1-Gestion de La Informacion 2 Diapos

Gestin de la Informacin
Sociedad de la Informacin Recurso Informacin Sistemas de Informacin Tecnologas de la Informacin Internet
ii
1
Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin
Evolucin Histrica
Sociedad de la Agricultura Sociedad Industrial Sociedad de la Informacin
nfasis en distintos recursos

Capital financiero
Trabajo
Era de la Agricultura Era de la Industria Era de la Informacin
Capital intelectual
Naturaleza
Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin 3
Sociedad de la Informacin? ii
Cajeros automticos son comunes Televisin global Uso de tarjetas de crdito o cargo automtico Reserva y compra de pasajes areos Lectores de cdigo de barras Servicios en Internet
Sociedad de la Informacin? ii (cont.)

Transformaciones que estn ocurriendo:

Mercado se virtualiza Tasa individual de consumo de informacin crece Se crean nuevos productos enriquecidos con informacin Se busca entregar informacin en combinaciones personalizadas Convergen medios de informacin que permiten nuevos estilos de vida y de hacer negocios

Resumen de perspectivas:

Tecnologa: las tecnologas de la informacin (TI) permean todos los aspectos de la vida Economa: se transforma en centrada en la informacin Empleo: ms personas crean, comunican, analizan e interpretan informacin Espacial: las fronteras se diluyen Cultural: sobrecarga de multimedios

Cambios tecnolgicos concurrentes: bit $ ba
La digitalizacin de la informacin: independiente de su forma, todas las formas de informacin (audio, datos, imagen, video) se pueden llevar a bits Costos del hardware: la relacin precio/rendimiento de los componentes fsicos es cada vez menor Comunicaciones en banda ancha: el crecimiento y la disponibilidad de capacidades de almacenamiento y rapidez con banda ancha
7
Infraestructura e Infoestructura
Infraestructura
Industria de la Informacin Red de telecomunicaciones Accesibilidad a conexiones
Infoestructura
Sistema educativo Ciencia y Tecnologa Sistema Legal Acceso a bases de contenidos Incentivos fiscales
Infraestructura x Infoestructura = Sociedad de la Informacin
El Recurso Informacin
Trmino informacin engloba tanto al dato como al conocimiento Espectro contnuo:
informacin
dato
conocimiento
9
El Recurso Informacin (cont.)

Datos
Observaciones simples de estados del mundo Fcil de estructurar Fcil de capturar en mquinas Generalmente cuantitativos Fcil de transferir
Informacin
Datos dotados de relevancia y propsito Requiere anlisis Necesita consenso para el significado Necesita de mediacin humana Combina componentes cuantificables y no cuantificables
Conocimiento
Informacin valorada en la mente humana Difcil de estructurar Difcil de capturar en mquinas Generalmente tcito Difcil de transferir
10

Interpretaciones de la informacin como recurso:

es importante es comparable a otros recursos tradicionales como tierra, energa o capital y debe ser organizada es comparable a otros recursos administrables en las Organizaciones como el recurso humano o financiero y debe ser gestionada
11

Informacin es un recurso porque:
las Organizaciones dedican otros recursos para obtenerla, analizarla, etc. una unidad operativa puede generar informacin til para otra(s) unidad(es) se trata como los recursos tradicionales para poder aplicarla es costosa
12

Informacin adems es un recurso peculiar porque:

es difcil de dividir en partes diferenciadas su transporte es casi instantneo no se pierde cuando se transmite, se automultiplica infinitamente no se gasta o consume con el uso las personas no la consumen sino que la crean continuamente
13
Economa de la Informacin
El valor de la informacin:

es difcil prever en el tiempo depende de quien la use es difcil cuantificarla objetivamente no se puede mostrar su valor sin entregar en el mismo acto todo su valor
14
Economa de la Informacin
valoraciones posibles por medio de:
el beneficio de la accin resultante de una decisin, tomada sobre la base de la informacin usando metainformacin = informacin sobre la informacin
15
Ejemplo de valoracin de Informacin

Personalizacin de la informacin
Precios por versiones: Ofrecer una lnea de productos y dejar que los usuarios escojan las ms apropiada a sus necesidades
Versionados por oportunidad (demora), acceso
personalizado, calidad, rapidez o flexibilidad
Precios para grupos: Fijar distintos precios para distintos consumidores

Grupos clasificados por tipo o tamao de organizacin,
oportunidad, frecuencia, especificidad, y forma de obtener la informacin Personas clasificadas por su sensibilidad a los precios, efectos de red o lock-in
16
Flujos de Informacin
Modelo de Itami (1987) distingue:

activos visibles (tangibles): capital, materiales, mquinas, etc., crecen gracias a flujos de dinero activos invisibles (intangibles): imagen de marca, capacidad tecnolgica, comunicacin con los clientes, etc., crecen gracias a flujos de informacin ambos tipos de activos se complementan
17
Flujos de Informacin (cont.)

Activos invisibles se clasifican de acuerdo a los tipos de informacin ( i ) que implican:
Entorno Empresa Entorno
i
AMBIENTAL
i
INTERNA
i
CORPORATIVA
18
Informacin Ambiental
i
AMBIENTAL
i
INTERNA
i
CORPORATIVA
Informacin proveniente del entorno es esencial para enfrentar un mercado turbulento Modelos de Informacin Ambiental: Informacin Crtica, Laudon & Laudon
19
Informacin Ambiental (cont.)

Modelo de Informacin Crtica considera como flujos principales de informacin:

cientfica: literatura especializada tcnica y tecnolgica: patentes tcnico-econmica: datos econmicos jurdica y reglamentaria: legislacin ambiental: impacto ambiental cualitativa y general: gestin
20
10
Informacin Ambiental (cont.)

Modelo de Laudon & Laudon supone:
Competidores
entorno inmediato entorno remoto
Proveedores Clientes
Distribuidores Reguladores
Financiadores
21
Informacin Interna
i
AMBIENTAL
i
INTERNA
i
CORPORATIVA
Un adecuado flujo interno de informacin es el aceite de la maquinaria organizacional. El entender la informacin como un recurso se manifiesta ms claramente en forma interna.
11
Informacin Interna (cont.)

Dos clases de informacin interna:
operativa (formal): propia del funcionamiento rutinario de la Organizacin conocimientos (informal): experiencia y know-how acumulado en las personas de la Organizacin
Informacin operativa Conocimientos
23

Modelo de Anthony (1965):
Informacin requerida
ORIGEN PPAL. ALCANCE AGREGACIN
HORIZONTE PRECISIN
TEMPORAL
Estrategia
Externa
Amplio
Alta
Largo plazo Peridico
Media
Control
Externa/ Interna Interna
Medio
Media
Alta
Estrecho Baja
Operaciones
Corto plazo
Muy alta
24
12

Estrategia
Alta direccin Direccin
Determinacin de objetivos Supervisin y coordinacin para el cumplimiento de los objetivos Diseo del producto/servicio Administracin de la informacin Produccin de producto/diseo Recursos humanos 25
Tctica
Trabajadores de conocimiento
Conocimientos
Trabajadores de datos
Operaciones
Trabajadores
Produccin Finanzas Ventas
Fuente: Laudon & Laudon 1991

Redes de Informacin Compartida (RIC):
miembros tienen
derecho a la informacin deber de la informacin

se evita informacin redundante se evita territorialismo informacional mximo rendimiento y retorno de la inversin en informacin
26
13

RIC (cont.):
Acciones para establecerla:

cambio de cultura organizacional plataforma informtica adecuada: Lotus Notes, Groupware, Intranets, E-Mail auditora de la informacin: metodologa de anlisis basada en Factores Crticos de Exito para disear RIC
27
Informacin Corporativa
i
AMBIENTAL

i
INTERNA
i
CORPORATIVA
Informacin proyectada hacia el entorno:

campaas publicitarias generacin de nuevos productos ruta operacional: p. ej. calidad comunicada implcitamente
28
14
Informacin Corporativa (cont.)

Modelo anlogo al de informacin ambiental:
Accionistas y Empleados Proveedores Clientes Distribuidores Reguladores
entorno inmediato entorno remoto
Financiadores e Inversionistas
29
Informacin Corporativa (cont.)

Flujos de informacin para los clientes:
publicidad
adaptacin al tipo de cliente sofisticacin tcnica creciente nexo entre publicidad y ventas utilizacin de nuevos medios

servitizacin informacionalizacin
30
15
Gestin de Recursos de Informacin (GRI)

GRI es la gestin integrada de la Informacin / TI, asociando la gestin de la Organizacin con la adquisicin y utilizacin de la informacin. Aspectos de la GRI:

visin perspectivas que considera principios fundamentales estrategia, administracin y polticas de informacin
31
Gestin de Recursos de Informacin (cont.)

Visin de la GRI:
contenido de la informacin es ms importante que el medio que la soporta gasto en Informacin / TI es para obtener beneficios y/o ahorro de costos se debe coordinar los recursos dispersos de Informacin / TI en la Organizacin
32
16

Perspectivas de la GRI:

TI: base de la GRI SI: resultado de transformar las TI en algo de valor Informacin: gestin automatizada o no que permite el conocimiento
i
Informacin
SI
Sistemas de Informacin
TI
Tecnologas de la Informacin
33

Principios fundamentales de la GRI:
La GRI requiere planificacin a escala organizacional Las TI no pueden seguir siendo slo consideradas como instrumentos de aumento de la productividad. El centro del diseo de un SI es la informacin til que generar.
34
17

Principios fundamentales de la GRI (cont.):
La informacin debe considerarse como uno de los principales recursos. La informacin utilizada puede ser formal e informal. La informacin no es patrimonio de las personas o departamentos, sino de la Organizacin como un todo.
35

Gestin de la informacin trata de:
Estrategias de informacin: cul es la informacin importante? cmo identificarla? qu significa? Administracin de informacin: cmo se administra la informacin? Polticas de informacin: quin y cmo se controla la informacin?
36
18
Estrategias de informacin
Enfoque en el contenido de la informacin:
define los tipos de informacin a los cuales se le debe poner atencin foco puede estar en informacin financiera, operacional, de los clientes, competidores y/o empleados, etc. Ejemplo: Isapre debe enfocarse en los empleadores. Mantencin de esta estrategia es relativamente simple
37
Estrategias de informacin (cont.)

Enfoque en la informacin en comn:

foco en compartir informacin entre divisiones o procesos de negocio implica consensuar significados de la informacin comn difcil de implantar y ms difcil de mantener Ejemplo: GM antes de 1990 tena 65 palancas de luces diferentes. Luego de enfocarse en ellas, disminuy a 26. Mantencin de esta estrategia requiere esfuerzos importantes
38
19

Enfoque en los procesos de informacin:
mejoramiento de los procesos que generan informacin puede ser tanto o ms importante que el contenido de la misma procesos pueden salir de los lmites de una Organizacin, incluyendo a proveedores y/o clientes Ejemplo: Consultoras obtienen informacin de sus clientes a travs de las experiencia personales de los consultores. Mantencin de esta estrategia requiere esfuerzos para almacenar la informacin
39

Enfoque en nuevos mercados de informacin:
oferta de servicios de informacin como un nuevo negocio informacin puede ser sobre la propia Organizacin, clientes, proveedores, etc. informacin debe ser de alta calidad, actualizada y comprensible Ejemplo: Sabre de AA
40
20

Otras estrategias que permiten identificar necesidad de tipos de informacin:
Anlisis de negocios/industria: mercado, competidores, demanda, estructura organizacional, etc. Estudio de la cadena de valor: foco en actividades especficas dentro de la cadena Benchmarking: estudiar otras organizaciones exitosas en el manejo de informacin
41
Administracin de informacin
Enfoques tradicionales de administracin:
Informacin no estructurada:
estudio, ordenamiento y sntesis de informacin de diversas fuentes generalmente a pedido
Capital intelectual o conocimiento:

difcil de administrar efectivamente muy dependiente de las personas
42
21
Administracin de informacin (cont.)

Enfoques tradicionales de administracin (cont.):
Informacin estructurada en papel:

registros en papel como formularios, tarjetas, carpetas, etc. asociada a la burocracia
Informacin estructurada en computador:

usada principalmente para resolver problemas de los otros enfoques
43
Administracin de informacin (cont.)

Aspectos mejorables de los enfoques tradicionales:
Integracin: falta de integracin de diferentes tipos de informacin Flexibilidad: rigidez de las estructuras frente a los cambios en el entorno Descripcin: poco nfasis en la observacin y descripcin antes de planificar la informacin Comportamiento: poca preocupacin con las personas como receptoras de informacin
44
22
Polticas de informacin (cont.)

Problemas con las polticas de informacin:

hay lucha de poder (informacin es poder) frecuentemente no se discute generalmente se usan modelos implcitos espectro continuo de control de informacin
Monarqua Ms control central
Federalismo
Feudalismo
Anarqua Menos control central

45

Monarqua:
una persona o funcin controla toda la informacin de la Organizacin el monarca establece para la informacin:
su importancia su significado incluso su interpretacin

el monarca puede ser del rea de TI aplicables a organizaciones pequeas
46
23

Federalismo:
til en Organizaciones de gran tamao y diversidad

considera una democracia representativa con gobierno central
dbil y un alto nivel de autonoma local requiere negociacin y toma tiempo

asume que poca informacin es administrada centralmente y la mayor parte es de responsabilidad de cada unidad reconoce 2 principios de informacin:
universalismo = un trmino significa lo mismo a travs de
toda la Organizacin a las necesidades
particularismo = trminos se definen localmente de acuerdo
47

Feudalismo:
unidades organizacionales controlan celosamente su informacin puede entenderse como un caso extremo de federalismo donde prcticamente no hay gobierno central puede ser til para organizaciones muy diversificadas y con poca sinergia
48
24

Anarqua:

no es un modelo, es la falta del mismo cada individuo o unidad define y administra la informacin que quiere emerge cuando modelos ms centralizados fracasan se alimenta con la introduccin descontrolada de computadores personales
49
Otras polticas de informacin

Otros modelos posibles:
Modelos basados en el mercado: Entrega de informacin a clientes en funcin de la demanda de la misma. Ej.: empresas consultoras Utopas tecnocrticas: Asumen que la solucin es puramente tecnolgica. Ej.: basta implementar Lotus Notes o SAP
50
25
ii
51
Un Sistema de Informacin es un conjunto organizado de elementos dirigidos a recolectar, procesar, almacenar y distribuir informacin de manera que pueda ser utilizada en una organizacin al momento de tomar decisiones y los procesos de negocio se desempeen de modo eficaz y eficiente.
26
Sistema de Informacin Formal:
tiene procedimientos establecidos, entradas y salidas estndares y definiciones fijas. en un sistema formal el "modelo de interpretacin" es intrnseco a la informacin, es decir, la propia informacin est estructurada de manera que explica como debe interpretarse.
53
Sistema de Informacin Informal:
desde una red de chismes hasta una grupo de amigos que intercambian e-mails. en un sistema de informacin altamente informal la informacin no contiene el modelo de interpretacin. De tal modo que ese modelo es "extrnseco". Un ejemplo de modelo informal seran los apuntes que alguien toma en clase. La persona que lea esos apuntes debe saber como interpretarlos.
54
27
Sistemas Usables: el sistema es de fcil uso para el usuario.

Estandarizacin Facilidad en el uso
Sistemas tiles: el sistema le es til al usuario para hacer algo concreto.

Fiabilidad Obsolescencia Costo de operacin Capacidad para generar informacin necesaria Interfaces amistosas
55
Sistemas de Informacin Manuales: sistema de informacin que no utiliza tecnologas de la informacin. Sistemas de Informacin Automatizados: sistema de informacin que utiliza tecnologas de la informacin (Sistema Informtico).
56
28
Comunidades de Prctica:
grupos relativamente cohesivos de personas que se conocen y trabajan juntas de manera directa. comunidades basadas en la interaccin personal que continuamente negocian, se comunican y coordinan entre s directamente mientras trabajan.
57
Redes de Prctica:
la gente que integra estas redes tienen en comn la prctica y el conocimiento. la mayora de los miembros no se conocen entre s. Vnculos indirectos (los boletines de novedades, los sitios web, los listservis) los miembros se coordinan y comnmente a travs de terceros o indirectamente.
58
29
Matriz de agrupamiento
Comunidades de Prctica
Redes de Prctica
59
Sistemas Informticos
Automatizacin & Aumentacin
Automatizacin: Reemplazar tareas rutinarias realizadas por personas, en operaciones numricas o lgicas. Aumentacin: Potencial de las TI para expandir las capacidades intelectuales de las personas.
60
30
Sistemas de Informacin (SI) Sistemas de Informacin Ejecutivos (EIS) Sistemas de Apoyo a la Toma de Decisiones (DSS) Sistemas Expertos (SE) Sistemas Empresariales (SEmp)
Sistema de Informacin (SI): es un sistema de apoyo a la toma de decisiones.
objetivo insumo(s)
T producto(s) SI
62
31
Tres tipos genricos de SI:
Estratgico: Apoya en la definicin y seleccin de la estrategia. Gestin: Apoya la consecucin de los objetivos (control de gestin) planteados a partir de la estrategia. Operativo: Apoya la ejecucin de actividades bsicas de la empresa.
63
Executive Information System (EIS): Tambin conocido como SIE (Sistema de Informacin para Ejecutivos). Caractersticas generales:

Acceso a BD organizacionales Manipula informacin interna y externa Interfaz grfica y fcil de usar Para altos ejecutivos
64
32
Se apoya en:

Anlisis del entorno Diseo de la estrategia Implantacin de la estrategia Control de la estrategia
Indispensable el uso de tecnologas de la informacin sistema informtico

Se apoya en herramientas informticas como planillas, simuladores, paquetes estadsticos, graficadores, etc.
65
Ejemplo de EIS
Ejemplo de Executive Information System (EIS): Business Intelligence
Interpretacin, Evaluacin y Presentacin
Conocimiento
Data Mining
Seleccin y Transformacin Limpieza e Integracin
Patrones
Data Warehouse
Bases de Datos
66
33
Decision Support System (DSS): Tambin conocido como SATD (Sistema de Apoyo a la Toma de Decisiones) Caractersticas generales:
Interactivo, flexible y grfico sistema informtico Usado directamente por el tomador de decisiones facilidad de uso Apoya decisiones semiestructuradas y no estructuradas
67
DSS (cont.)
Caractersticas generales (cont.):

Con acceso a BD organizacionales Con capacidad de modelado y anlisis Construido mediante diseo evolutivo Programacin de produccin Planificacin de inventarios (Stockdown) Proyecciones de ventas Asignacin de rutas
68
Ejemplos:

34
Sistemas Expertos (SE): Tambin llamados Sistemas Basados en Conocimiento. Caractersticas principales:
aplicables a problemas tcnicos muy especficos que requieren experto humano poseen motor de inferencia (procedimientos de bsqueda), base de conocimiento (reglas) y usan datos del problema (hechos) sirven de intermediarios entre experto humano y usuarios del sistema experto sirven como sistemas de aprendizaje
69
Sistemas Expertos (cont.)

Ejemplos:

diagnsticos mdicos con sintomatologa limitada otorgamiento de crditos monitoreamiento de procesos qumicos determinacin de dietas alimenticias mantenimiento de plantas industriales
70
35
Problema con los Sistemas Expertos
71
Sistemas Empresariales (SEmp): es un sistema integrado (back-office y frontoffice)de apoyo a los procesos organizacionales de distintas reas.

Compras Ventas Manufactura Servicio al cliente

72
36
Caractersticas principales:
Construccin modular: Contabilidad, Tesorera, Planeacin de produccin, Mantenimiento de planta, Administracin de proyectos, Ventas y distribucin, etc. Arquitectura Cliente/servidor: cierta parte del procesamiento se lleva a cabo en el servidor y otra en el PC. Configuracin adaptable: el sistema puede adaptarse a la forma de trabajo de las organizaciones. Base de Datos central comn: el sistema usa una base de datos donde todos los mdulos extraen, manipulan y actualizan los datos.
73
Proveedores Socios estratgicos
Distribuidores Revendedores
Gestin de la Cadena de Abastecimiento
Logstica
Produccin
Distribucin
Enterprise Resource Planning
Empleados
Control Administrativo
Aplicaciones de Conocimiento
Integracin de Aplicaciones
Control Financiero
Accionistas
Customer Relationship Management

Marketing Ventas Servicio
Gestin de la Cadena de Ventas

Clientes Revendedores
74
37
ii
75
Tecnologas de la Informacin
Tecnologas de la Informacin (TI):

hardware (mquinas) software (programas)

comunicaciones
76
38
Sistemas Tcticos y Estratgicos

Histricamente las TI eran introducidas como Sistemas Tcticos, pues permitan realizar ms eficientemente el trabajo Razones de la entrada de TI como sistemas tcticos:

desarrollo limitado de las TI necesidad de retornos rpidos visin de corto plazo
77
Sistemas Tcticos y Estratgicos (cont.)

Como sistema tctico:

la Organizacin obtiene un retorno de la inversin la Unidad Informtica es siempre un centro de costo

beneficio Instalacin
Funcion(es) Usuaria(s) Empresa Unidad Informtica
costo
Desarrollo
Mantenimiento
78
39
TI y Productividad (cont.)
Qu beneficios se han esperado de las TI?
Automatizacin de procesos busca disminuir:

tiempos de proceso tasa de errores costos de personal
En sntesis: MAYOR PRODUCTIVIDAD
En cunto han contribuido las TI a la productividad?
79
Paradoja de la Productividad
Tasa de crecimiento de la productividad se ha desacelerado desde la 2 Guerra Mundial
Productividad Promedio en los Estados Unidos
3,0 % variacin 2,0 anual 1,0 0,0
Servicio Manufactura
[19681973] [19731979]
80
[19531969]
Fuente: Baily 1986 Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin
40
Paradoja de la Productividad (cont.)

Es paradjico porque:
Presupuestos en TI crecen un 15% anual desde los aos 70 Desaceleramiento del crecimiento se produce cuando los avances en TI son ms rpidos Ley de Moore: la capacidad de procesamiento se duplica a cada 18 meses


Principales conclusiones de la OCDE:
espejismo estadstico que no considera valores intangibles de las TI aceleracin muy alta de la productividad despus de la 2 Guerra Mundial prdida de la relacin entre esfuerzo productivo y compensacin individual (estado de bienestar) inercia de las estructuras organizacionales
82
41

Principales conclusiones del MIT:
beneficios de las TI
no son visibles inmediatamente no son capturables por las Organizaciones y s por los clientes

entorno exigente de las Organizaciones no hay retorno si la introduccin de las TI no es acompaado por cambios organizacionales
83

Otras conclusiones (cont.):
falta de madurez de las TI

si se compara con otras tecnologas que han
tomado de 50 a 100 aos para madurar
son an herramientas mediocres para aumentar
eficiencia son an orientadas a la mquina y no al hombre

aporte a la productividad puede recin estar comenzando
84
42

Otras conclusiones (cont.):
El diseo de las tecnologas se realiza con una Visin de Tnel Ley de la disrupcin: los sistemas sociales, polticos y econmicos cambian de manera incremental, mientras que la tecnologa cambia exponencialmente Falta socializar la tecnologa
85
Futuro de la Productividad vs. las TI?

Existen cambios importantes:

adaptacin de estructuras organizacionales nfasis en efectividad por sobre eficiencia: reingeniera, benchmarking, etc. mejoras importantes en software:

interfaces grficas administracin de redes e Intranets grupos de trabajo (groupware, workflow) multimedia desarrollo orientado a objetos y basado en componentes
Desarrollo de Internet?
86
43

Las TI pueden producir un mayor impacto en la competitividad que en la productividad.
87
Empresas exitosas de la SOCINFO: Benetton

Descentralizacin de la manufactura y de las ventas Sistema de distribucin central automatizado Sistema de recopilacin y anlisis de datos de ventas Red de agentes entre empresa y franquicias
44
Empresas exitosas de la SOCINFO: American Airlines

Sistema Sabre de reservas de pasajes:

Sustituy la reserva va telfono/tlex (1960) Comenz a operar con terminales en las agencias de viajes Acept la inclusin de otras lneas areas en forma regulada Permiti el yield management
89

Caso hipottico en un peridico:
cambio de sistemas tipogrficos tradicionales por edicin informatizada se busca reducir costos y aumentar productividad
90
45

Caso hipottico en un peridico (cont.):

contratacin de tcnicos informticos ms caros que los tipgrafos productividad no aumenta: curva de aprendizaje de los periodistas riesgo de falla del sistema informtico todos alaban el sistema y no podran trabajar sin l
91

Caso hipottico en un peridico (cont.):

nuevos costos fijos beneficios no cuantificables en trminos de productividad:

calidad de la informacin (verificacin automatizada con fuentes externas e internas) rapidez en colocar el peridico en la calle disponibilidad on-line del peridico
92
46

Ejemplo del peridico y de American Airlines muestran:
en la bsqueda de mayor productividad se logra mayor competitividad sistemas inicialmente concebidos como tcticos acaban siendo estratgicos esta transformacin no es planificada sino que ocurre de hecho
93
Sistemas Tcticos vs. Sistemas Estratgicos

CRITERIO Objetivo principal SISTEMA TCTICO Automatizacin de procesos internos Mejora cuantitativa Aumento de productividad Reduccin de costos SISTEMA ESTRATGICO Mejora relacin con el entorno Mejora cualitativa Obtencin de ventaja competitiva Generacin de beneficios Hacer mejores cosas
Horizonte temporal Cultura dominante
Hacer mejor las cosas Corto o mediano plazo Largo plazo Informtica
Informacional
94
47
Sistemas Tcticos vs. Sistemas Estratgicos (cont.)

CRITERIO Rol econmico Relacin con la estrategia SISTEMA TCTICO UI como centro de costo SI como gasto general Desarrollo por la UI a pedido de gerencias funcionales Sin relacin con plan estratgico Hardware/Software Recurso: TI SISTEMA ESTRATGICO UI como centro de beneficio SI como inversin Gerencia general interviene en planificacin y diseo Alineado con el plan estratgico Humanware, informacin Recurso: informacin
Recursos implicados
95
Sistemas Tcticos vs. Sistemas Estratgicos (cont.)

Otras consideraciones:
Ambos tipos de sistemas son diferentes pero no excluyentes Un determinado sistema puede ser tctico y estratgico al mismo tiempo Toda Organizacin debe lograr un balance entre ambos sistemas Pueden conformar ciclos lgicos de transformacin
96
48
Aspectos Tcticos y Estratgicos

CASO Benetton SISTEMA TCTICO Disminucin de tiempos de entrega Automatizacin de la distribucin Reduccin de inventarios American Aumento de la Airlines productividad en las agencias y en AA Eliminacin de operadoras telefnicas
SISTEMA ESTRATGICO Respuesta ms rpida al mercado Colores a la medida del cliente Anticipacin a la competencia Entrada en el negocio de distribucin de plazas de lneas areas Yield management
97
Ejemplo de Ciclo de Sistemas Tcticos y Estratgicos

FASES Fase 1 SISTEMA Reserva automatizada de pasajes de avin Monopolio en la distribucin de informacin sobre reserva de pasajes Proliferacin de los sistemas de reserva automatizados ? OBJETIVO Aumento de la productividad Cambio de las reglas del juego en el sector Imperativo de las nuevas reglas del juego ? ENFASIS Tctico
Fase 2
Estratgico
Fase 3
Tctico
Fase 4
Estratgico
98
49
TI y Competitividad
Estrategias de competitividad tradicionales:

liderazgo en costos diferenciacin de productos dominio de un nicho de mercado
TI se han aplicado histricamente slo al liderazgo en costos (sistemas tcticos) Qu sucede hoy? Hipercompetitividad
99
Hipercompetitividad
Estado de intensa y letal competencia caracterizado por:

Prdida de ventajas competitivas permanentes Tasa muy alta de innovacin Escalada competitiva Aumento del poder del cliente Redefinicin continua del valor para el cliente Fin de la lealtad de cliente Prdida de respeto entre los competidores
100
50
Hipercompetitividad (cont.)
Es causado por la concurrencia de factores de mercado:

Cambio del Poder de Mercado a los Clientes Declinacin rpida de barreras de entrada Aceleracin del cambio de la relacin Tecnologa /
Know-how

Surgimiento de compaas depredadoras Desregulacin Inhabilidad para sostener ventajas Globalizacin

101
Espectro de estados competitivos en una industria BAJO
Monopolios
MODERADO ALTA INTENSIDAD

Se evita competencia Oligopolios tcitamente cooperativos Utilidad sustentable Ventaja sostenida Hipercompetitividad Agresiva e intensa competencia Utilidad baja y variable Ventaja temporal
EXTREMO
Competencia perfecta Productos son commodities
Baja / Sin Competencia
Excesiva utilidad Ventaja perfecta
Mnima utilidad
Sin ventaja
102
51
Hipercompetitividad: Ventaja Competitiva Sostenible (VCS)

costo para imitar tiempo para imitar VCS = f( valor , total de VCS duracin esperada de VCS )
1 VCS disputable Ratio de costo Sin VCS VCS disputable VCS
0 Presin hipercompetitiva Ratio de tiempo
103
Empresa debe aprender a ser hipercompetidor:
Reemplazando comportamientos competitivos moderados por smiles hipercompetitivos. Reemplazando la comodidad de las ventajas sostenibles por una serie infinita de ventajas temporales. Usando como bases de la estrategia a la rapidez, agilidad, sorpresa y flexibilidad o capacidad de maniobrar. Gestionando y explotando las TI y la informacin.
104
52
TI y Competitividad (cont.)
TI aplicadas a las 5 fuerzas competitivas (Porter):

rivalidad de la competencia regateo de los clientes negociacin de los proveedores proveedores productos sustitutos nuevos entrantes al sector
competidores
productos sustitutos
clientes
nuevos entrantes organizaciones complementarias
105
Impacto en relacin con los clientes

Impedir que el cliente deje de serlo: bloqueo tecnolgico para evitar cambio Trabajar para el cliente: facilitar la eleccin del producto Hacer que el cliente trabaje para la empresa: p. ej. ingreso de datos Aumentar el servicio o incluirlo en el producto: p. ej. cajeros automticos
106
53
Impacto en relacin con los nuevos entrantes

Levantar barreras de costo: que dificulten la entrada de nuevos competidores. Ej.: red de cajeros automticos existentes Levantar barreras tecnolgicas: servicios fuertemente dependientes de TI. Ej: negocios va Internet Incrementar la tasa de Innovacin de nuevos productos
107
Impacto en relacin con los productos sustitutos

Identificar la amenaza y hacer el primer movimiento: p. ej. empresas de correo rpido vs. fax Explorar las orillas del negocio: p. ej. TV por cable, telfono y acceso Internet Captar o aliarse con empresas amenazadoras: p. ej. video-conferencias vs. transporte areo
108
54
Impacto en relacin con los proveedores y competidores

Con proveedores:
transferir parte de los costos: p. ej. JIT, forzar ingreso y/o formatos de datos imponer mecanismos de relacin: p. ej. EDI, EFT provocar cambio en las reglas del juego: p. ej. sistema Sabre de AA
109
Con competidores:
Estrategias competitivas basadas en TI

Condiciones para el xito:

sectores con intensidad informacional o productos / servicios de corta duracin capacidad para identificar y explotar oportunidades cultura de la importancia de las TI metodologa de planificacin estratgica
110
55
Estrategias competitivas basadas en TI (cont.)

Estudio del MIT sugiere para el xito:

un objetivo concreto estructura de TI capaz y robusta inversin en recursos humanos para sacar provecho a las TI estrategias de TI alineadas con la estrategia global de la Organizacin
111
Estrategias competitivas basadas en TI (cont.)

Cmo alinear las TI con estrategia del negocio?
Modelos conceptuales: consideran paralelismo de actividades y alineamiento en cada descomposicin Modelos de 4 y 5 fases o escenarios: impacto positivo incremental de las TI en el negocio a cada fase
112
56
Modelos conceptuales de alineamiento

Arquitectura Arquitecturadel delNegocio Negocio Arquitectura Arquitecturade deSistemas Sistemas de Informacin de Informacin
Estrategia Estrategiade de Negocio Negocio
Estrategia Estrategiade deTI TI
Proceso Procesode de Negocio Negocio& & Infraestructura Infraestructura
Proceso Procesode deTI TI& & Infraestructura Infraestructura
Fuente: G. Davis, Managing Information, 1990. Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin
113
Ejemplos de alineamiento
Ejecucin de la Estrategia
IBM Credit Corporation: Redujo el tiempo para una cotizacin de 6 das a 90 minutos. United Service Automobile Association: En busca de ahorro de papel y mejorar servicio, SABRE de AA
Potencial Tecnolgico
Potencial Competitivo
Nivel de Servicio
57
Modelos de 4 y 5 fases de alineamiento

Fase 1 Automatizacin funcional Fase 2 Integracin funcional cruzada sistemas compartidos por mltiples funciones Fase 3 Automatizacin de procesos sistemas centrados en procesos que trascienden lmites funcionales Fase 4 Transformacin de procesos rediseo de procesos y estructura organizacional
automatizacin de funciones aisladas
Fase 1 Explotacin localizada automatizacin de reas aisladas de negocio
Fase 2 Integracin interna sistemas compartidos por mltiples funciones
Fase 3 Rediseo de procesos de negocio
Fase 4 Rediseo de redes de negocio
Fase 5 Redefinicin del mbito del negocio
integracin de sistemas centrados habilitacin de procesos de negocio en procesos ms que con proveedores y iniciativas de negocio en funciones clientes
115
Internet
Evolucin Caracterizacin Principales cambios Sistemas basados en Internet
116
58
Nacimiento y evolucin de Internet

ARPANET: Proyecto de la Advanced Reseach Proyect Agency del Departamento de Defensa de EE.UU. (1969). NFS: En 1986 se crea la National Science Foundation con el objetivo de unir a los investigadores de EE.UU.
117
Caracterizacin
Caracterizacin

Interactividad: Bidireccionalidad. Estandarizacin: TCP, IP. Accesibilidad: Desde cualquier computador con una lnea de conexin. Alcance: Global.
118
59
Cmo influencia Internet la estructura de la Industria?

Productos Sustitutos Proveedores
(-/+)Aumenta el poder de negociacin sobre los proveedores, aunque tambin puede dar a los proveedores acceso a ms clientes (-)Reduce la influencia de intermediarios (-)Igual acceso a todas las compaas a los proveedores (estandarizacin) (-)Proliferacin de competidores en baja entrega poder a los proveedores. (+)Mejora eficiencia, amplia el mercado (-)Crea nuevas amenzas de sustitutos
Clientes Competidores
(-)Reduce diferencias entre comp. (-)Estimula la competencia de precios (-)Extiende el mercado geogrfico, aumenta el n de competidores (-)Bajo costo variable incrementa presiones por descuentos (+)Elimina canales poderosos o mejora el poder de negociacin de los canales tradicionales (-)Cambia el poder de negociacin a los consumidores finales (-)Reduce costos de intercambio
Nuevos Entrantes
(-)Reduce barreras de entrada (-)Dificultad para mantener propiedad (-)Nuevos entrantes en muchas industrias
Fuente: M. Porter, Strategy and Internet. HBR, 2001. 119
Sistemas basados en Internet

E-Mail: Mensajes y archivos adjuntos. E-Commerce: Comercio a travs de un medio digital. E-Business: Negocio que produce y utiliza un medio digital para sus relaciones. E-Work: Trabajo desde distancia a travs de un medio digital.
120
60
Sistemas basados en Internet

E-Marketplace: Mercado virtual. E-Learning: Educacin a distancia. E-Government: Servicios y procesos de gobierno realizados a travs de un medio digital. Intranet: Red de computadores al interior de una empresa.
121
Modelos Genricos
Empleados
Individuos
Gobiernos
Empresas
Consumidores
61

1-Gestion de La Informacion 2 Diapos

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1-Gestion de La Informacion 2 Diapos

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestin de la Informacin

Sociedad de la Informacin Recurso Informacin Sistemas de Informacin Tecnologas de la Informacin Internet

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

nfasis en distintos recursos

Sociedad de la Informacin? ii (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Sociedad de la Informacin? ii (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Sociedad de la Informacin? ii (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Infraestructura x Infoestructura = Sociedad de la Informacin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

El Recurso Informacin (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

El Recurso Informacin (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

El Recurso Informacin (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

El Recurso Informacin (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Ejemplo de valoracin de Informacin

personalizado, calidad, rapidez o flexibilidad

Precios para grupos: Fijar distintos precios para distintos consumidores

Modelo de Itami (1987) distingue:

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Flujos de Informacin (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Ambiental (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Ambiental (cont.)

entorno inmediato entorno remoto

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Interna (cont.)

Informacin operativa Conocimientos

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Interna (cont.)

Largo plazo Peridico

Externa/ Interna Interna

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Interna (cont.)

Alta direccin Direccin

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Fuente: Laudon & Laudon 1991

Informacin Interna (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Interna (cont.)

Acciones para establecerla:

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin proyectada hacia el entorno:

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Corporativa (cont.)

Accionistas y Empleados Proveedores Clientes Distribuidores Reguladores

entorno inmediato entorno remoto

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Informacin Corporativa (cont.)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Gestin de Recursos de Informacin (GRI)

Fundamentos de SI: Gestin de la Informacin

Gestin de Recursos de Informacin (cont.)