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Compreendendo as equipes de trabalho

Eliane Floriano Colombo (aluna do 3 semestre de Psicologia da Faculdade Anhanguera unidade Anchieta)

As equipes esto se tornando cada vez mais populares, pois, alm de as organizaes utilizarem melhor os talentos de seus funcionrios, elas tambm so mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que departamentos tradicionais. Elas tambm tm capacidade para se reestruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Grupos de trabalho: grupo que interage para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em seu desempenho na rea de responsabilidade. Equipe de trabalho: grupo em que os esforos individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma das contribuies individuais. Gera tambm, uma sinergia positiva por meio de um esforo coordenado. O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organizao aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar seus investimentos. Tipos de equipe - Equipes de resoluo de problemas: os membros trocam ideias ou oferecem sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. - Equipes autogerenciadas: realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes, assumindo muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores. - Equipes multifuncionais: grupo de funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.

- Equipes virtuais: usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros fisicamente dispersos para atingir um objetivo comum. Fatores que determinam se as equipes so bem sucedidas - Recursos adequados: A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seu objetivo. Isso inclui recursos como disponibilizao de informaes em tempo hbil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo. - Liderana e estrutura: as equipes devem estar de acordo sobre quem faz o qu e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. Evidncias recentes sugerem que equipes que estabelecem uma liderana compartilhada e tomam decises em conjunto so mais eficazes do que aquelas que possuem uma estrutura tradicional que conta com um nico lder. - Clima de confiana: os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros, alm de demonstrarem confiana em seus lideres, o que facilita a cooperao, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamentos individuais e une as pessoas em torno da crena de que nenhuma delas tentar tirar proveito da outra. - Sistemas de avaliao de desempenho e recompensas: as avaliaes individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes. As avaliaes em grupo, a participao nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificaes no sistema podem reforar o empenho e o comprometimento das equipes. Composio das equipes - Capacidades dos membros: parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais dos seus membros, que vo determinar os parmetros do que eles podem fazer e do quanto eficientes sero dentro da equipe. As equipes mais capacitadas tambm so mais adaptveis a situaes de mudana, pois podem aplicar conhecimentos anteriores a problemas novos de maneira efetiva. tambm importante vincular as capacidades da equipe tarefa. - Personalidade dos membros: a personalidade tem uma influncia significativa sobre o comportamento individual do funcionrio. As equipes que apresentam grau elevado ou mdio de conscienciosidade e abertura a experincias tendem a ter melhor desempenho, alm de um nvel mnimo de

amabilidade. As pessoas conscienciosas (conscientes das responsabilidades, tica) tem um grande valor nas equipes, pois sabem dar e sentir quando o apoio necessrio. Os membros mais abertos a experincias comunicam-se melhor com os outros e lanam mais ideias, sendo equipes mais criativas e inovadoras. - Alocao de papis: as equipes possuem necessidades diferentes e seus membros devem ser selecionados de modo a assegurar que todos os papis sejam preenchidos. - Diversidade dos membros: enquanto a diversidade pode ter benefcios potenciais reais, o foco das equipes costuma ser nas informaes compartilhadas por seus membros. As equipes heterogneas que querem realizar seu potencial criativo precisam focar no nas suas similaridades, mas nas suas diferenas, ou seja, comunicar seus conhecimentos exclusivos e tambm aquilo que no sabem. Quando os lideres oferecem um objetivo comum que inspira os membros de equipe cuja educao e conhecimentos variam, a equipe se torna muito criativa. O grau em que os membros de um grupo compartilham um mesmo atributo demogrfico, como sexo, faixa etria, raa, nvel educacional ou tempo de servio na organizao chamado de demografia organizacional. - Tamanho das equipes: de maneira geral, as equipes mais eficazes so compostas de cinco a dez elementos. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros tem dificuldade de desenvolver a coeso e o comprometimento, e h aumento da folga social, alm do fato de que um nmero maior de pessoas diminui a comunicao. - Preferncias dos membros: nem todo funcionrio um membro potencial de equipe, e caso for dada a opo, muitos preferiro ficar fora das equipes. Ao selecionar membros para uma equipe, devem-se considerar as preferncias individuais, juntamente com as habilidades, personalidades e capacidades. Processos da equipe: - Plano e propsito comuns: as equipes eficazes iniciam seus trabalhos analisando a misso, definindo os objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratgias para isso. Os membros de equipes bem sucedidas dedicam bastante esforo e tempo para configurar um propsito, tanto em termos individuais como coletivos. Mostram tambm reflexibilidade, ou seja, refletem sobre o seu plano principal e o ajustam quando necessrio. - Metas especficas: as equipes bem sucedidas traduzem seu propsito comum em metas de desempenho especficas, mensurveis e realistas, o que

ajuda a tornar a comunicao mais clara e a manter o foco na obteno de resultados. - Autoconfiana da equipe: as equipes eficazes e bem sucedidas aumentam a convico sobre seus sucessos futuros, o que aumenta a motivao de trabalhar cada vez mais e melhor. - Modelos mentais: envolve o conhecimento e crenas dos membros da equipe sobre como o trabalho deve ser feito. - Nveis de conflito: os conflitos de relacionamento (imcompatibilidades interpessoais, tenses e animosidades entre as pessoas) quase sempre so disfuncionais. O conflito de tarefas (desacordo dos membros sobre o contedo da tarefa) estimula a discusso, promove a avaliao crtica de problemas e opes e pode conduzir a melhores decises dentro da equipe. - Folga social: quando os indivduos se aproveitam do esforo do grupo e passam a no fazer o trabalho de sua responsabilidade, j que as contribuies individuais no podem ser identificadas. Transformando indivduos em membros de equipe: - Seleo: selecionando pessoas que sabem trabalhar em equipe. - Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipes (treinamentos, workshops). - Recompensas: oferecendo incentivos, promoes, aumento de salrios ou outras formas de reconhecimento que devem ser dados aos indivduos por sua eficcia como membros colaborativos das equipes. Mas, nem sempre as equipes so a soluo, pois alm de tomarem mais tempo e consumir, muitas vezes, mais recursos, elas tm maiores demandas de comunicao, mais conflitos para administrar e mais reunies a realizar. Portanto, os benefcios de sua utilizao precisam superar seus custos. Antes de implementar equipes, os gestores devem avaliar se o trabalho realmente requer esforo coletivo. Trs testes podem determinar a adequao das equipes de trabalho: 1) O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa (complexidade da tarefa e necessidade de diferentes perspectivas) 2) A tarefa cria um propsito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?

3) Determinar se os membros do grupo so interdependentes. As equipes fazem sentido quando existe interdependncia entre as tarefas, quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais. ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. 14 ed. So Paulo: Pearson, 2010.