3.1 sistemas de evaluacin vertical y horizontal La Evaluacion Horizontal nace como un mtodo de aprendizaje, basado en el intercambio de experiencias y la evaluacin.

Es producto de un proceso de prueba y error por parte de Papa Andina para definir una tcnica de aprendizaje, plasmada en un taller, que posibilita una ptima reflexin tanto en los conceptos como en la aplicacin practica de una experiencia por parte de participantes que la conocen y participantes de otro entorno ajenos a ella. Hasta la fecha, siete aplicaciones han sido puestas en marcha. Las cuatro primeras, entre 2003 y 2005, permitieron desarrollar la metodologa en los Andes con los socios de la Iniciativa Papa Andina, y comprobarla en Uganda. A partir del 2008, se empez a promoverla como herramienta de aprendizaje con un grupo ms amplio de instituciones y actores. Cada una de las aplicaciones gener lecciones importantes para mejorar la metodologa. La aplicacin de la EH crea un contexto ideal para promover el aprendizaje a nivel individual y colectivo alrededor de un tema de inters. La metodologa influye sobre el proceso de aprendizaje de diferentes maneras. En cuanto a los factores externos, la EH influye en el proceso de aprendizaje mediante la presentacin de informacin bien estructurada y relevante para los participantes, usando diversas fuentes y medios de comunicacin: publicaciones, presentaciones PowerPoint, entrevistas, discusiones, paneles, mesas redondas, etctera. En cuanto a los factores internos, la EH estimula el proceso de aprendizaje al involucrar a personas que tienen un alto inters en conocer la experiencia analizada y aprender de ella para su propio trabajo. La estructura del taller y una buena facilitacin permiten mantener la motivacin y concentracin entre los participantes para optimizar el aprendizaje individual y colectivo. En cuanto al proceso de aprendizaje en s, la EH provee un contexto donde el intercambio de informacin se da entre pares, evitando la situacin comn donde el que sabe ensea al que no sabe. Los conocimientos generados son as ms funcionales: se orientan a ser usados para solucionar problemas entre los participantes. A la vez, la EH promueve conscientemente la creacin de aprendizajes significativos mediante comparaciones constructivas, es decir, la discusin sobre las variaciones de percepcin que existen acerca de un mismo tema entre participantes con diferentes experiencias. La EH capitaliza este contraste de percepciones para el aprendizaje a nivel individual y grupal, utilizando una secuencia de sesiones que dan la oportunidad de internalizar, analizar, externalizar y sintetizar varios tipos de informacin. Beneficios de la EH En relacin a lo expuesto, la EH proporciona algunos beneficios interesantes a nivel general: Promueve un aprendizaje funcional y significativo, vinculado a un tema de inters en la prctica de los participantes. Desarrolla capital social (confianza) dentro y entre diferentes grupos de trabajo. Ayuda a validar y a compartir lecciones de aprendizaje entre personas involucradas en actividades similares (aprendizaje colectivo).

Mejora la capacidad analtica de diferenciar entre hechos y percepciones De manera ms especfica, la EH aporta beneficios a los participantes, tanto a nivel individual como a nivel grupal: Las personas involucradas en la experiencia evaluada (Grupo Interno) acceden a nueva informacin y perspectivas, lo que les permite considerar su situacin desde otros puntos de vista y derivar conclusiones para mejorar su accionar en el futuro. Las personas externas, invitadas a participar en la evaluacin (Grupo Externo), se benefician de los nuevos conocimientos y de las lecciones aprendidas de la experiencia evaluada, lo que les facilita optimizar su trabajo en su propio contexto. En ambos grupos, el Grupo Interno y el Grupo Externo, la EH posibilita socializar y priorizar lecciones aprendidas y sugerencias para mejorar su desempeo. Este consenso es sumamente importante, porque representa la base para mejorar el trabajo en equipo.

AJUSTE VERTICAL Las primeras referencias al ajuste vertical tambin denominado externo podemos encontrarlas en trabajos clsicos como el de (Baird et al., 1983), quienes propusieron un modelo de recursos humanos basado en el proceso racional de planificacin estratgica. En una lnea argumental similar, (Devanna et al., 1984) plantearon un marco terico centrado en el anlisis de los factores, internos y externos, que afectan a la organizacin, y las interacciones entre la estrategia global, la estructura organizativa y la gestin de los recursos humanos. Estos autores concluyeron que el aspecto bsico de este modelo radicaba en la alineacin de la estructura formal de la organizacin y los sistemas de gestin de recursos humanos para alcanzar los objetivos empresariales. Su enfoque se bas en la consideracin de la funcin de recursos humanos como herramienta eficiente para la implantacin de la estrategia de negocio. Siguiendo argumentos similares, (Miles y Snow, 1984) tambin analizaron el ajuste vertical entre la estrategia de negocio y la funcin de recursos humanos. Estos autores propusieron que, para cada tipo de estrategia, es necesaria una estrategia de recursos humanos especfica con caractersticas diferentes. En este mismo sentido, (Schuler y Jackson, 1987) argumentaron que la configuracin de las prcticas de recursos humanos deba ser diferente teniendo en cuenta el tipo de estrategia de negocio seguida por la empresa. As, por ejemplo, en caso de seguir una estrategia orientada a la innovacin, las polticas y las prcticas de recursos humanos deberan centrarse en configurar un entorno laboral que permita al trabajador la generacin de nuevas ideas; la evaluacin del rendimiento debera tener un enfoque a largo plazo y la descripcin de los puestos de trabajo ser amplia para facilitar el aprendizaje del trabajador. En definitiva, de todos estos trabajos se desprende la necesidad de establecer vnculos entre los objetivos estratgicos de la organizacin y la direccin estratgica de los recursos humanos (Delery y Doty, 1996, McMahan et al., 1999, Allen y Wright, 2007). (Golden y Ramanujam, 1985) tratan de profundizar en el anlisis de la relacin entre la estrategia de negocio y la de recursos humanos, identificando 4 tipos de empresas. Un primer grupo de organizaciones que solo consideran el carcter administrativo de la funcin de recursos humanos,

es decir, no perciben como estratgico el componente humano de la organizacin. Un segundo grupo que muestran una relacin unidireccional entre la estrategia de negocio y la de recursos humanos y que, por tanto, consideran la funcin como un medio para implantar la estrategia global a travs de las polticas y prcticas de recursos humanos (Devanna et al., 1984, Dyer, 1984, Mirvis, 1985, Schuler y Walker, 1990, Delery y Doty, 1996). Para otro grupo de empresas entre la estrategia y la funcin de recursos humanos, se da una relacin bidireccional y recproca (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988). En este caso se asume que la funcin de recursos humanos sirve como input de informacin en el proceso estratgico para la alta direccin, contribuyendo en la etapa de formulacin de la estrategia de negocio y de la propia estrategia de recursos humanos (Beer et al., 1984, Lundy, 1994, Martell y Carroll, 1995, Krishnan y Singh, 2011). Este alineamiento vertical y recproco no solo permite el ajuste entre la estrategia de negocio y los sistemas de recursos humanos, sino que la funcin de recursos humanos contribuye activamente en la fase de formulacin estratgica (Nkomo, 1980, Marchington et al., 2011). Finalmente, describen un cuarto grupo de empresas en las que se observa una integracin total de la funcin de recursos humanos en el proceso estratgico, a travs de un vnculo de interaccin continua entre ambas. Para ello, tal como mencionan estos autores, la participacin activa del director de recursos humanos que forma parte del equipo de alta direccin desde las primeras fases de dicho proceso, resultaba fundamental (Golden y Ramanujam, 1985, Martell y Carroll, 1995, Lawson y Limbrick, 1996, Green et al., 2006, Lawler et al., 2006, Caldwell, 2008, Krishnan y Singh, 2011). Si nos detenemos en el anlisis de la propuesta de (Golden y Ramanujam, 1985) observamos que, de los 4 grupos de empresas identificadas, 3 asumen un vnculo vertical entre la estrategia de negocio y la estrategia de recursos humanos. Sin embargo, en el ltimo grupo el ajuste vertical concede una mayor importancia de la funcin de recursos humanos en el proceso estratgico al considerar que esta ltima puede influir en la fase de formulacin. Aos ms tarde, y de acuerdo con este enfoque de ajuste vertical-recproco, autores como (Hendry y Pettigrew, 1990) criticaron la perspectiva del vnculo vertical tradicional. En su trabajo sealan que la estrategia de recursos humanos no solo debe ser precedida por una estrategia de negocio dada, sino que la primera puede ser proactiva y contribuir de forma directa a la fase de formulacin estratgica, considerando los vnculos entre estructura, cultura, gestin de los recursos humanos y la estrategia global. Posteriormente, (Gratton et al., 1999) han reforzado este planteamiento argumentando que el ajuste vertical y recproco parece estar ms cercano a la realidad de las decisiones organizativas. Por lo tanto, considerando estos argumentos, la literatura especializada recoge, dentro del ajuste vertical, una vertiente ms dinmica e iterativa del mismo, que autores como (Lundy, 1994), (Martell y Carroll, 1995) o (Krishnan y Singh, 2011) han desarrollado en sus investigaciones. De hecho, estos planteamientos apoyan las 2 ltimas perspectivas propuestas por (Golden y Ramanujam, 1985), descartando aquellas que no consideran la contribucin estratgica del factor humano. A modo de ejemplo, (Wang y Shyu, 2008) aportan evidencias de que el ajuste entre la estrategia de negocio y el SGRH mejora el rendimiento de las prcticas de recursos humanos y el desempeo organizativo. En una lnea de argumentos similar, (Chow et al., 2008) han demostrado empricamente que existen ciertas interacciones entre las diferentes configuraciones de recursos humanos y la estrategia de negocio que explican las variaciones en los beneficios y el crecimiento de las ventas.

A pesar de que haya sido la variable ms estudiada, la literatura no solo ha tenido en cuenta la estrategia de negocio dentro del ajuste vertical. De acuerdo con esto, (Jackson et al., 1989) mostraron la relacin entre algunas de las caractersticas propias del contexto organizativo (sector, innovacin, tecnologa, estructura o tamao de la empresa) y las prcticas de recursos. Aos ms tarde, en trminos similares, (Jackson y Schuler, 1995) identificaron ciertos componentes del entorno organizativo, internos (tecnologa, estructura, tamao, etapa en el ciclo de vida y estrategia) y externos (condiciones sociales, legales o polticas, industria, mercado laboral, etc.). Siguiendo argumentos similares, (Boon et al., 2009) destacan la importancia del ajuste vertical con el contexto institucional compuesto por elementos como el gobierno, las asociaciones de profesionales, los sindicatos, los comits de empresas y los empleados. Esta investigacin muestra que las presiones, tanto institucionales como competitivas, que reciben las empresas tambin condicionan el modo de gestionar los recursos humanos. Estudios ms recientes han sealado que en situaciones en las que las organizaciones colaboran con el fin de desarrollar mejores productos y servicios, el ajuste vertical puede verse afectado por aspectos tales como la similitud entre los objetivos de las empresas que colaboran, su compromiso y confianza y la alineacin entre los objetivos del cliente y la empresa (Marchington et al., 2011). 2.2. Ajuste horizontal Adems del ajuste vertical, las investigaciones han tratado el llamado ajuste horizontal o interno entre prcticas de recursos humanos. Tradicionalmente, el vnculo horizontal se ha referido a la consistencia interna entre las diferentes prcticas de recursos humanos para contribuir al desempeo organizativo a travs de ciertos efectos sinrgicos. Este ajuste requiere que las polticas de recursos humanos estn conectadas y se complementen mutuamente (Marchington et al., 2011) en lo que la literatura ha denominado tradicionalmente bundles, sistemas o configuraciones de recursos humanos (Arthur, 1992, Arthur, 1994, MacDuffie, 1995, Delery y Doty, 1996). En este sentido, autores como (Marchington y Grugulis, 2000) explican que las prcticas de recursos humanos no pueden ser implantadas efectivamente de manera individual, sino que deben combinarse conformando un conjunto coherente. Por tanto, un alto grado de integracin en el conjunto de prcticas debera llevar a alcanzar determinadas sinergias que mejoren los resultados empresariales (Wright y McMahan, 1992, McMahan et al., 1999, Benson y Lawler, 2003). La literatura ha identificado diferentes formas de vinculacin entre las polticas de recursos humanos (Delery y Doty, 1996, Becker et al., 1997, Delery, 1998): 1) aditivas, que hacen referencia a la simple suma de los efectos de cada prctica, y 2) interactivas, que consideran la dependencia entre prcticas. Las interactivas pueden, a su vez, ser de 3 tipos: sustitutivas, en los casos en que varias prcticas llevan al mismo resultado y, por lo tanto, no es eficiente que se desarrollen a la vez; por otro lado, es posible que se establezcan las relaciones sinrgicas positivas en las que varias prcticas potencian sus efectos de manera conjunta; finalmente, las relaciones sinrgicas negativas, cuando las prcticas se obstaculizan unas a otras. Estas combinaciones de prcticas de recursos humanos tienen un efecto mayor sobre la productividad que la suma individual de cada una de ellas (Ichniowski et al., 1997). Son diversos los trabajos que han profundizado en el ajuste horizontal. Entre ellos, estudios como el propuesto por (Fombrun et al., 1984) lo definen como el alineamiento entre los sistemas de

recursos humanos con el fin de obtener los comportamientos deseados de los trabajadores y alcanzar los objetivos organizativos previstos. Posteriormente, (Wright y McMahan, 1992) sealaron la importancia del ajuste interno entre las prcticas de recursos humanos para lograr el xito de la organizacin. Asimismo, (Delery y Doty, 1996) han recogido esta idea en su modelo configuracional, en el que argumentan la necesidad de la coherencia interna del sistema de recursos humanos y el aprovechamiento del efecto sinrgico derivado de este ajuste. De forma similar, (Delery, 1998), y posteriormente (Kepes y Delery, 2007), tambin han discutido los resultados positivos derivados de las sinergias de las prcticas de recursos humanos. A pesar de los diferentes puntos de vista presentes en la literatura, todos estos trabajos coinciden en defender el argumento de la integracin y la coherencia del sistema de recursos humanos. Desde una perspectiva distinta, (Marchington et al., 2011) proponen un planteamiento terico del doble ajuste (vertical y horizontal) en el contexto de la colaboracin entre empresas. En el supuesto concreto del ajuste horizontal, los autores sealan la dificultad que entraa el hecho de alcanzarlo en este tipo de situaciones de asociacin entre organizaciones, debido fundamentalmente a las diferencias entre las polticas de recursos humanos de cada organizacin participante y en la forma de implantacin de las mismas. A pesar de que la literatura destaca la importancia del ajuste vertical, algunos trabajos han sealado la necesidad de profundizar en las diferentes formas que adoptan los sistemas horizontalmente integrados. En este sentido, (Lepak y Snell, 1999, Lepak y Snell, 2002) utilizan 2 caractersticas del capital humano (singularidad y valor estratgico) para estimar la contribucin estratgica de los diferentes tipos de empleados. Los autores describen 4 modos de contratacin diferentes (basado en el conocimiento, en el puesto de trabajo, en el contrato o en la alianza/colaboracin) que deberan corresponderse con 4 grupos diferentes de empleados y sistemas: 1) compromiso; 2) productividad; 3) conformidad, y 4) colaboracin. Por otro lado, las prcticas de reduccin de personal se relacionan con las polticas utilizadas por las empresas para reducir la plantilla a travs de prcticas alternativas al despido como pueden ser la rotacin voluntaria, la redistribucin o y la subcontratacin. No obstante, aunque estos mtodos son menos negativos para los empleados que la jubilacin forzosa o los despidos, influyen negativamente sobre los resultados empresariales, segn se desprende del trabajo de (Stavrou y Brewster, 2005). Estas conclusiones son consistentes con las obtenidas en otros estudios sobre las prcticas de reduccin de personal (Chadwick et al., 2004, De Meuse et al., 2004). En la misma lnea argumental, investigaciones ms recientes tambin han desarrollado y testado distintas configuraciones de recursos humanos horizontalmente integradas (Verburg et al., 2007). La tipologa de configuraciones que proponen los autores tiene su base en 2 dimensiones principales: por un lado, el objetivo principal de las polticas de recursos humanos, definido en trminos de compromiso/conformidad, y por otro, la flexibilidad, haciendo referencia a si es el individuo o la organizacin quien se encarga del desarrollo de la carrera y de la empleabilidad del trabajador. La combinacin de estas dimensiones tiene como resultado 4 configuraciones de recursos humanos distintas: la burocrtica, la profesional, la de mercado y la orientada a la flexibilidad. Los resultados demuestran empricamente que las configuraciones ms recurrentes en la muestra estudiada se limitan a la burocracia y a la configuracin profesional.

3.2 METODOS TRADICIONALES DE EVALUACION 3.2.1 DE ESCALAS GRAFICASAS ESCALAS GRAFICAS.

Es mas comn por su sencillez con factores ya definidos y graduados, as se utiliza un cuestionario donde las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del desempeo y las columnas verticales representan los grados de variacin de los factores VENTAJAS: Es fcil de entender y sencillo de aplicar. Permite una visin integral y resumida de los factores. DESVENTAJAS: No brinda flexibilidad. Generaliza las apreciaciones de los subordinados. Cae en rutina Evitar desviaciones Criterios nebulosos Efecto de halo Tendencia central Prejuicios Es el mtodo de evaluacin de personal ms utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el mtodo ms sencillo, su aplicacin exige mltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podran causar indiferencia considerable. Es muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numricas mediante la aplicacin de procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los evaluadores. Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada, en donde las filas (horizontales)representan los factores de evaluacin del desempeo , en tanto que las columnas (verticales)representan los grados de variacin de tales factores , seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar . Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen, mayor ser la precisin del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un desempeo pobre o insuficiente hasta el ptimos o excelente. Saber que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin, etc.), y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta (auto correccin, mayor esmero, mayor atencin al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.) Beneficios para la organizacin: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos su aplicacin: HOJA DE EVALUACION DE PERSONAL METODO DE ESCALA GRAFICA. 1. DATOS GENERALES 1.1 NOMBRE DEL COLABORADOR:.................................................................. 1.2 CARGO:...................................................................................................... 1.3 DEPENDENCIA:......................................................................................... 2. FACTORES DE VALORIZACION Y GRADOS DE CALIFICACION 2.1 La escala de valorizacin sirve para calificar en forma ms objetiva posible los factores determinantes del aspecto laboral y personal de los colaboradores, encaminados a tipificar su rendimiento. 2.2 Los factores y sus respectivos grados que a continuacin se indican sern aplicables a los evaluados. 2.3 Trace un crculo alrededor del nmero que figura en el grado que mejor refleja su aparicin de cada factor.
MARQUE CON UN CIRCULO EL TOTAL DE PUNTO 90 92 94 96 98 100 76 78 80 82 84 86 88 60 62 64 66 68 70 72 74 42 44 46 48 50 52 54 56 58 24 26 28 30 32 34 36 38 40 GRADOS A B C D e

3.2.1.1 CONTINUAS

Escalas grficas continua: en este tipo de escala solo estn definidos los extremos, la evaluacin de desempeo puede estar situada en cualquier punto de la lnea que los une, existe un limite mnimo y un limite mximo de variacin del factor de evaluacin.
3.2.1.2 SEMINICONTINUAS

Escalas grficas semicontinua: es igual a la anterior lo nico es que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (limite mnimo y limite mximo) para facilitar la evaluacin
3.2.1.3 DISCONTINUA

Escalas grficas discontinuas: la posicin de los marcadores ya estn fijadas y descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado.