Administrao de Cargos e Salrios INTRODUO As pessoas trabalham nas empresas para tambm poderem ganhar o seu salrio.

E com o salrio as pessoas podem definir o seu padro de vida. Assim o salrio representa para as pessoas o seu ganha-po, sua fonte de renda. Para as empresas, os salrios representam uma respeitvel parcela das despesas e custos mensais, e caracterizam um assunto potencialmente conflitante, pois as empresas querem minimizar seus custos para competir melhor e os empregados pretendem sempre elev-los para viver melhor. Para balancear esses interesses opostos e contradit rios que e!iste a Administra"o de #alrios. A Adm. de salrios fundamenta-se em um sistema l gico de compara"$es internas e e!ternas dos cargos e de seus respectivos salrios. % primeiro passo para implantar a Adm. de salrios fazer um programa de anlise e descri"o dos cargos da empresa. 1. - O CAR O A forma tradicional das organiza"$es ordenarem e agruparem as tarefas atribu&das 's pessoas que a comp$em em um con(unto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo. As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam) *Eu sou +hefe de +ontabilidade*, *,ulano Analista de #istemas*, etc. -s vezes, o cargo substitu&do por uma forma mais genrica que a profisso) *,ulano +ontador*, *+icrano Engenheiro*,etc. .esmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua ocupa"o que, dentro das organiza"$es, se traduz por cargo. /entro do sistema tradicional de remunera"o, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a defini"o concentrada da real necessidade de e!istir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade, etc., de fundamental import0ncia. Ainda dentro dessa linha, os requisitos 1escolaridade, e!peri2ncia, conhecimentos especializados, dom&nio de idiomas, etc.3 so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, comple!idades, etc., deste. %s cargos t2m e!ist2ncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organiza"o, somente mediante a e!ist2ncia de um documento) a des!rio de !argo. 1.1 - D"SCRIO D" CAR OS

A descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A titula"o adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. 4ma denomina"o com conota"o pe(orativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. -s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. 5 o caso do *,a!ineiro*. Podemos optar por *Au!iliar de #ervi"os 6erais*, por e!emplo. % conceito de cargos baseia-se nas no"$es de tarefa, atribui"o e de fun"o, a saber) Tare#a) toda atividade individualizada e e!ecutada por um ocupante de cargos. 6eralmente a atividade atribu&da a cargos simples e repetitivos 1cargos de horistas ou operrios3, como montar uma pe"a, rosquear um parafuso, usinar um componente, in(etar uma pe"a etc. Atri$%io) toda atividade individualizada e e!ecutada por um ocupante de cargo. 6eralmente a atividade atribu&da a cargos mais diferenciados 1cargos de mensalistas ou funcionrios3, como preencher um cheque, emitir uma requisi"o de material. 7a realidade, a atribui"o uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos bra"al. &%no' um con(unto de tarefas 1cargos horistas3 ou atribui"$es 1cargos mensalistas3 e!erc&cios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser e!ercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provis ria ou definitivamente uma fun"o. Para que um con(unto de atribui"$es constitua uma fun"o necessrio que ha(a reitera"o em seu desempenho. Cargo' um con(unto de fun"$es 1con(unto de tarefas ou de atribui"$es3 com uma posi"o definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posi"o define as rela"$es entre cargo e os demais outros cargos da organiza"o. 7o fundo, so rela"$es entre duas ou mais pessoas.

D"SCRIO D" CAR OS /ata da 8&tulo do +argo) emisso99 + digo) /epartamento) /escri"o sumria) /escri"o detalhada) /iretoria)

/ata da reviso 99

,igura :.: ; Exemplo de uma folha de descrio de cargo. % cargo um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posi"o formal no organograma da organiza"o. Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posi"o definida no organograma. /entro dessa concep"o, um cargo constitui uma unidade da organiza"o e consiste em um con(unto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distintos dos demais cargos. A posi"o do cargo no organograma define seu n&vel hierrquico, a subordina"o, os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vincula"$es ou condi"$es. %cupante a pessoa designada para um cargo. 7o fundo, toda pessoa que trabalha na organiza"o ocupa um cargo. E!istem cargos que t2m um <nico ocupante, como o dietor-presidente, por e!emplo, - enquanto outros e!igem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas ; como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, cai!as, balconistas, vendedores, por e!emplo. As tarefas ou atribui"$es constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. =uando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele e!ecute as tarefas ou atribui"$es t&picas do cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho. /esenhar um cargo significa estabelecer quatro condi"$es fundamentais)

% con(unto de tarefas ou atribui"$es que o ocupante dever desempenhar 1conte<do do cargo3. +omo esse con(unto de tarefas ou atribui"$es dever ser desempenhado 1mtodos e processos de trabalho3. A quem o ocupante do cargo dever reportar-se 1responsabilidade3, isto , rela"o com sua chefia. =uem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir 1autoridade3, isto , rela"o com seus subordinados.

,igura :.> ; Sistema de qualidade e melhoria contnua % desempenho do cargo a especifica"o do conte<do, dos mtodos de trabalho e das rela"$es com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnol gicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. 7o fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores pro(etam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organiza"$es. =uase sempre, o desenho dos cargos na organiza"o responsabilidade da rea de gesto de pessoas, cabendo algumas vezes a um rgo de engenharia industrial ou organiza"o de mtodos que se incumbe do plane(amento e da distribui"o das tarefas e atribui"$es da maior parte da organiza"o. % que est acontecendo agora uma completa revolu"o no conceito de cargo em fun"o das e!ig2ncias do mundo moderno e da globaliza"o da economia. Provavelmente, o desenho de cargo se(a to antigo quanto o pr prio trabalho humano. /esde que o ser humano teve de dedicar-se ? tarefa de ca"ar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua e!peri2ncia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumentada, e!igindo um n<mero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. .as a situa"o bsica de um homem que desempenha tarefas sob a dire"o de outro (amais foi realmente alterada, apesar de todas as mudan"as sociais, pol&ticas, econ@micas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa hist ria da humanidade. #omente a partir da dcada de :ABC que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos ob(etivos organizacionais. A partir da& come"am a surgir novos modelos de desenho de cargos. Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos)

=ue critrios sero utilizados para o desenho de cargosD A cria"o de cargos est subordinada 's necessidades estratgicas, tticas e operacionais da %rganiza"oD A quem compete 1+onselho Administrativo, #ecretrio E!ecutivo, outros3 aprovar a cria"o de cargos e organograma da %rganiza"oD % modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas)

% pressuposto bsico o de que o homem simples ap2ndice da mquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e as v2m depois. 5 a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve e!clusivamente ' tecnologia e aos processos de produ"o. Em fun"o dos aspectos acima, o trabalho dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa fa"a apenas sub-tarefa simples e repetitiva. +ada pessoa recebe uma incumb2ncia parcial e fragmentada para e!ecutar de maneira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padro para realiz-la e os ciclos de produ"o que precisam ser atendidos. 7o con(unto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenado. % desenho clssico de cargos repousa na presun"o de estabilidade e de perman2ncia a longo produtivo. Esto significa que o desenho de cargos definitivo e feito para durar sempre. A 2nfase reside na efici2ncia das pessoas. % trabalho medido por meio de estudos de tempos e movimentos 1cronometragem3 para definir os tempos mdios de e!ecu"o, que so denominados tempo-padro. (. - O SA)*RIO % #alrio tem sido o principal elemento de liga"o entre organiza"$es e trabalhadores. %utros fatores importantes e!istem, sem d<vida, nessa rela"o, porm o que *fala mais alto* tem sido o salrio. Esta a constata"o concreta que temos feito ao longo dos anos, apesar de todas as transforma"$es que v2m ocorrendo nesse campo. +ertamente, o salrio no deve ser considerado fator motivacional, como veremos mais adiante, pois no esse o seu papel e sim o de constituir a contrapartida pecuniria pelo servi"o prestado. % trabalho em si, em primeiro plano, e as circunst0ncias que o cercam, num segundo plano, proporcionam satisfa"$es e insatisfa"$es, motiva"$es e desmotiva"$es. Em uma organiza"o, cada fun"o ou cada cargo tem o seu valor individual. #omente se pode remunerar com (usteza e eqFidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em rela"o aos demais cargos da organiza"o e ' situa"o de mercado. +omo a organiza"o um con(unto integrado de cargos em diferentes n&veis hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administra"o de #alrios um assunto que abarca a organiza"o como um todo, repercutindo em todos os seus n&veis e setores. Assim sendo, pode-se definir Administra"o de #alrios como o con(unto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e9ou manter estruturas de salrios eqFitativas e (ustas na organiza"o. % equil&brio interno alcan"ado por meio de informa"$es internas atravs de avalia"o e classifica"o de cargos, assentadas sobre um prvio programa de descri"o e anlise de cargos. % equil&brio e!terno alcan"ado por

meio de informa"$es e!ternas obtidas atravs da pesquisa de salrios. +om essas informa"$es internas e e!ternas, a organiza"o define uma pol&tica salarial normalizando os procedimentos a respeito da remunera"o de pessoal. Essa pol&tica salarial constitui sempre um aspecto particular e especifico das pol&ticas gerais de organiza"o. +om o estabelecimento e9ou remunera"o de estruturas de salrios equilibradas, a Administra"o de #alrios prop$e-se a atingir os seguintes ob(etivos)

Gemunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. Gecompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedica"o. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos, de acordo com os requisitos e!igidos para seu adequado preenchimento. Ampliar a fle!ibilidade da organiza"o, dando-lhe os meios adequados ' movimenta"o do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarceramento. %bter dos empregados a aceita"o dos sistemas de remunera"o adotados pela empresa. .anter equil&brio entre os interesses financeiros da organiza"o e a sua pol&tica de rela"$es com os empregados. "TA+AS D" D"S"N,O),I-"NTO

Hevantamentos Preliminares I Entrevistas e /escri"$es de +argos I Anlise e Especifica"$es dos +argos I Elabora"o de .anual de Avalia"o Espec&fico I Avalia"o e +lassifica"o dos +argos I Pesquisa #alarial Estrutura #alarial I Proposi"o da Pol&tica #alarial e de .anuten"o I (.1 - A +"S.UISA SA)ARIA) A Administra"o de #alrios procura no somente obter o equil&brio interno de salrios dentro da organiza"o, como tambm obter o equil&brio e!terno de salrios em rela"o ao mercado de trabalho. A montagem de uma pesquisa de salrios deve levar em conta)

=uais os cargos pesquisados 1cargo de refer2ncia3. =uais as companhias participantes. =ual a poca da pesquisa 1periodicidade3. A pesquisa de salrios pode ser feita atravs de)

=uestionrios Jisitas 's empresas Geuni$es com especialistas em salrios 8elefonemas entre especialistas em salrios

A +"S.UISA SA)ARIA) entendida como um interc0mbio de informa"$es a respeito de salrios e cone!os. Em outros termos, a empresa que pesquisa e que obtm informa"$es das demais empresas, compromete-se lhes entregar os resultados da pesquisa devidamente tabulados e processados, mantendo a confidencialidade das informa"$es dentro de certos limites. +ada empresa deve receber os resultados com a sua identifica"o, mas com a identifica"o das demais codificadas, a fim de preservar-se o sigilo necessrio. %corre que, muitas vezes, as empresas pesquisadas comunicam-se entre si, para posteriormente intercambiar a identifica"o de seus c digos. Para administrar de forma eficaz os cargos e salrios, garantindo a eqFidade interna e a coer2ncia e!terna dentro de suas possibilidades econ@micas, a empresa necessita contar com um con(unto de instrumentos, pol&ticas e procedimentos que chamamos SISTEMA DE ADMINISTRAO DE CARGOS E SALRIOS. O SIST"-A composto, basicamente, dos seguintes elementos)

Enforma"o sobre os cargosI +argos hierarquizadosI Enforma"$es sobre o .ercadoI Pol&tica #alarial EnternaI Estrutura #alarial. .uitas organiza"$es tentam resolver sua questo salarial quase que e!clusivamente com pesquisas salariais. 5 evidente que a questo fica mal resolvida, pois a pesquisa no leva ao equil&brio interno. Alis, at a competitividade e!terna fica duvidosa, porque a organiza"o no tem um sistema interno para checar os dados de mercado, ficando su(eita a erros comuns nas pesquisas. Alm da adequada administra"o dos cargos e salrios, o #istema ainda traz outros benef&cios importantes) Enforma"$es sobre os cargos para #ele"o, 8reinamento, #eguran"a e .edicina de 8rabalho e Administra"o de Pessoal.

8ratamentos uniformes e eqFitativos. Jiabilidade para implanta"o de Plano de +arreira e #ucesso. .aior facilidade para as chefias. A Administra"o de +argos e #alrios uma especializa"o dentro da fun"o Gecursos Kumanos que, por sua vez, uma especializa"o dentro da Administra"o. #eu grande ob(etivo au!iliar a organiza"o e remunerar o pessoal de forma adequada, com (usti"a interna e competitividade e!terna. As principais atividades usualmente desempenhadas pela rea so)

Edentifica"o, levantamento, descri"o, anlise e titula"o dos cargosI Kierarquiza"o dos cargos em classes ou n&veis, mediante algum processo de avalia"oI Hevantamento dos salrios, benef&cios e pol&ticas de remunera"o praticadas pelo mercadoI anlise e compara"o com a situa"o da organiza"oI

Estabelecimento e atualiza"o das fai!as salariais e outros par0metros de remunera"oI /esenvolvimento, implementa"o, operacionaliza"o e controle da pol&tica salarial da organiza"oI Prepara"o de procedimentos de administra"o e controle da movimenta"o salarial, sua implementa"o e operacionaliza"oI Participa"o nas negocia"$es com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com informa"$esI Enterpreta"o, estudos e aplica"o da pol&tica nacional de salrios e de acordos coletivosI Anlise e parecer para solicita"$es de aumentos salariais e promo"$esI Participa"o em estudos de problemas de contrata"o e evaso de mo-de-obraI +ontrole do custo de pessoal e estat&stica de movimenta"$es salariaisI /. - AN*)IS" " D"SCRIO D" CAR OS A forma mais usual de se reunir 's informa"$es necessrias sobre os cargos atravs da /escri"o de +argos, onde se costuma especificar as tarefas, as responsabilidades, requisitos, as condi"$es de trabalho e outros detalhes das ocupa"$es e!istentes na organiza"o. Em geral, as descri"$es cont2m, como m&nimo, a identifica"o do cargo, um sumrio das suas fun"$es e uma descri"o mais detalhada das fun"$es. +ostuma-se diferenciar as descri"$es dos cargos entre %PEGA+E%7AE#, A/.E7E#8GA8EJ%#985+7E+%# e cargos de +KE,EA. 8oda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e rgos representados pelo organograma. % primeiro passo para implantar a Adm. de salrios conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto , conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. /escrever um cargo representa o elenco das tarefas que devero ser e!ecutadas pelo ocupante do cargo. ,eita a descri"o do cargo, passa-se anlise do cargo que significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder e!ecutar as tarefas e!igidas pelo cargo. 6eralmente concentra-se em quatro reas de requisitos) .entais, ,&sicas, Gesponsabilidades Envolvidas e +ondi"$es de 8rabalho.

=uais os requisitos mentais e!igidos pelo cargo) ou se(a, qual a instru"o escolar e quantos anos de e!peri2ncia anterior no cargo o ocupante dever possuir para preencher o cargo em questoI =uais os requisitos f&sicos e!igidos pelo cargo) ou se(a, qual o esfor"o f&sico despendido no cargo e qual o grau de concentra"o mental e!igida pelo cargoI =uais as responsabilidades envolvidas pelo cargo) ou se(a, quais as responsabilidades por mquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargoI =uais as condi"$es para se realizar um bom trabalho) ou se(a, o que necessrio num ambiente de trabalhoI %s fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa, assim funcionando como par0metros que apresentam valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a anlise de cargos,

muitas empresas utilizam um formulrio espec&fico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de varia"o, geralmente denominados graus a, b, c e d. A descri"o e anlise de cargos proporcionam uma viso mais ampla e profunda do conte<do do cargo e das caracter&sticas que o ocupante dever possuir para poder preench2-lo adequadamente. % pr !imo passo a classifica"o e avalia"o dos cargos analisados. A Administra"o de +argos e #alrios uma especializa"o dentro da fun"o Gecursos Kumanos que, por sua vez, uma especializa"o dentro da Administra"o. #eu grande ob(etivo au!iliar a organiza"o e remunerar o pessoal de forma adequada, com (usti"a interna e competitividade e!terna. As principais atividades usualmente desempenhadas pela rea so)

Edentifica"o, levantamento, descri"o, anlise e titula"o dos cargosI Kierarquiza"o dos cargos em classes ou n&veis, mediante algum processo de avalia"oI Hevantamento dos salrios, benef&cios e pol&ticas de remunera"o praticadas pelo mercadoI anlise e compara"o com a situa"o da organiza"oI Estabelecimento e atualiza"o das fai!as salariais e outros par0metros de remunera"oI /esenvolvimento, implementa"o, operacionaliza"o e controle da pol&tica salarial da organiza"oI Prepara"o de procedimentos de administra"o e controle da movimenta"o salarial, sua implementa"o e operacionaliza"oI Participa"o nas negocia"$es com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com informa"$esI Enterpreta"o, estudos e aplica"o da pol&tica nacional de salrios e de acordos coletivosI Anlise e parecer para solicita"$es de aumentos salariais e promo"$esI Participa"o em estudos de problemas de contrata"o e evaso de mo-de-obraI +ontrole do custo de pessoal e estat&stica de movimenta"$es salariaisI /.1 - A,A)IAO " C)ASSI&ICAO D" CAR OS A avalia"o e a classifica"o de cargos so os dois componentes da administra"o salarial que cuidam do equil&brio interno dos salrios. Avalia"o de cargos um termo genrico que engloba um n<mero de tcnicas por intermdio das quais se aplica critrio comum de compara"o de cargos para se conseguir uma estrutura l gica, eqFitativa, (usta e aceitvel de cargos. A avalia"o de cargos o processo de analisar e comparar o conte<do de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunera"o. 8odavia, simplesmente uma tcnica pro(etada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Assim, a avalia"o de cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posi"o relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organiza"o. 7o sentido estrito, a avalia"o de cargos procura

determinar a posi"o relativa de cada cargo com os demais) as diferen"as significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribui"o eqFitativa dos salrios dentro de uma organiza"o, para neutralizar qualquer arbitrariedade. % ob(etivo desta avalia"o um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da organiza"o, sendo que, em um primeiro momento, consiste na obten"o de informa"$es a respeito do cargo. Essa anlise determina os requisitos, as responsabilidades envolvidas e as condi"$es e!igidas pelo cargo para seu adequado desenvolvimentoI esta anlise permite que os cargos se(am posteriormente classificados e avaliados para efeito de compara"o. Em outros termos, a anlise de cargos prop$e rever os requisitos intelectuais e f&sicos que o ocupante do cargo em questo deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo imp$em ao ocupante e em que condi"$es o cargo deve ser desempenhado. /.( - A,A)IAO " R"-UN"RAO +OR CO-+"T0NCIA /iversos fatores t2m contribu&do para novas alternativas de sistemas de remunera"o, visando formas mais adequadas de prtica salarial que contribuam para o crescimento das organiza"$es. /entre eles, destacamos a redu"o de n&veis hierrquicos, cultura organizacional voltada para o neg cio, globaliza"o, clulas autogerenciveis, foco no autodesenvolvimento, a"$es voltadas para o cliente e multifuncionalidade. /entro deste cenrio, a remunera"o por compet2ncias, longe de ser um novo modismo, torna-se uma e!celente ferramenta de gesto de remunera"o, onde a evolu"o salarial permanece alinhada com o desenvolvimento profissional, comportamento e atitudes dentro das fun"$es9processos de trabalho. A avalia"o de cargos o processo de analisar e comparar o conte<do de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunera"o. 5 simplesmente uma tcnica pro(etada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. 7o sentido restrito, a avalia"o de cargos procura determinar a posi"o relativa de cada cargo com os demais) as diferen"as significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribui"o eqFitativa dos salrios dentro de uma organiza"o, para neutralizar qualquer arbitrariedade. A avalia"o e classifica"o de cargos consistem no processo de analisar e comparar o conte<do dos cargos, colocando-os em ordem de classe para utiliza"o como base de sistema de remunera"o, relacionando-se com o pre"o para o cargo. % que podemos dizer sobre compet2nciaD Com1et2n!ia) *+apacidade de realiza"o de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisaI +apacidadeI KabilidadeI AptidoI Edoneidade* e 3a$ilidade' *=ualidade ou carter de hbil*. Assim, dentro do conte!to de GK, definimos compet2ncias como o con(unto de conhecimentos tcnicos e comportamentais adequados, agregveis e vis&veis aos clientes e fornecedores internos e tambm mensurveis conforme metodologia sist2mica estabelecida.

/o ponto de vista hierrquico das compet2ncias, identificamos aquelas estratgicas para as organiza"$es, definidas e alinhadas com macro-valores organizacionais, aquelas estratgicas para a rea e finalmente as compet2ncias espec&ficas para as fun"$es9processos. 8emos como avalia"o de cargos o sistema de pontos. % sistema de pontos uma ferramenta de gesto de avalia"o que pode ser aplicada em estruturas organizacionais focadas para cargo e no por processo, que pode apresentar resultados dependendo da sua elabora"o em consist2ncia com a realidade organizacional. A principal diferen"a entre um sistema de avalia"o de cargos por pontos e um sistema de remunera"o por compet2ncias, ambos balizados por n&veis salariais mercadol gicos, reside no fato de que o primeiro, como ( mencionado, foca os cargos e o segundo foca, alm destes, tambm seus ocupantes no conte!to organizacional, do neg cio e das fun"$es9processos que ocupam, considerando como parte integrante e impl&cita da pol&tica salarial suas compet2ncias, comportamentos e atitudes. 7o sistema de remunera"o por compet2ncias os cargos podem ser agrupados em fam&lias cu(as fai!as salariais so mais amplas, contemplando desde o iniciante at o especialista naquelas fun"$es9processos e, no sistema de pontos, as fai!as so menores com 2nfase em n&veis do tipo (<nior, pleno e s2nior, por e!emplo. %utro aspecto reside no fato de que um sistema de remunera"o por compet2ncias, ao invs de um <nico manual de avalia"o de cargos, uma vez que foca e aborda caracter&sticas humanas dese(veis para as diferentes fun"$es9processos e!istentes na organiza"o, pode ser configurado para diferenciar e valorizar aspectos mais ou menos importantes das mesmas. 4m sistema de remunera"o por compet2ncias, pelas suas pr prias caracter&sticas, deve ser gerido via softLare personalizado e adaptado ' empresa, que contemple outros subsistemas de GK, como os processos de contrata"o de profissionais, investimento em treinamento e desenvolvimento e plane(amento de sucesso, visando o aproveitamento de toda sua potencialidade. As 1rin!i1ais 4antagens no sistema de rem%nerao 1or !om1et2n!ias. 5 claro e transparente e evidencia onde as pessoas podem chegar em conformidade com uma pol&tica de procedimentos estabelecida que deve contemplar princ&pios de autosustenta"o do sistema, e o que precisam fazer para chegar l, permitindo que as pessoas possam plane(ar melhor seu auto-investimento, preparando-se para evolu"$es, horizontais ou verticais, dentro das organiza"$es. % envolvimento e o comprometimento dos profissionais com o neg cio da empresa e suas carreiras tornam-se mais evidentes. ,acilita o dimensionamento e gesto do budget salarial atravs de monitoramentos e a(ustes informatizados e dei!a claro o porqu2 das diferen"as salariais entre as pessoas. Permite, tambm, delegar a administra"o da folha aos l&deres de neg cios, dentro de pol&ticas e procedimentos globais estabelecidos, promovendo a rea de GK para uma posi"o de consultoria interna, acompanhamento e consolida"o de resultados.

Ao contrrio do que muitos pensam, um sistema de remunera"o por compet2ncias no precisa gerar aumento na folha. +ro!esso de transio entre os dois sistemas A anlise criteriosa dos processos de trabalho, a identifica"o clara das responsabilidades, do flu!o de informa"$es, conhecimentos tcnicos necessrios e comportamentos9valores esperados do profissional, correlacionados com a import0ncia relativa entre si, constitui a base conceitual de sustenta"o do sistema. % enquadramento dos profissionais no novo sistema feito conforme a aquisi"o das compet2ncias e posicionamento na fai!a salarial, bem como conceitos voltados para a import0ncia estratgica dos processos e dos ocupantes. /eve contemplar o dimensionamento das compet2ncias e habilidades necessrias e o estabelecimento da distribui"o ideal de salrios para as fun"$es9processos, levando em considera"o aspectos estratgicos, mercadol gicos e cr&ticos. % sistema deve ser estruturado e permanecer alinhado com a capacidade financeira e estratgica da empresa e, principalmente, ser auto-sustentvel. Avalia"o e classifica"o de cargos so os dois componentes da administra"o salarial que cuidam do equil&brio interno dos salrios. 5. - A,A)IAO D" D"S"-+"N3O A avalia"o de desempenho funciona como o *term@metro* dos funcionrios, para saber se so bons, se esto trabalhando dentro das e!pectativas, se precisam ser treinados, promovidos, substitu&dos ou simplesmente aconselhados. Essa avalia"o uma responsabilidade de linha, isto , uma atribui"o de cada chefe em rela"o aos seus subordinados. 7ingum melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de seu empregado. K tambm avalia"$es em grupo, em que duas ou mais pessoas se avaliam mutuamente com a superviso de um chefe que tem a autoridade de estabelecer um conceito final, mais essa no uma tcnica muito eficaz, pois, h a tend2ncia de um empregado ou outro simplesmente ficar sempre *de acordo* com o chefe ou criar grupos individualizados. +omo e!emplo as ,or"as Armadas Americanas desenvolveram durante a EE 6uerra .undial um sistema chamado buddM rattings, em que os oficiais de um mesmo grupo se avaliavam mutuamente. %s resultados foram considerados muito satisfat rios. As avalia"$es de oficiais com potencial para liderar, realizadas pelos colegas, comprovaram ser mais vlidas do que as realizadas pelos oficiais superiores. Este mtodo tambm tem sido muito criticado, dado que pode resultar na prolifera"o de grupos que se protegem mutuamente, ou se(a, da& podem surgir 's famosas *panelinhas*. +ada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critrios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do rgo de adm. de pessoal. E!istem vrios sistemas de avalia"o de desempenho e cada empresa adota aquele que mais se apro!ima das suas pol&ticas de pessoal e das caracter&sticas dos cargos envolvidos. % sistema mais usado o de escalas grficas. +ada chefe recebe do rgo de Adm. de

Pessoal um formulrio de avalia"o do desempenho, o qual preenchido de acordo com o grau que mais se apro!ima do desempenho do subordinado. 5.1 - +RO RA-A D" A,A)IAO D" D"S"N+"N3O 8odo programa de avalia"o de desempenho requer plane(amento cuidadoso. %s seus ob(etivos devem ser claramente definidos e compreendidos e a idia do pro(eto deve encontrar uma atitude receptiva em todos os componentes da organiza"o. 5 preciso investigar se h um clima prop&cio para aplicar o programa. #upervisores e 6erentes devem estar seguros de que dese(am usar a avalia"o de desempenho e de que t2m condi"$es m&nimas de capacidade para faze-la frutificar. Pelo que ( foi demonstrado, vrios ob(etivos podem ser abrangidos pelo programa, todos eles, no entanto, de teor generalizado e muitas vezes de longo prazo. %b(etivos parciais e claros devem ser estabelecidos, para cada per&odo e facilmente mensurveisI esses ob(etivos so geralmente ligados ' redu"o de &ndices de turnover, custos e aumento de &ndices de produtividade, por e!emplo. 5 preciso assegurar ob(etivos praticveis) no adiantaria pensar em aumentos salariais para empregados que ( esto remunerados no .a!imo de suas *fai!as*, por e!emplo. % Nrgo de pessoal deve estar organizado para desenvolver, validar as tcnicas escolhidas, analisar e acompanhar os resultados, todo cuidado deve ser e!ercido para demonstrar que o programa componente das atribui"$es de supervisores e gerentes, como so os relat rios de custos, or"amentos, produ"o, etc. 7o se deve permitir a suposi"o comum de que se trata de meio de controle ou policiamento das atitudes de chefia. A administra"o central da empresa deve participar diretamente. Planos concretos, incluindo ob(etivos, prazos e estratgia devem ser-lhe submetidos e merecer o seu aval. Empregados e sindicato devem ter a oportunidade de conhecer o programa e e!ternar a sua aceita"o voluntria, principalmente quando os ob(etivos envolverem aspectos de /esempenho Plane(ado. A fim de assegurar participa"o ativa e o desenvolvimento de mtodos adequados empresa, pode-se organizar uma comisso de gerentes que ser assessorada pelo rgo de pessoal. Esta comisso apreciar as tcnicas e mtodos recomendados, coordenar a pr pria e!ecu"o do programa. #atisfeitas esta condi"$es preliminares relacionadas ao plane(amento, o programa iniciado, envolvendo primeiro a escolha de tcnicas e mtodos, seguindo-se ento a aplica"o direta e anlise dos resultados. 6 - R")A7"S TRA8A)3ISTAS 5 o nome atribu&do s atividades de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios ou representantes legais, como os sindicatos. A denomina"o rela"$es

trabalhistas se deve ao fato de que quase sempre obedecem s prescri"$es da legisla"o do trabalho, ou se(a, constituem uma srie de atividades e!igidas por lei e que so fiscalizadas pelo governo por meio do .inistrio do 8rabalho. Em muitas empresas, o enfoque dei!a de ser estritamente legal para envolver mais o lado humano e o relacionamento mais estreito com os funcionrios e tem o nome de rela"$es com Empregados. As rela"$es trabalhistas envolvem uma srie de rotinas trabalhistas que as empresas devem obedecer para admitir um empregado por meio de contrato de trabalho, para registr-lo na empresa, para remuner-lo ao fim de cada m2s, para interromper, suspender ou rescindir seu contrato de trabalho, para efetuar as contribui"$es sindicais ou previdencirias, para pagar suas frias, :OP salrio, etc. /e acordo com a +.H.8., o empregador a empresa, que a pessoa (ur&dica constitu&da legalmente. +omo empregador, a empresa assume determinadas obrigaes legais com seus empregados)

%ferecer condi"$es ambientais de trabalho adequadas, isto , que no ofere"am risco integridade f&sica do trabalhador. Gemunerar de acordo com o contrato indi idual de trabalho e conforme determina a legisla"o trabalhista no que se refere (ornada mensal de trabalho de no m!imo >>C horas, repouso semanal remunerado, adicionais devidos 1de horas e!tras, de trabalho noturno, de insalubridade, de periculosidade3 e quando for o caso, :OP salrio, etc. Proporcionar condi"$es de gozo de frias anuais, pagamento do :OP salrio e demais direitos adquiridos pelo trabalhador. A admisso do empregado feita mediante a assinatura de um contrato indi idual de trabalho, o contrato de trabalho o acordo tcito ou e!presso que define uma rela"o de emprego. Para comprovar a identifica"o profissional do empregado e!iste a +arteira profissional, um documento pessoal que todo empregado deve obrigatoriamente possuir para que nela se(a anotada sua condi"o de empregado. A empresa deve efetuar as sucessivas anota"$es nos espa"os apropriados, a respeito de data de admisso, do cargo inicial e dos cargos ocupados ao longo do tempo de casa, o salrio inicial e os posteriores, anota"$es sobre frias, ,.6.8.#., recolhimentos sindicais, etc. Q necessrio tambm ' assinatura do empregado no registro de empregados, onde preenchida uma ,icha de Gegistro e!clusiva de cada empresa e no qual constam todas as informa"$es a respeito do empregado. A informatiza"o vem substituindo gradativamente o papel rio e formulrio por registros digitais. 6.1 - A R"-UN"RAO DO TRA8A)3O /o ponto de vista (ur&dico, h uma diferen"a entre os conceitos de remunerao e de sal!rio. A remunera"o compreende o con(unto dos vencimentos que o empregado percebe por sua presta"o de servi"os, incluindo a& o salrio como parte principal. % salrio o devido e pago pelo empregador em fun"o do cargo ocupado pelo empregado e o seu tempo disposi"o do empregador. % salrio (untamente com os diversos adicionais

como as horas e!tras, o adicional noturno, o adicional por insalubridade ou periculosidade, as comiss$es, as gratifica"$es, etc. formam a remunera"o. .as comumente utilizamos as palavras remunera"o e salrio como sin@nimos. 6.( - +)ANOS D" 8"N"&9CIOS SOCIAIS %s benef&cios sociais so todas as facilidades, conveni2ncias, vantagens e servi"os que as empresas oferecem aos seus empregados. 8al a sua variedade e sua import0ncia nos cotidianos dos empregados que os benef&cios sociais constituem meios indispensveis manuten"o dos empregados e preserva"o de um n&vel satisfat rio de motiva"o e de produtividade. %s benef&cios sociais podem ser classificados em dois tipos) benef&cios legais e espont0neos. %s benef&cios legais so os benef&cios e!igidos pela legisla"o trabalhista ou previdenciria, pela +onstitui"o Rrasileira ou ainda por +onven"o +oletiva de 8rabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. Portanto so obrigat rios. #o eles)

:OP salrioI frias e abono de friasI aposentadoriaI vale-transporteI au!&lio-doen"aI salrio-fam&lia salrio-maternidadeI adicional de horas e!trasI adicional por trabalho noturnoI au!&lio alimenta"o 1somente se houver conven"o sindical3 e outros. %s benef&cios espont0neos so os concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus funcionrios. %s principais benef&cios espont0neos so)

gratifica"o natalinaI planos de emprstimosI refeit rioI servi"o socialI planos recreativos planos de sa<de e outros. A import0ncia dos planos de benef&cios sociais to grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salrios maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir certos benef&cios que so gratuitos ou subvencionados no emprego atual. 8anto assim que muito comum falar-se em salrio e em benef&cios sociais oferecidos pela empresa como um pacote de remunera"o, pois os benef&cios sociais significam dinheiro para o empregado, isto , dinheiro que ele dei!a de desembolsar.

8I8)IO RA&IA +KEAJE7A8%, Edalberto. "ntroduo # administrao de pessoal. OS ed. Editora .aTron RooTs. #o Paulo. >CCC. UE.PE+V, RiverlM 6len. Administrao de sal!rios. WS ed. Editora Atlas. #o Paulo. :AAO. +AGJAHK%, Ant@nio Jieira. 7ascimento, Huiz Paulo) Administrao de $.%. XP tiragem Jol. : Editora Pioneira ; #P >CCC. PA#+K%AH, Huiz, Administrao de +argos e #alrios. >D ed. Editora =ualitM .arT >CC Administrao de Cargos e Salrios INTRODUO As pessoas trabalham nas empresas para tambm poderem ganhar o seu salrio. E com o salrio as pessoas podem definir o seu padro de vida. Assim o salrio representa para as pessoas o seu ganha-po, sua fonte de renda. Para as empresas, os salrios representam uma respeitvel parcela das despesas e custos mensais, e caracterizam um assunto potencialmente conflitante, pois as empresas querem minimizar seus custos para competir melhor e os empregados pretendem sempre elev-los para viver melhor. Para balancear esses interesses opostos e contradit rios que e!iste a Administra"o de #alrios. A Adm. de salrios fundamenta-se em um sistema l gico de compara"$es internas e e!ternas dos cargos e de seus respectivos salrios. % primeiro passo para implantar a Adm. de salrios fazer um programa de anlise e descri"o dos cargos da empresa. O CAR O A forma tradicional das organiza"$es ordenarem e agruparem as tarefas atribu&das 's pessoas que a comp$em em um con(unto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou chamar de cargo. As pessoas esto habituadas e at socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do cargo que ocupam) *Eu sou +hefe de +ontabilidade*, *,ulano Analista de #istemas*, etc. -s vezes, o cargo substitu&do por uma forma mais genrica que a profisso) *,ulano +ontador*, *+icrano Engenheiro*,etc. .esmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou apresentada pela sua ocupa"o que, dentro das organiza"$es, se traduz por cargo. /entro do sistema tradicional de remunera"o, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a defini"o concentrada da real necessidade de

e!istir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade, autoridade, etc., de fundamental import0ncia. Ainda dentro dessa linha, os requisitos 1escolaridade, e!peri2ncia, conhecimentos especializados, dom&nio de idiomas, etc.3 so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades, comple!idades, etc., deste. %s cargos t2m e!ist2ncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da organiza"o, somente mediante a e!ist2ncia de um documento) a descri"o do cargo. A titula"o adequada do cargo importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo como tambm para o ego do ocupante. 4ma denomina"o com conota"o pe(orativa, estranha ou longa demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunci-la. -s vezes, temos que buscar um meio termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. 5 o caso do *,a!ineiro*. Podemos optar por *Au!iliar de #ervi"os 6erais*, por e!emplo. % conceito de cargos baseia-se nas no"$es de tarefa, atribui"o e de fun"o, a saber) Tare#a) toda atividade individualizada e e!ecutada por um ocupante de cargos. 6eralmente a atividade atribu&da a cargos simples e repetitivos 1cargos de horistas ou operrios3, como montar uma pe"a, rosquear um parafuso, usinar um componente, in(etar uma pe"a etc. Atri$%io) toda atividade individualizada e e!ecutada por um ocupante de cargo. 6eralmente a atividade atribu&da a cargos mais diferenciados 1cargos de mensalistas ou funcionrios3, como preencher um cheque, emitir uma requisi"o de material. 7a realidade, a atribui"o uma tarefa um pouco mais sofisticada, mais mental e menos bra"al. &%no' um con(unto de tarefas 1cargos horistas3 ou atribui"$es 1cargos mensalistas3 e!erc&cios de maneira sistemtica e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser e!ercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provis ria ou definitivamente uma fun"o. Para que um con(unto de atribui"$es constitua uma fun"o necessrio que ha(a reitera"o em seu desempenho. Cargo' um con(unto de fun"$es 1con(unto de tarefas ou de atribui"$es3 com uma posi"o definida na estrutura organizacional, isto , no organograma. A posi"o define as rela"$es entre cargo e os demais outros cargos da organiza"o. 7o fundo, so rela"$es entre duas ou mais pessoas. % cargo um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em uma todo unificado e que ocupa uma posi"o formal no organograma da organiza"o. Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve 8er uma posi"o definida no organograma. /entro dessa concep"o, um cargo constitui uma unidade da organiza"o e consiste em um con(unto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distintos dos demais cargos.

A posi"o do cargo no organograma define seu n&vel hierrquico, a subordina"o, os subordinados e o departamento ou diviso onde est situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer essas quatro vincula"$es ou condi"$es. %cupante a pessoa designada para um cargo. 7o fundo, toda pessoa que trabalha na organiza"o ocupa um cargo. E!istem cargos que t2m um <nico ocupante, como o dietor-presidente, por e!emplo, - enquanto outros e!igem vrios ocupantes que realizam as mesmas tarefas ; como o caso de operadores de mquinas, escriturrios, cai!as, balconistas, vendedores, por e!emplo. As tarefas ou atribui"$es constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. =uando uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele e!ecute as tarefas ou atribui"$es t&picas do cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de trabalho. /esenhar um cargo significa estabelecer quatro condi"$es fundamentais)

% con(unto de tarefas ou atribui"$es que o ocupante dever desempenhar 1conte<do do cargo3. +omo esse con(unto de tarefas ou atribui"$es dever ser desempenhado 1mtodos e processos de trabalho3. A quem o ocupante do cargo dever reportar-se 1responsabilidade3, isto , rela"o com sua chefia. =uem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir 1autoridade3, isto , rela"o com seus subordinados. % desempenho do cardo a especifica"o do conte<do, dos mtodos de trabalho e das rela"$es com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnol gicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. 7o fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores pro(etam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organiza"$es. =uase sempre, o desenho dos cargos na organiza"o responsabilidade da rea de gesto de pessoas, cabendo algumas vezes a um rgo de engenharia industrial ou organiza"o de mtodos que se incumbe de plane(amento e da distribui"o das tarefas e atribui"$es da maior parte da organiza"o. % que est acontecendo agora uma completa revolu"o no conceito de cargo em fun"o das e!ig2ncias do mundo moderno e da globaliza"o da economia. Provavelmente, o desenho de cargo se(a to antigo quanto o pr prio trabalho humano. /esde que o ser humano teve de dedicar-se ? tarefa de ca"ar ou pescar, ele aprendeu atravs de sua e!peri2ncia acumulada ao longo dos sculos a modificar seu desempenho para melhor-la continuamente. Enquanto a tarefa foi aumentada, e!igindo um n<mero maior de pessoas para realiz-la, a coisa se complicou. .as a situa"o bsica de um homem que desempenha tarefas sob a dire"o de outro (amais foi realmente alterada, apesar de todas as mudan"as sociais, pol&ticas, econ@micas, culturais e mesmo demogrficas ocorridas durante a longa hist ria da humanidade.

#omente a partir da dcada de :ABC que um grupo de cientistas do comportamento e consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrrios aos ob(etivos organizacionais. Apartir da& come"am a surgir novos modelos de desenho de cargos. Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos)

.%e !rit:rios sero %tili;ados 1ara o desen<o de !argos= A !riao de !argos est s%$ordinada >s ne!essidades estrat:gi!as? tti!as e o1era!ionais da Organi;ao= A @%em !om1ete AConsel<o Administrati4o? Se!retrio "Be!%ti4o? o%trosC a1ro4ar a !riao de !argos e organograma da Organi;ao= % modelo clssico desenha os cargos a partir das seguintes etapas)

% pressuposto bsico o de que o homem simples ap2ndice da mquina, um mero recurso produtivo. A racionalidade que se busca eminentemente tcnica. A tecnologia vem antes e as v2m depois. 5 a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve e!clusivamente ' tecnologia e aos processos de produ"o. Em fun"o dos aspectos acima, o trabalho dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa fa"a apenas subtarefa simples e repetitiva. +ada pessoa recebe uma incumb2ncia parcial e fragmentada para e!ecutar de maneira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padro para realiz-la e os ciclos de produ"o que precisam ser atendidos. 7o con(unto, o trabalho de todas as pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenado. % desenho clssico de cargos repousa na presun"o de estabilidade e de perman2ncia a longo produtivo. Esto significa que o desenho de cargos definitivo e feito para durar sempre. A 2nfase reside na efici2ncia das pessoas. % trabalho medido por meio de estudos de tempos e movimentos 1cronometragem3 para definir os tempos mdios de e!ecu"o, que so denominados tempo-padro. O SA)*RIO % #alrio tem sido o principal elemento de liga"o entre organiza"$es e trabalhadores. %utros fatores importantes e!istem, sem d<vida, nessa rela"o, porm o que *fala mais alto* tem sido o salrio. Esta a constata"o concreta que temos feito ao longo dos anos, apesar de todas as transforma"$es que v2m ocorrendo nesse campo. +ertamente, o salrio no deve ser considerado fator motivacional, como veremos mais adiante, pois no esse o seu papel e sim o de constituir a contrapartida pecuniria pelo servi"o prestado. % trabalho em si, em primeiro plano, e as circunst0ncias que o cercam, num segundo plano, proporcionam satisfa"$es e insatisfa"$es, motiva"$es e desmotiva"$es. Em uma organiza"o, cada fun"o ou cada cargo tem o seu valor individual. #omente se pode remunerar com (usteza e eqFidade o ocupante de um cargo se conhecer o valor desse cargo em rela"o aos demais cargos da organiza"o e ' situa"o de mercado. +omo a organiza"o um con(unto integrado de cargos em diferentes n&veis

hierrquicos e em diferentes setores de especialidade, a Administra"o de #alrios um assunto que abarca a organiza"o como um todo, repercutindo em todos os seus n&veis e setores. Assim sendo, pode-se definir Administra"o de #alrios como o con(unto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e9ou manter estruturas de salrios eqFitativas e (ustas na organiza"o. % equil&brio interno alcan"ado por meio de informa"$es internas atravs de avalia"o e classifica"o de cargos, assentadas sobre um prvio programa de descri"o e anlise de cargos. % equil&brio e!terno alcan"ado por meio de informa"$es e!ternas obtidas atravs da pesquisa de salrios. +om essas informa"$es internas e e!ternas, a organiza"o define uma pol&tica salarial normalizando os procedimentos a respeito da remunera"o de pessoal. Essa pol&tica salarial constitui sempre um aspecto particular e especifico das pol&ticas gerais de organiza"o. +om o estabelecimento e9ou remunera"o de estruturas de salrios equilibradas, a Administra"o de #alrios prop$e-se a atingir os seguintes ob(etivos)

Gemunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa. Gecompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedica"o. Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos, de acordo com os requisitos e!igidos para seu adequado preenchimento. Ampliar a fle!ibilidade da organiza"o, dando-lhe os meios adequados ' movimenta"o do pessoal, racionalizando as possibilidades de desenvolvimento e encarreiramento. %bter dos empregados a aceita"o dos sistemas de remunera"o adotados pela empresa. .anter equil&brio entre os interesses financeiros da organiza"o e a sua pol&tica de rela"$es com os empregados. "TA+AS D" D"S"N,O),I-"NTO

Hevantamentos Preliminares Entrevistas e /escri"$es de +argos Anlise e Especifica"$es dos +argos Elabora"o de .anual de Avalia"o Espec&fico Avalia"o e +lassifica"o dos +argos Pesquisa #alarial Estrutura #alarial Proposi"o da Pol&tica #alarial e de .anuten"o A +"S.UISA SA)ARIA) A Administra"o de #alrios procura no somente obter o equil&brio interno de salrios dentro da organiza"o, como tambm obter o equil&brio e!terno de salrios em rela"o ao mercado de trabalho. A montagem de uma pesquisa de salrios deve levar em conta)

=uais os cargos pesquisados 1cargo de refer2ncia3. =uais as companhias participantes.

=ual a poca da pesquisa 1periodicidade3. A pesquisa de salrios pode ser feita atravs de)

=uestionrios Jisitas 's empresas Geuni$es com especialistas em salrios 8elefonemas entre especialistas em salrios A PE#=4E#A #AHAGEAH entendida como um interc0mbio de informa"$es a respeito de salrios e cone!os. Em outros termos, a empresa que pesquisa e que obtm informa"$es das demais empresas, compromete-se lhes entregar os resultados da pesquisa devidamente tabulados e processados, mantendo a confidencialidade das informa"$es dentro de certos limites. +ada empresa deve receber os resultados com a sua identifica"o, mas com a identifica"o das demais codificadas, a fim de preservar-se o sigilo necessrio. %corre que, muitas vezes, as empresas pesquisadas comunicam-se entre si, para posteriormente intercambiar a identifica"o de seus c digos. Para administrar de forma eficaz os cargos e salrios, garantindo a eqFidade interna e a coer2ncia e!terna dentro de suas possibilidades econ@micas, a empresa necessita contar com um con(unto de instrumentos, pol&ticas e procedimentos que chamamos #E#8E.A /E A/.E7E#8GAYZ% /E +AG6%# E #AH[GE%#. % #E#8E.A composto, basicamente, dos seguintes elementos)

Enforma"o sobre os cargos. +argos hierarquizados. Enforma"$es sobre o .ercado. Pol&tica #alarial Enterna. Estrutura #alarial. .uitas organiza"$es tentam resolver sua questo salarial quase que e!clusivamente com pesquisas salariais. 5 evidente que a questo fica mal resolvida, pois a pesquisa no leva ao equil&brio interno. Alis, at a competitividade e!terna fica duvidosa, porque a organiza"o no tem um sistema interno para checar os dados de mercado, ficando su(eita a erros comuns nas pesquisas. Alm da adequada administra"o dos cargos e salrios, o #istema ainda traz outros benef&cios importantes) Enforma"$es sobre os cargos para #ele"o, 8reinamento, #eguran"a e .edicina de 8rabalho e Administra"o de Pessoal.

8ratamentos uniformes e eqFitativos. Jiabilidade para implanta"o de Plano de +arreira e #ucesso. .aior facilidade para as chefias. A Administra"o de +argos e #alrios uma especializa"o dentro da fun"o Gecursos Kumanos que, por sua vez, uma especializa"o dentro da Administra"o. #eu grande

ob(etivo au!iliar a organiza"o e remunerar o pessoal de forma adequada, com (usti"a interna e competitividade e!terna. As principais atividades usualmente desempenhadas pela rea so)

Edentifica"o, levantamento, descri"o, anlise e titula"o dos cargos. Kierarquiza"o dos cargos em classes ou n&veis, mediante algum processo de avalia"o. Hevantamento dos salrios, benef&cios e pol&ticas de remunera"o praticadas pelo mercadoI anlise e compara"o com a situa"o da organiza"o. Estabelecimento e atualiza"o das fai!as salariais e outros par0metros de remunera"o. /esenvolvimento, implementa"o, operacionaliza"o e controle da pol&tica salarial da organiza"o. Prepara"o de procedimentos de administra"o e controle da movimenta"o salarial, sua implementa"o e operacionaliza"o. Participa"o nas negocia"$es com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com informa"$es. Enterpreta"o, estudos e aplica"o da pol&tica nacional de salrios e de acordos coletivos. Anlise e parecer para solicita"$es de aumentos salariais e promo"$es. Participa"o em estudos de problemas de contrata"o e evaso de mo-de-obra. +ontrole do custo de pessoal e estat&stica de movimenta"$es salariais.

AN*)IS" " D"SCRIO D" CAR OS A forma mais usual de se reunir 's informa"$es necessrias sobre os cargos atravs da /escri"o de +argos, onde se costuma especificar as tarefas, as responsabilidades, requisitos, as condi"$es de trabalho e outros detalhes das ocupa"$es e!istentes na organiza"o. Em geral, as descri"$es cont2m, como m&nimo, a identifica"o do cargo, um sumrio das suas fun"$es e uma descri"o mais detalhada das fun"$es. +ostuma-se diferenciar as descri"$es dos cargos entre %PEGA+E%7AE#, A/.E7E#8GA8EJ%#985+7E+%# e cargos de +KE,EA. 8oda empresa possui uma estrutura organizacional composta de cargos e rgos representados pelo organograma. % primeiro passo para implantar a Adm. de salrios conhecer o que faz cada pessoa na empresa, isto , conhecer a tarefa de cada ocupante de cargo. /escrever um cargo representa o elenco das tarefas que devero ser e!ecutadas pelo ocupante do cargo. ,eita a descri"o do cargo, passa-se anlise do cargo que significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer para poder e!ecutar as tarefas e!igidas pelo cargo. 6eralmente concentra-se em quatro reas de requisitos) .entais, ,&sicas, Gesponsabilidades Envolvidas e +ondi"$es de 8rabalho.

=uais os requisitos mentais e!igidos pelo cargo) ou se(a, qual a instru"o escolar e quantos anos de e!peri2ncia anterior no cargo o ocupante dever possuir para preencher o cargo em questo. =uais os requisitos f&sicos e!igidos pelo cargo) ou se(a, qual o esfor"o f&sico despendido no cargo e qual o grau de concentra"o mental e!igida pelo cargo. =uais as responsabilidades envolvidas pelo cargo) ou se(a, quais as responsabilidades por mquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do cargo. =uais as condi"$es para se realizar um bom trabalho) ou se(a, o que necessrio num ambiente de trabalho. %s fatores de anlise de cargos proporcionam um instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa, assim funcionando como par0metros que apresentam valores diferentes para cada cargo. Para facilitar a anlise de cargos, muitas empresas utilizam um formulrio espec&fico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de varia"o, geralmente denominados graus a, b, c e d. A descri"o e anlise de cargos proporcionam uma viso mais ampla e profunda do conte<do do cargo e das caracter&sticas que o ocupante dever possuir para poder preench2-lo adequadamente. % pr !imo passo a classifica"o e avalia"o dos cargos analisados. A Administra"o de +argos e #alrios uma especializa"o dentro da fun"o Gecursos Kumanos que, por sua vez, uma especializa"o dentro da Administra"o. #eu grande ob(etivo au!iliar a organiza"o e remunerar o pessoal de forma adequada, com (usti"a interna e competitividade e!terna. As principais atividades usualmente desempenhadas pela rea so)

Edentifica"o, levantamento, descri"o, anlise e titula"o dos cargos. Kierarquiza"o dos cargos em classes ou n&veis, mediante algum processo de avalia"o. Hevantamento dos salrios, benef&cios e pol&ticas de remunera"o praticadas pelo mercadoI anlise e compara"o com a situa"o da organiza"o. Estabelecimento e atualiza"o das fai!as salariais e outros par0metros de remunera"o. /esenvolvimento, implementa"o, operacionaliza"o e controle da pol&tica salarial da organiza"o. Prepara"o de procedimentos de administra"o e controle da movimenta"o salarial, sua implementa"o e operacionaliza"o. Participa"o nas negocia"$es com sindicatos, de forma direta ou subsidiando com informa"$es. Enterpreta"o, estudos e aplica"o da pol&tica nacional de salrios e de acordos coletivos. Anlise e parecer para solicita"$es de aumentos salariais e promo"$es. Participa"o em estudos de problemas de contrata"o e evaso de mo-de-obra. +ontrole do custo de pessoal e estat&stica de movimenta"$es salariais.

A,A)IAO " C)ASSI&ICAO D" CAR OS A avalia"o e a classifica"o de cargos so os dois componentes da administra"o salarial que cuidam do equil&brio interno dos salrios. Avalia"o de cargos um termo genrico que engloba um n<mero de tcnicas por intermdio das quais se aplica critrio comum de compara"o de cargos para se conseguir uma estrutura l gica, eqFitativa, (usta e aceitvel de cargos. A avalia"o de cargos o processo de analisar e comparar o conte<do de cargos, no sentido de coloclos em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunera"o. 8odavia, simplesmente uma tcnica pro(etada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. Assim, a avalia"o de cargos um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura organizacional e, portanto, a posi"o relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da organiza"o. 7o sentido estrito, a avalia"o de cargos procura determinar a posi"o relativa de cada cargo com os demais) as diferen"as significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribui"o eqFitativa dos salrios dentro de uma organiza"o, para neutralizar qualquer arbitrariedade. % ob(etivo desta avalia"o um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da organiza"o, sendo que, em um primeiro momento, consiste na obten"o de informa"$es a respeito do cargo. Essa anlise determina os requisitos, as responsabilidades envolvidas e as condi"$es e!igidas pelo cargo para seu adequado desenvolvimentoI esta anlise permite que os cargos se(am posteriormente classificados e avaliados para efeito de compara"o. Em outros termos, a anlise de cargos prop$e rever os requisitos intelectuais e f&sicos que o ocupante do cargo em questo deveria ter para desempenhar adequadamente o cargo, quais as responsabilidades que o cargo imp$em ao ocupante e em que condi"$es o cargo deve ser desempenhado.

A,A)IAO " R"-UN"RAO +OR CO-+"T0NCIA /iversos fatores t2m contribu&do para novas alternativas de sistemas de remunera"o, visando formas mais adequadas de prtica salarial que contribuam para o crescimento das organiza"$es. /entre eles, destacamos a redu"o de n&veis hierrquicos, cultura organizacional voltada para o neg cio, globaliza"o, clulas autogerenciveis, foco no autodesenvolvimento, a"$es voltadas para o cliente e multifuncionalidade. /entro deste cenrio, a remunera"o por compet2ncias, longe de ser um novo modismo, torna-se uma e!celente ferramenta de gesto de remunera"o, onde a evolu"o salarial permanece alinhada com o desenvolvimento profissional, comportamento e atitudes dentro das fun"$es9processos de trabalho. A avalia"o de cargos o processo de analisar e comparar o conte<do de cargos, no sentido de coloc-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para

um sistema de remunera"o. 5 simplesmente uma tcnica pro(etada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salrios que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemtica. 7o sentido restrito, a avalia"o de cargos procura determinar a posi"o relativa de cada cargo com os demais) as diferen"as significativas entre os diversos cargos so colocadas em uma base comparativa a fim de permitir uma distribui"o eqFitativa dos salrios dentro de uma organiza"o, para neutralizar qualquer arbitrariedade. A avalia"o e classifica"o de cargos consistem no processo de analisar e comparar o conte<do dos cargos, colocando-os em ordem de classe para utiliza"o como base de sistema de remunera"o, relacionando-se com o pre"o para o cargo. % que podemos dizer sobre compet2nciaD Com1et2n!ia) *+apacidade de realiza"o de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisaI +apacidadeI KabilidadeI AptidoI Edoneidade* e 3a$ilidade' *=ualidade ou carter de hbil*. Assim, dentro do conte!to de GK, definimos compet2ncias como o con(unto de conhecimentos tcnicos e comportamentais adequados, agregveis e vis&veis aos clientes e fornecedores internos e tambm mensurveis conforme metodologia sist2mica estabelecida. /o ponto de vista hierrquico das compet2ncias, identificamos aquelas estratgicas para as organiza"$es, definidas e alinhadas com macro-valores organizacionais, aquelas estratgicas para a rea e finalmente as compet2ncias espec&ficas para as fun"$es9processos. 8emos como avalia"o de cargos o sistema de pontos. % sistema de pontos uma ferramenta de gesto de avalia"o que pode ser aplicada em estruturas organizacionais focadas para cargo e no por processo, que pode apresentar resultados dependendo da sua elabora"o em consist2ncia com a realidade organizacional. A principal diferen"a entre um sistema de avalia"o de cargos por pontos e um sistema de remunera"o por compet2ncias, ambos balizados por n&veis salariais mercadol gicos, reside no fato de que o primeiro, como ( mencionado, foca os cargos e o segundo foca, alm destes, tambm seus ocupantes no conte!to organizacional, do neg cio e das fun"$es9processos que ocupam, considerando como parte integrante e impl&cita da pol&tica salarial suas compet2ncias, comportamentos e atitudes. 7o sistema de remunera"o por compet2ncias os cargos podem ser agrupados em fam&lias cu(as fai!as salariais so mais amplas, contemplando desde o iniciante at o especialista naquelas fun"$es9processos e, no sistema de pontos, as fai!as so menores com 2nfase em n&veis do tipo (<nior, pleno e s2nior, por e!emplo. %utro aspecto reside no fato de que um sistema de remunera"o por compet2ncias, ao invs de um <nico manual de avalia"o de cargos, uma vez que foca e aborda caracter&sticas humanas dese(veis para as diferentes fun"$es9processos e!istentes na organiza"o, pode ser configurado para diferenciar e valorizar aspectos mais ou menos importantes das mesmas.

4m sistema de remunera"o por compet2ncias, pelas suas pr prias caracter&sticas, deve ser gerido via softLare personalizado e adaptado ' empresa, que contemple outros subsistemas de GK, como os processos de contrata"o de profissionais, investimento em treinamento e desenvolvimento e plane(amento de sucesso, visando o aproveitamento de toda sua potencialidade. As 1rin!i1ais 4antagens no sistema de rem%nerao 1or !om1et2n!ias. 5 claro e transparente e evidencia onde as pessoas podem chegar em conformidade com uma pol&tica de procedimentos estabelecida que deve contemplar princ&pios de autosustenta"o do sistema, e o que precisam fazer para chegar l, permitindo que as pessoas possam plane(ar melhor seu auto-investimento, preparando-se para evolu"$es, horizontais ou verticais, dentro das organiza"$es. % envolvimento e o comprometimento dos profissionais com o neg cio da empresa e suas carreiras tornam-se mais evidentes. ,acilita o dimensionamento e gesto do budget salarial atravs de monitoramentos e a(ustes informatizados e dei!a claro o porqu2 das diferen"as salariais entre as pessoas. Permite, tambm, delegar a administra"o da folha aos l&deres de neg cios, dentro de pol&ticas e procedimentos globais estabelecidos, promovendo a rea de GK para uma posi"o de consultoria interna, acompanhamento e consolida"o de resultados. Ao contrrio do que muitos pensam, um sistema de remunera"o por compet2ncias no precisa gerar aumento na folha. +ro!esso de transio entre os dois sistemas A anlise criteriosa dos processos de trabalho, a identifica"o clara das responsabilidades, do flu!o de informa"$es, conhecimentos tcnicos necessrios e comportamentos9valores esperados do profissional, correlacionados com a import0ncia relativa entre si, constitui a base conceitual de sustenta"o do sistema. % enquadramento dos profissionais no novo sistema feito conforme a aquisi"o das compet2ncias e posicionamento na fai!a salarial, bem como conceitos voltados para a import0ncia estratgica dos processos e dos ocupantes. /eve contemplar o dimensionamento das compet2ncias e habilidades necessrias e o estabelecimento da distribui"o ideal de salrios para as fun"$es9processos, levando em considera"o aspectos estratgicos, mercadol gicos e cr&ticos. % sistema deve ser estruturado e permanecer alinhado com a capacidade financeira e estratgica da empresa e, principalmente, ser auto-sustentvel. Avalia"o e classifica"o de cargos so os dois componentes da administra"o salarial que cuidam do equil&brio interno dos salrios.

A A,A)IAO D" D"S"-+"N3O A avalia"o de desempenho funciona como o *term@metro* dos funcionrios, para saber se so bons, se esto trabalhando dentro das e!pectativas, se precisam ser treinados, promovidos, substitu&dos ou simplesmente aconselhados. Essa avalia"o uma responsabilidade de linha, isto , uma atribui"o de cada chefe em rela"o aos seus subordinados. 7ingum melhor que o chefe imediato para saber as necessidades de seu empregado. K tambm avalia"$es em grupo, em que duas ou mais pessoas se avaliam mutuamente com a superviso de um chefe que tem a autoridade de estabelecer um conceito final, mais essa no uma tcnica muito eficaz, pois, h a tend2ncia de um empregado ou outro simplesmente ficar sempre *de acordo* com o chefe ou criar grupos individualizados. +omo e!emplo as ,or"as Armadas Americanas desenvolveram durante a EE 6uerra .undial um sistema chamado buddM rattings, em que os oficiais de um mesmo grupo se avaliavam mutuamente. %s resultados foram considerados muito satisfat rios. As avalia"$es de oficiais com potencial para liderar, realizadas pelos colegas, comprovaram ser mais vlidas do que as realizadas pelos oficiais superiores. Este mtodo tambm tem sido muito criticado, dado que pode resultar na prolifera"o de grupos que se protegem mutuamente, ou se(a, da& podem surgir as famosas *panelinhas*. +ada chefe deve avaliar os seus subordinados de acordo com critrios e sistemas adotados para toda a empresa por meio do rgo de adm. de pessoal. E!istem vrios sistemas de avalia"o de desempenho e cada empresa adota aquele que mais se apro!ima das suas pol&ticas de pessoal e das caracter&sticas dos cargos envolvidos. % sistema mais usado o de escalas grficas. +ada chefe recebe do rgo de Adm. de Pessoal um formulrio de avalia"o do desempenho, o qual preenchido de acordo com o grau que mais se apro!ima do desempenho do subordinado. +RO RA-A D" A,A)IAO D" D"S"N+"N3O 8odo programa de avalia"o de desempenho requer plane(amento cuidadoso. %s seus ob(etivos devem ser claramente definidos e compreendidos e a idia do pro(eto deve encontrar uma atitude receptiva em todos os componentes da organiza"o.

5 preciso investigar se h um clima prop&cio para aplicar o programa. #upervisores e 6erentes devem estar seguros de que dese(am usar a avalia"o de desempenho e de que t2m condi"$es m&nimas de capacidade para faze-la frutificar. Pelo que ( foi demonstrado, vrios ob(etivos podem ser abrangidos pelo programa, todos eles, no entanto, de teor generalizado e muitas vezes de longo prazo. %b(etivos parciais e claros devem ser estabelecidos, para cada per&odo e facilmente mensurveisI esses ob(etivos so geralmente ligados ' redu"o de &ndices de turnover, custos e aumento de &ndices de produtividade, por e!emplo. 5 preciso assegurar ob(etivos praticveis) no adiantaria pensar em aumentos salariais para empregados que ( esto remunerados no .a!imo de suas *fai!as*, por e!emplo. % Nrgo de pessoal deve estar organizado para desenvolver, validar as tcnicas escolhidas, analisar e acompanhar os resultados, todo cuidado deve ser e!ercido para

demonstrar que o programa componente das atribui"$es de supervisores e gerentes, como so os relat rios de custos, or"amentos, produ"o, etc. 7o se deve permitir a suposi"o comum de que se trata de meio de controle ou policiamento das atitudes de chefia. A administra"o central da empresa deve participar diretamente. Planos concretos, incluindo ob(etivos, prazos e estratgia devem ser-lhe submetidos e merecer o seu aval. Empregados e sindicato devem ter a oportunidade de conhecer o programa e e!ternar a sua aceita"o voluntria, principalmente quando os ob(etivos envolverem aspectos de /esempenho Plane(ado. A fim de assegurar participa"o ativa e o desenvolvimento de mtodos adequados empresa, pode-se organizar uma comisso de gerentes que ser assessorada pelo rgo de pessoal. Esta comisso apreciar as tcnicas e mtodos recomendados, coordenar a pr pria e!ecu"o do programa. #atisfeitas esta condi"$es preliminares relacionadas ao plane(amento, o programa iniciado, envolvendo primeiro a escolha de tcnicas e mtodos, seguindo-se ento a aplica"o direta e anlise dos resultados.

R")A7"S TRA8A)3ISTAS 5 o nome atribu&do s atividades de relacionamento entre a empresa e os seus funcionrios ou representantes legais, como os sindicatos. A denomina"o rela"$es trabalhistas se deve ao fato de que quase sempre obedecem s prescri"$es da legisla"o do trabalho, ou se(a, constituem uma srie de atividades e!igidas por lei e que so fiscalizadas pelo governo por meio do .inistrio do 8rabalho. Em muitas empresas, o enfoque dei!a de ser estritamente legal para envolver mais o lado humano e o relacionamento mais estreito com os funcionrios e tem o nome de rela"$es com Empregados. As rela"$es trabalhistas envolvem uma srie de rotinas trabalhistas que as empresas devem obedecer para admitir um empregado por meio de contrato de trabalho, para registr-lo na empresa, para remuner-lo ao fim de cada m2s, para interromper, suspender ou rescindir seu contrato de trabalho, para efetuar as contribui"$es sindicais ou previdencirias, para pagar suas frias, :OP salrio, etc. /e acordo com a +.H.8., o empregador a empresa, que a pessoa (ur&dica constitu&da legalmente. +omo empregador, a empresa assume determinadas obrigaes legais com seus empregados)

%ferecer condi"$es ambientais de trabalho adequadas, isto , que no ofere"am risco integridade f&sica do trabalhador. Gemunerar de acordo com o contrato indi idual de trabalho e conforme determina a legisla"o trabalhista no que se refere (ornada mensal de trabalho de no m!imo >>C horas, repouso semanal remunerado, adicionais devidos 1de horas e!tras, de trabalho noturno, de insalubridade, de periculosidade3 e quando for o caso, :OP salrio, etc. Proporcionar condi"$es de gozo de frias anuais, pagamento do :OP salrio e demais direitos adquiridos pelo trabalhador.

A admisso do empregado feita mediante a assinatura de um contrato indi idual de trabalho, o contrato de trabalho o acordo tcito ou e!presso que define uma rela"o de emprego. Para comprovar a identifica"o profissional do empregado e!iste a +arteira profissional, um documento pessoal que todo empregado deve obrigatoriamente possuir para que nela se(a anotada sua condi"o de empregado. A empresa deve efetuar as sucessivas anota"$es nos espa"os apropriados, a respeito de data de admisso, do cargo inicial e dos cargos ocupados ao longo do tempo de casa, o salrio inicial e os posteriores, anota"$es sobre frias, ,.6.8.#., recolhimentos sindicais, etc. Q necessrio tambm a assinatura do empregado no registro de empregados, onde preenchida uma ,icha de Gegistro e!clusiva de cada empresa e no qual constam todas as informa"$es a respeito do empregado. A informatiza"o vem substituindo gradativamente o papel rio e formulrio por registros digitais. A R"-UN"RAO DO TRA8A)3O /o ponto de vista (ur&dico, h uma diferen"a entre os conceitos de remunerao e de sal!rio. A remunera"o compreende o con(unto dos vencimentos que o empregado percebe por sua presta"o de servi"os, incluindo a& o salrio como parte principal. % salrio o devido e pago pelo empregador em fun"o do cargo ocupado pelo empregado e o seu tempo disposi"o do empregador. % salrio (untamente com os diversos adicionais como as horas e!tras, o adicional noturno, o adicional por insalubridade ou periculosidade, as comiss$es, as gratifica"$es, etc. formam a remunera"o. .as comumente utilizamos as palavras remunera"o e salrio como sin@nimos. +)ANOS D" 8"N"&9CIOS SOCIAIS %s benef&cios sociais so todas as facilidades, conveni2ncias, vantagens e servi"os que as empresas oferecem aos seus empregados. 8al a sua variedade e sua import0ncia nos cotidianos dos empregados que os benef&cios sociais constituem meios indispensveis manuten"o dos empregados e preserva"o de um n&vel satisfat rio de motiva"o e de produtividade. %s benef&cios sociais podem ser classificados em dois tipos) benef&cios legais e espont0neos. %s benef&cios legais so os benef&cios e!igidos pela legisla"o trabalhista ou previdenciria, pela +onstitui"o Rrasileira ou ainda por +onven"o +oletiva de 8rabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados. Portanto so obrigat rios. #o eles)

:OP salrioI frias e abono de friasI aposentadoriaI vale-transporteI au!&lio-doen"aI

salrio-fam&lia salrio-maternidadeI adicional de horas e!trasI adicional por trabalho noturnoI au!&lio alimenta"o 1somente se houver conven"o sindical3 e outros. %s benef&cios espont0neos so os concedidos por liberalidade pelas empresas aos seus funcionrios. %s principais benef&cios espont0neos so)

gratifica"o natalinaI planos de emprstimosI refeit rioI servi"o socialI planos recreativos planos de sa<de e outros. A import0ncia dos planos de benef&cios sociais to grande que muitos empregados desistem de ofertas de emprego com salrios maiores em outras empresas porque nestas teriam de desembolsar muito mais para poderem usufruir certos benef&cios que so gratuitos ou subvencionados no emprego atual. 8anto assim que muito comum falar-se em salrio e em benef&cios sociais oferecidos pela empresa como um pacote de remunera"o, pois os benef&cios sociais significam dinheiro para o empregado, isto , dinheiro que ele dei!a de desembolsar. 8i$liogra#ia +KEAJE7A8%, Edalberto. "ntroduo a administrao de pessoal. OS ed. Editora .aTron RooTs. #o Paulo. >CCC. UE.PE+V, RiverlM 6len. Administrao de sal!rios. WS ed. Editora Atlas. #o Paulo. :AAO. +AGJAHK%, Ant@nio Jieira. 7ascimento, Huiz Paulo) Administrao de $.%. XP tiragem Jol. : Editora Pioneira ; #P >CCC. PA#+K%AH, Huiz, Administra"o de +argos e #alrios. >S ed. Editora =ualitM .arT ; >CC:.