Buenas tardes. Bueno, como ven en la lmina mi nombre es tal, y junto al profesor y la profesora voy a Presentar mi experiencia de prctica.

2 Pasemos primero por la Historia de la Universidad para contextualizar la Institucin. La Universidad de Santiago de Chile tiene sus races en la Escuela de Artes y Oficios creada a mediados del siglo XIX, en el Instituto Pedaggico Tcnico creado en 1944 y en la Universidad Tcnica del Estado en 1952. En 1981, una serie de reformas a la educacin sumado a la Ley Orgnica Constitucional, desencadenan en que llamemos a esta institucin como la conocemos hoy en da, pasando integrar el consejo de rectores de las universidades chilenas y concentrando sus actividades en las dependencias de Estacin Central. Universidad Estatal-Pblica Tradicional 3 Actualmente est compuesta por 2300 funcionarios, de los cuales 60% son acadmicos y 40% administrativos, donde el 20% est en la planta y el 80% est a contrata. *Empleo de carcter transitorio de renovacin anual. 4 Ahora pondremos atencin al organigrama de la institucin para poder entenderla. Si pueden apreciar, la base de esta estructura se ubica en el ncleo operativo acadmico. El staff de apoyo est compuesto por administrativos y busca facilitar las condiciones y soporte para que la Investigacin y la Docencia se lleven a cabo (por ejemplo: casino, Adquisiciones, departamento de infraestructura). La tecno-estructura, si bien slo puede limitarse a estandarizar niveles de cualificacin del conocimiento entre los Acadmicos, puede estandarizar tareas y procedimientos entre los

administrativos (DDP, en la elaboracin de perfiles; Dpto. de Calidad y Acreditacin, etc.). 5 A partir de mi estancia en la prctica, y teniendo en cuenta que es tan slo una abstraccin, un tipo ideal, definir a esta estructura como una Estructura Burocrtica Profesional relacionada a los servicios de tipo acadmicos (en las reas de docencia e investigacin), la cual convive con una estructura de tipo burocrtica-mecnica que se aprecia principalmente entre las Unidades o Departamentos administrativos de tipo no-acadmico (Gestin Institucional y Vinculacin Con el Medio), lo cual podra explicarse dada la edad de la organizacin y la complejidad de los servicios que ofrece el staff y la tecnoestructura. Si ustedes pueden observar, guarda bastante parecido con el modelo que presento en esta lmina. Adems, es importante mencionar si bien en un rea es descentralizada, en el rea no-acadmica, administrativa y centralizada en la cual yo me desempe, en parte por la antigedad de la institucin, tiene un alto grado de formalizacin y estandarizacin del comportamiento (muchas normas con mucho impacto en las tareas que se hacen). Por otro lado, hay un alto grado de especializacin de los puestos de trabajo (112 funciones); gran cantidad de unidades. 6 A partir de la Misin y la Visin, se pueden desprender 2 ejes: Foco en la docencia y la investigacin Foco en el servicio pblico

7 Me desempee en el Departamento de Desarrollo de Personas, dependiente de la Direccin de Desarrollo Institucional. Este departamento se crea para responder al Plan Estratgico Institucional, el cual fue diseado el 2010 para el periodo que va del 2011 al 2015. Entre los lineamientos estratgicos para el rea de gestin institucional, destaco el plan de mejoramiento de la gestin particularmente la administrativa- y el Desarrollo de la Ciudadana Universitaria. A partir de estos lineamientos, mediante un decreto surge el DDP en Octubre del 2012, el cual tiene como actividades principales el Reclutamiento y Seleccin, el anlisis de compensaciones, las reas de capacitacin y la evaluacin del desempeo. Precisamente, el analista forma parte del rea de gestin institucional, la cual me toc desempear. Tiene relacin con la tecno-estructura y su funcin es establecer normas que ayuden a la coordinacin, normalizacin y estandarizacin del trabajo, particularmente, en mi caso como Analista de RSP, sobre las habilidades y conocimientos necesarios para ejercer un cargo; o como analista del clima organizacional, sobre las relaciones laborales y ambiente laboral, etc. 8 Mi marco terico responde a las principales actividades que me toc realizar.

- A este tipo de modelos se les ha denominado por Competencias, entendiendo estas como la capacidad aprendida para realizar una tarea, funciones o un rol particular (Roe, 2001), busca indagar en otras aristas como las habilidades, destrezas, conocimientos y actitudes observables de acuerdo a criterios claros y accesibles (Spencer & Spencer, 1993). SE VEN LAS CAUSAS DEL DESEMPEO, ES APLICABLE A TODAS LAS LNEAS. - Un ejemplo de ello es la entrevista de eventos conductuales, la cual tiene como premisa que un importante predictor de la conducta futura es la

conducta pasada relatada por el candidato, tanto de eventos cumbres como fracasos (Saracho, 2005).

Estrategia Organizacional: -por ejemplo, en la administracin de salarios, disciplina, puntualidad, condiciones laborales materiales o tcnicas de produccin, ASPECTOS DELINEADORES, etc. (Taylor, 1911) Anlisis separados de la persona y el trabajo que despus se juntan pero no se relacionan, no predice trabajos de alto nivel o complejidad. (Blanch, 1996) -Ulrich & Lake (1990) sealan que la capacidad tecnolgica sin individuos es como el hardware sin el software, de modo que debe haber una administracin eficiente de las personas para obtener ventajas empresariales. -Una conduccin estratgica de los RRHH implicara integrar sistemas de seleccin, capacitacin y de recompensas (Fombrum, Tichy, & Devanna, 1984), entendiendo las recompensas no slo en trminos monetarios sino tambin simblicos (Jeric, 2001). CLIMA: El entendimiento que est presente en la relacin del individuo y el grupo por eso se dice que est en el ambiente, y no en un individuo particular o slo en el colectivo -, que se da en el contexto de la organizacin es decir, ese ambiente sera la organizacin-. Es el individuo valorando al grupo como parte de ese grupo, por eso es psicosocial, entre lo individual y lo social.