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Motivao Organizacional

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Webartigos.com - Publicao de artigos e monografias Ttulo: Motivao Organizacional Autor(a): Viviani Chiabai Administrao Faculdade Fabavi Endereo da publicao: http://www.webartigos.com/artigos/motivacao-organizacional/52176/

Publicado em 16 de novembro de 2010, s 00h00min em Psicologia

Motivao Organizacional
A motivao um conceito que se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados comportamentos e, se dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento humano, um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento. Os usos que uma pessoa der s suas capacidades humanas dependem da sua motivao, seus desejos, suas carncias, ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cognies de uma pessoa explicam a diferena de cada uma. Alguns psiclogos afirmam que motivao o desejo consciente de se obter algo, sendo, assim, uma determinante da forma como o indivduo se comporta. As organizaes tentaram, atravs do modelo mecanicista, impor que o trabalhador separe a realidade da vida profissional. Mera iluso. A pessoa um todo, em que convivem razo e emoo, vida pessoal e profissional. A grande luta ser preparar de forma mais afetiva as questes pessoais e profissionais. Atualmente o mercado de trabalho est muito competitivo, exigindo que as pessoas estejam em constante inovao. E para que isso ocorra devemos estar sempre motivados em nosso trabalho, pois o nosso desempenho a garantia de nossa permanncia. O objetivo deste trabalho monogrfico esclarecer e ajudar a pessoas estarem mais motivadas em seu trabalho, tendo assim uma melhor qualidade de vida pessoal e profissional. 1. INTRODUO A motivao humana complexa e por isso tem se tornado uma rea de bastante preocupao na teoria e praticas administrativas. Essa preocupao consiste na busca de uma relao mais satisfatria entre o colaborador e a organizao. A motivao uma fora interior propulsora, de importncia decisiva no desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de aprender algo ativo no passivo. Baseado nos conceitos sobre motivao que foram relacionados nesse estudo, definimos motivao como fatores impulsionadores que nos levam as determinadas aes. Na perspectiva organizacional, motivar incentivar pessoas e equipes a trabalhar da melhor maneira possvel atravs da construo de um ambiente favorvel ao desempenho de suas aptides. No decorrer desse estudo apresento diversas teorias de diferentes autores, as quais apontam diversos fatores que podem os motivar. Entende-se que nenhum fator por si s capaz de motivar totalmente o individuo, principalmente porque os motivos humanos variam de pessoa para pessoa, e at mesmo de um momento para outro da mesma pessoa. Sendo assim uma tarefa difcil, pois o comportamento extremamente complexo, devido s diferenas individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. O crescimento dos estudos da motivao se da pela possibilidade de atender os sonhos dos dirigentes de criar um modo que mantenha o homem trabalho, conforme as perspectivas da organizao. O estudo da motivao no trabalho o foco central do trabalho sobre o processo de motivao nas organizaes. As teorias da motivao tratam das foras propulsoras do individuo para o trabalho e

esto normalmente associadas produtividade e ao desempenho, despertado interesse de dirigentes.Observando a complexidade e importncia da motivao nas organizaes atuais e devido sua influencia nos resultados os Executivos e chefes gostariam de ver seus funcionrios motivados e integrados

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com os objetivos da empresa de forma a atingir o maximo de produtividade. Os indivduos se tornam um meio para a busca dos fins definidos pela organizao devido ao uso de padres organizacionais de motivao da mesma. Afinal, um profissional motivado produz muito mais.

1.1 O PROBLEMA DA PESQUISA A Topmix Eng. E Tecnologia de Concreto S/A uma das quinze filiais distribudas pelo Brasil, sendo sua matriz em Belo Horizonte. A filial Serra onde est sendo realizada a pesquisa possui 48 funcionrios, sendo esse quadro distribudo em 8 no administrativo e 40 no operacional. O problema da pesquisa se encontra em entender em qual nvel da hierarquia das necessidades se encontra os funcionrios da Topmix filial Serra. O setor operacional que composto por motoristas de betoneiras e bomba lana e ajudante geral, durante o ano de 2009, tem apresentado problemas de produtividade e alta rotatividade de funcionrios devido as condies de trabalho, pois o ambiente de trabalho quente e normalmente tem expedientes aos sbados. Como descobrir as causas e analisar os mtodos utilizados pela empresa para motivar estes funcionrios e aumentar a eficincia e produtividade?A hipteses bsica que o ambiente de trabalho do setor operacional desfavorvel, insalubre, com muito calor devido o trabalho ser realizado em ambiente aberto e o ritmo de trabalho continuo e acelerado. Outros fatores so o salrio e a escolaridade relativamente baixos. Como hiptese secundaria teramos que: ? Os funcionrios no tm atendidas suas necessidades primrias; ? No existem instrumentos para estimular as necessidades secundrias

1.2 OBJETIVOS

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1.2.1 Objetivo geral Analisar os aspectos e fatores que afetam a motivao dos funcionrios dentro da organizao

1.2.2 Objetivo especfico - Identificar as teorias de motivao e sua importncia na organizao - Identificar fatores que motivam e desmotivam funcionrios em uma organizao - Analisar a motivao, atravs da aplicao de um questionrio, dentro da empresa Topmix Engenharia e Tecnologia de Concreto.

1.3 JUSTIFICATIVA A escolha do tema deve-se ao fato de se tratar de um assunto em que afeta consideravelmente o desenvolvimento da organizao, ao analisar o que afeta a motivao dos funcionrios, podemos assim ter uma satisfao mtua, pois os funcionrios motivados tero melhor qualidade de vida no trabalho e a organizao melhores ganhos seja na produtividade como tambm no seu andamento em geral.

1.4 METODOLOGIA A realizao desse trabalho se dar atravs de uma pesquisa bibliogrfica, buscando a interpretao e compreenso do tema escolhido, na busca de um aprofundamento sobre o assunto atravs de livros e monografias com dados pertinentes ao assunto. Buscou-se levantar os estudos sobre a motivao dos funcionrios, seu conceito histrico, modelos de motivao. Este trabalho delimita-se pela realizao de uma analise e interpretativa destes dados coletados, buscado neste processo estruturar e comear a construir um trabalho monogrfico. A metodologia utilizada a descritiva atravs de pesquisas bibliogrficas, pesquisa documental e pesquisa de campo.

2. MOTIVAO ORGANIZACIONAL .

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Estima ? Auto confiana, auto realizao, criatividade, auto desenvolvimento flutuante e complexo. De modo similar, Mascovici ensina que "a motivao o homem logo que satisfaz um desejo logo surge outro, sucessivamente (MASCOVICI, 1995, p. 77; FIORELLI, 2004,p. 123). A simples observao do cotidiano possibilita concluir que as necessidades imediatas no obedecem, sempre a seqncia proposta na hierarquia de Maslow. Para satisfazer a idia s pessoas abdicam da satisfao de necessidades de categorias inferiores. Desses ideais elas extraem a energia para lutar at sacrificando a prpria vida e de seus seguidores; Indivduos suportam privaes de todas as ordens para preservar seus grupos de amigos, movidos por foras poderosas de origem emocional s vezes com srios prejuzos fsicos e psquicos; pais de famlia sacrificam-se para obter estabilidade no lar ou no emprego, muitas vezes suportando privaes e sofrimentos; Artistas suportam necessidades notveis na busca da auto realizao que a arte proporcionalhes.Conforme Fiorelli (2004, p. 123) verifica-se nessas inverses de hierarquia a presena de fatores ligados ao individuo, ao grupo familiar, ao momento histrico, a sociedade. Contudo em cada teoria independente do meio onde vive, das suas necessidades diferenciadas, do seu emocional. Para estabelecer no trabalho um ambiente de bom relacionamento, por exemplo, quando se admitido, um dos primeiros passos a aceitao dos outros funcionrios, aps constante a conquista, o apoio do chefe, com isso a energia psquica promove a motivao para estabelecer outros estmulos esperados (salrio permanecia no cargo,...). De acordo com Hckman e Oldham (apudFIORELLI, 2004), o individuo motiva-se para o trabalho quando cinco fatores ocorrem promovendo o enriquecimento das tarefas e conduzindo a estados psicolgicos desejveis e favorveis a que isso acontea: O desempenho no cargo exige aplicao de diferentes habilidades pessoais; O resultado final da atividade permite reconhec-lo um produto pessoal h uma identificao entre criao e criador; O produto final exerce impacto nas outras pessoas ; Existe um grau de liberdade para decidir sobre programaes e procedimentos do trabalho ;O profissional recebe avaliao sobre sua eficcia na realizao da atividade. Ainda para Fiorelli (2004, p.126) outros indivduos, avessos ao risco representado pelo novo, fixam-se no que fazem (eventualmente utilizam a percia como tcnica de evitao). Percia possui relao com a auto-estima. Ao se perceber de forma favorvel, a pessoa melhora a auto-estima e, com isso, aumenta sua disposio para criar. O verdadeiro perito, longe de se conformar com a repetio, desenvolve a criatividade. Dessa forma conclui-se que os administradores a medida que no estimulam o desenvolvimento da percia entre inmeras funes de suas estruturas tcnicas e administrativas, comprometem a criatividade e portanto a competitividade de suas organizaes. Mais tarde, so forados a contratar programas de aumento de criatividade. Pessoas que se reconhecem como peritas mantero seus desempenhos, mas como algumas empresas exigem que as pessoas sejam peritas, no tendo motivao, se tornando um trabalho cansativo e montono poder sim despertar a criatividade, mas com pouco xito, ser melhor reduzir sua percia na execuo de cada tipo de servio. Fiorelli (2004, p. 128) traz que o enriquecimento scio-tcnico consiste em acrescentar ao trabalho a participao em atividades de grupos, proporcionando aos profissionais a oportunidade de satisfazer a necessidades sociais e obter reconhecimento por clientes internos. Como em uma empresa prioridade o trabalho em grupo ( da que surgem as organizaes), as pessoas se unem para alcanar um objetivo comum dentro da empresa. Cada qual com suas caractersticas e limitaes buscam ampliar seus conhecimentos e cooperar entre si para o progresso da empresa, precisam alcanar simultaneamente os objetivos organizacionais e os seus objetivos pessoais para satisfazer em. Fiorelli (2004, p.129) mostra que a teoria da expectativa sustenta que o individuo motiva-se mais facilmente quando acredita na recompensa decorrente do esforo. A probabilidade de xito tambm se associa ao valor percebido da recompensa (o individuo aposta mais quando percebe um ganho maior). Existe, portanto, uma combinao entre percepo das pessoas e contedos relacionados com suas experincias interiores. Limitaes da organizao em oferecer novas possibilidades para profissionais com elevadas expectativas, segundo Fiorelli (2004, p. 130), conduzem o aumento indesejado de profissionais com esse perfil e desenvolve-se estagnao na capacidade criativa da organizao.

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A teoria da expectativa tem a ver com a fixao de objetivos e metas para o trabalho. Segundo a teoria da fixao de metas, uma pessoa com metas especificas apresenta melhor desempenho do que outra sem metas. Esta teoria possibilita ao individuo visualizar suas metas para conseguir o esperado dentro da organizao, conquistando a possvel ao efetiva dos profissionais. Para Fiorelli a teoria da expectativa pode ser associada a hierarquia de necessidades de Maslow; o individuo move-se em direo a nveis cada vez mais superiores de realizao, contudo, estacionara no limite ditado por suas expectativas de sucesso. Outro importante fator a ser considerado a percepo de justia do individuo, a crena de que seus esforos para produzir o comportamento necessrio, recebero justa recompensa. O conceito de justia tambm tem relao com equidade, expressa, por exemplo, na idia popularizada de remuneraes iguais para trabalhos iguais, a qual desconsidera a produtividade, indispensvel administrao eficaz, e o conceito de qualidade do ponto de vista do cliente. Deste modo pessoa que se sente injustiada estar desmotivada, ocorrendo um enfraquecimento na produo ou na cooperao entre os funcionrios. A motivao uma fora interior propulsora, de importncia decisiva no desenvolvimento do ser humano. Assim como na aprendizagem em geral, o ato de se aprender algo ativo e no passivo. A origem da motivao sempre o desejo de se satisfazer necessidades. O ser humano um animal social por natureza e, como tal,tem uma necessidade absoluta de se relacionar com os outros de seu ambiente. Essa tendncia de se integrar a um grupo de pessoa o principal fator interno ativador da motivao para muitos de seus atos. A motivao pode ser ativada tanto por fatores internos e tambm fatores externos. As caractersticas dos ambientes que freqentamos representam fatores externos, se o ambiente em que vivemos e trabalhamos nos proporcionar atividades voltadas aos interesses do aprendiz, o grau de motivao ser alto. No se trata de se submeter a um tratamento, mas sim de construir uma habilidade. No o professor que ensina nem o mtodo que funciona; o aluno que aprende. Por isso, a motivao do aprendiz no aprendizado um elemento chave. Ningum pode motivar ningum! A motivao vem das necessidades internas de cada indivduo e no de nossa vontade. Gostamos de atribuir aos outros, objetivos que so nossos e no da pessoa. fcil perceber quando as pessoas esto atribuindo a outros objetivos, que na realidade so delas mesmas. O que motiva as pessoas o fato de ser reconhecido, ser tratado como pessoa, ser tratado de modo justo, ser ouvido, Desafios, Novas oportunidades, orgulho do prprio trabalho, condies de trabalho adequadas, sensao de ser til, ser aceito, a tarefa do administrador, no que diz respeito motivao, tem sido descrita como sendo a de criar condies para que as pessoas trabalhem motivadas. No fcil essa tarefa, pois o comportamento humano extremamente complexo, devido s diferenas individuais e devido ao fato de as pessoas mudarem continuamente. H, contudo, concordncia sobre vrios fatores aos quais a maioria das pessoas reage favoravelmente. Para uma grande maioria das pessoas, a possibilidade de melhor remunerao constitui um forte incentivo. Outra fonte de satisfao para muitas pessoas o desafio. Superar metas ou outros departamentos pode ser um forte incentivo para muitas pessoas. As condies de trabalho, tais como ambiente aprazvel, boas instalaes, bom refeitrio, preocupao com segurana, influem para tornar as pessoas mais produtivas. Um dos problemas bsicos em qualquer organizao como induzir as pessoas a trabalhar. No mundo contemporneo no uma tarefa fcil, visto que a maioria das pessoas obtm pouca satisfao em seus empregos. Nas grandes organizaes, as pessoas devem trabalhar cumprindo ordens que podem no entender nem aprovar, no entanto para que tenhamos funcionrios motivados, preciso fazer com que ele se sinta satisfeito em seu ambiente de trabalho, vendo se existem os seguintes itens: Identificar as necessidades e anseios das pessoas, buscar o trabalho que mais atrai a pessoa, reconhecer o bom desempenho, facilitar o desenvolvimento da pessoa, projetar o trabalho de modo a torn-lo atraente, adotar um sistema de recompensas ligado ao desempenho, aperfeioar continuamente as prticas gerenciais. Ao observarmos por que as pessoas so motivadas, vemos que essa motivao vem de dois fatores, ela pode ser intrnseca, que a vontade que vem da prpria pessoa, ou extrnseca, que ocasionada por fatos que esto inseridos em seu ambiente de trabalho. Alm de poder ser ativada por fatores nos e externos, a motivao pode ser classificada em direta e indireta. Motivao direta seria aquela que nos impulsiona diretamente ao objeto que satisfaz uma necessidade nossa. Por exemplo: voc admira e se identifica com uma cultura estrangeira e investe todos seus esforos no aprendizado da respectiva lngua.

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Motivao indireta ou instrumental aquela que nos impulsiona em direo a um objetivo intermedirio, por exemplo, aprender ingls, que, por sua vez, possibilitar a satisfao de uma necessidade maior. Esta provavelmente a forma mais freqente de motivao no aprendizado de lnguas. Veja os exemplos abaixo: Exemplo: Uma pessoa ambiciosa, extremamente motivada em direo ao sucesso em sua carreira profissional, embora sem talento nem motivao para lnguas, poder investir exaustivos esforos em seu aprendizado, o qual indiretamente, possibilitar a realizao de um objetivo (satisfao de uma necessidade) maior. O envolvimento segmentar dos indivduos a base da estrutura organizacional. As organizaes e os cargos diferem na totalidade do envolvimento que solicitam e os indivduos diferem na magnitude de envolvimento que julgam aceitvel. Quando as pessoas ingressam em uma organizao, trazem consigo uma variedade de valores e interesses que advm do ambiente externo, qualquer organizao com fcil permeabilidade de fronteiras est sujeita influncia contnua do ambiente externo. As transformaes que vm ocorrendo no mundo exigem tambm que as organizaes modifiquem de maneira profunda a sua forma de conceber e entender o papel desempenhado pelas pessoas. No cerne da questo est a premissa de que a motivao tem uma relao direta com o desempenho e, portanto, constitui-se num fator fundamental para ganhos de produtividade. No decorrer das ltimas dcadas tm se multiplicado os exemplos (estratgias motivacionais) de que possvel fazer da organizao um ambiente saudvel, e do trabalho ali executado algo realmente motivador para o ser humano. As estratgias motivacionais so classificadas em trs categorias conforme a nfase dada a cada uma das trs dimenses organizacionais: Econmica, Psicossocial e Poltica. Devida estreita ligao entre as dimenses impossvel que uma mudana operada em uma delas no interfira nas outras duas. A estrutura de poder de uma empresa define a prpria empresa, os objetivos que a empresa persegue e a estrutura que ostenta so uma extenso dos objetivos e necessidades dos grupos e indivduos dominantes que constituem a sua estrutura de poder. (MATTOS, 1988, p. 165). Estudos da relao entre motivao e desempenho realizados por Hackman e Oldham (1975) abordados pela teoria das caractersticas do trabalho, sinalizam a necessidade de se considerar os fatores de mediao no trabalho que impactam nesta relao. O alcance dos objetivos organizacionais se encontra atrelado ao desempenho eficiente e eficaz nos nveis individual, grupal e organizacional. Dentre os fatores de mediao entre motivao e desempenho no trabalho se destacam: o significado que o trabalho realizado possui para quem o realiza, o sistema de recompensas e punies vigente nas organizaes, o estilo gerencial e a qualidade do ambiente psicossocial do trabalho, e a convergncia entre os valores pessoais e organizacionais. O desafio das organizaes reside na necessidade de compreender a dinmica dos processos internos que movem as pessoas, por meio da adoo de prticas que corroborem o sentido de pertena, a satisfao das pessoas e conseqentemente, o sucesso e o fortalecimento da imagem da organizao

2.1 MOTIVAO NA TEORIA DAS RELAES HUMANAS O comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de fatores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.). Conforme j citado anteriormente (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos fatores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objetivos, tanto pessoais como organizacionais (CHIAVENATO,1999) .Essas necessidades humanas, tidas como foras ativas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e

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estas, conseqentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Baseando-se nos pressupostos de Chiavenato (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao: a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre comportamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. o conceito de motivao na teoria das relaes humanas b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. c) O comportamento humano orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento. Sendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objetivos. Esses fatores motivacionais vo influir diretamente no comportamento do indivduo e, conseqentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Essa ltima afirmao justifica a importncia de uma breve dissertao sobre a relao entre a motivao e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados. Na verdade, tratam-se de trs itens ? motivao, comportamento e desempenho ? que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318). Motivos internos: so as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses. Motivos externos: So os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais ? o trabalho e as condies de trabalho ? segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO,1995, p. 318 e 326). Compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo. Em pesquisas realizadas por diversos autores, estudiosos da motivao humana, constatou-se que existem certas necessidades humanas fundamentais e tambm algumas cujas causas escapam ao prprio entendimento do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos e so foras conscientes ou inconscientes que levam o indivduo a apresentar um determinado comportamento. Assim, conforme dito anteriormente, a motivao se refere ao comportamento, que causado por necessidades de dentro do indivduo e que dirigido em direo aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Ao longo de sua vida, o homem evolui por trs nveis ou estgios de motivao medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados.

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As diferenas individuais influem quanto durao, intensidade e fixao em cada um desses estgios; assim como na predominncia de uma necessidade sobre as demais. Apesar dessas varincias entre indivduos ou grupos, temos uma forma de generalizao das necessidades humanas, estabelecidas atravs de categorias ou hierarquia e propostas por estudiosos do assunto, como Maslow, por exemplo. Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao (CHIAVENATO, 1999, p.157-158). O conceito de motivao na teoria das relaes humanas pode ser definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo auto desenvolvimento. Tratam-se de necessidades mais elevadas, produtos da educao e da cultura, podendo,portanto variar muito. Devido busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente so satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999).

2.2. MOTIVAO: CONCEITO E OBJETIVOS A Motivao neste trabalho formada por uma trade composta de Remunerao/Benefcios /Desenvolvimento & Treinamento. O conceito de motivao muito extenso e complexo, pois no existe uma regra geral, como uma receita de doce, na qual os ingredientes so misturados na medida certa e com tempo de preparo definido. So aes diversas, que contemplam um universo de inmeros fatores, que tm que serem dirigidos especificamente para cada caso, conforme a atividade empresarial, o perfil dos colaboradores, que podem produzir o desempenho positivo ou negativo (ROSE, 2005). De acordo com Maximiano (2000) h dois grupos de motivos que influenciam o desempenho que so: Motivos Internos: so aqueles que surgem das prprias pessoas como: Aptides, Interesses, Valores e Habilidades da pessoa. So os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores sociolgicos como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte. Motivos Externos: so aqueles criados pela situao ou ambiente em que a pessoa se encontra. So Estmulos ou Incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcanada. Como exemplo pode citar: discurso de exortao feito por um lder poltico, desafio proposto pelo gerente de vendas, Escala de progresso salarial, perspectiva de ganhar comisso sobre vendas ou viagem ao exterior como prmio de produtividade. Conceito A palavra Motivao (derivada do latim motivus, mover e, que significa mover) indica o processo pelo qual um conjunto de razes ou motivos explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo e ao ou comportamento humano (MAXIMIANO, 2000). No dizer de Robbins (2004) "definir motivao como o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta". Objetivos Quando se trata dos objetivos deve-se levar em considerao vrios aspectos relevantes desde os fatores internos e externos, onde se procura definiras caractersticas pessoais, o papel do trabalho, o ambiente de trabalho e explicar a influncia que afetam a motivao sobre o desempenho (MAXIMIANO, 2000). 2.1 Teorias da Motivao

As nossas aes implicam muitas vezes em escolhas e so freqentemente permanentes. Procuramos alcanar metas e podemos faz-lo energicamente ou sem muita determinao. Motivao a palavra que designa esse processo comportamental.

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Motivao consiste, pois, no conjunto de foras internas que mobiliza o indivduo para atingir um dado objetivo como resposta a um estado de necessidade, carncia ou desequilbrio. o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. A palavra Motivao vem do latim movere, que significa "mover". , ento, aquilo que suscetvel de mover o indivduo, de lev-lo a agir para atingir algo e de lhe produzir um comportamento orientado. Os motivos se tornaram fator importante na Psicologia, em grande parte por causa dos esforos de William Mc Dougall (1871), cientista britnico do comportamento. Ele chamava os motivos de "instintos" e os definia como foras irracionais, compulsrias, herdadas, que do forma a tudo que os indivduos fazem, sentem, percebem e pensam. Sua lista publicada em 1908, sobre os tipos de instintos, inclua: curiosidade, repulsa, agresso, auto-afirmao, fuga, criao de filho, reproduo, fome, sociabilidade, aquisio e construtivismo. Por volta dos anos 20, a teoria dos instintos deixou de ser usada para explicar o comportamento humano, em virtude de trs aspectos: os comportamentos humanos mais importantes so aprendidos; raramente o comportamento humano rgido inflexvel, e imutvel; atribuir todo comportamento humano a um instinto no explica nada. Assim, por volta de 1900, os psiclogos buscaram explicaes mais plausveis para o comportamento humano e utilizaram as palavras "motivo", "necessidade", "impulso" e "instinto" de maneiras especficas, pois estes termos so constructos de processos internos hipotticos, que parecem explicar o comportamento, mas no podem ser diretamente observados e medidos. Alguns psiclogos fazem a distino entre motivao intrnseca e extrnseca. A motivao intrnseca diz respeito s recompensas que se originam da atividade em si, nesse caso dizemos que o comportamento intrinsecamente recompensador. A motivao extrnseca se refere s recompensas que no so obtidas da atividade, mas so a conseqncia dessa atividade. A teoria das necessidades parte do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva de foras que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades so conscientes, enquanto outras no. Abraham Maslow (1943), psiclogo humanista e pioneiro no desenvolvimento da teoria das necessidades, em sua obra intitulada: Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia e influenciao. Ele props que os seres humanos nascem com cinco sistemas de necessidades: as fisiolgicas (bsicas), de segurana, de amor (sociais), de estima e de auto-realizao, organizados numa hierarquia de inferiores a superiores. Segundo Maslow (op. Cit.) caminhamos para cima, na hierarquia apresentada, atravs dos vrios sistemas; comeamos com as necessidades fisiolgicas - alimento, gua, oxignio, sono, sexo, proteo, contra os extremos de temperatura, estimulao sensorial e atividade. As necessidades para simples sobrevivncia so as mais fortes, ou mais compulsrias; elas precisam ser satisfeitas, at certo ponto, antes que as outras necessidades possam surgir. Se uma destas necessidades no for satisfeita, poder atropelar todas as outras. Apesar da simplicidade, a teoria de Abraham Maslow no conseguiu fornecer aos pesquisadores mensuraes claras de seus conceitos, e sua teoria no recebeu muita sustentao emprica. Entretanto, interessa-nos, principalmente por causa de seu lugar na histria como um dos modelos pioneiros de motivao, e como precursora das teorias mais modernas. Deste modo, o principal valor desta abordagem, o reconhecimento e a identificao das necessidades individuais, com o propsito de motivar o comportamento. No final da dcada de 1960, na tentativa de corrigir algumas das deficincias na hierarquia das necessidades de Maslow, Clayton Alderfer (1969) redefiniu as cinco necessidades hierarquizadas e as agrupou em trs (ERC): Existncia (E), que inclui as necessidades de bem-estar fisiolgico e de segurana; Relacionamento (R), que rene as necessidades sociais e de estima; e Crescimento (C), que equivale necessidade de auto-realizao, desejo de crescimento e desenvolvimento pessoal. As trs necessidades de Alderfer so organizadas de forma contnua, de acordo com o quanto elas so tangveis. As necessidades de existncia so as mais concretas, pois englobam aspectos fsicos. O relacionamento a necessidade que vem a seguir, porque envolve as pessoas em suas relaes sociais, que no so uma manifestao do mundo fsico. O crescimento a necessidade menos concreta, pois no envolve nenhum aspecto fsico do ambiente, embora possa resultar em objetos fsicos como uma pintura ou um romance. Assim como Maslow, o contedo das necessidades de Alderfer no muito preciso, particularmente para as necessidades de crescimento, e a medida da importncia da satisfao das necessidades de difcil obteno. Isso dificulta os testes empricos, pois os conceitos mais importantes da teoria no podem ser medidos adequadamente. A teoria de Henry Murray (1971), sobre as necessidades manifestas, define-as como preocupaes

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recorrentes com determinadas metas ou situaes finais. Definiu as necessidades como dotadas de dois componentes: direo e intensidade. Rejeitando uma hierarquia entre elas, afirmou que mltiplas necessidades motivam simultaneamente o comportamento. Props mais de vinte necessidades, como por exemplo: realizao, afiliao, defesa, deferncia, ordem, autonomia, lealdade, domnio, apoio, mudana, resistncia, diverso, sexo, entendimento e agresso. O trabalho original de Henry Murray (1971) sobre as teorias das necessidades foi desenvolvido e ampliado por outros tericos. Um dos mais notveis foi David McClelland (1953), que props que trs necessidades motivam o comportamento: a necessidade de realizao (nAch), a necessidade de poder (nPow) e a necessidade de afiliao (nAft), que se inter-relacionam e se apresentam em nveis variados de intensidade nas pessoas, conforme seus perfis psicolgicos e os processos de socializao aos quais estiverem submetidos. Segundo McClelland (op. Cit.), a necessidade de realizao est associada busca de realizar-se em relao a determinados padres, a luta pelo sucesso, ao desejo de fazer algo melhor ou mais eficiente e a resolver problemas e tarefas complexas. A necessidade de poder o desejo de impactar, controlar as pessoas, e influenciar comportamentos ou ser responsveis por eles. Por fim, a necessidade de afiliao o desejo de ser amado e aceito pelos outros, criar e manter relaes amigveis e calorosas com outras pessoas. Um dos mritos da teoria de McClelland foi o de ter destacado a importncia do processo de socializao e da cultura na definio de perfis psicolgicos mais ajustados s demandas no ambiente de trabalho. Ele afirma que as pessoas podem ser ensinadas a terem certas necessidades, e tais necessidades so adquiridas da cultura de uma sociedade. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

2.3. TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW Nesta Teoria, Maslow (1954) defende que o ser humano motivado pelo desejo de satisfao de uma hierarquia de necessidades segundo cinco nveis bsicos: Necessidades Fisiolgicas, de Segurana, Sociais, de Auto-Estima e Auto-realizao. Esses nveis apresentam uma hierarquia importncia, assemelhando-se a uma pirmide. Na base da pirmide esto s necessidades mais baixas (Necessidades Fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as Necessidades de Auto-realizao). Uma vez que seja satisfeitos um desses nveis, surge o seguinte em importncia para servir de centro da organizao do comportamento, j que as necessidades satisfeitas no representam motivaes ativas. Esta idia de Maslow foi importante e instrutiva para a administrao devido o reconhecimento da sua inabilidade das necessidades j satisfeitas em motivar o comportamento (HAMPTON, 1990). A Hierarquia das Necessidades Humanas e Meios de Satisfao (MASLOW, 1954): Necessidades Fisiolgicas: intervalos de descanso, conforto fsico, horrio de trabalho razovel. Segurana: condies seguras de trabalho, remunerao e benefcios, estabilidade no emprego. Sociais: amizade dos colegas, interao com os clientes, gerente amigvel. Estima: responsabilidade por resultados, orgulho e reconhecimento, promoes. Auto-realizao: trabalho criativo e desafiante, diversidade e autonomia, participao nas decises. Teorias X e Y McGregor (1960) foi outro estudioso que contribuiu de forma significativa para uma melhor compreenso do fenmeno motivacional e da forma pela qual ele ocorre no mbito das organizaes. Ele preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).

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Teoria X: a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano. Como por exemplo: O homem indolente e preguioso por natureza.Falta-lhe ambio, o homem egocntrico, resistente s mudanas, falta de autocontrole e disciplina. Teoria Y: baseia-se em concepes atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: o homem no tem desprazer em trabalhar. As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa. As pessoas tm motivao bsica e capacidade para assumir responsabilidades. O homem aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade. A capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais amplamente ? e no escassamente ? distribuda entre as pessoas. McGregor defendeu que cada uma dessas orientaes refletia em crenas bsicas sobre a natureza do comportamento humano, as quais subseqentemente influenciariam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ao invs de outra.

3 A IMPORTNCIA DA MOTIVAO NO DESEMPENHO DOS COLABORADORES

A valorizao das pessoas dentro das organizaes nasceu, dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendncia a desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rgidos e rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficincia era medida unicamente por meio da produo, e a motivao era exclusivamente financeira. As organizaes dependem das pessoas para dirigi-las, organiz-las, control-las, faz-las funcionar e alcanar seus objetivos com sucesso e continuidade. No h organizaes sem pessoas. Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizaes e os interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilizao industrializada, que para sua sobrevivncia financeira necessitam da eficincia das pessoas para alcanar lucros, usam mtodos que convergem para a eficincia e no para a cooperao humana. Valorizando o ser humano dentro das organizaes, houve um deslocamento da viso das pessoas vistas simplesmente como recursos ? dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas ? para alcanar objetivos organizacionais, para uma viso de pessoas vistas como pessoas, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Stewart (1998) relata que a grande importncia para as organizaes se constitui no capital humano que ela possui, pois o capital humano a fonte de criao e de inovao. As pessoas so um ativo intangvel das empresas. As mquinas trabalham, mas no inventam. O dinheiro poder, mas no pensa. Na era da informao o conhecimento o recurso organizacional mais importante das organizaes, uma riqueza maior e mais importante que dinheiro.

3.1 Fatores Motivacionais que contribuem para o alcance dos resultados De acordo com Silva (2005), a motivao intrnseca est relacionada a recompensas psicolgicas, tais como a oportunidade de usar a habilidade de algum, um sentido de desafio e realizao, recebimento de um reconhecimento positivo ou apreciao, ser tratado de maneira considervel. A motivao extrnseca est relacionada a recompensas tangveis ou materiais, tais como: salrios, benefcios adicionais, seguros de vida, promoes, contratos de trabalho, ambiente e condies de trabalho. Caudron (1997) aps discutir amplamente com os dirigentes das organizaes estudadas e especialistas no assunto, props uma lista de tcnicas que podem ser aplicadas para conquistar a motivao dos colaboradores: Oferecer aos colaboradores informaes necessrias para a realizao de um bom trabalho; Solicitar idias aos colaboradores e envolv-los em decises sobre suas funes; Reconhecer publicamente um trabalho bem feito; Promover reunies destinadas a comemorar o sucesso da equipe; Dar ao colaborador uma tarefa interessante para executar;

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Verificar se o colaborador dispe das ferramentas necessrias para realizar o melhor trabalho; Reconhecer as necessidades pessoais do colaborador; Utilizar o desempenho como base para promoes; Adotar uma poltica abrangente de promoo dos colaboradores; Estimular o sentido de comunidade; Dar aos colaboradores uma razo financeira para serem excelentes; Reconhecer as diferenas individuais: no tratar os colaboradores como se fossem iguais, pois possuem necessidades diferentes; Fazer com que as recompensas sejam percebidas como justas: vincular as recompensas s experincias, habilidades, responsabilidades e esforos apresentados pelos colaboradores; Definir objetivos e fornecer feedback: traar objetivos especficos, desafiantes e que possa ser monitorveis. Estimular a participao nas decises: permitir ou, at mesmo, encorajar a participao dos colaboradores nas decises que os afetam, como a fixao de objetivos ou a definio dos procedimentos no trabalho; Herzberg (1964) afirma que fatores como o salrio, condies ambientais de trabalho, estilo de superviso e o relacionamento entre colegas no seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de ateno e preocupao dos dirigentes organizacionais apenas para evitar a insatisfao no trabalho, que tambm poderia prejudicar o desempenho. Ao contrrio, a realizao do colaborador, o reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegao de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas. De acordo com a teoria de Expectncia de Vroom (1995), a valncia o que faz com que a pessoa esteja orientada afetivamente para a busca de um resultado. Em outras palavras, o que faz com que uma pessoa sinta atrao ou repulsa, por exemplo, por uma promoo. A instrumentalidade a fora ou a clareza da relao percebida entre a ao a ser empreendida e a obteno do resultado esperado. Por ltimo, a expectativa a intensidade com que uma pessoa capaz de antecipar os resultados esperados e visualizar sua concretizao. De acordo com o que postula Spector (2002) o sistema de recompensas de uma organizao repercute na motivao no trabalho quando os colaboradores so premiados de modo tangvel (bnus em dinheiro, aumento salarial) ou intangvel (elogio ou reconhecimento pblico) por terem praticado comportamentos considerados desejveis para a organizao. J o sistema de punies tem como finalidade primordial suprimir comportamentos considerados indesejveis (abandono, baixo desempenho) para o alcance dos objetivos organizacionais. Reconhecer constitui uma forma de possibilitar a motivao dos empregados em funo dos objetivos organizacionais definidos, bem como dos objetivos individuais. O reconhecimento a ao da organizao no sentido de retribuir e premiar as pessoas tendo como referncias o desempenho e competncias demonstradas. tambm elemento fundamental na direo e na motivao das pessoas. O Sistema de Reconhecimento e Recompensa tem como objetivo reconhecer os empregados que se destacam no exerccio de suas atividades seja por tempo de servio, por desempenho, ou por proposies inovadoras que tragam efetivo incremento aos resultados da organizao, de forma a contribuir para o sucesso e fortalecimento da imagem da empresa. Muitas foram as teorias acerca da motivao. Cada teoria tem sua prpria abordagem, dando maior nfase a determinados fatores que outros, e contribuindo para se achar o caminho mais apropriado para motivar. Faz-se necessrio, identificar o melhor caminho para percorrer, com o intuito de melhor entender a motivao e conseguir levar a fora de trabalho e elevar o moral, aceitando e vencendo os desafios propostos pela organizao.

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3 ESTUDO DE CASO NA EMPRESA TOPMIX .

3.1 A EMPRESA E A QUESTO DA MOTIVAO A Topmix nasceu forte, para voc sair ganhando. Nossa excelncia vem de uma equipe altamente especializada e preparada para atender voc com desempenho superior nas rotinas de fornecimento, bombeamento, concretos especiais e centrais de canteiros. Equipamentos modernos e tecnologia de ponta garantem a qualidade final do concreto. A Topmix foi fundada em Outubro de 1997, sediada em Belo Horizonte - MG, atuando no segmento de Prestao de Servios de Concreto Pr-Misturado nos Estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro, Esprito Santo, Bahia, So Paulo, Distrito Federal e Pernambuco. Apesar de pouco tempo de atuao com a marca, a TOPMIX, na realidade, possui ampla e comprovada experincia na prestao de servios de concreto pr-misturado, tendo em vista a capacitao tcnica de seu corpo diretivo e de seus colaboradores. A motivao na empresa Topmix Engenharia e Tecnologia de Concreto, pode ser observada atravs de seus funcionrios, fazendo parte do seu quadro de funcionrios: motoristas de caminho betoneira e bomba, ajudantes gerais, encarregado geral e a parte administrativa com: estagirios, assistentes administrativos, gerente administrativo e gerente operacional. A empresa no tem um plano de motivao, no realiza pesquisas para saber o grau de motivao dos funcionrios e no se preocupa em saber por que um funcionrio no estar desempenhado a sua funo com total xito. A observao que realizei deste o comeo da minha pesquisa foi que a Topmix no acredita que ter ganhos significativos ao criar um plano de ao para ver as necessidades dos seus colaboradores e assim melhorar o desempenho dos funcionrios que se encontram desmotivados, ganhado assim a empresa e seus funcionrios, importante disser que a empresa uma filial no tendo total autonomia para torna decises, ento a maior responsabilidade est na diretoria da mesma que no inseriu at hoje uma pesquisa de clima ou at mesmo uma avaliao de desempenho para saber como se encontra a satisfao de seus colaboradores Topmix Engenharia e Tecnologia de Concreto S/A Rod. Suppin Laranjeiras S/N, Carapina, Serra, E.S. Realizao do trabalho no Departamento Administrativo Responsvel: Marcos Vinicius Moreira - Gerente de filial

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CONCLUSO Pode-se constatar que a motivao humana tem sido alvo de estudos h algum tempo, mas teve maior nfase com o desenvolvimento da Teoria das Relaes Humanas. Valoriza-se mais o homem como ser social e, como conseqncia, comum vermos cada vez mais o emprego de estratgias de motivao para garantir sua realizao e a concretizao dos objetivos organizacionais. Para o administrador importante conhecer as causas e os fatores que influenciam no comportamento humano, assim como suas necessidades, uma vez que a motivao ser trabalhada sob esses aspectos. O fato de que todo comportamento dirigido a um objetivo tambm contribui nesse aspecto, uma vez que as estratgias motivacionais adotadas tambm devem estar vinculadas aos objetivos dos funcionrios e condizentes com os da empresa. Do ponto de vista administrativo, a motivao deve servir de estmulo pessoa, a fim desanar suas necessidades e desejos, provocando comportamentos que promova a realizao de seus objetivos. A realizao de objetivos pessoais dos funcionrios reflete diretamente no seu desempenho dentro da organizao, e consequentemente na concretizao dos objetivos da organizao. possvel constar que, ao contrrio do que muitos pensam,no existe uma "frmula" ideal para o uso da motivao humana. Existem sim resultados de pesquisas, que originaram teorias, as quais hoje nos servem de base para um encaminhamento dentro de nossa realidade. Constata-se que, para um trabalho motivacional mais direcionado (onde as estratgias atinjam diretamente as necessidades do grupo ou indivduo), preciso um estudo mais profundo de casos especficos, em situaes especficas de trabalho, conforme sugerem alguns autores que tratam do assunto. Assim, atravs de pesquisas e estudos, estabelece-se as necessidades de determinado grupo de trabalho e tambm o nvel que cada uma dessas ocupa no processo de hierarquizao. preciso aceitar o carter individual da motivao, e termos a conscincia que jamais conseguiremos estar completamente satisfeitos, existir sempre uma necessidade no atendida que dirigir novas condutas motivacionais. Assim, podemos perceber que motivao humana uma conseqncia do fundamento epistemolgico no qual a civilizao ocidental se baseou. Este modelo vem sufocando o que ns acreditamos ser afirmao da vida ? a autencidade ? e, portanto nos remetemos a reflexo sobre nossas vidas e nossas aes, e nos perguntamos se estamos em harmonia com o impulso original da criao, de onde provm a vida, e com sua complexidade crescente, toma conscincia de si mesmo e de seu deve ir criador. Assim, teremos uma perspectiva digna para este dom to supremo que a vida. Os behavioristas e a motivao Tanto os behavioristas, quanto os cognitivistas, desenvolveram uma teoria na qual a motivao fundamenta-se no princpio do hedonismo, que afirma que os indivduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de resultados de suas aes, ou seja, do nfase aprendizagem. Sua abordagem histrica porque o que motiva o comportamento so as conseqncias dos efeitos produzidos pelo comportamento passado dos O pressuposto fundamental dos behavioristas, que

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4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao nas organizaes. 4 ed. So Paulo; Atlas, 1997. HAMPTON, David R. Administrao contempornea: teoria, pratica e casos. So Paulo: Mcgranw-HILL do Brasil, 1980. LVY-LEBOYER, Claude. A crise das motivaes. So Paulo: Atlas, 1994. MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. So Paulo: Nobel, 2000. PISANI, Elaine Maria. Psicologia geral. 5 ed. Porto Alegre: Vozes, 1985 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: edio compacta. 5. ed. So Paulo: Atlas. 1998. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao 4. ed So Paulo: Atlas, 1995. AQUINO, Clber Pinheiro de. Administrao de recursos humanos: uma introduo. So Paulo: Atlas, 1980. MAITLAND, Iain. Como motivar pessoas. SoPaulo: Nobel, 2000. GIL, Antonio Carlos. Administrao de RecursosHumanos: um enfoque profissional. SoPaulo: Atlas, 1994.

Este questionrio versa um conjunto de temticas relativas ao modo como o colaborador percepciona a organizao de modo a aferir o grau de satisfao com a organizao e de motivao sobre as actividades que desenvolve. de toda a convenincia que responda com o mximo de rigor e honestidade, pois s assim possvel sua organizao apostar numa melhoria contnua dos servios que presta. No h respostas certas ou erradas relativamente a qualquer dos itens, pretendendo-se apenas a sua opinio pessoal e sincera. Este questionrio de natureza confidencial. O tratamento deste, por sua vez, efectuado de uma forma global, no sendo sujeito a uma anlise individualizada, o que significa que o anonimato do colaborador respeitado. Ao preencher o questionrio tenha em conta que o grau de satisfao: 1 = desmotivado, 2 = pouco motivado, 3 = motivado, 4 = muito motivado Indicador O que falta para que o seu grau de satisfao seja 4? 1234 Tenho bom relacionamento com meus superiores hierrquicos Tenho uma vida pessoal satisfatria Meu trabalho me proporciona prestgio/status Tenho boas condies de trabalho Os regulamentos e polticas organizacionais do DPF so isonmicos Tenho um trabalho desafiador e interessante Tenho o devido reconhecimento pelo trabalho que realizo Meu trabalho me oferece oportunidades de progresso na carreira Tenho autonomia e responsabilidade no meu trabalho

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Minhas atividades funcionais me proporcionam oportunidades de crescimento pessoal. Meu trabalho condiz com minha qualificao profissional

Muito obrigado pela sua colaborao.

6. ANALIDE DAS INFORMAES COLETADAS A pesquisa desenvolvida apresentou os seguintes resultados quanto avaliao das afirmativas que contemplavam a presena dos fatores motivadores no ambiente organizacional abordado 90% dos pesquisados no concordam que o seu trabalho oferece oportunidades de progresso na carreira; 76% dos pesquisados no concordam que seu trabalho condiz com sua qualificao profissional; 72% dos pesquisados discordam de que suas atividades funcionais proporcionam oportunidades de crescimento pessoal; 66% dos pesquisados discordam de que tm autonomia e responsabilidade no trabalho; 62% dos pesquisados no concordam que tm o devido reconhecimento pelo trabalho que realizam; 48% dos pesquisados discordam de que tm um trabalho desafiador e interessante. Em cinco dos seis aspectos relacionados a fatores motivadores avaliados, a maioria dos pesquisados discordam de suas presenas no ambiente organizacional de seu rgo. Quanto avaliao das afirmaes que envolviam os fatores higinicos, a pesquisa apresentou os seguintes resultados 97% dos pesquisados no consideram os regulamentos e polticas organizacionais isonmicos; 83% dos pesquisados consideram ter um bom relacionamento com os superiores hierrquicos; 79% dos entrevistados consideram ter uma vida pessoal satisfatria; 72% dos pesquisados no se sentem seguros contra arbitrariedades no trabalho; 59% dos pesquisados discordam ter boas condies de trabalho; 55% discordam de que seu trabalho lhe proporciona prestgio/status.

Por Viviani Chiabai Administrao Faculdade Fabavi Endereo da publicao: http://www.webartigos.com/artigos/motivacao-organizacional/52176/ Webartigos.com - Publicao de artigos e monografais - Publique seu artigo em www.webartigos.com/autores /cadastro/

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