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A CONSOLIDAO DOS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

Marcos Donizete de Souza (G-UEM) Priscilla Borgonhoni (UEM)

REFERNCIA

SOUZA, M. D. e BORGONHONI, P. A consolidao dos trs nveis de planejamento e controle de produo In: CADERNO DE ADMINISTRAO. V. 15, N.2, p. 19-28, JUL/DEZ. 2007.

RESUMO Atualmente, muitos fatores esto afetando a administrao da produo, tais como a competio global, a qualidade, os desafios em relao aos custos, a rpida expanso da tecnologia de produo, o contnuo crescimento do setor de servios, a escassez de recursos de produo e questes de responsabilidade social. Desta forma, o principal papel da administrao de produo, aumentar a competitividade da empresa atravs da melhoria da eficincia da produo, agregando valor ao processo de transformao. Para que isso possa ocorrer de forma mais eficiente, as atividades de planejamento, programao e controle em um sistema de produo devem ser exercidas em trs nveis hierrquicos. No nvel estratgico (longo prazo) o departamento de produo responsvel pela formulao do planejamento estratgico da produo. J no nvel ttico (mdio prazo) tal departamento deve elaborar o planejamento-mestre da produo e no nvel operacional (curto prazo) o setor responsvel pela produo deve preparar a programao da produo. Compreender que as informaes dentro desses trs nveis devem estar consolidadas to importante quanto entender a dinmica dessas atividades. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo apresentar a consolidao dos trs nveis hierrquicos do planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. As concluses do trabalho apontam para a importncia dessa consolidao, pois caso a mesma no ocorra, diversos problemas podem ocorrer, tais como desperdcio de tempo e recursos, incoerncia com as polticas anteriormente estipuladas, aumento do custo dos produtos, perda de qualidade, rapidez, flexibilidade e at mesmo confiabilidade. Palavras-chave: Administrao da produo. Nveis hierrquicos de planejamento em produo. Consolidao dos nveis hierrquicos de planejamento em produo.

1 INTRODUO Atualmente, muitos fatores esto afetando a administrao da produo, tais como a competio global, a qualidade, os desafios em relao aos custos, a rpida expanso da tecnologia de produo, o contnuo crescimento do setor de servios, a escassez de recursos de produo e questes de responsabilidade social (GAITHER; FRAZIER, 2002). O principal papel da Administrao de Produo, neste ambiente empresarial cada vez mais competitivo, segundo Reid e Sander (2002), aumentar a competitividade da empresa atravs da melhoria da eficincia da produo, agregando valor ao processo de transformao. Neste sentido, Gaither e Frazier (2002), tambm afirmam que a administrao da produo tem grande importncia para as organizaes, para estas se manterem competitivas num mercado global de constantes mudanas. Monks (1987) destaca que as atividades de produo constituem a base do sistema econmico de uma nao, e transformam os recursos de capital, materiais e humanos em bens e servios de maior valor. Dessa maneira, Corra e Corra (2006, p. 24) definem a administrao da produo como sendo a atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos, de sua interao e dos processos que produzem e entregam bens e servios visando atender necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Davis, Aquilano e Chase (2001), abordam que atualmente a administrao de produo vem recebendo grande reconhecimento devido a vrias razes, como a aplicao do conceito de administrao de produo em operaes de servios e em outras reas funcionais como marketing e recursos humanos e a compreenso de que a funo produo pode agregar valor ao produto. Corra e Corra (2006, p. 15), abordam que a administrao de produo e operaes mudou nas ltimas dcadas, tornando-se mais estratgica, voltada tambm para a gesto de servios e redes de suprimentos. Diante disso, Tubino (2000) advoga que as empresas que no adaptarem, buscando a melhoria contnua da produtividade em seus sistemas produtivos, no tero espao no processo de globalizao. Hoje, segundo o autor, as empresas necessitam de um sistema flexvel de produo, rapidez no projeto e no desenvolvimento de novos produtos, lead times baixos e estoques que suportem as necessidades dos clientes. Assim, o autor ressalta que o planejamento, a programao e o controle so fundamentais para a eficincia dos sistemas produtivos. Tubino (2000) ainda afirma que em um sistema de produo as atividades de planejamento, programao e controle devem ser exercidas em trs nveis hierrquicos. No nvel estratgico (longo prazo) o departamento de produo responsvel pela formulao do planejamento estratgico da produo. J no nvel ttico (mdio prazo) tal departamento deve elaborar o planejamento-mestre da produo e no nvel operacional (curto prazo) o setor responsvel pela produo deve preparar a programao da produo. Corra e Corra (2006, p. 578), corroboram com essa idia afirmando que o planejamento em produo uma metodologia que prope decompor o problema do planejamento da produo em subproblemas menores, resolvendo-os seqencialmente do maior horizonte de tempo para o menor e que est dividido em trs nveis planejamento de longo, mdio e curto prazo. Compreender que as informaes dentro desses trs nveis devem estar consolidadas to importante quanto entender a dinmica dessas atividades. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo apresentar a consolidao dos trs nveis hierrquicos do planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. Para tanto, primeiramente sero expostos os trs nveis hierrquicos do planejamento em produo: o planejamento estratgico da produo, o planejamento-mestre da produo e a programao, acompanhamento e controle da produo. Logo aps, ser descrita a consolidao das dessas atividades. E, por fim, sero tecidas as concluses do presente trabalho. 20

2 O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA PRODUO Antes definir o planejamento estratgico da produo, importante relacion-lo com o planejamento estratgico da organizao. O planejamento estratgico, segundo Tubino (2000, p. 34), subdivide-se em trs nveis de decises: o corporativo, o de unidades de negcios e o funcional, direcionados pela misso coorporativa da empresa. Estes trs nveis esto interligados e formam uma seqncia de planejamentos: a estratgia funcional atende a uma estratgia competitiva, que por sua vez deriva do nvel corporativo da organizao. Assim, a origem do planejamento estratgico da produo, que originar o plano de produo est na definio da estratgia para a rea de produo (estratgia funcional). A estratgia de produo, conforme Gaither e Frazier (2002, p. 38), um plano de longo prazo para a produo de produtos e servios de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a funo de produo deve fazer se quiser que suas estratgias de negcios sejam realizadas. Para Corra e Corra (2006, p.56), o objetivo de estratgia de operaes garantir que os processos de produo e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a inteno estratgica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambientes em que se insere. Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 443) afirmam que a finalidade do planejamento de longo prazo da produo [...] nivelar a demanda dos produtos da empresa com a sua capacidade ou habilidade de fornec-los a um custo mnimo, identificando mtodos para compatibilizar a oferta e a demanda. A estratgia de produo, conforme Tubino (2000), baseia-se nas prioridades relativas dos critrios de desempenho, e na poltica para as diferentes reas de decises da produo. Esses critrios devem refletir as necessidades dos clientes de forma a mant-los fiis empresa. Os principais critrios de desempenho, segundo Tubino (2000) so: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. Atualmente, alm desses critrios de desempenhos, o autor aponta a capacidade de inovao e a no-agresso ao meio ambiente como critrios que tambm esto sendo considerados. Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 26) destacam que as empresas devem ser capazes de superar a concorrncia naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam. Para esses autores existem basicamente seis aspectos de desempenho que podem influenciar a escolha do cliente e que esto diretamente relacionados funo das operaes produtivas das empresas: custo percebido pelo cliente, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega, flexibilidade de sadas, qualidade dos produtos e servios prestados ao cliente. Conforme Tubino (2000), as foras estruturais utilizadas por um sistema de produo limitam o desempenho desse sistema. Muitas vezes, para aumentar o desempenho de um critrio, perde-se em outro. Esse conceito trabalhado pela curva de troca ou trade offs. Segundo o autor, tambm possvel desenvolver um critrio competitivo sem prejudicar os outros. Nesse sentido, os critrios podem ser priorizados como qualificadores e ganhadores de pedidos. Hill (1985 apud CORRA; CORRA, 2006), descreve os critrios qualificadores como aqueles critrios de desempenho que a empresa deve atingir, estabelecido por um nvel mnimo de desempenho para qualific-la a competir por determinado mercado e os ganhadores de pedidos como aqueles com base nos quais o cliente vai decidir qual vai ser seu fornecedor, dentre aqueles qualificados, e existindo tambm critrios menos importantes como aqueles que no influenciam substancialmente a deciso de compra do cliente. O ponto principal da estratgia de produo, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 43), a capacidade de fornecimento de produo de longo prazo. Para isso, como apresenta os autores, equipamentos de produo devem ser comprados e instalados, tecnologias de produo especializadas devem ser desenvolvidas e talvez novas instalaes devam ser construdas. Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), o primeiro passo para transmitir o 21

planejamento estratgico da produo ao nvel operacional desenvolver o plano agregado, ou como ser chamado neste trabalho, plano de produo. O planejamento estratgico da produo, segundo Davis, Aquilano e Chase (2001), deve combinar a taxa de produo, o nvel de mo-de-obra e os estoques disponveis para minimizar custos (eficincia) e atingir a demanda prevista (eficcia). Conforme Tubino (2000), o plano de produo o resultado desse planejamento. um plano de longo prazo que direciona os recursos produtivos para atender as estratgias escolhidas. Segundo o autor, esse plano equaciona os nveis de produo, estoques, recursos humanos, mquinas e instalaes, a fim de atender demanda prevista de bens e servios. Continuando, descreve que os perodos de planejamento geralmente so realizados em meses ou trimestres e abrangem um ou mais anos e elaborado atravs de informaes agregadas de vendas e produo, normalmente trabalhando com famlias de produtos. Por necessitarem de recursos financeiros e esforos de marketing, o planejamento estratgico de produo e o plano de produo devem ser realizados em conjunto com o plano financeiro e o de marketing. Em nvel ttico, as informaes do plano de produo so desmembradas, servindo de base para o planejamentomestre de produo. Conforme Tubino (2000), para que os rumos estratgicos da produo sejam traados, existem trs grupos de alternativas, baseadas nas variveis que influenciam as taxas de demanda e de produo: manter uma taxa de produo constante, manter uma taxa de produo casada com a demanda ou variar a taxa de produo em patamares. Seguindo esse conceito, Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 439), apontam trs tipos de estratgias do planejamento da produo: a estratgia de acompanhamento da demanda consiste em nivelar a taxa de produo para atingir exatamente a taxa de sada exigida pela demanda, atravs da contratao e da demisso de empregados; a estratgia de mo-de-obra estvel e horas de trabalho variveis consiste em variar a produo (sada) pela variao do nmero de horas trabalhadas atravs das programaes flexveis de trabalho e de horas-extras; e a estratgia da capacidade constante consiste em manter a mo-de-obra estvel trabalhando com uma taxa de produo constante. Segundo Tubino (2000, p. 53), as tcnicas utilizadas para auxiliar na elaborao de um plano de produo, podem ser divididas em duas categorias: as tcnicas matemticas, que empregam modelos matemticos, na busca da melhor alternativa (programao linear, programao por objetivos, simulao, algoritmos genricos etc.), e tcnicas informais de tentativa e erro que empregam tabelas e grficos para visualizar as situaes planejadas e decidir pela melhor. Geralmente, os planos de produo so desenvolvidos em planilhas que ajudam a avaliao das alternativas, e podem empregar formas grficas para visualizao e tomada de decises. A gerao do plano de produo deve atender aos objetivos estratgicos da empresa ao menor custo. Tubino (2000, p.58), ressalta que importante analisar a necessidade futura de capacidade e confront-la com a capacidade atual e a previso de expanso pretendida, pois conforme Gaither e Frazier (2002, p.172), as empresas podem se ver, elas prprias numa situao de escassez de capacidade, em que a capacidade atual insuficiente para cumprir a demanda prevista para seus produtos e servios, ou podem ter uma capacidade atual excessiva das necessidades futuras esperadas. Conforme Tubino (2000, p.58), na elaborao do plano de produo, a anlise e a adequao da capacidade de produo para atender produo planejada, uma deciso estratgica fundamental. Aps o planejamento estratgico da produo, o prximo passo no processo de planejamento e controle da produo realizar o planejamento-mestre de produo.

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3 O PLANEJAMENTO-MESTRE DA PRODUO O planejamento-mestre de produo (PMP), segundo Corra e Corra (2006, p. 502) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produo de produtos finais. Conforme Tubino (2000, p. 88), o planejamento-mestre da produo desmembra o plano estratgico de longo prazo em planos especficos de produtos acabados (bens ou servios) para mdio prazo, direcionando as etapas de programao e execuo das atividades operacionais (montagem, fabricao e compras), ou seja, faz a conexo entre o planejamento estratgico (plano de produo) e as atividades operacionais, atravs do PMP. Como apresenta Slack et al. (1997, p. 448), o programa-mestre de produo (MPS Master Production Schedule), ou plano-mestre de produo, a fase mais importante do planejamento e controle de produo de uma empresa, pois contm uma declarao da quantidade e momento em que os produtos finais devem ser produzidos; esse programa direciona toda a operao em termos do que montado, manufaturado e comprado. Assim, a base do planejamento de utilizao de mo-de-obra e equipamentos e determina o aprovisionamento de materiais e capital (SLACK et al., 1997, p. 448). Arnold (1999, p. 65), tambm aponta a importncia do plano-mestre de produo, ressaltando que ele o elo vital no sistema de planejamento da produo. Para o autor o PMP tambm uma ferramenta de planejamento, e base de comunicao entre a rea de vendas e a de produo. De acordo com Russomano (2000, p. 180), o PMP leva em considerao, a estimativa de vendas, e outros fatores, como: carteira de pedidos; disponibilidade de material; capacidade disponvel etc., de forma a estabelecer, com antecedncia, a melhor estratgia de produo. Para o desenvolvimento do PMP, segundo Arnold (1999, p. 66), so necessrias informaes, que so fornecidas por: Plano de produo. Previses de itens finais individuais. Encomendas reais recebidas de clientes e para reposio de estoques. Nveis de estoque para itens finais individuais. Restries de capacidade. O plano-mestre de produo e o plano de produo apresentam dois aspectos diferenciados entre eles: o nvel de agregao dos produtos e a unidade de tempo analisada. O plano de produo estratgico trata de famlias de produtos, o PMP, j voltado para a operacionalizao da produo, trata de produtos individuais. O plano de produo emprega meses, trimestre e anos, o PMP emprega um planejamento mais curto, normalmente semanas, ou no mximo meses para produtos com ciclos produtivos longos (TUBINO, 2000, p.89). Tambm convm destacar que na elaborao deste plano recomendvel o envolvimento de todas as reas que tm contato direto com a produo, representado os seus anseios quanto ao planejamento de mdio prazo. Algumas questes devem ser discutidas na preparao do PMP, segundo Tubino (2000, p. 90): a determinao de que itens devem fazer parte do PMP, qual o intervalo de tempo e que horizonte planejar, como tratar os produtos para estoques e os sob encomendas etc.. O Planejamento Mestre de Produo deve ser realista, pois segundo Arnold (1999, p. 76), se isso no ocorrer, resultar em planos de capacidade sobrecarregados, programao que excedem o prazo, promessas de entrega no confiveis, oscilaes na entrega e falta de responsabilidade. Com a realizao dos planos, o prximo passo programar e acompanhar a produo.

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4 A PROGRAMAO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUO O planejamento e controle de curto prazo consistem no seqenciamento, na programao e no controle da produo. O primeiro nvel operacional de curto prazo, dentro da hierarquia do planejamento e controle de produo a programao (TUBINO, 2000, p. 104). A programao da produo, segundo Tubino (2000, p. 103), est encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessrio composio dos produtos acabados com base no plano-mestre de produo e registros de controle de estoques. Arnold (1999, p. 175), aponta que o objetivo da programao cumprir os prazos de entrega e fazer a melhor utilizao dos recursos produtivos, atravs do planejamento do fluxo de trabalho. Para isso, o responsvel pelo planejamento deve estabelecer as cargas para os centros de trabalho, garantindo a disponibilidade de materiais, ferramentas, pessoal e informaes e programando as datas de incio e finalizao para cada pedido (ARNOLD, 1999, p. 169). Um conceito muito importante para as atividades de curto prazo da produo, o de empurrar a produo ou puxar a produo:
Empurrar a produo significa elaborar periodicamente, para atender ao PMP, um programa de produo completo, de compra de matria-prima montagem do produto acabado, e transmiti-lo aos setores responsveis atravs da emisso de ordens de compra, fabricao e montagem. [...] Puxar a produo significa no produzir at que o cliente (interno ou externo) de seu processo solicite a produo de determinado item (TUBINO, 2000, p. 104).

As atividades de programao, dentro do sistema de empurrar a produo, procuram atender o programa-mestre de produo, atravs da administrao de estoques, o seqenciamento, e a emisso e liberao de ordens de produo. No sistema de puxar a produo, estas atividades de programao de produo, so realizadas utilizando o sistema kanban (TUBINO, 2000, p. 106). A administrao dos estoques, segundo Arnold (1999, p. 265) responsvel pelo planejamento e controle do estoque da matria-prima at o produto acabado entregue ao cliente, faz parte do planejamento da produo e por isso, considerado em cada nvel de planejamento. Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 540), apresentam a programao como uma distribuio temporal utilizada para distribuir atividades utilizando recursos ou alocando instalaes. A funo da programao, segundo os mesmo autores, desagregar o Plano Mestre de produo em atividades semanais, dirias e/ou por hora, seqenciadas no tempo. O seqenciamento, segundo Corra e Corra (2006, p. 578), refere-se definio das prioridades das ordens de produo nas quais as atividades devem ocorrer para atingir os seus objetivos e a programao consiste em distribuir no tempo as atividades, seguindo o seqenciamento definido e as restries. Para Gaither e Frazier (2002, p. 347), o seqenciamento dos pedidos, consiste em determinar a seqncia na qual sero produzidos um grupo de pedidos espera num centro de trabalho. Aps a realizao dos planos e liberados os pedidos, o processo deve ser monitorado, comparando os resultados com o plano formulado. De acordo com Gaither e Frazier (2002, p. 18) as decises de controle dizem respeito s [...] atividades dirias dos trabalhadores, a qualidade dos produtos e servios, os custos de produo e gastos gerais e a manuteno de mquinas. Segundo Corra e Corra (2006, p. 578), o controle da produo, consiste em coletar e analisar informaes, para monitorar as diferenas entre o desempenho efetivo e o desempenho esperado. Para Arnold (1999, p. 168-169), o controle das atividades da produo responsvel pela boa utilizao da mo-de-obra e das mquinas, minimizar o estoque de produtos em processo, e manter o atendimento aos clientes. As funes de um sistema de controle de produo, apresentadas Corra e Corra (2006, p. 586-587) so: 24

Definir prioridades para cada ordem de produo; Manter informaes sobre quantidades de estoque em processo; Comunicar situao corrente de ordens de produo para a gesto; Prover dados sobre sadas efetivas para suportar atividades de controle de capacidade produtiva; Prover informaes de quantidade por ordem de produo para efeito de controle de estoque em processo (operacional e contabilmente); Prover mensurao de eficincia, utilizao e produtividade da fora de trabalho e dos equipamentos.

Aps a apresentao dos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle da produo, segundo Tubino (2000, p. 24), as informaes de cada nvel devem ser consolidadas, conforme ser descrito a seguir. 5 A CONSOLIDAO DOS TRS NVEIS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO O planejamento do sistema produtivo, conforme Corra e Corra (2006) ocorre em diferentes horizontes de tempo, possui diferentes perodos de replanejamento e consideram diferentes nveis de agregao da informao. Cada nvel do sistema de planejamento e controle da produo (PCP) varia no propsito, perodo de tempo e nvel de detalhamento.. Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 37), apresentam o planejamento como um processo dinmico, deve ser contnuo, e levar em considerao, em conjunto, a situao presente, a viso de futuro, os objetivos a serem atendidos e como esses elementos atuam nas decises. Segundo eles, medida que o tempo passa, a viso de futuro deve ser estendida, para que o horizonte de planejamento permanea constante. Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 39), definem horizonte de tempo, como o tamanho do tempo futuro sobre o qual se tenha interesse em desenvolver uma viso. Os aspectos do planejamento e controle da produo mudam ao longo do tempo. Slack et al. (2002, p.315), ilustra a natureza do planejamento e controle e como seus aspectos variam de importncia ao longo do tempo:
No longo prazo, os gerentes de produo fazem planos relativos ao que eles pretendem fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir. A nfase est mais no planejamento do que no controle, porque existe ainda pouco a ser controlado. Eles vo usar previses da demanda provvel, descritas em termos agregados. O planejamento e o controle de mdio prazo esto preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessrio). Eles olham para frente para avaliar a demanda global que a operao deve atingir de forma parcialmente desagregada. No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos tero sido definidos e ser difcil fazer mudanas de grande escala nos recursos. Todavia, intervenes a curto prazo so possveis se as coisas no correm conforme os planos. Nesse estgio, a demanda ser avaliada de forma totalmente desagregada.

Na hierarquia de decises de planejamento da produo, conforme Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 46), as decises maiores, de maior inrcia, vo hierarquicamente restringindo as decises menores, de menor inrcia, sendo necessrio coerncia entre os diversos nveis hierrquicos de deciso, garantindo a harmonia no processo de planejamento. A figura 1 apresenta o equilbrio entre as atividades de planejamento e controle da produo no longo, mdio e curto prazos. 25

Importncia do planejamento ou controle Meses/anos Planejamento e controle de longo prazo Usa previses de demanda agregada Determina recursos de forma agregada Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros Planejamento e controle de mdio prazo Usa previses de demanda desagregada parcialmente Determina recursos e contingncias Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais Planejamento e controle de curto prazo Usa previses de demanda totalmente desagregada ou demanda real Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios Considerao de objetivos operacionais ad hoc (caso a caso)

PLANEJAMENTO

Dias/semanas/meses

Horizonte de tempo

Figura 1: O equilbrio entre planejamento e controle de produo ao longo do tempo. Fonte: Slack et al. (1997, p. 322).

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001, p. 24), as decises gerenciais da funo produo no planejamento a nvel estratgico, causam impacto sobre a efetividade da empresa a longo prazo, em termos de grau de adequao com que ela aborda as necessidades dos seus clientes e no nvel ttico, envolvem a adequao dos materiais e mo-de-obra de forma eficiente, seguindo as decises estratgias estabelecidas, e definindo tambm as restries operacionais para o planejamento operacional e controle da produo. Gaither e Frazier (2002, p. 235), descrevem a hierarquia do planejamento da produo e apontam como os nveis de longo, mdio e curto prazo esto integrados. De acordo com os autores, o planejamento da capacidade de longo prazo envolve planos para desenvolver instalaes e equipamentos, grandes fornecedores e processos de produo e podem fornecer obstculos para os planos de mdio e curto prazo. O planejamento agregado desenvolve planos de produo de mdio prazo referentes a emprego, estoque agregado, utilidades, modificaes de instalaes e contratos de fornecimentos de materiais e pode impor algumas restries aos planos de curto prazo. E os programas mestres de produo so os planos de curto prazo, que impulsionam o sistema de planejamento e controle, desenvolvendo programas de produo de curto prazo de peas e montagens, programas de compras de materiais, programas do setor de produo e cronogramas da fora de trabalho. Tubino (2000, p. 24) ressalta a importncia da consolidao das informaes geradas dentro dos trs nveis:

Horad/dias

CONTROLE

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[...] o Plano-mestre de Produo gerado pelo Planejamento-mestre da Produo s ser vivel se estiver compatvel com as decises tomadas a longo prazo, previstas no Planejamento Estratgico da Produo, como a aquisio de equipamentos, negociao com fornecedores etc. Da mesma forma, a programao de fabricao de determinado componente ser efetivada de forma eficiente se a capacidade produtiva do setor responsvel pela mesma tiver sido equacionada no Planejamento-mestre da Produo, com a definio do nmero de turnos, recursos humanos e materiais alocados etc.

Para Corra e Corra (2006, p. 578), as decises relacionadas aos trs nveis de planejamento e ao controle esto intimamente ligadas, devendo ser consideradas em conjunto. Corra, Gianesi e Caon (2001, p. 48), apresentam a importncia do conceito de planejamento hierrquico para a eficcia organizacional:
O conceito de planejamento hierrquico importante de ser entendido, independentemente do tipo especifico de sistema de planejamento que se use. Conceitualmente, ele deve estar presente nos processos de planejamento para garantir coerncia entre os nveis de planejamento [...] e ter certeza de que o rumo futuro que foi decidido por nveis gerenciais mais estratgicos em nveis hierrquicos superiores de planejamento seja refletido nas decises operacionais de nveis mais baixos na organizao, garantindo assim que haja soma e no disperso de esforos e decises ao longo da hierarquia organizacional.

Slack et al. (1997, p. 65), estabelecem que o conhecimento do papel estratgico e dos objetivos da produo vital para qualquer operao. Atravs desse conhecimento, as pessoas responsveis pela produo podem identificar se esto contribuindo para o sucesso organizacional a longo prazo, verificando se os objetivos de desempenho esto bem definidos e com isso, saber se uma operao bem-sucedida ou no. 6 CONCLUSES Este trabalho teve por objetivo apresentar a consolidao dos trs nveis hierrquicos do planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. Conforme foi apresentado, cada um dos nveis de planejamento apresenta atividades bem definidas, que devem ser executadas em um determinado perodo de tempo, mas que devem se relacionar para que o sistema produtivo possa apresentar um bom resultado. Desta forma, o planejamento estratgico da produo, que estabelece um plano de produo para o longo prazo, tem por principal finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda esperada das famlias de produtos produzidos pela empresa, bem como define polticas relacionadas com a funo produo coerentes com o planejamento estratgico da organizao. Por sua vez, o planejamento-mestre da produo utiliza as informaes advindas no nvel hierrquico superior do planejamento em produo e decompe o plano de produo para produtos individuais. Conhecendo a demanda desses produtos, o plano-mestre de produo, fruto do planejamento-mestre da produo, analisa as necessidades dos recursos produtivos com a finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execuo a curto prazo. Caso sejam identificados problemas podem ser tomadas medidas preventivas, evitando problemas no curto prazo. 27

Finalmente, o terceiro nvel hierrquico do planejamento em produo, descrito como programao, acompanhamento e controle da produo, utiliza as informao advindas do plano-mestre da produo e estabelece as atividades de curto prazo, determinando quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais. A partir disso, realiza o seqenciamento das atividades visando um melhor aproveitamento dos recursos produtivos. J o controle da produo visa identificar, atravs da coleta e anlise dos dados se o programa de produo emitido est sendo executado a contento. Caso sejam identificados problemas, os mesmos devem ser rapidamente corrigidos para que o sistema funcione normalmente. Dessa forma, a consolidao dos trs nveis hierrquicos de planejamento fundamental para a eficincia e eficcia do sistema produtivo e caso ela no ocorra, corre-se o risco das atividades de curto prazo (principalmente) ocorrerem de forma pouco coordenada. Isso pode ocasionar problemas no prazo de entrega dos produtos aos clientes, desperdcio de tempo e recursos, incoerncia com as polticas anteriormente estipuladas, aumento do custo dos produtos, perda de qualidade, rapidez, flexibilidade e at mesmo confiabilidade.

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