Intervenciones Definicin: Las intervenciones son las acciones preventivas y correctivas que realiza un consultor para optimizar los

procesos humanos, estos se clasifican de acuerdo al mbito de accin o al objetivo crtico que se desea atacar. Tipos de Intervenciones: Todo investigador del desarrollo organizacional debe identificar el enfoque con el que resolver o mejorara las situaciones o condiciones del sistema que est siendo analizado, es aqu donde el agente de cambio define el tipo de intervencin que tendr y la estrategia a seguir, estas van desde las clsicas hasta las innovadoras. Objetivo 3.1 INTERVENCIONES DE EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO: Grupo de trabajo: se compone de determinado nmero de personas que por lo general se reportan a un superior comn y tienen una interaccin cara a cara, que tienen cierto grado de interdependencia en el desempeo de tareas con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Equipo: es una forma de grupo, pero posee ciertas caractersticas en mayor grado que los grupos ordinarios, incluyendo un mayor compromiso con las metas comunes y un mayor grado de interdependencia e interaccin. Caractersticas de un equipo efectivo Un propsito claro. Una visin, misin meta o tarea y un plan de accin definidos y aceptados. Informalidad. Informal, como y relajado Participacin. Mucha discusin y se anima a todos para que participen Escuchar. Los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar Desacuerdo civilizado. El equipo se siente cmodo con el desacuerdo, no evita el conflicto. Toma de decisiones mediante consenso. Hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones. Comunicaciones abiertas. Los sentimientos son legtimos. Roles y asignaciones de trabajo claros. Expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa Liderazgo compartido. A pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas. Relaciones externas. El equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos.

Diversidad de estilo. El equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades en sus tareas. Autoevaluacin. El equipo se detienen peridicamente para examinar lo bien que est funcionando.

Objetivo 3.2 Intervenciones inter-grupo y de terceras partes El enfoque de este grupo de intervenciones del DO para la formacin de equipos est en el mejoramiento de las relaciones inter-grupo. Las metas de estas actividades son incrementar las interacciones entre grupos relacionados por el trabajo, a fin de reducir la cantidad de competencia disfuncional, y de reconsiderar un punto de vista independiente e intolerante con una conciencia de la necesidad de una interdependencia de accin que requiere de los mejores esfuerzos de ambos grupos. Intervencin de la tercera parte: Esta intervencin se enfoca en conflictos interpersonales, estos pueden surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros de la organizacin. Las intervenciones de terceras partes en situaciones de conflicto tienen el potencial de controlar (frenar) el conflicto o de resolverlo. Esta tcnica de intervencin est relacionada hasta cierto punto con las relaciones inter-grupo que descubrimos previamente, pero en las situaciones de conflicto que involucran a dos personas, hay muchos aspectos nicos. Una caracterstica bsica de la intervencin de terceras partes es la confrontacin La tercera parte debe ser capaz de diagnosticar las situaciones de conflicto. Walton enumera los ingredientes de una confrontacin productiva. Una motivacin positiva mutua Un equilibrio en el poder de la posicin de los dos jefes Una sincronizacin de su confrontacin Un ritmo apropiado de las fases de diferenciacin e integracin de un dilogo Unas condiciones que favorezcan la apertura en el dilogo Seales comunicativas confiables Una tensin ptima en la situacin.

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TEMAS: 3.3 Intervenciones globales 3.4 Intervenciones estructurales INTERVENCIN Una intervencin dentro del desarrollo organizacional es una secuencia de actividades, acciones, procesos que proponen mejorar su desempeo y eficiencia. Intervenciones globales son trminos que van del grado hasta el cual est involucrada la organizacin y/o de la profundidad del cambio cultural abordado, esta misma incluyen 7 intervenciones que mencionaremos a continuacin: Reunir a todo el sistema en una habitacin, Conferencia de bsqueda futura, Junta de conformacin de Beckhard, Actividades de direccin estratgica, Retroalimentacin de encuestas (vinculadas al sistema 4T), DO del Grid y Anlisis cultura de Shein. El anlisis de Shein dice que es una intervencin compleja y sondea a fondo en la organizacin, y no es para todos los consultores del DO, ni para todas las organizaciones del cliente. El autor Thomas Cummings menciona que el desarrollo transorganizacional es una forma importante del proceso de cambio organizacional para los sistemas transorganizacionales. Dentro de Desarrollo Transorganizacional comprende de tres fases: Fase 1: Se identifica a las organizaciones miembro potencial. Fase 2: Se rene a la organizacin miembro. Fase 3: Se organiza el ST (sistemas transorganizacionales) Las intervenciones estructurales Consiste en la clase de esfuerzos del cambio, orientados al mejoramiento de la efectividad de la organizacin por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnolgicos y en el proceso de fijacin de metas. Las intervenciones estructurales que se califican en el DO son: Sistema socio tcnicos (SST), Equipos auto dirigidos, Rediseo del trabajo, Administracin por objetivos (APO), Circulo de calidad, Proyectos de calidad de vida en el trabajo (CVT), Estructuras paralelas de aprendizaje, Escenarios fsicos y Administracin de la calidad (TQM). La naturaleza de la experiencia del consultor. El consultor de DO debe de ser un experto y y ser competente para dar opciones abiertas al cliente, es decir el consultor no deber de brindar consejos para no perder la efectividad de su trabajo. El consultor desarrollara el rol de experto aclarndolo cuando sea conveniente. Desventajas del rol del experto.

1.- no ayudar al sistema cliente al desarrollo de sus recursos. 2.- evitar que el consultor defienda sus puntos de vista. 3.- evitar al mximo el rol del experto para no atraer la desconfianza. 4.- evitar conocer las expectativas del cliente. La profundidad, la intervencin se evala por medio de: Accesibilidad e individualidad. Accesibilidad se refiere al grado de datos si son ms o menos pblicos en relacin con dos ocultos o privados. Individualidad se refiere a la cercana de las percepciones del yo de la persona de la intervencin sobre el individuo que conecte con la organizacin. Otra forma seria el desempeo de las unidades de mayor a menor de los sistemas y subsistemas, datos acerca de la conducta y desempeo de la organizacin. Otro error sera dejarse manipular por su cultura de la organizacin del cliente. DIAGNOSTICO E INTERVENCIONES APROPIADAS El consultor puede hacer un estudio a fondo de los datos, pero la intervencin debe ser apropiada para el diagnstico. La tentacin es uno de los problemas para el consultor, es aplicar una tcnica que le guste, que le ha producido buenos resultados en el pasado, que tal vez no funcione o ajuste a la situacin actual. Se puede tener varias opciones mediante la variedad de intervencin que este familiarizado con el consultor, para obtener consideraciones. EL CONSULTOR COMO UN MODELO Es importante que los agentes de cambio estn dispuestos a practicar lo que predican y que sean capaces de hacerlo. Mientras ms aprendemos a estar en contacto con nuestros propios sentimientos mas espontneos podemos ser y ms numerosas sern las opciones para la intervencin. Por otra parte, el hecho de ser emocionalmente reservado reduce las posibilidades de ayudar al cliente. EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMO Es provechoso considerar al consultor-cliente clave, o a los consultores que trabajan como un equipo, como un microcosmo de la organizacin que estn tratando de crear. En primer lugar, el equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva si se quiere mejorar la credibilidad. En segundo, los practicantes necesitan la efectividad que proviene de los procesos de crecimiento y renovacin continuos. Tercero, la calidad de las interrelaciones dentro del equipo de consultora se transmite a la calidad de su diagnstico, sus diseos de intervenciones e intervenciones. Por ltimo un conflicto entre dos consultores puede paralizar una intervencin.

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LA INVESTIGACIN-ACCION Y PROCESO DEL DO un aspecto relacionado es si el proceso mismo del DO se ver sujeto a la investigacin-accin actual que est experimentando el sistema cliente. Etapa1: El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones iniciadas por el cliente y agente de cambio. Los elementos de esta etapa incluyen un diagnstico, recopilacin de datos, retroalimentacin de resultados, y la planificacin de la accin conjunta. Etapa2: Incluye las acciones relativas a los procesos del aprendizaje y de la planificacin y ejecucin de cambios de comportamiento en la organizacin del cliente. Despus de los talleres o sesiones de aprendizaje estos pasos de accin se llevan a cabo como parte de la etapa de transformacin conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente. Etapa3: Es la salida o los resultados, incluye cambios reales en el comportamiento de las medidas adoptadas de la segunda etapa. Los datos se renen de nuevo en el sistema del cliente para que el progreso se pueda determinar y los ajustes necesarios en las actividades de aprendizaje se puedan hacer. NORMAS TICAS EN EL DO Dilemas ticos en la prctica del DO, derivadas de las acciones del consultor, del cliente o ambos: 1. Exposicin falsa de las habilidades del consultor. Presentar informacin falsa en tu formacin profesional con referencia a los conocimientos y habilidades. Ineptitud profesional/tcnica. La falta de experiencia. Mal empleo de los datos. Utilizar de mala manera los datos e informacin del cliente o del consultor. Guardar confidencialidad. Connivencia. Que el consultor excluya de alguna manera a persona o personas involucradas en un problema organizacional o departamental que resulte como contraproducente para la solucin de dicho problema. Coercin. No exponer las opinin de cada miembro organizacional ante otras personas sin que este de su consentimiento. Preferible que estas cosas se mantengan en privado. Prometer resultados que no son realistas. No dar falsas expectativas al cliente de lo que se pudiera hacer. El consultor debe siempre hablar con la verdad ante el cliente, no manipular informacin y ser realistas con los resultados ya sean positivos o negativos siempre mostrarles la realidad.

Un esfuerzo de DO tiene ciertas implicaciones para el director ejecutivo y para los gerentes en el nivel ms alto de una organizacin, ya que las intervenciones son un esfuerzo consciente de parte de la alta gerencia, estos son: 1. 2. 3. Para ampliar la base de datos para la toma de decisiones gerenciales Para hacer ms extensos los procesos de influencia. Para aprovechar los puntos fuertes del sistema informal y para lograr que el sistema formal y el informal sean ms congruentes. Para ser ms responsiva. Para legitimar al conflicto como un rea de administracin en colaboracin. Para examinar su propio estilo de liderazgo y sus formas de dirigir. Para legitimar y fomentar la administracin en colaboracin del equipo, intraequipos y de las culturas de la organizacin.

4. 5. 6. 7.

Evaluacin de los Efectos del DO: Aspectos y Problemas. El DO es el proceso de cambio planificado dentro de las organizaciones, ya que existen muchas variables que interfieren el esta proceso no es posible afirmar que sea el plan de DO lo que realiza los cambios. Debido a que el DO no es un concepto definido cientficamente es complejo delimitar su uso, adems de que lo que funciona en una organizacin, no necesariamente funciona para otra, no se basa en ninguna teora, sino ms bien acta con un sistema de prueba y error. Es muy difcil evaluar sus resultados ya que aplicando el mismo cuestionario de actitudes a el mismo grupo se pueden obtener resultados diferentes. No existe un sistema de investigacin para el proceso de DO. Futuro de DO. Vinculado al futuro de las organizaciones el DO seguir existiendo en un ambiente de competitividad global e innovacin tecnolgica requerir que las organizaciones cambien continuamente para satisfacer las exigencias del medio ambiente, seala que las organizaciones deben ser reconfigurables y tendrn que generar el cambio a corto plazo. Es necesario revelar la jerarqua con el fin de satisfacer las presiones econmicas a las que estn expuestas por lo que el cambio ser continuo y debern adaptarse a estos cambios rpidamente, no se trata de habilidades nuevas y desconocidas, sino de dar ms importancia a competencias menos apreciadas en el entorno organizacional, as como su desarrollo. Algunas competencias seran: Conocimiento, capacidad de anlisis y evaluacin, autoaprendizaje, construccin de autoconocimiento, concentracin, adaptacin, creatividad, intuicin y la responsabilidad de actuar con una buena actitud a nuevos retos.

2. 3.

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IMPLICACIONES DEL DO PARA EL CLIENTE

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