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Psicologia das Relaes Humanas

Marta Cristina Wachowicz

Curitiba-PR 2013

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil Ministrio da Educao Secretaria de Educao a Distncia INSTITUTO FEDERAL DO PARAN - EDUCAO A DISTNCIA Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.

Prof. Irineu Mario Colombo Reitor Prof. Joelson Juk Chefe de Gabinete Prof. Ezequiel Westphal Pr-Reitoria de Ensino - PROENS Gilmar Jos Ferreira dos Santos Pr-Reitoria de Administrao - PROAD Prof. Silvestre Labiak Pr-Reitoria de Extenso, Pesquisa e Inovao - PROEPI Neide Alves Pr-Reitoria de Gesto de Pessoas e Assuntos Estudantis - PROGEPE Bruno Pereira Faraco Pr-Reitoria de Planejamento e Desenvolvimento Institucional - PROPLAN Prof. Marcelo Camilo Pedra Diretor Geral do Cmpus EaD Prof. Clio Alves Tibes Jr. Diretor Executivo do Cmpus EaD

Luana Cristina Medeiros de Lara Diretora de Planejamento e Administrao do Cmpus EaD Prof. Patrcia de Souza Machado Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico do Cmpus EaD Prof. Elaine Arantes Coordenadora do Curso Adriana Valore de Sousa Bello Fbio Decker Karmel Louise Pombo Schultz Ktia Ferreira Suelem Sousa Santana de Freitas Assistncia Pedaggica Prof. Ester dos Santos Oliveira Prof. Sheila Cristina Mocellin Prof. Vanessa dos Santos Stanqueviski Reviso Editorial Goretti Carlos Diagramao e-Tec/MEC Projeto Grco

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia - Paran

Curitiba-PR 2011

Apresentao e-Tec Brasil


Prezado estudante, Bem-vindo Rede e-Tec Brasil! Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego. neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos e o Sistema S. A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou economicamente, dos grandes centros. A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos. Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social, familiar, esportiva, poltica e tica. Ns acreditamos em voc! Desejamos sucesso na sua formao profissional! Ministrio da Educao Novembro de 2011
Nosso contato etecbrasil@mec.gov.br

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Indicao de cones
Os cones so elementos grcos utilizados para ampliar as formas de linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual. Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao tema estudado. Glossrio: indica a denio de um termo, palavra ou expresso utilizada no texto. Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos, lmes, jornais, ambiente AVEA e outras. Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.

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Sumrio
Palavra do professor-autor Aula 1 Conceito de Psicologia 1.1 Conceitos da Psicologia atravs da histria Aula 2 Desenvolvimento humano 2.1 Psicologia do Desenvolvimento Aula 3 Personalidade 3.1 Formao da Personalidade Aula 4 Inteligncia Emocional 4.1 Conceito de Inteligncia Emocional Aula 5 Formao de grupos e equipes 5.1 Definies de grupo e equipe 5.2 O que sociograma? Aula 6 Interao com outros 6.1 Interao 6.2 Conflitos na interao Aula 7 Aprender a aprender 7.1 Processo de aprendizagem 7.2 Empresa aprendiz Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais 8.1 Peter Senge: A quinta disciplina 8.2 Modelos Mentais 8.3 Domnios Pessoais 9 11 11 19 19 23 23 27 27 33 33 37 39 39 41 45 45 47 51 51 53 55

Aula 9 Viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pen59 samento sistmico 9.1 Viso compartilhada 61 9.2 Aprendizagem EM EQUIPE 9.3 Pensamento sistmico 63 65

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Aula 10 Cultura organizacional 10.1 O que cultura organizacional? Aula 11 Competncia intrapessoal 11.1 Modelos Mentais e Domnio Pessoal Aula 12 Competncia interpessoal 12.1 Relacionamento com os outros Aula 13 Competncia organizacional Aula 14 Motivao 14.1 Fator motivacional 14.2 O que motivao? Aula 15 Pers de lideranas 15.1 O que poder? 15.2 Lder e liderana Aula 16 Empatia 16.1 O que empatia? Aula 17 Comunicao empresarial 17.1 O que comunicao? Aula 18 Tcnicas de comunicao 18.1 Formas de comunicao Aula 19 Saber ouvir Aula 20 tica 20.1 O que tica? 20.2 O que moral? Referncias Atividades autoinstrutivas Currculo do professor-autor

69 69 75 77 81 81 85 89 89 89 95 95 97 101 101 105 105 113 114 117 123 123 124 129 135 149

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Palavra do professor-autor
Caro aluno,

Seja muito bem-vindo disciplina Psicologia das Relaes Humanas do Curso Tcnico em Servios Pblicos do Instituto Federal do Paran! O objetivo maior desta disciplina oferecer contedos tericos e prticos para ampliar seus conhecimentos. H indicaes de livros, sites, filmes... Materiais que possam tornar o estudo mais interessante atravs de leituras, pesquisas e debates. Com o tempo as relaes de trabalho sofreram mudanas e hoje estabelecer uma rede de contato, ou network, pode fazer uma grande diferena no seu desenvolvimento profissional, uma vez que no h pessoa que atue completamente sozinha. Ela sempre est subordinada a outra(s) de forma direta ou indireta. Nosso estudo aborda temas atuais voltados para o cotidiano do servio pblico. O importante ler o texto, acompanhar as aulas e fazer as atividades propostas para que assim ao final voc possa estabelecer uma relao de aprendizagem que far diferena na sua competncia profissional. Bom estudo para voc! Prof. Marta Cristina Wachowicz

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Aula 1 Conceito de Psicologia


Nesta primeira aula voc estudar as origens da psicologia antes e depois dela se tornar uma cincia. Voc ver que interessante perceber que o objeto de estudo, ou seja, o foco muda com o passar do tempo. Vamos tambm abordar as fases do desenvolvimento humano e alguns de seus principais estudiosos. Bom estudo!

1.1 Conceitos da Psicologia atravs da histria


A finalidade da psicologia estudar o indivduo, buscar descobrir os por qus, as caractersticas de personalidade, observar os comportamentos dele, ou sejam, as reaes das pessoas diante de diferentes situaes. Mas o significado da palavra psicologia sofreu mudanas ao longo dos tempos. Se imaginarmos a pr-histria: ser que existia psicologia naquela poca? Como o ser humano se relacionava entre si? Se estivssemos falando do estudo da antropologia, geologia ou mesmo paleontologia, poderamos descrever com preciso este perodo civilizatrio do homem, pois para saber a idade de um fssil, por exemplo, basta fazer a anlise com C14 (Carbono quatorze) que se pode ter, com exatido, o tempo em que aquele ser viveu. Mas como vamos saber se o homem tinha emoes na pr-histria? Ele sentia medo, inveja, raiva ou amor? Quais eram seus sentimentos, angstias e desejos? Para estas perguntas no temos respostas, pois precisaramos de algum que tenha vivido naquela poca para contar ou algum relato deixado por escrito. O que se encontra nas cavernas so os desenhos rupestres que retratam o cotidiano do homem pr-histrico: rituais fnebres, atividades de pesca e caa, ou mesmo, algumas cerimnias comemorativas. E no se pode atravs da anlise dos desenhos adivinhar o que nossos ancestrais sentiam.
Fssil Vestgios, conservados numa rocha ou na terra, de um ser que viveu antes da poca atual. Antropologia Estuda as caractersticas fsicas dos grupos humanos que existiram desde a poca pr-histrica. Geologia Cincia que tem por objeto a descrio dos materiais que constituem o globo terrestre, o estudo das transformaes atuais e passadas que se processaram na Terra, alm do estudo dos fsseis. Paleontologia Cincia que estuda os animais e vegetais fsseis, principalmente atravs dos traos deixados nos sedimentos geolgicos. Rupestre Gravado na rocha: inscries rupestres. Arte rupestre, desenhos e pinturas das cavernas pr-histricas.

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Acesse o link: http://noticias. terra.com.br/ciencia/interna/0, OI109680-EI1426,00.html para saber mais sobre o C14. A tcnica do Carbono-14 foi descoberta nos anos 40 por Willard Libby. Ele percebeu que a quantidade de carbono-14 dos tecidos orgnicos mortos diminui constantemente com o passar do tempo. Esta tcnica aplicvel em todo material que conteve carbono. S pode ser usado para datar amostras que tenham at cerca 70 mil anos.

Figura 1.1: Desenhos pr-histricos


Fonte: http://turmadoamanha.wordpress.com

Sociologia Cincia dos fenmenos sociais, que tem por objeto querer a descrio sistemtica de comportamentos sociais particulares.

A sociologia com certeza vai informar que o homem sempre conviveu em bandos ou grupos como forma de sobrevivncia. A reunio de pessoas possibilita que tarefas sejam divididas e enquanto uns caam ou pescam, outros cuidam dos menores ou velhos. O grupo garante que a defesa seja maior e assim todos ficam mais seguros. Para este perodo da histria humana podemos apenas fazer suposies em relao psicologia. Mas provavelmente, o homem apresentava emoes, pois somos hoje o resultado de muitos processos evolutivos, sejam eles fisiolgicos ou anatmicos e, se hoje temos emoes, elas provavelmente j estavam presentes no comportamento humano desde aquela poca.

1.1.1 Na Antiguidade
Se fizermos um salto na histria humana vamos descobrir que na Antiguidade (VI a.C. a IV d.C.) a palavra psicologia passa a se denominar o estudo da alma. Falamos do perodo de Scrates, Plato, Aristteles, Epicuro, Demcrito etc. poca dos filsofos pensadores, muitos sculos antes do nascimento de Cristo, quando o homem ainda acreditava em muitos deuses e semideuses.

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Scrates

Plato

Aristteles

Epicuro Figura 1.2: Filsofos Antigos

Demcrito

Fonte: http://www.reidaverdade.com/losofo-socrates-biograa-resumo-obras.html e http://alosoa.no.sapo.pt/platao1.htm e http://luizgeremias.blogspot.com/2011/02/introducao-losoa-00.html e http://penademorteja.wordpress. com/2009/07/11/o-jusnaturalismo-no-pensamento-grego-antes-de-socrates-c/ e http://www.sicaequimica.net/biograa/ democrito.htm

A Antiguidade o bero de todas as cincias contemporneas. Nesse perodo os filsofos buscaram conhecer a realidade por meio de um princpio holstico que imaginar ou pensar os fatos e as pessoas como um todo, ver o geral, o global, a totalidade dos eventos. H preocupao com o culto ao fsico e as olimpadas tm seu incio. Os homens competem nus entre si como demonstrao de beleza fsica, preparo tcnico, fora e destreza. Mas como fica a mente? Os pensamentos? Scrates (469 - 399 a.C) o autor da clebre frase: Homem, conhece-te a ti mesmo. O que ele quis dizer com isso? Que a investigao para o conhecimento humano precisa abordar as questes da mente e no somente as do corpo. Portanto conhecer a si mesmo o que chamaramos hoje de autoanlise, ou seja, diante de um perigo qual seria a reao do homem? Chorar? Gritar? Correr? Sentir medo? Ser corajoso e enfrentar o problema sozinho ou com o apoio do grupo? So inmeras as questes que podemos propor com relao nossa existncia e os antigos filsofos buscavam descobrir estes porqus humanos. Sendo assim, a psicologia neste perodo quer estudar a alma humana na busca do conhecimento do Eu Interior ou psych.

Psych Termo em francs, no portugus: psique. Signica: alma, o esprito.

Aula 1 Conceito de Psicologia

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A personalidade humana expressa, para os antigos, por intermdio deste sopro divino denominado psych, o princpio ativo da vida e, na medida em que o homem cresce e se relaciona com outros da sua espcie, assim ele se constitui como homem. Forma seu carter, temperamento, tica, valores, cultura, preconceitos, ambies etc. Esta uma viso psicossocial sobre a formao do homem, para a qual de extrema importncia que o semelhante adulto auxilie outro nos processos de aprendizagem emocional e racional e, assim, construa sua personalidade e inteligncia.

1.1.2 Na Idade Mdia


Na Idade Mdia (sculo V - XVI d.C.) perodo civilizatrio posterior Antiguidade, a psicologia apresenta uma mudana bem radical. A psicologia deixa de ser o estudo da alma na busca do autoconhecimento e passa a ser o estudo da alma na busca da f ou da religiosidade. Este o perodo do obscurantismo no qual a Igreja Catlica junto com a nobreza determina os padres sociais vigentes. Nada pode ser dito, pesquisado, comemorado sem que o clero (igreja) ou o rei (nobreza) deem o consentimento. Alguns filsofos como Santo Agostinho (354 430) e So Toms de Aquino (1225 1274) defendem a ideia de que para conhecer preciso, antes de tudo, ter f. Para eles Deus a verdade absoluta e tudo advm dele. A Igreja Catlica estabelece que a perfeio obtida atravs da busca de Deus e que qualquer outro elemento ou pensamento deve ser evitado ou excludo.

Obscurantismo s.m Doutrina daqueles que no desejam que a instruo penetre na massa do povo; doutrina contrria ao progresso intelectual e material. Estado completo de ignorncia.

Santo Agostinho

So Toms de Aquino

Figura 1.3: Filsofos da Idade Mdia


Fonte: http://soparacatolicos.blogspot.com/2011/04/santo-agostinho-de-hipona.html e http://www.dicta.com.br/sao-tomas-de-aquino-hoje/

1.1.3 No Renascimento
Aps quase 15 sculos a Idade Mdia d espao ao perodo do Renascimento (sculo XV XVII), marca a passagem da Idade Mdia para a Idade Moderna. Perodo exatamente oposto no qual o mercantilismo, a Reforma Protestante

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de Martim Lutero (1483 1546) e as ideias de Nicolau Coprnico (1473 1543) sobre o heliocentrismo mudam o cenrio poltico e social. Comea a ocorrer a valorizao do homem nas artes, na msica e no comportamento. O conhecimento passa ser cientfico, assim como a psicologia e no mais justificado mediante determinao religiosa: Deus quis que isso ocorresse.

Heliocentrismo s.m (hlio+centro+ismo) Doutrina da concepo do sistema solar, tendo como centro o Sol.

Martinho Lutero

Nicolau Coprnico

Figura 1.4: Estudiosos Renascentistas


Fonte: http://www.luteranos.com.br/categories/Quem-Somos/ Nossa-Hist%F3ria/Martim-Lutero/ e http://raizespolonesas.blogspot. com/2010_04_01_archive.html

1.1.4 Na Idade Moderna


Na Modernidade (sculo XVII XVIII) os cientistas podem buscar a origem das causas e dentro deste princpio surgem dois filsofos muito significativos para a psicologia: o francs Ren Descartes (1596 1650) e o ingls Francis Bacon (1561 1626).

Ren Descartes

Francis Bacon

Figura 1.5: Pensadores Modernos


Fonte: http://fabiomesquita.wordpress.com/2011/02/07/rene-descartes-meditacoes/ e http://zegeraldo.wordpress.com/nada-pra-nada-2/

Ambos buscam uma forma de padronizar ou de estabelecer um mtodo cientfico de investigao do conhecimento. Descartes prescreve o Racionalismo, a Dvida Metdica, pelo qual necessrio duvidar, dividir o conhecimento, induzir e revisar para se ter certeza da verdade. Bacon defende o Empirismo, em que o conhecimento obtido por meio das percepes. A compreenso da realidade ou verdade passa pelos cinco

Aula 1 Conceito de Psicologia

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sentidos do ser humano. preciso fazer experincias e comprovaes antes de afirmar qualquer teoria. Hoje se sabe que Gregor Mendel (1822 1884), conhecido como o Pai da Gentica, considera que o ser humano essencialmente uma formao biopsicossocial, ou seja, apresenta caractersticas genticas (bio), de personalidade (psico) e precisa do contexto social para se estruturar como espcie humana (social). No somos mais considerados como uma Tabula Rasa (uma folha de papel em branco) como pensavam os antigos filsofos. Ao nascer a pessoa tem guardada toda a carga hereditria em termos de cor dos olhos, tipo de cabelo, altura, peso etc., tudo est previamente definido nos genes que herdamos de nossos pais e avs. A partir da metade do sculo XIX as temticas relacionadas Psicologia, que at ento eram de estudo exclusivo da filosofia, passam a ser tambm objetos de anlise da medicina como a fisiologia e, principalmente, a neurofisiologia. A psicologia quer agora estudar os comportamentos do homem e os seus processos mentais (memria, ateno, linguagem, raciocnio etc.) e o estudo sobre Deus ou sobre religiosidade passou a ser objeto de estudo da Teologia. A psicologia cientfica tem sua base na filosofia, sociologia e biologia. Estas trs reas do conhecimento do suporte aos preceitos cientficos psicolgicos.

a) Leia o livro da Coleo Primeiros Passos, da Editora Brasiliense: O que psicologia? de Maria Luiza S. Teles. Esse livro traz o ABC da psicologia. A leitura fcil, didtica e objetiva nos conceitos. Boa leitura pra voc! b) Leia o livro: Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. Dos autores Odair Furtado, Maria de Lourdes Teixeira e Ana Merces Bahia Bock, Editora Saraiva. Este livro muito interessante para fazer pesquisa, pois contempla 23 captulos, cada um enfocando um tema sobre a psicologia e suas reas de atuao.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de psicologia. O estudo da psicologia nos diferentes perodos civilizatrios. A concepo desta cincia na atualidade. A importncia da formao psicossocial como caracterstica de personalidade dos indivduos.

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Atividades de Aprendizagem
Assista ao filme: A Guerra do Fogo de Jean-Jacques Annaud de 1981. Filme franco-canadense que retrata com mestria o perodo pr-histrico. Procure observar os comportamentos dos homens primitivos e elenque os sentimentos ou emoes que analisou. Anote!

Aula 1 Conceito de Psicologia

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Aula 2 Desenvolvimento humano


Nesta aula voc entender como ocorre o desenvolvimento do homem. Como um ser que nasce to indefeso precisando de auxlio para comer, vestir, dormir, como possvel na fase adulta construir naves espaciais e muitas outras tecnologias que temos hoje? Vamos ver!

2.1 Psicologia do Desenvolvimento


A rea da psicologia cientfica que se prope a estudar o desenvolvimento do ser humano denominada de Psicologia do Desenvolvimento. O psiclogo bielorrusso Lev S. Vygotsky (1896 1934) foi pioneiro nos estudos do desenvolvimento intelectual humano por intermdio das interaes sociais. Buscou enfatizar a origem da linguagem e do pensamento como fruto das relaes sociais com pais, familiares e escola. Vygotsky valoriza o coletivo e o meio social como fatores de interaes ambientais que estruturam a base para as representaes individuais. O conhecimento se processa ao longo da histria social e cultural da pessoa. Outro pesquisador importante para as pesquisas do desenvolvimento humano o mdico, psiclogo e filsofo francs Henri Paul H. Wallon (1879 1962). Por ser marxista acredita que o conhecimento no parte de verdades absolutas, mas que necessrio criar dilogos entre mestre e aprendiz para que se formule uma teoria ou conhecimento e que a formao do homem se apresenta diante de uma base social e afetiva. Talvez o mais conhecido de todos estes pesquisadores seja o filsofo, bilogo e psiclogo suo: Jean William Fritz Piaget (1896 1980). Sua teoria envolve a observao e anlise comportamental de inmeras crianas, desde o nascimento at a fase de adolescncia.
A Bielorrssia (em bielorrusso e russo Belarus) um pas sem acesso ao mar localizado na Europa Oriental. Faz fronteira com a Rssia ao leste, com a Ucrnia ao sul, com a Polnia a oeste e com a Litunia e a Letnia ao norte. Sua capital a cidade de Minsk. Um tero do pas coberto por orestas e a agricultura e manufatura so os setores mais desenvolvidos da sua economia. Fonte: http:// www.indexmundi.com/pt/ bielorrussia/

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Figura 2.1: Lev Vygotsky


Fonte: http://gil-jorge.webnode.com

Figura 2.2: Henri Wallon


Fonte: http://www.essaseoutras.com.br

Figura 2.3: Jean Piaget


Fonte: http://sandrabordignoneducadora.blogspot.com

2.1.1 Teoria Cognitiva


Jean Piaget (1995) divide o desenvolvimento em perodos ou estgios de formao prescrevendo assim uma Teoria Cognitiva. So eles: 1 Sensrio-motor (entre 0 a 2 anos) nesse curto espao de tempo o indivduo capaz de descobrir e coordenar movimentos com as mos, ps, olhos, cabea, manipulando objetos e adquirindo hbitos. A maturao neurolgica ir estabelecer maiores interaes sociais e afetivas atravs da fala imitativa. 2 Pr-Operatrio (entre 2 a 7 anos) a grande aquisio deste perodo a linguagem que possibilita o desenvolvimento do pensamento. No aspecto afetivo uma fase mais individualista de autoconhecimento corporal, do meio ambiente de convivncia social da criana. Surgem novas habilidades decorrentes de uma maior maturidade neurolgica como a coordenao motora fina que possibilita a escrita, elaborao de desenhos e pinturas como o uso de uma srie de ferramentas: talheres, lpis, utenslios domsticos em geral. 3 Operaes Concretas (entre 7 a 11 ou 12 anos) perodo marcado pelo desenvolvimento mental e intelectual. O crebro est pronto para trabalhar idias de nmeros, sequncia de eventos, lgica, relaes causa-efeito. No aspecto afetivo surgem relaes pessoais de respeito, honestidade e companheirismo. A criana procura criar um grupo de colegas ou amigos desenvolvendo as noes de regras, limites estabelecidos pelo prprio grupo que convive: famlia, escola, vizinhos etc.

Para ampliar seu conhecimento leia o texto disponvel do site: http://www.pedagogiaemfoco. pro.br/per09.htm O tema do texto : A Teoria Bsica de Jean Piaget, de Jos Luiz de Paiva Bello. um texto curto, mas bem explicativo. Faz a retomada dos estgios de desenvolvimento humano, apresentados na Teoria do Desenvolvimento de Piaget.

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4 Operaes Formais (depois dos 12 anos) o indivduo entra na adolescncia e pode perfeitamente abstrair ou generalizar conceitos. A estrutura neurolgica est completamente formada e sua capacidade cognitiva pode formular padres didticos, pedaggicos, sociais e afetivos. Esta tambm considerada uma fase de grandes mudanas emocionais e comportamentais, pois o adolescente busca estabelecer sua prpria identidade, criar seu universo social e estabelecer os limites que julga ser mais convenientes para si.
Fonte: PIAGET, 1995

Piaget enfatiza a necessidade de assimilar e acomodar o conhecimento. A etapa de assimilao envolve aspectos fisiolgicos, anatmicos e neurolgicos, ou seja, da maturao do sistema nervoso central e perifrico que possibilite o indivduo a executar uma srie de pensamentos e movimentos em grau crescente de complexidade. A acomodao do conhecimento significa que necessrio dar um tempo para que o crebro processe os novos conhecimentos sem cans-lo, isto , deixar que as estruturas neurolgicas trabalhem as informaes e as guarde na memria de longo prazo, para que assim, o conhecimento possa ser efetuado em sua plenitude. Apesar da apresentao sucinta do desenvolvimento humano este processo extremamente complexo e no se refere somente aos aspectos biolgicos: fsico, motor ou neurolgico, mas envolve uma grande carga mental: afetiva e emocional. Mas voc pode se perguntar: quando comeamos a aprender ou desenvolver nosso sistema nervoso? Este processo tem uma data limite? Ele pode se extinguir? H uma idade para que isso acontea? Na atualidade os neurocientistas afirmam que o crebro o rgo mais complexo que o ser humano apresenta. uma das primeiras estruturas a serem formadas logo nos primeiros meses de gestao e aps o nascimento uma das ltimas a terminarem a formao. Nossa coluna vertebral s est realmente completa por volta dos 21 anos, fase considerada pelos ortopedistas e fisioterapeutas como fase de trmino de formao fsica e fisiolgica.

Maturao s.f. Amadurecer; amadurecimento. Conjunto de processos neuropsicolgicos que a criana atravessa para adquirir a aprendizagem (linguagem, compreenso etc.). Maturidade. Sucinta adj. Dito em poucas palavras; conciso, lacnico, resumidamente.

Mas e ao envelhecer o crebro perde parte de suas funes?


No, se o indivduo no sofrer nenhum problema neurolgico. Como, por exemplo, Mal de Parkinson, cncer em alguma regio cerebral, Alzheimer ou mesmo outras doenas que levam a degenerao de partes ou da totalidade

Para aprofundar seu conhecimento sobre o Mal de Parkinson consulte o site: http://www.portalsaofrancisco. com.br/alfa/mal-de-parkinson/ mal-de-parkinson.php ou http:// www.doencadeparkinson.com. br/psicologia.htm

Aula 2 Desenvolvimento humano

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do sistema nervoso, no h porque o crebro no continuar a executar suas funes ao longo de toda a vida. No h limite para a aprendizagem ou armazenagem de informaes no crebro. Nossos bilhes de neurnios fazem milhes de sinapses e quanto mais as foramos ou ligamos mais estas sinapses estabelecem um canal de reconhecimento dos estmulos do meio externo fazendo assim que se aprende, objetivo maior do desenvolvimento do ser humano.

Sinapse s.f. Anatomia: Ponto de contato entre duas clulas nervosas.

Este site http://super.abril. com.br/superarquivo/2006/ conteudo_458653.shtml da Revista Super Interessante e o texto indicado : A Revoluo do Crebro de Rafael Kenski. O autor aborda a plasticidade deste rgo, os processos de regenerao e outros potenciais ainda no accessveis ao homem.

Figura 2.4: Crebro Humano


Fonte: http://cerebroeciente.blogspot.com/

Resumo
Acesse o site: http://www. dominiopublico.gov.br/ download/texto/me4686.pdf Nele voc encontra o livro Henri Wallon de Hlne Gratiot-Alphandry, com traduo de Patrcia Junqueira, Recife: 2010. O livro trata a vida e a obra do mdico, psiclogo e lsofo francs: Henri Wallon. O texto longo, mas a leitura didtica e permite a voc conhecer uma srie de contedos que complementam a nossa aula.

Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: Teorias do desenvolvimento humano fundamentadas nos estudos de Piaget, Wallon e Vygotsky. O funcionamento do sistema nervoso, a forma pela qual o crebro executa suas atividades e como ocorre seu desenvolvimento. O processo de formao cognitiva, afetiva e de integrao (social) experienciados pelo ser humano ao longo do seu desenvolvimento.

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Aula 3 Personalidade
Na nossa terceira aula voc vai aprofundar seu conhecimento sobre a palavra personalidade. Vamos conhecer como ela se forma e porque as pessoas so to diferentes uma das outras. No ambiente de trabalho as caractersticas de personalidade tambm so expressas e por isso h tantas formas de executar uma tarefa. Esta diversidade de caractersticas pessoais faz com que o ritmo dentro dos ambientes de trabalho esteja diretamente relacionado com as caractersticas de cada pessoa.

3.1 Formao da Personalidade


O ser humano ao mesmo tempo um ser genrico, pois trs as caractersticas da espcie humana bipedia, polegar indicador com movimento de pina, linguagem, pensamento, criatividade - como tambm guarda aspectos singulares, prprios de cada pessoa. Neste segundo ponto que se pode afirmar que a caracterstica mais marcante do indivduo a sua personalidade. Mas, o que personalidade? Este termo pode ser definido como a individualidade ou aspectos que caracterizam uma pessoa em especfico, como seu carter, moral, ndole, temperamento, cultura, grau de instruo, preconceitos, habilidades, aptides etc. A palavra identidade acaba sendo utilizada no senso comum como sinnimo de personalidade. A carteira de identidade traz dados especficos do cidado: nome completo, filiao, data de nascimento, naturalidade, nacionalidade, sexo, nmero de registro geral (RG), assinatura e a digital do polegar direito. Estes dados so considerados como demogrficos, pois apresentam caractersticas bsicas que ajudam a reconhecer a formao ou origem de uma pessoa. Schermenhorn et al (1999) ainda inclui a estes dados demogrfi-

Bipedia Adj. Que anda sobre dois ps. S.m. Animal que se apoia somente em dois ps para caminhar.

Figura 3.1: Identidade


Fonte: http://blogcollor.blogspot.com

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cos fatores como etnia, profisso, estado civil e capacitao fsica e mental. Quando algum lhe pergunta: Qual o seu nome? Quem voc ? O que voc faz? Onde estuda? Onde mora? Quantos anos tem? Com estas simples perguntas possvel identificar e reconhecer algum, saber quem a pessoa e o que ela faz. Os estudos em psicologia afirmam que a personalidade formada, na sua essncia, nos sete primeiros anos de vida. Mas na medida em que o individuo cresce, torna-se um adolescente, adulto e, posteriormente idoso, aspectos perifricos ou superficiais da personalidade vo sofrendo mudanas. Algumas crises de identidade, questionamentos, redefinies, dificuldades que alteram a forma de ver e de se autoconhecer. No possvel imaginar que ao longo de toda uma vida as ideias que compe a mente e comportamentos de um menino de dez anos perdurem exatamente as mesmas quando este estiver com quarenta anos ou mesmo mais tarde. No h como caracterizar a personalidade das pessoas em boas ou ruins, fortes ou fracas. O que existe a personalidade em si, a subjetividade do indivduo. O julgamento de valor sobre a personalidade alheia prprio de cada um e comumente esta carregado de estigmas, preconceitos e favoritismos.

3.1.1 Aspectos da personalidade


O psiclogo analtico Carl Gustav Jung (1875 1961) alm das inmeras pesquisas sobre arqutipos, sonhos, smbolos, desenvolveu estudos na busca da explorao do inconsciente humano e determinou os tipos psicolgicos, isto , caractersticas em termos gerais, mas que traduzem uma diferenciao entre os comportamentos e forma de pensar das pessoas. Para Jung h dois grandes grupos:
Figura 3.2: Carl Gustav Jung
Fonte: http://www.thegrumpyted.com

Arqutipo S.m. Modelo pelo qual se faz uma obra material ou intelectual. Filosoa. Modelo ideal, inteligvel, do qual se copiou toda coisa sensvel: para Plato, a ideia do Bem o arqutipo de todas as coisas boas da natureza.

Os extrovertidos: formados por pessoas que apresentam confiana e partem ao encontro ou busca de seus ideais e da resoluo de problemas.

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Os introvertidos: pessoas que hesitam, adiam ou mesmo recuam, pois no se sentem confiantes para partir sozinhas ao embate. No h aqui julgamento de valor ou uma personalidade melhor que outra. H apenas duas formas distintas de enfrentamento interpessoal. Jung ainda estabelece subgrupos presentes tanto para as caractersticas introvertidas quanto para as extrovertidas: Sensao: adaptao da pessoa realidade objetiva. Pensamento: aspecto mais racional que busca esclarecer o significado dos objetos e fatos. Sentimento: as emoes sempre antecedem suas decises. Intuio: percepo do ambiente externo por intermdio do inconsciente. Sua teoria finaliza com o cruzamento ou combinaes dos dois grandes grupos com os subgrupos resultando em oito tipos psicolgicos. Desta forma, fica mais fcil compreender porque as relaes interpessoais so para algumas pessoas algo extremamente complexo e tenebroso. Se for necessrio iniciar um bate-papo ou mesmo fazer uma apresentao na frente dos colegas de classe ou na sala de reunies da chefia isto j motivo de sudorese excessiva, calafrios e vertigens. Provavelmente essa reao advenha das caractersticas presentes em indivduos do tipo pensamento introvertido; porm para outros, algo muito tranquilo, pois comunicao e extroverso no trazem maiores desconfortos para esta pessoa. A partir de ento voc consegue reconhecer a estrutura base da personalidade das pessoas em que cada indivduo tem suas caractersticas individuais denominadas de personalidade ou identidade. Estes termos, to comumente utilizados no cotidiano das pessoas, expressa a sua essncia, ou seja, a forma de ser e de pensar de cada um. Cada comportamento, cada atitude que tomamos est diretamente relacionada com os fatores biopsicossociais. As caractersticas genticas, de personalidade e o convvio com outros nos faz ser o que somos. Estabelece a identidade ou o jeito de cada um.

Assista ao lme francs: Jornada da Alma. Em 1905 a jovem russa Sabina (Emilia Fox) aos 19 anos sofre de histeria. Ao ser tratada num hospital psiquitrico de Zurique, na Sua, seu jovem mdico Carl Gustav Jung (Iain Glen) aproveita o caso para aplicar pela primeira vez as teorias do mestre Sigmund Freud. A cura de Sabina vem acompanhada de um relacionamento amoroso com o mdico. Aps alguns anos ela volta Rssia, tornando-se tambm psicanalista e montando a primeira creche que usa noes de psicanlise para crianas.

Aula 3 Personalidade

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Para aprofundar seus conhecimentos leia o texto: A teoria dos tipos psicolgicos de Elvina Lessa disponvel no link: http://pt.scribd.com/ doc/52571697/A-TEORIA-DOSTIPOS-PSICOLOGICOS O texto muito didtico e de forma muito simples explica a teoria de Jung e diferenciando os dois grandes grupos de tipos psicolgicos, o extrovertido e introvertido. Boa leitura!

Algumas pessoas so mais sociveis, comunicativas, persuasivas e conseguem gerenciar seus relacionamentos de tal forma que so consideradas mais prximas dos outros. Em contrapartida, a dificuldade de realizar estas aes pode estar relacionada a alguma dificuldade emocional ou inabilidade. O ponto em que os autores so unnimes associar a dificuldade ou facilidade nos relacionamentos interpessoais com as caractersticas de personalidade, pessoas mais extrovertidas e outras mais introvertidas; alguns com mais habilidades emocionais em detrimento de outros com menos.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de personalidade e os aspectos que a caracterizam. A classificao dos tipos psicolgicos segundo a teoria de Jung. As diversas formas com que os indivduos expressam a personalidade nas relaes com outras pessoas. A anlise de alguns estigmas referentes ao conceito personalidade, como categorizaes ou juzos de valor que no procedem, pois personalidade um conceito genrico que se relaciona diretamente com a subjetividade da pessoa.

Anotaes

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Aula 4 Inteligncia Emocional


Voc vai conhecer nesta aula, o termo inteligncia emocional e como esta capacidade pode ser desenvolvida pelas pessoas e tambm, como ela ajuda em grande parte nas relaes interpessoais e profissionais. Atualmente as organizaes buscam profissionais que tenham o conhecimento terico, tcnico e tecnolgico, mas ter pessoas que gostem de estar com outras pessoas to importante quanto estes aspectos. Procuram por pessoas que saibam conduzir problemas sem gerar muitos conflitos, ou seja, pessoas que sejam inteligentes emocionalmente falando.

4.1 Conceito de Inteligncia Emocional


Quando ocorre uma transferncia de setor ou promoo de cargo pode-se questionar: como ser que tal pessoa conseguiu? O que h de diferente nela que eu no tenho? A rea de Recursos Humanos explica que uma questo de perfil para o cargo. Mas o que significa de fato: "ter perfil" para assumir um cargo? No basta apresentar potencial de conhecimento terico e tcnico para garantir a eficcia da pessoa, mas tambm tem um perfil emocional, ou seja, ter caractersticas de personalidade, mas compatveis: como pacincia, diplomacia, boa comunicao, saber ouvir e falar nas horas adequadas, entre outras habilidades. Hoje se espera que os profissionais estabeleam um ambiente de trabalho harmonioso mediante a capacidade de interao com as pessoas. Esta capacidade denominada de Inteligncia Emocional (IE) ou Quociente Emocional.

4.1.1 O Conceito por Goleman


O psiclogo americano Goleman (1995) descreve em seu livro algumas formas para as pessoas se tornarem mais inteligentes emocionalmente. No se trata de nenhuma receita, como de um bolo, em que voc deve usar as medidas corretas e assim poder se tornar um expert emocionalmente.
Expert (cspert) Sm+f. Termo de origem inglesa. Especialista.

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Inteligncia emocional muito mais do que isso: estabelecer a arte da boa convivncia com o outro. A est uma situao complexa: como aceitar as diferenas dos outros? Opinies, comportamentos, gostos musicais, entre tantas outras trocas que fazemos ao convivermos com outras pessoas.

Figura 4.1: Daniel Goleman


Fonte: http://www.librosbudistas.com

Impactar eu objetivo, o que pretende revelar.

Pode-se tambm questionar qual o impacto que as emoes representam nos ambientes de trabalho? possvel separar o racional do emocional sem perder a harmonia? Oliveira (1997) acredita que as organizaes no podem estar parte do universo emocional. Quando um chefe diz: deixe seus problemas em casa e no os traga para o trabalho, ou ainda, no misture sua vida particular com a profissional, estas so consideraes que so feitas por gestores que pouco entendem do aspecto humano e de como este fator interfere negativamente quando no considerado. Para este autor (1997, p. 36) preciso lembrar que o aparecimento do fenmeno humano se deu por uma transformao nas relaes emocionais. No h como proibir por muito tempo que as emoes sejam expressas nos diferentes ambientes. Moscovici (1997, p. 13) lamenta que o objetivo final da empresa ainda no a felicidade do homem, mas o seu lucro maior, com isso a autora quer dizer que: os aspectos tcnicos e tecnolgicos so considerados antes das pessoas e que muitos gestores no consideram as emoes nos ambientes de trabalho por diversos motivos. Talvez isso se deva pelo fato de que eles mesmos no saibam como lidar com este contexto; ou, no h espao na cultura organizacional; ou ainda, h dificuldades em aceitar mudanas. Goleman (1995, p. 55 - 56) afirma que a inteligncia emocional uma capacidade adquirida, contida nas emoes, e que resulta num desempenho eficaz no mercado, podendo tambm ser expresso como Competncia Emo-

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cional e para isso, indica para as pessoas a necessidade de desenvolver algumas habilidades prticas fundamentais: Autopercepo ou Autoconscincia: instinto, intuio, reflexo. Autorregulao ou Gerenciar Emoes: autocontrole dos impulsos destrutivos; focar a realidade. Aprender a dizer no e ser consciencioso. Motivao: vontade de melhorar, de crescer, de evoluir ou de realizar algo. Empatia: capacidade de sentir e perceber como as pessoas se sentem; colocar-se no lugar do outro, saber ouvir mais do que falar. Habilidade Social: aptido natural para os relacionamentos, capacidade de resolver conflitos, habilidades de comunicao e persuaso, noo de equidade. No h como prescrever um roteiro ou padro que ao ser seguido ir tornar o indivduo mais equilibrado e, portanto, mais inteligente emocionalmente. O que o autor especifica que as pessoas possuem duas mentes: uma que sente e outra que pensa. A mente racional no decide que emoes devemos ter, o que ela pode fazer controlar o curso dessas reaes (GOLEMAN, 1995, p. 105). Inicialmente o indivduo sente a emoo por meio dos impulsos nervosos que levam os estmulos do meio externo ao crebro. Ao processar a informao, o crebro processa tambm as emoes. Portanto ns temos memria emocional e no apenas cognitiva! Quando a pessoa lembra fatos da infncia, de alguns momentos bons que conviveu ao lado de outro, possvel voltar ao passado de forma gurativa e relembrar as emoes sentidas na ocasio: como medo, tristeza, raiva, cimes ou alegria. Na atemporalidade emocional se pode reviver uma emoo mesmo depois de muito tempo. J comentamos a importncia do aspecto afetivo no desenvolvimento humano. Neste ponto preciso reafirmar que o quociente intelectual (QI) to importante quanto o emocional (IE). Um no deve ser superior ao outro, mas devem estar em equilbrio: mente e corpo. Razo e emoo. O ser humano no pode ser dividido, como queria o filsofo e matemtico francs Ren Descartes (1596 1650), em res pensante (mente) e res

Figurativo Que a representao de uma coisa; simblico: Suposto, no existente. Atemporal Adj. Que independe do tempo ou no afetado por ele; intemporal: Que escapa ao tempo; perene; espiritual. Res Termo em latim que signica coisa.

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extensa (corpo), mas tambm deve contemplar a afetividade, sentimentos e emoes, pois muito das relaes interpessoais so ponderadas por este vis emocional. As duas mentes devem operar em estreita harmonia na maior parte do tempo, entrelaando conhecimento e emoo, indivduo e coletivo. As pessoas que apresentam dificuldades de estabelecer equilbrio sobre sua vida emocional acabam apresentando dificuldades na capacidade de concentrao e ateno no trabalho. Pois h reduo no raciocnio lgico, na percepo do todo, dificuldade de comunicao clara e objetiva porque o foco est direcionado para o emocional. Gardner (1994), outro estudioso americano dos processos cognitivos, especifica que todos os indivduos apresentam inteligncias mltiplas, ou seja, cada um tem um potencial mais aprimorado do que outro. O autor descreve a inteligncia como:
Competncia intelectual humana que apresenta um conjunto de habilidades de resoluo de problemas capacitando o indivduo a resolver problemas ou diculdades genunos que ele encontra e, quando adequado, a criar um produto ecaz e deve tambm apresentar o potencial para encontrar ou criar problemas por meio disto propiciando o lastro para a aquisio do conhecimento novo. (GARDNER, 1994, p. 46)

Para aprofundar seus conhecimentos leia o artigo sobre O que Cartesianismo? de Robson Stigar, disponvel no site: http://www.artigonal. com/ciencia-artigos/o-que-ecartesianismo-705720.html O texto explica a origem do termo e a inuncia que Ren Descartes teve para as cincias.

As inteligncias descritas por Gardner so: Lingustica, Musical, Lgica, Matemtica, Espacial, Corporal-cinestsica e Pessoal.

a) Leia o livro de Daniel Goleman, Inteligncia emocional, da Editora Objetiva. O livro extenso mas rico em exemplos e comentrios voltados para o contexto pessoal e prossional. Disponvel em http:// books.google.com/books?id=9lvK HDL76xMC&printsec=frontcover& dq=Inteligencia+emocional&ei=u pn_SZeNC56GyASX98W-BA&hl=ptBR#v=onepage&q&f=true b) Leia o livro o de Howard Gardner: Estruturas da mente: a teoria das inteligncias mltiplas, da Editora Artes Mdicas. As partes I e II do livro so muito relevantes, pois o autor explica o conceito, os fundamentos biolgicos, alm de apresentar cada uma das inteligncias mltiplas.

Todos os indivduos apresentam todas elas, porm, conforme a necessidade ou dificuldade desenvolvem ou exploram algumas delas mais do que outras. As teorias destes dois autores, Gardner e Goleman, se complementam, pois a inteligncia emocional tambm compe as inteligncias mltiplas. Intelecto e emoes podem ser compartilhados e assim fazer o diferencial competitivo nos ambientes de trabalho.

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A gesto das relaes humanas requer dos profissionais que esto no mercado uma maior habilidade e conhecimento em como lidar com as emoes nos ambientes organizacionais. Isto no se refere somente aos que chefiam a empresa, mas tambm para todos os cargos. Nas relaes horizontais, ou seja, de mesmo grau hierrquico, a inteligncia pode ser estabelecida atravs do respeito mtuo, comunicao no agressiva e empatia. No h pessoas melhores ou piores prossionalmente do que outras. H somente diferenas individuais que acabam, muitas vezes, atrapalhando o bom andamento no ambiente de trabalho.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito terico da inteligncia emocional bem como sua aplicabilidade. As habilidades necessrias a serem desenvolvidas para ampliar o potencial da inteligncia emocional A relao direta dos fatores cognitivos, emocionais e fsicos que os indivduos apresentam. A necessidade de desenvolver as inteligncias mltiplas e emocional nos ambientes de trabalho para gerar crescimento pessoal e profissional.

Se voc deseja ampliar seus conhecimentos leia o texto: A teoria das inteligncias mltiplas e suas implicaes para a educao de Maria Clara S. Salgado Gama, disponvel no link: http://www.homemdemello.com. br/psicologia/intelmult.html O texto trata de como os espaos empresariais so apropriados para o desenvolvimento prossional, analisar as inteligncias mltiplas sobre o prisma da educao um ponto de vista instigante. Procure associar o contedo apresentado com situaes vivenciadas no seu trabalho.

Atividades de Aprendizagem
Acesse o site da Associao Brasileira de Estudos das Inteligncias Mltiplas e Emocional (ABRAE): http:// www.abrae.com.br/acervo/ index4.htm. Nele voc vai encontrar entrevistas de Piaget, Goleman, Gardner, Freud e outros pesquisadores na rea do desenvolvimento das inteligncias. E tambm uma srie de pequenos textos que abordam temas muito interessantes como: sono, depresso, Alzheimer, terceira idade etc. Veja qual texto mais lhe interessa e discuta com seus colegas os principais tpicos.

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Aula 5 Formao de grupos e equipes


Nesta aula voc comea a inserir o indivduo em seus grupos de trabalho. Como j vimos as pessoas apresentam diversas caractersticas, mas no h como isolar-se dos outros. No nibus, no parque, no mercado e claro, no setor de trabalho sempre h contato com outras pessoas. Vamos analisar como as equipes de trabalho se estruturam e os diversos papis que as pessoas desempenham dentro delas.

5.1 Denies de grupo e equipe


No mais possvel no sculo XXI algum profissional afirmar que pode atuar sozinho sem depender de outros para executar suas funes. A base da estrutura organizacional est dividida em: Micro-organizacional: pessoas ou indivduos. Meso-organizacional: setores, departamentos ou grupos. Macro-organizacional: a organizao como um todo.

Micro-organizacional Figura 5.1: Estrutura Organizacional

Meso-organizacional

Macro-organizacional

Fonte: http://picasaweb.google.com e http://www.freestockphotography.com.au e http://hoklife.com

Apesar de alguns autores abordarem os termos grupos e equipes como sendo sinnimos, em boa parte das referncias, h uma distino muito ntida e sria entre estas palavras. O que grupo? Para Spector (2010, p. 310) um grupo de trabalho a unio de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas, visando objetivos inter-relacionados.

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Sinergia integrao. De origem grega a palavra signica cooperao e trabalho, isso quer dizer que as somas das partes so maiores do que o todo, porque as energias se unem em prol de um m comum. No contexto corporativo sinergia so todas as movimentaes internas da empresa seguindo uma linha mestra em favor do crescimento da corporao. Assim, a sinergia um fator determinante para maximizar a comunicao na empresa. Fonte: http://blog.passadori.com. br/2010/09/08/sinergia-voce-saberealmente-o-que-signica/

E o que equipe? Para Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 171) um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependncia na execuo das atividades. Esses autores deixam claro que os termos se distinguem pela forma em que as tarefas so realizadas: grupos atuam de maneira individualizada ou mais pessoal, enquanto, equipes atuam integradas e estabelecem uma viso compartilhada do que deve ser feito, conseguem estabelecer um vnculo de sinergia. Assim se pode concluir que todas as equipes so grupos, mas nem todo o grupo pode ser uma equipe. Spector (2010) trs alguns aspectos importantes sobre grupos e equipes: Papis: nem todas as pessoas em um grupo/equipe tm a mesma funo ou propsito. As responsabilidades so diferentes, h papis formais: especificados pela empresa e compem a descrio de cargos, a formalizao das tarefas a serem desempenhadas; e os papis informais: que surgem das interaes que o grupo e a equipe operacionalizam e no seguem regras. Normas: so as regras de comportamento estabelecidas e aceitas pelos membros do grupo e da equipe. Muitas vezes so especificadas: a forma de falar, de vestir, o ritmo do trabalho. As normas so teis, pois estabelecem padres que normatizam a produtividade. Coeso do Grupo e da Equipe: a soma das foras que atrai os membros do grupo e o mantm unido, gera motivao e integrao, fazendo com que os integrantes permaneam altamente coesos. Perda no Processo: sugere o tempo e esforo gasto em aes que no se relacionam diretamente com a produo ou o alcance dos objetivos. Robbins (2002) afirma que a unio das pessoas nas equipes de trabalho apresentam algumas caractersticas especficas: Equipes de soluo de problemas: reunio de pessoas que buscam trocar ideias para melhorar o ambiente e os processos de trabalho. Seguem o princpio da dialtica.

Dialtica S.f. Arte de argumentar ou discutir. Maneira de losofar que procura a verdade por meio de oposio e conciliao de contradies (lgicas ou histricas).

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Autogerenciadas: o prprio nome induz a forma de atuao. As pessoas aqui assumem muitas responsabilidades alm das suas prprias. Planejam, delegam as tarefas, implementam aes e solues sempre dentro de uma viso coletiva ou compartilhada. Multifuncionais: formada por pessoas do mesmo nvel hierrquico, podendo ser de setores distintos, que se renem para cumprir uma fora-tarefa, ou seja, realizar uma tarefa pontual ou temporria, mas todos com o mesmo grau de vigor, tcnica e comprometimento. Virtuais: usam a tecnologia disponvel, principalmente a de informtica, para reunir fisicamente os membros dispersos e assim, atingirem os objetivos propostos.

O motivo pelo qual as pessoas se renem e compem um grupo ou equipe so os mais diversificados. Pode ser em funo de status (buscar a promoo de forma mais interesseira), segurana (sentirem-se mais fortes em um contexto mais acolhedor), buscar autoestima (pessoas que criam ou reforam sentimentos crescentes de valor prprio), compartilhar do poder (ficar prximo de pessoas influentes e receber algum favoritismo), realizao de metas (estar com pessoas similares que queiram agregar foras em uma mesma direo), amizade (estar junto com outras pessoas pelo simples fato de gostar delas)... Aqui entra a subjetividade humana, ou seja, os interesses so prprios de cada um e os recursos utilizados para alcanarem as metas partem do princpio que os fins justificam os meios. Claro que o indivduo no tem como pertencer a um nico grupo ou equipe, h sempre uma interao nestas relaes. Ele pode compartilhar de um grupo de trabalho, um time de esporte, um coral, residir em um condomnio e, em todas estas situaes, a pessoa est l porque entende que h algum benefcio para si ou que ela mesma contribui para com outros.

Figura 5.2: Coletividade


Fonte: http://www.cm-portimao.pt e hhttp://ebar.com/blogs/?p=487

Aula 5 Formao de grupos e equipes

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Quando as pessoas se conhecem e buscam formar um grupo ou uma equipe de trabalho ou de lazer, elas tendem a seguir um padro para a formao deste conjunto. A etapa inicial pode ser chamada de formao, exatamente porque as pessoas buscam se conhecer, saber do que gostam, expressar suas limitaes e deixar bem claro o objetivo maior de estarem nesta composio. Na medida em que convivem as diferenas vo aparecendo e com isso se estabelece uma nova etapa a da tempestade. Quando est para chover o cu escurece, o vento sopra mais forte, surgem os raios e troves, comparao similar aos relacionamentos humanos. Se o grupo ou equipe conseguir vencer esta etapa de conflitos e no romper a unio, as pessoas buscaro estabelecer normas e padres aceitveis e compartilhados. Determinam-se as tarefas, o ritmo do trabalho, as prioridades na execuo, o tamanho da equipe, ou seja, o grupo e a equipe buscam formar um conjunto unido diante da normatizao. Depois das normas estabelecidas h a cobrana do desempenho de cada membro para com as metas estipuladas. Quem cumpre com as determinaes tende a permanecer se assim o desejar tambm. Para quem est fora dos padres h um movimento de suspenso ou retirada da pessoa, pois a mesma no compactua do perfil do grupo ou da equipe. Sempre que houver a entrada de novos participantes no grupo e na equipe este processo descrito retorna ao incio e o processo precisa ser novamente experimentado, pois os novos membros possuem caractersticas distintas e se faz necessrio conhecer, estabelecer metas compatveis com as novas pessoas e seus reais potenciais. Quando um grupo ou uma equipe apresenta maturidade significa que naquele momento ele est funcionando de forma eficaz e interativa, mas esta coeso no necessariamente contnua. Os membros devem estar preparados para enfrentar problemas ou adversidades, permanecer dispostos ou abertos para mudanas, no se deixar levar pela apatia, desmotivao, estresse... Conviver em comunidade, grupos, equipes, famlia ou times requer das pessoas participantes uma grande habilidade para enfrentar a frustrao, medo, superao de conflitos, ter como objetivo maior a busca contnua pela melhoria e sinergia nas relaes interpessoais: desenvolver e estabelecer a arte da boa convivncia.

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Robbins (2002, p. 215) avalia a interao grupal utilizando-se de uma ferramenta analtica denominada de sociometria ou mapeamento da rede social ou ainda anlise da rede organizacional. A sociometria busca descobrir de quem as pessoas gostam ou no e com quem elas gostariam ou no de trabalhar. Como fazer esta investigao? O autor sugere o uso de questionrios ou mesmo entrevistas com os participantes. Cria-se ento um sociograma.

5.2 O que sociograma?


um diagrama que mapeia graficamente as interaes preferidas, obtidas por meio das entrevistas e questionrios. Por exemplo, algumas perguntas sempre so interessantes serem investigadas, por exemplo: qual a pessoa com quem voc melhor trabalha no setor? O inverso tambm: qual a pessoa com quem voc mal se relaciona no trabalho? Indique algum para ser demitido ou transferido da equipe e justifique. Indique algum que voc considera que jamais deveria sair do grupo ou da equipe e justifique. Atravs da coleta destas informaes possvel mapear, traar um ranking das relaes sociais ou profissionais e visualizar quem compe as panelas, as pessoas isoladas, as coalizes, agrupamentos prescritos e emergentes, entre outras situaes de relacionamento. Mas o que se pode fazer com as informaes coletadas no sociograma? O gestor poder prever padres de comunicao, identificar focos de possveis conflitos e as minorias existentes no setor, prever a rotatividade em decorrncia dos agrupamentos formados, o corporativismo estabelecido entre as pessoas. O sociograma atua como um termmetro das relaes existentes nos ambientes de trabalho. Estabelecer a sinergia necessria para um clima organizacional produtivo e eficaz uma tarefa rdua e constante, pois exige esforos coordenados de vrios setores e pessoas para que as metas, a misso e viso da empresa, perpassem as dificuldades pessoais e a viso de conjunto, o comprometimento, a aceitao, a empatia sejam aspectos de maior valor. Moscovici (1999) relata que possvel transformar grupos em equipes desde que o gestor em conjunto com seus colaboradores busquem a mudana,

Ranking Palavra de origem inglesa que signica: sequncia de classicao.

Aula 5 Formao de grupos e equipes

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usando de tticas que privilegiem o dilogo, o apaziguamento, a negociao para a confrontao e resoluo dos problemas que se apresentam no setor. A autora reitera que para isso acontecer fundamental desenvolver dentro do contexto empresarial um programa educacional, denominado por ela de Desenvolvimento de Equipe (DE). O objetivo deste programa institucionalizar um processo constante de autoexame e avaliao das condies que dificultam o funcionamento afetivo, alm de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas (MOSCOVICI, 1999, p. 15). As mudanas comportamentais so o indicativo de que o Desenvolvimento de Equipe est sendo eficaz. Sentimentos, atitudes, posturas, valores, motivao so alguns elementos tangveis e intangveis desta melhoria nas relaes interpessoais.

O site da revista HSM Management, especializada na rea de administrao e consultoria. L voc encontra o link para a Revista Digital e pode ler bons artigos sobre organizaes e equipes de trabalho. Acesse http://www.hsm. com.br Pesquise o que mais te interessa e boa leitura!

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: As diferenas entre os conceitos de grupos e equipes de trabalho.

Assista ao lme 16 Quadras com Bruce Willis. A trama da histria envolve um policial que deve escoltar um prisioneiro a um tribunal e, neste desenrolar h o conito entre policiais corruptos e um policial que pretende fazer os procedimentos corretos. Analise o lme sob a tica das etapas de formao de equipes, conitos e corporativismo.

Os estgios de desenvolvimento de grupos e equipes, bem como seus principais elementos. O conceito e aplicao de um sociograma. O mapeamento que a sociometria pode oferecer em termos de aspectos positivos e dificuldades que os grupos e equipes apresentem.

Atividades de Aprendizagem
Crie um sociograma com no mnimo 06 questes. Voc pode se valer das questes apresentadas ao longo do texto e acrescentar outras de sua escolha. Aplique em seu departamento ou com seus familiares. Analise os resultados e compare-os com a sua percepo das relaes das pessoas que participaram. Provavelmente algumas interaes sejam previsveis e outras podem lhe surpreender. Anote.

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Aula 6 Interao com outros


Vamos aprender nesta aula sobre conflitos, suas origens, desenvolvimento e consequncias para as pessoas e para as organizaes. possvel existir um conflito positivo? Veremos que possvel sim e quando um conflito toma esta caracterstica ele deixa de ser conflito e cria uma sinergia nos ambientes de trabalho. Mas o que vem a ser esta sinergia? Veremos a seguir.

6.1 Interao
Os ambientes organizacionais mudaram muito desde a Revoluo Industrial. As exigncias pelas metas, as formas de operacionalizar as tarefas, as formas de comando, a capacidade crtica dos trabalhadores e mercado em si e os consumidores tambm esto mais exigentes e solicitam inovao e diferenciao do servio prestado ou do bem de consumo produzido. Talvez a tarefa mais complexa para os profissionais na atualidade est em se relacionar bem com chefias e colegas de trabalho. Pense quantas horas do seu dia so utilizadas para deslocamento e para as atividades de trabalho. Como de costume, se gasta muito mais horas no trabalho do que permanecendo com a famlia, no lazer o com aprimoramento acadmico. Ento estar bem com quem se convive muito mais tempo fundamental para se ter motivao no ambiente de trabalho. Se formos pensar, conviver com pessoas com sinergia no uma tarefa muito simples e tampouco restrita as chefias, mas sim de todos que esto no setor. Mas o que significa o termo sinergia? Sinergia deriva do grego synergia, cooperao sn, juntamente com rgon, trabalho. definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa complexa ou funo. Para que o servidor compactue com as necessidades da organizao preciso que a sinergia seja autntica. Que se estabelea uma relao de cumplicidade entre indivduo-departamento-empresa, sem com isso ocorrer algum ressentimento, mgoa ou explorao por nenhuma das partes.

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A sinergia ocorre ento quando encontramos uma associao de vrios dispositivos que contribuem para uma ao coordenada, ou seja, a somatria de esforos em prol do mesmo fim tem-se sinergia. O efeito resultante da ao de vrios agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes".

Figura 6.1: Sinergia


Fonte: www.sxc.hu

A pergunta maior : a quem compete criar a sinergia nos grupos de trabalho? Aos gestores, aos funcionrios ou ambos? A resposta correta ambos. necessrio que a interao com as pessoas no se estabelea de forma obrigatria, somente profissional ou que gere conflitos. Cada pessoa pode contribuir para melhorar as relaes pessoais no trabalho mediante aes de gentileza, flexibilidade, empatia, interesse pelo outro. No ao exclusiva das chefias terem que manter as afinidades de relacionamento no setor. No haveria como os chefes, somente por eles, desencadearem este processo. necessrio que cada servidor busque por intermdio de suas aes estabelecer a sinergia para que o setor interaja de forma pacfica, harmoniosa e criativa. Sempre que nos referimos s relaes interpessoais se pode afirmar que haver alguma forma de conflito: de interesses, status, financeiro, de poder etc. A falta de identidade com o grupo, a sobrecarga das tarefas, a incompatibilidade com colegas e gerncias, a dificuldade de se comunicar, os interesses pessoais se sobrepondo aos profissionais, sempre h uma situao que desencadeia desconforto no clima organizacional.

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6.2 Conitos na interao


Os conflitos para Schermerhorn (1999) apresentam diferentes nveis: intrapessoal: dificuldades pessoais que interferem na relao com outros. interpessoal: desacordo com outras pessoas decorrente de divergncias. interorganizacional: rivalidade ou concorrncia entre a empresa e seus fornecedores, clientes, mercado de atuao. intraorganizacional: rivalidade ou concorrncia entre a empresa e suas filiais. As relaes pessoais nas empresas podem desencadear alguma situao de desavena. Quando isto ocorre entre diferentes nveis hierrquicos denominado como conito vertical. Pode ser do funcionrio para com seu chefe ou vice-versa. Alguns aspectos como a forma de comando, a diferena de faixa etria, isto , gestores mais jovens do que os subordinados, o tempo de servio, o conhecimento sobre as tarefas a serem realizadas, as diferenas entre um comando masculino de outro feminino, so alguns fatores que podem desencadear ou agravar os conflitos. H tambm o conito horizontal, ou seja, ocorre entre pessoas ou grupos do mesmo nvel hierrquico. Chefias que apresentam competitividade muito acirrada, escassez de recursos, incompatibilidade com as metas, privilgios no justificveis, so aspectos que potencializam os conflitos. Os conflitos descritos causam nos ambientes organizacionais, situaes de estresse que, ao longo do tempo, podem repercutir na imagem, na lucratividade e no clima organizacional de forma desfavorvel. Nessa situao o conito descrito como negativo. Um servidor atento importncia das relaes interpessoais e a repercusso das aes individuais no desempenho profissional, busca estratgias que quebrem ou reduzam as divergncias. Moscovici (1999) apresenta quatro formas de lidar com o conflito, so elas:

Aula 6 Interao com outros

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evitar o conito: quando utilizado de maneira pontual eficaz, pois impede que o mesmo cresa no setor, mas se a ao de evitar for utilizada de forma prolongada pode encobrir situaes de desconforto relacional e quebrar a sinergia da equipe; reprimir o conito: fazer de conta que as situaes negativas no existem pode desencadear em longo prazo situaes de discordncia e divergncias maiores ainda. A sinergia da equipe tambm fica comprometida; aguar as divergncias: esta abordagem interessante quando se quer examinar as posies dos integrantes. Porm, requer muita ateno por parte das pessoas, pois a perda do controle pode levar a incrementar diferenas e danificar a sinergia; transformar as diferenas em resoluo de problemas: a forma mais adequada e construtiva de gerenciar situaes de conflito. Exige das pessoas uma grande habilidade no trato pessoal para canalizar energias, sentimentos e aes e forma tal que situaes negativas possam ser discutidas e resolvidas reafirmando a sinergia existente na equipe. Este ltimo tpico apresentado, a transformao das diferenas individuais em soluo de problemas, uma forma construtiva de gerenciamento de problemas: conito construtivo ou positivo. Quando o grupo estabelece um grau de comunicao e empatia de envolvimento e identificao, as divergncias tendem a ser resolvidas de forma mais harmoniosa e rpida. As desavenas no conseguem desestruturar a sinergia existente e, sendo assim, as relaes interpessoais estabelecem dilogos e vnculos mais autnticos. Uma grande diferena competitiva no mercado globalizado criar e desenvolver nas organizaes situaes de crescimento pessoal e profissional. A competitividade muito importante, mas nunca deve estar acima do respeito e considerao pelo colega de trabalho, base da sinergia nos ambientes organizacionais.

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Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: A importncia de mediar conflitos nos ambientes de trabalho, ou seja, descobrir suas origens ou causas e avaliar as consequncias do mesmo. O significado e a aplicabilidade do conceito sinergia na mediao de conflitos. Os tipos e nveis de conflitos que podem ocorrer, como tambm, as formas de trabalhar com eles para que se tornem conflitos construtivos ou positivos. A importncia de no mascarar conflitos nos ambientes de trabalho, mas sim buscar alternativas de resoluo dos mesmos.
Leia o livro As 17 Leis do Trabalho em Equipe, de John C. Maxwell, da Editora Thomas Nelson Brasil. As leis citadas neste novo livro tm como objetivo aumentar a capacidade do trabalho em equipe e potencializ-lo ao mximo, atravs da utilizao de regras que tornaro equipes ainda mais ecientes e verdadeiras referncias na sua atividade.

Atividade de Aprendizagem
Assista ao filme: O diabo veste Prada. uma comdia onde Andra Sachs (Anne Hathaway) uma jovem que conseguiu um emprego na revista de moda mais importante de Nova York, l ela passa a trabalhar como assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), principal executiva da revista. Mas Andra logo nota que trabalhar com Miranda no to simples assim. Analise as relaes estabelecidas pela chefia em relao s relaes pessoais, ritmo de trabalho, senso de coletividade e os conflitos gerados em funo do modelo de gesto da executiva (protagonista do filme).

Aula 6 Interao com outros

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Aula 7 Aprender a aprender


Nesta aula veremos um conceito muito diferente, o conceito de aprender a aprender. A aprendizagem como j vimos no incio do nosso estudo, faz parte da natureza humana, ento o homem busca sempre conhecer mais sobre tudo que o cerca. Sendo assim, aprender a aprender vai fazer com que as pessoas faam de forma diferente o que j executam. To importante quanto querer aprender, estar interessado e motivado buscar ampliar o que j se sabe para aprimorar cada vez mais.

7.1 Processo de aprendizagem


A aprendizagem comea desde antes do parto. Atualmente os cientistas afirmam que o nico sentido que o beb no desenvolve no ventre materno a viso, visto que o tero muito pequeno e escuro para que ela ocorra. Os demais sentidos audio, tato, paladar e olfato so plenamente aprendidos pela criana atravs dos estmulos enviados da me ao beb.

Figura 7.1: Feto no ventre materno


Fonte: http://www.orwelltoday.com

J apresentamos o pesquisador Jean Piaget e seus estudos sobre o desenvolvimento do ser humano em relao maturao biolgica e neurolgica. A Teoria Psicogentica afirma que o conhecimento depende de bases ou estgios que se desenvolvem a partir do que j foi construdo ou estruturado

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nos estgios anteriores. A ideia parte do pressuposto de que necessrio primeiro assimilar, atravs da sensao, percepo e memria do indivduo, para depois acomodar e desenvolver a inteligncia mais ampla. Os estgios de desenvolvimento se iniciam do mais simples para o mais complexo, ou seja, os estgios so crescentes e progressivos. Portanto cabe ao indivduo, na medida em que seus sistemas nervoso central e perifrico se desenvolvem, integrar os estmulos do meio externo formao ou estruturao do ato de pensar. Fazendo uma analogia com o processo do aprender a aprender, podemos seguir as ideias de Piaget. A expresso aprender a aprender, significa que o indivduo precisa, para se desenvolver com plenitude, de um comportamento que vise adaptao s mudanas. Significa ainda que preciso aprender a fazer as coisas de forma diferente, buscando novas formas de idealizar um mesmo elemento, processo, evento ou tarefa. Equivale a dizer que:
qualquer ser humano independente da sua experincia ou idade, da etiologia do funcionamento do seu potencial e do seu contexto cultural, est aberto modicabilidade cognitiva, capaz de se adaptar, independentemente do seu percurso educacional ou social desfavorecido. (FONSECA. 1998, p. 9)

necessrio ter assimilado e acomodado um conhecimento para poder criar algo novo com essa base estruturada. A mediao deste processo a chave para a modificabilidade cognitiva. Mas o que significa modificabilidade cognitiva? Vamos explicar mediante o conceito de Peter Senge (2006), engenheiro americano, acredita que as empresas, as equipes e as pessoas devem buscar a mudana de mentalidade e na forma de pensar e agir. O autor denomina esta ideia atravs do termo metanoia que significa mudana de mentalidade. Nas ltimas dcadas, as empresas passaram por mudanas de tecnologia e equipamentos, a chamada reengenharia. Dessa forma, foi necessrio investir de forma macia na formao de novos procedimentos, logstica, marketing etc., capacitando e desenvolvendo as pessoas para uma nova realidade dos processos produtivos e da prestao de servios.

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Para Senge (2006, p. 47) entender o sentido da metanoia entender o significado mais profundo de aprendizagem, pois esta tambm envolve uma alterao fundamental ou movimento da mente.

7.2 Empresa aprendiz


As organizaes, para criarem uma vantagem competitiva no mercado, precisam investir na qualificao do saber (domnio da linguagem tcnica), do saber-fazer (domnio dos instrumentos, ferramentas, maquinrio), do saber-estar (agir, interagir e comunicar), do saber-aprender (buscar atualizao constante) e do fazer-saber (criar e transformar) para, desse modo, recriar uma nova viso de cultura organizacional voltada para a empresa aprendiz. A empresa aprendiz caracterizada por ser uma organizao na qual:
"as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar resultados que realmente desejam; onde estimulam padres de pensamento novos e abrangentes; a aspirao coletiva ganha liberdade e as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas". (SENGE, 2006, p. 53).

Organizaes que aprendem so empresas capazes de criar, adquirir e transferir conhecimentos e modificar seus comportamentos para refletir esses novos conhecimentos. Essa concepo de empresa aprendiz recente. O termo ganha notoriedade em 1990 com a publicao de Senge com a obra A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende, at hoje um best-seller. Porm, os estudos sobre aprendizagem organizacional j eram realizados nas gestes administrativas desde a dcada de 1970. Quando autores como: Chris Argyris, Donald Schn, Ikujiro Nonaka, Thomas H. Davenport, Hirotaka Takeuschi desenvolveram pressupostos que buscam orientar ou conduzir o comportamento dos trabalhadores e dos departamentos (grupos) nas empresas, atravs da mudana baseada nos conceitos de aprendizagem organizacional. Esses autores afirmam que a empresa deve investir na melhoria atravs da participao e envolvimento de seus colaboradores; que deve haver troca de experincias, positivas ou negativas, o aperfeioamento destas e a incorporao dessas alteraes aos procedimentos organizacionais, criando uma nova perspectiva de realizao das tarefas e produtividade sinergtica.

Best-seller Termo em ingls que signica mais vendido. Categoria associada aos livros que so campees de venda.

Aula 7 Aprender a aprender

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Uma organizao voltada para o conhecimento no muito fcil de ser implementada. Carvalho (1999) questiona por que as mudanas so to difceis de ocorrer nas organizaes. Ele afirma que as pessoas so resistentes s mudanas que possam mexer ou interferir com os sentimentos de segurana, estabilidade ou permanncia, ou seja, alterar de alguma forma o equilbrio ou estabilidade j alcanados. Assim sendo, o autor aponta alguns fatores pelos quais se manifestam as formas de resistncia s mudanas: h mltiplos mecanismos para assegurar a estabilidade como os processos de recrutamento, seleo, treinamento e remunerao que buscam adequar o perfil do recm-contratado aos padres organizacionais.
as organizaes comentem o erro de acreditar que a mudana em um nico ponto no causar impacto na amplitude da empresa. Alguns servidores acreditam que mudanas operacionais locais podem anular a empresa como um todo. existe a inrcia individual e grupal, ou seja, a fora do hbito difcil de ser superada. podem ameaar grupos organizacionais dentro dos setores. pode comprometer o sistema de poder estabelecido, deslocando o status para outras reas da empresa. podem ameaar aqueles que se beneciam da alocao anual de recompensas e recursos, isso pode ocorrer tanto de forma horizontal quanto de forma vertical. (CARVALHO, 1999, p. 50-51).

Apesar deste quadro de temor e incertezas organizacionais para com as mudanas, mudar inerente ao ser humano. Desde os tempos das cavernas o homem busca alternativas que lhe tragam melhorias fsicas, ambientais, sociais, econmicas, polticas, culturais e geogrficas. Se no fosse assim, o homem estaria restrito a sua caverna, com seu tacape nas mos, almejando sua caa para a sobrevivncia. Aprender faz parte da natureza humana. O aprendizado mais eficaz acontece atravs da experincia direta do indivduo interagindo com o meio externo e observando suas reaes, habilidades e aptides e se estas esto adequadas ou no para alcanar os objetivos propostos.

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Compete s organizaes cultivar nos indivduos o comprometimento e instigar neles a capacidade de aprender em todos os nveis da organizao, quebrando nveis hierrquicos fundamentados na competncia do saber e outros na competncia do fazer, de forma bem segmentada ou dividida. O mais importante para que uma empresa ou setor se torne aprendiz buscar o comprometimento e a capacidade de inovao de seus colaboradores; ter uma viso social, ou seja, estar no somente voltada s mquinas, mas tambm aos indivduos, buscando atingir suas aspiraes; criar uma cultura de sinergia com as diversas hierarquias; horizontalizar a comunicao interna, minimizar rudos; estabelecer nas lideranas um perfil de administrao mediadora; ter um setor de gesto de pessoas voltado para descobrir talentos, criar oportunidades de um indivduo expressar suas habilidades, como tambm, desenvolv-las atravs de aes oferecidas e integradas empresa. Uma vez que a aprendizagem ocorre, nos trs nveis (indivduo, grupos e a organizao) o ato ou processo de mudanas deve estar associado e comprometido com todos esses nveis. Senge (2006) sinaliza que o processo deve ocorrer de forma descendente, ou seja, as mudanas devem surgir e ser estimuladas por parte da cpula organizacional, a fim de que os funcionrios possam visualizar e sentir que as alteraes iro de fato ocorrer. Atravs da aprendizagem que se recriam antigos padres, nos tornamos capazes de superar a ns mesmos e de fazermos algo indito, percebemos que o meio est alterado e que nossos comportamentos precisam acompanhar essas alteraes e, principalmente, ampliarmos nossa capacidade de criar e realizar o aprender a aprender.

Leia o livro: Organizaes do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologias de Maria Terezinha Angeloni, So Paulo: Saraiva, 2005. A coordenadora do livro rene vrios outros autores onde buscam apresentar de forma didtica as dimenses da empresa, das pessoas e da tecnologia. Todo nal de captulo h um estudo de caso com questes a serem debatidas o que voc poder fazer com seus colegas de aula.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito e importncia da aprendizagem nos espaos empresariais. A expresso aprender a aprender e como pode ser complexo e difcil sua aplicabilidade em funo de culturas organizacionais mais resistentes. A importncia de transformar a cultura organizacional para uma viso de empresa aprendiz e como este modelo pode levar ao crescimento da mesma. Os principais autores que estruturaram e defendem a concepo de empresa aprendiz.

Aula 7 Aprender a aprender

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Atividades de Aprendizagem
Leia o artigo Gesto do Conhecimento como Modelo Empresarial de Santos, Pacheco, Pereira e Bastos Junior. Disponvel no site: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm. Aps a leitura procure debater com os colegas os seguintes tpicos:

a) Qual o perfil de uma organizao aprendiz?

b) Qual(is) fator(es) (so) mais difcil(eis) de ser(em) alterado(s) na cultura organizacional para tornar o setor com caractersticas de empresa aprendiz?

c) Qual a sua contribuio neste processo?

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Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais


Na nossa oitava aula, comeamos a conhecer alguns conceitos que podem contribuir para a aplicao do aprender a aprender. Vamos discutir a teoria do autor Peter Senge (A Quinta Disciplina). O foco inicial desta aula uma concepo mais do indivduo e logo aps da equipe e da organizao. Boa leitura!

8.1 Peter Senge: A quinta disciplina


A constante preocupao das organizaes em se manterem competitivas no mercado exige das mesmas mudanas constantes nos trs nveis organizacionais: pessoas, equipes e organizao. O ambiente de trabalho exerce de forma muito incisiva um predomnio sob comportamentos das pessoas a ponto de mudar padres individuais ou mesmo coletivos (departamentais). O aprendizado individual interfere no grupal e no institucional. O livro de Peter Senge (2006), A Quinta Disciplina, busca mostrar como possvel criar uma vantagem competitiva sustentvel para com os concorrentes atravs da implementao de processos de mudanas individuais, de equipe e organizacionais. O autor no pretende trazer uma receita de como tornar mais eficazes os ambientes de trabalho, mas quer instigar nas empresas a ideia de que o ambiente organizacional tambm deve ser um espao onde as pessoas esto l para aprenderem e ensinarem, e no somente produzirem. O questionamento pode comear pelo nome do livro: a quinta disciplina. Disciplina no bem um termo tcnico convencional mais utilizado no trabalho, mas sim na escola. Mas por que ento o autor no se valeu de termos como paradigma, teoria ou teorema? A palavra disciplina pode ter dois significados. O primeiro de ordem, regra, normatizao a ser seguida ou cumprida por pessoas que possuem cargos de execuo. O segundo significado est relacionado com conhecimento, uma disciplina que o indivduo deve aprender: um conhecimento. Quando se estuda algo, por exemplo, um curso tcnico de servios pblicos, este curso est dividido em algumas disciplinas, ou seja, matrias que compe o conhecimento a ser adquirido na formao do curso.

Peter Senge engenheiro americano, vivo at hoje. Ele diretor do Centro de Aprendizagem Organizacional da Sloan School of Management, do MIT, e um dos membros fundadores da SOL Society for Organizational Learning. Tambm o autor do renomado livro A Quinta Disciplina.

Implementar (do latim implementu+ar) Executar (um plano, p ex) Levar prtica por meio de providncias concretas. Prover de implementos. Instigar V.t. Incitar, estimular, induzir. Persuadir, aconselhar.

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Senge no esconde a segunda caracterstica no seu livro, ao contrrio, a enfatiza destacando que a nica vantagem realmente competitiva dentro das empresas, a capacidade da mesma em aprender de forma mais rpida e melhor do que seus concorrentes. O espao empresarial um local onde pode ocorrer aprendizagem e sendo assim no haver como a empresa no crescer.

Figura 8.1: Reunio de trabalho


Fonte: http://www.abilitiesnetworks.org

O livro traz muitos exemplos de empresas como a Shell, HP, Ford, GM, Express, grandes marcas multinacionais que conseguiram inovar atravs da aprendizagem. A tendncia para os novos mercados implica no surgimento de novas concepes sobre este mesmo mercado. No h como permanecer dentro da zona de conforto. O exemplo bem-sucedido de empresas da iniciativa privada pode servir para ousar, inovar, criar, ou seja, para que as estatais, seja municipal, estadual ou federal, possam tambm aprender a aprender. Claro que a proposta no de fcil aplicao, pois envolve, muitas vezes, mudanas em quase todos os setores organizacionais. E sendo assim, como buscar ferramentas e estratgias para iniciar esta mudana? Seguindo as ideias de Senge (2006) o incio pode estar no conceito de modelo mental. O autor relaciona o termo tcnico com o sentido de pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e de agir (SENGE, 2006, p. 42).

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8.2 Modelos Mentais


Os modelos mentais moldam as percepes das pessoas, da sociedade e das organizaes. No incio do sculo XX as mulheres quase no trabalhavam fora, as famlias eram muito mais numerosas, os homens praticamente no ajudavam na educao dos filhos, o divrcio nem era possvel. As pessoas davam importncia para outros aspectos. Para Sartor (2005, p. 95) modelos mentais so imagens, pressupostos e histrias que trazemos em nossas mentes acerca de ns mesmos, de outras pessoas, das instituies e de diversos outros aspectos do mundo e da vida. O autor ainda conceitua que os modelos mentais de cada indivduo so nutridos por crenas e valores que operam desde o nascimento e se estendem ao longo da histria de cada um. Com estas definies pode-se dizer ento que modelo mental um padro ou forma de pensar. E isso pode ser em relao s pessoas, s equipes de trabalho e organizao. Vejamos assim: uma empresa ou setor mais tradicional ou que pratica uma gesto autoritria enfatizando o controle de processos e tarefas provavelmente ir priorizar mais os aspectos tcnicos e tecnolgicos ao invs do humano.
Na organizao que aprende, os novos dogmas sero viso, valores e modelos mentais. As empresas saudveis sero as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possveis para enfrentar qualquer situao que se apresente (SENGE, 2006, p. 208).

Com isso o autor busca esclarecer que preciso haver uma mudana significativa na forma de executar as tarefas: minimizar problemas e conflitos interpessoais, focar nos objetivos, motivar as pessoas pela sua competncia e eficcia. Tal mudana deve comear pelos escales mais altos da empresa, os gerentes, diretores, coordenadores... A mudana comportamental e de modelos mentais deve comear pelos que planejam os processos para que a aprendizagem venha a ser inserida nos ambientes de trabalho. Para que o crescimento no se volte apenas para a compra de ferramentas ou maquinrio de ltima gerao e uma capacitao do trabalhador que ir executar o manuseio desta nova tecnologia. Em outras palavras, o autor quer enfatizar que as pessoas que ocupam cargos

Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais

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de comando precisam rever e mudar seus modelos mentais, nos aspectos de comunicao, relacionamento interpessoal, forma de exercer a liderana, flexibilidade e tolerncia para com as diferenas individuais. possvel coexistir simultaneamente vrios modelos mentais. A dialtica compe a base para a mudana de modelo mental organizacional, grupal e individual. preciso estabelecer ambientes de trabalho onde a critica e a sugesto seja parte de um aprendizado coletivo para que o processo de aprendizagem e de ensino sejam formas aceitveis de integrao. A divergncia no deveria indicar que os conflitos fossem maiores do que o direcionamento para alcanar as metas. Ento se pode dizer que dialtica a arte de dialogar, de buscar atravs das palavras uma forma de mudana, de sinergia com as ideias dos outros. Mas esta troca de ideias e de aceitao de outros modelos mentais basicamente uma dimenso pessoal de mudana sendo fundamental que o indivduo queira mudar, se permita inovar, flexibilize seus conceitos, consiga aceitar que h compatibilidade com outras crenas e valores. Indagar e argumentar deveriam ser aes comuns nas organizaes, mas acabam por no s-lo, muito em decorrncia do medo da crtica, ameaa a retaliaes ou perseguies. A indagao deveria ser recproca, mas para tal preciso se estabelecer formas de comunicao mais direta e uma cultura mais integrativa entre empregado e empregador. Quanto mais arraigados so os modelos mentais vigentes nos ambientes de trabalho mais dificilmente ocorrero as mudanas necessrias. O clima organizacional sempre um bom espelho a ser mirado. Segundo Senge:
Se no houver uma losoa e uma compreenso de modelos mentais estabelecidas na organizao, as pessoas percebero equivocadamente o propsito do pensamento sistmico como traar diagramas para desenvolver modelos elaborados do mundo, e no de aperfeioar os nossos modelos mentais. (SENGE, 2006, p. 230)

A concepo do pensamento sistmico na frase significa que se deve dar uma ateno especial para que as mudanas dos modelos mentais tenham equidade, para todos os nveis hierrquicos.

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A proposta do autor da Quinta Disciplina pode ser considerada ousada, pois muitas pessoas, e talvez para a grande maioria, a palavra mudana passe distante de seus comportamentos e, o que seria ainda pior, longe da forma de pensar, pois possvel que o indivduo altere parte de seu comportamento apenas para garantir seu emprego, mas no mago sua forma de raciocnio continue inalterada com modelos mentais arraigados.

8.3 Domnios Pessoais


Outra possibilidade para que a mudana ocorra que as organizaes, equipes e pessoas busquem o aprimoramento. Saber fazer algo bem feito, ter domnio sobre os procedimentos e processos significa que a pessoa tem a posse de, o know-how do profissional. Para Chiavenato domnio pessoal :
uma disciplina de aspirao. Consiste em aprender a gerar e manter uma tenso criativa para que as pessoas tenham uma viso (o que desejam alcanar) e a sua realidade atual (o que esto fazendo). Isso aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar melhor os resultados escolhidos. (2004, p. 162)

mago Relativo essncia do indivduo, alma. A parte mais ntima de uma coisa ou pessoa: o mago da questo no estava sendo compreendido.

Know-how Termo em ingls que signica saber como est relacionado com os conhecimentos do indivduo. o conhecimento de como executar alguma tarefa.

Pense em um indivduo muito simples e humilde, um agricultor, uma empregada domstica, um porteiro ou uma faxineira. Todos teriam por igual os mesmos domnios pessoais? Claro que no, seria sua resposta. Mas ser que um gerente ou executivo seria muito mais competente do que estas outras pessoas? Claro que no, deveria ser a sua resposta.

Figura 8.2: Pedreiro


Fonte: http://www.docol.com.br

Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais

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O grau de instruo no est diretamente relacionado ao seu domnio pessoal. Pode-se encontrar algum analfabeto ou analfabeto funcional, e este indivduo ter domnios pessoais muito interessantes como tocar muito bem um instrumento musical, danar muitos estilos, saber se comunicar bem, ser simptico e amvel. A cultura no se restringe aos bancos acadmicos de uma universidade.

Figura 8.3: Quadro Violeiro, 1918


Fonte: http://www.coresprimarias.com.br

Senge (2006) deixa claro que o domnio pessoal:


Vai alm da competncia e das habilidades, embora se baseie nelas. Vai alm da revelao e da abertura espiritual, embora exija um crescimento espiritual. Signica encarar a vida como um trabalho criativo, viv-la da perspectiva criativa, e no reativa. O desejo de criar no limitado por crena, nacionalidade, credo, formao educacional ou era. O impulso est em todos ns... No limitado s artes, mas pode abranger toda a vida, desde o mundano at o mais profundo. (SENGE, 2006, p. 169)

Script (palavra inglesa) um texto que se destina a ser decorado e seguido pelos artistas de cinema e televiso.

Mas se o impulso est em todos ns como explorar todo este potencial das pessoas nos ambientes de trabalho? Estariam as organizaes preparadas ou interessadas em que seus colaboradores fossem mais crticos? Que tivessem uma maior autonomia para expressarem sua criatividade sem terem que seguir normas e scripts to rgidos? Buscassem sempre novos horizontes e ainda quisessem permanecer na empresa da forma em que se encontram? Neste sentido o autor ainda comenta que aprender no significa adquirir mais informaes, mas sim expandir a capacidade de produzir os resultados que realmente queremos na vida (SENGE, 2006, p.169).

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Se o diferencial competitivo o conhecimento e como j foi abordado o conhecimento um processo mental fruto da maturao neurolgica, junto com ele est inserida a criatividade e, sendo esta a forma pela qual o indivduo resolve seus problemas de maneira excepcionalmente eficaz e original, conclui-se que, para ser criativo deve-se ter originalidade no que se faz. O desenvolvimento de domnios pessoais decorrentes de aptides ou de habilidades aprimoradas ao longo do tempo permite ao indivduo tornar-se criativo. Um profissional perspicaz entende que importante analisar quais domnios pessoais devem ser enriquecidos: melhorar os conhecimentos de informtica? Dominar um segundo ou terceiro idioma? Aprender a dirigir? Aprender a controlar as emoes em pblico? Melhorar a forma de argumentao ou de exposio das ideias? Ampliar a capacidade de perseverana ou de pacincia? Senge (2006) relata que, na prtica, a disciplina de domnio pessoal muitas vezes passa despercebida, isto , as mudanas esto ocorrendo no interior da pessoa, mas ela mesma no se d conta deste fato. Mas para que os domnios pessoais fluam e o indivduo possa express-los com mestria preciso que os modelos mentais mudem ou se tornem mais flexveis. Estas duas disciplinas esto relacionadas entre si. Uma desencadeia a outra no processo de aprendizagem continuada. O crescimento pessoal precisa que as mudanas ocorram de fato e, mesmo que comecem de forma inconsciente ou despercebida, haver um momento em que a conscientizao deste processo auxilia na concretizao da mudana. Crescimento pessoal uma questo de escolha! importante que o desenvolvimento de domnios pessoais possa ser feito de forma participativa e no impositiva. Um bom clima organizacional contribui para que ocorra de forma sinergtica a mudana que se pretende fazer dentro da organizao ou setor. Empresas aprendizes buscam uma concepo de mundo mais sistmica, auxiliam as pessoas a aprenderem a refletir sobre suas necessidades, a expressarem sua viso e ouvir a dos outros, como tambm, indagar conjuntamente as vises da realidade atual das diferentes pessoas (SENGE, 2006). Modelo mental e domnio pessoal so disciplinas que formam a base para a construo de uma empresa que aprende. Mas este crescimento tambm depende que estes mesmos indivduos saibam interagir com os grupos, departamentos, clulas, equipes, times, filiais... Para tal o autor estende o comprometimento com aprender atravs de outras trs disciplinas: aprendizagem em equipe, viso compartilhada e pensamento sistmico.
Aula 8 Modelos Mentais e Domnios Pessoais

Leia o artigo As organizaes que aprendem segundo Peter Senge: A Quinta Disciplina de Georges Ayoub Riche e Ricardo Monte Alto. Acessando o link: http:// www.mettodo.com.br/pdf/ Organizacoes%20de%20 Aprendizagem.pdf Procure enfatizar a sua leitura na aprendizagem organizacional como vantagem competitiva; nas caractersticas de cada uma das disciplinas; e na importncia do pensamento sistmico como elemento de integrao das demais disciplinas.

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Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: Os conceitos de modelo mental e domnio pessoal e como estas disciplinas interagem. O significado do conceito know-how e sua importncia nas organizaes.

Atividades de Aprendizagem
Leia o artigo Reexes sobre a subjetividade na gesto a partir do paradigma da organizao que aprende de Javier Uribe, disponvel no link: http://www.scielosp.org/scielo.php?script=sci_ arttext&pid=S1413- 8123 2001000100017&lng=en&nrm=iso&tlng=pt O artigo estabelece correlaes entre subjetividade e gesto organizacional a partir do paradigma da organizao que aprende, de Peter Senge. Aps a leitura faa as seguintes atividades: a) Crie um quadro comparativo diferenciando os fatores da cultura organizacional vigentes no setor onde voc trabalha dos fatores da cultura organizacional apontados pelo autor do artigo.

b) Aponte medidas de mudana comportamental (individual, dos setores e da empresa) que viabilizem a implementao de um Programa de Aprendizagem Operacional.

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Aula 9 Viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico


Vamos continuar aprendendo sobre as disciplinas de Peter Senge nesta viso de organizao aprendiz. Nesta aula sero apresentados os conceitos de viso compartilhada, de aprendizagem em equipe e pensamento sistmico. Trs disciplinas que envolvem mais os grupos, as equipes, o coletivo, para que aps o desenvolvimento dos indivduos (como vimos na aula anterior) possamos ter equipes de trabalho mais comprometidas e sinergticas. Boa leitura!

As pessoas dentro das organizaes, por mais que tenham um posto de trabalho isolado, dificilmente trabalham totalmente sozinhas. H sempre uma chefia a se reportar ou um contato direto/indireto com clientes e fornecedores. Neste incio de sculo XXI os canais de comunicao so os mais diversificados possveis, que vo dos contatos pessoais aos mais rpidos como os virtuais. Toda organizao tem sua misso e viso. A preocupao com as metas constante e o preparo dos colaboradores para o alcance das mesmas tambm. Mas, durante o processo para atingir as metas, ocorrem falhas de comunicao, interesses pessoais se sobrepondo aos coletivos ou disputas mais acirradas pelo poder, isto , muitas dificuldades em se conviver ou trabalhar em grupos. A organizao aprendiz precisa desenvolver em todos os nveis organizacionais a noo ou esprito de coletividade. As duas disciplinas anteriores focaram o indivduo no processo de mudana. A viso compartilhada e aprendizagem em equipe so dimenses coletivas que objetivam a integrao para gerar a mudana. Para trabalhar em grupos necessrio estabelecer objetivos comuns. Criar um senso de compromisso e comprometimento para com a equipe e a organizao. necessrio exibilizar ideais e comportamentos para que o consenso do grupo prevalea. Se algum estiver com modelos mentais muito rgidos e apresentando dificuldades em compartilhar domnios pessoais sem levar vantagem por isso, ser muito difcil que a aprendizagem ocorra.

Flexibilizar Tornar exvel. (Flexvel: Fig. Brando, complacente, dcil)

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Figura 9.1: Equipe feliz


Fonte: http://www.warschawlearninginstitute.com

Davenport, Nonaka, Prusak, Senge, Argyris concordam que o senso de coletividade dentro da empresas muito importante. A formao e composio das equipes de trabalho fazem muita diferena. Oliveira (1997, p. 99) afirma que os dirigentes empresariais acreditam que a competio uma prtica saudvel incrementada. A maioria no consegue perceber que a competio interna uma desastrosa perda de potenciais energticos da organizao.

Curiosidade
Thomas H. Davenport um autor norte-americano e escreve livros que tratam de sistemas de informao, mais precisamente da gesto da tecnologia da informao. Com 44 anos, tornou-se um dos mais importantes autores norte-americanos. Ikujiro Nonaka professor emrito da Universidade Hitotsubashi. Em 2008 o Wall Street Journal o listou como uma das pessoas com o pensamento mais influente na rea de negcios. Ele mais conhecido pelo seu trabalho na rea de gesto de conhecimento e coautor do livro The Knowledge-Creating Company. Laurence Prusak pesquisador e consultor americano e foi o fundador e Diretor Executivo do Instituto de Gesto do Conhecimento (IKM). Atualmente ele codiretor do programa Conhecimento de Trabalho, um programa de pesquisa do conhecimento na Babson College, onde ele um distinto estudioso em Residence. Seu trabalho foi amplamente publicado, Prusak escreveu ou editou nove livros, seu mais recente, O Futuro do Conhecimento.

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Chris Argyris professor de Comportamento Educacional e Organizacional na Universidade de Harvard (EUA) desde 1971 e tambm lecionou na Universidade de Yale, na cadeira de Administrao Industrial. Por vezes apelidado romntico pelos colegas, Argyris considerado uma autoridade mundial na rea de comportamento organizacional. Ele foi o precursor do conceito de aprendizagem dupla (double-loop learning), segundo o qual as empresas aprendem duplamente se emendarem quer os erros quer as normas que os causaram. O objetivo criar empresas que aprendam continuamente. Charles Darwin (1809 1882) naturalista britnico busca explicar a origem das espcies atravs de uma teoria fundamentada na competio e na fora do mais forte prevalecendo sobre o mais fraco. Uma forma de seleo natural onde o forte sempre vence o fraco. interessante observar como esta ideia prevalece at hoje. Muitas empresas acreditam que necessrio que algum (pessoa, setor, metodologia, processo, ideologia) se sobreponha aos outros. Se formos analisar pelo contexto sociolgico as espcies conseguiram se adaptar e vencerem as adversidades atravs do coletivo: bandos, matilhas, cardumes, manadas, revoadas ou galera, ou seja, justamente pelo oposto, atravs da interdependncia, a cooperao, o mutualismo, gerando interaes entre os participantes onde todos se beneficiam reciprocamente por estarem unidos.

Figura 9.2: Charles Darwin


Fonte: http://www.atheistconnect.org

9.1 Viso compartilhada


O conceito de viso compartilhada parte do princpio da coletividade. Senge (2006) concebe que ela o senso de comunidade, de identidade em que as diferenas pessoais so amenizadas para se criar a relao de coletividade. O autor cita como sendo uma fora no corao das pessoas de impressionante poder que as estimula a se sentirem conectadas a algum ou algo.

Aula 9 Viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico

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Oliveira (1997) enfatiza que o trabalho deve ser executado em equipes interdisciplinares e a competitividade deve ser substituda pela cooperao dos setores, filiais, clulas, departamentos... A vantagem competitiva organizacional est alm de gerar conhecimento; est em compartilh-lo entre todos. Eis ai um grande desafio para as pessoas e as corporaes. Ao longo da formao acadmica e muitas vezes pessoal, a nfase sempre est no indivduo como se ele fosse um ser unitrio, independente do meio externo e das demais pessoas, pois a nota, a mdia, as faltas, a sua aprovao ou reprovao so sempre prprias de cada um. Este acadmico ao ingressar no mercado de trabalho se depara com uma necessidade oposta diante da proatividade, do trabalho de equipe ou em clulas. Dever se integrar com outros profissionais, trocar ideias, interessar-se pelo que acontece na empresa como um todo. Senge (2006) muito enftico e afirma que:
No existe organizao que aprende sem uma viso compartilhada. Sem um impulso em direo a uma meta que as pessoas realmente desejam realizar... A viso estabelece uma meta abrangente. A superioridade da meta estimula novas formas de pensar e agir. Uma viso compartilhada tambm prov um leme para manter o processo de aprendizagem em curso quando o estresse se desenvolve. A aprendizagem pode ser difcil, at dolorosa. Com uma viso compartilhada estamos mais propensos a expor nossas ideias, desistir de posies extremamente arraigadas e reconhecer diculdades pessoais e organizacionais. (SENGE, 2006, p. 237)

O grande diferencial das empresas que buscam aplicar a viso compartilhada em sua cultura organizacional o de estimular a experimentao e sair dos padres buscando do novo. necessria a troca de informaes, de dados, de experincias para gerar uma nova concepo, aquela criada atravs da participao coletiva e assim todos estariam comprometidos, pois h sinergia desde o estgio de concepo at o desenvolvimento dos processos. Esta uma viso de longo prazo e exige dos participantes um planejamento estratgico orientando a harmonizao de ideologias. Dos modelos mentais surgem as vises compartilhadas. Senge (2006) compara esta situao a um holograma onde cada parte contm o todo. O comprometimento das pessoas forma um todo como se fosse um holograma, ou seja, as pessoas compartilham a responsabilidade com o todo e no apenas

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com a sua parte. Os pedaos do holograma seriam as pessoas com seus modelos mentais diferentes; quando se juntam as partes, a viso original no muda, mas se torna mais realada, mais real. Todos os participantes seriam coautores e no apenas uma gerncia para ditar o que ser feito. Ouvir, fazer insights, respeitar, ter clareza, comprometimento, entusiasmo se faz necessrio para conquistar a unio de todas as partes para compor o todo.

Holograma Imagem obtida por holograa. Holograa o mtodo de fotograa em relevo em que so utilizadas as interferncias produzidas por dois raios laser, um que provm diretamente do aparelho projetor e outro que reetido pelo objeto a fotografar. Insights S.m. (palavra inglesa) Psicologia: Descoberta sbita da soluo de um problema, da estrutura de uma gura ou de um objeto percebido; compreenso repentina de uma situao; intuio.

Figura 9.3: Holograma


Fonte: http://adrenaline.uol.com.br

preciso impregnar os componentes de entusiasmo para que a troca se d de forma harmoniosa. A viso compartilhada fala por si mesma, mas sua aplicabilidade exige, por parte de todos, uma ateno contnua para que os participantes no percam o foco: dividir para somar mais e melhor.

9.2 Aprendizagem EM EQUIPE


A outra disciplina que vamos estudar a aprendizagem em equipe que para Chiavenato (2004):
uma disciplina de interao grupal para aprendizagem em grupo. A aprendizagem feita por meio de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e discusso a m de desenvolver o pensamento coletivo para alcanar objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e capacidade maior do que a soma dos talentos individuais. (CHIAVENATO, 2004, p. 162)

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O que o autor quer explicitar que h a necessidade de um indivduo se integrar e aprender com outro ou outros. No fomos programados para nos desenvolvermos sozinhos! As equipes so formadas, muitas vezes, de acordo com a similaridade de seus participantes. preciso estabelecer uma identidade. Segundo Bock et al (1999, p. 203) para compreender o processo de produo do sujeito, que lhe permite apresentar-se ao mundo e reconhecer-se como algum nico, a psicologia construiu o conceito de identidade. Pode-se dizer ento que identidade so caractersticas positivas e negativas de uma determinada pessoa. a personalidade daquele indivduo. Equipes precisam estabelecer algo similar. No preciso que o indivduo se anule ao entrar em contato com outros, mas que busque estabelecer formas que garantam a liga, a cola, o alicerce, ou seja, se fortifiquem pontos em comum. Para Senge (2006) a aprendizagem em equipe:
o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar os resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. Ela baseia-se tambm no domnio pessoal, pois equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos. (SENGE, 2006, p. 263)

A capacidade de cooperao contnua gerando a satisfao de todos os membros, as metas atingidas por meios em comum atravs da interao constante faz com que todos os componentes criem um padro para a aprendizagem holstica da empresa. Com isso no se est afirmando que seja fcil esta proposta de Peter Senge. A execuo na prtica da aprendizagem em equipe nem sempre de forma pacfica. H conflitos de interesses pessoais e muita dificuldade em mudar os modelos mentais individuais. Senge (2006) afirma que desenvolver habilidades no coletivo sempre mais complexo do que desenvolv-las individualmente. O autor sugere a criao de campos de prtica, ou seja, situaes reais do cotidiano onde a resoluo dos conflitos e a busca de solues nas melhorias dos processos instiguem os participantes a flexibilizar e compartilhar as ideias e sugestes de outros. O autor ainda comenta sobre a importncia do gestor se ater s rotinas defensivas, isto , comportamentos que algumas pessoas podem expressar no sentido de resistncia ou antipatia para com as realidades de outros.

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Os modelos mentais sempre tero caractersticas de pluralidade e a contradio surgir como resultado da interao entre as pessoas. Cada indivduo enfatiza aspectos conforme suas caractersticas biopsicossociais e se no houver um gestor mediador ou catalisador dificilmente haver compartilhamento de imagens ou estratgias compromissadas. Sobra apenas uma estrutura de trabalho competitiva, contraditria e conflitiva.
Sem uma linguagem compartilhada para tratar a complexidade, a aprendizagem em equipe limitada. Se um membro de uma equipe v um problema de uma forma mais sistmica do que os outros, bem provvel que a nova ideia dessa pessoa seja subestimada um resultado simples das tendncias intrnsecas em direo as vises lineares que a linguagem que utilizamos normalmente no dia a dia possui... Simplesmente no existe uma forma mais ecaz de aprender uma lngua do que atravs do uso, o que exatamente o que acontece quando uma equipe comea a aprender a linguagem do pensamento sistmico. (SENGE, 2006, p. 296).

A aprendizagem em equipe precisa que o indivduo queira se integrar e harmonizar com os demais participantes. A empresa aprendiz se fundamenta no dilogo, na viso e valores coletivos, busca atravs do pensamento sistmico uma integrao da aprendizagem com o trabalho a ser desenvolvido.

9.3 Pensamento sistmico


A ltima disciplina a ser analisada o pensamento sistmico. Para Senge (2006, p. 40) um quadro de referncia conceitual, um conjunto de conhecimentos e ferramentas desenvolvido ao longo dos ltimos cinquenta anos para esclarecer os padres como um todo e ajudar-nos a ver como modific-los efetivamente. Se a palavra sistmico for substituda por holismo ou holstico no perde o seu significado organizacional. Por vezes se ouve nas organizaes que o problema do outro setor no diz respeito aos demais; que os outros procurem resolver seus conflitos, pois cada um j tem os seus e j so o suficiente. Esta viso cartesiana da organizao implica que no h sinergia nem comprometimento. O pensamento sistmico visa interconexo de toda a empresa. No h setor, departamento, clula, gerente ou funcionrio melhor do que outro. A equidade est presente no pensamento sistmico.
Holismo Quer dizer o todo, o global, o geral, a relao existente entre todas as partes que compe um determinado sistema ou processo. Viso Cartesiana Signica ter uma noo do todo em funo das partes, ou seja, preciso analisar as partes dividindo-as comeando pelas mais simples para se chegar ao problema ou situao geral.

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Fazer com que uma organizao cresa ao mesmo tempo por inteiro muito mais complexo do que crescer departamentalmente, porm, muito mais ecaz. A globalizao pode ser um bom comparativo. Os problemas polticos, sociais, econmicos, o aquecimento global, a fome e a violncia esto presentes em muitos pases. A origem destes fatores diversificada, mas a resultante deles no. A fome dos africanos muito similar a da Amrica Latina. A violncia urbana das grandes cidades mundiais expressa pela falta de segurana, a individualidade das classes mais abastadas, os preconceitos em geral de raa, religio, de classe social, que se expressam de forma muito similar. As alteraes climticas em decorrncia do aquecimento global como a elevao dos nveis das guas, o aumento de pragas na lavoura, o surgimento de micro-organismos prejudiciais aos seres humanos e, por consequncia, o surgimento de novas doenas ainda sem uma resposta da medicina, j se fazem presentes. Como resposta a aes da globalizao observa-se o agrupamento de pases, como o G8, ALCA, MERCOSUL ou Unio Europeia. Este compartilhamento de ajuda mtua estabelece objetivos em comum e que sejam aplicados para todos os participantes. Outro exemplo que ilustra o pensamento sistmico est no esperanto, que um idioma planejado para reunir os demais existentes e integrar os povos, uma tentativa de unificao da comunicao mundial. Uma organizao aprendiz no deve fazer distino entre os que pensam dos que executam. O sucesso ou fracasso empresarial depende de todos os que esto na empresa. O ser humano est dividido em cabea, tronco e membros, mas as estruturas anatmica e fisiolgica esto conectadas e so interdependentes. Nos ambientes de trabalho a colaborao mtua se transforma em motivao coletiva e, assim, a produtividade se faz dentro de um clima organizacional mais harmonioso. Estamos encerrando a apresentao de empresa aprendiz focada no aprender a aprender. Espero que nesta caminhada seus conhecimentos tenham se ampliado. A quinta disciplina considerada o pensamento sistmico porque inter-relaciona todas as demais. O modelo mental e o domnio pessoal enfatizam que h a necessidade da mudana individual. Para que a mudana ocorra no indivduo necessrio haver trocas de paradigmas e flexibilidade para com as diferenas com outros participantes. Mas tambm importante integrar com as mudanas dos setores, departae-Tec Brasil

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mentos, clulas, filiais... As equipes de trabalho devem se relacionar com as demais buscando a colaborao e no a competio intersetorial ou interdepartamental. Esta nfase se encontra nas disciplinas da aprendizagem em equipe e da viso compartilhada. E mesmo assim, o carter holstico no pode desassociar a empresa como um todo. O pensamento ou viso sistmica estar sempre presente. Portanto, os trs nveis organizacionais devem ser diagnosticados e as aes de planejamento no podem dar nfase maior a um nvel em detrimento dos outros. A empresa aprendiz busca integrar suas metas com as de seus funcionrios, clientes, fornecedores, mas precisa estar atenta aos acontecimentos da sociedade, da poltica, da economia, do comportamento mundial. Ningum est sozinho!

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: Os conceitos de viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistmico e como estas disciplinas interagem entre si. A relao do conceito aprender a aprender com a cultura da empresa aprendiz.

Leia os artigos: a) Os quatro pilares da educao de Jacques Delors disponvel no site: http://4pilares.net/text-cont/delorspilares.htm b) Os sete saberes necessrios educao do futuro de Edgar Morin, disponvel no site: http://ufpa.br/ ensinofts/artigo3/setesaberes.pdf Aps a sua leitura faa uma resenha associando os dois artigos e procure enfatizar a relao da educao acadmica (escolar) com a organizacional (empresarial) sempre focando nas disciplinas de Peter Senge.

Atividades de Aprendizagem
a) Desenvolva um programa, ou se preferir, um projeto de empresa aprendiz. Essa empresa pode ser onde voc trabalha ou fictcia. b) Aborde situaes prticas, de relevncia para os processos internos do setor. c) Especifique como ser sua ao: treinamentos, palestras, oficinas, workshops, laboratrios. d) Faa previses de custos, carga horria, nmero de participantes, perfil do palestrante ou instrutor, local e objetivos do seu projeto ou programa.

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Aula 10 Cultura organizacional


Agora voc estudar sobre os relacionamentos interpessoais e como eles sofrem interferncia da cultura organizacional. Dentro das organizaes a cultura que se estabelece est diretamente associada ao modo como as chefias e lideranas pensam e executam as tarefas. Como a palavra cultura muito ampla, ou seja, tem muitos significados, vamos aqui apresent-la inicialmente de uma forma mais geral e depois especificar com a viso organizacional. Bom estudo para voc!

Achar que todos iro se integrar de forma sinergtica e espontnea no uma tarefa fcil ou situao comum. Pelo contrrio, muito mais fcil encontrar conflitos e desavenas por pequenas particularidades. A complexa arte de conviver com o outro! Nos ambientes de trabalho no muito diferente. Onde h pessoas h divergncias. Boa parte dos comportamentos que as pessoas tm dentro de seus setores determinada pela cultura organizacional. Claro que cada indivduo tem suas caractersticas pessoais e que nem sempre tudo que se deseja se pode fazer ou dizer para colegas e chefias. Dentro desta concepo pode-se afirmar que os relacionamentos interpessoais so expressos conforme a cultura organizacional. Em uma cultura mais informal as pessoas tendem a ser mais autnticas e interagem com maior sinergia. O oposto tambm vlido.

10.1 O que cultura organizacional?


Os autores na rea de administrao relacionam o termo como sendo uma relao entre pessoas, tecnologia e a ideologia da empresa. De forma mais simplificada pode-se dizer que cultura organizacional o jeito da empresa expresso por meio de regras, normas, modelo de gesto, misso e viso organizacional.

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A palavra em si (cultura) tem vrias definies. No dicionrio Aurlio apresentado como um termo originrio do latim - colere o cultivo das plantas, o cuidado com os animais e tambm com a terra (agricultura). Cuidado com as crianas e sua educao; cuidado com os deuses (culto); com os ancestrais e monumentos (memria). O sentido mais comum que o termo possui na sociedade refere-se inteligncia, as artes e ao conhecimento presente nos livros. Para o filsofo francs, Voltaire (1694 - 1778) cultura e civilizao representam ambas o processo de aperfeioamento moral e racional da sociedade, sendo a cultura a forma de avaliar o estgio de progresso e desenvolvimento de uma civilizao.

Figura 10.1: Franois Marie Arouet, mais conhecido como Voltaire


Fonte: http://www.fubap.org

Cultura pode ser definida, portanto, como o conjunto organizado de vrios modos de vida de uma determinada sociedade: trabalho, religio, cincias, artes, poltica, costumes, valores sociais... A aquisio e a perpetuao da cultura so processos sociais, no biolgicos, resultante da aprendizagem. Cada sociedade transmite s novas geraes o patrimnio cultural que recebeu de seus antepassados. Cultura tambm pode ser chamada de Herana Social, ou seja, o que os antepassados nos deixaram de conhecimento de senso comum ou cientfico para a melhoria e desenvolvimento poltico, econmico e social.

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Voltando ao sentido empresarial, representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia a dia e que direcionam suas aes para a realizao dos objetivos organizacionais. Tambm pode ser apresentada como o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organizao. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organizao. No algo que se possa tocar. Ela no percebida ou observada em si mesma, mas por meio dos seus efeitos e consequncias. Para Robbins (2002) a cultura organizacional pode apresentar aspectos formais e abertos, ou seja, componentes tangveis, visveis e publicamente observveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas do cotidiano: estrutura organizacional ttulos e descries de cargos objetivos organizacionais e estratgias tecnologia e prticas organizacionais polticas e diretrizes de pessoal mtodos e procedimentos de trabalho medidas de produtividade e financeiras

O autor ainda apresenta aspectos informais ou ocultos, isto , componentes intangveis, invisveis, afetivos e emocionais orientados para aspectos sociais e psicolgicos: padres de influncia e de poder percepes e atitudes das pessoas sentimentos e normas grupais valores e expectativas padres de interaes formais relaes afetivas

Pode-se dizer ento que cultura organizacional uma interao de elementos, tangveis e intangveis, que acabam por influenciar as pessoas, o ritmo de produo, o modelo de gesto e os interesses da empresa.

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Sendo assim, os valores culturais estabelecidos se constituem em elementos construtores da integridade e responsabilidade que iro definir o que as pessoas e a empresa devero ser e fazer. Se por acaso estes valores no estiveram claros para as pessoas pode incidir em contradies, rudos operacionais gerando conflitos e comprometendo a sinergia organizacional. Morgan (1996) apresenta metforas para auxiliar a compreenso das diversas formas de expresso da cultura organizacional. O autor faz comparaes com imagens que permitem ao leitor uma maior e melhor interpretao desta complexa relao das pessoas com a empresa onde trabalham. Para ele as organizaes podem ser vistas como: Mquinas: organizadas de forma mecanicista/burocrtica, impelindo suas qualidades humanas para um papel secundrio. Organismos: organizaes nascem, crescem, desenvolvem-se, declinam e morrem, alm de se adaptarem a ambientes em mutao. Cria uma imagem relacionada ecologia interorganizacional. Crebros: enfatiza o processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia. Pode ser vista como um computador ou um holograma ressaltando a flexibilidade e a inovao. Culturas: lugar onde residem ideias, valores, normas, rituais e crenas que sustentam as organizaes como realidades socialmente construdas. Sistemas Polticos: delineia a poltica da vida organizacional: poder, comando, liderana, interesses, conflitos, tenses. Prises Psquicas: a psicodinmica e os aspectos ideolgicos da organizao. As pessoas tornam-se prisioneiras ou confinadas de imagens, ideias, pensamentos e aes pelo sucesso ou pela acomodao, de forma consciente ou inconsciente. Ali vivenciam suas ansiedades, represses, depresses, desejos, apegos (bonecas, ursinhos de pelcia), insatisfaes... Fluxo e Transformao: reside a compreenso das mudanas como forma vida social (egocentrismo X sabedoria sistmica). Instrumento de Dominao: focaliza o processo de dominao que a empresa exerce para com seus empregados, a comunidade e o mundo

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econmico para atingir os seus fins e como a essncia da organizao repousa sobre o processo de dominao em que certas pessoas impem os seus interesses custa de outras (grupos explorados). Alguns fatores decorrentes desta dominao podem ser o estresse, doenas ocupacionais, manias e acidentes de trabalho. A socializao organizacional vai ser estabelecida na medida em que as pessoas iro se ajustar ao modelo de cultura vigente na empresa. muito possvel que ocorra perda da individualidade como forma de aceitao na empresa e no setor, pois ser necessrio apreender novos valores e normas e assim estabelecer um comportamento compatvel com a cultura da empresa. Quando este processo ocorre de forma harmoniosa pode-se dizer que o clima organizacional, ou seja, o ambiente de trabalho e como as pessoas se relacionam com os outros e com as tarefas, tambm ser harmonioso e saudvel. O contrrio extremamente prejudicial para a produtividade e lucro, como tambm, para a sade e integridade das pessoas.

Leia o texto de Carmen D. B. Monteiro, Elvira C. Ventura e Patrcia N. da Cruz sobre cultura organizacional e mudana Cultura e mudana organizacional: em busca da compreenso sobre o dilema das organizaes. No site: http://www. portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/ culturaorganizacional/0113.htm Observe que as autoras usam de metforas para explicarem a complexa relao entre pessoas e culturas vigentes nas empresas e ainda abordam a concepo de Morgan descrita na nossa aula.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de cultura organizacional e sua influncia no comportamento das pessoas e nos processos dentro da empresa. Os diferentes tipos de culturais organizacionais que vo desde os mais rgidos, como a cultura mecanicista, at os mais flexveis como organismos e fluxo e transformao.

Atividades de Aprendizagem
Assista ao filme: Sociedade dos Poetas Mortos dirigido por Peter Weir (O Show de Truman) com Robin Williams e Ethan Hawke no elenco. Vencedor do Oscar de Melhor Roteiro Original. O filme traz um carismtico professor de literatura que chega a um conservador colgio e revoluciona os mtodos de ensino ao propor que seus alunos aprendam a pensar por si mesmos. Observe a dificuldade do professor (protagonista) em buscar implementar mudanas em um colgio de cultura tradicional. Anote!

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Aula 11 Competncia intrapessoal


Nesta aula vamos abordar competncia intrapessoal, ou seja, aspectos ou fatores individuais que cada um tem e que podem interferir na atividade de trabalho de forma positiva ou negativa. Os termos modelos mentais e domnio pessoal aqui apresentados so de autoria de Peter Senge, cientista americano que desenvolve pesquisas sobre a valorizao das pessoas nas organizaes. A soma destes dois termos pode contribuir de forma significativa para a melhoria da competncia intrapessoal. Boa leitura!

Estamos no sculo XXI e as relaes de trabalho so muito diferentes das de 200 anos atrs. Hoje as empresas investem de forma macia em tecnologia, equipamentos, estrutura fsica etc. O trabalhador contemporneo est muito mais atento com sua formao tcnica e profissional. mais crtico e busca estabelecer uma rede de contatos que possibilite seu desenvolvimento dentro da empresa. A globalizao estabelece padres de produo e de consumo, como tambm, de mudanas na sociedade em geral. Tempos atrs a expresso ser competente significava ter realizado um curso tcnico para o trabalhador operacional ou uma faculdade para o trabalhador gerencial. Estas prerrogativas no so mais suficientes para determinar que um profissional, independente de sua rea, se estabelea no mercado de trabalho. As exigncias atuais so muito maiores e complexas. No basta falar o ingls e ter domnio dos diversos programas de softwares preciso ser proativo, multifuncional, ter o famoso know-how, isto , saber como fazer as tarefas e tambm gostar de trabalhar com gente, saber interagir com os outros de forma sinergtica. Conforme a caracterstica da personalidade do indivduo a interao com outras pessoas se torna difcil e a competncia interpessoal pode estar comprometida, pois no h mais cargo, funo, posto ou tarefa que no exija o contato direto ou indireto com outros colegas ou com a chefia.

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Chiavenato (1999) faz uma anlise interessante da cultura organizacional ao abordar as pessoas, o trabalhador como recurso, isto , como mo de obra ou extenso da mquina. O indivduo no teria anseios ou necessidades, mas sim, que poderia executar sua atividade laborativa de forma incessante e incansvel. A segunda anlise do autor exatamente oposta, pois apresenta este mesmo trabalhador como pessoa, respeitando seus interesses, individualidade, valores, limitaes etc. Peter Drucker (1909 2005), pai da Gesto Contempornea, recebe esta nomeao por buscar o resgate do aspecto humano nas empresas. As ideias de Drucker valorizam a necessidade das relaes pessoais empresariais visarem coletividade, o conhecimento ou capital intelectual, ativo intangvel de inestimvel valor para o sucesso profissional do indivduo e da empresa.

Figura 11.1: Peter Drucker


Fonte: http://www.cgu.edu

Peter Senge compartilha dos ideais organizacionais de Drucker. Para Senge preciso analisar as empresas de forma mais complexa e no to linear. Os modelos de gesto mais tradicionais entendem a empresa como uma relao de causa e efeito simples e direta, no considerando os aspectos psicossociais existentes das relaes interpessoais. A empresa para ele uma estrutura sistmica ou global e no um conjunto de setores que desenvolvem aes isoladas. As mudanas sociais interferem nos processos organizacionais e desta forma permeiam as pessoas que ali trabalham.

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A competncia para Senge (2006) est diretamente relacionada aos fatores: do indivduo: atravs de seus modelos mentais e domnios pessoais; do grupo: mediante aes compartilhadas e aprendizagens em equipe; da empresa: que adota uma cultura de viso sistmica.

11.1 Modelos Mentais e Domnio Pessoal


Na viso de Senge (2006) as pessoas devem estar atentas s mudanas, as novas experincias que esto ocorrendo no mundo. O indivduo no est isolado na sua casa, em seu posto ou empresa. Tudo est conectado. O autor afirma que a mudana fundamental para a oxigenao ou inovao, e sendo assim, preciso transcender metanoia. Para Senge (2006, p. 47) entender o sentido de metanoia entender o significado mais profundo de aprendizagem, pois essa tambm envolve uma alterao fundamental ou movimento da mente. Estar aberto, interessado ou mesmo disponvel para buscar novas formas ou tcnicas de aprendizagem individual para posteriormente repassar para o coletivo. Para tal o autor analisa o indivduo mediante seus modelos mentais, ou seja, em seus pressupostos profundamente arraigados, generalizaes ou mesmo imagens que influenciam nossa forma de ver o mundo e agir (SENGE. 2006, p. 42). Modelos mentais so, portanto os valores, conceitos, moral, ndole, cultura, limitaes, preconceitos, habilidades prprias do indivduo como pessoa. a sua subjetividade diante dos fatos e eventos do mundo. Uma vez exposto o modelo mental de uma pessoa pode influenciar ao outro, fazendo com que este outro mude de ideia ou de comportamento. Senge (2006) assim reflete sobre os modelos mentais.
O trabalho como modelos mentais comea por virar o espelho para dentro; aprender a desenterrar nossas imagens internas do mundo, a lev-las superfcie e mant-las sob rigorosa anlise. Inclui tambm a capacidade de realizar conversas ricas em aprendizados, que equilibrem indagao e argumentao, em que as pessoas exponham de forma ecaz seus prprios pensamentos e estejam abertas inuncia dos outros (SENGE, 2006, p. 42).

Aula 11 Competncia intrapessoal

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Do mesmo modo, ao tratar sobre modelos mentais, Angeloni (2005) prope que,
A gesto de modelos mentais implica o desenvolvimento de duas habilidades cognitivas: a reexo e a inquirio. A reexo consiste no ato de ampliar a conscincia sobre a construo de nossos modelos mentais. A inquirio um ato coletivo de compartilhamento de vises e conhecimentos que as pessoas devem realizar acerca de seus pressupostos (ANGELONI, 2005, p. 102).

A ao do indivduo como protagonista da mudana interna, individual e, posteriormente, coletiva. Uma vez que o indivduo apresente flexibilidade em seus modelos mentais, ele est apto para ampliar seu domnio pessoal, isto , a disciplina que continuamente esclarece e aprofunda nossa viso pessoal, que concentra nossas energias, que desenvolve pacincia e viso da realidade objetivamente (SENGE, 2006, p. 41). Dominar algo ter posse, apreender um conhecimento, saber executar uma ao especfica, como por exemplo, tocar um instrumento musical, saber cozinhar, costurar, dirigir, digitar, operar uma mquina, proficincia em outro idioma, ter percepo espacial ou raciocnio lgico e rpido para a soluo de problemas. Como posso aprender algo novo se eu mesmo no vejo o significado ou importncia prtica do que me est sendo solicitado conhecer? Muitos gestores comandam desta forma. No esclarecem, no discutem, no buscam opinies ou questionamentos com seus servidores sobre as tarefas e projetos que esto ou sero executados no setor. O indivduo no tem a viso da totalidade da tarefa ou do projeto e acaba limitando sua participao em funo desta simplificao. Toda vez que isso acontece todos saem perdendo: o indivduo porque se torna limitado, subestimada sua competncia; o setor porque est estabelecendo gargalos operacionais e pessoais; e a empresa, com a perda da lucratividade e do enriquecimento do capital intelectual que possui.

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As pessoas fazem toda a diferena dentro das empresas e a forma pela qual elas se relacionam estabelece uma maior ou menor sinergia e competncia pessoal e profissional. Todos podem estabelecer parmetros para suas mudanas internas na medida em que buscam rever seus modelos mentais para ampliarem seus domnios pessoais.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O resgate do aspecto humano nas empresas atravs das ideias de Peter Drucker ao valorizar a necessidade das relaes pessoais empresariais visarem coletividade. O conceito e aplicabilidade do termo capital intelectual, A importncia de desenvolver as competncias do indivduo dentro de equipes de trabalho sem perder o foco dos objetivos organizacionais.
1. Voc pode aprofundar seus conhecimentos lendo o livro: A Quinta Disciplina: arte e prtica da organizao que aprende de Peter Senge Editora Best Seller. 2. Acesse o link: http://www.mettodo.com.br/ pdf/Organizacoes%20de%20 Aprendizagem.pdf E leia o texto As organizaes que aprendem segundo Peter Senge: A quinta disciplina de Georges A. Riche e Ricardo M. Alto.

Anotaes

Aula 11 Competncia intrapessoal

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Aula 12 Competncia interpessoal


Nesta aula continuamos a anlise sobre o enriquecimento de competncias. Vimos que o desenvolvimento pessoal ou intrapessoal importante, que flexibilizar ideias e buscar novos conhecimentos ajudam e muito o indivduo crescer na empresa. Mas as pessoas sempre esto interagindo com outras e, sendo assim, preciso saber como fazer tal interao. Aqui sero apresentados dois novos conceitos de Peter Senge: aprendizagem em equipe e viso compartilhada. Vamos agora compreender como eles ocorrem nas relaes interpessoais.

12.1 Relacionamento com os outros


Abordamos anteriormente a importncia da competncia intrapessoal sob o enfoque dos modelos mentais e domnios pessoais dos indivduos, no que se refere s relaes profissionais. A sequncia deste processo de desenvolvimento a pessoa ampliar sua competncia interpessoal, ou seja, melhorar a sua forma de se relacionar com os outros. Os primeiros autores a pesquisarem sobre este tema foram Chris Argyris (nascido em 1929) e Donald Schn (1930-1997) ambos renomados professores americanos do MIT - Instituto de Tecnologia de Massachussets. A concepo desses autores de que os ambientes de trabalho precisam se voltar para a noo do coletivo, da formao de um time e que o todo seja muito maior do a soma das partes.

Figura 12.1: Equipe do Escritrio


Fonte: http://picasaweb.google.com

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Mas trabalhar no coletivo no muito fcil. Encontramos no clima organizacional aspectos de competitividade, protecionismo, corporativismo, individualismo, entre outras formas de desagregao da equipe. Senge (2006) aponta duas formas ou disciplinas para que a noo do coletivo possa gradativamente ser instaurada nos postos de trabalho: a viso compartilhada e a aprendizagem em equipe. O autor apresenta a viso compartilhada como:
Uma prtica que envolve as habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o compromisso genuno e o envolvimento, em lugar da mera aceitao. Ao dominar essa disciplina, os lderes aprendem como contraproducente tentar ditar uma viso, por melhores que sejam as suas intenes (SENGE, 2006, p. 43).

O perfil do lder e o modelo de gesto tm forte influncia neste processo no sentido de facilit-lo ou inviabiliz-lo. Compartilhar algo com outra pessoa um indicativo de aceitao do outro, de compromisso, de identidade comum, onde a sinergia das relaes tem como produto final o maior envolvimento entre as pessoas. A comunicao no seria diferente, o processo de dialtica quebra as diferenas e, automaticamente, as aproxima. Chiavenato (2004) corrobora com a concepo de coletivo, de objetivos em comum e, para tal, as pessoas precisam se conscientizar do compromisso que se cria com este grupo e equipe. Dentro de uma anlise mais aprofundada autores da teoria da aprendizagem organizacional tambm acreditam que a ideia de coletivo fundamental dentro das empresas.
O surgimento de vises verdadeiramente compartilhadas um processo demorado. As vises compartilhadas evoluem como subproduto de interaes de vises individuais. A experincia sugere que essas vises genuinamente compartilhadas exigem conversas constantes nas quais os indivduos no s se sentem livres para expressar seus sonhos, como tambm aprendem a ouvir os sonhos uns dos outros. Como resultado deste processo, surgem novos insights sobre o que possvel (SENGE,
2006, p. 245).

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Fica claro que para uma empresa compartilhar vises entre seus funcionrios preciso estabelecer o sentido de unidade, integridade e coeso. essencial que a cultura organizacional propicie o desejo e condies para as pessoas se sentirem conectadas com suas contrapartes to diferenciadas. A disciplina que enfatiza o coletivo a aprendizagem em equipe e para Senge (2006) fundamental aprender em equipe:
o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade da equipe de criar resultados que seus membros realmente desejam. Ela baseia-se na disciplina do desenvolvimento da viso compartilhada. Ela baseia-se tambm no domnio pessoal, pois as equipes talentosas so compostas de indivduos talentosos (SENGE, 2006, p. 263).

O autor enfatiza que o talento individual no basta para a equipe ter um desempenho eficaz. H a necessidade da troca de experincias, de pensar reflexivamente, do dilogo e, acima de tudo, colocar em prtica. As habilidades e talentos individuais precisam estar receptivos e disponveis para atuar no coletivo. Transformar o conflito em dilogo na busca das solues dos problemas organizacionais. Sem habilidades de reflexo e indagao, a equipe desviar seu curso quando surgir a defensividade sua aprendizagem depender das circunstncias (SENGE, 2006, p. 284). Mas por que compartilhar o que sabemos to difcil? H muitas respostas para este questionamento que vo desde as barreiras hierrquicas, a cultura organizacional valorizando habilidades mais tcnicas, falta de interesse individual at a competitividade desenfreada pelo poder e status. importante enfatizar que a proposta dos autores um grande desafio para todas as pessoas, pois aos gestores se cobra a mediao, flexibilidade, e ao catalisadora para envolver as pessoas; para os funcionrios a necessidade de relativizar a sua individualidade em prol do espao e integrao coletivos.

Aula 12 Competncia interpessoal

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Resumo
Nesta aula voc aprendeu os seguintes assuntos: O relacionamento com os outros (interpessoal) est diretamente ligado com as habilidades que o indivduo tem de flexibilizar seus modelos mentais e buscar novas formas de executar seus domnios pessoais. A importncia da ao mediadora como ao catalisadora nas relaes das pessoas. A dificuldade que existe dos indivduos trabalharem em uma viso de coletividade.

Atividades de Aprendizagem
Assista ao filme Apolo 13 (Estados Unidos, 1995) dirigido por Ron Howard, estrelado por Tom Hanks, Kevin Bacon, Bill Paxton, Gary Sinise e Ed Harris. Baseado no livro Lost Moon: The Perilous Voyage of Apollo 13, de Jim Lovell e Jeffrey Kluger, o filme conta a histria verdica da desastrosa misso Apollo 13, da NASA. Observe a ao em equipe entre os tripulantes da nave espacial e o pessoal de terra. Sem a viso compartilhada e a aprendizagem em equipe no seria possvel, na poca, trazer os astronautas sos e salvos da expedio.

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Aula 13 Competncia organizacional


Vamos concluir, nesta aula, o assunto desenvolvimento de competncias abordando o tpico organizacional. Fechar o ciclo entre pessoas, equipes e organizao faz com que todos se mobilizem em funo do crescimento sistmico ou holstico. Pode-se dizer que se cria uma sinergia e diante disto ficam mais fceis as interaes nos ambientes de trabalho.

Imaginemos que as pessoas que trabalham na empresa se predisponham a fazer as mudanas, flexibilizem seus modelos mentais, empenhem-se em ampliar seus domnios pessoais, principalmente no relacionamento com o outro, esto praticando a aprendizagem em equipe e compartilhando suas vises. H dilogo e sinergia e os membros se sentem componentes de uma entusiasmada equipe. Vamos agora considerar que a cultura organizacional no est de acordo com esta imagem de relacionamento. No seria possvel, portanto que a ideia inicial existisse. O papel da empresa fundamental neste processo. A competncia organizacional significa que a empresa deve ter mecanismos relacionais em que a mudana componha o cotidiano das pessoas e no seja algo complicado ou distante. Resistncia mudana compe o processo, pois nem todos esto suscetveis em decorrncia de: interesses pessoais prevalecendo sobre o coletivo, medo do desconhecido, a energia necessria para estabelecer novos laos de confiana, o peso da cultura vigente em manter as tradies j estabelecidas e acreditar que mudar no vale a pena. Alguns acreditam no antigo ditado: Em time que est ganhando no se mexe! O novo paradigma na administrao : Em time que est ganhando se mexe e para melhor! Ningum insubstituvel, indestrutvel ou perfeito. As empresas contemporneas esto buscando novos modelos de gesto que potencializem o desenvolvimento organizacional, ou seja, estabeleam dentro da cultura vigente a viabilidade da mudana sem maiores pnicos ou conflitos.

Predispor V.t. Dispor antecipadamente. Preparar de antemo. Mudana transformao, ruptura, implica em novas abordagens, processos e altera o equilbrio alcanado anteriormente, ou seja, haver um perodo de turbulncia at se alcanar a nova estabilidade. Suscetvel Adj. Capaz de receber, de experimentar, de sofrer impresses, modicaes: a cera suscetvel de muitas formas; a criana suscetvel de aperfeioamento.

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Como possvel fazer isso ento? preciso investimentos pessoais, financeiros e de tempo. As pessoas precisam estar receptivas, haver necessidade de treinamentos relacionais e isso demanda custos e, como mudanas no podem ser forjadas ou impostas, imprescindvel que sejam gradativas para que todos possam assimilar e acomodar os novos padres que sero estabelecidos na nova cultura organizacional. O novo paradigma organizacional : aprender a aprender, ou seja, fazer diferente o que j se sabe fazer. Instigar mais a criatividade, reduzir o tempo de realizao das tarefas, ampliar os fatores de conforto, segurana e bem-estar das pessoas no local de trabalho, investir de forma igualitria entre o tcnico, tecnolgico e humano. Senge (2006) enfatiza que o local de aprendizagem no est restrito aos bancos das universidades, mas que o ambiente organizacional deve propiciar laboratrios, workshops, treinamentos, capacitaes objetivando sempre a aprendizagem e a gesto do conhecimento para fortificar o capital intelectual organizacional. O educador brasileiro Jos Manoel Moran (2008) sugere relacionar as novas tecnologias em educao com os saberes: Saber: domnio da linguagem tcnica Saber Fazer: domnio dos instrumentos Saber Estar: iniciativa para agir, interagir e se comunicar Saber Aprender: buscar constante atualizao do conhecimento Fazer Saber: criar e transformar para inovar

Cognio S.f. Faculdade, ato ou ao de conhecer; aquisio de um conhecimento.

As concepes acadmicas cada vez mais invadem as empresas e estas buscam mudar o paradigma da mo de obra para a cognio de obra, ou seja, o interesse empresarial tem se voltado para o funcionrio sistmico, isto , que ele tenha as habilidades fsicas, tcnicas e tecnolgicas para a execuo do cargo, mas que tambm complemente com o conhecimento (cognio) que saiba observar, criticar, propor novas melhorias, que articule a aprendizagem conceitual com as experincias prticas ou vivncias do cotidiano da empresa. Esta no uma tarefa muito fcil para a organizao, pois deixar uma gesto mecanicista e passar para outra muito distinta na qual se faz presente a valorizao do humano, do compartilhar os conhecimentos, implementando o empowerment, dando uma maior autonomia para as pessoas, quebrando a rigidez hierrquica, mexendo com os tabus e questes de poder, requer, como j comentado, investimentos pessoais, financeiros e de tempo.

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Mas o que Empowerment? Termo muito usual na administrao e que significa dar autonomia e responsabilidade para as pessoas que compem a equipe de trabalho. Com isso cria-se um maior comprometimento das pessoas para com o alcance das metas. Nas empresas que tomaram a iniciativa e mudaram suas culturas, tendo como exemplos HP, Royal Dutch/Shell, Hanover Insurance, Ford, Google, Microsoft, j notria maior competitividade, motivao de seus funcionrios, lucros e interao com o mercado consumidor. Talvez alguns gestores ainda tenham receio, mas a concepo de que preciso mudar a forma de pensar e de trabalhar est cada vez mais presente e consolida nas empresas que j o fizeram.

Resumo
Nesta aula voc aprendeu os seguintes assuntos: O desenvolvimento de competncias pode ser feito atravs da aprendizagem organizacional. O termo tcnico criado por Peter Senge para denominar mudanas na forma de pensar e agir a metania. O universo corporativo busca novos valores individuais (modelos mentais e domnios pessoais), coletivos para as equipes de trabalho (viso compartilhada e aprendizagem em equipe), como tambm, organizacionais (pensamento sistmico).

Acesse o link: http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/ anais/artigos/eng_producao/7%20 PENSAMENTO%20SISTEMICO%20 DIAGNOST%20VISAO%20DO%20 TODO.pdf Leia o texto de Ivanilde S. Eyng e Dlcio R. dos Reis sobre: Pensamento Sistmico: Diagnosticando a Viso do Todo".

Atividades de Aprendizagem
Assista ao filme: Uma Verdade Inconveniente. O ex-vice-presidente dos Estados Unidos Al Gore apresenta uma anlise da questo do aquecimento global, mostrando os mitos e equvocos existentes em torno do tema e tambm possveis sadas para que o planeta no passe por uma catstrofe climtica nas prximas dcadas. Analise os efeitos sistmicos do descaso de algumas sociedades contemporneas sobre o desastre ecolgico em decorrncia da poluio.

Aula 13 Competncia organizacional

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Aula 14 Motivao
Nesta aula ser abordado um tema muito instigante: a motivao. Vamos ver que ela est presente nas pessoas sob a forma de automotivao, mas tambm precisa ser incrementada atravs das chefias e da organizao (motivao externa). A motivao est no contexto do dia a dia, mas os fatores que geram motivao nas pessoas e nos setores so bem diversificados. Vamos descobrir ento?

14.1 Fator motivacional


Sempre que o tema versar sobre pessoas o fator motivacional estar em pauta, pois programas motivacionais compem o cotidiano do setor de gesto de pessoas. A questo maior sempre ca: O que motiva uma pessoa? Posso usar diferentes elementos ou aes e mesmo assim conseguirei motivar a todos? Os autores das reas da sociologia, psicologia, administrao pesquisam o tema a muito sem obter uma resposta precisa. J descobriram aspectos motivacionais extrnsecos (externos) e intrnsecos (internos) dos indivduos, mas no h como tabelar e generalizar, pois o que motiva uma pessoa necessariamente no ir motivar a outra, mesmo que trabalhe no mesmo setor com as mesmas funes. Outra grande questo : Quem deve motivar as pessoas? O gestor? A empresa? O prprio funcionrio deve buscar elementos que o automotive? Parece que quanto mais nos perguntamos mais dvidas aparecem e as respostas se perdem ou se confundem.
Acesse o site: http://www.youtube. com/watch?v=l3aLGXOg9Gg e assista ao vdeo Os Melhores do Mundo: a histria de Joseph Climber Entrevista realizada no Programa do J, da Rede Globo, pela dupla Jacarbanguela. A apresentao, alm de ser extremamente engraada, pode ser indicada como uma forma de vdeo motivacional. O protagonista retrata bem aquela pessoa que todos ns desejaramos ser e por mais que os problemas apaream, ele sempre d um jeitinho para continuar tocando a sua vida para frente.

14.2 O que motivao?


Para Spector (2010, p. 198) a motivao descrita como um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento...

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Ela tem a ver com direo, intensidade e persistncia de um comportamento ao longo do tempo. O autor delimita que a direo a escolha do comportamento que motiva o indivduo; a intensidade se refere ao esforo e empenho na realizao do objetivo; e, a persistncia o engajamento constante no deixando que o tempo ou outros fatores externos desviem da meta. Teorias motivacionais no trabalho h muitas. Podemos comentar sobre: Teoria das Necessidades de Maslow: a satisfao das necessidades humanas segue uma hierarquia comeando pelos aspectos fisiolgicos (fome, sede, sono, sexo), passa para a segurana (abrigo, estabilidade), avana para a associao (pertencer a um grupo, filiao), a autoestima (sentir-se bem pessoal e profissionalmente, identificar-se com o que faz), e finalmente, a autorrealizao (consolidao das metas almejadas). O elemento motivador segue estas etapas e ao final o indivduo cria novas necessidades motivacionais e o processo reinicia.

Abraham Maslow (1908 - 1970) psiclogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa rea de conitos entre as comunidades negra e judaica. Aqui ele concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as reas de conito. Estes grupos, denominados T-groups (o T signica training, ou seja, formao), tinham como teoria subjacente o fato de os padres comportamentais terem que ser descongelados antes de serem alterados e depois congelados novamente os T-groups eram uma forma de fazer com que isto acontecesse.

Realizao Pessoal Estima Amor/Relacionamento Segurana Fisiologia

moralidade, criatividade, espontaneidade, soluo de problemas, ausncia de preconceito, aceitao dos fatos

autoestima, conana, conquista, respeito dos outros, respeito aos outros amizade, famlia, intimidade sexual

segurana do corpo, do emprego, de recursos, da moralidade, da famlia, da sade, da propriedade

respirao, comida, gua, sexo, sono, homeostase, excreo

Figura 14.1: Pirmide de Maslow


Fonte: http://psicologiadopensamento.blogspot.com

Teoria ERC ou de Alderfer: teoria que busca suprir algumas deficincias na hierarquia de Maslow. Aqui h somente trs nveis de necessidades: existncia (objetos materiais), relacionamento (relaes interpessoais) e crescimento (criatividade e produtividade interna ou no ambiente).

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Teoria dos Dois Fatores ou de Herzberg: a motivao resultado do trabalho em si e no de recompensas externas ou das condies de trabalho. H duas categorias. A primeira so os fatores higinicos (salrio, relacionamento no trabalho, polticas internas, chefia), e a segunda categoria se refere aos fatores de motivao (realizao, reconhecimento, responsabilidade e a natureza do trabalho em si).

Figura 14.2: Funcionrio feliz


Fonte: http://larrytheadman.blogspot.com

Teoria do Reforo: viso bem comportamentalista em que a motivao se associa com recompensas ou reforos dados ao indivduo aps a realizao de uma tarefa. A recompensa pode ser tangvel (dinheiro, promoo, viagem, prmios) ou intangvel (reconhecimento, elogio).

Figura 14.3: Parabenizar o funcionrio


Fonte: http://www.englishbaby.com

Aula 14 Motivao

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Teoria da Expectativa: explica que as recompensas levam a determinados comportamentos, focando os processos cognitivos interiores que levam motivao do indivduo. A expectativa a probabilidade subjetiva que uma pessoa tem sobre sua capacidade de adotar um tipo de comportamento. Se o resultado almejado importante a pessoa se empenha para alcan-lo. Teoria da Autoeccia: afirma que a motivao est relacionada com a crena sobre o quanto o indivduo pode ser eficiente. a autoimagem sobre a prpria competncia. Teoria da Equidade de Adams: as pessoas so motivadas a alcanar uma condio de igualdade ou justia nas suas relaes com outras pessoas e com as organizaes. Quando h injustias desencadeado um processo inverso, de desmotivao. Teoria da Fixao de Metas: o comportamento motivado pelas intenes e objetivos das pessoas, que podem estar diretamente relacionados a comportamentos especficos. A meta o desejo e para t-lo no se medem esforos. Teoria da Ao: a motivao para o trabalho se concentra no comportamento orientado para os objetivos chamados de aes. O foco est nas aes em si e nos processos que levam a essas aes a atingirem a meta do indivduo ou do setor. Pode-se observar que no faltam teorias administrativas ou da rea da psicologia que busquem explicar a motivao. O que se pode dizer de forma mais concreta que a motivao precisa ser desenvolvida nas empresas para que atravs dela as competncias (intra, inter e organizacional) possam ser implementadas nos setores e gradativamente se tornar um novo modelo de cultura organizacional. Mas como o gestor ir envolver os funcionrios? Se cada pessoa tem a sua automotivao como motivar a todos com tanta diversidade de desejos? H como controlar com preciso os fatores externos que motivem as pessoas? E como defini-los? Robbins (2002) prope a Gesto Participativa para a qual a ideia motivadora central visa convidar as pessoas a participarem do processo decisrio mediante grupos de representantes. As decises e metas no seriam impos-

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tas, mas sim, dialogadas buscando agregar interesses da empresa, do setor e dos funcionrios. Assim se formaram os Crculos de Qualidade, tcnica utilizada pelas empresas japonesas em que os operadores da fbrica participavam das reunies de chefias para discutirem melhorias, investigar as causas dos erros, acidentes e problemas apresentados no transcorrer da produo. Desta forma, com a participao de todos ou dos representantes da categoria, setor ou posto de trabalho o comprometimento maior, o respeito pela individualidade est presente, h troca de modelos mentais e as vises passam a serem compartilhadas. Onde h sinergia a produtividade muito maior. Existem outros programas organizacionais que incentivam a motivao: Programa de Remunerao Varivel: estabelece que haja um pagamento fixo, mas parte da remunerao pode ser acrescida por parmetros de desempenho individual ou do setor. Planos de Participao dos Lucros: envolvem toda a empresa distribuindo um pagamento baseado em parmetros financeiros de clculo da lucratividade da organizao. Participao dos Resultados: plano de incentivos no qual a melhoria da produtividade do grupo determina a quantia em dinheiro a ser alocada. Benefcios Flexveis: o funcionrio cria seu plano de benefcios conforme as suas necessidades individuais ou familiares: creche, plano de sade e odontolgico, seguro de vida, poupana... Plano de Remunerao por Habilidades: o piso salarial determinado com base nas habilidades que o funcionrio capaz de desempenhar.

Figura 14.4: Lucro para a empresa


Fonte: http://www.ereleases.com

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As empresas esto atentas necessidade de manter a motivao dos funcionrios para que assim a produtividade tambm permanea alta. H os funcionrios terceirizados, temporrios, executivos, auxiliares, os que executam tarefas repetitivas, todos buscam desenvolver sua atividade laborativa e com qualidade. Manter o respeito, reconhecer as diferenas individuais, oferecer feedback, ter uma gesto com maior equidade, acrescido dos planos de recompensas pode ser uma estratgia eficaz para a motivao estar inerente ao clima organizacional. No existe uma receita pronta, mas todas as pessoas podem auxiliar neste processo: gestores e funcionrios. A motivao compete a todos que buscam bem-estar e realizao nos ambientes de trabalho.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de motivao e sua importncia nos ambientes de trabalho. As diversas teorias motivacionais e seus principais enfoques. A relao entre a motivao e as caractersticas individuais. A concepo da gesto participativa como diferencial competitivo da empresa.

Atividades de Aprendizagem
Pesquise em sua empresa ou com um colega quais so os aspectos das teorias citadas acima que interferem nas condies de trabalho, na motivao e nas relaes interpessoais. Na empresa estes aspectos favorecem a satisfao profissional? Anote.

Acesse o site: http://www. consultores.com.br/artigos.asp?cod_ artigo=474 Leia o pequeno texto de Armando Correa de Siqueira Neto sobre: A motivao que supera obstculos. Faa uma reexo sobre quais elementos motivam as pessoas nos ambientes de trabalho. Depois discuta com os colegas e verique se as impresses so as mesmas. Apontem tpicos similares e veriquem as diferenas de opinies sobre o texto sugerido.

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Aula 15 Pers de lideranas


Voc estudar os diferentes estilos de chefia e liderana existentes nos ambientes de trabalho. Vamos ver, nesta aula, que h pontos positivos e negativos para todos os perfis e que uma das formas de estabelecer uma liderana eficaz se d atravs da motivao. Este tpico aqui abordado bem abrangente, pois se relaciona com aspectos internos (da prpria pessoa) e externos (da organizao associada ao contexto poltico, econmico e social). Os autores aqui apresentados deixam claro que a motivao faz uma significativa diferena para estabelecer a sinergia e a eficcia das equipes de trabalho. Bom estudo para voc!

15.1 O que poder?


Provavelmente voc conhea algum que tenha afirmado que seu maior desejo seria se tornar chefe para poder fazer tudo ao seu modo. Mas por que ser que chefias e funcionrios sempre apresentam ideias diferentes sobre os mesmos assuntos? Schermenhorn (1999), Robbins (2002), Wagner III e Hollenbeck (2006) apresentam definies muito similares para a palavra poder. Esses autores imprimem a ideia de que poder uma capacidade ou a habilidade de uma pessoa influenciar o comportamento de outra, de forma tal que a pessoa influenciada no sinta esta ao de forma direta. Ou seja, o poder exercido por algum que possua um cargo de comando hierrquico: coordenadores, supervisores, diretores ou outra denominao. H chefias que tm o poder porque foram contratadas (trabalho prescrito), mas no cotidiano da empresa a pessoa no tem perfil para tal e acaba se eximindo de suas tarefas (trabalho real). O conhecido Ele chefe, mas no sabe mandar! No tem a participao da equipe em suas solicitaes e o setor acaba por ter srios problemas em decorrncia deste fato. Robbins (2002) questiona quais seriam as bases do poder, o que se faz necessrio o indivduo apresentar para influenciar os demais. O autor apresenta algumas bases como respostas:

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coero: o poder exercido sob o jugo do medo, intimidao, usando de fora para controlar as pessoas. H o uso de sanes fsicas gerando frustrao, desmotivao e, que muitas vezes, leva ao adoecimento ocupacional. recompensa: a submisso dos funcionrios conquistada atravs de premiaes que o recompensado valorize e se interessa em almejar. Esta premiao ou recompensa pode ser um elogio, privilgios, promoo, alguma situao em que se estabelea o carter diferencial para com os demais do setor. legitimidade: o reconhecimento que algum recebe em decorrncia de sua posio hierrquica formal na empresa. talento: a pessoa que est no comando (poder) apresenta aptides e habilidades especficas para a execuo das tarefas ou cargo. referncia: a pessoa apresenta recursos, perfil ou traos desejveis, por consequncia, produz nos outros certa admirao, respeito e considerao pelo que faz. Mas porque as pessoas so indicadas para exercerem cargos de poder e como o utilizam nos ambientes organizacionais est relacionado a muitos aspectos: preparo tcnico ou tecnolgico, conhecimento, interesses pessoais, formao acadmica... Os trabalhadores podem estar ou no em conformidade com o modelo de gesto de poder e estes, segundo Wagner III e Hollenbeck (2006) reagem de trs formas bem distintas: obedincia, identificao e internalizao como veremos a seguir: Funcionrios que reagem por obedincia se conformam, se adaptam s diretrizes para evitar punies ou algum outro desconforto/contratempo no trabalho. Os trabalhadores que reagem por identicao com a gesto de poder o fazem porque aceitam, concordam com as metas e padres estabelecidos para atingir as metas. Nestes ltimos, a forma de internalizao ocorre quando as pessoas adotam comportamentos e atitudes de outros para satisfazer suas necessidades

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pessoais ou porque o que est sendo exposto compatvel com seus valores pessoais. O que muitas vezes se encontra nas empresas so as coalizes, ou seja, um grupo de pessoas ou mesmo ainda alguns setores ou departamentos que se agrupam com os mesmos interesses ou metas e todos trabalham e se esforam para atingirem estas metas. Isto pode se tornar um problema ou gerar alguns conflitos internos na medida em que as coalizes adquiram aspectos de corporativismo, ou seja, a meta original fica de lado para priorizar os interesses dos membros da corporao e que nem sempre coincidem com os da empresa. A ao de comandar pessoas ou equipes de trabalho delega poder ao chefe. Mas este chefe lder? H diferena entre estes termos tcnicos?

Figura 15.1: Seguir o lder do grupo


Fonte: http://www.masterycompanyblog.com

Sim, e a diferena grande. Poder comando hierrquico, a chefia pode contratar ou demitir conforme seu critrio de competncia. Liderana no impe estes quesitos. Um colega meu de trabalho, de mesmo posto hierrquico pode ser lder sem ser chefe.

15.2 Lder e liderana


O que liderana?
Liderana a capacidade que algumas pessoas tm de influenciar o grupo com o qual trabalham e juntos buscar os objetivos do setor, da equipe/grupo/time.

Aula 15 Pers de lideranas

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Liderana no est relacionada somente ao cargo, mas est muito mais vinculada cooperao das outras pessoas do setor.

O que lder?
O lder nato a pessoa que apresenta caractersticas pessoais, profissionais, tcnicas, culturais em consonncia com a equipe e com a empresa. Podem-se apontar habilidades como empatia, saber ouvir, flexibilidade, pacincia, persuaso etc. Lder a pessoa em que os demais confiam e se sentem bem com suas palavras e aes. Gil (2006) aponta que existem alguns problemas no cotidiano de um lder como maior responsabilidade em funo dele delegar aes e estabelecer objetivos, controle, interveno de conflitos... O ideal seria que a chefia apresentasse tambm caractersticas de liderana, pois haveria a unio do conhecimento terico e tcnico do chefe com a viso mais humanizada e ponderada do lder. Cada lder ir atuar conforme seu padro de personalidade. Spector (2010, p. 336) define que o estilo de liderana um conjunto de comportamentos que representam um enfoque na forma de lidar com os subordinados, e sendo assim se pode encontrar trs estilos bem diferenciados de liderana: o lder autocrtico ou mando, centralizador e controlador dos processos, da execuo, das pessoas... Dificilmente consegue delegar ou dividir o que acaba tornando-o sobrecarregado de tarefas e responsabilidades. o lder democrtico ou participativo que faz o perfil mais mediador, conciliador, aquele que busca dialogar com os outros e decidir em conjunto para que todos assumam tarefas e responsabilidades de forma mais igualitria. o lder laissez-faire expresso de origem francesa que significa deixar fazer, deixar passar ou ir. Aqui o lder praticamente no decide, delega aos outros esta funo ou simplesmente deixa os procedimentos soltos e os demais acabam por ficarem perdidos, pois no h coordenadas nem parmetros estabelecidos de ao.

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H um perfil ideal de liderana? No. O lder eficaz aquele que sabe mesclar os perfis reconhecendo qual o momento em que ele deve ser autocrtico, democrtico ou deixar mais soltas as pessoas. Autocrtico demais, o lder prejudica o clima organizacional, pois torna o ambiente de trabalho estressante; o democrtico pode ser mal interpretado caso a competitividade dos funcionrios vise conquistar o seu cargo; o laissez-faire no direciona e as pessoas esperam um parecer do lder para estruturarem uma ao conjunta. O momento exato para o lder se valer de um perfil e no de outro exige inteligncia emocional do mesmo.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: A diferena entre os conceitos de liderana e poder. As bases que constituem o poder dentro das organizaes. Os perfis ou estilos de lideranas e suas principais caractersticas e formas de atuao. A influncia do perfil dos lderes no desenvolvimento e produtividade das equipes de trabalho.

Acesse o site: http://www. maurolaruccia.adm.br/trabalhos/ motiva.htm Leia o pequeno texto de Mirian Ribeiro da Silva sobre Motivao e Liderana. A autora traz de forma bem didtica alguns contedos que discutimos nesta Aula. Faa uma reexo sobre o perl de liderana que voc tem e como possvel desenvolver em si mesmo os demais para que voc possa se tornar um lder mediador ou ecaz. Boa leitura!

Atividades de Aprendizagem
Voc deve assistir aos dois filmes que sugerimos a seguir, pois so imperdveis e oferecem a possibilidade de melhor compreenso do tema que estamos tratando. So eles: a) Um Estranho no Ninho, com direo de Nilos Forman (1975). Um condenado passa por louco para conseguir a transferncia para um manicmio. L ele faz amizade com os internos e os incentiva a agir de forma independente, ganhando tambm a inimizade da enfermeira-chefe. Dirigido por Milos Forman (O Mundo de Andy) e com Jack Nicholson, Louise Fletcher, Danny DeVito e Christopher Lloyd no elenco. Vencedor de 5 Oscars. b) Onze Homens e um Segredo (2001). O diretor Steven Soderbergh (Traffic) leva s telas a histria de Danny Ocean, que juntamente com sua quadrilha de 11 pessoas planeja roubar 3 cassinos de Las Vegas ao mesmo tempo. Com George Clooney, Julia Roberts, Brad Pitt, Matt Damon,

Aula 15 Pers de lideranas

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Andy Garcia, Don Cheadle e Elliott Gould no elenco. Este divertido filme demonstra como a ao em equipe eficaz mesmo que seja para executar um roubo. Aps assistir aos filmes compare os perfis de liderana dos dois protagonistas. Analise e discuta com seus colegas sobre os pareceres que teve. possvel estabelecer um nico perfil de lder?

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Aula 16 Empatia
Nesta aula vamos aprender um termo muito interessante: empatia. O significado muito simples, mas a sua prtica muito mais complexa, pois preciso muita competncia intra e interpessoal para sua aplicabilidade. O importante buscar formas dentro dos ambientes de trabalho para que a empatia possa compartilhar o modelo de gesto vigente. Vamos ento saber o que este termo?

A gesto das relaes humanas depende e muito da competncia individual em termos de empatia.

16.1 O que empatia?


Albrecht (1995) afirma que:
A empatia existe no contexto de qualquer forma de interao entre seres humanos, empatia o sentimento de anidade, a inclinao para ir com a outra pessoa, e em direo a ela. O oposto da empatia a antipatia, que constitui uma sensao de alienao em relao outra pessoa e uma inclinao no sentido de opor-se e afastar-se dela. (ALBRECHT, 1995, p. 43)

Mas como difcil se colocar no lugar do outro! Ver a dificuldade pelo prisma alheio e no simplesmente julgar o outro pelo critrio pessoal. A empatia uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior competncia emocional. Goleman (1995) afirma que empatia:
a capacidade de reconhecer emoes nos outros... desenvolve na autoconscincia emocional, a aptido pessoal fundamental. A empatia alimenta-se da autoconscincia; quanto mais abertos estamos para nossas emoes, mais hbeis seremos na leitura de sentimentos
(GOLEMAN, 1995, p. 56).

Encontramos pessoas mais empticas do que outras. Sua origem est associada infncia do indivduo, onde desde pequeno o contexto social, pais,

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avs e at mesmo a escola se preocuparam em passar uma relao de compartilhar, de diviso de tarefas, de que o espao individual termina onde comea o coletivo. Entrar no sentimento do outro. Sentir o estado subjetivo do outro. Respeitar a emoo alheia. Espelhar-se no outro, ser mais altrusta! O que se encontra, muitas vezes nos ambientes familiares e profissionais a grande dificuldade de nos colocarmos no lugar do outro. Este outro sempre diferente, mais complexo, no entende o que queremos dizer, faz coisas que no concordamos e nos irritamos com isso. Emoes so sentimentos intensos, bons ou ruins, direcionados para algum. Temos as emoes sentidas e as demonstradas. As sentidas so as emoes verdadeiras que no escondemos de ns mesmos. Sabemos a origem, fato ou pessoa que nos desagradou ou mesmo nos magoou. As emoes demonstradas so as que consideramos apropriadas para uma determinada situao. Pode-se disfarar, esconder, dissimular, intensificar, usar uma mscara para no revelar o que de fato se est sentindo da situao ou pessoa. Nos locais de trabalho julgado inadequado chorar, gritar com outro, falar ofensas, desdenhar da competncia de outro. Ento, as pessoas vestem a mscara e demonstram apenas o que acham conveniente ou aceitvel, a emoo que no ir trazer complicaes ou desentendimentos no setor, com os colegas ou com a chefia. Oliveira (1997) aborda as reaes humanas no contexto organizacional e coloca o bicho homem como portador de emoes bsicas como o medo, a raiva, a alegria, a tristeza:
Onde houver vida, haver uma forma de vivncia energtica que denominamos emoo. Nos animais no existe reteno de emoes, pois elas sempre so vividas espontaneamente. A energia ui livremente. Apenas animais em cativeiro apresentam disfunes emocionais que poderamos caracterizar como inadequadas para a espcie (OLIVEIRA,
1997, p. 35).

Desdenhar Desprezar; fazer pouco caso de algum ou alguma coisa.

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Para o autor, no h como desvincular o local de trabalho com as emoes. Quando comea o expediente expressamos satisfao ou no de estarmos ali. No h afeto sem emoo, portanto devemos estudar formas de integrar os comportamentos emocionais aos sistemas produtivos visando aumentar a produtividade e a qualidade de vida no trabalho (OLIVEIRA, 1997, p. 116). Quando o espao de trabalho propicia que as pessoas possam ser mais autnticas, a expressarem suas emoes com franqueza e, sem com isso, serem agressivas, pejorativas ou preconceituosas, o clima organizacional tende a gerar mais sinergia. Os conflitos que possam surgir em decorrncia da dissonncia cognitiva podem ser amenizados com a empatia.

Figura 16.1: Local de trabalho


Fonte: http://www.essencerestored.com

As emoes so contagiosas, ou seja, so transmitidas e captadas pelos outros a todo o momento. Mau humor, alegria, satisfao, nervosismo, antipatia, cooperao so expressos nos comportamentos e que acabam por interferir e influenciar as emoes e comportamentos dos outros. As empresas competitivas j se conscientizaram que no possvel negar as emoes nos ambientes de trabalho. A gesto de conflitos busca descobrir a origem e as consequncias dos desentendimentos e o quanto isso compromete a motivao, a produtividade e o crescimento pessoal e profissional. O uso da empatia no uma tcnica fcil, requer que as pessoas, gestores ou funcionrios, busquem a melhoria nos relacionamentos a partir do respei-

Aula 16 Empatia

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to mtuo, expresso na considerao pela forma de ser e pensar dos demais. O dilogo franco, avaliaes de desempenho 360, em que todos avaliam todos, pontos fortes e fracos, criar e manter um espao onde o dilogo se sobreponha as adversidades. A empatia uma habilidade a ser considerada como elemento de enriquecimento dentro das relaes interpessoais.

Curiosidade
A empatia , segundo Hoffman (1981), a resposta afetiva vicria a outras pessoas, ou seja, uma resposta afetiva apropriada situao de outra pessoa, e no prpria situao. O termo foi usado pela primeira vez no incio do sculo XX, pelo filsofo alemo Theodor Lipps (1851-1914) "para indicar a relao entre o artista e o espectador que projeta a si mesmo na obra de arte. Na psicologia e nas neurocincias contemporneas a empatia uma "espcie de inteligncia emocional" e pode ser dividida em dois tipos: a cognitiva - relacionada capacidade de compreender a perspectiva psicolgica das outras pessoas; e a afetiva - relacionada habilidade de experimentar reaes emocionais por meio da observao da experincia alheia. Pesquisas indicam que a empatia tem uma resposta humana universal, comprovada fisiologicamente. Dessa forma a empatia pode ser tomada como causa do comportamento altrusta, uma vez que predispe o indivduo a tomar atitudes altrustas.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empatia

Acesse o site: http://www.scielo. br/pdf/epsic/v2n2/a13v02n2.pdf Leia o texto de Carlos Tomaz e Llian G. Giugliano sobre: A razo das emoes: Um Ensaio sobre o Erro de Descartes. Os autores falam sobre as emoes, o controle do comportamento, o dualismo entre o crebro e o corao. Boa leitura e aprendizagem para voc!

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de empatia e como tal sentimento complexo de ser aplicado na prtica. A relao direta entre trabalho, produtividade e expresso das emoes. Analisamos que as emoes nem sempre so bem-vindas no espao corporativo, mas sem a possibilidade de expresso afetiva o clima organizacional fica mais tenso e indiferente.
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Aula 17 Comunicao empresarial


Ser abordado, nesta aula, o tema comunicao empresarial que nada mais do que a forma pela qual as pessoas interagem com as demais nos ambientes de trabalho. Diante de tanta tecnologia ser que as pessoas esto conversando mais? Ser que h maior compreenso para com o que o outro nos diz? E a comunicao empresarial est ligada empatia, perfis de liderana e cultura organizacional? Vamos descobrir juntos! Boa leitura!

A comunicao dentro das organizaes quando feita de forma distorcida ou mal repassada, ou seja, com muitas falhas, pode gerar alguns transtornos. Os autores so unnimes em afirmar que sempre ocorrem falhas neste processo decorrentes dos rudos existentes. Vamos analisar as tcnicas, as formas e a importncia em saber ouvir para compartilhar modelos mentais e tornar este um processo muito mais eficaz. Abrange ainda o estudo sobre tica e moral nos ambientes de trabalho e quais estratgias as empresas recorrem para resolver seus dilemas ticos diante do mercado, dos fornecedores, dos clientes e dos concorrentes. A comunicao um grande foco de atenes por parte das empresas, tanto de forma interna quanto da externa. Ela pode agilizar os processos e aproximar as pessoas como tambm pode fazer o contrrio. Dentro de uma sociedade globalizada no mais possvel desconsiderar a relevncia dos canais de comunicao e buscar aperfeio-lo para estar melhor preparado.

17.1 O que comunicao?


No dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira, comunicao fazer saber, tornar comum, participar. Para Robbins (2002, p. 276) a comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle, motivao, expresso emocional e informao.

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Controle pois h hierarquias e estas passam orientaes formais que devem ser acatadas pelos mesmos. Facilita a motivao porque esclarece s pessoas o que dever ser feito, avalia a qualidade do que foi realizado e orienta para os pontos a serem melhorados. Expresso emocional pois onde h pessoas h sentimentos envolvidos, e por ltimo, gera informaes, que auxiliam nos boletins, avisos nos murais, intranet, jornalzinho. No h como no se comunicar. inerente aos seres humanos o falar e podemos pegar a mxima do Chacrinha: quem no se comunica se trumbica!!!

Figura 17.1: Abelardo Barbosa, Chacrinha


Fonte: http://fabioallves.posterous.com

Dentro do processo de comunicao organizacional preciso existirem alguns elementos bsicos. Robbins (2002) descreve-os nos seguintes termos: Emissor: sujeito ou fonte da mensagem. Receptor: objeto a quem a mensagem dirigida. Canal: meio pelo qual a mensagem enviada. Mensagem: unidade bsica da comunicao, o produto real da codificao da fonte (emissor).

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Informao: contedo da mensagem. A informao difere do conceito de do por encerrar uma organizao e um processamento que a tornam imediatamente consumvel, ao contrrio de dado que potencialmente disponvel. Cdigo: padro comum da comunicao convertido em um conjunto de signos onde emissor e receptor compreendam. Sinal: signo antecipadamente convencionado ou inteligvel que transmite informao. Feedback: retorno ou devoluo do receptor mensagem enviada pelo emissor. Rudo: distoro na transmisso da mensagem. Sistema: conjunto complexo organizado por partes interativas Mensagem/ cdigo Emissor

Receptor

Feedback
Figura 17.2: Fluxograma
Fonte: Elaborado pelo autor

Estes elementos bsicos garantem que a comunicao possa ser efetivada. Nada adiantaria, por exemplo, convidar um palestrante internacional que far seu discurso em alemo caso a plateia local no compreenda o idioma. A mensagem a ser repassada aos receptores no guardaria um cdigo comum, no nosso caso, o portugus. Ser preciso que o palestrante fale em portugus para que todos compreendam sua mensagem e a comunicao seja realizada na sua totalidade. Boa parte do sucesso nas comunicaes deve-se ao feedback. Ele faz a verificao da compreenso da mensagem enviada ao receptor. Emissor e receptores podem solicit-lo. Quando uma gerncia questiona se todos compreenderam a pauta da reunio ela nada mais faz do que solicitar um retorno do que foi dito, quer saber se todos esto conscientes do que foi conversado. Ao mesmo tempo um

Aula 17 Comunicao empresarial

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funcionrio, desta mesma reunio pode questionar a gerente e pedir que tire uma dvida ou esclarea algum ponto da fala que ficou pouco claro. Este funcionrio est solicitando um feedback. Boa parte dos rudos na comunicao podem ser evitados ou minimizados atravs do uso constante do feedback. Repetir a mensagem de forma mais clara, objetiva e sem floreios. Assim o feedback pode contribuir na maior eficcia da comunicao organizacional. Schermerhorn (1999, p. 241) afirma que a comunicao eficaz quando o significado pretendido da fonte e o significado percebido pelo receptor so virtualmente o mesmo... e quando h um custo mnimo em termos de recursos despendido. Ao longo da literatura sobre comunicao os autores so unnimes em afirmar que uma comunicao 100% eficaz no existe. Sempre haver os rudos que acabam por deturpar a mensagem enviada e sendo assim, foge do propsito inicial. Schermerhorn (1999, p. 244) apresenta algumas fontes de rudo que comprometem a comunicao. So elas: distraes fsicas: poluio sonora ou visual, muitas pessoas falando ao mesmo tempo, executar mais de duas tarefas concomitantes no h concentrao para fixar a mensagem enviada pelo emissor. problemas de semntica: m escolha ou o uso incorreto das palavras deixando assim a mensagem confusa ou de duplo sentido. diferenas culturais: as diversas culturas no Brasil expressam palavras diferentes com muitos significados. Por exemplo, a palavra macaxeira, pode ser tambm mandioca ou aipim, conforme a regio do pas. ausncia de feedback: a falta de retorno na comunicao gera mensagens dbias comprometendo a veracidade da informao emitida. efeito status: subordinados podem filtrar as informaes para torn-las mais positivas ou decidir contar ao superior o que achar mais conveniente. Para evitar receber informaes tendenciosas ou filtradas, as pessoas em cargos de status mais alto precisam criar confiana nas relaes de trabalho com os membros de hierarquia inferior.

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Para cada item apresentado como barreira ou rudo na comunicao pode ocorrer a filtragem, ou seja, a manipulao da informao pelo emissor para que assim a mensagem seja vista de forma mais favorvel ou agradvel pelo receptor. O envio da mensagem com clareza, objetividade, fidedignidade so aspectos muito relevantes, pois estes quesitos esto inseridos na tica que envolve a lisura das informaes. A comunicao pode tambm apresentar direes: ascendente, descendente e horizontal. Robbins (2002) explica estas direes da seguinte forma. Na descendente a mensagem flui de cima para baixo, ou seja, dos nveis mais altos, do staff para as bases (operacional). Na ascendente as ideias do operacional conseguem atingir as gerncias. As sugestes podem ter ouvidos na medida em que h no setor um gestor ouvinte que sabe aceitar e encaminhar as ideias para a direo da empresa. A ltima direo, a horizontal ou lateral, busca dinamizar o setor, pois facilita as interaes das pessoas. H a quebra de protocolos, assinaturas, agendamento de horrios, a comunicao direta e minimiza conflitos facilitando a tomada de decises. Mediante o uso de terminais de informtica com a grande quantidade de softwares existentes muito comum nos ambientes de trabalho, administrativo e de produo, a sobrecarga de informaes.

Lisura Fig. Franqueza, sinceridade. Honestidade, boa-f, honradez: lisura de comportamento. Staff S. m. (palavra inglesa) Quadro dos dirigentes de uma empresa, de um organismo. Grupo de pessoas que assessora um dirigente, um poltico etc. Grupo de pessoas que trabalham em conjunto; equipe.

Figura 17.3: Computadores no ambiente de trabalho


Fonte: http://babuchydecor.blogspot.com

Aula 17 Comunicao empresarial

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Processar todos os cones, selecionar as informaes principais, organizar os dados e projetar toda esta gama de mensagens torna o trabalho mais fatigante em termos mental. Nem sempre possvel assimilar a mensagem sem que esta guarde algum erro ou rudo. Exige das pessoas ateno e concentrao no envio e recepo da mensagem durante o processo de comunicao. Oliveira (1997, p. 66) deixa claro que a comunicao humana sem dificuldades absolutamente impossvel, pois transmitimos mensagens de acordo com a nossa maneira de ser e de ver o nosso mundo. Os outros captam a partir de suas maneiras de ser e interpretam os mesmos fatos sob ticas diferentes. Acreditar que a comunicao somente a transmisso de informaes uma maneira muito simples de ver este processo. Por exemplo, o ato de falar, de se expressar atravs de gestos, mmica ou libras uma habilidade humana na busca de encontrar e estabelecer uma relao com o semelhante.

Sob tica Sob ponto de vista.

Assista ao lme: Nunca te Vi, sempre te Amei, de David Hugh Jones (1986). Em busca de livros difceis de serem encontrados nos Estados Unidos, uma escritora americana escreve a uma livraria inglesa. Com o passar do tempo inicia-se uma relao afetuosa entre a escritora e o vendedor que a atende, que acaba se estendendo aos demais funcionrios da livraria. Com Anthony Hopkins, Anne Bancroft e Judi Dench. O lme releva o envolvimento que as pessoas estabelecem atravs da comunicao oral escrita. Observe que mesmo com a distncia fsica dos protagonistas do lme, isto no impede que a comunicao seja realizada.

Figura 17.4: Libras


Fonte: http://www.cursodelibras.com.br

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de comunicao empresarial e sua importncia para dinamizar os processos organizacionais. A anlise dos rudos no processo de comunicao, suas caractersticas e os malefcios que causam.

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A caracterizao de cada um dos elementos que compem o processo de comunicao e a correlao que guardam entre si. A desmistificao da comunicao como sendo apenas um processo de transmisso de mensagens, mas sim, quando bem gerenciada e executada, uma ferramenta integradora dentro das organizaes.

Atividades de Aprendizagem
Leia o texto de Wilson da Costa Bueno sobre comunicao corporativa/empresarial: Poltica de Comunicao: s poucas organizaes podem ter, disponvel em: http://www.comunicacaoempresarial.com. br/comunicacaoempresarial/artigos/comunicacao_corporativa/artigo13. php. Aps a leitura faa um levantamento e anote as situaes empresariais que auxiliam (prs) e que comprometem (contras) a comunicao nas empresas.

Aula 17 Comunicao empresarial

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Aula 18 Tcnicas de comunicao


Esta aula uma sequncia do que estamos aprendendo sobre comunicao empresarial, pois as tcnicas de comunicao a complementam. Nesta aula vamos ver que usamos no dia a dia todas elas, mas sempre h uma tcnica com a qual nos identificamos mais do que outra. O importante ter claro que preciso reduzir os rudos na comunicao e a aplicao destas tcnicas pode contribuir para tal. Boa aprendizagem para voc!

Vimos a importncia da comunicao. Ela integra as pessoas, agiliza processos, a forma de interagir com clientes, fornecedores, consumidores e funcionrios. Nos dias de hoje no h como no se comunicar com algum de forma direta ou indireta. As tecnologias j invadiram os espaos corporativos e as pessoas j incorporaram no cotidiano. Ao chegar ao escritrio a pessoa abre o e-mail, verifica as mensagens na secretria eletrnica ou no fax, mais tarde h uma teleconferncia com os diretores.

Figura 18.1: Uso das tecnologias de comunicao


Fonte: http://www.olaserragaucha.com.br

Leia o livro O que Comunicao? de Juan Bordenave, da Coleo Primeiros Passos. (So Paulo: Brasiliense, 2005). A leitura muito didtica e o livro aborda o ambiente social de comunicao, o ato de se comunicar e o poder que a comunicao exerce sobre as pessoas.

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Todos estes recursos agilizam o acesso s informaes, permitindo um contato imediato e amplo, incentivando o compartilhamento e uso de dados e informaes. O lado ruim pode ser considerado a impessoalidade nas relaes. Boa parte dos contatos interpessoais so realizados virtualmente, telefone, e-mail, fax, skype, msn, orkut... O contato face a face nem sempre possvel por questes de tempo e custos. A rede de comunicao eletrnica e/ou virtual chegou para ficar e a tendncia ampliar os recursos na medida em que a tecnologia se aprimora.

18.1 Formas de comunicao


As formas de comunicao apresentadas por Robbins (2002) aborda as verses verbal, no verbal e procmica. A comunicao verbal inclui as formas oral e escrita. Ter uma boa oratria, expressar-se com as palavras adequadas, no ter vcios de linguagem, manter a clareza e a objetividade do raciocnio para algumas pessoas muito difcil. O mesmo vale para o momento de escrever. A comunicao verbal escrita exige do redator do texto a adaptao ao leitor, ou seja, redigir de forma tcnica e mais elaborada para o pblico direcionado, como tambm, usar a linguagem coloquial quando o pblico sugere esta indicao. Algumas vezes gestores se valem de uma linguagem muito tcnica para um grupo de funcionrios que no esto qualificados para compreenderem, ou seja, a mensagem no mantm um cdigo comum para emissor e receptor.

Figura 18.2: Comunicao Verbal


Fonte: http://www.mundodastribos.com e http://pt.depositphotos.com

A comunicao no verbal expressa atravs de gestos, mmicas, trejeitos corporais, onde no se faz necessrio compreender a mensagem com o uso de palavras, mas sim, com a linguagem corporal: caretas, sinais, estalos de dedos... O cinema mudo marcou uma poca em que

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as emoes dispensavam palavras at 1920, assim Stan Laurel e Oliver Hardy com seus memorveis personagens de O Gordo e o Magro.

Figura 18.3: O Gordo e o Magro, cinema mudo - Comunicao no-verbal


Fonte: http://biblioteca.piracicaba.sp.gov.br

Nos ambientes empresariais a comunicao no verbal se vale de sinais ou cdigos padro muito utilizados no cdigo morse, braile, libras ou mesmo outros sinais convencionados pela necessidade do local de trabalho. Imagine uma mina onde o trabalho subterrneo. As pessoas padronizam expresses com o rosto, mos, braos... para que no se precise falar em baixas condies de oxigenao. A comunicao procmica pode ser traduzida como desenho ou disposio das pessoas e objetos no local de trabalho. O layout pode ser utilizado como sinnimo. Esta disposio pode aproximar as pessoas quando deixo as mesas de trabalho uma de frente para a outra, disponho os funcionrios com melhor relacionamento interpessoal todos no terceiro andar do prdio, enquanto os que tm algum conflito disponibilizo alguns no terceiro e outros no quinto. Visualize um supermercado. A disposio das mercadorias no feita de maneira aleatria e sim observando os movimentos dos clientes: guloseimas mais abaixo para as crianas terem acesso, padaria, aougue e frios ficam ao fundo para que o cliente passe pelo mercado todo e compre os complementos, bolachas, bolos, caf, acar... Onde os objetos ficam nunca uma configurao ao acaso. Em termos gerais, o layout busca um arranjo produtivo que permita fabricar um produto ou oferecer um servio a um custo baixo o suficiente para vend-lo ou negoci-lo com lucro em um mercado competitivo. Onde alocar a matria-prima e o produto acabado requer uma logstica. No deve haver gargalos ou situaes de perigo. Onde deixar a recepo para que o cliente ao entrar logo possa fazer contato com a recepcionista. Estas questes envolvem a mensagem procmica.

Aula 18 Tcnicas de comunicao

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H muitas formas de aplicar as tcnicas de comunicao no contexto corporativo: mural, jornal interno, SAC Servio de Atendimento ao Consumidor/ Cliente, boletins, intranet, memorandos, cartas... O importante manter as pessoas a par do que ocorre. Estar bem informado dos procedimentos, inovaes, mudanas faz com que se estabelea um clima de confiana entre as pessoas e suas tarefas. Mensagens ambguas e/ou incompletas tendem a gerar ansiedade, contradio, fofocas, reaes confusas ou algo similar. fundamental estar atento ao que de fato as pessoas compreenderam da mensagem. Mesclar as tcnicas uma forma de assegurar que o rudo causado por uma pode ser sanado quando utilizada outra. Como por exemplo. A chefia aps uma reunio com sua equipe pode repassar os principais pontos via e-mail para reforar os aspectos significativos da reunio. Robbins (2002) trs uma objetiva concluso sobre o assunto quando se refere s implicaes da comunicao nos ambientes corporativos. O autor enfatiza que:
Quanto menor a distoro na comunicao, mais prximas da maneira esperada sero recebidas as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes aos funcionrios. Isso por sua vez, vai reduzir a ambigidade e deixar mais claras as tarefas dos grupos. O uso extensivo de canais verticais, horizontais e informais aumenta o uxo de comunicao, reduz as incertezas e melhora o desempenho e a satisfao do grupo. Em contrapartida, podemos esperar que as inconsistncias entre a comunicao verbal e no verbal aumentem as incertezas e reduzam a satisfao (ROBBINS, 2002, p. 297).

A comunicao um diferencial competitivo das empresas; conseguir uma forma de execut-la prximo de um padro de excelncia um grande desafio para gestores e funcionrios.

Resumo
Assista ao lme: Boa noite, boa sorte. (2005). Um ncora de TV entra em confronto com o senador Joseph McCarthy ao expor as tticas e mentiras por ele usadas em sua caa aos supostos comunistas. Dirigido por George Clooney e com David Strathairn, Robert Downey Jr., Jeff Daniels, Frank Langella e Patricia Clarkson no elenco. Recebeu 6 indicaes ao Oscar.

Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: A importncia da comunicao e sua ao integradora das pessoas e processos. As formas de comunicao, suas principais caractersticas, bem como a aplicabilidade de cada uma delas.

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Aula 19 Saber ouvir


Nesta aula ser abordado o tema saber ouvir com o objetivo de refletirmos sobre a dificuldade de se aplicar este domnio pessoal. Muitas pessoas tm uma tendncia de julgar os outros sem antes conhecer a situao como um todo. Saber ouvir requer que se use a metanoia, lembra-se que j estudamos este termo? preciso mudar a forma de pensar e buscar novos recursos tecnolgicos para ouvir mais o que os outros tm a nos dizer.

O empresrio americano Lee Iacocca (nascido em 1924), muito conhecido por inovar a rea de liderana e relaes interpessoais no setor automobilstico, disse a seguinte frase na sua autobiografia: S queria poder encontrar um instituto que ensinasse as pessoas a ouvir. Afinal, um bom gerente precisa ouvir tanto quanto precisa falar... a verdadeira comunicao funciona nos dois sentidos. Somos bons ouvintes? O que ser um bom ouvinte?
Figura 19.1: Lee lacocca
Fonte: http://www.motortrend.com

Temos pacincia para ouvir o outro?

Para Senge (2006) a habilidade de ouvir:


frequentemente mais difcil do que falar, especialmente para gerentes de personalidade forte com ideias denidas sobre as necessidades da empresa. preciso uma abertura extraordinria e a disposio de combinar uma diversidade de ideias. Isso no implica a obrigao de sacricar nossa viso em prol de uma causa maior. Ao contrrio, preciso permitir a coexistncia de mltiplas vises, prestando ateno ao curso da ao correto que transcende e unica todas as vises individuais (SENGE, 2006, p. 245).

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Dentro da concepo do autor, preciso compartilhar vises para saber aprender a ouvir. O individualismo no auxilia neste processo, pois a pessoa se ficar com seu modelo mental e no buscar pela via da empatia ver sob o prisma do outro no ter muitas condies de ouvir. Senge (2006) sugere que o propsito do dilogo:
Dilogo Vem do grego dialogos, onde Dia signica atravs e Logos expressa palavra, forma mais abrangente ou signicado. Dialogar exige duas aes: falar e ouvir. revelar as incoerncias do nosso pensamento. Existem trs tipos de incoerncias. O pensamento nega que ele participativo. O pensamento para de acompanhar a realidade e simplesmente segue em frente, como um programa. E o pensamento estabelece seu prprio padro de referncia para resolver problemas, problemas esses que, em primeira instncia, contribuiu para criar (SENGE, 2006, p. 268).

Ento, podemos dizer que no processo de comunicao o ato de ouvir sugere que o indivduo pode: ouvir parcialmente: selecionar o que interessa e evitar o que considera constrangedor ou inadequado; pressupor: fazer intervenes na mensagem do outro e; deduzir: tirar a concluso do que lhe for mais conveniente. Fica claro assim o que os autores querem dizer ao se referirem que no h comunicao 100% eficaz, porque os rudos esto sempre presentes e acabam por interferir na essncia da mensagem.

Figura 19.2: No querer ouvir o que o outro tem para falar


Fonte: http://2.bp.blogspot.com

Cohen e Fink (2003, p. 231) trazem algumas orientaes que podem contribuir para a escuta ativa, ou seja, para que os outros entendam claramente a ideia da mensagem e possam tomar uma providncia ou ao. A escuta

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ativa exige participao e no simplesmente ouvir e no ter a iniciativa de resolver o problema. So elas:
demonstrar compreenso e apreo pelo signicado e sentimentos que esto por trs das declaraes dos outros. no fazer julgamentos sobre o relato do outro. Usar da empatia e vericar a gravidade do assunto com sensibilidade. criar um clima favorvel demonstrando aceitao e entendimento verbal e no verbal. escutar os sentimentos e no apenas as palavras. Observar os gestos, tom da voz, postura corporal, movimento dos olhos, respirao. fazer perguntas abertas, exploratrias sem estigmatizar a pessoa ou o contexto da conversa. (COHEN; FINK, 2003, p. 231).

Se a tarefa complexa a relao exige que a comunicao seja mais aberta, desprovida de julgamentos. O receptor deve estar mais atento para assegurar a compreenso e exatido da mensagem. Se houver tenso ou conflitos preestabelecidos na relao estes parmetros devem ser mais ponderados. Talvez a chave para uma escuta ativa esteja na disposio de querer ouvir, buscar responder de forma mais adequada respeitando os sentimentos manifestados, como tambm, o contedo da mensagem. O princpio da reciprocidade incrementa a conexo interpessoal no que se refere a afeto, discrio, tica, eqidade, valores pessoais em geral. Para tal necessrio praticar, esperar que o receptor termine sua explanao para que o emissor possa fazer seu comentrio.

Reciprocidade Correspondncia mtua de palavras, atos etc.

Figura 19.3: Conversa Tranquila


Fonte: http://americaexplained.wordpress.com

Aula 19 Saber ouvir

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A competncia interpessoal na escuta ativa nos espaos empresariais busca quebrar a hierarquia e estabelecer canais mais diretos de contato com os superiores e chefias. Talvez no seja to necessrio agendar horrio, estabelecer um recinto especfico para a conversa, mas otimizar os encontros casuais, convidar para um caf ou almoo. O importante que haja confiana entre as partes e que o uso do feedback faa parte da cultura vigente. Caso ocorram muitas divergncias na comunicao possvel criar a figura de um mediador, ou seja, uma pessoa que atue de forma imparcial e que possa direcionar as conversas em tom amigvel. Este mediador pode ser algum da empresa ou um consultor externo, o importante que algumas caractersticas estejam presentes no perfil desta pessoa. Ele deve ser paciente, observador, ter flexibilidade, maturidade, intuio, autoconfiana. Ser respeitoso e ponderado. Saber usar de forma adequada as palavras e o momento de coloc-las, isto , deixar as pessoas expressarem suas mgoas, ideias, conflitos e pontu-los de tal forma que no soe como crtica, desdenho ou algo pior. Saber ouvir uma habilidade que pode ser desenvolvida desde que as pessoas se disponham para tal.

Figura 19.4: Ouvir o que o outro tem a dizer


Fonte: http://www.say-what.pt

Essa habilidade desenvolvida pela mudana de modelos mentais, uso da empatia, respeito dissonncia cognitiva do outro, enriquecimento da inteligncia emocional, aprimoramento das tcnicas de comunicao.

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O importante est em estabelecer uma forma de comunicao que gere integrao e sinergia para as pessoas onde elas trabalham.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito do termo escuta ativa e sua importncia para a melhoria das relaes interpessoais e na reduo dos rudos de comunicao. A relao existente entre competncia interpessoal e o ouvinte ativo na quebra da hierarquia na busca de gestes mais mediadoras estabelecendo canais mais diretos de integrao.

Atividades de Aprendizagem
Acesse o site: http://criatividadeaplicada.com/2008/07/20/criatividade-ecomunicacao-a-importancia-de-saber-ouvir/ Nele voc vai encontrar links de texto sobre criatividade, comunicao, exerccios, tcnicas e ferramentas sobre comunicao. Escolha o que mais te interessar e pesquise. Anote. Depois comente com colegas de classe suas consideraes da pesquisa realizada.

Aula 19 Saber ouvir

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Aula 20 tica
Na nossa ltima aula vamos abordar um tema muito discutido na atualidade: a tica nas organizaes. Ser apresentado seu conceito e do seu par: a moral. Estes dois termos so sinnimos ou se complementam entre si? possvel ser tico sem ser moral e vice-versa? E principalmente como a tica pode contribuir para que as relaes interpessoais possam ser mais sinergticas? Como voc pode perceber no se pode deixar de discutir a tica e a moral quando se fala de pessoas em ambientes de trabalho. Boa leitura!

A sociedade vem passando por um questionamento sobre a tica e a moral. Para Hanashiro et al (2008, p. 80-81) tica e moral so palavras distintas, mas que se complementam. Para a autora a noo de moral requer a concepo do homem em convivncia com seus semelhantes, e a necessidade de regras mnimas para a preservao desse convvio.

20.1 O que tica?


A tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da Filosofia. A tica se refere s intenes que orientam as aes. Vamos nos debruar um pouco mais sobre estes conceitos. Est correto afirmar que alguns pases no se preocupem com os problemas decorrentes do aquecimento global? A fome, a doena e a misria so dificuldades que somente os pases subdesenvolvidos devem resolver por si s? A promoo no seu setor deve privilegiar quem? Os critrios utilizados estabelecem parmetros fundamentados no desempenho profissional ou em alguma forma de protecionismo? Estas perguntas nos fazemos e acompanhamos pelos meios de comunicao em geral. E na empresa, h um padro tico a ser seguido? Se h este padro, ele divulgado, as pessoas o conhecem?

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20.2 O que moral?


A moral, necessariamente no universal, pois o que considerado moral em um continente ou pas pode no ser em outro no que tange costumes, hbitos, assuntos polticos, tnicos, religiosos. A tica segue algumas teorias dentro do campo da filosofia e se divide em duas grandes classes: deontolgica e teleolgica. A primeira, estuda as regras de conduta, focando comportamentos especficos e, a segunda, teleolgica, as conseqncias do comportamento. (VALLS, 2008, p. 53) A tica deontolgica parte de princpios universais como honestidade, respeito, direitos humanos. Aqui os fins no justificam os meios. A tica teleolgica se subdivide em egosta e altrusta. O homem motivado por seus prprios interesses e quando estes interesses ultrapassam o direito de outros chamamos de egosta; a noo altrusta tambm visa o prprio interesse, mas deseja tambm uma recompensa por essa ao, uma recompensa ou prmio e considera o direito do outro. Ento, um comportamento pode ser tico sem ser moral e vice-versa verdadeiro ou falso? O que ser antitico? Quais comportamentos a pessoa deve ter? Estas questes caem na subjetividade humana, ou seja, o que tico ou moral para uns pode no ser para outros. A empresa que tenha um comportamento tico, significa que esse comportamento considerado moralmente desejvel pela sociedade, ou grupo social, com o qual se alinha. (HANASHIRO et al, 2008, p. 82). preciso ficar atento aos reducionismos quando se aborda questes ticas, pois a tendncia que cada pessoa foque o tema conforme sua concepo. tica e moral so temas amplos e nem sempre discutidos e/ou aplicados nos contexto organizacional. Stoner e Freeman (1999) abordam que:
As questes ticas devem ser enfrentadas em todos os nveis da atividade empresarial. A tica empresarial envolve as regras bsicas do comportamento individual, das empresas e da sociedade... Fazer tica difcil, porque exige que sejamos crticos de nossas prprias regras bsicas semiconscientes, e que lutemos para melhor-las (STONER; FREEMAN, 1999, p. 77).

Deontologia Cincia dos deveres; moral. Deontologia mdica, a parte prtica da medicina que trata das relaes do mdico com os colegas e os clientes. Teleologia Conjunto das especulaes que se aplicam noo de nalidade e s causas nais.

Ainda para os mesmo autores a tica implica em valores (desejos relativamente permanentes que parecem ser bons em si), direitos (reivindicaes que habilitam uma pessoa a realizar uma determinada ao), deveres (obri-

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gaes de realizar determinadas aes ou de obedecer lei), regras morais (regras de comportamento que frequentemente so internalizadas como valores morais), moralidade comum (conjunto de regras que governam problemas ticos comuns).

Figura 20.1: Acordo


Fonte: http://www.bishopslaw.co.uk

A cultura organizacional quando formulada compactua com estes conceitos e procura fazer cumprir estes preceitos? Talvez o que esteja acontecendo nas organizaes e com as pessoas seja um enfrentamento de dilemas ticos, ou seja, preciso definir qual conduta deve ser tomada, correta ou errada, concordo ou discordo, diante das mais diversas situaes.

Figura 20.2: Dvida


Fonte: Adaptado de http://howtogetcoachingclients.org

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Esta tnue linha que separa o que tico do que antitico incide nas relaes interpessoais, pessoais e profissionais. Utilizo de alguns padres morais para avaliar a conduta de outros, mas quando se refere a minha prpria flexibilizo ao mximo, pois tenho minhas justificativas. Tirar vantagem, buscar priorizar o interesse prprio, usar de assdio moral para coagir colegas ou chefias, so comportamentos muito mais comuns atualmente. Os valores na formao do carter do indivduo no so mais to prementes e a sociedade cede e o que era imoral ou ilegal passa a ser corriqueiro no convvio das pessoas. O tema tica nas relaes interpessoais ainda tem muito a ser discutido pela sociedade para se estabelecer valores comuns e respeito ao prximo. As empresas devem buscar criar espaos de discusso para que a lucratividade, produtividade, o mercado, a tecnologia no negligenciem as questes dos direitos humanos, das relaes de trabalho, da anticorrupo e meio ambiente. O ser humano deve valer muito mais do que qualquer inteno de lucro.

Curiosidade
Como Doutrina Filosfica, a tica essencialmente especulativa e, a no ser quanto ao seu mtodo analtico, jamais ser normativa, caracterstica esta, exclusiva do seu objeto de estudo, a Moral. Portanto, a tica mostra o que era moralmente aceito na Grcia Antiga possibilitando uma comparao com o que moralmente aceito hoje na Europa, por exemplo, indicando atravs da comparao, mudanas no comportamento humano e nas regras sociais e suas conseqncias, podendo da, detectar problemas e/ou indicar caminhos. Alm de tudo, ser tico fazer algo que te beneficie e, no mnimo, no prejudique o "outro". Eugnio Bucci, em seu livro Sobre tica e Imprensa, descreve a tica como um saber escolher entre "o bem" e o mal", levando em conta o interesse da maioria da sociedade. Ao contrrio da moral, que delimita o que bom e o que ruim no comportamento dos indivduos para uma convivncia civilizada, a tica o indicativo do que mais justo ou menos injusto diante de possveis escolhas que afetam terceiros.
Fonte: http://www.ufrgs.br/bioetica/etica.htm

Leia o artigo cientco de MAGALHES, K. P.; MAROJA, A. A losoa prtica de Kant: deontologia e teleologia. Revista Cientca da UFPA, ed. 03, mar. 2002. Trata-se de uma anlise mais aprofundada do tema, mas vale a pena enriquecer o conhecimento para se ter uma concepo maior sobre os princpios que regem a tica das pessoas. Disponvel no site: http://www.ufpa.br/ rcientica/ed_anteriores/pdf/ ed_03_kpm.pdf

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Espero que ao final desta caminhada voc possa ter enriquecido seu capital intelectual sobre comunicao empresarial e seus elementos bsicos. Foram analisados os diferentes rudos que ocorrem e a consequente manipulao das informaes comprometendo a mensagem em si. O feedback se apresenta como uma ferramenta aliada das pessoas, sejam gestoras ou no, para minimizar conflitos e objetivar a eficcia do processo. tambm importante se ater para a ampliao das direes da comunicao para que no se torne constante apenas a forma descendente, mas que tambm a ascendente e horizontal se estabeleam para a melhoria das relaes interpessoais. O saber ouvir uma habilidade que pode fortalecer o dilogo e a empatia entre os setores e pessoas. Outro tema importantssimo se refere tica e a moral, permeando a conduta humana pessoal e profissional: valores, direitos e deveres foram aqui analisados. As regras morais estabelecidas pela cultura organizacional estabelecem padres que quando quebrados geram dilemas ticos dentro das organizaes.

Voc vai conhecer um pouco mais sobre os temas da tica e da moral lendo os livros da Coleo Primeiros Passos: a) O que tica? Autoria de lvaro L. M. Valls. So Paulo: Brasiliense, 1994. b) O que moral? Autoria de Otaviano Pereira. So Paulo: Brasiliense, 1991.

Resumo
Nesta aula voc conheceu os seguintes assuntos: O conceito de tica e a importncia e aes ticas dentro das organizaes. A subjetividade da tica, pois cada indivduo tem sua forma de concepo dos valores ticos. A origem do termo tica e seus principais pensadores. As diferenas entre os termos tica e moral, bem como sua interdependncia.

Atividades de Aprendizagem
Assista ao filme: O julgamento de Nuremberg (1961) retrata um dos julgamentos realizados em Nuremberg, onde nazistas so julgados pelos crimes de Guerra. Por seu papel como advogado de defesa de nazistas, neste filme, Maximilian Schell recebeu o Oscar de melhor ator. Assista tambm: Crasch No limite (2004). Um acidente de carro em Los Angeles provoca a coliso de vrias raas. A cultura de cada um, seus julgamentos e crenas sero colocados agora em conflito, em uma slida anlise dos conflitos raciais nos Estados Unidos.

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Faa uma reflexo sobre os valores ticos e morais vigentes nos dois filmes. Analise a postura dos diferentes personagens e compare com a sua. Observe que fazer julgamentos de valor uma ao complexa e que muito dificilmente coincide com os valores das demais pessoas.

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Referncias
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Referncias das imagens


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Figura 9.1: Equipe feliz Fonte: http://www.warschawlearninginstitute.com/showPage.php?pg=DentalTeamBuildi ngExercises Figura 9.2: Charles Darwin Fonte: http://www.atheistconnect.org/category/challenging-creationism/ Figura 9.3: Holograma Fonte: http://adrenaline.uol.com.br/forum/tecnologia/304430-noticia-japao-propoe-trans missao-holograca-3d-2.html Figura 10.1: Franois Marie Arouet, mais conhecido como Voltaire Fonte: http://www.fubap.org/apira/tag/causos/ Figura 11.1: Peter Drucker Fonte: http://www.cgu.edu/images/drucker/peter_drucker/pages/peterdrucker008_jpg.htm Figura 12.1: Equipe do Escritrio Fonte: http://picasaweb.google.com/lh/photo/-Kha3jmK9ezbg2LjufmWAw Figura 14.1: Pirmide de Maslow Fonte: http://psicologiadopensamento.blogspot.com/2011/02/piramide-de-maslow.html Figura 14.2: Funcionrio feliz Fonte: http://larrytheadman.blogspot.com/2011/03/importance-of-logo.html Figura 14.3: Parabenizar o funcionrio Fonte: http://www.englishbaby.com/forum/AskEnglish/thread/379410?page=9 Figura 14.4: Lucro para a empresa Fonte: http://www.ereleases.com/pr/design-build-prots-webinar-remodeling-professionalsimprove -entire-sales-process-51055 Figura 15.1: Seguir o lder do grupo Fonte: http://www.masterycompanyblog.com/?p=132 Figura 16.1: Local de trabalho Fonte: http://www.essencerestored.com/2010/09/09/self-control-and-the-workplace/ Figura 17.1: Abelardo Barbosa, Chacrinha Fonte: http://fabioallves.posterous.com/?tag=cinema Figura 17.2: Fluxograma Fonte: Elaborado pelo autor Figura 17.3: Computadores no ambiente de trabalho Fonte: http://babuchydecor.blogspot.com/2010/07/efeito-da-cor-no-ambiente-de-trabalho-i.html Figura 17.4: Libras Fonte: http://www.cursodelibras.com.br/curso-de-libras

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Figura 18.1: Uso das tecnologias de comunicao Fonte: http://www.olaserragaucha.com.br/vida-e-estilo/saude/12224/Habitos-modernosque-podem-prejudicar-a-saude.html Figura 18.2: Comunicao Verbal Fonte: http://www.mundodastribos.com/livros-universitarios-usados-onde-comprar.html e http://pt.depositphotos.com/5159401/stock-photo-Business-people-talking-on-the-phone . html Figura 18.3: O Gordo e o Magro, cinema mudo- Comunicao no-verbal Fonte: http://biblioteca.piracicaba.sp.gov.br/site/?p=1003 Figura 19.1: Lee lacocca Fonte: http://www.motortrend.com/features/consumer/1005_30_who_count/photo_09. html Figura 19.2: No querer ouvir o que o outro tem para falar Fonte: http://2.bp.blogspot.com/-NIN32Hch3wQ/Tf-TnURb7XI/AAAAAAAAB0g/1yv4RGUiCgo/ s1600 /casal-brigando-em-casa-1295526165148_615x300.jpg Figura 19.3: Conversa Tranquila Fonte: http://americaexplained.wordpress.com/2011/03/page/3/ Figura 19.4: Ouvir o que o outro tem a dizer Fonte: http://www.say-what.pt/inscricoes/listening/ Figura 20.1: Acordo Fonte: http://www.bishopslaw.co.uk/site/home/ Figura 20.2: Dvida Fonte: Adaptado de http://howtogetcoachingclients.org/how-to-get-coaching-clients-two -main-reasons-why-coaches-dont-look-at-their-marketing/48/john-p-thinking/

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Atividades autoinstrutivas
1. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o signicado da expresso: Homem, conhece-te a ti mesmo: a) Que o indivduo precisa conhecer melhor as pessoas com quem ele se relaciona. b) essencial saber sobre as perspectivas de futuro. c) Busca analisar a personalidade da pessoa. d) Refere-se ao conhecimento intelectual da pessoa. e) Que conhecer coisas novas importante. 2. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que apresenta a sequncia CORRETA sobre o conceito de psych: ( ) Pode ser considerado como sopro divino que a pessoa recebe e que caracteriza a personalidade. ( ) Princpio ativo da vida humana. ( ) Beleza interior da pessoa que pode ser acrescida do conhecimento intelectual. ( ) Somatrio das capacidades fsicas e mentais do indivduo. a) b) c) d) e) V, F, V, F. V, F, F, F. V, V, F, F. V, V, V, F. V, F, F, V.

3. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o signicado da palavra biopsicossocial: a) Envolve aspectos relacionados aos fatores genticos, da personalidade e de convivncia social do indivduo. b) Se relaciona com caractersticas individuais, mas d prioridade ao fator emocional. c) sinnimo de boa convivncia entre as pessoas. d) Busca expressar caractersticas comportamentais dos indivduos. e) Significa o modo de pensar dos indivduos.

Atividades Autoinstrutivas

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4. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os perodos de formao da Teoria Cognitiva descrita por Piaget: a) Sensrio-motor, pr-operatrio, concreto e formal. b) Pr-operatrio, sensrio-motor, formal e concreto. c) Concreto, formal, pr-operatrio e sensrio-motor. d) Formal, concreto, sensrio-motor e pr-operatrio. e) Sensrio-motor, formal, concreto e pr-operacional. 5. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre os tipos psicolgicos de Jung: ( ) formada por tipos psicolgicos onde cada indivduo apresenta suas particularidades. ( ) A subjetividade humana uma caracterstica da personalidade. ( ) Sensao, intuio e sentimento so caractersticas introvertidas. ( ) As pessoas da convivncia pessoal influenciam nas caractersticas emocionais e afetivas. a) b) c) d) e) V, V, F, F. V, V, F, V. F, V, F, V. V, F, F, F. F, V, V, V.

6. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o efeito das emoes no organismo humano: a) No h como deixar de lado as emoes nos ambientes de trabalho. b) Ser inteligente emocionalmente nada mais do que saber controlar as emoes, isto , guard-las ou reprimi-las. c) A inteligncia emocional deve ser superior racional para compensar alguma dificuldade de aprendizagem do indivduo. d) H emoes melhores do que outras. e) Podem se considerados como prejudiciais pois atrapalham as relaes nos ambientes de trabalho. 7. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o perl do prossional competente em termos emocionais: ( ) o gestor que valoriza as relaes humanas mediante o uso da equidade.

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( ) Expe as emoes de forma aleatria ironizando as emoes alheias. ( ) Tem aes mediadoras e assertivas observando palavras e expresses corporais. ( ) No tem receio de expor seus prprios sentimentos e com isso ser questionado sobre sua competncia profissional. a) b) c) d) e) F, F, F, V. F, V, V, F. V, F, F, F. V, F, V, V. V, F, F, F.

8. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o sinnimo de personalidade: a) Identidade. b) Sabedoria. c) Conhecimento. d) Espiritualidade. e) Emoo. 9. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os estudos de psicologia na atualidade: a) No so comprovveis. b) No tem validade cientfica. c) So muito subjetivos. d) Procuram estabelecer perfis de comportamentos. e) So muito complexos. 10. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os perodos civilizatrios e o estudo da psicologia: a) Na Idade Mdia busca estudar o comportamento humano. b) Na Modernidade est direcionada para a religiosidade. c) Na Idade Contempornea investiga o comportamento humano. d) No Renascimento est voltada para o autoconhecimento. e) Na Pr-histria enfatiza os processos mentais. 11. Marque com X a alternativa CORRETA sobre a composio da estrutura organizacional: a) Pessoas, equipes e grupos. b) Pessoas, equipes e empresa. c) Pessoas, recursos e equipes. d) Equipes, processos e empresa. e) Processos, mquinas e grupos.
Atividades Autoinstrutivas

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12. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o signicado do conceito sinergia: a) Alegria. b) Unio. c) Comunicao. d) Hierarquia. e) Simpatia. 13. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os diferentes nveis de conito: a) Intrapessoal conflito entre o indivduo e a empresa. b) Intrapessoal conflito do indivduo com ele mesmo. c) Interpessoal conflito do indivduo com ele mesmo. d) Intraorganizacional conflito da empresa com o fornecedor ou cliente. e) Intrapessoal conflito entre o indivduo e a empresa. 14. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre a ao dos conitos organizacionais: ( ) Os conflitos dependem do nmero de pessoas que compem a equipe de trabalho. ( ) O conflito intrapessoal se refere s situaes especficas de cada pessoa. ( ) Os conflitos sempre iro existir nas empresas, pois as pessoas sempre geram conflitos. ( ) A mediao de conflitos compete aos gestores. a) F, V, V, F. b) V, V, F, V. c) V, F, F, F. d) F, F, V, V. e) V, F, F, V. 15. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as caractersticas das pessoas nas equipes de trabalho: a) Equipes menores so mais fceis de trabalhar, h menos conflitos. b) Equipes menores menos produtivas. c) Equipes maiores so mais difceis de trabalhar, h mais conflito. d) Equipes sinergticas sempre so mais produtivas. e) Equipes sinergticas so de difcil formao nas empresas.

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16. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as diferentes formas de lidar com o conito: a) Evitar, aguar e reprimir. b) Antecipar, adiar e transformar. c) Reprimir, transformar e ignorar. d) Mudar, isolar e aguar. e) Isolar, ignorar e mudar. 17. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de conito construtivo: a) O conflito gera mais conflitos. b) O conflito no produtivo apesar de ter o nome construtivo. c) O conflito se estabelece entre nveis hierrquicos. d) O conflito gera alguma inovao. e) O conflito no ocorre por falta de habilidades das pessoas. 18. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de sociograma: ( ) Diagrama que mapeia graficamente as interaes preferidas, obtidas por meio de entrevistas e questionrios. ( ) Coleta de informaes onde possvel mapear, traar um ranking das relaes sociais ou profissionais ( ) Atua como um termmetro das relaes existentes nos ambientes de trabalho ( ) Estabelece a sinergia necessria para um clima organizacional produtivo e eficaz a) b) c) d) e) F, V, V, F. F, F, F, V. V, V, V, V. V, F, F, F. V, F, V, F.

19. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os elementos bsicos da comunicao e suas respectivas funes: a) Mensagem o meio de comunicao utilizado de envio. b) Cdigo a unidade bsica da comunicao o produto real da codificao da fonte. c) Sinal o padro comum da comunicao convertido em um conjunto de signos.

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d) Rudo conjunto complexo organizado por partes interativas e) No existe comunicao sem ao menos um emissor e um receptor. 20. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as teorias motivacionais e seus respectivos autores: a) Teoria da Hierarquia de Herzberg. b) Teoria da Hierarquia de Maslow. c) Teoria dos Dois Fatores de Adams. d) Teoria da Expectativa Herzberg. e) Teoria da Equidade de Maslow. 21. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de organizao aprendiz: ( ) Na organizao que aprende possvel as pessoas questionarem a cultura organizacional. ( ) A mudana dos modelos mentais exige tempo e participao das pessoas e o aprendizado deve ser feito de forma descendente. ( ) No est restrito somente aos indivduos, mas o contexto organizacional tambm apresenta seu modelo mental, que nem sempre igual aos modelos das pessoas que trabalham na empresa. ( ) um padro a ser seguido pelos funcionrios, pois sem ele a produtividade fica comprometida, a medida que cada pessoa poderia executar a tarefa da sua maneira e no necessariamente de forma correta. a) b) c) d) e) V, V, V, F. V, V, F, F. V, F, V, V. V, F, F, F. V, V, F, V.

22. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de pensamento sistmico: ( ) a principal disciplina de Peter Senge, pois agrega todas as demais. ( ) Compe a cultura organizacional, pois acaba estabelecendo o modelo de gesto que busca analisar o todo. ( ) o oposto da viso cartesiana, a qual prima pela segmentao de tarefas e dos setores. ( ) A organizao aprendiz deve ter, obrigatoriamente, uma ao sistmica em suas relaes socioeconmica, poltica e ambiental, para ser caracterizada como tal.
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a) b) c) d) e)

F, F, V, F. F, V, V, V. V, F, V, F. F, V, V, F. V, V, F, V.

23. Marque com X a alternativa CORRETA sobre a gesto empresarial e as mudanas organizacionais: a) As empresas geralmente esto abertas para as mudanas. b) A hierarquia empresarial estabelece as mudanas que sero feitas. c) No h como fazer mudanas sem uma ao autocrtica. d) Mudanas na cultura organizacional levam tempo, pois preciso mudar os modelos mentais das pessoas, dos setores e da prpria empresa. e) As mudanas no so bem vindas porque geram conflitos. 24. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de aprendizagem em equipe: ( ) Est fundamentada no desenvolvimento da viso compartilhada. ( ) Somente ocorre quando h um programa especfico ou nos processos de avaliao de desempenho. ( ) Busca despertar a capacidade da equipe em estabelecer metas compatveis com as potencialidades individuais. ( ) a troca de domnios pessoais enriquecendo o capital intelectual da empresa. a) b) c) d) e) V, V, F, V. F, F, V, V. V, F, V, V. F, V, V, F. V, F, F, F.

25. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre a prtica de compartilhar vises: ( ) O surgimento de vises verdadeiramente compartilhadas um processo demorado. ( ) Compartilhar algo com outra pessoa um indicativo de aceitao do outro. ( ) Para uma empresa compartilhar vises entre seus funcionrios preciso estabelecer uma cultura organizacional voltada para a produtividade.

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( ) As habilidades e talentos individuais precisam estar disponveis para atuar no coletivo. a) b) c) d) e) V, V, V, V. V, V, F, V. F, F, F, V. F, V, F, V. V, V, F, V.

26. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de competncia: ( ) ter conhecimento e habilidades para realizar uma determinada tarefa em um posto de trabalho. ( ) a tarefa ou o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. ( ) Trabalho e competncia so sinnimos. ( ) Ser competente saber como fazer as tarefas, e, mediante isso, ter o reconhecimento da chefia e dos colegas. a) b) c) d) e) V, V, F, V. V, V, V, V. V, F, F, V. V, F, V, V. V, V, F, V.

27. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de viso compartilhada: ( ) O conceito de viso compartilhada parte do princpio da coletividade ( ) A vantagem competitiva organizacional est alm de gerar conhecimento, est em compartilh-lo entre todos. ( ) Dos modelos mentais surgem as vises compartilhadas. ( ) Sinergia sinnimo de viso compartilhada. a) b) c) d) e) V, F, F, F. V, V, V, V. V, V, F, V. V, F, F, V. V, F, V, V.

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28. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de metania: a) Implementao de estruturas novas. b) Busca de solues rpidas das situaes problemas. c) Fazer diferente os processos que j so realizados. d) Mudana de concepes tradicionais para algo mais inovador. e) Conseguir reduzir o tempo de execuo das tarefas. 29. Marque a alternativa CORRETA sobre como as emoes podem ser expressas no contexto organizacional: a) No podem ser expressas, pois o local de trabalho no permitido. b) As emoes fazem parte do trabalho e no h como separ-las. c) Podem transparecer sinal de baixa-estima ou incompetncia. d) H pouco profissionalismo nas pessoas que se deixam levar pelas emoes. e) um indicativo de assertividade e de produtividade. 30. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de aprendizagem em equipe: ( ) Significa ajuda mtua na execuo das tarefas. ( ) Exige a criao de programas de treinamento para sua realizao. ( ) Procura fazer com que as pessoas mudem seus modelos mentais de individual para coletivos. ( ) O processo exige de chefias e funcionrios uma ao sinergtica na execuo das atividades. a) b) c) d) e) V, V, F, V. F, F, V, V. V, F, V, V. F, V, V, F. V, V, F, F.

31. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o melhor estilo de liderana: a) Autocrtico, democrtico e laissez-faire. b) Autoritrio, mediador e comunicativo. c) Participativo, integrador e democrtico. d) Inteligente, sinergtico e questionador. e) Moderador, mediador e democrtico.

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32. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre os aspectos motivacionais dentro da organizao: ( ) Motivao um estado interior que induz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamento. ( ) A motivao envolve aspectos extrnsecos e intrnsecos dos indivduos. ( ) O que motiva uma pessoa necessariamente no ir motivar a outra. ( ) A motivao est relacionada ao nvel hierrquico. a) b) c) d) e) F, V, V, V, F, F, F, F. V, V, F, F. V, V, V, F. F, F, V, V.

33. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os trs estilos de liderana: a) Autocrtico estilo que permite liberdade de expresso. b) Democrtico estilo que permite a liberdade de expresso. c) Laissez-faire estilo que cerceia a liberdade de expresso. d) Autoritrio permite a expresso de algumas pessoas. e) Mediador prefere que as tarefas sejam executadas ao seu modo. 34. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as aes da Gesto Participativa: a) As decises e metas no so impostas, mas tambm no se tem como cobrar metas ou produtividade. b) O dilogo estabelecido fica restrito ao setor em questo no necessariamente que deva ser interligado aos demais setores da empresa. c) O Crculo de Qualidade a tcnica mais eficaz neste modelo de gesto. d) O principal aspecto integrar as pessoas para que juntas alcancem as metas. e) A imposio ideias a ao mais recorrente. 35. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre as Teorias Motivacionais: ( ) A Teoria da Expectativa afirma que a motivao est relacionada com a crena sobre o quanto o indivduo pode ser eficiente. ( ) A Teoria da Eqidade de Adams explica que as recompensas levam a determinados comportamentos, focando os processos cognitivos interiores que levam motivao do indivduo.
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( ) A Teoria dos Dois Fatores ou de Herzberg o foco est nas aes em si e nos processos que levam a essas aes a atingirem a meta do indivduo ou do setor. ( ) A Teoria do Reforo traz uma viso bem comportamentalista em que a motivao se associa com recompensas dadas ao indivduo aps a realizao de uma tarefa. a) b) c) d) e) F, F, F, V. F, V, V, V. V, V, F, V. V, F, F, V. F, F, V, V.

36. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de liderana: a) a capacidade que todas as pessoas tm de influenciar equipes de trabalho. b) Est diretamente relacionada com o cargo. c) O lder de uma equipe de trabalho independe do grau hierrquico. d) Quem tem liderana tem poder, pois so concomitantes. e) Tem liderana quem ocupa cargo de comando. 37. Marque a alternativa CORRETA sobre programas organizacionais que incentivam a motivao dos funcionrios: a) Remunerao fixa. b) Gincana. c) Pagamento duplo. d) Crculo de Qualidade. e) Dispensa do trabalho. 38. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o conceito de poder: a) Requer treinamento para ampliar a capacidade de influenciar o comportamento de outra pessoa. b) Est relacionada com o trabalho prescrito. c) Pode ser exercido por qualquer pessoa que tenha caractersticas de produtividade. d) O trabalho real determina quem exerce o poder no setor. e) O poder subjetivo pois mais uma questo de ter atitude.

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39. Marque com X a alternativa CORRETA sobre as diferenas entre poder e liderana: a) Liderana um cargo na empresa e como tal o poder est presente. b) Na prtica no h diferena. Somente na formalidade da cultura organizacional que eles so considerados. c) O poder nem sempre envolve liderana porque se relaciona com a hierarquia da empresa. d) No h diferena terica nem prtica entre os dois termos. e) A diferena dos termos meramente conceitual. 40. Marque com X a alternativa CORRETA sobre modelo mental: a) um padro determinado pela empresa e deve ser seguindo pelo funcionrio. b) Envolve a forma de pensar em termos nmeros e estatsticos. c) Busca conhecer o funcionamento do crebro do indivduo. d) A sua execuo requer habilidades especiais. e) a forma de o indivduo ver e estabelecer seus prprios conceitos e ideias. 41. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o signicado do conceito de empatia: a) Sinergia. b) Compromisso. c) Simpatia. d) Ajuda. e) Amizade. 42. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os efeitos da empatia nas equipes de trabalho: a) Torna mais sinergtica e, portanto muito mais produtivas. b) Busca ampliar a produtividade. c) Considera que alguns podem ser melhores do que outros. d) Nem sempre possvel aplic-la porque as pessoas no tm interesse. e) Gera uma unio forada porque imposta pela chefia. 43. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os elementos bsicos da comunicao e suas respectivas funes: a) Cdigo a unidade bsica da comunicao o produto real da codificao da fonte. b) Sinal o padro comum da comunicao convertido em um conjunto de signos.

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c) Rudo conjunto complexo organizado por partes interativas d) Emissor e receptor so fundamentais, pois sem eles no existe comunicao. e) O feedback opcional em funo das condies em que ocorre a comunicao. 44. Marque com X a alternativa CORRETA sobre a escuta ativa: a) Requer pacincia para ouvir o outro. b) Exige ao em funo do que foi solicitado. c) Esta habilidade inerente ao ser humano. d) necessrio tempo para realiz-la. e) Pode ocorrer em funo de treinamentos. 45. Marque com X a alternativa CORRETA sobre os conceitos de tica e moral: a) Eles so totalmente diferentes e independentes. b) No so iguais, mas so interdependentes. c) A moral mais importante do que a tica, pois ela pessoal. d) A tica obrigatoriamente uma noo coletiva. e) Sempre ocorrem juntos porque so sinnimos. 46. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de tica: ( ) A noo de moral requer a concepo do homem em convivncia com seus semelhantes, e a necessidade de regras mnimas para a preservao desse convvio. ( ) A tica diz respeito conduta humana e consiste em um ramo da Filosofia. A tica se refere s intenes que orientam as aes. ( ) A tica teleolgica parte de princpios universais como honestidade, respeito, direitos humanos. ( ) A tica deontolgica se subdivide em egosta e altrusta. a) b) c) d) e) V, V, F, V. F, V, F, F. F, F, V, V. V, V, F, F. V, F, F, F.

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47. Marque a alternativa CORRETA sobre as formas de comunicao existentes: a) Verbal, no verbal e virtual. b) Oral, escrita e digital. c) No verbal, procmica e oral. d) Corporal, escrita e verbal. e) Gestual, corporal e virtual. 48. Marque V (VERDADEIRO) para as sentenas corretas e F (FALSO) para as sentenas erradas. Depois escolha a alternativa que possui a sequncia CORRETA sobre o conceito de escuta ativa na comunicao: ( ) Na escuta ativa preciso demonstrar compreenso e apreo pelo significado e sentimentos que esto por trs das declaraes dos outros. ( ) Observar os gestos, tom da voz, postura corporal, movimento dos olhos, respirao, fazem parte da comunicao verbal. ( ) Fazer perguntas abertas e exploratrias fundamental na escuta ativa. ( ) Preconceitos causam rudos na comunicao. a) b) c) d) e) V, V, V, V. F, V, F, F. F, F, V, V. V, F, V, V. V, F, F, F.

49. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o signicado do termo comunicao verbal signica: a) Forma de expresso oral e escrita. b) Expresses verbais atravs da mmica. c) Cdigos padronizados. d) Maneira correta de se expressar atravs do idioma. e) Conhecimento da gramtica. 50. Marque com X a alternativa CORRETA sobre o termo tica: a) Teoria sobre o pensamento humano. b) Teoria sobre o comportamento humano. c) Teoria sobre o desenvolvimento humano. d) Teoria sobre a cultura humana. e) Teoria sobre intenes humanas.

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Currculo do professor-autor
Prof. MSc. Marta Cristina Wachowicz bacharel em Psicologia (1987) pela Universidade Tuiuti do Paran (UTP). Cursou Cincias Biolgicas (1986) na Universidade Federal do Paran (UFPR). ps-graduada em Metodologia do Ensino Superior (1997) pelo Instituto Brasileiro de Ps-Graduao e Extenso (IBPEX) e em Psicologia do Trabalho (1999) pela UFPR. ainda especialista em Aprendizagem Organizacional e Desenvolvimento Gerencial (1998) dentro do Programa de Enriquecimento Instrumental (PEI) e Mestre em Engenharia de Produo e Ergonomia (2004) pela UFRGS. avaliadora do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira (INEP), ergonomista certificada pela Associao Brasileira de Ergonomia (ABERGO) e perita em Avaliao Funcional da Prefeitura Municipal de Curitiba. Na docncia professora de cursos nas modalidades presencial e EaD para diversos cursos de bacharelado, tcnico e tecnlogo: Administrao, Marketing, Pedagogia, Turismo, Secretariado Executivo, Segurana do Trabalho e Gesto Pblica da FATEC, Faculdade Internacional de Curitiba (FACINTER), Escola Superior de Gesto Comercial e Marketing (ESIC), Instituto Federal do Paran (IFPR). Em ps-graduao, ministra aulas na Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUCPR), UFPR, Grupo Educacional CBES (CBESade), Grupo Educacional OPET, PM21/Bosch, ESIC, IBPEX e Escola do Governo de Mato Grosso/Cuiab. Foi coordenadora do curso de Recursos Humanos da FACINTER (EaD) e do curso Tecnolgico de Segurana do Trabalho da FATEC Internacional (presencial). Tem publicado dois livros: Higiene e Segurana do Trabalho (2004) e Segurana, Sade & Ergonomia (2007), ambos pela Editora IBPEX. Produziu outras publicaes de material didtico para o Instituto Federal do Paran (IFPR) para os cursos tcnico e tecnolgico nas reas de Secretariado Executivo, Gesto Pblica e Segurana do Trabalho. Como consultora atua nas reas de Recursos Humanos e Sade Ocupacional desenvolvendo programas nas reas de ergonomia, higiene e segurana do trabalho, qualidade de vida, recrutamento, seleo, treinamento, diagnstico organizacional em empresas como Equitel, Carrefour, Brahma, CIEE, Petrobras, BrasilTelecom, Plaspint, FGVTN entre outras.

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Anotaes

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