-1AO DEL ESTADO DE DERECHO Y DE LA GOBERNABILIDAD DEMOCRATICA

DERECHO Y CIENCIAS POLTICAS

TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL #D.O$ TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL #D.O$

FACULTAD ASIGNATURA CATEDRTICO ALUMNOS

: DERECHO CC.PP. : INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN : CHURAMPI SOLRZANO : AHUI ESPINOZA NORA BEATRIZ BALDEON CRDENAS ROGER CAMPUZANO CARBAJAL CARLOS RUIZ ALVAREZ MIGUEL

CICLO

: III EL TAMBO HUANCAYO !!"

-2-

DEDICATORIA El presente trabajo lo dedicamos a nuestros

padres y a nuestro Ilustrsimo Profesor que contribuyeron a la realizacin del mismo,

brindndonos su alioso tiempo y apoyo en todo aspecto!

-"-

INTRODUCCIN En la d#cada de los a$os sesenta, en los EE!%%! un &rupo de cientficos sociales desarroll un trabajo que 'ace #nfasis en el desarrollo planeado de la or&anizaciones! (esde entonces se 'a escrito muc'o sobre el asunto en especial al&unos profesionales li&ados a las ciencias del comportamiento que ejercen funciones de consultores de or&anizaciones, nos permite una isin crtica de

di ersas modalidades basado en la estructura y el comportamiento en el desarrollo de la or&anizacin!

TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL #D.O$

-)ORGENES DEL D.O El desarrollo or&anizacional sur&i a partir de 1*+2, no como el resultado del trabajo de un autor ,nico, como un complejo conjunto de ideas del 'ombre, de la or&anizacin y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo! En sentido estricto! El (!-! es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientado 'acia un enfoque sist#mico! .uscan aplicar las ciencias del comportamiento! a/ 0a relati a dificultad, en operacionalizar los conceptos de las di ersas teoras sobre la or&anizacin, los que traen un enfoque diferente en muc'as eces en conflicto con las dems a saber1 1! 0a teora 2lsica1 propuesta por 3aylor 4escuela de administracin cientfica/ y por 5ayol 4Escuela anatomista y fisiolo&ista/ 'izo #nfasis, cada una por separado, en la or&anizacin formal y en la racionalizacin de los m#todos de trabajo 4In&eniera Industrial/! 0a or&anizacin cientfica del trabajo desarroll un enfoque r&ido y mecanicista, que consideraba desde un punto de ista atomista! 2! 0a teora de las relaciones 'umanas! Por 6ayo, e7periencia de 8a9t'orne y de los trabajos de 0e9in, fue una reaccin de oposicin al tradicionalismo de la teora clsica! 48ombre social/ y en el clima psicol&ico del trabajo, los empleados! :us necesidades psicol&icas, la or&anizacin informal y la red con encional de comunicaciones! El lideraz&o pasa a sustituir la autoridad jerrquica formal! 0os aspectos informales y emocionales de la or&anizacin, dentro de una isin

romntica e in&enua del trabajo, aquellos aspectos or&anizacionales omitidos o rec'azados por la teora clsica!

-;"! 0a teora .urocracia pretendi sentar las bases de un modelo ideal y racional de or&anizacin que pudiese ser copiado y aplicado a empresas! <eber describi las caractersticas ms importante de la or&anizacin burocrtica o racional! .asndose en la estructura militar del ej#rcito prusiano! )! 0a teora estructuralista represent la teora de la burocracia y una isin ms crtica de la or&anizacin, conciben la

sociedad moderna como una sociedad de or&anizaciones, debe ser interpretada con la sntesis de la or&anizacin formal y la informal, los objeti os or&anizacionales 46ayores utilidades, mayor eficacia,

crecimiento, consolidacin de los ne&ocios, etc!/ ;! 0a teora del comportamiento1 sur&i a partir de la teora de las relaciones 'umanas, predominantemente sociol&ico y moti acional, se isualiza como un or&anismo social que tiene ida y cultura propia, en el cual se desarrolla estilos de administracin y sistemas de or&anizacin para diri&ir a las personas! +! 0a teora del comportamiento result el mo imiento del desarrollo or&anizacin, orientado a lo&rar el cambio y fle7ibilidad

or&anizacional, sin producir un cambio especfico, sin que es necesario tambi#n preestablecer un patrn de desempe$o y un pro&rama co'erente en toda la or&anizacin!

b/

0as teoras sobre moti acin demostraron la necesidad de buscar un nue o enfoque de la administracin, capaz de interpretar una nue a concepcin del 'ombre moderno y de la or&anizacin actual, los objeti os

-+or&anizacionales, pro oca en los participantes de la or&anizacin y comportamiento ineficiente, muc'as eces impide alcanzar los objeti os de #sta! En la teora del comportamiento podemos encontrar las principales teoras de la moti acin! c/ En 1*)= la realizacin de las primeras in esti&aciones de laboratorio sobre el comportamiento el &rupo, buscaban mejorar el comportamiento del &rupo! El entrenamiento de laboratorio es una aplicacin sofisticada de los principios de 0e9in, una modalidad de in esti&acin de la dinmica de &rupo, destinada a reeducar el comportamiento 'umano y mejorar las relaciones sociales! d/ En 1*+), por un &rupo de psiclo&os del >ational 3rainin& 0aboratory, en el que e7ponen sus in esti&aciones sobre 3-?roup! 0os resultados y las posibilidad de su aplicacin dentro de las or&anizaciones! e/ @%n nue o concepto de 'ombre basado en un creciente y mayor conocimiento de sus complejas y cambiantes necesidades! %n nue o concepto del poder, basado en la colaboracin y en la razn! %n nue o concepto de alores el cual or&anizacionales, sustituye el basado en de ideas alores

'umanstico-democrticas, despersonalizado! f/

sistema

El estudio de la estructura y el estudio del comportamiento 'umano en las or&anizaciones, inte&radas a tra #s de un tratamiento sist#mico, posibilitando el sur&imiento del desarrollo or&anizacional! 0a escuela de la administracin cientfica desarrollaron el @6odelo mquinaA! El simple cambio de la estructura formal no produce necesariamente un cambio en la or&anizacin!

-=El proceso es dinmico y se refiere a las normas culturales que determinan el ambiente de una or&anizacin, la calidad de la comunicacin 'umana, los car&os y funciones asumidos por las personas dentro de sus &rupos, los problemas, los alores y m#todos de la or&anizacin, el modo de ejercer el lideraz&o y la autoridad, la competencia y cooperacin entre &rupos! El desarrollo de la or&anizacin pueden ser &enerados modificados las estructuras o, ms a,n simplemente destruy#ndola, cambio estructural, el desarrollo or&anizacional e7i&e cambios en los procesos que ocurren entre personas y &rupos! &/ de Pas lue&o a la Bdministracin p,blica y posteriormente a todos los tipos or&anizaciones 'umanas 4industrias, empresas de ser icios,

or&anizaciones militares, etc/, procedimiento, medios de dia&nstico de la situacin y de la accin, as como tambi#n t#cnicas de dia&nstico y de tratamiento para los di ersos ni eles or&anizacionales! El (!-! una especialidad de Psicolo&a a pesar de que su aplicacin no se restrinja a un enfoque meramente psicol&ico! El (!-! es una continuacin de la teora de las relaciones 'umanas que se prolon&a 'asta el be'a iorismo, una teora social de mbito or&anizacional! El (!-! es un paso intermedio entre el be'a iorismo y la teora de sistemas! El (!-! solo se afirmo cuando incorpor el enfoque sist#mico en el estudio de las or&anizaciones! El (!-! que la teora contin&encial sent sus bases definiti as y empez a di ul&ar sus premisas fundamentales! Bl (!-! y a la teora contin&encial se separarn para efectos didcticos, en realidad ambos se compenetran profunda y

naturalmente! '/ 0os di ersos modelos de (!-! consideran bsicamente cuatro ariables1

-C1! El ambiente1 centrado en aspectos ambientales, la

e7plosin del conocimiento, de la tecnolo&a, de las comunicaciones y de los alores sociales, etc! 2! 0a or&anizacin1 el impacto debido a la turbulencia ambiental y las caractersticas necesarias de dinamismo y fle7ibilidad or&anizaciones en un ambiente dinmico, donde sur&en nue as tecnolo&as, nue os alores sociales, nue as e7pectati as, donde los

productos tiene ida ms corta, etc! "! El &rupo social1 considerando aspectos de lideraz&o, comunicacin, relaciones interpersonales, conflictos, etc! )! El necesidades, etc! (e este modo los autores analizan las cuatro ariables, para poder e7plorar su interdependencia, dia&nosticar la situacin e inter enir en las ariables indi iduo1 resaltando las moti aciones, actitudes,

estructurales o en las del comportamiento para que un cambio permita lo&rar tanto los objeti os or&anizacionales como los indi iduos!

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN El concepto desarrollo or&anizacional est ntimamente li&ado a conceptos de cambio y capacidad adaptati a, el (!-! parte de conceptos dinmicos como1 a/ U% %&'() *)%*'+,) -' )./0%120*13% 1 es tpicamente .e'abiorista @%na or&anizacin es la coordinacin de diferentes acti idades de participantes indi iduales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el ambienteA!

-*3oda or&anizacin act,a en determinado ambiente y su e7istencia y super i encia dependen de la manera como se relacione con ese medio! Por tanto ella debe ser estructurada y dinamizada en funcin de las condiciones y circunstancias que caracterizan el medio en que opera! b/ C)%*'+,) -' *&4,&.0 O./0%120*1)%04: :e denomina @2ultura

-r&anizacionalA al modo de ida propio que cada or&anizacin desarrolla en sus miembros! 0a cultura de una or&anizacin no es esttica, sino que e7perimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y e7ternas! 0os autores del (!-! consideran que cambiar la estructura or&anizacional no es suficiente para cambiar una or&anizacin, la ,nica manera iable de cambiarla es cambiar su cultura, los sistemas en los cuales las personas i en y trabajan! El concepto de clima or&anizacional comprende di ersos &rados como el tipo de or&anizacin, la tecnolo&a utilizada, las polticas de la compa$a, las metas operacionales, los re&lamentos internos! Para que la

or&anizacin pueda cambiar la cultura y el clima or&anizacionales, necesita tener capacidad inno adora, representada en las caractersticas si&uientes1 a/ Bdaptabilidad! 0a capacidad de resol er problemas y reaccionar de manera fle7ible a las cambiantes e inconstantes e7i&encias del ambiente! b/ :entido de identidad! Due los participantes conozcan y comprendan el pasado y el presente de la or&anizacin! c/ Perspecti a e7acta del medio ambiente, una percepcin realista unida a una capacidad de in esti&ar!

- 1E d/ Inte&racin entre los participantes, la or&anizacin pueda comportarse como un todo or&nico! *$ C)%*'+,) -' C0561). El mundo actual se caracteriza por un cambio constante en el ambiente! El ambiente &eneral que en uel e las or&anizaciones es demasiado dinmico, e7i&e una ele ada capacidad de adaptacin como condicin bsica de super i encia! :e 'ace imperiosa @la necesidad de establecer estrate&ias coordinadas y de ms lar&o plazo con el objeti o de desarrollar climas dentro de la

or&anizacin, maneras de trabajarA, fue a partir de estas necesidad que sur&ieron los esfuerzos sistemticos de cambio planeado, el desarrollo or&anizacional! El proceso de cambio comienza con la aparicin de fuerzas1 0as fuerzas e7&enas1 pro ienen del ambiente como las nue as tecnolo&as, estas fuerzas e7ternas crean la necesidad de cambio or&anizacional interno! 0as fuerzas end&enas, crean la necesidad del cambio estructural y

comportamiento, pro ienen de la tensin or&anizacional! Fepresentan unas condiciones de equilibrio ya alterado dentro de una o ms partes de la or&anizacin! d/ C)%*'+,) -' D'70..)44). 0a tendencia natural de toda or&anizacin es crecer y desarrollarse! El desarrollo es un proceso lento y &radual que conduce al e7acto conocimiento de s misma y a la plena realizacin de sus potencialidades, as le permite1 1! %n conocimiento profundo y real de s misma y sus posibilidades!

- 11 2! %n conocimiento profundo y real del medio ambiente en que opera! "! %na planeacin adecuada y ejecucin e7itosa de las relaciones con el medio ambiente y con sus participantes! )! %na estructura interna suficientemente fle7ible con las condiciones para adaptarse en el tiempo a los cambios! ;! 0os medios suficientes de informacin sobre el resultado de esos cambios y de los adecuado de su respuesta adaptati a! E7isten tres clases de estrate&ias de cambio1 a! 2ambio E oluti o1 cuando el cambio de una accin 'acia otra que la constituye es mnimo, &eneralmente es lento, moderado y no trasciende! b! 2ambio re olucionario1 2uando el cambio de una accin 'acia otra contradice o destruye las con eniencias del statu quo, es rpido, intenso, brutal sobreasa y rec'aza las anti&uas e7pectati as! c! (esarrollo :istemtico1 los responsables del cambio

dise$an modelos e7plcitos!

Estos tres tipos de cambio pueden ser obser ados en la conducta de las or&anizaciones! '$ F07'7 -' 40 )./0%120*13%: 0as or&anizaciones durante su e7istencia recorren cinco fases bastante diferenciadas! 5ase 11 fase inicial de la or&anizacin, lle ada a cabo por sus fundadores o empresarios!

- 12 5ase 21 5ase de e7pansin, crece y se e7pande sus acti idades intensifica sus operaciones y aumenta el n,mero de sus participantes! 5ase "1 5ase de re&lamentacin1 con el crecimiento esta se # obli&ada a establecer normas de coordinacin! 5ase )1 5ase de burocratizacin, con el desarrollo de las operaciones y de acuerdo con su dimensin, la or&anizacin comienza a necesitar una erdadera red de re&las burocrticas! 5ase ;1 5ase de refle7ibilizacin1 o sea, de readaptacin a la fle7ibilidad, de reencuentro con la capacidad de inno acin perdida! 8$ C.1,1*07 0 407 '7,.&*,&.07 *)%('%*1)%04'7 0as principales crticas que 'acen a las estructuras con encionales son las si&uientes1 1! El poder de la administracin frustra y aliena al empleado! 2! 0a di isin del trabajo y la fra&mentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado! "! 0a autoridad ,nica de mando restrin&e la comunicacin del empleado y afecta ne&ati amente el compromiso de este con la or&anizacin! )! 0as funciones permanentes una ez desi&nadas, se 'acen fijas e in ariables!

9:U; ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL< Es todo cambio planeado tiene su races justamente en la idea de una or&anizacin y un sistema social! El desarrollo de la or&anizacin es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales!

- 1" El (!-! es una respuesta de la or&anizacin a los cambios, toda or&anizacin interact,a con el medio ambiente1 influye en el ambiente y recibe sus influencias1 8ay tres soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el ambiente1 a/ Esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como a&ente de ella! b/ Pretender reformar a tra #s de rdenes! c/ Fecurrir al (!-! como un proceso de cambio planeado! El (!- e7i&e la participacin acti a, abierta y no manipulada de todos los elementos que desarrollarn el proceso y, ms que todo un profundo respeto por la persona 'umana!

A$ SUPUESTOS BSICOS DEL D.O. 0os ms importantes son1 1! Gariacin rpida y constante del ambiente1 'ay cambios

cientficos, tecnol&icos, econmicos, sociales, polticos, etc, que act,an e influyen en el desarrollo y el #7ito de las or&anizaciones en &eneral! 2! >ecesidad de contnua adaptacin1 El indi iduo, el &rupo, la

or&anizacin y la comunidad son sistemas dinmicos y i os de adaptacin! "! Interaccin entre la or&anizacin y el ambiente! %na de las

cualidades ms importantes de una or&anizacin es su sensibilidad y adaptabilidad! )! Interaccin entre el indi iduo y la or&anizacin! El ser 'umano tiene aptitudes para la producti idad que pueden permanecer inacti as si el

- 1) ambiente en el que i e y trabaja es restricti os o le impide del crecimiento y las e7pansin de sus potencialidades! ;! -bjeti os indi iduales y objeti os or&anizacionales! Es posible inte&rar las metas de los indi iduos con los objeti os de la or&anizacin! +! 2ambio or&anizacional planeado! El lideraz&o personal debe ser sustituido por un lideraz&o or&anizacional! =! >ecesidad de participacin y de compromiso! El cambio planeado es una conquista colecti a y no el resultado del trabajo de pocas personas! :i los indi iduos que se encuentran en puestos cla es de la or&anizacin estn con encidos respecto de las ideas adecuadas al cambio or&anizacional, tendern a actuar se&,n dic'as ideas! a/ Para cambiar una empresa es necesario er, comprender y conse&uir el compromiso de las personas para mejorar las acti idades que no son lo que debera ser! b/ Para cambiar una empresa es necesario que quienes la lideran y administran estudien la situacin especfica y operacional! C! El incremento de la eficacia or&anizacional y del bienestar de la or&anizacin, dependen de una correcta comprensin y aplicacin de

conocimientos acerca de la naturaleza 'umana! *! Gariedad de modelos y estrate&ias del (!-! >o 'ay estrate&ia ideal ni ptima para el (!-! e7isten modelos ms o menos adecuados para determinadas situaciones o problemas! 2ada autor presenta un modelo propio de (!-! 1E! El (!-! es una respuesta a los cambios! El (!- 'ace #nfasis en el cambio y el cambio planeado! 0a or&anizacin sensible y fle7ible debera

- 1; ser ms con eniente, porque tendr la capacidad de redistribuir sus recursos de manera ptima en la realizacin de la tarea! 11! %n objeti o esencial de las or&anizaciones es mejorar la calidad de ida! Pueden desarrollar estrate&ias paralelas a las inter enciones ms amplias para mejorar el proceso de relaciones entre indi iduos, &rupos, or&anizacin y su ambiente, etc! 12! 0as or&anizaciones son sistemas abiertos! @0as or&anizaciones no son sistemas cerrados que se ri&en por sus propias leyes sino sistemas abiertos sensibles con capacidad de respuestaA!

B$ APLICACIONES DEL D.O. a/ >ecesidad de modificar una estrate&ia administrati a! b/ >ecesidad de lo&rar mayor inte&racin en la or&anizacin! c/ >ecesidad de cambiar normas @culturalesA! d/ >ecesidad de cambiar estructuras y posiciones, aspectos formales de la or&anizacin! e/ >ecesidad de mejorar a colaboracin inter&rupal! f/ >ecesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones! &/ >ecesidad de mejorar la planeacin y establecimiento de metas! '/ >ecesidad de enfrentar los problemas de fusin! i/ >ecesidad de cambio en la moti acin del equipo de trabajo! j/ >ecesidad de adaptarse a un nue o ambiente!

EL PROCESO DEL D.O. 2onsta de tres etapas1

- 1+ R'*)4'**13% -' -0,)71 determinacin de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios! 0a recopilacin y el anlisis de datos es una de las acti idades ms difciles del (!-! D10/%37,1*) O./0%120*1)%041 Proceso de solucin de problemas, abarca t#cnicas relacionadas con la identificacin de preocupaciones y consecuencias! Presta atencin al desarrollo y erificacin de nue os enfoques para la solucin de problemas or&anizacionales y a la preparacin del sistema para el cambio! I%,'.('%*13% 1 Puede realizarse a tra #s del entrenamiento de la sensibilidad o m#todos de laboratorio!

MODELOS DE D.O. =. MODELOS ESTRUCTURALES: E7isten cambios que inciden en la situacin o en el ambiente de trabajo de un indi iduo! a/ 2ambios en los m#todos de operacin! 6aneras de realizar el trabajo! 0ocalizacin del trabajo! (isposicin de las reas de trabajo! >aturaleza de los materiales utilizados! >aturaleza de la fbrica y de las instalaciones! 6aquinaria, 'erramientas y equipos! Prctica de se&uridad y de mantenimiento! >ormas operacionales! b/ 2ambios en los productos DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS

- 1= Especificacin de los productos! Especificacin de los procesos! 6ateriales componentes! Estndares de calidad! c/ 2ambios en la or&anizacin1 Estructura de la or&anizacin y atribucin de responsabilidades! >i eles de super isin! E7tensin de la dele&acin de la autoridad!! 3ama$o y naturaleza de los &rupos de trabajo! :uper isin de los &rupos de trabajo! Bsi&nacin de tareas especficas a los indi iduos! d/ 2ambios en el ambiente de trabajo1 2ondiciones de trabajo! :istema de recompensa y casti&o! Estndares de desempe$o y (irectrices y m#todos de accin!

MODELOS DE D.O. RELACIONADOS CON CAMBIOS EN EL COMPORTAMIENTO: Es fundamentalmente antiautoritario! a/ D'70..)44) -' '>&1+)71 En el trabajo en equipo se eliminan las diferencias jerrquicas y los intereses especficos de cada departamento, busca incrementar la eficiencia de los &rupos administrati os1 2omprensin, entendimiento mutuo!

- 1C 2omunicacin franca y abierta! 2onfianza mutua y recproca! Bpoyo mutuo y recproco! 3ratamiento eficiente de los conflictos! (esarrollo de un uso selecti o y adecuado del concepto de equipo! %tilizacin adecuada de las 'abilidades de sus miembros! (esarrollo de un lideraz&o adecuado! Puede realizarse a tra #s de otros dos enfoques1 1! 2! :eminarios de entrenamiento o seminarios de (!-! :eminarios de fortalecimiento de equipos bajo la forma de una secuencia de mdulos de instruccin pro&ramada!

b/ S&51%17,.) -' 1%8).50*13% 0-1*1)%04 ) 8''-60*? -' -0,)7 1 Parte del principio de que cuanto ms datos co&nosciti os reciba el indi iduo, tanto mayor ser su posibilidad de or&anizarlos y actuar con creati idad! Fequiere que 'aya un flujo adecuado de informacin a tra #s de1 (istribucin interna de informacin de acuerdo con ciertas cla es y esquemas de posiciones ocupadas! (ocumentacin y distribucin de resultados de in esti&aciones! Fealizacin de discusiones peridicas entre

elementos de diferentes reas de la or&anizacin! Fealizacin de foros sobre reas de actuacin internas, sobre pro&ramas y planes de trabajo, etc!

- 1* c/ A%@41717 ,.0%70**1)%04 #A.T.$. Bnaliza el autodia&nstico de las relaciones interpersonales! :e basa en los si&uiente aspectos1 E7,0-)7 -'4 A): E7plica que las personas no tienen comportamientos inmutables, puesto que presentan cambios en los sentimientos, actitudes, pensamientos! E7isten tres estados del yo, son las posiciones como se manifiesta el @E?-A1 El Padre, e7'orta, moraliza, casti&a y se impone! El nio. Es el e&o inse&uro y dependiente! El adulto. Es el e&o maduro e independiente, racional y l&ico!

T.0%70**1)%'7: %nidad bsica de la relacin social! Presupone que cada indi iduo se comporta de manera di ersas, se&,n las situaciones en las que se 'alle y en las personas con quienes se relacione! Transacciones paralelas: mantienen una relacin por lar&o tiempo, cuando dos personas B y . se relacionan! Transacciones cruzadas o bloqueadas. 2ruce o paralizacin de las comunicaciones!

C0.1*107 A '7,B5&4)7: toda transaccin consta de estmulos y respuestas caricias1 una ersin psicol&ica del elo&io, caricias ne&ati as1

ad ertencias, llamada de atencin!

P)71*1)%'7 -' (1-0. Bctitudes que las personas e7presan en su isin del mundo y estn presente en todas sus interrelaciones! a/ Ho estoy bien! 3u estas bien!

- 2E b/ Ho no estoy bien! 3u no ests bien! c/ Ho estoy bien! 3, no estas bien! d/ Ho no estoy bien! 3u estas bien!

d/ R'&%1)%'7 -' *)%8.)%,0*13%1 :e lle a a cabo a tra #s de al&,n consultor interno o e7terno, quien dia&nostica el conflicto duradero entre dos o ms personas, relacionados con1 (esacuerdos interindi iduales! Bnta&onismos emocionales o personales! e/ T.0,051'%,) -' *)%841*,) 1%,'./.&+04. .asada en la confrontacin de &rupos, no de personas! f/ L06).0,).1) -' 7'%716141-0-! Presupone retirar al indi iduo de la situacin que normalmente ocupa en la or&anizacin y la ine7istencia de relaciones pre ias entre los participantes! El &ran problema es el retorno del indi iduo a la situacin del trabajo! Puesto que la autenticidad de informacin puede crear problemas con los dems indi iduos!

C.

MODELOS

DE

D.O.

RELACIONADOS

CON

CAMBIOS

ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO. :on modelos ms inte&rados y ms complejos! 2ada uno desarrolla conceptos, estrate&ias, secuencias y esquemas que aran enormemente! 0$ M0%0/'.104 G.1- ) D.O -'4 ,1+) G.1-D +.)+&'7,) +). B40?' A M)&,)%. Es posible inducir lo cambios y alcanzar los resultados de la manera ordenada y controlada en toda la or&anizacin!

- 21 1! 0os indi iduos y las or&anizaciones reducen las disonancia entre sus autoima&en y la realidad! 2! 0as or&anizaciones alcanzan @satisfaccionesA por debajo de su potencial! "! %na &ran cantidad de ener&a de las or&anizaciones se &asta en comportamientos disfuncionales!

6$ M)-'4) -' D.O. -' L0E.'%*' A L).7*F. (entro de esa concepcin, proponen un modelo de dia&nostico y accin para el (!-! 1! 2oncepto de diferenciacin e inte&racin1 0a diferenciacin depende de las caractersticas internas que debe desarrollar cada &rupo para lle ar a cabo transacciones planeadas con la parte del ambiente que le fue asi&nada, la diferenciacin e7i&e inte&racin, para que las di ersas partes trabajen en conjunto! 2! 2oncepto de 2onfrontacin1 todo sistema social puede ser abordado en t#rminos de &rupos de personas ocupadas en intercambiar sus recursos con base en ciertas e7pectati as! >o se limitan solo a los recursos materiales, abarcan ideas, sentimientos, 'abilidades y alores! "! Estadios del (!-! Proponen un modelo de dia&nstico sobre cuatro estadios, que forman un ciclo1 (ia&nstico 1 se inicia con el in entario de la situacin! Planeacin de la accin1 que le permitir la modificacin requerida!

- 22 Implementacin de la accin1 se obtiene el compromiso de los participantes y se suministran los recursos necesarios para el cambio! E aluacin1 funciona como un circuito cerrado implica la

modificacin del dia&nostico! )! >i eles de cambio1 e7isten di ersos ni eles de cambio puede ser planeado o incrementado!

*$ M)-'4) CGD -' '81*0*10 /'.'%*104D -' R'--1%. :e basa en el 'ec'o de que al administrador se le e7i&e ser eficaz en una ariedad de situaciones, la eficacia administrati a es el &rado en el cual el administrador alcanza las e7i&encias de @productoA 1! Eficacia &eneral1 la eficacia administrati a no es un aspecto de personalidad del administrador, sino una funcin de manejo de la situacin! 2! Estmulos &erenciales1 es la afirmacin del comportamiento

&erencial est compuesto por dos elementos bsicos1 0a tarea por realizar! 0a relaciones con otras personas! "! 8abilidades &erenciales bsicas1 'abilidades &erenciales bsicas! :ensibilidad situacional, dia&nosticar situaciones! 5le7ibilidad de estilo, 'abilidad para adecuarse a las fuerzas en jue&o! pretende desarrollar tres

- 2" (estreza de &erencia situacional, capacidad de modificar una situacin que necesita ser modificada! )! 2onceptos tericos bsicos :e basa en cinco conceptos bsicos! El cambio or&anizacional es un proceso de reunir &erentes! El pro&rama 2-( no da una direccin! 0os ejecuti os no aplican todo lo que saben! El cambio debe in olucrar todas las unidades sociales! 0a fle7ibilidad es condicin necesaria del cambio!

;! El pro&rama de (!- de la teora "-( 2onsta de nue e etapas, las cuatro primeras requieren

asesoramiento e7terno y las cinco restantes pretenden el mejoramiento de las interrelaciones 'orizontales y erticales de los equipos administrati os! +! Felacin entre eficacia y situacin1 la eficacia es el &rado en que el ejecuti o lo&ra los resultados deseados en su funcin! Para alcanzarla es necesario conocer las @reas de eficaciaA 4resultados deseados/ y poseer las tres 'abilidades &erenciales 4dia&nstico, fle7ibilidad y &estin situacional/

EVALUACIN CRITICA DEL D.O. =. ASPECTO MGICO DEL D.O E7isten al&unas creadas a partir de cuatro mitos! a/ El mito de la disciplina del (!-! se 'a dado como una disciplina perfectamente delimitada, independiente y basada en el m#todo cientfico!

- 2) b/ El mito de las ariables no in esti&ables, la suposicin de que las ariables de (!- son ms difciles de in esti&ar! c/ El mito de la no edad! >ocin de que el (!-! es un nue o proceso o un conjunto de nue as t#cnicas! d/ El mito de la eficacia aumentada! :us t#cnicas aumentan la capacidad de la or&anizacin de diri&ir sus objeti os con eficacia! . IMPRECISIN EN EL CAMPO DEL D.O. Esa imprecisin en el campo de (!dificulta enormemente su propia

definicin! Parece que todas concuerdan en que el (!-! busca inte&rar las necesidades de la or&anizacin, son la adaptabilidad de sus unidades e indi iduos frente a los cambios! El (!- pretende satisfacer esas necesidades personales incenti ando en el indi iduo mayores 'abilidades sociales, mayor apertura y relaciones interpersonales! C. ;NFASIS EN LA EDUCACIN EMOCIONAL 0as relaciones se establecen para adaptar al indi iduo al ambiente t#cnico! Bunque el entrenamiento de 'abilidades es importante no es la esencia de la administracin! ". LAS APLICACIONES DISTORSIONADAS DEL D.O. En la practica los m#todos de (!-! no parecen ser nue os o cientficamente lidos! 8asta el momento, nin&una comprobacin cientfica demostr que la t#cnicas del (!-! pueden mejorar efecti amente la capacidad de la or&anizacin para alcanzar sus objeti os! B pesar de todas esas restricciones y del optimismo de muc'os enfoques, el (!-! fi&ura 'oy en da como la mejor opcin 'umanista para enfocar la administracin!

- 2; -

CONCLUSIONES El proceso de (!-! contra de tres etapas1 recoleccin de datos, dia&nstico or&anizacional e inter encin! E7iste una ariedad de modelos de (!-! al&unos se basan en

alteraciones estructurales en la or&anizacin formal, en alteraciones del comportamiento, en el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto inter&rupal y laboratorio de sensibilidad! El (!-! es una alternati a democrtica y participati a muy interesante para la reno acin de las or&anizaciones!

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SUGERENCIAS Bplicar a la or&anizacin el modelo de (!-! adecundolo a las necesidades de la empresa! En la etapa de recoleccin de datos, obtener informacin erdica! 3ratar de conciliar diferente teoras de (!-! dentro de la Empresa! 2onducir la Empresa teniendo en cuenta la teora de las Felaciones 8umanas! Fealizar una teora de or&anizacin dejando de lado la burocracia!

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