promover y conseguir a medio plazo. 2. Indague informacin anticipadamente: Conozca anticipadamente tanto las caractersticas del escenario como la de los propios interlocutores (quines son, cules son sus intereses y objetivos, qu problemas tienen...) Esta informacin puede serle til para conocer anticipadamente tanto las reglas del escenario como para matizar sus propios objetivos y dotarse, si es necesario, de una preparacin y entrenamiento anticipado. 3. Explore, escuche y observe. Escuche y observe cuidadosamente. Ello le permitir conocer el efecto de su comportamiento y de la informacin que transmite en su interlocutor y tener, por tanto, un feedback que le ayude a autorregularse y mejorar su comunicacin. 4. Identifique las reglas de la situacin. Si por sistema escucha y observa con cuidado, podr identificar las sutiles reglas del escenario, o contrastar las hiptesis que tena anticipadamente del mismo. Mientras observa, pregntese qu objetivos, intereses y necesidades mueven a quien tiene delante, qu preocupa a sus interlocutores, qu est pasando por la organizacin y si sera apropiado actuar como lo est haciendo o es necesario introducir cambios. 5. Acondicione al ambiente. Cuide de que no haya ruidos, o posibles interferencias. 6. Identifique el deseo de su interlocutor de querer comunicarse con usted. Colocar la mano sobre el telfono, lanzar miradas al reloj, terminar apresuradamente sus sentencias o mostrarse inquieto o impaciente pueden ser seales de que su interlocutor est demasiado ocupado para hablar. Si es as, pregunte si dispone de tiempo o proponga comunicarse en otro momento. 7. No interprete, pregunte. La mejor manera de controlar sus propios sesgos perceptivos y errores en el procesamiento de la informacin es contrastar lo que ha procesado. Para ello pregunte antes de interpretar precipitadamente lo que su interlocutor ha dicho o ha hecho. 8. Si pregunta, conceda suficiente tiempo para responder. Su interlocutor necesita tiempo para procesar las demandas de informacin que le hace. 9. Bsese en hechos y no en presunciones. La lnea divisoria entre un hecho y una presuncin es a menudo difcil de establecer. Si tiene dudas, reserve su juicio hasta tanto no haya contrastado la informacin.
19 GIL RODRIGUEZ Francisco. Profesor Titular Universidad Complutense. Madrid. Curso de relaciones interpersonales y estrategias de resolucin de conflictos.
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10. Cuide el cmo comunica lo que desea. La claridad y firmeza de sus palabras, la calidad de su voz, el contacto visual que mantiene mientras habla, los gestos y postura relajada, pueden ser ms efectivos que el contenido de lo que dice. 11. Sea especfico. La comprensin y facilidad de procesamiento de su interlocutor est muy en estrecha relacin con su habilidad para transmitir informacin especfica. 12. Si desea saber si alguien le atiende, comprubelo. A menudo nos quedamos satisfechos cuando preguntamos si alguien nos entiende y nos responde con un s. Sin embargo, si pide a su interlocutor que repita lo que acaba de decirle (dgame, por favor, lo que intent decirle porque no estoy seguro de haberme explicado bien) (podra resumir los puntos clave de mi argumentacin), puede llevarse alguna sorpresa. En efecto, a menudo a pesar de que nos aseguran habernos comprendido, las pruebas de realidad demuestran que no es del todo cierto. 13. Evite los estereotipos, etiquetas y generalizaciones. Eres la tpica persona que siempre..., eres un egosta, las mujeres no comprenden estas cosas... u otras expresiones parecidas son muy efectivas para cerrar la ostra, de cualquier interlocutor y producir ruidos, que alteran y hacen difcil el proceso de comunicacin. 14. Procure ser consistente cuando se expresa. Es decir, que lo que diga de palabra sea lo mismo que lo que expresa a travs de sus gestos, mirada o tono de voz. 15. Evite el sarcasmo, las humillaciones, los juicios y valoraciones y las rdenes o expresiones impositivas. Todas ellas tienen el efecto de generar ruidos en el proceso de comunicacin. 16. No renuncie a comunicarse por escrito. La comunicacin por escrito puede ser necesaria en algunas condiciones y situaciones: Cuando por razones legales, normativas o disciplinarias es necesario un registro de lo que comunica. Cuando es utilizada para recordar o clarificar algunas instrucciones. Cuando hay necesidad de acceder simultneamente a varios interlocutores. Cuando no hay tiempo para mantener o establecer la comunicacin en un escenario interpersonal o su interlocutor no est disponible. 17. Si decide comunicarse por escrito, hgalo con claridad y precisin. Si tiene problemas acerca de cmo comenzar, anote sus principales ideas y prepare un esquema. Considere a quin comunica y a quines otros debera notificrselo, qu desea obtener, qu comunica, en realidad, cul es el hecho y cul es la opinin de lo que est comunicando, cul ser el estado emocional y psicolgico de la persona para recibir lo que desea comunicar, si es o no el momento oportuno, qu desea evitar, qu efectos probables tendr su escrito, si estar o no preparado para afrontar las consecuencias de su escrito, cundo desea que ocurran las cosas.
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CAPTULO VI
18. Cuide sus maneras si se comunica por telfono. Se sugieren algunas reglas tiles: Responda prontamente. Identifquese usted y su departamento. Ausculte la alegra o el estado de nimo de la persona que est al otro lado del telfono. No haga esperar a nadie al telfono ms de 90 segundos. Tenga preparado papel y lpiz. Sintese erecto. Una postura firme y seguro se muestra a travs de la voz. Converse dando a entender que desea ayudar. Sea entusistico. (Sonra). Practique su habilidad de escucha. Asegrese de que la persona conoce por qu est conversando, lo que est intentando hacer y lo que usted quiere que ella haga. Respeta el tiempo de la otra persona. Cuando es usted quien llama, anncielo y pregunte expresamente si su interlocutor dispone de tiempo para hablar. 19. Valore las sugerencias que los dems puedan hacerle. Cualquier crtica y sugerencia que le hagan, con independencia de cmo se la hagan, puede ser de utilidad para mejorar su habilidad para comunicarse. 20. Dese permiso de no comunicarse bien o de tener fallos. Sea tolerante con usted mismo. No persiga obsesivamente el seguimiento y cumplimiento perfecto de todas estas reglas. La mejor manera de que progrese en su habilidad para comunicarse es permitindose y reconocindose el derecho legtimo que tiene, como ser humano, a no hacerlo bien. De esta manera, estar ms relajado y podr percibir mejor qu cambios merece a pena introducir.
6.12 APROBACIN DE LOS VALORES QUE DEBEN GUIAR LA FORMACIN DE LOS EMPLEADOS DE LA INSTITUCIN.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente Clima Laboral. No se aplica una poltica de desarrollo de los recursos humanos. Inexistencia de programa o plan de formacin institucional.
CAUSAS QUE ATACA Inadecuado proceso de acogida del personal. Carencias directivas y tcnicas en los sistemas de Gestin de los Recursos Humanos. Problemas de poder, de cultura, y de clima y de consenso en la Institucin.
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Desarrollo de la medida: LOS VALORES QUE DEBEN GUIAR LA FORMACIN DEL FUNCIONARIO Y EMPLEADO PBLICO Durante muchos aos se ha insistido en la formacin tcnica de los funcionarios, pero se ha descuidado la formacin tica de los mismos. El resultado ha sido el mantenimiento de las corruptelas a pesar del incremento de los instrumentos de control y, sobre todo, el desconcierto moral de estos empleados. Para auxiliar en la superacin de estos dficits se proponen unas guas de conducta20 a comunicar a los empleados pblicos basadas en los siguientes componentes: 1. tica, lo cual incluye honestidad, integridad y decencia. 2. Valores. El empleado pblico debe responder a unos valores que guen su conducta y stos son la equidad, el respeto a los derechos individuales y a la libertad, el servicio al pblico, la formacin, la eficacia y la eficiencia. 3. Paciencia. Que implica la capacidad para mantener la perspectiva a largo plazo a pesar de las urgencia del da a da. 4. Transparencia. Ello incluye apertura a las ideas ajenas y transparencia en la toma de decisiones y en sus motivos. 5. Sensibilidad. Conciencia de que su trabajo o conducta afecta a otros, de ah la necesaria compasin y empata con los sufrimientos ajenos. 6. Dignidad personal y defensa de la misma para con aquellos con quienes trabaja y a quienes sirve. 7. Cooperacin o bsqueda de la participacin de los otros empleados y de los ciudadanos en la solucin de los problemas sociales. 8. Responsabilidad frente a los mltiples intereses sociales y las mltiples perspectivas. 9. Bondad o bsqueda del bien para los dems.
6.13 CONCURSO MENSUAL DE IDEAS O SUGERENCIAS DE LOS EMPLEADOS.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente Clima Laboral. Inexistencia de evaluacin y de incentivacin al personal. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
20 Esta gua de conducta se propuso por BLUMBERG (1996) y se incluye en la pagina 303 del Manual de Gestin de Recursos Humanos en las Administraciones Pblicas de Manuel VILLORIA MENDIETA y Eloisa del PINO MATUTE (Editorial Tecnos 1997).
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CAPTULO VI
CAUSAS QUE ATACA Inexistencia de canales de comunicacin. Rigidez en los procedimientos. Al personal de la Institucin no se le motiva adecuadamente, en funcin de los resultados que obtiene y solamente se le sealan los errores que comete. Problemas organizativos, de poder, de cultura, de clima y consenso en la organizacin. Carrera administrativa prcticamente inexistente y mal diseada. Carencias directivas y tcnicas en la utilizacin de modernos subsistemas de Gestin de los recursos Humanos.
Desarrollo de la medida: 1 Se llevar a cabo una campaa de concienciacin para generar el ambiente necesario y propicio para la aportacin de sugerencias y propuestas. En esta campaa se propone la utilizacin, entre otros, de las siguientes eslganes21:
Las mejoras crean nuestro futuro Usted sugiere, la institucin se desarrolla Recursos limitados, ideas ilimitadas Deje que sus ideas cobren vida! Rompa la rutina del lugar de trabajo, con mejoras Una idea pequea, grandes beneficios No deje dificultades para maana, mejore y sugiera ahora! Encuentre las causas preguntando Por qu? La sugerencia de hoy es la prosperidad de maana Sus ideas son el carburante para el crecimiento de la Institucin Piense mientras trabaja y trabaje mientras piensa Cuatro ojos ven ms que dos. Trabajemos juntos! Convirtase en un experto en mejorar su trabajo
Se propone la creacin de una comisin que estudiar los cinco ltimos das hbiles de cada mes, todas las ideas presentadas por los empleados en dicho mes. Contar con el apoyo de la Unidad de Formacin, caso de existir. Tambin podr contar con el apoyo de especialistas en la materia concreta de que trate la idea.
21 Estos y otros eslganes se incluyen en El libro de las Ideas para Producir mejor 2 Edicin. Asociacin Japonesa de Relaciones Humanas. Ediciones Gestin 2000. S.A. 1992.
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2 Los empleados presentarn directamente a la Comisin, sin necesidad del visto bueno de las jefaturas, las sugerencias o ideas de mejora que se les ocurran sobre las siguientes materias: Mejora de los mtodos de trabajo. Crear un lugar de trabajo, donde trabajar sea ms fcil. Mejorar la productividad, simplificacin. Reducir gastos y costes. Motivacin del personal. Mejorar las habilidades Mejorar la seguridad/reducir los accidentes. Mejorar la calidad del trabajo. Modernizar y aumentar la eficacia del trabajo en la oficina. Mejorar la comunicacin Mejorar las relaciones interpersonales en la institucin. Las ideas no podrn consistir en la sugerencia de mejoras que el empleado en funcin de su puesto, pueda introducir en su trabajo sin autorizacin superior. 3 La comisin seleccionar las mejores ideas proponiendo, en su caso, a la Direccin su implementacin. Se conceder cuando la calidad de las ideas as lo justifique un primer premio, un segundo premio y las menciones honorficas que se consideren necesarias. 4 Las ideas que obtengan premio se expondrn en los tablones de anuncios y en la revista de la institucin, caso de existir, con mencin de su autor y autores, resumen de la sugerencia y dependencia en la que trabajan. 5 Cuando el sistema lleve ms de tres meses de implementacin, en los tablones de anuncios se expondr una clasificacin de dependencias y empleados generadores de ideas o sugerencias premiados. 6 Por los responsables de la Institucin se determinar en que debe consistir los premios: algn regalo, diploma, copa, viaje, ayuda econmica, algn da de permiso, etc. 7 La obtencin de premios por la generacin de sugerencias o ideas se valorar en la promocin y carrera administrativa del personal. Caso de tratarse de una sugerencia con varios autores se dividir entre ellos la puntuacin que se conceda.
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CAPTULO VI
EFECTOS DE UN SISTEMA DE SUGERENCIAS PARTICIPATIVO
1. Efectos Directos de los que resulta: Un mayor beneficio.
2. Efectos educativos de los que resulta: Una mayor motivacin. Una mejora de la habilidad del trabajador.
3. Efectos interpersonales de los que resulta: Una mejor comunicacin. Una mejora de las relaciones interpersonales.
DE TODO ELLO RESULTA
UNA INSTITUCIN MS FUERTE
UNA INSTITUCIN EN DESARROLLO
6.14 CRITERIOS PARA MEJORAR LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inadecuado proceso de acogida de los nuevos empleados por parte del departamento de Recursos Humanos y de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas por parte de Jefaturas en los subsistemas de Gestin de recursos Humanos.
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Desarrollo de la medida: FORMACIN DEL ESPRITU DE TRABAJO DE LOS EMPLEADOS

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El Jefe inmediato es quien desempea el papel ms importante dentro de las condiciones favorables para el perfecto desarrollo de la productividad. PRIMERA: El trabajador debe obtener satisfaccin del trabajo. Debe poder hacer su tarea lo suficientemente bien como para que se sienta orgulloso de su actuacin. Esto quiere decir que hay que animar y adiestrar al empleado para que adquiera pericia necesaria, y con ella la confianza de que puede hacerlo. SEGUNDA: Todas las personas deben sentir que se aprecia su trabajo, que su superior y la direccin se dan cuenta de la dificultad e importancia de lo que est haciendo A los trabajadores no les gusta ser despreciados, sea cual fuere su trabajo. TERCERA: Los empleados deben creer que las finalidades de la empresa valen la pena. Los trabajadores que realizan una tarea que no pueden entender en funcin de un valioso fin tcnico social, se desaniman. CUARTA: No debe obligarse a los empleados a nada que dae sus sentimientos de propio respeto. Las rdenes arbitrarias sin explicacin, la crtica en presencia de otros, las reglas o actitudes que parezcan entraar sospechas sobre la propia honestidad, crean resentimiento contra la jefatura. An cuando sean necesarias las reglas estrictas, puede evitarse el resentimiento, explicando por qu es necesaria tal severidad y aplicando a todas las personas y sin excepcin estas reglas. QUINTA: El empleado no debe tener motivo de preocupacin por la seguridad de su puesto de trabajo El quiere tener un puesto que sea al menos permanente y seguro. Debe saber que la direccin se interesa en conservarlo en su puesto, que no se le trasladar repentinamente, que los traslados de empleados se harn despus de considerar cuidadosamente la situacin y se explicarn las causas al empleado. SEXTA: Todos los empleados deben saber que hay la posibilidad de un ascenso en la institucin. Los ascensos slo deben hacerse fundndose en los conocimientos y mritos. Los mritos y conocimientos de los empleados que se promocionen deben ser evidentes para los dems, de modo que no piensen que se ha producido favoritismo. SEPTIMA: Los empleados supervisados deben respetar y si es posible, estimar a sus jefes como personas. Los empleados siempre deben tener la impresin de que reciben un trato amable, de que no existe el favoritismo, y de que se da igual importancia a todas las personas que trabajan bajo el mando de un superior. OCTAVA: A un empleado debe satisfacerle el ambiente social de su lugar de trabajo. No debe forzarse a trabajar juntas, en la misma unidad, a las personas que se tienen mutua antipata por motivos raciales, polticos, personales etc.
22 Criterios recomendados en el Manual de Relaciones Humanas en el Trabajo elaborado por el Instituto Tcnico de Capacitacin y productividad de Guatemala (Intecap).
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CAPTULO VI
6.15 CREACIN DE LA UNIDAD DE FORMACIN.
PROBLEMA A SOLUCIONAR No se aplica una poltica de desarrollo humano. Inexistencia de programa o plan de formacin institucional.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inadecuados procesos de acogida del personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por parte de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas de los subsistemas de Gestin de los Recursos Humanos. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. Debilidad tcnica del departamento de Recursos Humanos en el uso de modernas tcnicas de Gestin de Recursos Humanos. Inexistencia de sistemas de informacin. Ha faltado un diagnstico participativo de las necesidades de formacin, las actuaciones desarrolladas no han solucionado los problemas. No se ha efectuado seguimiento ni evaluacin. Ha existido falta de recursos humanos, materiales y financieros para la formacin. No se ha considerado la formacin como un proceso permanente. Las autoridades no han considerado realmente la formacin como una inversin.
Desarrollo de la medida: Crear la Unidad de Formacin que asumira las siguientes funciones principales: La responsabilidad de la formacin como proceso tcnico permanente que se compone de: Diagnstico anual de necesidades. Definicin del Plan anual de Formacin en base a las necesidades reales. Programacin y desarrollo de los eventos. Proceso de evaluacin y seguimiento de forma que permita retroalimentar y reorientar el proceso. Buscar ayudas y fuentes de financiacin de los cursos de formacin. Utilizar los recursos formativos de otras instituciones pblicas y privadas. Concienciar y motivar a todo el personal de la importancia de la formacin para el propio empleado y la institucin. Asumir el proceso de acogida al personal de nuevo ingreso y coordinar y apoyar a las jefaturas en el proceso de acogida al nuevo puesto de trabajo.
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Asumir las funciones de Secretara Tcnica y apoyo a la Comisin de Formacin. Coordinacin y gestin de cursos de formacin, no previstos en el Plan de Formacin de la institucin.
6.16 DOTAR UNA PARTIDA PRESUPUESTARIA ESPECIFICA PARA FINANCIAR LA FORMACIN.
PROBLEMA A SOLUCIONAR No se aplica una poltica de desarrollo humano. Inexistencia de programa o plan de formacin institucional.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inadecuados procesos de acogida del personal de nuevo ingreso por parte del Departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por parte de algunas jefaturas. Carencias directivas y tcnicas de los subsistemas de Gestin de los Recursos Humanos. Insuficiencia de habilidades directivas por parte de algunas jefaturas. Debilidad tcnica del departamento de Recursos Humanos en el uso de modernas tcnicas de Gestin de Recursos Humanos. Ha existido falta de recursos humanos, materiales y financieros para la formacin. No se ha considerado la formacin como un proceso permanente. Las autoridades no han considerado realmente la formacin como una inversin.
Desarrollo de la medida: La formacin es una necesidad permanente en cualquier institucin, y debe ser considerada como una inversin. Por tanto, no debe quedar supeditada, de ninguna manera, a las ayudas o subvenciones externas. En consecuencia, se propone que en primer lugar se efecte un diagnstico de necesidades de formacin y en base a el se disee el Plan de Formacin, se realicen los trmites necesarios par a la creacin de ese fondo. Las ayudas o subvenciones externas deben utilizarse bien para ampliar las actividades formativas, si ello es necesario, o para efectuar economas en el fondo previsto.
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CAPTULO VI
6.17 INSTRUCCIONES EN LOS PROCEDIMIENTOS EMPLEADOS-DEPENDENCIASDEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. Inexistencia de evaluacin y de incentivacin al personal. Inadecuada organizacin de la direccin de Recursos Humanos. No se aplica una poltica definida de desarrollo humano.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Falta de seguridad jurdica: El tratamiento que se da a los diferentes subsistemas de Gestin de Recursos Humanos es aislado y desordenado; el tratamiento de cada caso se hace, en ocasiones, de forma subjetiva. Inexistencia de canales de comunicacin. Utilizacin de criterios no homogneos entre las distintas jefaturas en relacin con el disfrute de permisos a los que se tiene derecho. Inadecuado proceso de acogida al personal de nuevo ingreso por parte del departamento de Recursos Humanos y al puesto de trabajo por algunas jefaturas. Normativas de personal obsoletas. No se valora al personal, en muchas ocasiones solamente se critica. Debilidad tcnica del Departamento de Recursos Humanos en modernos subsistemas de Gestin de los Recursos Humanos. Inexistencia de sistemas de informacin adecuados. Los directivos se encuentran limitados para decidir y motivar, por normativas demasiado centralizadas.
Desarrollo de la medida: Por el Departamento de Recursos Humanos, se revisar o, en caso de no existir, se elaborarn, en base a la legalidad vigente, acuerdos y convenios, las circulares, normas y procedimientos que regularn las relaciones concretas entre la institucin y sus empleados, en especial en lo que respecta a las siguientes materias: Condiciones generales de trabajo: Jornadas de trabajo Jornadas extraordinarias.
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Control de asistencia al trabajo. Das de asuntos particulares. Vacaciones. Permisos asuntos personales, universitarios, etc. Licencias. Desplazamientos del personal. Regulacin para el uso de recursos. Retribuciones. Prestaciones sociales. Normas de prevencin de riesgos laborales.
Para elaborar dichas normas e impresos se deber llevar a cabo una reflexin de los mtodos de trabajo e impresos actualmente utilizados tomando en cuenta los siguientes criterios: MEJORA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO IDENTIFICAR MEJORAS POTENCIALES Procedimiento administrativo. - Hay alguna forma distinta de hacer el trabajo administrativo? - Se puede hacer el tramite en el mismo acto? - Se pueden eliminar pasos previos? - Se puede agilizar la tarea? - Hay tareas redundantes? - Hay algn trabajador que tiene que hacer demasiado trabajo administrativo? Impresos - Son necesarios todos los impresos? - Se puede reducir el nmero de impresos? - Se pueden consolidar impresos similares en uno solo? - Se puede reducir el nmero de puntos a cumplimentar? - Es posible escribir menos?
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CAPTULO VI
6.18 ELABORACIN DE LAS NORMAS NECESARIAS QUE PERMITAN LA HOMOGENEIZACIN DE CRITERIOS ENTRE TODAS LAS DEPENDENCIAS EN EL DISFRUTE DE LAS LICENCIAS PARA LOS EMPLEADOS.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral.
CAUSAS QUE ATACA Utilizacin de criterios no homogneos entre las distintas jefaturas en relacin con el disfrute de permisos y licencias a que tienen derecho los empleados.
Desarrollo de la medida: Por parte del Departamento de Recursos Humanos se elaborar, una circular en la que se establezcan criterios de homogeneizacin de la concesin de licencias y permisos. Para la elaboracin de esta circular se contar con las opiniones de los responsables de las distintas dependencias.
6.19 REALIZACIN DE UN ESTUDIO SOBRE PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES Y APLICACIN DE LAS RECOMENDACIONES EFECTUADAS.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral. No se aplica una poltica de desarrollo humano.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inexistencia de canales de comunicacin. Insuficiencia de atenciones sociales necesarias
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Desarrollo de la medida: La institucin solicitar de la Mutua de Accidentes correspondiente o bien contratar tcnicos competentes para la realizacin de un estudio de todas sus instalaciones y edificios, con la misin prioritaria de evaluacin de los riesgos laborales en cada puesto de trabajo, para obtener de esta forma un mapa de riesgo de accidentes. En este estudio deben identificarse mejoras potenciales: eliminar las condiciones inseguras del puesto de trabajo es esencial para una actividad de sugerencias de mejora. Es imposible para la direccin saber todos los problemas relacionados con la seguridad. La seguridad debe ser deseada por todos los trabajadores: cada persona debe considerar las formas de mejorar las condiciones arriesgadas. La conciencia de seguridad mejora con programas de trabajo que ponen nfasis en las prcticas e instalaciones seguras.
En especial en este estudio se analizarn los siguientes aspectos: AMBIENTE DE TRABAJO Hay una ventilacin apropiada? Hay una iluminacin apropiada? Es correcta la altura de mesas, sillas o mostradores? Molestan los cables elctricos de las mquinas? Se debera cambiar el diseo del espacio?
IDENTIFICACIN DE MEJORAS EN SEGURIDAD Salidas de emergencia? Est expuesto un componente rotatorio? Alguna vlvula de seguridad est oxidada? Algn cable est estropeado? El suelo es muy resbaladizo? Se debera instalar una barandilla? Los objetos pesados son movidos de forma manual? Indicaciones a seguir en caso de emergencia (terremoto, incendio, etc.)? Se conocen los mtodos de movilizar pesos sin riesgos?
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CAPTULO VI
6.20 DAR A CONOCER A TODOS LOS EMPLEADOS EL RESULTADO DEL DIAGNSTICO DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA INSTITUCIN, AS COMO DE LAS POLTICAS QUE SE ACUERDE IMPLEMENTAR Y DE LAS MEDIDAS CUYA APLICACIN SE DECIDA.
PROBLEMA A SOLUCIONAR Deficiente clima laboral.
CAUSAS DEL PROBLEMA QUE ATACA ESTA MEDIDA Inexistencia de canales de comunicacin. Problemas organizativos, de poder, de cultura, de clima y consenso en la organizacin.
Desarrollo de la medida: La realizacin de este diagnstico es la primera lnea estratgica y la primera medida propuesta y recomendada en este estudio en relacin con la resolucin de los problemas de gestin de los recursos humanos23. Por ello, en esta medida se parte de la previa realizacin de dicho diagnostico efectundose una serie de recomendaciones para la difusin del mismo. La realizacin de este diagnostico debe llevar aparejada la adopcin de decisiones por los rganos competentes mas la mejora de dicha gestin. Inmediatamente despus de adoptados por los rganos competentes las decisiones que procedan se comunicaran a los empleados.
1. Un extracto del diagnstico de la Gestin de los Recursos Humanos de la institucin. 2. La visin de la Gestin de los Recursos Humanos en la institucin y la Misin del Departamento de Recursos Humanos. 3. La definicin de los principios de la poltica de desarrollo de los Recursos Humanos de la institucin. 4. Las medidas urgentes, cuya implementacin se apruebe.
23 VARONA ARCINIEGA Juan Antonio. Diagnostico de la Gestin de los Recursos Humanos en una Institucin. Serie Estudios de Divulgacin CEMCI . N. 92, febrero 2000.
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6.21
IMPLEMENTACIN Y SEGUIMIENTO DE LA APLICACIN DE LAS MEDIDAS APROBADAS.
Desarrollo de la medida: La responsabilidad de la aplicacin de estas medidas corresponder al Departamento de Recursos Humanos, excepto en aquellos casos especficos en que se haya asignado a otro departamento. Se asignarn al Jefe del Departamento de Recursos Humanos, como ya se indico en la medida n 5 los apoyos necesarios para la aplicacin y seguimiento de estas medidas. Debe de articularse un seguimiento adecuado y pblico de la implementacin de las medidas aprobadas. La transparencia, la informacin a toda la organizacin son pilares bsicos para el xito de estos procesos de cambio y modernizacin.
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CAPTULO VII
7
7.1 7.2 7.3
Criterios operativos para implantar el nuevo modelo de gestin de los Ayuntamientos
ESTABLECER SISTEMAS DE INFORMACIN QUE SIRVAN A LAS NECESIDADES DE LOS POLTICOS, Y DIRECTIVOS A TODOS LOS NIVELES. DEFINIR LOS DIVERSOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN, EL POLTICO (ESTRATGICO) DIRECTIVO (TCTICO) Y OPERACIONAL, Y QUE A CADA UNO LE CORRESPONDA RESPONSABILIDADES Y COMPETENCIAS DE NATURALEZA DIFERENTE. FORTALECER A LOS RESPONSABLES DE LOS SERVICIOS PARA QUE LA MEJORA DE LA INFORMACIN Y LA DESCENTRALIZACIN PRODUZCAN EFICIENCIAS. LAS LNEAS DE REFORMA DE LOS PASES MS AVANZADOS VAN EN EL SENTIDO DE CONSIDERAR A LOS DIRECTIVOS PBLICOS COMO SERVIDORES PROFESIONALES DE LOS CIUDADANOS. INVERTIR PARA AHORRAR, LOS CAMBIOS NECESARIOS NO SON NI FCILES NI BARATOS. DEBE INVERTIRSE EN ESTUDIAR Y MEJORAR LOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO, EN FORMAR AL PERSONAL, EN FORMAR A LOS DIRECTIVOS, EN INNOVACIONES TECNOLGICAS. TODO ELLO ANTES QUE DESARROLLAR PROCESOS DE CRECIMIENTO DE PLANTILLAS. INCIDIR EN LOS ASPECTOS INTERADMINISTRATIVOS. CADA VEZ SON MS LOS SERVICIOS Y BIENES PBLICOS QUE DEPENDEN DE LA ACCIN CONJUNTA DE DIVERSAS ADMINISTRACIONES PBLICAS Y PRIVADAS. LA RESPONSABILIDAD DE UN BUEN POLTICO IMPLICA CADA VEZ MS LA CAPACIDAD DE ESTABLECER Y GERENCIAR ADECUADAMENTE ESAS REDES INTERORGANIZACIONALES. IMPORTANCIA CRITICA DE LA MEJORA DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
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7.4
7.5
7.6
CAPTULO VIII
8
8.1 8.2
Estrategia para la gestin de la modernizacin. Condiciones de viabilidad del cambio
LA EXISTENCIA DE PRESIONES EXTERNAS E INTERNAS A FAVOR DEL CAMBIO.
ES NECESARIO EL LIDERAZGO POLTICO QUE ASUMA LAS SIGUIENTES FUNCIONES: a) Proporcionar una visin de futuro sobre el funcionamiento del Ayuntamiento. b) Crear las estructuras necesarias y adecuadas en cada caso para la gestin del cambio. c) Establecer los mecanismos de informacin y control que transmitan a la organizacin la voluntad rigurosa de poner en marcha los cambios.
8.3
DEBE EXISTIR UNA ALTERNATIVA CLARA, COHERENTE, REFLEJADA EN UN PLAN, MODELO O VISIN DE FUTURO.
8.4
EL RESPONSABLE TECNICO DEL CAMBIO: PERSONA O GRUPO ENCARGADO DE PLANIFICAR Y PONER EN MARCHA EL PROCESO DEL CAMBIO.
8.5
LOS DESTINATARIOS DEL CAMBIO DEBEN PARTICIPAR EN EL PROCESO.
81

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PROPUESTA DE UNA NUEVA GESTIN MUNICIPAL

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3.2 DEFICIENTE CLIMA LABORAL.

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