1

Resumen La presente investigacin se realiz con el objeto de conocer el marco terico conceptual acerca del uso de uso de la contabilidad de costos en la toma de decisiones a travs de la presentacin de informes, para determinar los problemas comunes en la toma de decisiones; para lo cual hemos utilizado el mtodo de investigacin, deductivo-inductivo, todo ello con la finalidad de conocer su uso y aplicacin en las empresas industrializadas para presentar la informacin a manera de informe de manera correcta y oportuna y llegar a una toma de decisiones eficaz.

Palabras clave: Toma de decisiones, informe, orden especial, hacer o comprar, mezcla de productos, eliminar una lnea de produccin, procesos conjuntos.

Abstract This research was conducted in order to know the conceptual framework of use of cost accounting in decision-making, reporting, and common problems in decision-making, for which we used the research method, deductive-inductive, all with the purpose of knowing their use and application in industrial companies to present the way to report information correctly and timely and reach an effective decision making.

Keywords: Decision making, report, special order, make or buy, product mix, delete line production, joint processes.

La contabilidad de costos y la informacin que nos proporciona constituye una herramienta fundamental para la toma de decisiones gerenciales, el contador suministra esta informacin a la gerencia esperando que la misma se muestre clara, precisa y objetiva; para ello transmite la informacin a manera de informes los cuales hacen mucho ms fcil la toma de decisiones , ya sea para eliminar o no un producto, aceptar o no una orden especial, hacer un producto en lugar de comprarlo, o fabricar adicionalmente un producto en lugar de venderlo en su punto de separacin, para todo ello es necesario un anlisis profundo del contador para poder trasmitir una conclusin precisa recomendndole al propietario la mejor opcin, entre las distintas alternativas.

USO DE LA INFORMACIN DE COSTOS EN LA TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS Toma de decisiones POLIMENI, Ralph; FABOZI, Frank, ADELBERG, Arthur (1994) Contabilidad de Costos: Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales. Colombia. McGraw-Hill enuncia que: La toma de decisiones bien sea a corto o largo plazo, puede definirse en los trminos ms simples, como el proceso de seleccin entre uno o ms cursos de accin. La toma de decisiones gerenciales es un complejo proceso de solucin de problemas. Las seis etapas en el proceso de toma de decisiones son: deteccin e identificacin del problema, bsqueda de un modelo existente aplicable a un problema o el desarrollo de un nuevo modelo, definicin general de alternativas a la luz de un problema y un modelo escogido, determinacin de los datos cuantitativos y cualitativos que son relevantes en el problema y anlisis de aquellos datos relativos a las alternativas, seleccin e implementacin de una solucin ptima que sea consistente con las metas de la gerencia, evaluacin despus de la decisin mediante retroalimentacin que suministre a la gerencia un medio para determinar la efectividad del curso de accin escogido en la solucin del problema. (p.553) La toma de decisiones se entiende como una etapa trascendental dentro de una organizacin y compromete al empresario, gerente o administrador a elegir de manera correcta y efectiva una solucin frente a los diferentes problemas que se presentan da a da dentro de una empresa, partiendo de seis etapas ptimas para el logro de una decisin efectivo, empezando por encontrar el problema, buscar las causas del problema, identificar posibles soluciones, y de ellas elegir la que mejor resultados proponga en funcin de eliminar el problema.

Datos relevantes Segn HORGREN, Charles; DATAR, Srikant; FOSTER, George (2007) Contabilidad de Costos: Un Enfoque Gerencial. Mxico. Pritence Hall. Los costos relevantes son costos futuros esperados y los ingresos relevantes son ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos alternativos de accin que se estn considerando (p.380); es importante conocer los datos relevantes puesto que es en ellos en los que nos basamos para la toma de decisiones, los datos; los costos y los ingresos que no difieran no se toma en cuenta para la toma de decisiones. MANERAS DE PRESENTAR UN INFORME POLIMENI, Ralph et.al (1994) La elaboracin de un informe es necesario para la gerencia en la seleccin e implementacin para la solucin ptima de un problema. La funcin del reporte es de reunir y resumir toda la informacin acumulada, existen tres modelos comnmente utilizados para este: 1) Formato del costo total: los costos e ingresos relevantes e irrelevantes se presentan para cada alternativa. 2) Formato del costo diferencial: los costos e ingresos relevantes se presentan para cada opcin. 3) Formato del costo de oportunidad: los costos e ingresos relevantes ms los costos de oportunidad se presentan para un curso nico de accin. (p.555) El formato para presentar un informe debe involucrar un formato que sea simple y de fcil entendimiento a quien lo interprete, por lo cual existen tres distintos formatos en los cuales

podemos plasmar la informacin que como contadores deseamos transmitir, para que el administrador, propietario o gerente pueda tomar una decisin. Informe basado en el formato del costo total POLIMENI, Ralph et.al (1994) enuncia que: En un modelo de costo total, el costo irrelevante debe aparecer en un anlisis de todas y cada una de las alternativas. Si se utiliza un formato de costo total, y un costo irrelevante se omite inadvertidamente en una o ms de las alternativas, es muy probable que la gerencia tome una decisin incorrecta. (p.556) En el modelo del costo de produccin o costo total se muestran los costos incurridos en la produccin es decir costos histricos; no es muy recomendable puesto que omite a veces datos irrelevantes, adems de que el impacto psicolgico en el propietario es fuerte. Informa basado en el costo diferencial POLIMENI, Ralph et.al (1994) enuncia que: En un modelo del costo diferencial no aparece el costo hundido, el modelo del costo diferencial es superior al modelo del costo total, este informe es recomendado si la gerencia se siente incmoda con un modelo de costo total o si probablemente no comprende la informacin incluida all. (p.557) En el formato del costo diferencial no se toma en cuenta el costo histrico, es solo una muestra de nuestros ingresos incrementales menos mis costos incrementales, por lo que es mucho ms factible para mostrar al propietario o gerente debido a que el impacto psicolgico, no es fuerte.

Informe del costo de oportunidad Segn POLIMENI, Ralph et.al (1994). Un formato de costo de oportunidad es ms eficiente (sobre todo cuando se dispone de varias alternativas) por que el costo de oportunidad de oportunidad de un proyecto est en funcin del ingreso incremental sacrificado sobre otros proyectos. (p.557); el informe del costo de oportunidad es el ms ptimo al momento que necesitamos elegir entre varias alternativas, puesto que nos muestra cual es el sacrificio ingreso que tenemos por obtener cualquier otro beneficio. PROBLEMAS COMUNES EN LA TOMA DE DECISIONES 1) Aceptar una orden especial 2) Hacer o comprar 3) Eliminar una lnea de producto 4) Mezclar productos o servicios, restriccin nica 5) Vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto Decisin de aceptar una orden especial Recuperado 08 de Noviembre del 2013: http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CEEQFj AE&url=http%3A%2F%2Fwww.ccpp.org.pe%2Fdescargas%2FCOSTOS%2FCOSTOS%25 202%2520-%2520PROCESOS%2520%2520ESTANDAR%2Fcostos%2520por%2520proceso%2F6%2Fpp_capit6.ppt&ei=vFB9U ruAFvOz4AOg0YDgDw&usg=AFQjCNELP1qNC4W8k4VGWSE2DnhzANNOAA En ocasiones se le presenta a la empresa un pedido especial el cual requiere que se venda a un precio menor que el de mercado; muchas veces la empresa puede presentarse la oportunidad de producir una orden especial para la cual nosotros debemos tener en cuenta

primeramente la clase de cliente que nos est pidiendo esta orden, para poder decidir despus de haber analizado si tenemos la capacidad suficiente y si esta nos produce un beneficio mayor al costo en el que incurriramos al producirla, aceptar la orden o no. POLIMENI, Ralph et.al (1994) enuncia que: Con frecuencia los fabricantes producen artculos bajo su nombre de marca o el de una cadena de almacenes. Los productos vendidos a las cadenas a menudo se modifican ligeramente y se venden a precios ms bajos que aquellos que llevan el nombre del fabricante. Adems de producir y vender sobre una base regular, algunas veces una firma est en posicin de aceptar una orden especial nica para sus productos a un precio por debajo de lo normal. En el trmino a corto plazo, una firma puede incrementar sus utilidades globales aceptando rdenes a precios que exceden sus costos diferenciales. (p.558) Generalmente una orden especial podra aceptarse si: el ingreso incremental excede su costo incremental poseen capacidad ociosa y no tiene otro uso alternativo, la orden especial no altera el mercado de la produccin de la empresa. Se debe tener en cuenta los tres requerimientos que permiten a la empresa mantener una posicin en el mercado y que la produccin de la empresa al aceptar la orden especial del cliente no se vean afectadas sus ventas futuras. Decisin de hacer o comprar POLIMENI, Ralph et.al (1994) enuncia que: Para determinar los costos relevantes al compra, debe considerarse el costo total de elaborar el producto en la misma condicin y en el mismo sitio como si se fabricara internamente, y no solo el precio de compra. Los costos relevantes de la alternativa de

hacer incluyen los costos incrementales de fabricacin, como materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin variables. Los costos fijos asignados que permanecen invariables en total, bien sea que el componente se compre o se fabrique internamente, son irrelevantes en una decisin de hacer y comprar. Existen costos futuros que se incurrirn sin importar la opcin que se escoja. Si una inversin de capitales necesaria a fin de hacer el componente, los costos adicionales, fijos o variables, deben tenerse en cuenta en el anlisis de la alternativa de hacer. Otro aspecto cuantitativo que debe examinarse es la posibilidad de usos alternativos de la capacidad ociosa. Productos nuevos, en lugar de componente, podran manufacturarse; su ingreso relevante entonces considerara el costo de oportunidad de hacer los componentes. Como alternativa, si el equipo o el espacio que no se utiliza pueden otorgarse en leasing o arrendarse, el ingreso resultante podra estimarse como costo de la oportunidad de la decisin de hacer. (p. 561) Cuando una empresa dispone del equipo y la mano de obra ociosa, entonces est en la posibilidad de poder elegir entre fabricar internamente una pieza o seguir adquiriendo de un proveedor externo. A este proceso de eleccin se le denomina la decisin de hacer o comprar. Para producir internamente la empresa debe considerar que sus ingresos incrementales sean superiores a sus costos, adems de tener en cuenta sobre la utilidad la gerencia tambin decide fabricar porque se considera que el producto fabricado tendr mejor calidad que del proveedor, pero tambin puede pasar que los proveedores ofrezcan piezas a bajos precios y de mejor calidad. Decisin de eliminar una lnea de producto POLIMENI, Ralph et.al (1994) enuncia que:

10

Cuantitativamente, una lnea de producto debe eliminarse si, al hacerlo, la reduccin (o ahorros) en los costos excede los ingresos perdidos. La eliminacin de una lnea de producto no causa disminucin en las ventas de otras lneas. Ambos elementos, cualitativos y cuantitativos, deben estudiarse antes de llegar a una decisin de retirar una lnea de producto. (p.564) Para eliminar una lnea de produccin tenemos que determinar el beneficio de todos los productos de la empresa para saber que producto es el que menor beneficio me da, mediante el anlisis de sus costos variables y controlables para saber todos los costos que incurre la empresa para elaborar cada producto y determinar en qu producto es el que me cuesta ms producir, para as determinar el ahorro que va a tener la empresa al eliminar dicho producto, y ese tiempo ocioso poder emplearla en un aumento del producto que ms beneficio me d a la empresa. Decision de mezclar productos o servicios POLIMENI, Ralph et.al (1994) enuncia que: Una compaa no enfrenta un problema de mezcla de productos cuando elabora productos mltiples utilizando instalaciones independientes, pero un problema de mezclas se presenta cuando se los fabrica en una instalacin comn lo cual hace que el fabricante enfrente algunas restricciones. La gerencia tendr que tomar una decisin para una combinacin optima de productos. Este problema tambin se presenta en comerciantes y organizaciones, cuando existe ms de una restriccin utilizamos un modelo ms complejo para analizar. (p.602) Al hablar de mezcla entendemos que son todos los productos o servicios que ofrecen en venta una compaa los cuales se fabrican de manera independiente o de manera comn la gerencia

11

debe tomar en cuenta despus de un anlisis previo de produccin cual combinacin es ptima para que se vea reflejada en generar mayor rentabilidad. La restriccin nica en la toma de decisiones en la mezcla de productos es el tiempo, pues se realiza un anlisis en base al nmero de horas disponibles para realizar todos los productos o servicios. Decisin de vender o procesar adicionalmente en el costeo conjunto Recuperado 08 de Noviembre del 2013: http://www.aempresarial.com/web/revitem/5_8477_35606.pdf Cuando dos o ms productos se fabrican simultneamente de la misma manera, por una operacin de procesos comunes, o en serie, se llaman productos conjuntos. El trmino costo conjunto se utiliza para describir todos los costos de fabricacin en que incurre antes del punto llamado punto de separacin. El anlisis se basa en si se debera vender el producto en el punto de separacin o procesarlo adicionalmente. Para responder a la pregunta debemos hacer el anlisis en base a tres enfoques: proyecto total, enfoque incremental y el enfoque costo de oportunidad. La decisin de vender la produccin conjunta en el punto de separacin o despus de un procesamiento adicional se basa en el anlisis del costo incremental y el costo de oportunidad. La importancia de los costos conjuntos que se generan antes del punto de separacin es relevante para determinar el grado de beneficio en su comercializacin; pero se vuelven

12

irrelevantes para la toma de decisin de vender el producto luego del punto de separacin despus de un proceso adicional. La decisin fundamental en la toma de decisiones de vender productos conjuntos en el punto de separacin o procesar adicionalmente ser que el fabricante decida cuales productos brindarn mayor rentabilidad vendindolos en el punto de separacin y cules producirn mayor rentabilidad despus de un proceso adicional antes de venderlos, tomando en cuenta que, si el ingreso adicional que se recibe por el procesamiento adicional es mayor que el costo adicional se debe realizar el procesamiento adicional del producto, caso contario el producto debe venderse en el punto de separacin.

13

Referencias HORGREN, Charles; DATAR, Srikant; FOSTER, George (2007) CONTABILIDAD DE COSTOS: Un Enfoque Gerencial. Mxico. Pritence Hall POLIMENI, Ralph; FABOZI, Frank, ADELBERG, Arthur (1994) CONTABILIDAD DE COSTOS: Conceptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales. Colombia. McGraw-Hill

Webgrafa http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0CEEQFj AE&url=http%3A%2F%2Fwww.ccpp.org.pe%2Fdescargas%2FCOSTOS%2FCOSTOS%25 202%2520-%2520PROCESOS%2520%2520ESTANDAR%2Fcostos%2520por%2520proceso%2F6%2Fpp_capit6.ppt&ei=vFB9U ruAFvOz4AOg0YDgDw&usg=AFQjCNELP1qNC4W8k4VGWSE2DnhzANNOAA

http://www.aempresarial.com/web/revitem/5_8477_35606.pdf

14

Anexos

http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc =s&source=web&cd=5&ved=0CEEQFjAE&url=htt p%3A%2F%2Fwww.ccpp.org.pe%2Fdescargas%2F COSTOS%2FCOSTOS%25202%2520%2520PROCESOS%2520%2520ESTANDAR%2Fcostos%2520por%2520pro ceso%2F6%2Fpp_capit6.ppt&ei=vFB9UruAFvOz4 AOg0YDgDw&usg=AFQjCNELP1qNC4W8k4VG WSE2DnhzANNOAA

http://www.aempresarial.com/web/revitem/5_847z7_35606.pdf