Unidad II

UNIDAD II. Comportamiento Individual Mara Ins Castro Curiel 2.1 Personalidad 2.1.1 Caractersticas de la personalidad 2.1.2 Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo 2.2 Actitudes 2.3 Valores 2.4 Habilidades 2.5 Aprendizaje 2.6 Percepcin y toma de decisiones 2.7 Funcin de la emociones Comportamiento Individual Fundamentos El ser humano constituye el nervio motor de toda organizacin. De all la importancia que reviste, para cualquier estudio del fenmeno organizacional, el anlisis de su accionar dentro de ella. Pero adems, las organizaciones representan el contexto donde hombre y mujeres pasa (y en funcin del cual viven) una altsima proporcin de su existencia, por lo que la significacin social de la interaccin ser humanoorganizacin adquiere tambin un valor relevantsimo. Desde el punto de vista del ser humano, tal aserto es vlido tanto para el director de una empresa como para el operario que realiza tareas repetitivas, tanto para el qumico como para el vendedor que sale a la calle a ofrecer el producto. Todos ellos trabajan formando parte de la organizacin. Y en el desarrollo de este trabajo tienen sus motivaciones, afrontan las coyunturas agradables y los inconvenientes o insatisfacciones que el mismo les depara, se relacionan con sus compaeros o colegas formando grupos, etc. Todo esto se traduce en un comportamiento, ya sea individual o grupal, en pos de sus propios fines y de los objetivos de la organizacin. El ser humano que trabaja forma parte integrante de una organizacin y, como tal, tiene un determinado comportamiento organizacional. El comportamiento implica esencialmente una seleccin de ciertas acciones. Esta seleccin puede o no ser consciente y deliberada. Cuando el individuo estudia un proyecto, analiza las mejores alternativas para llevarlo a cabo con xito y elige una de ellas,

Comportamiento Organizacional

evidentemente est actuando de una manera deliberada, con plena conciencia de lo que est haciendo. En cambio, muchas veces la seleccin es prcticamente automtica, como en el caso del operario que maneja un equipo con total habilidad o la mecangrafa, en que deciden una accin tras otra en forma inmediata con la seguridad que les proporciona la prctica continua, pero virtualmente no piensan cul es el prximo movimiento que deben hacer, es decir, deciden inconscientemente. Sea como fuere, este comportamiento humano en la organizacin se halla condicionado por una cantidad de variables psicolgica. La interaccin entre estas variables determina ese proceso de seleccin, que se traduce en el comportamiento organizacional. La personalidad no es una suma de atributos y caracteres fragmentarios. Es una estructura organizada que se denomina el yo, donde las distintas partes se condicionan e interactan entre s. Si se hallan en equilibrio interno, nos encontramos ante un individuo ajustado. Si la personalidad est en equilibrio con el entorno, se trata de un individuo adaptado. Si el equilibrio es tanto interno como externo, estamos frente a un individuo integrado. 2.1 Personalidad "Personalidad es la organizacin dinmica, en el interior del individuo, de los sistemas psicofsicos que determinan su conducta y su pensamiento caractersticos." Esta definicin indica: que la personalidad es de naturaleza cambiante: organizacin dinmica, que es algo interno, no de apariencia externa, que no es exclusivamente mental, ni exclusivamente neurolgica sino que su organizacin exige el funcionamiento de mente y cuerpo como unidad, que los sistemas psicolgicos son tendencias determinantes que dirigen y motivan la accin, que la conducta y el pensamiento son caractersticos de cada individuo, y que en ellos se refleja su adaptacin al ambiente, a la vez que son formas de accin sobre l. Aunque Allport en su definicin no seala ningn sistema concreto, como aclaracin que puede ayudar a comprenderla mejor, sealaremos algunos sistemas a los que l se

Unidad II
refiere: costumbres, sentimientos, rasgos, creencias, expectativas, estilos de conducta, constitucin fsica, sistema glandular y nervioso. En la gnesis de toda personalidad se encuentran elementos de origen hereditario y elementos de origen ambiental. La herencia proporciona una constitucin fsica y una dotacin gentica, mediante las cuales se va a captar el mundo y a responder ante l. El ambiente proporciona elementos de interpretacin, pautas para dar significado a los estmulos, y determinar formas de respuesta. La influencia simultnea de lo hereditario y lo ambiental a travs del tiempo y del espacio, van dando origen y determinando la personalidad. El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotacin que condicionar, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace, se construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a travs de la experiencia, el aprendizaje, la educacin, el trabajo, la fuerza de voluntad, la convivencia y el cultivo de la persona. Definicin de la Personalidad: Es la suma de total de todas las disposiciones biolgicas, impulsos, instintos hereditarios mas las disposiciones adquiridas. La Personalidad como organizacin dinmica cambia con la edad, la profesin u ocupacin Del sujeto su situacin vital, cambios en su medio ambiente etc. La personalidad es nuestro ser global lo que somos y lo que podemos ser, el carcter es una expresin externa de esa individualidad o configuracin particular que es cada personalidad.

Comportamiento Organizacional

hereditario y ambiental. Estos elementos o factores constitutivos de la personalidad son: 1. 2. 3. 4. La constitucin fsica El temperamento La inteligencia El carcter moral

Todo ser humano al nacer posee una personalidad "potencial", en cuanto a que tiene los elementos bsicos de la misma. Esta potencialidad comenzar a ser realidad cuando se inicie el desarrollo de ciertas caractersticas y capacidades, como trabajo intelectual, creatividad, conducta intencional y valores ticos, entre otras, que indican que los diversos elementos de la personalidad estn funcionando con cierto nivel de organizacin. Y se puede hablar de personalidad estructurada cuando el individuo logra dinamizar de forma integrada y con autonoma estos aspectos bsicos, lo que le llevar a tener una conducta y un pensamiento caractersticos. Una personalidad estructurada dar origen a una identidad firme y slida. O en otros trminos el logro de una identidad personal requiere haber conformado una personalidad estructurada adecuadamente en sus aspectos esenciales. Personalidad Se habla de la personalidad que es la forma en que la persona acta con los dems y acta ante su entorno. Se va formando a lo largo de la vida de la persona y con base a varios factores; la herencia, factores que se dieron en el nacimiento como la estatura, peso, gnero, temperamento, fsico; el ambiente, los primeros aprendizajes, la forma en que crecimos, la cultura que nos dieron, los grupos sociales que nos rodearon. Se habla de la bsqueda de encontrar todas aquellas caractersticas de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 caractersticas que son las que reflejan en forma ms general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A travs del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad : extrovertidos o

Cuatro aspectos personalidad

fundamentales

de

la

Al tratar de explicar qu es la personalidad, indicbamos que contiene elementos de origen

Unidad II
introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. Los atributos dela personalidad de mayor influencia en el CO.- se consideran aqu a estos llamados pronosticadores que se encontraron dentro de las organizaciones: Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a travs de fuerzas exteriores. Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribi acerca de cmo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular ms y ganar ms por lo que no son fciles de persuadir Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta caracterstica determina en muchas ocasiones el grado de xito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta sern capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, adems de que no sern tan susceptibles a las situaciones del exterior. Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos segn como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero sern considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones. Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Segn estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempea. Aprendizaje Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar

Comportamiento Organizacional

castigos (solo negativos)

pueden

provocar

efectos

Se sugiere para todos los gerentes que la imagen que muestren a los dems sea el ejemplo a seguir, que no utilice recursos de la empresa, que sea puntual, que no busque pretextos al no lograr cumplir sus objetivos. Rasgos de la personalidad. No son ms que las disposiciones persistentes e internas que hacen que el individuo piense, sienta y actu, de manera caracterstica. Teora de los rasgos. Los tericos de los rasgos rechazan la idea sobre la existencia de unos cuantos tipos muy definidos de personalidad. Sealan que la gente difiere en varias caractersticas o rasgos, tales como, dependencia, ansiedad, agresividad y sociabilidad. Todos poseemos estos rasgos pero unos en mayor o menor grado que otros. Desde luego es imposible observar los rasgos directamente, no podemos ver la sociabilidad del mismo modo que vemos el cabello largo de una persona, pero si esa persona asiste constantemente a fiestas y a diferentes actividades, podemos concluir con que esa persona posee el rasgo de la sociabilidad. Los rasgos pueden calificarse en cardinales, centrales y secundarios. Rasgos cardinales: Son relativamente poco frecuentes, son tan generales que influyen en todos los actos de una persona. Un ejemplo de ello podra ser una persona tan egosta que prcticamente todos sus gestos lo revelan. Rasgos Centrales: Son ms comunes, y aunque no siempre, a menudo son observables en el comportamiento. Ejemplo, una persona agresiva tal ves no manifieste este rasgo en todas las situaciones. Rasgos secundarios: Son atributos que no constituyen una parte vital de la persona pero que intervienen en ciertas situaciones. Un ejemplo de ello puede ser, una persona sumisa que se moleste y pierda los estribos. Las cinco grandes personalidad categoras de la

Unidad II

Comportamiento Organizacional

Extroversion: Locuaz, atrevido, activo, bullicioso, vigoroso, positivo, espontneo, efusivo, enrgico, entusiasta, aventurero, comunicativo, franco, llamativo, ruidoso, dominante, sociable. Afabilidad: Calido, amable, cooperativo, desprendido, flexible, justo, corts, confiado, indulgente, servicial, agradable, afectuoso, tierno, bondadoso, compasivo, considerado, conforme. Dependencia: Organizado, dependiente, escrupuloso, responsable, trabajador, eficiente, planeador, capaz, deliberado, esmerado, preciso, practico, concienzudo, serio, ahorrativo, confiable. Estabilidad emocional: Impasible, no envidioso, relajado, objetivo, tranquilo, calmado, sereno, bondadoso, estable, satisfecho, seguro, imperturbable, poco exigente, constante, placido, pacifico. Cultura o inteligencia: Inteligente, perceptivo, curioso, imaginativo, analtico, reflexivo, artstico, perspicaz, sagaz, ingenioso, refinado, creativo, sofisticado, bien informado, intelectual, hbil, verstil, original, profundo, culto. Teoras de la personalidad y su consistencia. Todas las teoras de la personalidad, en general, manifiestan que el comportamiento, es congruente a travs del tiempo y de las situaciones. Segn esta perspectiva, una persona agresiva tiende a ser agresiva en una amplia gama de situaciones y continuara siendo agresiva de un da a otro, o de un ao a otro. Este comportamiento constantemente agresivo es una prueba de la existencia de un rasgo de la personalidad subyacente de agresividad, o de una tendencia hacia ella. No obstante algunos tericos, se preguntan si en realidad el ser humano mantiene una conducta persistente y consiente. Interviene la herencia en la adquisicin de la personalidad? Un acervo cada ves mayor de investigaciones indica que si. Los estudios comparativos de gemelos idnticos, que comparten el mismo Material gentico, indican que se parecen

mucho ms que los gemelos fraternos en caractersticas de la personalidad como emotividad, sociabilidad, e impulsividad. Por consiguiente se determina cientficamente que la herencia influye genticamente en la adquisicin de una personalidad determinada. 2.1.1 Caractersticas de la personalidad La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y cualidades distintos. Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad. 1. Consistente. Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades experimentadas. 2. Diferenciadora. La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes. 3. Evolutiva. Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando. 4. No predictiva. La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los estmulos sugeridos. Teoras de la personalidad Las teoras de la personalidad clasificarse en dos grandes grupos; 1. Teoras individuales 2. Teoras sociales Teoras individuales

pueden

Unidad II
Las teoras individuales responden a dos caractersticas comunes: 1. Se considera que todos los individuos tienen una serie de caractersticas internas o rasgos. 2. Existen diferencias entre el modo de desarrollar las mismas por parte de cada individuo. El aspecto principal de estas teoras es que el entorno no juega ningn papel determinante, con lo cual cada persona tiene una personalidad distinta. Dentro de las teoras individuales destacaremos tres de ellas: a- Teora psicoanaltica b- Teora del autoconcepto c- Teora de los rasgos

Comportamiento Organizacional

este grupo se dirigen los productos de socializacin. B. Los individuos agresivos son aquellos que se desplazan en contra de los dems, tiene deseo de sobresalir y de ganar admiracin y xito. C. Los individuos desenvueltos son aqullos que se desplazan, ponen distancia en sus emociones entre ellos y otras personas, desean independencia, autosuficiencia y libertad de obligaciones. Los resultados del estudio revelaron que varios productos y marcas eran utilizados por individuos con diversos tipos de personalidad. Por ejemplo, se comprob que los tipos condescendientes preferan marcas conocidas y empleaban ms enjuagues bucales y jabones de tocador; los tipos agresivos preferan usar mquinas de afeitar y consuman mayor cantidad de agua de colonia y lociones para despus de afeitar.

Teoras sociales Estas teoras mantienen la idea de que la causa de la personalidad no es biolgica, sino externa, y que viene determinada por las situaciones a las que se enfrenta el individuo. Las teoras sociales postulan que el individuo desarrolla una personalidad a travs de muchos intentos de tratar con la gente en una situacin social. Suponen que los individuos luchan por superar los sentimientos de inferioridad y buscan medios de lograr el amor, la seguridad y la hermandad, impulsando a las personas a perfeccionarse. El primer estudio importante del comportamiento del consumidor, se inspir en el marco terico propuesto por Karen Horney, que rompa con las teoras freudianas. Identific diez grandes necesidades que el individuo adquiere cuando intenta dar una solucin a sus problemas al desarrollar su personalidad y al desarrollarse con los otros en un ambiente social. Horney propuso que los individuos fuesen clasificados en tres grupos de personalidad: sumisa, agresiva y desenvuelta. A. Los individuos condescendientes son aquellos que se desplazan hacia los dems, desean ser amados, queridos y apreciados. Para

Por otra parte, Alfred Adler visualiz a los seres humanos como aquellos que buscaban lograr metas racionales, a las cuales llam estilos de vida, y puso mucho nfasis sobre los esfuerzos del individuo para superar los sentimientos de inferioridad. Harry Stack Sullivan hizo hincapi en que las personas continuamente tratan de establecer relaciones significativas y recompensantes con los dems. Estuvo particularmente interesado en los esfuerzos de los individuos por reducir las tensiones como la ansiedad. 2.1.2 Compatibilidad entre la personalidad y el trabajo La teora del ajuste de la personalidad al trabajo, propuesta por Holland, dice, que el alto acuerdo entre la personalidad del empleado y la ocupacin da como resultado un individuo mas satisfecho. Su lgica fue esencialmente que la gente con tipos de personalidad congruentes con sus vocaciones escogidas poseera talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Es probable que sean ms exitosos en esos trabajos y debido a este xito, tengan una mayor probabilidad de lograr una alta satisfaccin en su trabajo. El 30% de la satisfaccin del individuo puede explicarse por la herencia. Una porcin significativa de la satisfaccin de algunas personas se determina genticamente. La disposicin del individuo

Unidad II
hacia la vida (positiva o negativa) se establece por su composicin gentica, se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposicin hacia el trabajo. Podra ser que para algunos empleados, no existan muchos gerentes que puedan influir en su satisfaccin. Esto sugiere que los gerentes deberan enfocar su atencin en la seleccin del empleado. Si usted quiere trabajadores satisfechos, asegrese de filtrar a los negativos, los inadaptados, los buscadores de problemas, los frustrados, quienes encontraran poca satisfaccin en cualquier aspecto de su trabajo. Compromiso con el trabajo Puede definirse como el grado en el cual una persona se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia. Satisfaccin laboral Actitud general de un individuo hacia su empleo, sobre la cual ampliaremos ms adelante. Compromiso organizacional El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin. Qu es la satisfaccin laboral Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades 2. Los valores 3. Rasgos personales.

Comportamiento Organizacional

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: 1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caractersticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1. Retribucin 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisin 4. Compaeros 5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso. Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a satisfaccin se refiere: Satisfaccin General indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo Satisfaccin por facetas grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la empresa. La satisfaccin laboral est relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo laboral. Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo Adicionalmente: Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral. Satisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo

Unidad II
Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco "dimensiones centrales": Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y

Comportamiento Organizacional

retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. Sistemas de recompensas justas En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad. Satisfaccin con el salario Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo que "debera ser" con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte del empleado la que favorecer su satisfaccin. Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este rubro tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin.

Unidad II
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio de empleo. Condiciones favorables de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo, siempre que consideremos que las metas organizacionales y las personales no son opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el siguiente punto. Colegas que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y

Comportamiento Organizacional

se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosos en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). Satisfaccin, insatisfaccin y produccin Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter La insatisfaccin produce una baja en la eficiencia organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto.

LAS ACTITUDES SON: Nuestra propia creacion. Resultado de nuestras experiencias. Los cimientos de la motivacin.

Unidad II

Comportamiento Organizacional

NO SON: Lo mismo que la REALIDAD, as que son modificables. Lo mismo que la CONDUCTA, as que no las podemos ver, pero las podemos deducir.

inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aqu se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud. Los valores humanos inframorales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, nicamente el hombre. Aqu encontramos valores como los econmicos, la riqueza, el xito, por ejemplo. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc. Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados. Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustara conseguir a lo largo de su vida.

2.3 Valores Clases de valores Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa. El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. El valor moral te lleva a construirte como hombre, a hacerte ms humano. Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se obtienen basndose en mrito. Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor calidad como persona. Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizar la relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto ms ntimamente humano. Los valores infrahumanos: Son aquellos que s perfeccionan al hombre, pero en aspectos ms

Las caractersticas de los valores son: Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia, la belleza, el amor. Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho social, histrico, biolgico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad. Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por mejorar su marca. Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas, independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre ser obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo hombre, por ejemplo, la sobre vivencia de la propia vida. Las valores tienen que ser descubiertos por el hombre y slo as es como puede hacerlos parte de su personalidad. Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su importancia es slo para ella, no para los dems. Cada cual los busca de acuerdo con sus intereses. Objetivos: los valores son tambin objetivos porque se dan independientemente del

Unidad II
conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la valoracin es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta razn, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a un determinado valor. Los valores Morales Como ya lo mencionamos son aquellos valores que perfeccionan al hombre en lo ms ntimamente humano, hacindolo ms humano, con mayor calidad como persona. Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabildad, etc. Para que se d esta transmisin de valores son de vital importancia la calidad de las relaciones con las personas significativas en su vida, sus padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros. Es adems indispensable el modelo y ejemplo que estas personas significativas muestren al nio, para que se d una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Adems es de suma importancia la comunicacin de la familia. Cuando el nio ha alcanzado la edad escolar se har participe de esta comunicacin abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones sobre asuntos familiares. Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la familia ayudarn a insertarnos eficaz y fecundamente en la vida social. De este modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de la sociedad. Recordemos que una persona valiosa, es una persona que posee valores interiores y que vive de acuerdo a ellos. Un hombre vale entonces, lo que valen sus valores y la manera en como los vive. Ya en el mbito social, la persona valiosa buscar ir ms all de "mi libertad", "mi comodidad o bienestar" y se traducirn estos valores en solidaridad, honestidad, libertad de otros, paz, etc.

Comportamiento Organizacional

La libertad: La libertad parece ser el bien ms preciado que posee el hombre. Libertad de conciencia, para alcanzar una vida coherente y equilibrada desde el interior, libertad de expresin, para poder difundir nuestras ideas y promover el debate y la discusin abierta, libertad de reunin como garanta para asociarme con aquellos que comparten ideales y trabajar por los mismos, libertad para elegir responsable y pacficamente a nuestros gobernantes. La solidaridad: Surge cuando mi libertad, mi desarrollo y mi bienestar ya no son compatibles con las necesidades y desgracias de los dems. Ya no nos limitamos a compartir en el seno familiar, sino con los dems. A escala internacional supone que nuestro pas debe ser solidario con los pases ms necesitados del planeta, compartir no slo en el mbito econmico, tambin en el educativo y cultural. Compartir el conocimiento para combatir el analfabetismo y la incultura, para reducir enfermedades y epidemias, por ejemplo. La paz: Es quizs prioridad esencial de nuestro mundo, un mundo que ha sufrido dos grandes guerras, con consecuencias devastadoras para los pueblos y las personas, un mundo que todava se enfrenta a un sinnmero de conflictos locales y regionales. Una persona con altos valores morales promover el respeto al hombre, la cooperacin y comprensin, una actitud abierta y de tolerancia, as como de servicio para el bienestar comn Conciencia Moral Todo ser humano tiene conciencia de que hay algo que est bien o mal moralmente hablando, pues posee lo que llamamos sentido moral, por otro lado tambin existe la conciencia moral, que es la valoracin sobre la moralidad de un acto concreto. Si tomamos el trmino bueno, bien, en el sentido prctico, es aquello que mueve a la voluntad por medio de las representaciones de la razn, no a partir de causas subjetivas sino de modo objetivo, por razones vlidas para todo ser racional como tal. Para que un acto sea bueno deben ser buenos los tres factores fundamentales que los motivan, esos tres factores son:

10

Unidad II

Comportamiento Organizacional

1) Objeto- contenido (lo que se hace, la materia del acto) 2) Circunstancias- (factores o aspectos que determinan y precisan el objeto, el quien, el cundo, el cmo, etc.). 3) Fin- (Intencin o motivo del acto, aquello para lo que se hace). Basta con que uno de esos factores sea malo, para que todo el acto sea malo, ya que para los moralistas el fin bueno no justifica los medios malos. La conciencia moral est integrada por un elemento intelectual, un elemento afectivo y un elemento volitivo, el intelecto o razn juzga, aprueba o desaprueba el acto, el elemento afectivo nos da respuesta sobre los sentimientos hacia ese acto, y el volitivo que tiene una tendencia natural al bien y que lo hace querer el bien moral. Segn Kant si el hombre fuera solo sensibilidad, sus acciones estaran determinadas por impulsos sensibles, si fuera nicamente racionalidad, seran determinadas por la razn. Pero el hombre es al mismo tiempo sensibilidad y razn, y en esta posibilidad de eleccin consiste la libertad que hace de l un ser moral. Podemos clasificar la conciencia moral como verdadera o errnea, en cierta, probable, dudosa, perpleja, justa, etc. Hablamos de conciencia verdadera cuando puede dictaminar objetivamente lo que es bueno o malo y es errnea cuando no puede hacerlo, de conciencia cierta cuando el juicio moral es firme y seguro, de probable cuando existen otras alternativas, dudoso cuando el juicio moral se suspende ante la duda, perplejo cuando existe colisin de deberes y justo cuando se juzga de manera adecuada el acto moral. Pero cmo se forman esas conciencias? El hombre procura obrar con conciencia recta, ello supone autorreflexin y consulta a los dems, para ir adquiriendo una conciencia formada y madura. El problema se plantea cuando estamos en conciencia perpleja o en conciencia dudosa, como ya dijimos la conciencia perpleja supone un conflicto de deberes y tenemos que inclinarnos por el que nos parece ms fuerte o imperioso, mientras que en la conciencia dudosa

debemos descartar para salir de dudas y luego formar una conciencia moralmente cierta. La conciencia como norma subjetiva, se apoya en los principios morales o en el sentido moral. Los principios morales son expresiones de la ley moral natural.

2.4 Habilidades Este trmino se refiere a la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar r la manera adecuada de usarlas. Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se pude medir a travs de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numrica, comprensin verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualizacin espacial y memoria. Habilidades fsicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad fsica es la que ser identificada por la gerencia. Habilidades sociales: capacidad para inducir respuestas deseables en los dems Influencia: utilizar tcticas de persuasin eficaces Comunicacin: emitir mensajes claros y convincentes Liderazgo: inspirar y dirigir a grupos y personas Catalizacin del cambio: iniciar o dirigir los cambios Resolucin de conflictos: capacidad de negociar y resolver conflictos Colaboracin y cooperacin: ser capaces de trabajar con los dems en la consecucin de una meta comn Habilidades de equipo: ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecucin de metas colectivas Las habilidades sociales son un conjunto de hbitos (a nivel de conductas, pero tambin de pensamientos y emociones), que nos permiten mejorar nuestras relaciones interpersonales, sentirnos bien, obtener lo que queremos, y

11

Unidad II
conseguir que los dems no nos impidan lograr nuestros objetivos. Tambin podemos definirlas como la capacidad de relacionarnos con los dems en forma tal que consigamos un mximo de beneficios y un mnimo de consecuencias negativas; tanto a corto como a largo plazo. Nuestro concepto de habilidades sociales incluye temas afines como la asertividad, la autoestima y la inteligencia emocional. Tambin destaca la importancia de los factores cognitivos (creencias, valores, formas de percibir y evaluar la realidad) y su importante influencia en la comunicacin y las relaciones interpersonales. Por eso, el programa de autoayuda que describe el libro incluye tcnicas para mejorar todas esas reas. Las habilidades sociales son primordiales ya que: La relacin con otras personas es nuestra principal fuente de bienestar; pero tambin puede convertirse en la mayor causa de estrs y malestar, sobre todo, cuando carecemos de habilidades sociales. Los dficits en habilidades sociales nos llevan a sentir con frecuencia emociones negativas como la frustracin o la ira, y a sentirnos rechazados, infravalorados o desatendidos por los dems. Los problemas interpersonales pueden predisponernos a padecer ansiedad, depresin, o enfermedades psicosomticas. Mantener unas relaciones interpersonales satisfactorias facilita la autoestima. Ser socialmente hbil ayuda a incrementar nuestra calidad de vida. Cuando se habla de habilidades decimos que una persona es capaz de ejecutar una conducta; si hablamos de habilidades sociales decimos que la persona es capaz de ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables, entindase favorable como contrario de destruccin o aniquilacin (1). El termino habilidad puede entenderse como destreza, diplomacias, capacidad, competencia, aptitud. Su relacin conjunta con el termino social nos revela una impronta de acciones de uno con los dems y de los dems para con uno (intercambio).

Comportamiento Organizacional

La capacidad de ejecutar una conducta de intercambio con resultados favorables (habilidades sociales) entraa una serie de factores, se refiere a la capacidad de ejecutar la conducta, la conducta en s, el resultado y lo favorable de esta. La capacidad de ejecutar la conducta supone la posibilidad de realizar una accin, esta accin; que se revierte en la posibilidad de construir hechos se traduce en la persona en lo que constantemente llamamos actos. De alguna manera ello implica y considera al ser humano como generador de actos propios o una voluntad de acciones. La accin de la persona se determina en una o varias conductas interpersonales relacionadas entre s (intercambio), siendo la conducta empleada un medio para alcanzar una meta que intenta resolver el conflicto entre el yo y la circunstancias o viceversa. Si el resultado o la consecuencia de la conducta obtenida la conformidad del yo y de la circunstancia , entonces se ha resuelto favorablemente el conflicto. La habilidad social debe considerarse dentro de un marco determinado (2), esto se debe a las marcadas diferencias que establece cada pas, donde existen sistemas de comunicacin distintivos, que van a tipificar la cultura: los hbitos, costumbres y la propia idiosincrasia crea con el pasar de los aos, e influenciados por las situaciones externas.

CONCLUSIONES. Despus de haber realizado un anlisis sobre las habilidades sociales , en cuanto a elementos que ejercen cierta determinacin sobre estas, pudiramos decir que en la base del binomio habilidad social-autoestima se encuentra una relacin compleja entre el sistema de relaciones y la posicin activa del sujeto(que es de hecho la esencia y causa), quien determinar la no adquisicin de habilidades, que constituye lo ms importante condicin, esencial y bsica para la estructura de la baja autoestima. La asertividad es un acto que no genera ansiedad, es espontnea, segura pero que implica cierto riesgo social y no toma en cuenta la opinin del otro, sin embargo posee gran tendencia al reforzamiento social y por tanto es un potencializador de desarrollo del individuo favoreciendo una adecuada formacin del autoconcepto y la valoracin de s mismo. El proceso de socializacin se lleva en primer lugar por la familia, quien inicia el proceso para

12

Unidad II
la formacin de habilidades sociales, lo continua la escuela quien enfatiza y obliga a desarrollar la habilidad ms complejas y especficas, simultneamente a este acta el propio desarrollo o etapas de la vida de un individuo, lo cual le va proporcionado ciertas exigencias, donde ocupa un lugar importante las relaciones que se establecen con el grupo de amigos. 2.5 Aprendizaje Es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Con base en el reforzamiento positivo puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas, ya que se observa aquel comportamiento buenos son recompensados, es mejor reforzar que aplicar castigos (solo pueden provocar efectos negativos) Los estilos de aprendizaje El trmino 'estilo de aprendizaje' se refiere al hecho de que cuando queremos aprender algo cada uno de nosotros utiliza su propio mtodo o conjunto de estrategias. Aunque las estrategias concretas que utilizamos varan segn lo que queramos aprender, cada uno de nosotros tiende a desarrollar unas preferencias globales. Esas preferencias o tendencias a utilizar ms unas determinadas maneras de aprender que otras constituyen nuestro estilo de aprendizaje. Que no todos aprendemos igual, ni a la misma velocidad no es ninguna novedad. En cualquier grupo en el que ms de dos personas empiecen a estudiar una materia todos juntos y partiendo del mismo nivel, nos encontraremos al cabo de muy poco tiempo con grandes diferencias en los conocimientos de cada miembro del grupo y eso a pesar del hecho de que aparentemente todos han recibido las mismas explicaciones y hecho las mismas actividades y ejercicios. Cada miembro del grupo aprender de manera distinta, tendr dudas distintas y avanzar ms en unas reas que en otras. Esas diferencias en el aprendizaje son el resultado de muchos factores, como por ejemplo la motivacin, el bagaje cultural previo y la edad. Pero esos factores no explican porque con frecuencia nos encontramos con alumnos con la

Comportamiento Organizacional

misma motivacin y de la misma edad y bagaje cultural que, sin embargo, aprenden de distinta manera, de tal forma que, mientras a uno se le da muy bien redactar, al otro le resultan mucho ms fciles los ejercicios de gramtica. Esas diferencias si podran deberse, sin embargo, a su distinta manera de aprender. Tanto desde el punto de vista del alumno como del punto de vista del profesor el concepto de los estilos de aprendizaje resulta especialmente atrayente porque nos ofrece grandes posibilidades de actuacin para conseguir un aprendizaje ms efectivo. El concepto de los estilos de aprendizaje est directamente relacionado con la concepcin del aprendizaje como un proceso activo. Si consideramos que el aprendizaje equivale a recibir informacin de manera pasiva lo que el alumno haga o piense no es muy importante, pero si entendemos el aprendizaje como la elaboracin por parte del receptor de la informacin recibida parece bastante evidente que cada uno de nosotros elaborar y relacionar los datos recibidos en funcin de sus propias caractersticas. Los distintos modelos y teoras existentes sobre estilos de aprendizaje lo que nos ofrecen es un marco conceptual que nos ayude a entender los comportamientos que observamos a diario en el aula, como se relacionan esos comportamientos con la forma en que estn aprendiendo nuestros alumnos y el tipo de actuaciones que pueden resultar ms eficaces en un momento dado. Pero la realidad siempre es mucho ms compleja que cualquier teora. La forma en que elaboremos la informacin y la aprendamos variar en funcin del contexto, es decir, de lo que estemos tratando de aprender, de tal forma que nuestra manera de aprender puede variar significativamente de una materia a otra. Por lo tanto es importante no utilizar los estilos de aprendizaje como una herramienta para clasificar a los alumnos en categoras cerradas. Nuestra manera de aprender evoluciona y cambia constantemente, como nosotros mismos.

13

Unidad II

Comportamiento Organizacional

Unidad II

Comportamiento Organizacional

2.6 Percepcin y toma de decisiones Percepcin, proceso mediante el cual la conciencia integra los estmulos sensoriales sobre objetos, hechos o situaciones y los transforma en experiencia til. Por ejemplo, y a un nivel muy elemental, la psicologa de la percepcin investiga cmo una rana distingue a una mosca entre la infinidad de objetos que hay en el mundo fsico. En los seres humanos, a un nivel ms complejo, se tratara de descubrir el modo en que el cerebro traduce las seales visuales estticas recogidas por la retina para reconstruir la ilusin de movimiento, o cmo reacciona un artista ante los colores y las formas del mundo exterior y los traslada a su pintura. Percepciones Los psiclogos de la percepcin reconocen que la mayora de los estmulos puros desorganizados de la experiencia sensorial (vista, audicin, olfato, gusto y tacto) son corregidos de inmediato y de forma inconsciente, es decir, transformados en percepciones o experiencia til, reconocible. Por ejemplo, un automvil que circula por una carretera se ve de tamao real, sin tener en cuenta lo pequea o grande que sea la imagen formada en la retina del observador. Del mismo modo, un tema musical puede ser seguido a travs de un conjunto de notas individuales, sin importar cuntas veces haya cambiado el compositor la clave musical. El proceso de percepcin no se limita a organizar los estmulos sensoriales directos en forma de percepciones, sino que stas, por s mismas, recuperadas de la experiencia pasada, tambin se organizan favoreciendo una ms rpida y adecuada formacin del proceso de percepcin actual. El estudio y la teora de la percepcin superan a la psicologa terica y tienen aplicaciones prcticas en el aprendizaje, la educacin y la psicologa clnica. Una percepcin deficiente implica experimentar el mundo como un caos, mientras que una extrapercepcin eliminar estmulos que no se ajustan a los esquemas de la percepcin o percibir estmulos inexistentes puede llevar a experimentar el mundo inadecuadamente, con sentimientos de depresin en el primer caso y de alucinacin o delirio en el segundo. A pesar del papel fundamental que la percepcin cumple en la vida de las personas y de los organismos ms sencillos, sus procesos

permanecen poco claros por dos razones principales: primero, porque los investigadores slo han obtenido un xito limitado al intentar descomponer la percepcin en unidades analizables ms simples, y, segundo, porque las evidencias empricas, cientficamente verificables, se hacen difciles de repetir e incluso de obtener, con lo que el estudio de la percepcin sigue dependiendo en gran medida de informes introspectivos, con un alto grado de subjetividad. IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES Es importante puesto que por razn de el empleo de un buen juicio, la Toma de Decisiones nos indica que un problema es valorado y estimado profundamente para optar el mejor camino a seguir conforme a las diferentes alternativas y operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, representa que se han inspeccionado todas las alternativas y que la eleccin ha sido la mejor. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad para juzgar y examinar situaciones. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Ya que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra concebir de la siguiente forma: 1. Elaboracin de premisas (hiptesis). 2. Identificacin de alternativas. 3. Evaluacin alternativa en trminos de la meta deseada. 4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES En la toma de decisiones la experiencia es un mecanismo clave puesto que las decisiones deben tomarse con base a una realidad

Unidad II
valiosamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego. La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien recibida y mas econmica, sea cual sea su coste. 2.7 Funcin de la emociones La Conciencia Emocional La capacidad de reconocer el modo en que nuestras emociones afectan a nuestras acciones y la capacidad de utilizar nuestros valores como gua en el proceso de toma de decisiones. Conciencia emocional: Reconocer nuestras emociones y sus efectos Las personas dotada de esta competencia: Saben qu emociones estn sintiendo y porqu Comprenden los vnculos existentes entre sus sentimientos, sus pensamientos, sus palabras y sus acciones Conocen el modo en que sus sentimientos influyen sobre su rendimiento Tienen un conocimiento bsico de sus valores y sus objetivos Richard Boyatzis define la conciencia de s mismo como: "la capacidad de permanecer atentos, de reconocer los indicadores y sutiles seales internas que nos permiten saber lo que estamos sintiendo y de saber utilizarlas como gua que nos informa de continuo acerca del modo como estamos haciendo las cosas" La conciencia emocional comienza estableciendo contacto con el flujo de sentimientos que continuamente nos acompaa y reconociendo que estas emociones tien todas nuestras percepciones, pensamientos y acciones y un modo que nos permite comprender el modo en que nuestros sentimientos afectan tambin a los dems. El flujo de los sentimientos El trasfondo de nuestra vida emocional discurre de un modo parejo al flujo de nuestros pensamientos. En el fondo de nuestra conciencia siempre existe algn estado de nimo que,

Comportamiento Organizacional

aunque, por lo general, no nos percatemos de los sutiles estados de nimo que fluyen y refluyen mientras llevamos a cabo nuestra rutina cotidiana. Pero el da a da hace que estemos mucho ms preocupados por nuestro flujo de pensamientos, sumergindonos en la tarea que estamos llevando a cabo sin percibir los sentimientos que esto genera en nosotros. Para sensibilizarnos de este ruido subterrneo de estados de nimo y emociones es necesario que hagamos una pausa mental, pausa que raramente nos permitimos. Nuestros sentimientos nos acompaan siempre, pero raramente nos damos cuenta de ellos, por el contrario, solamente nos percatamos cuando stas se han desbordado. Es como si nuestras emociones tuvieran su propia agenda, pero nuestras agitadas vidas no le dejaran espacio ni tiempo libre y, en consecuencia, se vieran obligadas a llevar una existencia subterrnea. T toda esa presin mental termina sofocando esa voz interna que constituye la ms segura brjula para navegar adecuadamente por el ocano de la vida. A las personas incapaces de reconocer cuales son sus propios sentimientos los podramos denominar "analfabetos emocionales". En ciertas personas, esta sordera emocional constituye una especie de olvido de los mensajes que nos manda nuestro cuerpo en forma, por ejemplo, de jaqueca crnica, dolor lumbar o ataques de ansiedad. Pero la conciencia de uno mismo es una habilidad que puede ser cultivada, por ejemplo con la meditacin cotidiana. Dejarnos guiar por nuestra brjula interna La conciencia de uno mismo constituye una especie de barmetro interno que nos dice si la actividad que estamos llevando a cabo, o la que vamos a emprender, merece realmente la pena. Los sentimientos nos proporcionan una imagen global de toda situacin. Y, en el caso de que existan discrepancias entre nuestros valores y nuestros sentimientos, el resultado ser una profunda inquietud en forma de culpabilidad, vergenza, dudas, ensoaciones, inquietud, remordimientos o similares. Y todo ese ruido de fondo acta a modo de niebla emocional que inspira sentimientos que pueden acabar saboteando todos nuestros esfuerzos. Algunas investigaciones demuestran que los trabajadores estrella efectan elecciones que les permiten trabajar dejando intacta o fortalecida su autoestima, tienen en cuenta el tipo de

Unidad II
proyecto que ms les interesa, el tipo de personas con quienes puede resultar ms estimulante trabajar y qu contribucin personal pueden hacer para mantener la eficacia. Dirigir la propia vida Como dice el refrn: "si no sabes hacia donde te diriges, cualquier camino sirve", lo cual significa que, cuanto menos conscientes seamos de lo que realmente nos apasiona, ms perdidos nos hallaremos... Y este ir a la deriva puede llegar incluso a daar seriamente nuestra salud. Tal vez sea por esto por lo que las personas que sienten que su trabajo no les permite aprovechar sus potencialidades o que sienten que su actividad es rutinaria y aburrida, corren un mayor riesgo de experimentar dolencias cardiacas. La conciencia de nosotros mismos nos proporciona, pues, una brjula segura para armonizar nuestras decisiones con nuestros valores ms profundos. Valoracin de S Mismo El reconocimiento sincero de nuestros puntos fuertes y de nuestras debilidades, la visin clara de los puntos que debemos fortalecer y la capacidad de aprender de la experiencia. Conocer nuestros recursos, nuestras capacidades y nuestras limitaciones internas Las personas dotada de esta competencia: Son conscientes de sus puntos fuertes y de sus debilidades Reflexionan y son capaces de aprender de la experiencia Son sensibles al aprendizaje sincero de la experiencia, a los nuevos puntos de vista, a la formacin continua y a desarrollo de s mismo. Cuentan con un sentido del humor que les ayuda a tomar distancia de s mismos. Puntos ciegos El primer paso necesario para aumentar nuestra eficacia consiste en identificar una necesidad que debamos mejorar aunque esta conciencia pueda ser sumamente difcil de alcanzar. Los ejecutivos fracasados parecen mostrarse muy poco dispuestos a reconocer sus propios errores y desdean a las personas que osan sealrselos. Su resistencia es un claro ejemplo, de que no pueden hacer nada por cambiar las cosas. Una de las informaciones ms difciles de conseguir dentro del mundo empresarial es un "re-aprendizaje" constructivo y sincero de lo

Comportamiento Organizacional

que estamos haciendo, especialmente de nuestros errores. Pasamos mucho ms tiempo criticando los errores de las personas que hacindoselos ver abierta y sinceramente... Parece como si existiera una especie de pacto fustico, una confabulacin que nos lleva a actuar como si todo estuviera bien, cuando en realidad no lo est. Siempre que alguien se comporta as en una situacin determinada expresa los signos inequvocos de la existencia de un "punto ciego". A continuacin enumeramos algunos de los puntos ciegos ms comunes y costosos, determinados a partir de un estudio realizado por Robert E. Kaplan: Ambicin ciega: compite en lugar de cooperar, jactancioso Objetivos poco realistas Esfuerzo desmedido Intromisin Sed de poder Necesidad insaciable de reconocimientos Preocupacin por las apariencias Necesidad de parecer perfecto La funcin de estos puntos ciegos no es otra que la de impedir que la gente llegue a conocerse as mismos, puesto que tal cosa les obligara a admitir algo, sus propios errores, que no estn dispuestos a reconocer. Esto te hace que seas refractario a cualquier aprendizaje de la experiencia. Todos estos puntos ciegos son hbitos aprendidos y, en consecuencia, si tenemos alguna carencia en uno o en otro sentido, siempre podemos aprender a hacer mejor las cosas. Caminos para mejorar Los trabajadores estrella buscan deliberadamente el feedback y desean conocer la opinin que los dems tienen de ellos porque saben que se trata de una informacin sumamente valiosa. Tambin las personas que se conocen muy bien a s mismas son buenos trabajadores ya que su autoconciencia les permite corregir continuamente sus fallos. La conciencia de uno mismo es un instrumento valiossimo para el cambio, especialmente si nuestra necesidad de cambio se halla en consonancia con nuestras propias metas personales, con nuestra misin y con nuestros valores fundamentales, entre los que se

Unidad II
encuentra el hecho de que intentar mejorar es algo positivo.

Comportamiento Organizacional

Te da energas suficientes como para tomar decisiones Tienen el valor de expresarse, de decir lo que realmente opinan Tener talento y creer en l La confianza en uno mismo est muy ligada a lo que se denomina "auto eficacia", el juicio positivo de nuestra capacidad de actuar. Pero la auto eficacia no es lo mismo que nuestras capacidades reales, sino ms bien lo que creemos que podemos llegar a hacer con ellas. Por s sola nuestra capacidad no basta para garantizar el desempeo ptimo, sino que tambin debemos creer en ella para poder sacarle el mximo provecho. Existe una relacin muy estrecha entre la conciencia de uno mismo y la auto confianza. Cada uno de nosotros dispone de un mapa interno de sus propias preferencias, capacidades y deficiencias. Autocontrol Gestionar adecuadamente nuestras emociones y nuestros impulsos conflictivos Mantener bajo control las emociones e impulsos conflictivos Las personas dotadas de esta competencia: Gobiernan adecuadamente sus sentimientos impulsivos y sus emociones conflictivas Permanecen equilibrados, positivos e imperturbables an en los momentos ms crticos Piensan con claridad y permanecen concentrados a pesar de las presiones El autocontrol se manifiesta por la ausencia de explosiones emocionales o por ser capaz de relacionarse con una persona enfadada sin enojarnos. Un sorprendente descubrimiento, extrado de los estudios sobre el cerebro de personas que se hallan sometidas a situaciones estresantes pone en evidencia que la actividad del cerebro emocional socava algunas de las funciones de los lbulos prefrontrales, el centro ejecutivo que se halla inmediatamente detrs de la frente. Los lbulos prefrontrales constituyen el asiento de la memoria operativa, es decir, de la capacidad para prestar atencin y recordar la informacin sobresaliente, una instancia esencial para la comprensin, el entendimiento, la planificacin, la toma de decisiones, el razonamiento y el aprendizaje.

Confianza en S Mismo El coraje que se deriva de la certeza en nuestras capacidades, valores y objetivos Una sensacin muy clara de nuestro valor y de nuestras capacidades Las personas dotadas de esta competencia: Manifiestan confianza en s mismas y poseen presencia Pueden expresar puntos de vista importantes y defender sin apoyo de nadie lo que consideran correcto. Son emprendedores y capaces de asumir decisiones importantes a pesar de la incertidumbre y las presiones. La confianza en s mismo es la condicin indispensable de toda actuacin sobresaliente porque, a falta de ella, las personas solemos carecer de la suficiente conviccin para afrontar las dificultades que se nos presentan. La confianza en nosotros mismos nos proporciona, en suma, la suficiente seguridad como para asumir el papel de lder. Para los que carecen de confianza en s mismos: Cada fracaso confirma su sensacin de incompetencia Se manifiestan sentimientos de impotencia, inoperancia y una abrumadora sensacin de inseguridad Tienen el temor de parecer completos ineptos Renuncian fcilmente a las propias opiniones y juicios, incluso las buenas ideas, cuando estas se ven cuestionadas Se muestran con indecisin crnica, especialmente bajo presin Se asustan ante el ms mnimo riesgo No saben comunicar las ideas tiles Un exceso de confianza en s mismos puede producir: Arrogancia (sobre todo si la persona no tiene habilidades) Puede ser una manifestacin de ausencia de realidad Las personas con una adecuada confianza en s mismos: Se muestran eficaces Capaces de asumir desafos y dominar nuevas tareas, a pesar de las posibles crticas en contra Se ven a s mismos como catalizadores, promotores e iniciadores Justifican adecuadamente sus decisiones y acciones, mostrndose firmes ante ellas.

Unidad II
Cuando la mente permanece en calma, el rendimiento de la memoria operativa es ptimo, pero cuando tiene lugar una urgencia el funcionamiento del cerebro cambia a una modalidad autodefensiva centrada en la supervivencia, consumiendo recursos de la memoria operativa y transfirindolos a otras localizaciones cerebrales que le permita mantener los sentidos en estado de hipervigilancia. En la medida en que nos hallemos preocupados por pensamientos movilizados por nuestras emociones, la memoria operativa dispondr de mucho menos espacio atencional Cuando las emociones se desbordan Las situaciones que nos estresan parecen multiplicativas y desde el punto de vista de nuestro cuerpo no existe ninguna diferencia entre nuestra casa y nuestro trabajo. PONERSE EN EL LUGAR DEL OTRO Piensa en alguien a quien te gustara entender mejor y elige alguna situacin concreta en la que te hubiera gustado poder comunicarte con esa persona de manera ms eficaz. Recuerda esa situacin y repasa las ideas que se te pasaron por la cabeza, tus sentimientos en aquel momento, las cosas que dijiste y que te dijeron, tus impresiones, etc. Ahora vuelve a recordar la misma situacin, pero esta vez desde el punto de vista de la otra persona. Imagnate que eres esa persona Imagnate que te ests viendo a ti mismo desde los ojos de esa otra personal Entra en la piel de esa persona y imagnate sus sentimientos acerca de esa situacin y acerca de ti mismo. Qu pensaba esa persona Cul era su punto de vista acerca de la situacin? Qu hubieras tenido que decirle y de que manera para mejorar la comunicacin entre vosotros? Toma nota de tus impresiones. ELEMENTOS NO-VERBALES COMUNICACIN DE LA

Comportamiento Organizacional

Balancear o mover el tronco Cambios de postura LA EXPRESION DEL ROSTRO Parpadeos Sonrisas/gestos con la boca CARACTERISTICAS DE LA VOZ Volumen Velocidad Tono Ritmo Cambios en la intensidad LA RESPIRACION BIBLIOGRAFIA Anderson, N.R. y King, N. (1991). Managing innovation in organizations. Leadership and Organization Development Journal, 12 (4), 1724. Barruck, M. R. y Alexander, R.A. (1987). A review of quality circle efficacy and the existence of the positive-findings bias. Personnel Psychology, 40, 579-591. Bonava, T. y Quintanilla, I. (1992). La participacin en las organizaciones: vas y procedimientos eficaces. Revista de Psicologa social aplicada. 2 (1), 5-23. Cannon-Bowers, J.A., Oser, R. y Flanagan, D.L. (1992). Work Teams in Industry: A selected Review and Proposed Framework. En: R. W. Swezey y E. Salas (eds.). Teams: Their Training and Performance. Norwood, New Jersey: Ablex Publishing Corporation. Carnal, C. (1992). Managing Change, London: Routledge. Ester, P.; Halman, L. y Moor, R. de (1994). The individualizing Society. Value change in Europa and North America. Tilburg University Press. Fiorelli, J. S. (1988). Power in Work Groups: Team Member`s perspective. Human Relations, 14, 1, pp. 1-12. Gil, F. y Garca, M. (1993). Grupos en las Organizaciones, Madrid: Eudema. Griffin, R. W. (1988). Consequences of quality circles in an industrial setting: A longitudinal assessment. Academy of Management Journal, 31, 338-358.

POSTURA La posicin del cuerpo La posicin de los hombros/inclinacin de la cabeza La colocacin de los brazos/piernas MOVIMIENTOS CORPORALES Los gestos con las manos Los movimientos con los pies/manos/cabeza

Unidad II
Hofstede, G. Organizations. International. (1991). London: Cultures and McGraw-Hill

Comportamiento Organizacional

Hogg, M. A. (1996). Categorization, and the Witte y J. H. Davis. Behaviour. Mahwah, N. Associates.

Social Identity, SelfSmall Group. En: E. Understanding Group J.: Lawrence Erlbaum

Honeycutt, A. (1989, May): The key to effective quality circles. Training and Developpment Journal, pp. 81-84. Kemp, N. J., Wall, T. D., Clegg, C. W. y Cordery, J. L. (1983): Autonomous work groups in a greenfield site: A comparative study. Journal of Occupational Psychology, 56, 271288. Ketchum, L. D. y Trist, E. (1992). All Teams are not created equal, London: Sage. Kim, U.; Triandis, H.C.; Kagitibasi, ; Chol, S.-C. ; Yoon, G. (1994). Individualism and Colectivism. Theory, Method and Applications, London: Sage. Koch, J. L. (1979). Effects of goal specificity and performance feedback to work groups on peer leadership, performance and attitudes. Human Relations, 32, 819-840. Kozan, M. K. (1997). Culture and Conflict Management: A theoretical Framework. The International Journal of Conflict Management, Vol. 8, N 4, pp. 338-360.