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UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS 2.1.- Introduccin: El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la mayora de las empresas, aunque existan algunas firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos la mayora de las compaas deben revisarlo en forma constante. En las industrias que cambian con rapidez la introduccin de nuevos productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar nuevos productos. El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos. La funcin de operaciones es el receptor de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con sus operaciones. Abordaremos el diseo de productos manufacturados, sin embargo es posible definir un producto como el resultado de la funcin de operaciones y esto puede ser un bien o un servicio. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto deben coordinarse con las operaciones para asegurarse de que sta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin estrecha entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia de mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia empresarial, por ejemplo la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos, estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo del diseo del producto en trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin al igual que el pronstico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones de producto, en ellas se indican las caractersticas que se desea que tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin. Primero se estudia el proceso del diseo de productos nuevos, el enfoque que se presenta es que el diseo del producto tiene una naturaleza interfuncional y requiere un amplio grado de cooperacin entre las funciones organizacionales. La segunda parte presenta un modelo de interaccin entre el producto y el proceso que enfatiza la importante relacin entre los diseos del producto y del proceso. La tercera parte estudia tanto la variedad de los productos como el efecto de tener muchos productos sobre las operaciones.

2.2.-Diseo del Producto. 2.2.1.- Estrategias para la introduccin de nuevos productos Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos; se le puede considerar como un impulso de mercado, un impulso de la tecnologa o uno de naturaleza interfuncional. 1.-Impulso del mercado: De acuerdo con este enfoque, se debe fabricar lo que se puede vender. En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercados o la retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos productos. 2.-Impulso de la tecnologa: Este enfoque sugiere que se debe vender lo que se puede hacer. De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es de crear un mercado y vender los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo, y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja natural en el mercado. 3.-Interfuncional: Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso de mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones, el resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. 2.2.2.- Proceso de desarrollo de nuevos productos: Independiente del enfoque que se utilice para el desarrollo de nuevos productos los pasos que se siguen son casi siempre los mismos. La figura 2.1 es un modelo idealizado del proceso de desarrollo de nuevos productos.

Fig 2.1 Proceso de desarrollo de nuevos productos (Booz,Allen y Hamilton 1982) Los seis pasos que se describen a continuacin: 1.- Generacin de la idea: Las ideas se pueden generar a partir de varias fuentes, por ejemplo del mercado o de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor, por ejemplo puede existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea nutritivo y sabroso y la necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared, la identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades. Por otro lado las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva; cuando Du Point invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los plsticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y microondas. La exploracin de la tecnologa es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos. En general se trata de concebir ideas sobre productos que sean coherentes con los objetivos y estrategias de la empresa. Tambin se pueden encontrar ideas desde el anlisis de los productos de los competidores, para mejorarlos, situacin frecuente en los comienzos del despegue de la economa china. 2.- Seleccin del producto: No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos, las ideas de nuevos productos deben pasar por menos tres pruebas:

1.- el potencial del mercado 2.- la factibilidad financiera 3.- compatibilidad con operaciones Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El fin del anlisis

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de seleccin de productos es identificar cules son las ideas con mayor potencial de xito y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto; se realiza una evaluacin tanto interna como externa a la empresa. Internamente debe considerarse la viabilidad de la idea a travs de la adecuacin a las estrategias y posibilidades tecnolgicas de la empresa, limitaciones de recursos corporativos y de personal y las oportunidades de mercado. En esta etapa se descartan las ideas inviables. Externamente se priorizar de acuerdo al atractivo que el producto tiene para el cliente potencial teniendo en cuenta oportunidades y amenazas del mercado. Se desarrollaron varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto, uno es un mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con una escala y se calcula una calificacin total balanceada. Si la calificacin queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto puede seleccionar para su desarrollo posterior; en forma alterna, puede utilizar el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin por ejemplo: Seleccin de productos mediante una lista:

Caractersticas del producto Precio de venta Calidad del producto Volumen de ventas Operaciones compatibles Ventaja sobre la competencia Riesgo tcnico Concord. Con estrategias corporativas

Malo Regular Bueno Muy Excelente bueno

Peso especfico 15% 10% 20% 10% 10% 15% 20% 100%

Cada calificacin de la tabla se evala de la siguiente manera: Malo: 1, regular: 2, bueno: 3, muy bueno: 4 y excelente: 5. La calificacin ponderada total del producto se calcula: calificacin total = 0.15(2)+0.10(4)+0.20(3)+0.10(1)+0.10(4)+0.15(2)+0.20(4)=2.9, en esta frmula se multiplica la ponderacin por la calificacin de la caracterstica del producto y despus se suman. La idea de un nuevo producto puede tambin someterse a un anlisis financiero tpico mediante el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para hacer esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversin, los ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro, en las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser difcil, si es que no es imposible, estimar el flujo de efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habr sobre la aceptacin en el mercado, los volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo ms pronto posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden efectuarse si se dispone de mayor informacin. 3.- Diseo preliminar del producto: Esta etapa del proceso de diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto; cuando se

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aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. Se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones como costos, calidad y rendimiento del producto; el resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir operaciones. Como resultado de la seleccin del producto se define su esqueleto, el diseo preliminar especifica por completo el producto. 4.-Construccin del prototipo: La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos, en la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se puede probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio si es necesario para satisfacer mejor las necesidades del consumidor; una vez probado el prototipo con xito se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia desarrollndolo a gran escala. 5.-Pruebas: Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial, una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto, estas duran entre seis meses y dos aos limitndose a una regin geogrfica pequea, esto se realiza con el fin de obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores 6.-Diseo definitivo del producto: Durante la fase de diseo definitivo se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto, como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo, cuando se hacen cambios el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final; la atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. Investigacin y desarrollo adems de desarrollar especificaciones de diseo para operaciones debe realizar un paquete de informacin que asegure la factibilidad de producir el producto; ste paquete de informacin debe contener detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto. 2.2.3.- Estudio del proceso de desarrollo de nuevos productos El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito puede considerarse como un filtro, al comienzo se origina un gran nmero de ideas, sin embargo slo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos. David Uman estudi la mortalidad de las ideas de nuevos productos en 51 compaas, indica que slo una de cada 60 ideas de nuevos productos dan como resultado un producto exitoso. La mayor reduccin tiene lugar antes de iniciarse el diseo preliminar del producto, por lo tanto es necesario dar gran importancia a la fase inicial de seleccin del producto y al anlisis que se relaciona con ella. El diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran cantidad de interacciones entre las distintas etapas, por ejemplo en la prueba de prototipos se podra requerir un retorno a la fase del diseo preliminar o a la construccin de un prototipo, en la realidad el proceso de diseo de nuevos productos no procede como secuencia desde un inicio hasta el

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final, es posible saltarse algunos pasos y repetir otros varias veces. El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo producto; el diseo del proceso no debe esperar hasta que se termine el diseo del producto sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto. El diseo del proceso sigue al diseo del producto, cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir; esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo, de esta manera el diseo del producto y del proceso avanzan en forma simultnea. Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se disear un proceso de produccin efectivo, eficiente y totalmente flexible para las futuras operaciones. La nueva tecnologa, como el diseo y manufactura ayudado por computadoras en el proceso de introduccin de nuevos productos, permite acelerar el diseo de los productos y que desde el principio stos sean ms fciles de producir, adems de permitir un proceso de produccin ms flexible para realizar modificaciones lo que ha permitido que las empresas fabriquen y vendan un poco y luego realicen los ajustes necesarios de acuerdo a los requerimientos del consumidor antes de fabricar mayores volmenes. Sin embargo esta tecnologa computarizada no resolver los problemas organizacionales sustanciales, los que slo pueden manejarse mediante una mayor cooperacin interfuncional o mediante cambios en la estructura organizacional. La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos; hoy es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales. En el pasado los productos se diseaban para el mercado domstico y luego se modificaban para su exportacin; los automviles, equipos electrnicos y herramientas se disean para un mercado global desde el comienzo, por ende las distintas plantas de manufactura de todo el mundo fabricarn el mismo producto. 2.2.4.-Proceso de desarrollo de la tecnologa: Dorothy Leonard-Barton (1987) identific al proceso de desarrollo de tecnologa como uno que con frecuencia presenta desalineamientos, an cuando sea excelente la planeacin avanzada o la tecnologa, es frecuente que ocurran fallas de alineacin entre el diseo del producto y operaciones. Estas fallas son de tres tipos: 1.-Falla de alineacin en la tecnologa: Se presenta cuando operaciones no puede fabricar el producto diseado por investigacin y desarrollo, esto ocurre cuando las tecnologas son nuevas, no se ha comprobado o no se entiende bien. 2.- Falla en la infraestructura: Operaciones tambin puede tener una infraestructura que no est alineada con el nuevo producto en trminos de habilidad en la mano de obra, sistemas de control, aseguramiento de calidad y organizacin. 3.- Falla en los sistemas de compensacin: Los sistemas de compensacin podran reforzar el uso de la tecnologa actual en lugar de nuevos procesos. Para resolver estos problemas en el desarrollo de la tecnologa se ha sugerido un enfoque simultneo entre investigacin y desarrollo, produccin y mercadotecnia; el enfoque tradicional trata de un proceso secuencial en donde cada una de las funciones termina su

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trabajo antes de que la siguiente inicie el suyo, en contraste con un proceso de desarrollo simultneo en donde todas las funciones se involucran desde el comienzo, casi siempre mediante la formacin de un equipo de desarrollo de nuevos productos, en la primera etapa investigacin y desarrollo realiza el esfuerzo ms importante sin embargo las dems funciones tambin participan, despus de disear el producto investigacin y desarrollo reduce sus esfuerzos pero no del todo mientras que operaciones asume el papel ms relevante, por ltimo ventas interviene cuando el nuevo producto se lanza la mercado. Ciclo de Vida de un Producto Una vez que en la empresa se aprob el diseo del nuevo producto, se hicieron las pruebas correspondientes a un cierto prototipo y ello cumple con la calidad esperada, entonces est listo para salir al mercado y es aqu donde empieza el ciclo de vida del producto con el lanzamiento o introduccin. Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duracin de sus ciclos de vida. La planificacin estratgica est influida sustancialmente por la posicin relativa de los productos de una organizacin en sus ciclos de vida. En una cartera de productos de una organizacin, la consideracin de la posicin de cada producto en su ciclo de vida, proporciona una lgica para distribuir entre ellos los recursos escasos. Los costos, precios y estrategias de produccin por lnea de producto van en funcin de la ubicacin en el ciclo de vida. El ciclo de vida de un producto describe la evolucin de un producto como medida de sus ventas en el tiempo. (ver figura 2.2).

ventas

I ganancias

II

III

IV

tiempo

Nivel cero tiempo FIGURA 2.2: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

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Las estrategias de comercializacin tambin varan con el ciclo de vida del producto, en la introduccin ( I) es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promocin; El crecimiento (II) se basa a la confiabilidad del producto, durante la madurez ( III )son vitales la promocin y el servicio, para llegar a la declinacin (IV), donde el control de costos es un factor clave. El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por: 1. el control de los ciclos de vida de productos individuales. 2. el control de la mezcla de productos de la lnea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de vidas. 3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales. El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la declinacin y muerte. En la introduccin la empresa comienza a hacer una gran campaa publicitaria para que la gente conozca las bondades del producto, pero en s, es una fase de prdidas econmicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los consumidores en su intento de probar lo novedoso, lo compra y analiza, por el precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de una sola vez, y se empiezan a pasar el dato; En caso contrario, si es que cumple con las expectativas del consumidor, ste rpidamente lo recomienda, apoyado todo por las campaas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aqu ya se est en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales, pero estas disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y produccin, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el mercado, se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que la situacin se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de declinacin y muerte, esto ocurre tambin por el desaparecimiento de las necesidades del producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos ms baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto. Las caractersticas antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla. CARACTERSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. I Introduccin II Crecimiento III Madurez IV Declinacin Variedad del Gran variedad Estandarizacin Aparicin de Alta producto creciente diseo estandarizacin dominante Volumen de Bajo Creciente Elevado Elevado produccin Estructura del Pequeos Cada y Pocas y grandes Sobrevivientes sector industrial competidores consolidacin empresas Forma de Caractersticas Calidad y Precio y Precio competir del producto disponibilidad dependencia del producto

Las empresas si tratan de sobrevivir con la produccin de un solo producto, es casi inevitable el fracaso, ya que ningn producto es eterno, siempre hay que ir hacindoles mejoras,

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innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como funcin staff o departamento establecido y es la Investigacin y Desarrollo (I + D), la cual que trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos tentativos de los competidores. La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella, regalando catlogos, informativos o dando el producto a precio rebajado. 2.2.5.- Interaccin entre el diseo del producto y diseo del proceso Los productos se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida, esto podra llamarse rediseo del producto. Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseos e innovaciones, por ejemplo los automviles, telfonos y artculos domsticos. William Abernathy estudi el fenmeno de la innovacin de los productos y los procesos estableciendo que por lo general siguen estas tres etapas: Etapa I. La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de produccin casi siempre se acopla a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza" poco coordinada". Casi siempre el producto se hace en equipo genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Se puede describir la situacin tanto del producto como del proceso como una situacin fluida. Las velocidades de innovacin en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco coordinado entre las distintas operaciones. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo de esta etapa. Aunque con frecuencia se piensa en trminos de los productos fsicos la situacin es similar para los servicios. Por ejemplo, considrese la alta tasa de innovacin inicial en las organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros automotrices y en las cadenas de alimentos rpidos. En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez. Etapa II. Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve ms intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una mejor integracin del flujo del producto, tareas ms especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin y control de la produccin. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el trmino "islas de mecanizacin". Algunos subprocesos pueden volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy especfico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genrico. Dicha automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseos de producto estables. Esta etapa podra describirse mejor con la frase estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin cada vez mayor". Etapa III. Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve an ms fuerte. Se requiere una mayor estandarizacin y se enfatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen estndares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las

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partes tenga impacto en todo el proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difcil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son extremadamente difciles y costosos. El cambio surge ms lentamente pero puede tambin originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son las lneas de ensamble de automviles, las plantas qumicas, las procesadoras de alimentos y los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compaa telefnica. Las etapas tradicionales de desarrollo del producto requiere de cierta modificacin para adaptarse a la automatizacin computarizada ms flexible de hoy y a la robtica las que proporcionan una mayor amplitud de cambios en los productos y automatizacin en las tres etapas. Sin embargo la automatizacin flexible tiene sus lmites y no puede extenderse a todos los volmenes y grado de estandarizacin de los productos. 2.2.6.- Anlisis del valor: Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos, la innovacin es una necesidad bsica en todo lo que se hace. El anlisis del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto (bien o servicio), su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. Existe una diferencia entre el costo y el valor, el costo es un trmino absoluto que se expresa en pesos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto, este incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto con su costo, la utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente; satisfacer sus necesidades con el menor costo. 2.2.7.- Variedad de productos: La pregunta clave es Qu tanta variedad de productos resulta suficiente?, el tema de la variedad de productos debe considerarse tanto desde el punto de vista mercadotcnico como del de operaciones, en ambos casos existen ventajas y desventajas en el hecho de tener un gran nmero de productos. Desde el punto de vista de mercadotecnia, la ventaja de tener un gran nmero de productos es la posibilidad de ofrecer ms opciones a los clientes, con frecuencia ventas reclama que las ventas pueden caer si la empresa no ofrece tantos productos como la competencia. Sin embargo una amplia variedad de productos tambin hace difcil la funcin de ventas, demasiados productos pueden confundir al cliente que podra no diferenciar productos similares, se hace ms difcil capacitar a los vendedores y la publicidad se hace ms costosa y menos enfocada cuando existe una mayor variedad de productos. Una excesiva variedad de productos puede ocasionar una disminucin del incremento de las ventas e inclusive una disminucin de las ventas mismas, sin embargo los gerentes de mercadotecnia con frecuencia tienden a preferir una mayor variedad de productos. Desde el punto de vista de operaciones una amplia variedad de los productos se considera

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como algo que ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para el equipo y la gente. La situacin ideal para operaciones es que existan pocos productos con alto volumen con configuracin de produccin estandarizada. Los gerentes de operaciones frecuentemente prefieren menos variedad en los productos. Con base a lo anterior es posible formular una teora econmica de la variedad del producto, se ha dicho que una amplia variedad del producto puede ocasionar una disminucin de los incrementos en las ventas. Al mismo tiempo una mayor variedad en los productos ocasiona mayores costos unitarios de produccin . Por lo tanto se puede inferir la teora de que existe una cantidad ptima en la variedad del producto que da como resultado un mximo de utilidades, tanto el exceso como la falta de variedad en los productos ocasionar menores utilidades. El concepto de diseo modular es uno de los enfoques para solucionar este problema. 2.2.8.- Diseo modular El diseo modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo una variedad de componentes baja, la idea fundamental es desarrollar una serie de componentes bsicos para los productos (o mdulos) que se puedan armar en gran nmero de productos diferentes. Para operaciones existe slo un nmero limitado de componentes bsicos. El control del nmero de componentes diferentes que forman los productos tiene gran importancia para operaciones, puesto que esto hace posible con mayor eficiencia para lograr volmenes mayores y tambin permitan la estandarizacin de procesos y equipo. Un gran nmero de variaciones en los productos incrementa mucho la complejidad y el costo de las operaciones. E l diseo modular ofrece una manera de cambiar el enfoque del diseo de productos, en lugar de disear cada producto por separado la compaa disea productos alrededor de mdulos de componentes estndar, si se hace esto la lnea de productos debe analizarse con cuidado y dividirse en mdulos bsicos. Los mdulos comunes deben desarrollarse de manera tal que puedan servir a ms de una lnea de productos y es necesario eliminar las sofisticaciones innecesarias en los productos. Este enfoque permitir una gran variedad de productos pero se reduce el nmero de variaciones innecesarias en los mismos. La manera normal de desarrollar los productos es disear cada uno de ellos por separado sin poner mucha atencin en los dems productos de la lnea, se optimiza cada producto pero no se optimiza la lnea de productos como un todo. El diseo modular requiere de un enfoque ms amplio de las lneas de productos y puede exigir cambios en los productos individuales para optimizar la lnea de productos en su totalidad. Por ejemplo: al estudiar las operaciones de un gran fabricante de camas que tiene una compaa que produce dos mil combinaciones diferentes de colchones, el 50% de estas combinaciones significaba slo el 3% de las ventas; los estudios de mercado demostraron que esta gran variedad de productos no era ventajosa para mercadotecnia, al mismo tiempo la variedad haba incrementado los costos. Por tanto se sugiri la produccin modular como una manera de ajustar la lnea de productos. Se producir una lnea de colchones con cuatro tamaos bsicos: individual, matrimonial queen y king size. La construccin interna de los colchones se limitar a unos cuantos acomodos de los resortes y a espesores del recubrimiento. Se utilizara una variedad

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moderada de forros en los colchones para satisfacer las preferencias de color y tipo de diseo de los consumidores. El resultado sera un nmero de colchones muy reducido en sus componentes pero con una cantidad sustancial de variedad para los clientes, ya que con cuatro tamaos de camas, tres tipos de construccin de resortes, tres tipos de espumas plsticas y ocho cubiertas diferentes sera posible una cantidad de 288 colchones diferentes. 4x3x3x8 = 288 combinaciones.

2.3.-Diseo del Proceso. Entre las decisiones ms importantes realizadas por los gerentes de operaciones estn aquellas que involucran el diseo del proceso fsico para producir bienes y servicios; estas series de decisiones incluyen seleccin del proceso, diseo de operaciones de servicio, seleccin de tecnologa, anlisis de flujo de procesos y distribucin de plantas. Cuando se han tomado estas decisiones se ha tomado en buena medida el tipo de proceso, el grado de automatizacin, la distribucin fsica y el diseo de los trabajos. El diseo del proceso involucra tambin decisiones sociales, econmicas y ambientales. Sin embargo veremos con mayor detalle lo relacionado con la seleccin del proceso. La seleccin del proceso est ligada fuertemente con el diseo del producto. Para reflejar esta interaccin, las selecciones del proceso y del producto constituyen los dos lados de la matriz producto-proceso. Una decisin requiere la seleccin de una celda en esta matriz, fijando entonces tanto el proceso como el producto. Al diseo de las operaciones de servicio se le presta una atencin especial en esta parte debido al alto nivel de contacto con el cliente que requiere la mayora de los servicios. Estn presentes varios marcos de referencia de pensamiento acerca de los servicios, y se define un mtodo para el diseo de las operaciones de servicio. El mtodo incluye definicin de la estrategia de servicio, diseo del servicio y diseos de los procesos del servicio. La seleccin de la tecnologa determina el grado de automatizacin del proceso. Esta seleccin no es solamente una decisin tcnica sino que tambin es una seleccin social que determina los trabajos y otros factores sociales. Esto conduce a la idea de un proceso de toma de decisiones que considera las implicaciones ambientales, sociales y econmicas de las alternativas tecnolgicas. El diseo del proceso tambin requiere decisiones a un nivel micro que incluyen el anlisis del flujo del proceso y la distribucin de planta. Estas decisiones determinan el flujo fsico de los materiales, clientes e informacin a travs del proceso. Los mtodos de anlisis del proceso describen el flujo del proceso a travs del uso de diagramas de flujo y modelos matemticos, las decisiones de distribucin mejoran el flujo mediante el acomodo de las instalaciones fsicas. Existen dos temas que son la razn fundamental y unificadora: primero, la idea de disear un proceso para reforzar el flujo de materiales, clientes e informacin y, segundo, la idea de combinar consideraciones sociales y tcnicas en el diseo del proceso. Estas ideas se pueden utilizar para disear un proceso que no slo es eficiente sino tambin aceptable social y ambientalmente. Las decisiones de capacidad afectan el tipo de proceso seleccionado, el tipo de diseo del proceso, a su vez, afecta a los trabajos disponibles y el tipo de fuerza de trabajo empleada. El proceso tambin afecta la calidad del artculo producido, debido a que algunos procesos

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se controlan ms fcilmente que otros. Entonces las decisiones del proceso se entrelazan con la mayora de las otras decisiones en operaciones.

Seleccin del proceso 2.3.1 Caractersticas del flujo del proceso. 2.3.2 Clasificacin por tipo de pedido del cliente. 2.3.3 Decisiones de seleccin del proceso. 2.3.4 Estrategia de producto-proceso. 2.3.5 Integracin Vertical. 2.3.6 Puntos clave. Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso productivo que se utilizar y la extensin apropiada de dicho proceso. Por ejemplo, los gerentes de un restaurante de comidas rpidas tomarn la decisin de producir los alimentos estrictamente de acuerdo con los pedidos de los clientes o tener algn tipo de inventario. Los administradores tambin deben decidir si se organizar el flujo del proceso como una lnea de alto volumen de produccin o como un proceso de produccin por lotes con volumen bajo. Ms an, es necesario decidir si la integracin ser enfocada hacia el mercado y/o hacia los proveedores. Todas estas decisiones ayudan a definir el tipo de proceso que se utilizar para fabricar el producto. En ocasiones se considera a la seleccin de procesos como un problema de distribucin de equipo o como una serie de decisiones de relativamente bajo nivel, pero esto es un error puesto qu la seleccin del proceso es, por el contrario, una decisin de naturaleza estratgica y que tiene la mayor importancia. Las decisiones sobre el proceso afectan los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad de las operaciones. Como lo seala Wickham Skinner (1969), las decisiones relacionadas con la seleccin de procesos tienden a obligar a la firma a utilizar cierto equipo, instalaciones y un tipo particular de fuerza de trabajo. Esto a su vez tiende a limitar las opciones estratgicas del futuro. En este captulo se estudiarn las decisiones relacionadas con la seleccin de procesos desde un punto de vista administrativo y estratgico. El nfasis primordial se har en la descripcin de distintos procesos y de las condiciones que puede ocasionar la seleccin de un proceso en lugar de otro. Antes de que se pueda tomar la decisin sobre la seleccin del proceso, debe conocerse el volumen de produccin que se planea. Es decir, antes de la seleccin del proceso se debe contar con un pronstico de la demanda y con una decisin sobre la capacidad fsica de operaciones. Sin embargo, las decisiones relacionadas con la capacidad se estudian en la siguiente parte para poder integrar las decisiones a corto, mediano y largo plazo que se relacionan con la capacidad. Para los propsitos de esta seccin, se supondr que ya se ha tomado la decisin sobre la capacidad a largo plazo. En este captulo se examinan dos tipos primordiales de clasificaciones de los procesos. Primero, los procesos se clasifican por tipo de flujo de producto: en lnea, intermitente, mixto o por proyecto vistos anteriormente. Segundo, los procesos se clasifican por tipo de pedido del cliente: fabricacin para inventario o fabricacin para surtir pedidos. Estas dimensiones de la clasificacin afectan mucho los costos, los volmenes, la flexibilidad y virtualmente todos los aspectos de las operaciones. Despus de tomar en consideracin cada caso a nivel esttico, las decisiones sobre la seleccin de procesos se colocan en un contexto dinmico. La seleccin de procesos se encuadra como una serie dinmica de decisiones a lo largo de un tiempo, durante el cual

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tanto el producto como el proceso evolucionan en conjunto. Finalmente, al trmino del captulo se expande el alcance de la seleccin de los procesos para incluir la integracin de avance y de retroceso. En el cuadro se ilustra un problema tpico de decisiones sobre la seleccin del proceso.

CUADRO PROBLEMA TPICO DE TOMA DEDECISIONES El negocio de los hornos de microondas se ha expandido con rapidez en los ltimos diez aos. Una de las compaas ms importantes en Estados Unidos en esta industria es Radarware Inc., que ha logrado atrapar el 30% de participacin en el mercado y ha expandido con rapidez sus ventas y sus utilidades en los ltimos cinco aos. Al observar esta situacin, Mary Lipton, vicepresidente de operaciones se preguntaba durante cunto tiempo continuara este crecimiento de las ventas y en qu punto los cambios en las condiciones del mercado podran requerir de un cambio correspondiente en el proceso de manufactura. En estos momentos, Radarware tiene dos plantas, una en Boulder, Colorado y la otra en Rapid City, Dakota del Sur. Estas plantas utilizan una lnea de ensamble parcialmente conectada, en donde ciertas partes del producto tambin se fabrican en una instalacin de maquilla. Debido al rpido crecimiento de las ventas as como a los frecuentes cambios en el producto, el flujo de produccin es ligeramente irregular, ms an, la lnea de ensamble no tiene un concepto de ingeniera tal que logre el proceso ms eficiente posible. Depende en gran medida de la mano de obra y muchas partes de los hornos de microondas se compran de proveedores externos. Recientemente la competencia japonesa entr al mercado con un horno de microondas de bajo costo. Los fabricantes americanos tambin estandarizaron sus hornos y algunos de los grandes fabricantes de utensilios estudian la posibilidad de aadir productos de microondas a sus lneas. Debido a esta situacin, Mary decidi analizar los posibles efectos de utilizar una lnea de ensamble ms estandarizada, con mayor automatizacin e integracin vertical. Para realizar el anlisis, ella llam a Roger Kira, su asistente de planeacin de operaciones. Mary le pidi a Roger que delimitara las distintas opciones disponibles ya que preparara un anlisis del impacto que cada una de estas opciones tendra sobre las operaciones. Advirti a Roger que no deba considerar solamente los costos de las alternativas propuestas, sino tambin el efecto que tendran stas sobre la calidad, tiempos de entrega y flexibilidad de las operaciones. 2.3.1.-CARACTERSTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO La primera dimensin en la clasificacin de los procesos es el flujo del producto o secuencia de operaciones. Existen tres tipos de flujo: en lnea, intermitente, mixta y por proyectos. En la manufactura, el flujo del producto es el mismo que el flujo del material, puesto que los materiales se transforman en productos. En las industrias que slo producen servicios no existe un flujo fsico del producto, sin embargo, existe una secuencia de operaciones que se realiza para suministrar el servicio. Esta secuencia de operaciones de servicios se considera como el "flujo del producto" en las industrias de servicio. Flujo lineal. El flujo lineal se caracteriza por una secuencia de operaciones lineal que se utiliza para fabricar el producto o dar el servicio. Los ejemplos incluyen a las lneas de ensamble y a las cafeteras. En las operaciones con flujo lineal el producto debe estar bien

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estandarizado y debe fluir desde 'una operacin o estacin de trabajo hasta la siguiente en una secuencia prescrita. Las tareas individuales de trabajo se acoplan ntimamente y se deben balancear para que ninguna tarea retrase a las siguientes. En la figura se muestra un patrn tpico de flujo lineal. Ntese que el bien o servicio se crea secuencialmente a partir de un extremo de la lnea y se mueve hacia el otro. Puede haber flujos laterales que afecten a la lnea, sin embargo se les integra para lograr un flujo uniforme.

FIGURA 2.9 Flujo lineal. En ocasiones las operaciones de flujo lineal se dividen en dos tipos de produccin: masiva y continua. "Produccin masiva o en masa", casi siempre se refiere a una operacin parecida a una lnea de ensamble, como la que se utiliza en la industria automotriz. "Produccin continua", se refiere a las que se denominan industrias de proceso como la industria qumica, del papel, cervecera, acerera, de la electricidad y telefnica. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar ms automatizados y producen productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea tradicionales son extremadamente eficientes, pero tambin muy inflexibles. La eficiencia se debe a la sustitucin del capital por la mano de obra y a la estandarizacin de la obra de mano restante en tareas muy rutinarias. El alto nivel de eficiencia exige que se mantenga un volumen grande para poder recuperar el costo del equipo especializado. Esto, a su vez, exige una lnea con productos estandarizados que se estabilice relativamente con el tiempo. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas de trabajo, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. En los ltimos aos la nueva tecnologa est haciendo posible que las lneas de ensamble sean ms flexibles. Esto se logra mediante el uso del control computarizado o equipo computarizado y de la reduccin de los tiempos necesarios para el cambio de equipo. Al asignar una familia de productos a una lnea flexible, se hace posible la produccin de varios cientos de tipos diferentes de productos (con distintos tamaos y formas), dentro de una familia de productos dada con lotes de tamao grande o pequeo. Como resultado se obtiene una flexibilidad sustancial en los casos en que se puede utilizar esta nueva tecnologa. Los ltimos captulos darn ms detalles sobre esto. Por supuesto, las operaciones en lnea slo-se pueden justificar en un nmero limitado de situaciones. Los requisitos generales son un alto volumen y un producto o familia de productos estandarizados. Si existen estas condiciones, la competencia casi siempre forzar al uso de un flujo-lineal debido a su alta eficiencia potencial. Sin embargo, las empresas deben analizar con cuidado la decisin de usar operaciones en lnea. Esta eleccin no debe basarse simplemente en la eficiencia. Deben considerarse otros factores como el riesgo de la obsolescencia del producto, la posible insatisfaccin en el trabajo debida al aburrimiento y el riesgo de cambiar la tecnologa del proceso. Flujo intermitente (talleres de trabajo). Un proceso de flujo intermitente se caracteriza por la produccin de lotes a intervalos intermitentes. En estos casos, tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajo con las mismas habilidades o equipos similares. Un producto o proyecto, fluir entonces slo a aquellos centros de trabajo que le sean necesarios y no utilizar los dems. Esto da como resultado un patrn de flujo irregular, como el que se muestra en la figura.

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Debido a que utilizan equipo para propsitos generales y mano de obra altamente calificada, las operaciones intermitentes son extremadamente; flexibles para cambiar el producto o el volumen; pero tambin son bastante ineficientes: El patrn de flujo desordenado y la variedad de productos ocasionan problemas graves en el control de inventarios en los programas y en la calidad. Si una operacin intermitente trabaja cerca de su nivel de capacidad, se acumular un alto nivel de inventario en proceso y el tiempo de produccin de los lotes ser mayor. Lo anterior se debe a la interferencia que se origina entre los proyectos cuando stos necesitan del mismo equipo mano de obra al mismo tiempo, lo cual ocasiona una utilizacin mucho menor del equipo y de la mano de obra que en una operacin de tipo lineal. Constable y New sugieren una manera de medir esta prdida de eficiencia mediante una relacin que ellos denominan eficiencia de produccin, o EP: EP =f tiempo total de involucramiento del trabajo para el proyecto x 100% tiempo total en operaciones En el numerador, el tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto son las horas mquina u horas hombre que realmente se gastan en el trabajo requerido para el proyecto. Esto no incluye al tiempo en que el proyecto se obtiene debido a la interferencia. El denominador es el tiempo total que se necesita para terminar un trabajo en las operaciones, incluyendo los tiempos de espera. Las operaciones intermitentes casi siempre tienen un EP de entre 10 y 20% y es raro que sea superior al 40%. En contraste, la operacin lineal tiene un EP que se aproxima al 90 o a l00%. Una caracterstica importante de los procesos intermitentes es que agrupan equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. Esto tambin se conoce como distribucin por procesos. En contraste, el flujo lineal se denomina distribucin por productos debido a que los distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto. Para complicar an ms la terminologa, las operaciones intermitentes con frecuencia se denominan talleres de trabajo (job shop). Sin embargo, en ocasiones el trmino" taller de trabajo" se reserva solamente para aquellas operaciones intermitentes que fabrican de acuerdo con los pedidos de los clientes. Debido a esta confusin y a las connotaciones del "taller de trabajo", que puede implicar su uso exclusivo en fbricas, se prefiere el uso del trmino operacin intermitente". Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando al producto le falta estandarizacin o cuando el volumen es bajo. En este caso, la operacin intermitente resulta la ms econmica y tiene el menor riesgo. Estas formas de operaciones son comunes en los ciclos tempranos de vida de todos los productos, en los productos que se adaptan a las necesidades del cliente por naturaleza y en los productos cuyo volumen de mercado es bajo.

Fig 2.10 Flujo Intermitente Sistema Mixto o Sistema Modular Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee caractersticas de distribucin en lneas y distribucin por proceso. Aqu se crean mdulos, pero cada uno de ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el problema de equilibrio y de distribucin.

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Cada mdulo posee pocas mquinas, la produccin es en lotes, pero ms pequea en cuanto a volumen. Las mquinas usadas son de nivel tecnolgico alto, pero realizan actividades en forma estndar (mquinas control numrico). Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso debido al equilibrio de la clula o mdulo, se aprovechan los costos set up (de preparacin) de la mquina al mximo. Proyecto. La forma de operaciones por proyecto se utiliza para producir productos nicos tales como una obra de arte, un concierto, un edificio o una pelcula. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un proyecto, sin embargo existe una secuencia de operaciones. En este caso todas las operaciones individuales o tareas se deben colocar en una secuencia tal que contribuya a los objetivos definitivos del proyecto. La figura muestra una secuencia conceptual de tareas de proyecto, que indica la precedencia necesaria entre las distintas tareas para terminar el proyecto. Un problema significativo en la administracin de proyectos es la planeacin, secuenciamiento y control de las tareas individuales que permiten la terminacin del proyecto completo. La forma de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay gran necesidad de creatividad y de conceptos nicos. Resulta difcil automatizar los proyectos puesto que solamente se hacen una vez; sin embargo, en ocasiones se puede utilizar equipo para propsitos generales con el objeto de reducir las necesidades de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por tener un alto costo y son difciles de planear y controlar a nivel administrativo. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyecto en sus etapas iniciales y podra estar sometido a un alto grado de cambio e innovacin. Las caractersticas del proceso que hemos estudiado se resumen en el cuadro 5.2 el cual permite una comparacin directa entre los tipos de proceso para cada caracterstica. Refirase a Schmenner (1987), quien hizo un trabajo excelente y ms detallado sobre el tema. En este momento, varios ejemplos tomados de la industria de la construccin pueden ayudar a captar algunos de los conceptos. Si se habla de proyectos, se hablar de una casa construida de acuerdo a los deseos del cliente. Un arquitecto puede desglosar un plan nico para esta casa, o pueden modificarse los planos existentes para cada casa que se construya. Como la construccin de la casa se adapta a los deseos del cliente, la planeacin, secuencia y el control de las distintas actividades de construccin con frecuencia se convierten en problemas importantes. El cliente se ve muy involucrado en todas las etapas de la construccin y en ocasiones los planos se modifican mientras se construye la casa. La operacin utiliza mucha mano de obra, tarda mucho y es costosa. La operacin intermitente se caracteriza por la produccin de casas en lotes. En este caso, el cliente puede seleccionar una entre cierto nmero de casas estndar, con-muy pocas opciones en colores, accesorios y alfombras. La casa se produce con muy poca consulta de los planos puesto que en algn otro lugar se han producido casas idnticas o muy similares. El contratista puede comprar los materiales en lotes grandes y puede utilizar equipo especializado para acelerar la construccin. Se utiliza personal muy familiarizado con el tipo de casa y la totalidad de la estructura, con excepcin de los acabados, se puede armar en

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pocas semanas. Normalmente este tipo de casa resulta menos costosa por metro cuadrado que la casa tipo proyecto construida al gusto del diente. El mtodo lineal para producir casas se caracteriza por tener operaciones de tipo modular o de fbrica. Se producen casas de tipo estndar en secciones, en una fbrica, con mano de obra relativamente econmica. Se evita el uso de personal costoso como plomeros, carpinteros y electricistas al instalar sistemas completos de electricidad y plomera en la fbrica. Tambin se utilizan mquinas para propsitos especiales en la fbrica para reducir an ms los costos. Despus de construirse en una lnea de ensamble, las secciones de las casas se llevan al lugar de construccin y la ereccin se lleva a cabo en un da o en un lapso de tiempo similar mediante una gra. Estas casas de tipo modular son casi siempre las menos costosas de todas. Resulta obvio que los contratistas se enfrenten a una decisin estratgica importante al elegir el tipo de proceso que utilizarn para la construccin de casas. Se pueden utilizar los tres enfoques, pero debe cuidarse la separacin de estas operaciones ya que tienen requisitos diferentes de mano de obra, administracin y capital. Si el contratista va a ofrecer los tres tipos de casas, podra formar una divisin separada para cada tipo de procesos as como una operacin separada.

2.3.2 CLASIFICACIN POR TIPO DE PEDIDO DEL CLIENTE

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Otra dimensin importante que afecta la seleccin de procesos es ver si el producto se fabrica para ser almacenado en inventario o para surtir un pedido especfico del cliente. Cada uno de estos procesos tiene sus propias ventajas y desventajas. Aunque un proceso de fabricacin para inventarios proporcionar un servicio rpido con costos bajos, proporciona menor flexibilidad en la eleccin de productos que el proceso de fabricacin por pedido. Un proceso por pedido responde esencialmente a los requerimientos especficos del cliente. En algn punto del proceso de produccin por pedido debe ser posible identificar el pedido particular de un cliente. Sin embargo, en un proceso de fabricacin para inventario no se asignan pedidos individuales a los clientes durante la produccin. Es posible entonces determinar si un proceso es para fabricacin por pedido o para inventario examinando las rdenes de trabajo en el proceso de transformacin. Aun cuando el proceso sea de fabricacin por pedido, puede contarse con una amplia gama de especificaciones. En algunos casos no se hace nada hasta que ste se recibe, despus se disea el producto y se fabrica con total conformidad a las especificaciones del cliente. En otros casos se fabrican los componentes por anticipado y el producto simplemente se arma en el ltimo minuto para ajustarse a las decisiones del cliente. En este caso, el producto terminado es estandarizado pero no se le almacena en inventario. En un proceso de fabricacin por pedido, las actividades de procesamiento se relacionan con los pedidos individuales de los clientes. El ciclo de los pedidos comienza cuando el cliente especifica el producto que desea. Basndose en las solicitudes del cliente, el productor cotizar un precio y un tiempo de entrega. Esta cotizacin se puede ofrecer de inmediato si el pedido es estndar, o en el caso de pedidos especiales de los clientes se podra llevar un cierto tiempo. Si el cliente acepta la cotizacin, el producto se armar a partir de los componentes o se disear y construir totalmente de acuerdo con las especificaciones del cliente. Si el pedido se fabrica de acuerdo con las especificaciones del cliente y se necesitan materiales especiales, stos tendrn que pedirse. Cuando llegan los materiales se sometern a procesos de fabricacin y armado segn lo permita la capacidad. Por ltimo, el producto se entregar al cliente. Esta secuencia de eventos es en esencia la misma, independientemente de que se trate de bienes o servicios. La medida clave de la eficiencia de las operaciones en los procesos de fabricacin por pedidos es el tiempo de entrega. Antes de colocar el pedido, el cliente desear saber cunto tiempo tardar en recibirlo. Si el diente acepta el tiempo de entrega, entonces el departamento de operaciones debe controlar el flujo del pedido para cumplir con esta fecha de entrega. Esto significa, por supuesto, que los tiempos de entrega deben ser fijados de modo realista por los departamentos de mercadotecnia y operaciones. La eficiencia de las operaciones se medir segn los parmetros de servicios tales como la longitud del tiempo de entrega y el porcentaje de pedidos que se entregan a tiempo. Una empresa que fabrica para inventario tiene un problema totalmente distinto. Primero, la operacin de fabricar para inventario debe tener una lnea de productos estandarizada. El objetivo de la disponibilidad de los productos es, entonces, dar al cliente estos productos estndar a partir de los inventarios con un nivel de servicios satisfactorio, digamos de un 95% de los pedidos surtidos a partir del inventario. Para satisfacer el nivel de servicio, la compaa acumular un inventario anticipndose a la demanda. El inventario se utilizar entonces para satisfacer las oscilaciones de la demanda y, quiz, para uniformar los requisitos de capacidad. Por lo tanto, los pronsticos, la administracin de inventarios y la planeacin de la capacidad se vuelven esenciales en una operacin de fabricacin para inventario. En una compaa que fabrica para inventario, muy poco de lo que ocurre en operaciones se relaciona con los pedidos reales de los clientes. El enfoque radica ms bien en mantener

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el inventario. Con la rara excepcin de lo que se denomina "back orders" (pedidos no satisfechos o faltante de inventario) no sera posible identificar los pedidos reales de los clientes en el proceso de produccin. En una operacin de fabricacin para inventario, el ciclo comienza con el productor ms que con el cliente que especifica el producto. El cliente se lleva el producto del inventario si el precio es aceptable y el producto est disponible. En caso contrario, puede colocarse un pedido especial que ser satisfecho ms tarde (back order). Independientemente del flujo verdadero de los pedidos, el proceso de produccin busca mantener el inventario. En cualquier momento particular podra haber muy poca correlacin entre los pedidos reales que se reciben y lo que se produce. El sistema de produccin consiste en acumular niveles de inventario para pedidos futuros y no para los pedidos del momento. Los pedidos del momento se surten a partir del inventario disponible. Esta separacin entre el ciclo de los pedidos y el ciclo de conservacin del inventario se ilustra en la figura, la que tambin indica que dicha separacin no se presenta en un sistema de fabricacin por pedido puesto que el proceso de produccin comienza cuando se recibe un pedido. Cuando se fabrica para inventario las medidas clave de eficiencia son la utilizacin de los activos de produccin (inventarios y capacidad) y el servicio a los clientes. Estas medidas podran incluir la rotacin del inventario, la utilizacin de la capacidad, el uso del tiempo extra y el porcentaje de pedidos surtidos a partir del inventario. El objetivo de la operacin es satisfacer el nivel deseado de clientes con un costo mnimo. En resumen, un proceso de fabricacin por pedido se relaciona con los tiempos de entrega y el control del flujo del pedido. El proceso debe ser flexible para satisfacer los pedidos del cliente. Un proceso de fabricacin para inventario se relaciona con la conservacin de los inventarios y la eficiencia de operaciones. El proceso se vuelve lineal para producir solamente productos estandarizados. Las diferencias entre estos procesos se resumen en el cuadro .

Algunos ejemplos clsicos de procesos de fabricacin para inventario y fabricacin por pedido son las cadenas de alimentos McDonald' s y Burger King. Las hamburguesas de McDonald's se fabrican, en ocasiones, para inventario. Cuando la demanda es constante, McDonald's acumula un inventario de varios tipos de hamburguesas. En este caso la operacin busca pronosticar la demanda y conservar el inventario. En Burger King su lema es "a su gusto". Los clientes pueden especificar los ingredientes que desean en sus hamburguesas y los que no desean. En este caso, no se puede mantener en inventario cada pedido y la medida del desempeo pasa a ser el tiempo de entrega. Burger King es una operacin de fabricacin por pedido.

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2.3.3 DECISIONES DE SELECCIN DEL PROCESO Se han clasificado los procesos de acuerdo con dos dimensiones: el flujo del producto y el tipo de pedido del cliente. Estas dimensiones se muestran en la tabla matriz de las caractersticas del proceso, en una matriz con 6 procesos diferentes. En una empresa, cada producto en particular se produce mediante uno de estos seis procesos; sin embargo, con frecuencia una mezcla de productos ocasiona una mezcla de tipos de proceso en la misma empresa. Resulta muy comn que las organizaciones tengan varios tipos diferentes de procesos en la misma instalacin fsica. Sin embargo, esto puede convertirse en la base para formar clulas de manufactura dentro de una planta o a crear una planta dentro de otra. Las seis combinaciones de proceso que se muestran en la tabla se utilizan en la prctica. En el caso de flujos lineales resulta comn fabricar para inventario, sin embargo las lneas tambin pueden fabricarse por pedido. Por ejemplo, las lneas de armado automotriz ensamblan combinaciones especficas de opciones que solicitan los clientes. En efecto, el producto est estandarizado pero se fabrica de acuerdo con un pedido. En el otro extremo se encuentran los proyectos que casi siempre se hacen segn los pedidos. Sin embargo, la forma de operaciones del proyecto tambin puede fabricarse para inventario. Por ejemplo, una constructora que construye algunas casas con la idea de especular, fabrica para inventario aunque utiliza un tipo de proceso por proyecto. Tambin debe notarse que los seis procesos se aplican a los servicios as como a los bienes. Una operacin que slo produce servicios nicamente puede producir por pedidos. Sin embargo, la mayora de los servicios se prestan acompaados de algunos bienes. Estos bienes que acompaan al servicio; pueden fabricarse para inventario, como en el caso de las hamburguesas rpidas.

La clasificacin de seis celdas para los procesos puede utilizarse para varios propsitos: primero, para dar una categora diferente a distintos tipos de problemas de toma de decisiones que se encuentran en las operaciones. Por ejemplo, las decisiones sobre costos, calidad, produccin y control de inventarios, difieren bastante en estos tipos de procesos. El segundo uso de la matriz de clasificacin es para seleccionar el proceso, que es el tema primordial que se estudia en el resto de esta seccin. Para el estudio de la decisin de seleccin del proceso se comenzar con un ejemplo y se pasar de ah a generalizar. Se considerar al contratista mencionado anteriormente, que puede decidir construir las casas utilizando los procesos por proyecto, intermitentes o lineales. Con cualquiera de estos procesos el contratista tambin puede decidir fabricar las casas por pedidos o para inventario. Cules son, entonces, los factores que se deben tomar en

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consideracin al tomar esta decisin? Primero que nada, el contratista debe considerar las condiciones del mercado. El enfoque lineal exige un mercado masivo para casas econmicas, el proceso intermitente requiere un mercado de menor volumen con casas de precios intermedios y el proceso por proyecto exige un mercado para casas costosas. Sin embargo, tambin debe considerarse el mercado desde el punto de vista de la competencia. Puede el contratista entrar al mercado en el momento oportuno y lograr una posicin ventajosa? Esto depender de los planes de sus competidores y cmo reaccionan ante la seleccin de proceso del contratista. En ltima instancia, relacionar el proceso con el mercado ser una decisin estratgica en la que se involucrarn decisiones tanto para el producto como para el proceso. Segundo, el contratista debe tomar en cuenta el capital. Los procesos con flujo lineal requieren una mayor cantidad de capital que los procesos por proyecto o los de flujo intermitente. El flujo lineal requiere de capital para equipar la lnea de ensamble de la fbrica y para financiar las casas parcialmente terminadas. Si stas se construyen para inventario anticipndose a los pedidos de los clientes, se requiere de mayor capital para financiar los inventarios de producto terminado. Como contraste, la construccin de casas por proyecto de acuerdo con los deseos del cliente, requieren mucho menos capital puesto que solamente se construye una casa, o cuando mucho algunas al mismo tiempo y no se necesita una fbrica. Un tercer factor que debe tomarse en consideracin es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. Los procesos por proyecto y los intermitentes requieren de mano de obra costosa y calificada como plomeros, electricistas y carpinteros. El enfoque de lnea de fabricacin requiere de mano de obra relativamente econmica y con bajo nivel de capacitacin. El sindicalismo puede afectar tanto la oferta como el costo de la mano de obra. El cuarto factor que el contratista debe tomar en consideracin son las habilidades gerenciales que se requieren para cada proceso. El enfoque de proyecto puede administrarse en escala pequea sin una mayor sofisticacin. Sin embargo, en este caso resultan tiles ciertas tcnicas de planeacin y control de proyectos, al igual que los principios de la buena supervisin y el control de calidad. En el caso de procesos intermitentes, el contratista necesitar de habilidades gerenciales en operaciones para pronosticar, programar y controlar los inventarios. El contratista tambin debe preocuparse ms por la estandarizacin y el control de costos puesto que las casas se construyen por lotes. Los procesos en lnea requieren de la mayor sofisticacin en habilidades gerenciales. El contratista necesitar administrar y coordinar una fbrica, la construccin en el campo y una red de distribucin. El quinto factor que ser importante para el contratista es la disponibilidad y el precio de la materia prima. En la forma de proceso por proyectos esto resulta muy flexible y puede ajustarse a distintos materiales si es necesario. El enfoque lineal es mucho menos flexible y puede exigir cambios costosos si se interrumpe la oferta de materia prima. Por ejemplo, el cambiar de cobre a plstico en las tuberas para plomera, podra significar un gran problema para el flujo lineal, sin embargo presenta pocos problemas en los procesos intermitentes o por proyecto. Por ltimo, el contratista debe tomar en cuenta el progreso de la tecnologa tanto para el proceso como para el producto. Cabe la posibilidad de que surjan innovaciones que conviertan en obsoleto un proceso antes de recuperar los costos? El apreciar estas condiciones es parte de la evaluacin de riesgos de los procesos. Generalmente, si se colocan los procesos en un orden que vaya desde el mayor riesgo hasta el menor, el primero sera el proceso lineal, despus el intermitente y finalmente los proyectos. En resumen, existen seis factores que influyen en la seleccin de procesos, tal como se

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muestran en la tabla. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Las condiciones del mercado Las necesidades de capital La mano de obra Las habilidades gerenciales La materia prima La tecnologa

Una manera conveniente de recordar estos factores, es enfocar las operaciones como sistema y pensar en trminos de los distintos tipos de insumos, tecnologas de transformacin y productos. Los seis factores sern fcilmente recordables. Una buena decisin en seleccin de procesos requiere de un anlisis cuidadoso de cada uno de los factores anteriores a travs de varios tipos de estudio. Debe hacerse un estudio de mercado para apreciar la demanda potencial y otras condiciones del mercado. Siempre que sea posible deben proyectarse las ventas futuras no slo como una sola cifra sino como una gama de estimaciones posibles. Por ejemplo, pueden utilizarse tres estimaciones, una pesimista la ms probable y una optimista, permitiendo as un anlisis de los riesgos involucrados en la decisin. Pueden considerarse muchos de los dems factores mediante un anlisis econmico de las alternativas de proceso. La clave para esto es considerar el flujo de efectivo de cada alternativa al determinar las inversiones, utilidades y costos para cada ao. Los flujos de efectivo netos de cada uno se pueden descontar de los valores presentes o se puede calcular un retorno de inversin. Se prefiere la alternativa que tenga el mayor valor presente o el mayor rendimiento sobre la inversin desde el punto de vista econmico.

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En nuestro estudio sobre la eleccin de procesos en relacin con la economa, tambin resultar til considerar los costos fijos y los costos variables. Generalmente hablando, si la eleccin es un proceso por proyectos, intermitente o de lnea, la comparacin de costos se asemeja a la de la figura anterior. La figura muestra que los proyectos tendrn el menor costo en caso de volmenes inferiores seguidos por el flujo intermitente con volmenes medios y los procesos en lnea con volmenes altos. El proceso por proyectos tiene el costo fijo ms bajo y el mayor costo variable, lo cual hace que los proyectos sean menos costosos en total en el caso de volmenes bajos. Los procesos en lnea tienen los ms altos costos fijos y los menores costos variables, lo cual los vuelve menos costosos en total cuando se habla de volmenes altos. Cuando se han terminado los estudios econmicos y de mercadotecnia se les debe sintetizar dentro del proceso de toma de decisiones. En algunos casos, en estos estudios se indica una preferencia definitiva por una opcin de procesos en lugar de las dems. Si ste es el caso, es probable que los factores subjetivos desempeen slo un pequeo papel en la seleccin de procesos. Sin embargo, casi siempre la seleccin de procesos har necesario que esto se piense bastante debido a los distintos factores de costo y de riesgo involucrados. 2.3.4 ESTRATEGIA DE PRODUCTO-PROCESO Se ha considerado la seleccin de procesos como una decisin esttica. Sin embargo, en realidad tiene una naturaleza dinmica puesto que sus efectos siguen presentes conforme el proceso evoluciona de una etapa a otra con el tiempo. Ms an, lo cambios en el proceso se relacionan ntimamente con los cambios en el producto. Tanto Hayes como Wheelwright (1979) sugirieron que se considerara a los procesos y a los productos como dos lados de una misma matriz, como lo muestra la figura. En el lado de los productos se encuentra el ciclo de vida del producto de una empresa cuyo margen de produccin va desde un volumen bajo de producto nicos hasta un volumen alto de productos estandarizados. Conforme madura la lnea de productos, pasa del lado izquierdo de la matriz hacia el derecho. En el lado del proceso de la matriz se encuentra el tipo de proceso que va desde un taller por proyectos (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. Abernathy y Townsend (1975) observaron que los procesos atraviesan un "ciclo de vida del proceso'; que es similar al ciclo de vida del producto. En este caso el proceso va desde un proceso fluido y flexible que se encuentra en la parte superior de la matriz hasta un proceso eficiente y altamente estandarizado que se encuentra al fondo. Con frecuencia las empresas se ubican a lo largo de la diagonal de la matriz. En la esquina superior izquierda se encuentra quiz un impresor que produce muchos trabajos de acuerdo con los pedidos de sus clientes con equipo para propsitos generales y en un ambiente de taller por proyectos. Ms abajo de la diagonal se encuentra el fabricante de equipo pesado que elabora sus productos en lotes. En este caso el flujo del producto tiene un volumen mayor y est ms relacionado. Adems, la lnea del producto, se ha estandarizado. Ms abajo de la diagonal se encuentra la lnea de ensamble de automviles, que representa un proceso con flujo en lnea con pocas lneas de producto importantes, equipo especializado y puestos altamente estructurados. Por ltimo, en la esquina inferior derecha se encuentra la refinera de azcar que representa el tipo de operacin con proceso continuo que tiene un alto volumen de produccin. La matriz proceso-producto ayuda a describir la relacin entre la estrategia del proceso y la del producto. En algunos casos la estrategia corporativa se desarrolla solamente a la luz de los productos y de los mercados. Esto limita a la empresa a una eleccin entre una sola dimensin de la matriz. Al reconocer la dimensin del proceso, la compaa tambin puede aprovecharse de su habilidad en los procesos de operacin. Esto incrementa considerablemente las opciones estratgicas disponibles y permite el uso de operaciones, como " arma" de estrategia corporativa.

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Hayes y Wheelwright (1979) ilustran esta interaccin de las estrategias del producto y del proceso con el siguiente ejemplo proveniente de Litton, fabricante de hornos de microondas. Como lder del mercado desde principios de les sesenta, Litton enfatiz la flexibilidad en sus instalaciones de produccin para poder responder a los frecuentes cambios en el producto que requiere un mercado joven, en rpido crecimiento. Sin embargo, con la madurez del mercado que se esperaba a fines de los setenta y la entrada de fabricantes de dispositivos domsticos ms tradicionales, Litton recientemente se vio obligado a revisar sus movimientos hacia la integracin vertical y hacia un proceso de produccin ms eficiente. Es decir, Litton se ve forzado a tornar en consideracin el cambio, tanto en la estrategia del producto como en la del proceso, movindose as hacia la diagonal. Abernathy (1976) estudi el tema de la evolucin del producto y del proceso con gran detalle: -l observa que es raro que los cambios en el producto y en el proceso ocurran simultneamente. Ms bien se presentan en pasos alternos, verticales u horizontales sobre la matriz producto-proceso. Un cambio en la estrategia del producto puede hacer que la compaa se mueva hacia la derecha, salindose de la diagonal, si se mantiene en vigor el proceso antiguo. Los competidores que operan sobre la diagonal o por debajo de sta, pueden producir con costos menores. Esto obliga a un cambio en la tecnologa de procesos para hacer volver a la empresa a la diagonal o por debajo de ella. Cuando la compaa se mueve por debajo de la diagonal, esto puede a su vez, obligar a cambios adicionales en el producto. Basndose en el estudio anterior, uno podra preguntarse si la mejor estrategia es operar por debajo de la diagonal o simplemente adelantarse a la competencia a lo largo de la diagonal. Aunque la ltima estrategia tiene ventajas econmicas, las compaas que la adoptan pueden sufrir por falta de flexibilidad. Si la estandarizacin del producto no se presenta en forma alineada con las expectativas, los cambios en el proceso pueden ser costosos e incluso obligar a la firma a regresar a la diagonal. Es decir, las compaas no deben aventurarse demasiado lejos apartndose de la diagonal a menos que esto sea parte de una estrategia empresarial consciente. No necesariamente se presenta el caso de que todos los miembros de una industria se muevan en conjunto hacia abajo de la diagonal. Por ejemplo, algunos productores podran decidir mantener un bajo volumen con procesos intermitentes que les permita mayor flexibilidad y calidad en sus productos. Mientras que otras compaas podran moverse hacia abajo en la diagonal y enfatizar los productos estandarizados con bajo costo. En el negocio de las calculadoras manuales aparentemente Hewlett-Packard decidi permanecer en la equina superior izquierda mientras que Texas Instruments opera en la esquina inferior derecha. Hayes y Wheelwright (1979) informan que durante cierto tiempo Hewlett-Packard intent moverse hacia los productos ms estandarizados con alto volumen sin automatizar el proceso lo suficiente. Esto ocasion que Hewlett-Packard operara por encima de la diagonal. Poco tiempo despus volvieron a su extremo ms tradicional en la matriz en lugar de competir directamente con Texas Instruments. Esta historia indica el interesante fenmeno de la competencia distintiva. Las compaas definen su competencia distintiva mediante el conjunto de tareas que la vuelven diferente o que la distinguen de la competencia. El seleccionar una competencia distintiva significa elegir una porcin de la matriz. Si la competencia distintiva se define slo en trminos de estrategia de mercadotecnia sin considerar el proceso de produccin la empresa desatiende una dimensin importante de la estrategia. Ms an, una estrategia de una sola dimensin puede hacer que la empresa opere fuera de la diagonal sin darse cuenta del problema y encontrara, por lo tanto un problema competitivo. Wickham Skinner (1974) denomin "falta de enfoque operacional" a este problema. Se presenta cuando el proceso de operaciones no est debidamente relacionado con el concepto de mercadotecnia. La nueva automatizacin flexible hace posible algunas alteraciones interesantes a la matriz de

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producto-proceso. Las compaas pueden operar ahora bajo una amplia gama de eleccin de productos con los mismos procesos fsicos. Esta tecnologa computarizada permite que las empresas produzcan con el mismo proceso grandes volmenes de productos estandarizados y productos con menor volumen parcialmente adaptados a las necesidades del cliente. Como resultado, las compaas pueden operar sobre una lnea horizontal que corta parcialmente la matriz producto-proceso. Sin embargo, la tecnologa flexible tiene limitaciones y resulta costosa, por lo que la matriz an tiene aplicacin; pero la estricta adherencia a la diagonal podra no ser necesaria cuando se utiliza la nueva tecnologa flexible. 2.3.5 INTEGRACIN VERTICAL Hasta este punto se ha estudiado la decisin de seleccin del proceso para una instalacin o punto en particular. En el caso de un solo punto, se han considerado los insumos y productos del proceso productivo como algo dado. Sin embargo, se plantea una pregunta ms importante: debe hacerse que los insumos o los productos del proceso selectivo sean tambin propiedad de la misma empresa? sta es una decisin de integracin vertical. Existen dos tipos de integracin vertical: hacia atrs o hacia adelante. La integracin hacia atrs tiene que ver con el incremento de la propiedad "hacia atrs", es decir hacia la fuente de suministro. La integracin hacia atrs puede aplicarse a cualquiera de los insumos de un proceso productivo, incluyendo la materia prima, mano de obra y equipos de capital. La integracin hacia atrs ocurre cuando, por ejemplo, los peridicos compran molinos de pulpa para controlar uno de sus insumos crticos: el papel peridico; una acerera puede comprar minas de hierro en el norte de Minnesota para controlar el suministro de mineral; una empacadora de vegetales compra granjas y comienza a cultivar sus propios vegetales o General Motors abre un instituto de capacitacin para sus gerentes y tcnicos. La integracin hacia adelante se relaciona con el incremento de la propiedad del proceso "hacia adelante", hacia el mercado. La integracin hacia adelante hace que los canales de distribucin queden bajo el control de la misma empresa. La integracin hacia adelante ocurre, por ejemplo, cuando una cooperativa de granjeros compra una planta de procesamiento y comienza a procesar la caa de azcar que cultivan los granjeros; un fabricante de componentes de estado slido expande sus operaciones y su alcance de mercado hacia el mercado de terminales de computadora (despus de la integracin hacia adelante, fabrican no slo los componentes de las terminales sino tambin las terminales mismas); o un fabricante de acero bsico ampla sus operaciones a la produccin de productos terminados de acero y lingotes de hierro. Cuando se toma una decisin de integracin vertical, el proceso de produccin puede volverse ms grande o ms pequeo, dependiendo de si la firma se expande o se contrae. En muchas ocasiones se consolidan fbricas u oficinas o se construyen instalaciones nuevas despus de una decisin de integracin vertical. Como resultado, el proceso fsico de produccin cambia conforme una mayor o menor parte de la cadena de produccin-distribucin entra bajo el control de la empresa. Como la decisin de integracin vertical se toma con respecto a la cadena de produccindistribucin, es necesario identificar primero los insumos y productos particulares del proceso de una compaa. La integracin hacia atrs ocurre entonces a lo largo de la cadena hacia los proveedores de la firma. La integracin hacia adelante se presenta a lo largo de la cadena y hacia los mercados de la compaa. Para cualquier punto particular de la cadena, es posible identificar con facilidad las trayectorias de integracin hacia atrs y hacia adelante. Si una empresa en particular es propietaria de toda la cadena, se dice que la firma est completamente integrada en lo vertical. En la figura se muestran algunos ejemplos de cadenas de produccin-distribucin. La decisin de integracin vertical vara dependiendo de si se est dando consideracin a una integracin hacia atrs o hacia adelante. En el caso de integracin hacia atrs, los factores de

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decisin clave son los costos y la confiabilidad del suministro. Si una empresa es el mayor consumidor de ciertos insumos podra resultar menos costoso para sta producir sus propios insumos que comprarlos de otro proveedor. Sin embargo, en este caso debe tomarse en consideracin el capital requerido para comprar de un proveedor existente o para iniciar un negocio. El anlisis que se requiere aqu es el clsico tema de la adquisicin involucrado en la decisin de compra de cualquier empresa. Sin embargo, aun cuando los factores econmicos no sean totalmente favorables en relacin con otros usos del capital, las empresas podran hacer una integracin hacia atrs para asegurar la confiabilidad del suministro. Esto podra ser especialmente importante cuando los insumos provienen slo de algunas compaas o estn sujetos a situaciones inciertas de otro tipo tanto para la oferta como para los precios. En el caso de una decisin de integracin hacia adelante, el enfoque cambia a los temas de mercadoctenia y a los canales de distribucin. En este caso, se deben tomar tambin en consideracin los factores econmicos de la adquisicin en la misma forma. Sin embargo, el factor crucial es la confiabilidad de la demanda ms que la confiabilidad de la oferta. La empresa puede ser capaz de mejorar la posicin competitiva en forma importante al integrarse de manera progresiva y controlar as una mayor porcin de la cadena de distribucin. La integracin vertical incluye cierto nmero de factores tiles que se pueden comprender mejor con un ejemplo. Litton Microwave, Inc., es un gran productor de hornos de microondas. Cuando Litton comenz a producir los hornos microondas, slo armaba el producto final. Se le compraban a proveedores externos partes laminadas, controles, partes plsticas y el tubo magneton (unidad de microondas). Litton se limitaba a ensamblar. Conforme se increment el volumen y se estabiliz la lnea de productos, la gerencia decidi fabricar sus propias partes laminadas. Esta decisin se tom no slo basndose en un aceptable rendimiento sobre la inversin sino tambin por el deseo que tena Litton de controlar cuidadosamente la calidad y estar a cargo de su propio destino. No deseaba depender demasiado de los proveedores. Con el tiempo Litton lleg a fabricar todas las partes del horno con excepcin de los tubos magneton. Sigui comprndoles estos tubos a bajo costo a distintos proveedores japoneses. Con varios proveedores se pudo mantener una fuente confiable del suministro y un bajo costo unitario. Bowmar Corporation representa un caso bastante distinto. Bowmar empez como fabricante de instrumentos para aeronaves y desarroll dispositivos de desplegado electrnico (diodos emisores en lquido) que se pudieran utilizar en instrumentos para aeronaves. Result que estas mismas pantallas se podan utilizar en las calculadoras manuales. Bowmar realiz una integracin hacia adelante en el negocio de la calculadoras. Comenz con las pantallas, les compraba chips semiconductores para calculadora, y otras partes a los proveedores para utilizarlas en los productos terminados. Con el tiempo Bowmar quebr pues no pudo mantener el control de su empresa de calculadoras y debido a que le faltaba un suministro confiable de chips. De hecho, compraba los chips de su competidor - Texas Instruments- cuando se declar en banca rota. Aun cuando Bowmar gan dinero con las calculadoras durante un corto periodo, tom la decisin de la integracin progresiva por razones equivocadas (utilizar las pantallas), y no era una compaa lo suficientemente fuerte como para sobrevivir a largo plazo en el negocio de las calculadoras.

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La leccin importante que se debe aprender es que las decisiones sobre integracin vertical deben considerarse como algo que tiene una naturaleza estratgica. No se trata de simples decisiones de inversin. Por supuesto, la decisin debe ser financieramente slida, sin embargo tambin debe dar apoyo a los objetivos de mercadotecnia y operaciones de la compaa. Debido a esta importancia estratgica, las decisiones sobre integracin vertical con frecuencia las toma el presidente del consejo de administracin con participacin de todas las funciones. Las decisiones sobre integracin vertical deben apoyar la estrategia corporativa y formar parte de una estrategia de operaciones. Hoy en da la integracin vertical se puede presentar a escala global. Se compran partes en un pas y se arman en otro, y el producto terminado se vende an en un tercero. Esto ocurre entre Estados Unidos y Mxico, en las fbricas "maquiladoras" mexicanas. Las partes se hacen en Estados Unidos, se arman en Mxico y despus se devuelven y se venden en Estados Unidos y en los mercados mundiales. Existen adems muchos ejemplos en todo el mundo de productos manufacturados en las industrias del cuidado de la salud, productos electrnicos, automviles y otras. La integracin vertical puede entonces atravesar las fronteras de las naciones y de las compaas. El captulo 22, que habla de las operaciones internacionales, da ms informacin sobre este tema. 2.3.6 PUNTOS CLAVE En este captulo se ha dado nfasis a las decisiones de seleccin del proceso, incluyendo la seleccin del tipo de proceso y el alcance de la integracin vertical. El tipo de proceso se especific en trminos de dos dimensiones importantes: flujo del producto y tipo de pedidos del cliente, con lo cual se lleg a seis tipos de proceso importantes. Se present la matriz producto-proceso como una forma de describir la naturaleza dinmica de la seleccin del proceso y su relacin con la estrategia de mercadotecnia. Los puntos especficos cubiertos en el captulo son los siguientes: Existen tres tipos de flujo del proceso: en lnea, intermitente y por proyecto. El flujo lineal se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones y una distribucin del producto. Los procesos lineales o en lnea utilizan equipo especializado, son muy eficientes y normalmente tienen una naturaleza inflexible para adaptarse a los cambios del producto o del volumen. Las operaciones intermitentes utilizan una distribucin del proceso con equipo similar o habilidades que se agrupan en conjunto. El patrn de flujo resultante es desordenado puesto que los productos se fabrican en lotes y fluyen solamente a travs de los procesos que necesitan. Las operaciones intermitentes son muy flexibles pero mucho menos eficientes que los procesos en lnea. Se utilizan los proyectos para fabricar productos nicos. Todas las tareas tienen una secuencia para apoyar a los nicos productos que se fabrican. Los proyectos proporcionan la mayor flexibilidad pero casi siempre resultan costosos. Los procesos de operaciones tambin se pueden clasificar como fabricacin por pedido y fabricacin para inventario. El proceso de fabricacin por pedido se pone en movimiento con el pedido del cliente y su medida de desempeo es el tiempo de entrega. El proceso de fabricacin para inventario busca reabastecer el inventario; no responde a pedidos especficos de los clientes. La eficiencia de las operaciones de fabricacin para inventario se mide por el uso de la capacidad, niveles de inventario y reaccin ante las faltas de inventario. La combinacin del flujo del producto con el tipo de pedido de los clientes origina seis tipos de procesos en operaciones. La seleccin del proceso se hace tomando en consideracin las

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necesidades de capital, las condiciones del mercado, la mano de obra, las habilidades gerenciales, la materia prima y la tecnologa. Estos factores se evalan por medio de estudios de mercadotecnia y econmicos. Sin embargo, la decisin de seleccin del proceso tiene siempre una naturaleza estratgica. La matriz proceso-producto describe etapas en los ciclos de vida de los productos y de los procesos. Las compaas deben definir su competencia distintiva en trminos del proceso y del producto al seleccionar una zona dentro de la matriz. La matriz ayuda a relacionar las decisiones de seleccin del proceso con las decisiones sobre los productos y el mercado. La integracin vertical define el aspecto de la propiedad en la seleccin de procesos. La integracin hacia adelante extiende el nivel de propiedad de los procesos acercndolos al mercado. La integracin hacia atrs extiende la propiedad del proceso de regreso hacia las fuentes de suministro. Ambos tipos de integracin involucran consideraciones de tipo econmico. Sin embargo, la integracin hacia atrs se relaciona con la confiabilidad del abastecimiento de insumos mientras que la integracin hacia adelante tiene que ver con la confiabilidad de la demanda. Todas las decisiones sobre integracin vertical deben tomarse dentro de un contexto estratgico.

PREGUNTAS 1. Clasifique los siguientes tipos de proceso, ya sea en lnea, intermitente o por proyecto: a. Consultorio de un doctor. b. Lavado automtico de automviles. c. Carreras que ofrece una universidad. d. El estudiar para un examen. e. Inscripcin para clases. f. Productos utilitarios elctricos. 2. .Por qu los procesos en lnea casi siempre son mucho ms eficientes y menos flexibles que los procesos intermitentes? D tres razones. 3. El incremento en la productividad de las industrias de servicio ha sido inferior que en las de manufactura. Se puede atribuir esto a decisiones de seleccin del proceso? Qu problemas se involucran en el uso de procesos ms eficientes en las industrias de servicios? 4. El proceso por proyectos se usa casi siempre para la construccin de rascacielos. Origina esto mayores costos? Podran utilizarse procesos ms eficientes? En caso afirmativo, diga cules. 5. Varias industrias, incluyendo aquellas que producen muebles, casas, embarcaciones y ropa, nunca han bajado de la diagonal de la matriz proceso producto para volverse ms estandarizadas y eficientes Por qu cree usted que sea as? Es un problema grave?