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Mars 2012
Pratiques de recrutement et slectivit sur le march du travail

Yannick Fondeur (coord.), Michle Fort, Guillemette de Larquier (coord.), Sylvie Monchatre, Graldine Rieucau, Marie Salognon, Ariel Sevilla, Carole Tuchszirer
Rapport de recherche
RAPPORTDERECHERCHE

Y A N N I C K F O N D E U R [coord.]
Centre dtudes de lemploi
MICHLE FORT Institut du travail, universit de Strasbourg G U I L L E ME T T E

DE
L A R Q U I E R [coord.]
CEE, Economix, Paris-Ouest Nanterre
SYLVIE MONCHATRE
Cress, universit de Strasbourg
GRALDINE RIEUCAU
CEE, Led, universit Paris 8
MARIE SALOGNON
CES, universit Paris 1
ARIEL SEVILLA
CEE (post-doctorant lors de lenqute)
C A R O L E T U C H S Z I RE R
Centre dtudes de lemploi
Mars 2012
N 72
Directeur de publication : Alberto Lopez
ISSN 1629-5684 ISBN 978-2-11-128677-1
www.cee-recherche.fr
RSUM Cette recherche, finance dans le cadre dun appel projets conjoint de la Dares et du Dfenseur des droits (Halde au moment de lappel projets), avait pour objet daffiner la connaissance des pratiques de recrutement et de caractriser leur slectivit. La nature dun recrutement est dtre slective. Mais cette slectivit pose problme dans deux cas : quand elle sappuie sur des critres illgitimes au regard du droit du travail, car elle produit ainsi de la discrimination ; mais aussi quand elle est fonde sur des critres non prohibs par la loi mais mobiliss de manire systmatique, car elle engendre alors des phnomnes dexclusion sur le march du travail. Notre analyse porte sur les pratiques de recrutement directement et indirectement slectives. Les recruteurs peuvent intentionnellement chercher carter telles catgories de population ou privilgier telles autres. Mais il est galement possible que des pratiques en apparence neutres induisent une slectivit particulire, engendrant de manire indirecte la mise en avant systmatique de certains profils et/ou lexclusion, voire la discrimination, dautres catgories de candidats. La prise en compte de la diversit sectorielle des faons de recruter a constitu un lment important de notre dmarche empirique. Notre questionnement sest dploy transversalement dans les quatre secteurs retenus (banque, htellerie-restauration, grande distribution, conseil et services en informatique et technologies), mais des problmatiques spcifiques aux diffrents secteurs ont galement t dveloppes. Un des partis pris importants de cette recherche tait en effet de mettre en avant le caractre structurant des systmes demploi sur les pratiques de recrutement. Lhypothse sous-jacente est que les pratiques de recrutement doivent tre analyses dans leur contexte en tenant compte de lactivit conomique des entreprises et du march sur lequel elles oprent, des caractristiques des diffrents types de main-duvre mobilise, de leurs marchs du travail et rgles professionnelles, et, enfin, des politiques de gestion de lemploi et des carrires spcifiquement dveloppes. Il sagissait donc non seulement didentifier des dterminants sectoriels, mais galement, via le croisement de ces dimensions, des dynamiques diffrencies au sein des secteurs, voire des entreprises. Les quatre monographies sectorielles de ce rapport sattachent cela (chapitres 1 4). Ce matriau monographique fait lobjet danalyses transversales travers quatre thmatiques : la gouvernance du recrutement (chapitre 5) ; les canaux de recrutement (chapitre 6) ; les critres dvaluation et la slectivit (chapitre 7) ; la discrimination, lexclusion, et la diversit (chapitre 8).
Appel projets Dares / Halde [Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit] 2009
Remerciements Nous remercions les membres du comit de pilotage de lappel projets et en particulier Hlne Garner, pour la qualit du suivi dont a bnfici cette recherche. Nous remercions vivement toutes les personnes qui ont consacr un peu et parfois beaucoup de leur temps cette recherche en acceptant de nous accorder un entretien, malgr des agendas souvent chargs. Nous sommes particulirement redevables des personnes qui nous ont ouvert leur carnet dadresses : lintrt manifest pour le sujet et le climat de confiance dans lequel la recherche sest droule nous ont ouvert beaucoup de portes. Nous remercions galement Matei Gheorghiu pour son impressionnant travail de retranscription, Maryse Bergamini, qui a assur la relecture dune partie de ce rapport, et Marie-Madeleine Vennat qui a ralis sa transformation en vue de sa publication dans la srie des Rapports de recherche du CEE.
Sommaire
Introduction ................................................................................................................ 7
1. Les enseignements dOfer ......................................................................................................... 8 2. Slectivit, discrimination, exclusion et diversit ............................................................. 11 3. Une approche monographique des pratiques de recrutement ............................................ 14
Chapitre 1. Le secteur bancaire : des recrutements sous haute rgulation ......... 19

1. Accs au terrain ....................................................................................................................... 19 2. Le secteur bancaire : deux grandes activits, deux fonctionnements du march du travail . 22 3. Lorganisation du recrutement : des RH et des banquiers aux commandes ..................... 29 4. Recruter et slectionner : douze cas reconstitus ................................................................. 36 5. Une diversification des modes de recrutement inscrite dans les stratgies de gestion des ressources humaines ............................................................................................................. 49 6. Conclusion ................................................................................................................................ 53
Chapitre 2. Recruter dans lhtellerie-restauration : comment attirer ? ............ 59

1. Un secteur clat et segment ................................................................................................. 60 2. Mthodologie denqute .......................................................................................................... 63 3. Le recrutement pratiqu chez les indpendants ................................................................... 66 4. Le recrutement au sein des chanes dhtellerie-restauration ............................................ 75
Chapitre 3. Le recutement dans la grande distribution : un contrat de confiance ? ................................................................................................................ 101

1. Introduction, cadrage, terrain.............................................................................................. 101 2. Au bonheur des dames ? ....................................................................................................... 105 3. Les postes demploys en magasins et entrepts : ils recrutent tout le temps, tout le temps 113 4. Le recrutement des cadres : le rle consquent des marchs internes ............................. 126 5. Conclusion .............................................................................................................................. 135
Chapitre 4. Conseil et services en informatique et technologies : le recrutement au cur de lactivit ................................................................................................ 137
1. Cadrage sectoriel ................................................................................................................... 137 2. Prsentation des cas tudis ................................................................................................. 141 3. La fonction recrutement ................................................................................................. 146 4. Canaux de recrutement et modes dvaluation .................................................................. 152 5. Slectivit, diversit, discrimination .................................................................................... 158
Chapitre 5. La gouvernance du recrutement ....................................................... 167

1. Les acteurs du recrutement .................................................................................................. 168 2. Derrire la gouvernance, des enjeux forts de politique RH .............................................. 171
Chapitre 6. Les canaux de recrutement ................................................................ 175

1. Les enseignements complmentaires dOfer et des terrains pour comprendre lusage des canaux ........................................................................................................................................ 175 2. Une cartographie de lusage des canaux par les recruteurs .............................................. 176 3. Ple emploi : un partenaire du recrutement ? .................................................................... 182 4. Canaux et slectivit .............................................................................................................. 185
Chapitre 7. Procdures, critres et slectivit de lvaluation ............................ 189

1. Informations mobilises lors de lvaluation et prdicteurs ........................................ 190 2. Usages des prdicteurs et quilibre de lvaluation ........................................................... 192 3. Usages des prdicteurs et types demploi, dentreprise et de secteur ............................... 194
Chapitre 8. Discrimination, exclusion et diversit : quelques enseignements tirs des monographies .................................................................................................... 205
1. Discrimination/exclusion dans le recrutement ................................................................... 206 2. Mobilisation de deux approches de la diversit dans les entreprises. Diversit active et passive ............................................................................................................................... 211
Conclusion ................................................................................................................ 215 Rfrences bibliographiques .................................................................................. 223
INTRODUCTION
La nature dun recrutement est dtre slective. Mais cette slectivit pose problme dans deux cas : quand elle sappuie sur des critres illgitimes au regard du droit du travail, car elle produit ainsi de la discrimination ; mais aussi quand elle est fonde sur des critres non prohibs par la loi mais mobiliss de manire systmatique, car elle engendre alors des phnomnes dexclusion sur le march du travail. Slectivit, exclusion et discrimination sont ainsi au cur de la recherche dont le prsent rapport fait tat. Notre analyse a port sur les pratiques de recrutement directement et indirectement slectives. Les recruteurs peuvent intentionnellement chercher carter telles catgories de population ou privilgier telles autres. Mais il est galement possible que des pratiques en apparence neutres induisent une slectivit particulire, engendrant de manire indirecte la mise en avant systmatique de certains profils et/ou lexclusion, voire la discrimination, dautres catgories de candidats. Loriginalit de notre approche a t de considrer tout autant les effets slectifs des tapes situes en amont de la rception des candidatures que les effets lors de lvaluation en interaction des candidats. Si la distinction entre amont et aval est commode, elle peut laisser croire quil sagit de deux segments indpendants au sein dune mme procdure et, de la sorte, empcher dapprcier comment la slectivit est faonne peu peu. Il tait donc crucial de saisir les diffrentes modalits des recrutements, en particulier leurs degrs dorganisation et de formalisation, en lien avec les politiques de non discrimination et de diversit affiches. Nous avons cherch caractriser la slectivit incorpore dans le choix de tel ou tel canal de recrutement et dterminer dans quelle mesure les recruteurs ont conscience de cette slectivit. De mme, nous nous sommes intresss au caractre plus ou moins quilibr de lvaluation ralise au sein des entreprises par les diffrents acteurs (personnels des ressources humaines et/ou oprationnels). Rsumons notre posture de dpart : les pratiques de recrutement sont notre objet dtude, lexclusion et la discrimination sont considres rsulter dune slectivit dsquilibre et les politiques de non discrimination et de diversit des entreprises sont approches comme des rgles que les entreprises peuvent se donner pour organiser et contrler leurs recrutements. Lorsque nous avons entam les tudes de terrain, qui fondent les analyses de ce rapport, nous partions dj avec un bagage de connaissances sur la slectivit des recrutements en France, tires des diverses exploitations de lenqute statistique Ofer (Offre demploi et recrutement, Dares, 2005). Ltude aujourdhui acheve ne visait pas valider ou infirmer les rsultats et corrlations tablis par Ofer sur la base de donnes reprsentatives. Ces rsultats ont plutt t pris comme des acquis venant la fois cadrer nos investigations de terrain et suggrer des pistes dapprofondissement. Dans cette introduction gnrale, nous allons revenir sur les enseignements dOfer qui ont balis notre dmarche. Nous rappellerons ensuite les hypothses thoriques de notre approche qui fait de la discrimination un risque de la slectivit, tout en prcisant les contours et les aspects juridiques de la discrimination et de la diversit (la seconde tant prsente dans les accords et les chartes relatifs la diversit comme le ngatif 1 de la premire). Nous exposerons les choix mthodologiques de la recherche privilgiant une lecture sectorielle des pratiques de recrutement. De fait, un premier sondage dans Ofer portant sur les recrutements raliss dans les quatre secteurs retenus (la banque, les services informatiques, lhtellerie-restauration et la grande distribution) confirme la diversit a priori des pratiques dans ces quatre activits de services. Une partie substantielle du rapport rassemble les quatre monographies sectorielles ; puis, cest sur la base des enseignements tirs des terrains pris dans leur ensemble, que le rapport propose quatre analyses originales. Portant suc1
la manire dun ngatif photographique.
cessivement sur la gouvernance du recrutement, les canaux de recrutement, les critres dvaluation et les politiques de non-discrimination et de diversit, ces analyses visent clairer comment chacune de ces dimensions faonne la slectivit (en lorganisant, linduisant, lassumant ou la contraignant). 1. LES ENSEIGNEMENTS DOFER Lenqute Ofer, ralise par la Dares, a largement fait progresser notre connaissance des pratiques de recrutement. Elle a en particulier permis de dresser, pour la premire fois en France, un panorama significatif de ces pratiques au sein dun chantillon dtablissements reprsentatifs du secteur priv2. Lenqute portait sur le dernier recrutement de lanne coule, aussi bien en CDI quen CDD, mais n'intgrait pas les missions dintrim. Nous revenons ici sur les principaux enseignements tirs de lexploitation statistique de lenqute, qui constituaient en quelque sorte le savoir initial de la prsente recherche. Avant tout, Ofer met en vidence la diversit des moyens dont se dotent les tablissements franais pour recruter. Une diversit qui dpend de la taille, des ressources mobilises pour le recrutement et de la nature du poste pourvoir3. De plus, les diffrentes tapes du recrutement se conditionnent les unes les autres. En particulier, canaux et mthodes de slection ne sont pas indpendants. Globalement, leffort consenti par l'tablissement dpend de l'enjeu du recrutement (Larquier, 2009). Typiquement, lenjeu nest pas le mme entre contrat dure dtermine (CDD) et contrat dure indtermine (CDI) : un descriptif crit de poste est ralis dans 43 % des cas pour un CDD, ce pourcentage monte 59 % pour un CDI. En fait, lenjeu semble plus li la qualification du poste qu la nature du contrat. Ainsi, dans prs de deux tiers des recrutements douvriers non qualifis en CDI, il ny a pas de descriptif formalis du poste, alors quune telle conomie de temps et de moyens nest ralise que dans le quart des recrutements de cadres en CDI. De mme, pour lembauche dun cadre, 2,4 fonctions de ltablissement sont impliques en moyenne, contre seulement 1,5 fonction pour lembauche dun ouvrier non qualifi (ONQ). Les ressources dont dispose ltablissement jouent galement pour comprendre lorganisation du recrutement. Dans lchantillon Ofer, prs de 40 % des tablissements nont pas de dpartement de ressources humaines, et plus dun tiers dentre eux nont aucun salari ddi habituellement au recrutement. Cela explique le poids des recrutements qui ne sont jamais standardiss, en moyenne 41 % des CDI et 49 % des CDD. Cela dpend videmment de la taille de l'tablissement : dans ceux de plus de cinq cents salaris, labsence de standardisation ou de formalisation des recrutements en CDI est extrmement rare, peine plus de 5 %, tandis que cette part avoisine les deux tiers pour les trs petites entreprises-TPE (moins de dix salaris). Les moyens ne sont pas indpendants des canaux auxquels les tablissements ont recours. Lenqute Ofer est riche dinformations sur ce point (Garner et Lutinier, 2006a ; Bessy et Marchal, 2009 ; Bessy et Larquier, 2010). En moyenne, un tablissement recourt 3,5 canaux, et la consultation des candidatures spontanes apparat comme la principale source mobilise (Bessy, Marchal et Rieucau, 2007). La nature des canaux sollicits pour la recherche de candidats dpend nouveau de lenjeu du recrutement et des ressources de ltablissement. Les petits tablissements se tournent plutt vers leurs rseaux, le recours aux intermdiaires privs et la publication dannonces tant le propre des plus grandes entreprises.
2 4 052 entretiens en face face ont eu lieu au cours du premier semestre 2005, sur lensemble du territoire mtropolitain. La plupart des travaux cits ici excluent les 468 observations correspondant aux tentatives de recrutement non abouties dont le traitement est particulier (Garner et Lutinier, 2006b ; Viney et Zanda, 2007). 3
Par exemple, Dupray et Paraponaris (2009) ont montr que la manire dont sont outilles et organises les procdures de recrutement dpend la fois des caractristiques structurelles des tablissements dans lesquels ces besoins sexpriment et de lenjeu de ces besoins.
Rapport de recherche du Centre dtudes de lemploi
Il existe un rsultat assez consensuel dans la littrature : la nature du canal a un effet sur la qualit de linformation affrente aux candidatures ; typiquement, les rseaux sont rputs apporter une recommandation ou une rputation quune agence publique peine assurer. Ofer met en vidence un autre effet : celui sur le volume de candidatures (cf. tableau 1), ce qui implique que la slectivit peut prendre place dans ltablissement mais galement en amont (Larquier et Marchal, 2008). Tableau 1. Nombre de candidatures et provenance des candidatures (en %) (extrait de Larquier et Marchal [2008])
Canaux ayant permis dapprocher le plus de candidats : Intermdiaires publics (ANPE, Missions locales) Intermdiaires non lucratifs (Apec, coles, universits, organismes professionnels) Intermdiaires privs lucratifs (Cabinets de recrutement et agence dintrim) Annonces presse ou internet Sous total Candidatures spontanes Rseaux personnels Rseaux professionnels Contacts avec danciens salaris (stagiaires, intrimaires ou CDD) Sous total Autre ou non renseign Total Poids de la colonne Autant de canDe 2 10 didatures que de candidats par postes pourposte voir 13,6 4,4 4,1 4,3 26,4 18,6 16,5 17,4 15,9 49,8 5,2 100 35% 29,1 4,1 5,5 14,2 52,9 26,0 4,0 8,9 6,0 18,9 2,2 100 44% Plus de 10 candidats par poste 30,9 8,1 5,7 31,2 75,9 16,2 2,9 3,3 1,0 7,2 0,7 100 21% Ens.
24,2 5,0 5,0 14,4 48,6 21,4 8,1 10,6 8,4 27,1 2,9 100 100%
Le march du placement
Le rseau
Source : enqute Ofer, Dares, 2005.
Dans 35 % des cas, une seule candidature par poste a t examine par le recruteur de ltablissement : la slection sest faite en amont, elle est en quelque sorte dlgue au canal. En fait, dans 50 % de ces recrutements, ce sont les rseaux qui ont slectionn cette unique candidature. La slectivit dune procdure de recrutement ne passe donc pas seulement par les outils et les mthodes de ltablissement (dans ce cas de figure, le plus souvent il ny aura quun entretien), elle passe aussi par la nature des canaux. Du point de vue du candidat, tre prslectionn par le rseau en contournant le march permet dviter la mise en concurrence avec dautres. Selon Ofer, 50 % des ONQ sont ainsi recruts sans avoir t tre mis en concurrence. Les recrutements o ltablissement dispose dun rel ventail de possibilits (plus de dix candidatures par poste) au sein desquelles il doit oprer une slection, ne reprsentent que 21 % des cas. Ici, lessentiel des candidatures provient du march (annonces publies dans la presse ou internet, recours des intermdiaires publics ou privs, lucratifs ou non). Les cadres constituent la catgorie la plus mise en concurrence, les employeurs tant prts supporter la diffusion coteuse dune annonce dans la presse pour avoir un flux important de candidatures. Ils sont du mme coup galement prts supporter le cot de mthodes de slection nombreuses, ayant liminer un grand nombre de candidats (Larquier, 2009). La slectivit se joue alors dans ltablissement. Une fois les candidatures arrives dans lentreprise, les modalits de slection sont en moyenne assez peu nombreuses et peu diversifies : dans 45 % des cas, il ny a pas plus dun entretien ; dans 77 % des cas, aucun test, et, dans 60 % des cas, aucune valuation du travail par une mise en situation ou une mise lessai.
Larquier et Marchal (2008) ont isol quatre faons de recruter, cest--dire quatre faons dagencer la procdure de recrutement (en tenant compte des modalits de slection, de lorganisation et du degr de formalisation). Tableau 2. Les quatre types dagencements des procdures de recrutement (extrait de Larquier et Marchal (2008))
Classe A : Procdures simplifies Poids de la colonne La force du tri des candidatures : 0. aucun tri 1. au plus une candidature reue sur deux est limine 2. plus dune candidature sur deux est limine Nombre dentretiens individuels passs par la personne recrute : 1. au plus un 2. deux 3. au moins trois Nombre de tests diffrents (sauf reproduisant des situations de travail) : 0. aucun 1. un seul 2. au moins deux Contextualisation de lvaluation du travail : 0. aucune 1. mise lessai ou test reproduisant des situations de travail Limplication des services RH : 0. absence de service RH 1. prsence dun service RH non impliqu 2. au moins un professionnel RH impliqu Le nombre de fonctions : 1. une seule 2. deux 3. au moins trois Le degr de formalisation : 0. absence de standard et sans criture du profil de poste 1. procdure standardise mais sans criture du profil de poste 2. absence de standard mais criture du profil de poste 3. procdure standardise et criture du profil de poste
Classe B : Procdures standard 34% 17,7 45,7 36,6 100% 24,4 65,4 10,1 100% 100,0 0,0 0,0 100% 70,0 30,0 100% 15,9 45,8 38,4 100% 28,4 52,0 19,6 100% 11,2 11,6 50,2 27,1 100%
39% 70,9 16,5 12,6 100% 80,8 13,8 5,3 100% 99,2 0,8 0,0 100% 67,0 33,0 100% 35,0 51,3 13,6 100% 73,7 23,3 2,9 100% 62,0 16,1 7,9 14,0 100%
Classe C : Classe D : Procdures Procdures contexformalises tuelles 12% 15% 30,0 36,7 33,2 100% 34,6 46,7 18,7 100% 0,0 100,0 0,0 100% 34,3 65,8 100% 18,1 41,3 40,6 100% 36,5 40,9 22,6 100% 28,5 14,0 23,1 34,4 100% 12,5 40,3 47,2 100% 27,7 35,1 37,2 100% 29,5 0,0 70,5 100% 43,1 56,8 100% 9,8 27,7 62,5 100% 18,1 36,6 45,2 100% 18,2 8,7 22,7 50,4 100%
Ens.
39,0 32,5 28,5 100% 48,8 38,4 12,8 100% 76,9 12,6 10,5 100% 60,5 39,6 100% 22,6 44,7 32,7 100% 45,4 37,3 17,3 100% 34,0 13,2 26,4 26,4 100%
10
Seulement 15 % des recrutements de lenqute correspondent des procdures formalises comportant descriptif du poste, tri de CV, tests, entretiens et impliquant le plus souvent lintervention dun professionnel des ressources humaines (RH). En revanche, prs de 40 % des embauches se sont droules sans descriptif pralable de poste, ni tri de CV ou test et avec la ralisation dun seul entretien. Le type de procdure est fortement corrl avec le canal d'origine et le nombre de candidats qu'il a permis dapprocher : les procdures simplifies reposent sur la prslection des rseaux, les procdures formalises succdent plus que les autres un recours aux cabinets de recrutement. Surtout, les procdures ne valorisent pas les mmes profils de candidats. Ofer ne donne aucune information sur le profil de ceux qui ont t limins , mais elle permet de voir quels sont les profils sur ou sous reprsents parmi les recruts. Il apparat ainsi que les recruts de plus de 50 ans sont sous reprsents lissue des procdures de recrutement les plus formalises. Sans information plus prcise sur les outils et les mthodes, Ofer nous donne ainsi une premire approximation de la slectivit relie aux pratiques de recrutement. 2. SLECTIVIT, DISCRIMINATION, EXCLUSION ET DIVERSIT Lidentification des pratiques discriminatoires en matire de recrutement sappuie stricto sensu sur la dfinition juridique des critres discriminatoires (lencadr 1 cerne succinctement ce que dit le droit face aux questions de discrimination et de non-discrimination)4. Nanmoins, en tant que chercheurs en sciences sociales non juristes, nous abordons galement la discrimination, linstar de lexclusion, comme un risque de la slectivit. Exclusion et discrimination interrogent toutes les deux la trop forte slectivit ou le caractre dsquilibr des pratiques de recrutement, ou plus exactement des modles dvaluation quelles mettent en uvre.
Lexclusion des inemployables
certains gards, tous les recrutements consistent, un moment ou un autre de la course, exclure des candidats. Et cela dune manire qui nest pas toujours juge quitable de la part des intresss, ne serait-ce parce que les relations entre les valuateurs et les valus sont ncessairement asymtriques et dsquilibres. La lgitimit des recrutements peut aussi tre conteste en pointant tout ce qui relve de la subjectivit des recruteurs. Pour contrer celle-ci, les psychotechniciens prnent le recours des mthodes rationnelles, comme les tests, pour mesurer en toute objectivit les comptences des candidats. Mais de tels tests font lobjet leur tour de critiques qui manent des praticiens, mais aussi de scientifiques ayant une fine connaissance des psychotechniques (Montmollin, 1972) ou adoptant le point de vue des sciences sociales (Eymard-Duvernay et Marchal, 2000). Ces travaux mettent en vidence limpossibilit disoler la comptence du contexte organisationnel et collectif dans lequel elle est mise en uvre. La comptence nest pas une substance que lon pourrait expertiser in abstracto en toute objectivit. Elle est tributaire d'une apprciation renvoyant aux normes qui sont associes aux exigences des situations (Merchiers et Pharo, 1992). Sa dfinition, de nature conventionnelle, varie par consquent avec les outils utiliss pour la mesurer ou avec les canaux emprunts, autrement dit avec les procdures adoptes pour recruter. On sort des modles conomiques formaliss : il nexiste pas de productivit naturelle donne quil suffirait de mesurer pour slectionner rationnellement et quitablement. Au contraire, chaque mode dvaluation, chaque convention de comptence, a sa conception du bon candidat et en ngatif sa conception des mauvais candidats carter. Lappui gnralis sur un unique mode dvaluation des comptences engendrerait alors une conception universelle de lemployabilit et son corollaire, linemployabilit dfinitive, et lexclusion quelle cre (Larquier et Salognon, 2006).
Les encadrs de cette partie ont t rdigs avec la collaboration de Pierre Strasser, matre de confrences en droit priv l'Institut du travail, universit de Strasbourg.
11
Tel serait le cas si tout recrutement commenait, par exemple, par un tri de CV en classant systmatiquement les chmeurs derrire les personnes en emploi. Les modes dvaluation qui crent de lexclusion ne sont pas illgaux, ou plus exactement ne sont pas fonds sur des critres prohibs. Ils doivent en quelque sorte tre rquilibrs par le recours une diversit de mthodes de recrutement (diversit inter- et intra-entreprises, en fonction des qualifications ou des bassins demploi). Par exemple, la mthode de recrutement par simulation de lANPE, aujourd'hui Ple emploi, permet de contourner le tri sur CV en valuant les habilets occuper un poste. Ou encore, les chargs de recherche de la mthode dintervention sur loffre et la demande (IOD) recommandent et accompagnent un seul candidat auprs des employeurs, agissant la manire des rseaux, mais bnficiant un public trs loign de lemploi et dnu de rseaux (Salognon, 2007).
La discrimination directe et indirecte
En exploitant lenqute Ofer, Garner et Magnien (2009) ont montr quun quart des employeurs ntait pas indiffrent au genre de la personne recrute, 70 % dentre eux ayant une prfrence pour recruter un homme. Plus de neuf fois sur dix, la prfrence pour un genre est justifie par la nature du poste. Mais lorsque la prfrence affiche porte sur une femme, une fois sur deux cela est justifi par les prfrences (un got) que lemployeur attribue ses clients ou usagers. De fait, pour qualifier les justifications apportes par les recruteurs la discrimination, les pistes dexplication proposes par les conomistes (Altonji et Blank, 1999) se rvlent assez opratoires pour classer les discours entendus. Le refus dembaucher peut tre expliqu par : des prfrences des recruteurs ou des clients vis--vis de certaines catgories de population majoritaire ; et des croyances concernant une moindre productivit suppose de certaines catgories de population minoritaires dans un contexte dinformation imparfaite engendrant une conomie du jugement.
Si, pour la problmatique du genre, Ofer a permis de dceler un comportement relevant de la discrimination pure partir des seules dclarations des enquts, on atteint sur les autres types de discrimination les limites dune enqute dclarative. Dans un autre volet de lenqute, vingt-six critres de slection taient proposs lenqut. Parmi ceux-ci, seuls 3,4 % des employeurs affirment tenir compte de critres videmment discriminatoires comme la nationalit ou le pays dorigine. Cela rvle-t-il une faible discrimination sur le critre de lorigine trangre ou bien la difficult saisir ce phnomne par questionnement direct sur lusage de critres prohibs ? Ghirardello et alii (2009) ont tent, en sapprochant de la dfinition juridique des critres discriminatoires, de mesurer la proportion de recrutements pouvant les mobiliser de faon directe . Il apparat que les entreprises en ont mobilis au moins un dans 61 % des recrutements en CDD (53 % pour les CDI, cf. tableau 3). Cela vient de limportance accorde ltat de sant ou lge (resp. 32 % et 31 %), la prsence dun handicap. La citation de critres discriminatoires dcrot globalement lorsque la qualification augmente, en particulier pour le handicap ou ltat de sant qui importent particulirement lors de lembauche des ouvriers et des employs non qualifis. Tableau 3. Critres dvaluation mobiliss lors des recrutements selon la qualification du poste et la dure du contrat (en %)
ONQ Les critres discriminatoires (situation matrimoniale, prsence ou non de handicap, ge, tat de sant, nationalit ou pays dorigine)
OQ 65
ENQ 58
EQ 52
TAM 49
Cadre 43
CDI 53
CDD 61
64
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Encadr 1. Discrimination et non-discrimination La discrimination est une notion juridique. Elle est connue tant en droit europen quen droit franais. Dans les deux cas, elle implique un effet ngatif, elle conduit lser une personne par rapport dautres (alors que la notion de discrimination utilise dans le domaine scientifique, notamment, implique seulement le fait de distinguer, de diffrencier, sans que cela implique ncessairement des effets ngatifs) En droit europen, la lutte contre les discriminations est affirme dans les Traits (art. 2 du Trait sur lUnion europenne ; art.10 du Trait sur le fonctionnement de lUnion europenne ; art. 21 de la Charte des droits fondamentaux de lUnion europenne). Sont vises les discriminations fondes sur le sexe, la race ou lorigine ethnique, la religion ou les convictions, le handicap, lge ou lorientation sexuelle. Et des directives, la suite de la jurisprudence, viennent fournir des dfinitions des notions utilises (Directives 2000-43, 2000-78 et 2006-54) : Une discrimination directe se produit lorsquune personne est traite de manire moins favorable quune autre ne lest, ne la t ou ne le serait dans une situation comparable, sur la base dun motif numr ci-dessus. Une discrimination indirecte se produit lorsquune disposition, un critre ou une pratique apparemment neutre est susceptible dentraner un dsavantage particulier pour des personnes dun sexe, dune race ou dune origine ethnique, dune religion ou de convictions, dun handicap ou dune orientation sexuelle donns par rapport dautres personnes (sauf justification objective).
En droit franais, les discriminations en matire demploi sont interdites depuis 1982 et elles sont sanctionnes pnalement. Mais jusquen 2008, le Code du travail ne donnait pas de dfinition de la discrimination ; il numrait limitativement les motifs discriminatoires et citait (non limitativement) les mesures qui ne devaient pas tre guides par ces motifs. Cest seulement par la loi du 27 mai 2008 que des dfinitions lgales des discriminations apparaissent dans le droit franais (linspiration europenne est vidente mme sil demeure des diffrences entre les deux approches). Constitue une discrimination directe la situation dans laquelle, sur le fondement de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou suppose, une ethnie ou une race, sa religion, ses convictions, son ge, son handicap, son orientation sexuelle ou son sexe, une personne est traite de manire moins favorable qu'une autre ne l'est, ne l'a t ou ne l'aura t dans une situation comparable. Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critre ou une pratique neutre en apparence, mais susceptible d'entraner, pour l'un des motifs mentionns au premier alina, un dsavantage particulier pour des personnes par rapport d'autres personnes, moins que cette disposition, ce critre ou cette pratique ne soit objectivement justifi par un but lgitime et que les moyens pour raliser ce but ne soient ncessaires et appropris.
Les diffrents textes sur les discriminations sont autant doutils utilisables en matire de travail et demploi et, en particulier, daccs lemploi.
Ainsi, des recruteurs peuvent souhaiter consciemment ne pas recruter telles ou telles catgories de population (femmes, seniors, personnes souffrant dun handicap ou ayant un tat de sant dgrad, etc.). Mais il est galement possible que des pratiques de recrutement, apparemment neutres, engendrent des discriminations. Par exemple, le recours au rseau peut tre source de discrimination et de sgrgation, notamment en favorisant la reproduction de la composition de la force de travail (Arrow, 1998 ; Ioannides et Datcher Loury, 2004). Par un phnomne d'homophilie, les personnes ont tendance recommander des individus qui leur ressemblent. Ainsi, le rseau vhicule la prfrence de chacun dtre associ avec des individus similaires et comporte donc des risques de discrimination (Bowles et Gintis, 2000). Il sagit donc analyser les discriminations directes et indirectes, conformment la dfinition adopte par le droit du travail et par le droit communautaire (Lanquetin, 1995 ; De Schutter, 2001 ; cf. encadr 1). Comme la productivit est un concept qui nest pas sans poser problme, ds lors quon lextrait des modles conomiques formaliss, ce sont les modes dvaluation de la comptence que nous inter-
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rogeons (Ghirardello et Van Der Plancke, 2006). Chaque mthode de recrutement a des effets potentiellement discriminatoires. Lorsquil est possible dobserver des recrutements, tape aprs tape, il apparat notamment que des critres dterminants, voire liminatoires, une tape ne le sont plus ltape suivante. Il peut sagir du sexe (Fasang, 2006), du fait dtre chmeur (Manning, 2000), de labsence dexprience professionnelle (Behrenz, 2001), ou encore du caractre prestigieux de lcole o le diplme a t obtenu (Rivera, 2011). Toutes les mthodes de recrutement et dvaluation tant ainsi potentiellement biaises, la lutte contre la discrimination doit donc sappuyer sur la recherche dun jugement quilibr visant relativiser chaque critre dvaluation et ne pas donner un poids excessif tel ou tel mode dvaluation. Des dveloppements prcdents, il dcoule que la diversification de la main-duvre passera par une rflexion sur les manires de recruter et dvaluer. Est-ce que la loi sera la force qui contraindra les entreprises entamer une telle rflexion ? Pour linstant, les plus grandes dentre elles rpondent en communiquant sur leurs politiques de management de la diversit quelles mettent en uvre. Or, la diversit nest pas un concept juridique (cf. encadr 2).
Encadr 2. La diversit La diversit nest pas, lheure actuelle, un concept juridique. Le terme est utilis dans le discours politique, dans les mdias et, pour le domaine de lemploi et de lentreprise, dans le langage managrial. Ni le droit europen, ni le droit franais nutilisent et, a fortiori, ne dfinissent la notion. En droit europen, la diversit nest mentionne ni dans les traits, ni dans des directives en matire demploi et de travail. Cest uniquement dans le cadre des actions menes par la Commission europenne contre les discriminations que laction pour la diversit est dveloppe, sans pour autant dfinir prcisment la notion. En droit franais, le terme de diversit napparat quune fois dans le Code du travail, et ceci seulement dans la partie rglementaire (lentreprise qui sollicite une aide llaboration dun plan de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) doit motiver sa demande notamment au regard de la promotion de la diversit art. D5121-8). Il faut se reporter aux textes conventionnels pour trouver des approches plus explicites. Un accord national interprofessionnel du 12 octobre 2006 relatif la diversit dans lentreprise est consacr la matire sans pour autant dfinir le concept autrement que par rfrence la nondiscrimination et sans prtendre traiter tous les aspects de la diversit (les signataires de laccord national interprofessionnel-ANI ont choisi daborder dans un premier temps les discriminations relevant des origines relles ou supposes, cest--dire de sengager en faveur de la diversit sociale, culturelle et ethnique dans lentreprise . Des accords collectifs de branche et des accords collectifs dentreprise ont galement t signs en la matire, mais ils laissent gnralement sans rponse la question de la notion de diversit mise en uvre. Cest dans le domaine de la soft law que la matire est la plus dveloppe. Il existe en effet une charte de la diversit dans lentreprise depuis 2004 (dont ladoption par une entreprise tmoigne de son engagement en faveur de la diversit culturelle, ethnique et sociale ) et un label diversit cr en 2008 qui est attribu au terme dune valuation ralise par Afnor-valuation. Dans les deux dmarches (facultatives pour les entreprises et abordes et termes de management), la question de la dfinition de la diversit est lude, un lien troit est tabli entre la promotion de la diversit et la lutte contre les discriminations
3. UNE APPROCHE MONOGRAPHIQUE DES PRATIQUES DE RECRUTEMENT La dclinaison sectorielle des pratiques de recrutement, qui tait une demande de lappel projets, est devenue une dimension structurante de notre dmarche. Aux trois secteurs explicitement requis banque-finance, services informatiques, htellerie-restauration , nous avons ajout la grande dis-
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tribution. Grce Ofer, on pouvait dj dessiner grands traits les types dtablissements de ces secteurs que nous avions enquter (en reprant leur activit par leur code Apet5). Notons demble (cf. tableau 4) que nous sommes trs limits dans nos commentaires par le petit nombre dobservations recenses dans Ofer pour chacune de ces activits (en particulier pour les secteurs bancaires et les services informatiques). Tableau 4. Les quatre secteurs dans Ofer
Banque Nombre total dobservations Nombre de recrutements aboutis dont : non cadres cadres CDI CDD 52 46 37 9 35 11 Services informatiques 62 51 28 23 41 10 Htellerie Restauration 319 283 270 13 178 105 Commerce de dtail 337 306 268 38 173 133 Total Ofer 4 052 3 584
Rappel : Dans lenqute Ofer, il y a 4 052 observations correspondant 549 775 tablissements ayant tent de recruter dans les 12 mois prcdant la date de lenqute (1er semestre 2005), ce qui reprsente 3 418 990 procdures de recrutement entames. Or, un certain nombre de recrutements ont t abandonns en cours de route. Ce qui restreint les observations 3 584, reprsentant 3 192 617 recrutements aboutis. Source : enqute Ofer, Dares, 2005.
Tableau 5. Les tablissements ayant tent de recruter selon Ofer (en %)

Banque Taille de ltablissement : Moins de 10 salaris De 10 49 salaris De 50 249 salaris De 250 499 salaris 500 salaris et plus Poids du secteur dans Ofer 55 12 7 1 26* 100% 1 Services informatiques 50 32 15 2 1 100% 2 Htellerie Restauration 76 23 1 0 0 100% 11 Commerce de dtail 78 15 5 1 1 100% 15 Total Ofer 64 27 6 1 1 100%
*Lecture : 26 % des tablissements bancaires qui ont tent de recruter ont plus de 500 salaris (pondrations tablissement) Source : enqute Ofer, Dares, 2005.
Tableau 6. Les recrutements aboutis selon Ofer (en %)

Banque Qualification du poste : Ouvrier non qualifi Ouvrier qualifi Employ non qualifi Employ qualifi Technicien et agent de matrise Cadre Poids du secteur parmi les recrutements aboutis (en %) 0 0 5 45* 36 15 100% 2 Services informatiques 0 0 1 32 15 52 100% 2 Htellerie Restauration 14 12 63 7 2 1 100% 11 Commerce de dtail 6 8 36 41 3 7 100% 14 Total Ofer 15 21 17 25 14 9 100%
*Lecture : 45 % des recrutements aboutis dans les tablissements bancaires concernent un poste demploy qualifi (pondrations procdures). Source : enqute Ofer, Dares, 2005.
5 Les codes Apet retenus : 65 pour Banques et intermdiation financire ; 72 pour Activits de services informatiques ; 55 pour Htellerie-Restauration ; et 52 (en excluant les catgories 526 et 527) pour le Commerce de dtail . Les contours de ces nomenclatures sont plutt plus larges que les contours de nos terrains.
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Tableau 7. Les sept indicateurs de Larquier et Marchal (2008) appliqus aux quatre secteurs
Banque La force du tri des candidatures : 0. aucun tri 1. au plus une candidature reue sur deux est limine 2. plus dune candidature sur deux est limine Nombre dentretiens individuels passs par la personne recrute : 1. au plus un 2. deux 3. au moins trois Nombre de tests diffrents (sauf reproduisant des situations de travail) : 0. aucun 1. un seul 2. au moins deux Contextualisation de lvaluation du travail : 0. aucune 1. mise lessai ou test reproduisant des situations de travail Limplication des services RH : 0. absence de service RH 1. prsence dun service RH non impliqu 2. au moins un professionnel RH impliqu Le nombre de fonctions : 1. une seule 2. deux 3. au moins trois Le degr de formalisation : 0. absence de standard et sans criture du profil de poste 1. procdure standardise mais sans criture du profil de poste 2. absence de standard mais criture du profil de poste 3. procdure standardise et criture du profil de poste
Services informatiques 27 31 42 100% 8 49 43 100% 68 14 18 100% 71 29 100% 14 23 64 100% 12 46 43 100% 15 4 36 45 100%
Htellerie Commerce Restauration de dtail 45 26 29 100% 62 30 8 100% 84 10 6 100% 54 46 100% 25 52 23 100% 59 25 17 100% 39 15 29 17 100% 34 42 24 100% 50 40 10 100% 81 9 10 100% 62 38 100% 28 43 29 100% 44 41 16 100% 42 12 26 20 100%
Total Ofer 39,0 32,5 28,5 100% 48,8 38,4 12,8 100% 76,9 12,6 10,5 100% 60,5 39,6 100% 22,6 44,7 32,7 100% 45,4 37,3 17,3 100% 34,0 13,2 26,4 26,4 100%
6 69 26 100% 21 40 39 100% 46 27 27 100% 68 32 100% 0 3 97 100% 17 46 38 100% 3 25 8 65 100%
Par le nombre dtablissements ayant tent de recruter et par le volume dembauches abouties (tableaux 5 et 6), il apparat que deux des quatre secteurs ont un poids important : lhtellerierestauration, dune part, et le commerce de dtail, dautre part. Ensemble, ils reprsentent un quart des tablissements et des recrutements de lenqute Ofer. Ce sont donc bien deux secteurs quil tait essentiel dtudier, en cherchant entrer en contact avec de nombreux petits tablissements (plus de 75 % de TPE selon Ofer) : directement laccueil des htels, des restaurants et des magasins. Selon Ofer, le secteur des activits financires comprend une part importante de grandes entreprises (plus de cinq cents salaris), do pour mener notre enqute lentre quasi obligatoire par des dpartements RH qui pouvaient tre assez loigns des lieux mme de lactivit bancaire. On savait quon 16
y trouverait les procdures les plus normalises avec des politiques de non-discrimination et de diversit, mais le secteur dans son ensemble ne reprsente selon Ofer que 2 % des recrutements. Le secteur des services informatiques est moins marqu par la prsence de grandes entreprises, il se compose dentits de taille plus moyenne. Cest, avec la banque, le secteur o le contact avec des recruteurs a t le plus dlicat tablir. Par ailleurs, lhtellerie-restauration est clairement sur le segment des emplois non qualifis (plus prcisment demploys non qualifis). Ce qui est moins vrai pour le commerce de dtail avec 41 % de recrutements demploys qualifis, mais ce secteur recrute plus en CDD que lhtellerie et la restauration. Les activits bancaires et les services informatiques sont sur le segment des emplois qualifis, mais avec une distribution qui privilgie les employs et les professions intermdiaires au dtriment des cadres dans les banques, contrairement aux services informatiques o plus de 50 % des recrutements concernent des cadres. Dans les activits bancaires, les CDI sont largement surreprsents, confortant la logique de march interne quon associe gnralement ce secteur. Comme aucun secteur industriel na t retenu, les recrutements douvriers, qualifis ou non, sont sousreprsents parmi les quatre secteurs (sans tre totalement absents dans lhtellerie-restauration). Les quatre terrains de notre tude prsentent donc des profils diffrents de par leur composition en termes de tailles dtablissement ou de qualifications de poste. Il en rsulte, de manire attendue tant donn les enseignements gnraux dOfer, une diversit de pratiques entre secteurs quOfer apprhende bien si on recalcule les sept indicateurs lists par L.arquier et Marchal (2008) (prsents dans le tableau 2 de cette introduction). Le tableau 7 met ainsi en vidence, par le biais de moyennes, des oppositions fortes entre les quatre secteurs, sans possibilit de les affiner par la prise en compte dune diversit interne chaque secteur quen revanche lapproche monographique, elle, apprhendera. Selon Ofer, la banque est incontestablement le secteur dactivit dans lequel la fonction RH est la plus aisment identifiable lors des recrutements, tant sur le plan de sa prsence que par la mise en uvre des recommandations RH (formalisation, descriptif de postes, outils, tests). loppos, dans lhtellerie-restauration, les recrutements apparaissent peu formaliss, peu outills, et la fonction RH semble sous-dimensionne. Cela est contrebalanc par un usage plus rpandu de la contextualisation de lvaluation des candidats dans une situation de travail relle ou reproduite. Les ressources et pratiques du secteur du commerce de dtail sapparentent celles de lhtellerie-restauration : un faible niveau de formalisation, une prise en charge du recrutement par un acteur qui ne relve pas de la fonction RH, le plus souvent un seul entretien et, huit fois sur dix, aucun test. Nanmoins, labsence totale de tri de CV est moins rpandue dans le commerce de dtail, sans doute du fait dune offre de travail moins pnurique que dans les mtiers de la restauration. Quant aux services informatiques, leur profil penche plutt du ct de lexemple bancaire, mais en moins formalis et avec une plus grande diversification des fonctions qui prennent en charge le recrutement (les RH semblent avoir moins la main). Enfin, il apparat que, si dans la banque, le tri de CV est frquent, sa slectivit est moyenne (limination dun CV sur deux), ce qui laisse prsager que la banque a les ressources RH ncessaires pour continuer la slection sur la base dautres preuves (nombreux tests et entretiens). Cela semble moins vrai dans les services informatiques, o la slection sur CV peut tre plus fortement liminatoire. Lenqute Ofer donne donc une premire esquisse, dj riche, des terrains que nous avons investigus de juin 2010 septembre 2011. Une moyenne de dix tablissements par secteur a t enqute. Ces tablissements taient localiss pour lessentiel en le-de-France, sachant quune des monographies (celle du secteur de lhtellerie-restauration) a t mene Strasbourg et dans sa banlieue proche (avec des incursions en rgion parisienne, Lille et Lyon auprs dtablissements ou des siges des chanes tudies). Ces choix ont t dtermins par la localisation des quipes de recherche, il ne sagissait pas dajouter un questionnement territorial au questionnement sectoriel de dpart. Pour chaque tablissement, nous avions prvu de rcolter des documents gardant la trace des recrutements. La majorit des interlocuteurs que nous avons sollicits, en toute confiance, a pu nous montrer des documents : au minimum des CV annots, au mieux dans les banques des kits daide au recrutement pour les managers. Ils ont pu nous faire une dmonstration en direct du fonctionnement 17
de leurs outils : la lecture dune grille de test ou dcrans du systme informatique de gestion de recrutement. Mais il a t beaucoup plus difficile, en fait impossible, demporter avec nous ces documents. Les traces crites des recrutements existent, mais les entreprises ne souhaitent pas les rendre publiques, alors que les supports dinformation quelles nhsitent pas diffuser (chartes de dontologie ou bilans sociaux) sont avant tout des outils de communication, moins pertinents pour notre enqute. Notre dmarche gardait en lien avec larchitecture dOfer de rcolter une information dtaille sur les pratiques de recrutement en centrant lentretien sur le dernier recrutement , en privilgiant les CDI, sauf si recruter en CDD se rvlait une norme dembauche dans le secteur ou lentreprise6. Notre dispositif denqute a principalement t fond sur des entretiens semi-directifs. La dmarche tait galement multi-acteurs. Nous avons pris soin didentifier les diffrents acteurs de ce recrutement : RH, oprationnel, et intermdiaire et coles de formation le cas chant. Selon le type dentreprise et le degr daccessibilit des acteurs, nous avons pu rencontrer jusqu quatre personnes dans un tablissement. Nous avions galement prvu de rencontrer des candidats retenus. Malheureusement, ces acteurs, sauf dans certaines petites structures, ont souvent t trs difficiles atteindre. Les grandes structures nous ont rarement donn les autorisations ncessaires. Nous avons alors procd par proxy, cest--dire en interviewant des recruts rcents que nous pouvions joindre par ailleurs (principalement, en mobilisant nos rseaux professionnels et personnels)7. Au-del du dernier recrutement, nos entretiens ont vis obtenir une vision plus large des pratiques de chaque entreprise. Nous avons ainsi lanc linvestigation en privilgiant lentre sectorielle, mais nous navons pas pris les secteurs comme garants dune certaine htrognit dans notre chantillon. Il ne sagissait pas de faire en moins bien ce que peut atteindre une enqute statistique : obtenir une population dobservations reprsentative dune population mre. Notre choix mthodologique, savoir nous spcialiser par binme de chercheurs sur un secteur donn, nous a surtout permis de replacer les pratiques de recrutement au cur des problmatiques sectorielles. Autrement dit, nous nexpliquons pas seulement telle ou telle pratique en fonction de la taille de lentreprise, de la qualification du poste, du contrat de travail, etc., comme il est pertinent de le faire avec lensemble des donnes dOfer. Nous avons cherch identifier de quelle manire les systmes demploi, les spcificits de chaque march du travail et les rgles professionnelles et conventionnelles de chaque secteur structurent les pratiques de recrutement. Ce quexposent les quatre monographies de ce rapport (chapitres 1 4). Ce matriau monographique a ensuite fait lobjet danalyses transversales menes par des quipes mixtes, associant des chercheurs ayant travaill sur des secteurs diffrents. Du fait de leur discipline dorigine, les auteurs ont pu puiser dans des botes outils thoriques diffrentes (conomie du travail et des ressources humaines, thorie de la segmentation, conomie des conventions, sociologie du travail et de lemploi, sociologie des organisations, sociologie de la gestion). Ces approches complmentaires ont un objectif commun : comprendre comment est faonne la slectivit des recrutements, selon des oppositions qui traversent lensemble des secteurs (march interne / turnover lev, cadres / non cadres, unit dcentralise autonome / procdure dterritorialise pilote par le sige, etc.). Quatre thmatiques ont t dgages : la gouvernance du recrutement (chapitre 5) ; les canaux de recrutement (chapitre 6) ; les critres dvaluation et la slectivit (chapitre 7) ; la discrimination, lexclusion, et la diversit (chapitre 8).
6 En fait, plusieurs secteurs pr-recrutent en utilisant lapprentissage, les stages, lintrim et les CDD comme moyen supplmentaire dvaluation et de slection avant de proposer un CDI. 7 Notons galement que nous esprions dpasser une limite de lenqute Ofer : caractriser les perdants du recrutement, ceux qui une tape ou une autre de lvaluation ont t jugs non ajusts , mauvais ou moins bons . Il sest avr que la dmarche consistant aller interviewer des recruteurs sur leurs recrutements passs ne permettait pas dobtenir une telle information. Il faudrait pouvoir observer en direct le travail de slection (ce qui a t parfois possible, au moins dans la banque et la grande distribution).
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Chapitre 1 LE SECTEUR BANCAIRE : DES RECRUTEMENTS SOUS HAUTE RGULATION Guillemette de Larquier, Carole Tuchszirer, collab. Ariel Sevilla
Le secteur bancaire a connu depuis plusieurs dcennies de nombreuses transformations tant sur le plan conomique que du point de vue de son organisation interne, ces deux constats tant peut-tre lis. On notera en premier lieu la mise en place, ds 1984, du principe de la banque universelle qui vise une meilleure intgration de loffre bancaire par le regroupement des services de la banque de dtail (BDD) et des banques de financement et dinvestissement (BFI). Plus rcemment, en partie en lien avec le constat prcdent, le secteur a connu un phnomne important de concentration conomique par le rapprochement de diverses enseignes aux spcialisations varies. Il est incontestable que cette volution a eu des incidences directes sur lorganisation de la fonction ressources humaines pour parvenir grer au mieux cette pluralit des mtiers qui regroupe en ralit deux types de march du travail : un march dominante interne pour la banque de dtail et un march vocation plus professionnelle pour la BFI (partie 2). Le rappel de ces lments de contexte nous permettra de justifier le fil rouge de cette monographie : la coexistence de deux marchs du travail, interne et professionnel, aux effets structurants sur lensemble des problmatiques qui sont au cur de notre recherche. Lorganisation des recrutements a t faonne par cette forte diffrenciation des mtiers au sein de la banque, ce qui a eu des incidences sur nos modalits daccs au terrain (partie 1). Elle se traduit par une fonction RH qui tente de rsister la segmentation des mtiers par une centralisation de la gestion des recrutements (partie 3). Toutefois, cette centralisation laisse quelques marges de manuvre aux acteurs locaux pour adapter les procdures aux ralits de ces deux marchs du travail. On assiste donc une grande varit des modes dembauche, ce qui nous a conduit prsenter les pratiques de recrutements du secteur en distinguant l encore le monde de la BDD de celui de la BFI pour deux catgories de salaris, les techniciens et les cadres (partie 4). La question de la diversit na pas t lude par nos interlocuteurs dautant quelle rpond des stratgies de diversification des profils dembauche, stratgies bien plus frquentes dans les banques de dtail, mme si les BFI se montrent avec la crise, et ses vagues de licenciement, plus permables lide dembaucher des banquiers en recherche demploi, mais lide seulement (partie 5). 1. ACCS AU TERRAIN
Un dmarrage par les acteurs institutionnels du secteur bancaire
La participation une journe dtudes sur le thme Les marchs du travail bancaire , organise par le laboratoire Economix Paris Ouest Nanterre La Dfense, nous a donn loccasion de dmarrer notre enqute par une srie dentretiens avec des acteurs institutionnels du secteur bancaire nous faisant part des problmatiques qui les concernent (le tableau 8 prsente une synthse des acteurs institutionnels rencontrs). Ce fut notamment le cas dun des responsables de lObservatoire des mtiers des qualifications et de lgalit professionnelle entre les hommes et les femmes dans la banque de lAssociation franaise de banques (AFB). Cette rencontre nous a apport les premiers lments relatifs la dmographie et la baisse gnrale des effectifs du secteur et la structure des recrutements des banques. Nous avons aussi rencontr la directrice de la Direction de lalternance au centre de formation de la profession bancaire (CFPB) qui nous a clairs sur les usages de la
formation professionnelle par les tablissements bancaires (alternance, apprentissage et professionnalisation) et sur le rle dintermdiaire entre candidats et directions de ressources humaines que joue cette entit. Nous avons men un entretien auprs dune conseillre de Ple emploi, interlocutrice pour un groupe dagences bancaires Paris. Enfin, nous avons eu loccasion dinterviewer deux salaris dun grand cabinet de recrutement. Outre des clairages sur des problmatiques relatives ces acteurs, ces entretiens nous ont ouvert laccs notre terrain denqute auprs des acteurs du recrutement. Tableau 8. Acteurs institutionnels
Sexe Masculin Fminin Masculin Fminin Masculin Fminin Fminin ge 60 50-55 42 27-30 45 40 40 Responsabilit AFB Observatoire Mtiers de la Banque CFPB Cabinet dexpertise, conseil aux comites dentreprise CNAM/Sciences-Po, Projet ELSA Consultant - Cabinet de recrutement Consultant - Cabinet de recrutement Conseillre Ple emploi
Les banques et les acteurs du recrutement
Notre travail de terrain sest droul dans diffrentes entits de cinq groupes bancaires. Par souci de confidentialit, nous identifierons ces groupes avec les codes G1, G2 G5 (cf. tableau 9). Dans ce corpus, nous avons quatre banques dites universelles , dont trois dorigine franaise et de grande taille en termes de nombre de salaris et dembauches et une dorigine trangre mais qui, en France, ne dveloppe quune activit propre la banque de financement et dinvestissement. lexception de ce dernier groupe, toutes ces banques offrent en France tous les services bancaires autant au grand public et aux entreprises de petite taille par le biais du rseau de la banque de dtail (BDD), quaux grosses entreprises et aux tats au moyen de leurs entits dites banque de financement et dinvestissement (BFI). Notre corpus comprend galement un groupe, dorigine franaise, plus petit qualifi de banque daffaires (assimil BFI). Nous sommes alls sur le terrain, la rencontre des acteurs du recrutement, en entrant par le haut . Deux raisons cela. La premire tient au fait que, trs tt, nous avons compris que lorganisation hirarchique propre au secteur bancaire nous obligeait solliciter des autorisations pour effectuer nos entretiens. Cela nous renvoyait systmatiquement vers les responsables RH du niveau groupe . La deuxime raison, dordre plus pratique, est que les acteurs institutionnels rencontrs dans un premier temps nous ont orients vers les responsables ou directrices du recrutement plus habitus recevoir des interlocuteurs extrieurs et ayant une vision globale sur les politiques de recrutement et les procdures mises en place pour les organiser. Ils nous ont orients ensuite vers dautres salaris impliqus dans les oprations de recrutement, qui se concentrent principalement autour des fonctions RH des entits. Remonter cette chane de commandement hirarchique a rendu lent et compliqu le fait, par exemple, de raliser des entretiens avec des chargs de recrutement. En dehors de ces fonctions, nous avons aussi interrog des oprationnels (BDD et BFI). Toutefois, ds lors quon fait attention aux parcours professionnels, les frontires qui sparent les uns des autres ne sont pas nettes. Dans notre corpus, les salaris des ressources humaines ayant suivi une formation initiale dans ce domaine sont relativement peu nombreux. Nous avons rencontr plus
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frquemment des salaris qui ont suivi dabord un parcours de formation dans un mtier de la banque et qui ont ensuite volu vers les ressources humaines. Cela rend compte de lappel aux comptences provenant des mtiers, mobilises ainsi du ct des RH. Tableau 9. Groupes bancaires
Sexe Fminin Fminin Masculin Fminin Fminin Fminin Fminin Fminin Fminin Masculin Masculin Masculin Fminin Fminin Masculin Masculin Fminin Masculin Fminin Fminin Masculin Masculin ge 45-50 50-55 30-35 30-35 50-55 45-50 55-60 35-40 30-35 55-60 45 50-55 50-55 35-40 50-55 40-45 50-55 50-55 40-45 50-55 50-55 20-25 Banque G1 G1 G1 G1 G1 G1 G2 G2 G2 G2 G2 G2 G3 G3 G3 G3 G3 G3 G4 G5 G5 Autre Entit BDD BFI BFI BFI Groupe BFI BFI BFI Groupe BDD BDD BDD BDD BDD BDD BDD BFI BFI BFI BFI BFI BFI Type de banque Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle franaise Universelle trangre Affaires Affaires Affaires Resp. Responsable recrutement et alternance Dir. recrutement Responsable RH mtier Charge de recrutement Responsable du recrutement direction Rh Groupe Manager compliance RH - Investment Solutions RH RH Groupe Recrutement Equipe RH BDD Dir. groupe Agences RH Direction des agences parisiennes Recrutement Responsable recrutement RRHL Dir. exploitation commerciale, manager Recrut - Dir. Commercial Entreprises Responsable assurance crdit et risque Head HR EMEA Regions Responsable RH DRH Recrut - Senior Banker BFI Recrut Trader Junior
Banque : G1, 2, 3, 4 et 5 = Groupe 1, 2, 3, 4 et 5. Entit : BDD = Banque de dtail / BFI = Banque de financement et Investissements / Groupe = BDD et BFI.
Par ailleurs, par le biais de nos relations personnelles, nous avons pu interviewer 3 personnes recrutes rcemment. Les deux seniors ont t embauchs dans deux groupes de notre corpus ; quant au junior, il a t recrut par une banque trangre non enqute. Il a t envisag de rencontrer de jeunes recruts de lune des entits BDD du corpus, mais il nous a t finalement rpondu quil nentrait pas dans leur formation (prcdant leur prise de poste dfinitive) de rflchir leur propre processus de recrutement. Outre la mobilisation de la technique de lentretien, nous avons ralis aussi quelques observations. Dans un premier temps, cest le groupe G1 qui nous a ouvert ses portes. Cette observation a port sur un segment de la sance de recrutement de jeunes candidats bac +5 pour lentit G1BFI, consacre aux jeux de rle et aux tests de personnalit. Nous navons pas obtenu lautorisation dobserver les entretiens dembauche proprement dits. Dans un deuxime temps, cest le groupe G2 qui nous a invits raliser des observations lors des entretiens en tte--tte entre les candidats et une charge de recrutement. Ainsi, pendant deux journes, nous avons dabord assist la sance de prsentation du groupe aux candidats et ensuite aux entretiens avec les candidats. Enfin, notons que, lors des entretiens et des observations, nous avons vu un certain nombre de documents utiliss pour les recrutements ou leur organisation (CV, questionnaires, tests, kits de recrutement destins aux oprationnels, tableaux Excel). part une charte de dontologie, en accs public, nous navons pu recueillir aucun dentre eux.
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2. LE SECTEUR BANCAIRE : DEUX GRANDES ACTIVITS, DEUX FONCTIONNEMENTS DU MARCH DU TRAVAIL Daprs la Fdration bancaire franaise, laquelle adhrent 430 entreprises, lactivit bancaire en France reprsente 2 017 milliards deuros de crdit8 et 1 515 milliards deuros de dpt9 ; les banques traitent 16 milliards doprations de paiement par an, avec prs de 40 000 agences et plus de 50 000 distributeurs de billets et guichets automatiques ; elles gnrent prs de 3 % du PIB ; enfin, elles emploient prs de 400 000 salaris et recrute 30 000 personnes par an. Ces chiffres sont marqus par le poids des grands groupes bancaires franais, eux-mmes marqus par le poids de leur rseau de banque de dtail. Restructuration et concentration du secteur Au dbut des annes 1980, ltat contrlait plus de la moiti du secteur bancaire, en particulier les trois grands groupes BNP, Crdit Lyonnais et Socit Gnrale. Aujourdhui, lEtat ne contrle plus que trois banques, dont la Banque postale, et les Caisses de Crdit municipal, alors quun mouvement gnral de concentration a redessin les frontires des banques commerciales franaises, qui a suivi les vagues de privatisations (de 1986 1988, puis partir de 1993 jusquau dbut des annes 2000) (CECEI, 2008). Par exemple, le groupe BNP-Paribas nat en 1999 de la fusion de BNP avec lex-Compagnie Financire de Paris et des Pays-Bas, ou encore le Crdit Lyonnais devient LCL suite sa prise de contrle en 2003 par le Crdit Agricole S.A. De leur ct, contrles par leurs socitaires, les banques mutualistes ou coopratives se sont galement prtes des politiques de rapprochement : par exemple, en 2009, la Caisse dpargne et la Banque populaire fusionnent et forment le BPCE, le deuxime groupe bancaire franais. Si les banques commerciales sont gnralement cotes, cela peut tre galement le cas des banques mutualistes ou coopratives qui, lors de ces rapprochements et restructurations, peuvent crer un holding qui sera cot en bourse. Tel est le cas des trente-neuf Caisses rgionales de Crdit Agricole (banques coopratives) actionnaires majoritaires du holding Crdit Agricole S.A. introduit en Bourse en 2001, le holding dtenant son tour des filiales, comme LCL. Ces diffrents mouvements font que le systme bancaire et financier franais est marqu par un certain nombre de tendances structurelles lhomognisation (CECEI, 2008, p. 107). En particulier, les spcificits et les restrictions dactivit des banques mutualistes ou coopratives ont disparu. Elles se sont transformes en banques universelles, limage des grandes banques commerciales et, pour certains secteurs dactivit, elles ont cr ou acquis des tablissements non mutualistes (do galement une homognisation des statuts). Larrive le 1er janvier 2006 de la Banque postale sur le march bancaire, dtenu 100 % par ltat via La Poste, participe cette volution de fond : lhomognisation des services bancaires offerts par les banques malgr des statuts juridiques diffrents. Finalement, dans ce nouveau paysage, o les consommateurs croient avoir faire plusieurs banques diffrentes, coexistent en fait quelques groupes, chacun tant prsent par le biais de plusieurs marques 10 en concurrence les unes avec les autres. Six groupes11 grent ainsi plus de 80 % des quelque 72 millions de comptes courants des mnages franais (FBF, 2008).
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Crdits aux agents rsidents par les tablissements de crdit de la mtropole (fin septembre 2009). Dpts de la clientle rsidente auprs des tablissements de crdit de la mtropole (fin septembre 2009)
Par exemple, on peut lire sur le site Internet du groupe BPCE : avec ses deux marques historiques Banque Populaire et Caisse dEpargne, [le groupe BPCE] exerce tous les mtiers de la banque commerciale . De mme, sur le site Internet du groupe Crdit Agricole SA, LCL apparat dans la rubrique Nos marques et mtiers . 11 BNP Paribas, le groupe BPCE, Crdit Agricole S.A., le Groupe Crdit Mutuel, la Socit Gnrale et la Banque postale. Communment, lorsque lon voque les trois grands groupes franais, il sagit des banques commerciales : BNP Paribas, Crdit Agricole S.A. et la Socit Gnrale.
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Nous sommes entrs dans cinq groupes et dans plusieurs de leurs entits ou filiales. Leur organisation commerciale peut tre complexe et il en est de mme pour lorganisation du recrutement, cest pourquoi nous intgrons une analyse spcifique de ces organisations dans la partie 3 de la monographie. Le modle de la banque universelle et la maturit du march franais Le secteur bancaire franais se caractrise par le poids de sa banque universelle 12, modle consacr par la loi bancaire de 1984 (CECEI, 2008). Une banque universelle couvre toutes les activits de la banque, dont les deux principales sont : la banque de dtail (BDD) et la banque de financement et dinvestissement (BFI). La BDD sadresse aux particuliers et aux PME auxquels elle propose une gamme de produits classiques (pargne, crdit, moyens de paiement, assurances). Du fait dune forte densit dagences sur le territoire, la France se distingue par un des taux de bancarisation des mnages les plus levs au monde (99 %), avec un service bancaire de base gratuit et un droit au compte reconnu depuis 2001. De son ct, la BFI rassemble les activits de conseil, dintermdiation et dexcution ayant trait aux oprations dites de haut de bilan (introduction en bourse, mission de dettes, fusions/acquisitions) de grands clients corporate (entreprises, investisseurs, mais aussi les tats). ct du modle de la banque universelle, demeurent des banques spcialises, telles la Banque postale, ou des banques daffaires comme la banque Lazard. Enfin, une banque universelle trangre peut ntre implante en France que sur une seule de ses activits, cest le cas de Citibank, dont la succursale franaise est spcialise BFI. Si la BFI est une activit plus prestigieuse selon le manager de G3BDD RRHL dir. exploitation commerciale, la BFI, cest ltat dans ltat , la BDD reste lactivit principale du secteur. En 2007, lactivit de la banque de dtail reprsentait 64 % du produit net bancaire des trois principaux groupes bancaires, la banque de financement et dinvestissement (BFI) 19 % et la gestion dactifs 17 % (Banque de France, 2007). En termes deffectifs salaris (hors groupes mutualistes), la BDD reprsente 68,5 % des effectifs et la BFI 16,2 % (Observatoire des mtiers, 2010). En contrepartie, du fait de la trs bonne implantation diversifie et ancienne des banques, le march bancaire franais est trs comptitif, trs mr [G5 recrut Senior Banker]. Le rseau dense de la BDD ne peut plus se dvelopper, moins de diversifier ses produits au-del des produits bancaires (services immobiliers, dmnagements, voyages, etc.) [AFB Observatoire mtiers de la banque]. En fait, les ouvertures dagences ont connu une forte croissance entre 2000 et 2005, en particulier dans le secteur mutualiste accompagnant ses transformations. tant donn la vente intensive de produits, une agence pouvait alors tre rentabilise en trois ans. Aujourdhui, ce qui permettait cette rentabilit est dfaillant pour une raison lie aux quipements technologiques (le mur de machines extrieur lagence ninvite pas lacheteur potentiel entrer) et la conjoncture (la baisse du crdit immobilier et du crdit la consommation avec les effets de la crise sur les mnages). Sajoute cela la menace de la banque en ligne. Dans un secteur o 55 % des cots sont salariaux, la conjoncture et les volutions structurelles paraissent peu porteuses notre interlocuteur de lAFB Observatoire mtiers de la banque. Du ct de la BFI, le march est galement trs satur par les entits BFI des banques universelles et par les banques daffaires (cest--dire spcialise BFI) historiquement indboulonnables :
La France cest un march trs comptitif, trs mr, qui nest pas en croissance. Dans le monde de la banque, la France est un pays difficile, parce que cest le lieu de naissance des deux banques daffaires les plus grandes du monde, Lazard et Rothschild. [] et, en plus, on a les trois grandes banques franaises qui veulent absolument maintenir leur pr carr et donc qui prtent beaucoup [BNP, Socit gnrale et Crdit Agricole S.A.]. Donc, on a vraiment une disproportion de la
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Cest, entre autres choses, le modle de banque universelle qui a t largement invoqu pour expliquer le fait que les banques franaises ont relativement mieux rsist la crise financire (FBF, 2010).
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concurrence ici qui est lie ces trois points : prsence des grosses banques internationales comme partout, des banques franaises bien plus puissantes que les banques allemandes en Allemagne ou les banques italiennes en Italie, et puis prsence des deux mastodontes des banques daffaires haut de gamme dans la fusion acquisition. [G5 recrut Senior Banker]
Dans ce dernier cas, cest le dveloppement ltranger qui semble la solution. De fait, avant 2005, seulement 8 % des effectifs salaris des entits BFI des trois grandes banques universelles taient affects hors de France, aujourdhui cest plus de 50 % (Cossalter, 2010). Ainsi les mobilits ltranger sont-elles intgres dans les carrires BFI, y compris pour les jeunes diplms (problmatique souleve dans les groupes G4 et G5 de la monographie). Les mtiers et les carrires La grille de classification tablie par la convention collective bancaire du 10 janvier 2000 dfinit et hirarchise les mtiers de la banque en deux grandes familles : les techniciens des mtiers de la banque, dune part, et les cadres, dautre part. La profession sest galement dote dune liste non exhaustive de mtiers-repres . Selon le responsable de lObservatoire des mtiers de la banque (Cheynel, 2010), cette liste classe bien les mtiers de la BDD (essentiellement des commerciaux du charg daccueil au responsable dunit commerciale) mais cerne mal ceux de la BFI. laune des flux et des stocks, les mtiers de force de vente sont prdominants : ils reprsentent 59 % des embauches en 2010 (52 % des effectifs). Les fonctions de management et de support deviennent des mtiers trs spcialiss. Ils reprsentent 22 % des recrutements (22 % des effectifs en 2010). Les mtiers de traitement des oprations sont en recul (19 % des embauches en 2010 contre un tiers il y a 12 ans) (AFB, 2011). En 2009, les chargs daccueil et services la clientle, poste dentre dans la BDD, reprsentent 10,4 % des effectifs13. Il sagit du poste o la BDD recrute massivement, y compris sur des contrats en alternance (il sagira alors de pr-recrutement ). Le mtier qui occupe le plus de personnes est celui de charg de clientle particuliers (18,0 %), cest le poste cl des agences o le charg de clientle doit la fois tablir une relation de confiance avec les particuliers et faire du chiffre en leur vendant les produits de la banque (Gilson, 2010). Cest galement le poste o est naturellement promu le charg daccueil qui donne satisfaction14. Les chargs de clientle professionnels/ entreprises (respectivement 4,3 % et 3,8 %) correspondent en quelque sorte aux tapes suivantes dune carrire ascendante dans la BDD. Ainsi sur ces postes, les recrutements externes sont rares.
Il y a quelques postes sur lesquels on ne recrute pas parce que ce sont les postes qui sont entre le charg daccueil et les postes de conseillers clientle haut de gamme15, parce que ce sont des postes dvolution pour les personnes qui sont charges daccueil et qui voluent. [G2 RH Groupe Recrutement]
Ainsi les carrires de la BDD sont-elles caractristiques dun march interne dentreprise (Doeringer et Piore, 1971). Dabord, les recrutements sont concentrs sur certains ports dentre. De plus, il existe une correspondance troite avec un niveau de diplme, afin dtre calibr avec les niveaux des techniciens des mtiers de la banque de la convention collective : l, cest un poste qui nest pas un poste de cadre, et au sein du groupe [G3], quand on est bac+4/5, on est cadre. Cest la convention collective. Mais bon, on est contraints par les syndicats ne pas recruter du bac+4/5 pour
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Les donnes mentionnes dans cette partie sont calcules sur lensemble des banques franaises hors le rseau mutualiste (Observatoire des mtiers, 2010). Nanmoins, lge moyen des chargs daccueil assez lev (cf. tableau 3) laisse penser que, dans le rseau de BDD, nombreux sont les chargs daccueil qui doivent faire leur carrire (ou une grande partie de leur carrire) dans la mme agence, chappant au principe dune mobilit professionnelle et gographique tous les trois ans [G1BDD - responsable recrutement et alternance]. Les mtiers de conseillers en patrimoine sont assez diffrents de ceux des chargs de clientle. Les profils attendus sont non seulement plus expriments, mais aussi plus polics , littraires , il faut savoir plaire des clients ayant un certain niveau de revenu [AFB Observatoire Mtiers de la Banque].
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des postes de bac+2 [G3BDD responsable recrutement]. Puis un rel parcours de promotion interne est implicitement trac, jalonn de formations et de concours.
Tiens ! Ce soir on a un dpart la retraite de ladjoint de la responsable de la gestion, il a commenc au guichet et l il est directeur, il a fait tout son parcours chez [G1BDD]. [] [Par exemple] on a fait un Bac +2, on passe dans le rseau conseiller pro, directeur dagence. L, cest tout juste cadre, directeur dagence, ensuite on peut aller au dveloppement commercial, dans les tats majors, et puis ensuite on peut passer, quand on est directeur de groupes dagences, on peut tre remarqu pour passer lITB [Institut Technique de Banque] et aprs, a peut senchaner. [G1BDD responsable recrutement et alternance]
Sur les postes plus haut de gamme ou cadres de la BDD, de nouveau, les recrutements externes sont envisageables, sachant que la rgle gnrale (galement symptomatique dun march interne) est doffrir le poste en interne dans un premier temps ( bien videmment chaque fois quon a la comptence en interne, on donne la priorit linterne [G1 responsable du recrutement direction RH Groupe]), et de ne le publier en externe quen cas de non candidature interne adquate.
[] par exemple, le directeur dagence de Tartempion cherche [un petit conseiller personnel artisans commerants]. Comment va-t-il faire ? Concrtement, on a un systme dinformation interne RH qui fait que, quand on a un poste pourvoir, on cre une offre en interne, qui est publie. Cette offre, dans un premier temps, est une demande de pourvoi de poste. Si au bout dun moment, cinq ou six semaines, on se rend compte quon ne trouvera pas, il va effectivement prendre la dcision, et a cest une dcision qui se prend conjointement, manager et son RH local, de dire : je passe au recrutement externe. [G3BDD Recrutement]
Certes, il existe des mouvements entre banques au sein de la BDD, surtout un turnover masculin autour de 30 ans, aprs une premire exprience. Cela peut occasionner un chantage laugmentation de salaire (ce qui jusqu peu tait cantonn la BFI). Mais, dans les mtiers de la BDD, il reste une prime la stabilit : Ce que vous avez fait est surtout reconnu dans votre tablissement. Cest diffrent pour la BFI, o on peut montrer le chiffre que lon fait sur son desk [et se vendre ailleurs]. [AFB Observatoire mtiers de la banque] Cette possibilit de faire la preuve de sa comptence professionnelle en montrant un chiffre ou un portefeuille facilite les mobilits via le march externe pour la BFI. Ainsi est-on tent de qualifier le march du travail de la BDD de march interne dentreprise et celui de la BFI de march professionnel. Dans lanalyse de David Marsden (1991), marchs internes dentreprise et marchs professionnels sont deux marchs de main-duvre qualifie, mais dans le premier, cest du capital humain spcifique lentreprise que le salari est amen dvelopper alors que, dans le second, le capital humain est transfrable dune entreprise lautre. Ce qui nous parat important ici nest pas tant de savoir si les comptences dans la BDD et BFI sont intrinsquement spcifiques ou gnrales, mais plutt de souligner que la valorisation de ces comptences peut tre ou non possible dun point de vue externe, en dehors de son entreprise. Les commerciaux de la BDD passent dun mtier lautre, selon une logique moins professionnelle que maison , difficile expliquer un recruteur externe, car dans une autre banque les parcours seront valoriss diffremment. Dans le cas de la BFI, le chiffre que lon fait sur son desk est un signal directement lisible par toute autre banque, cela facilite la reconnaissance de comptences par la profession dans son ensemble et non pas seulement par lemployeur actuel. Les mtiers de la BFI sont plus difficiles cerner dans la convention collective (conue pour la BDD) car sils concernent aussi des commerciaux de niveau cadres (oprateurs de march et concepteurs/ conseillers en oprations et produits financiers, respectivement 1,3 % et 1,6 % des effectifs totaux), ils rassemblent dautres mtiers en back mais surtout en middle office qui sont noys dans lensemble des mtiers Traitements de oprations et Supports de la banque , en particulier avec la place grandissante des fonctions de contrle qui implique le recrutement de juristes et de financiers [AFB Observatoire mtiers de la banque].
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De manire gnrale, les mtiers de la BFI sont placs dans les niveaux levs (si ce nest cadre ) de la grille de classification de la convention collective. Les recrutements commencent au mieux bac+4 ( condition dune matrise spcialise), mais plus gnralement, ce sont les tudiants des grandes coles ( la rigueur sortis dune ou deux universits bien cotes) qui sont sollicits. Mieux encore, les banques daffaires ont mont des training programs auxquels candidatent les jeunes diplms, pour parfaire leur formation et surtout tre slectionns et orients vers leur futur desk (recrut Trader Junior). Le poids de la formation initiale professionnelle (et non pas seulement en termes de niveau mais aussi de rputation) est donc primordial. On ne sort plus seulement de telle cole, on sort par exemple du training program de Goldman Sachs, carte de visite pour continuer ailleurs sa carrire. En effet, le turnover est particulirement lev. Dans le groupe G5 qui privilgie pourtant la stabilit et lesprit maison, ses jeunes diplms recruts en fusion/acquisition (M&A) partent le plus souvent au bout de deux ou trois ans (chaque anne, entrent et sortent prs de 20 %, de lquipe M&A). Une manire de les garder est de leur proposer une mobilit vers une entit du groupe implante ltranger. Ces premires expriences professionnelles peuvent tre dterminantes. En effet, sur la base dune enqute mene par le site internet spcialis eFinancialCareers fin 2008, Olivier Godechot constate que ce sont avant tout les anciens collgues et les relations daffaires qui offrent un coup de main invisible pour changer demploi en finance, bien plus que les relations dtudes (Godechot, 2008). Il sagit donc dun march la fois mobile et intgr o les collgues et les relations daffaires se suivent dune entreprise lautre, sobservent, connaissent les apports potentiels de chacun et se recrutent les uns les autres par interconnaissance et cooptation. Ces marchs de pairs sont aussi trs cloisonns. (ibid.) Cest ainsi que le march du travail des plus expriments est, selon le niveau de spcialit, troit ou extrmement troit. Mme au sein dune banque universelle, le principe de privilgier la mobilit interne semble gripp.
[On recherchait] un profil extrmement spcifique, on savait au moment du recrutement quil y avait peu de chances quon trouve la ressource en interne, donc assez rapidement on a dcid de recruter lextrieur. [G1BFI resp. RH Mtier]
Cette raret de la ressource professionnelle a permis lmergence de cabinets de chasseurs de tte qui exercent par dfinition sur les marchs professionnels. Mais, les stars , les bons banquiers , ne passent mme pas par les chasseurs de tte.
Dans la banque daffaires, si on part par le top, si on veut recruter les meilleurs banquiers, les meilleurs brokers, mme un chasseur de ttes aura du mal, cest un nombre trs restreint par pays et ce sont des gens quon veut absolument. Q : En France, on parle de combien de personnes ? On parle en banquiers daffaires, mme pas une centaine. [G5 recrut Senior Banker]
Ce march des stars saccompagne dune pratique courante dans la finance (Godechot, 2007) : la mobilit dune banque lautre dune quipe entire entrane par le recrutement dun chef qui reconstitue son quipe autour de lui.
[] on a eu toute une nouvelle quipe qui est arrive en juin 2009, M. X qui venait de [la banque daffaires Y]. Et eux, pareil, ont mis en place leurs quipes et peuvent tre amens recruter de nouveau. Q : Ce sont des recrutements proprement parler ? Oui. Lquipe dirigeante de [la banque daffaires Y], oui. Sachez que, dans ces milieux-l, il y a beaucoup de cooptations aussi. Le monde bancaire est un petit monde, et comme on a des seniors en poste, ce sont des personnes qui savent o sont les bons lments parce quils ont pu travailler avec
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eux chez des concurrents. Donc, cest vrai quon travaille avec des cabinets de recrutement mais il y a aussi pas mal de cooptation. [G4BFI responsable RH]
En conclusion, BDD et BFI induisent deux marchs du travail o lentre est essentiellement rgie par la logique des diplmes. Autre point commun, dans les deux activits, les banques que nous avons rencontres se vantent de connatre des turnovers plutt faibles. Pourtant, selon notre interlocuteur lAFB Observatoire mtiers de la banque, sur les 30 000 recrutements annuels du secteur bancaire, deux tiers correspondent des mouvements entre banques. De fait, dans la BDD, une premire mobilit en dbut de carrire sera rcompense ; mais les mtiers de la BDD ne crent pas un march dexperts professionnels, voire de stars, tel la BFI, que les banques se disputent. Par ailleurs, le turnover de la BFI reste celui dun march interne de profession o dominent de grandes banques qui offrent de belles perspectives de carrire leurs salaris ; ce nest en aucun cas celui dun march drglement o les flux de salaris sont incessants. Quelles volutions de la population bancaire aujourdhui ? Le secteur bancaire dans son ensemble (rseaux mutualistes et coopratifs compris) emploie, fin 2010, 379 000 personnes, soit un solde net demplois de -0,3 % sur lanne (AFB, 2011), aprs avoir connu un rgime de progression continue entre 2000 et 2007 (Cheynel, 2010). Cette lgre dcroissance sexplique en grande partie par dimportants dparts la retraite non compenss par le volume des recrutements. Quant aux effets de la crise, ils semblent acclrer des tendances structurelles : diminution des effectifs dans les mtiers susceptibles dtre remplacs directement ou indirectement par les nouvelles technologies de linformation16 et augmentation des mtiers commerciaux valeur ajoute . Hritire des politiques de recrutement du pass, la forme de la pyramide des ges de la population bancaire est en bobine : vous avez une grosse base, un tronc creux et une grosse base en haut [G3BDD Recrutement]. Les personnes recrutes en masse dans les annes 1970 atteignent aujourdhui lge de la retraite, le phnomne est sensible depuis 2007 et cest en 2013 que les dparts la retraite devraient atteindre leur point culminant, reprsentant 4 % de la population (Cheynel, 2010). Ces dparts ont un effet sur la structure des effectifs en termes de mtiers et de qualifications. Les mtiers des traitements administratifs sont plus concerns que les mtiers commerciaux, au profil plus jeune, et le rapport cadres/techniciens augmente au profit des premiers : en 2009, les cadres sont devenus majoritaires (Observatoire des mtiers, 2010). En 2010, ils reprsentaient 44 % des recrutements (AFB, 2011). Les problmes lis la gestion des fins de carrire nentrent pas dans le champ de cette monographie ; nanmoins, dans le groupe G3, le souhait douvrir leur recrutement des cibles largies (cest--dire ce qui nest pas le jeune de 22 ans [G3BDD RRHL dir. exploitation commerciale, manager]) est bien justifi par la volont dviter que le phnomne ne se rpte dans lavenir.
Si, aujourdhui, on a des soucis avec de grosses vagues de dparts en retraite, cest parce que dans les annes 70 on a eu des recrutements massif. Si, aujourdhui, on se contentait de ne recruter que des jeunes, on reproduirait la mme chose, a veut dire aussi quen termes de politique de recrutement, cest quelque chose qui peut se dcider et se piloter [] Donc, ce quon essaie de faire, cest dentrer des gens dans le creux, l. Donc, a veut dire queffectivement, cest diversifier en termes dge et faire entrer des gens qui ont effectivement au minimum 35 40 ans. [G3BDD recrutement]
Il nen demeure pas moins, selon lAFB (2011), que 66 % des personnes recrutes dans le secteur bancaires en 2010 avaient moins de 30 ans (contre 63 % en 2009). Autre caractristique de la population bancaire : son taux de fminisation avoisinant 56 %. Cette fminisation progresse continment. Dune part, les effectifs qui partent la retraite sont plus masOn peut penser limpact ngatif des murs de machines sur les effectifs de la BDD, mais la BFI nest pas davantage labri. Par exemple, dans lentit G4BFI, les mtiers non cadres du back office ont t outsourcs en Inde.
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culiniss. Dautre part, le pourcentage de femmes dans le recrutement est lgrement suprieur au taux de fminisation (57,6 % en 2008), en particulier dans la BDD. tel point que la difficult du secteur devient le risque dune identification trop exclusive du secteur, surtout de la banque de dtail, lemploi fminin (Cheynel, 2010, p. 27) et son manque dattractivit vis--vis des hommes.
On a une autre problmatique que je nai pas voque, sur laquelle je nai pas la solution, cest la fminisation. En fait, nous, on recrute deux tiers de femmes, donc ce nest pas un problme, comme je le dis toujours au patron de la banque de dtail, mais le problme quon a cest quon est sur une population jeune, donc aprs, arriver grer aussi labsence pour maternit, et puis des demandes de temps partiel. Et donc, du coup, a veut dire quon a test quelques actions pour essayer de masculiniser nos recrutements, mais cest pas probant ; [] et en plus, on est sur des mtiers sur lesquels mme parfois lappellation conseiller daccueil, par exemple un jeune diplm homme ne se voit pas du tout sur un titre conseiller daccueil, parce que, lui, dans sa tte, cest htesse daccueil. Donc, on a essay, nous, en termes de communication, de faire des actions dans ce sens, mais cest assez dlicat. [G3BDD recrutement]
On retrouve nanmoins dans ce secteur, comme dans dautres, le phnomne du plafond de verre . Les femmes majoritaires dans la population bancaire sont minoritaires dans lencadrement, comme il est rappel dans le prambule de laccord du 15 novembre 2006 relatif lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque : Les partenaires sociaux constatent que la profession emploie 55 % de femmes et que celles-ci reprsentent 36 % des cadres, contre 31 % au niveau interprofessionnel. Au niveau de la profession, cette disparit est, en grande partie, due la vague de recrutements des annes 70 qui a fait une place importante aux femmes mais dans des emplois peu ou moins qualifis. La part des femmes dans la population cadre progresse fortement, cinq points en six ans, en passant de 31 % en 2000 36 % en 2005. Cette volution trs positive doit tre conforte dans les annes venir. En 2011, lAFB se rjouit du fait que la proportion de femmes parmi les cadres a progress : 43 % de cadres sont des femmes en 2010. Lobjectif dun taux de 40 % de femmes parmi les cadres pour 2010, fix par un accord professionnel sur lgalit professionnelle entre hommes et femmes, est largement dpass. Leur moindre prsence dans la BFI comprenant plus demplois qualifis est une autre caractristique de lemploi fminin dans le secteur bancaire. Les deux dimensions que nous venons dvoquer, lge et le genre ont fait lobjet de deux accords spcifiques : laccord du 9 juillet 2008 sur la non-discrimination par lge et lemploi des seniors dans la banque et laccord du 15 novembre, dj cit. Concernant la question du recrutement, dans ces deux accords, la profession sengage ce quaucune mention prcisant un critre dge, de sexe ou de situation familiale napparaisse lors de la diffusion doffres demploi en interne ou en externe. Les partenaires sociaux de la branche affirment ainsi que les critres retenus doivent tre strictement fonds sur les comptences, notamment lexprience professionnelle, et les qualifications des candidats. De fait, il semble bien que le niveau de diplme soit le critre filtre ou dterminant pour accder un emploi du secteur bancaire : en 2010, seuls 12 % des recruts possdent un niveau bac ou bac+1 ; 43 % ont un niveau bac+2/3 ; et 45 % ont un diplme bac+4 ou plus (AFB, 2011). En guise de conclusion sur la population bancaire, le tableau10 dcrit quatre mtiers selon lge moyen, le taux de fminisation et la proportion de salaris ayant une formation initiale gale ou suprieure bac +4 (niveau cadres ). Clairement, taux de fminisation et niveau de formation voluent en sens oppos. Par ailleurs, les mtiers emblmatiques de la BDD (chargs daccueil et de clientle) et ceux de la BFI sont effectivement marqus par le niveau dtudes et le genre, le management de la BDD prsente un profil mdian. Concernant les autres dimensions lies la diversit de la population, il nexiste bien sr pas de chiffre ni daccord professionnel. Nanmoins, tous les grands groupes bancaires franais et leurs filiales individuellement ont sign une charte de la diversit (en France et ltranger le cas chant).
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Tableau 10. Quatre mtiers de la banque selon leurs caractristiques

Mtiers Charg daccueil et de services la clientle Charg de clientle particuliers Responsable dunit commerciale ou de traitement bancaire Financier / march ge moyen 42 36 44 37 Taux de fminisation 74 70 42 28 Formation initiale Bac +4 5 19 61 93
Source : Base de donnes sociales (donnes fin 2009), Observatoire des mtiers, des qualifications et de lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque, 2010.
lissue de cette partie, voquons une dernire caractristique de ce secteur qui nest pas sans effet sur la problmatique du recrutement : le poids grandissant de la rglementation des activits bancaires. Justifies par des considrations plutt macro-conomiques, les exigences en capital de Ble II et de Ble III amnent les banques privilgier le recrutement sur les mtiers les plus rentables. cela sajoute leffet, pas forcment encore bien anticip, de lobligation de certification voulue par lAutorit des marchs financiers de tout salari de la banque dlivrant des conseils financiers la clientle. cest--dire qu chaque fois quune personne va conseiller ou vendre des produits financiers, elle va devoir tre contrle ou certifie par sa banque pour pouvoir exercer sa profession. Et a, il y a un rfrentiel unique, [] du conseiller grand public jusquau trader. [] ils passent un quiz de cent questions avec les connaissances de base et des connaissances approfondies [] [CFPB]. Les chargs daccueil en sont dispenss. Nanmoins, selon notre interlocutrice au CFPB, cette certification entrane un certain nombre de problmes pour la diversification des recrutements. En effet, comment largir le recrutement des profils plus ouverts , sachant que les recruts, pour devenir oprationnels ds les mtiers de chargs de clientle, devront russir lexamen de la certification ? Cela augmente dautant le cot recruter de toute personne non exprimente, non certifie, non issue dune formation banque . Bref, cela risque de fermer un peu plus les marchs du travail bancaire. 3. L'ORGANISATION DU RECRUTEMENT : DES RH ET DES BANQUIERS AUX COMMANDES Cette partie vise relater, partir des entretiens effectus, notre perception des modes de gouvernance de la fonction ressource humaine/recrutement en analysant les rles et missions dvolus aux acteurs concerns leurs diffrents niveaux dintervention (groupe/entits/mtiers/chelons rgionaux et infra). Avant mme le dmarrage de notre terrain, une exploration de lenqute Ofer avait permis de construire une hypothse de travail, celle dune forte structuration de la fonction RH dans ce secteur. La nature du processus de recrutement, plus standardis quailleurs, la proportion leve de salaris impliqus dans lacte de recrutement et, au-del, limportance accorde aux experts RH dans les dcisions de recrutement nous inclinaient penser que le concept de gouvernance, au sens de la co-construction dune dcision, sappliquait bien ce secteur. Les informations recueillies dans le cadre de cette monographie nont fait que conforter cette hypothse, en laffinant. Groupe 1 (G1) : une division du travail dicte par une logique de gestion de carrire de la ppinire managriale Ce groupe a recrut en 2010 prs de 4 000 salaris en CDI et 5 000 stagiaires en contrats dalternance. Pour les emplois durables, 80 % de ces recrutements concernent la banque de dtail pour des postes de conseillers commerciaux, de chargs daccueil et de directeurs dagence. Limportance de ce volume de recrutement sexplique par des contraintes dmographiques lies de nombreux dparts de salaris atteints par la limite dge. Les recrutements privilgient dans un
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cas sur deux des jeunes dj titulaires dun BTS ou ceux qui ont pu obtenir ce diplme par le biais des contrats en alternance effectus dans le groupe. Pour les 50 % restants, le groupe recrute des salaris expriments qui disposent de comptences commerciales mme si ces personnes nont jamais fait de banque [G1 responsable du recrutement direction RH Groupe]. 20 % des recrutements portent sur des fonctions supports transversales aux diffrentes entits du groupe (finance, comptabilit, contrle de gestion) avec des dynamiques dembauche trs variables selon les mtiers concerns. titre dillustration, les mtiers juridiques sont en forte croissance du fait de lvolution de la rglementation et font lobjet de recrutements externes. linverse, sur les fonctions RH, communication, marketing, la politique du groupe consiste privilgier autant que faire se peut la mobilit interne. Pour lensemble du groupe, il existe une fonction RH centralise17 pour les diffrentes filiales du groupe dont la banque de dtail, la banque de financement et dinvestissement, et dautres entits. Au sein de cette fonction RH, plusieurs quipes sont organises par clients internes qui correspondent en fait aux diffrentes entits mentionnes (BDD, BFI, etc.). Ces quipes ddies sont charges dassurer le recrutement oprationnel en lien avec ces entits. Toutefois, un partage du travail important est opr selon les profils de recrutement. Ainsi, les candidats lembauche ne passent pas tous par les quipes ddies de la DRH groupe. Une convention de service a ainsi tabli que le niveau RH groupe a en charge le recrutement des jeunes diplms bac +5 ainsi que les candidats expriments pour les fonctions dites support . Cette segmentation dans lorganisation des recrutements traduit le souhait de faire passer au niveau du groupe les candidats destins faire partie de la ppinire managriale [G1 responsable du recrutement direction RH Groupe] et, ce titre, appels des mobilits ascendantes au sein du groupe. Leur valuation lentre du groupe est donc centralise par lintermdiaire de ces quipes ddies qui travaillent en contact troit avec le responsable RH de lentit concerne, via loutil de gestion informatique des recrutements, auquel les RH groupe et entits ont accs.
On a un outil transversal avec le vivier qui est connu, aprs il y a un workflow, toutes les entits ne lont pas jusquau bout, mais par exemple chez G1BFI ou chez G1BDD, ces outils grent bien videmment la mise en ligne des postes, la gestion des candidatures, les changes des candidatures, quand le recruteur lenvoie un oprationnel, etc., lvaluation, ldition du contrat et la mise en paye. Donc, cest vraiment contrl, scuris, tout le long. Dautres entits nont pas souhait diter des contrats l dedans. Mais la base, la premire tape qui est le job posting et le recueil de CV, cest tout le monde sur le mme logiciel. Bien sr, avec des habilitations pour son primtre. Du point de vue du candidat, tout a, cest transparent. [G1 responsable du recrutement direction RH Groupe]
La nature de cette collaboration semble en ralit varier dune entit lautre. Dans le monde de la BFI aux mtiers fortement spcialiss, le processus de recrutement est dabord initi par les managers oprationnels de lentit CIB pour tre par la suite valid par le groupe. Dans dautres activits, notamment pour la banque de dtail, cest le groupe qui, dans un premier temps, semble prendre la main sur un processus de recrutement qui ensuite transitera par le rseau. Cela tant, pour les jeunes bac +5, les candidats passeront tous, un moment ou un autre, par des preuves collectives organises au niveau du groupe par le biais dun assessment center (cf. annexe 1), avant de poursuivre la slection dans le cadre dentretiens individuels. Pour les salaris expriments, lvaluation ne repose que sur des entretiens individuels. Si lentit concerne peut refuser un candidat malgr lavis positif mis par le groupe, elle ne peut en revanche recruter un candidat qui aurait fait lobjet dune recommandation ngative. des niveaux infra bac +5, ainsi que pour les fonctions de front office, le recrutement seffectue directement par les diffrentes entits concernes. Par exemple, lentit banque de dtail G1BDD, ancienne banque universelle, recrute de manire autonome lensemble de ses bac+2/3 et regrette de
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lexception des entits rgionales qui disposent dune organisation indpendante.
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ne pouvoir recruter elle-mme plus de bac+5, puisque comme nous lavons dit, cest le groupe qui prend la main pour ces recrutements.
Il faut recruter du bac +5, et l, lenjeu est dautant plus fort depuis quon a t rachets par [le groupe G1]. [] Tout ce qui est banque de financement et dinvestissement, cest parti dans une autre entit du groupe, tout ce qui tait international, et, pour le coup, ctait ces activits-l qui faisaient quon recrutait du bac +5, qui prparaient lencadrement de demain. Et l, du fait quon ait lch ces entits-l, on na pas beaucoup de bac+. On est beaucoup sur de la mobilit interne, de lvolution en interne, mais on a un problme pour prparer lencadrement venir. [G1BDD responsable recrutement et alternance]
Lorsque lon se situe au niveau des entits, l encore on constate une assez forte structuration de la fonction ressources humaines/recrutement. titre dillustration, lentit G1BFI dispose dun directeur des ressources humaines et dun ple de recrutement transversal lensemble des lignes de mtiers. Toutefois, le recrutement oprationnel est assur un niveau infrieur par le responsable ressources humaines dune ligne de mtier spcifique en lien avec le manager du mtier considr. Celui-ci donne un avis technique sur le candidat que le RH doit entriner et complter par le biais dentretiens centrs sur lvaluation de sa personnalit et de son potentiel. La forte technicit des diffrents mtiers de la banque dinvestissement, tout particulirement sur des fonctions de front office, explique dans ce groupe le choix de ce mode dorganisation. Groupe 2 (G2) : des choix de recrutement filtrs par le groupe, mais un sourcing largement dcentralis Ce groupe est confront des volumes dembauche sensiblement comparables au prcdent : prs de 3 000 recrutements en CDI par an. 80 % de ces embauches concernent la banque de dtail sur des fonctions commerciales. G2 est organise par ple dactivit (banque de dtail, banque de financement, informatique et investment solution) disposant tous dune fonction ressources humaines spcifique. Pour lensemble de ces ples, le groupe dispose dun service recrutement dont la fonction est de centraliser cette mission mme si, nous le verrons, cette rgle est nuancer pour notamment amliorer le sourcing des candidatures qui reste une question centrale pour ce groupe.
- Le ple investissement, des recrutements qui passent par le groupe lexception des hauts potentiels
Le champ dintervention de la responsable du ple RH rencontre couvre en ralit six mtiers lis la gestion de lpargne. Son ple recrute en moyenne chaque anne prs de quatre cent cinquante salaris, dont les trois quarts sont des dbutants, conformment la volont politique du groupe. Les embauches de salaris confirms, voire dexpriments de trs haut niveau, sont plus rares. Cette responsable RH du ple occupe un rle majeur dans la phase de planification des besoins en main-duvre. Cest elle qui, par exemple, fait transiter vers les services du recrutement lensemble des demandes manant de ces diffrents mtiers par le bais de chaque RH mtier et aprs vrification de la pertinence des embauches envisages. Au terme de cette intermdiation, une fois que nous sommes daccord, chaque mtier a sa relation avec le recrutement [G2BFI - responsable RH Investment Solutions]. Plus gnralement, sa fonction est linterface du service recrutement et de ses RH mtiers notamment sur la question de la gestion des mobilits internes qui reste un objectif central. Les managers mtiers affichent souvent une prfrence pour le recours des recrutements externes, l o des mobilits internes pourraient couvrir le besoin de recrutement. Sa fonction consiste donc aussi rappeler les rgles dusage dans le groupe : Moi, jai une vision transversale sur lensemble des mtiers et mon travail consiste harmoniser les pratiques RH, donner du sens la mobilit, coordonner les pratiques de formation, crer lmergence de certaines, dun certain suivi pour ce quon appelle les hauts potentiels, non seulement le suivi, mais aussi la dtection [G2BFI - responsable RH Investment Solutions].
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Globalement, le processus de recrutement est identique dun ple lautre. Si les candidats postulent sur le site en rponse des propositions demploi, le service recrutement assure la prslection des candidats et ventuellement la ralisation des premiers entretiens. Mais tous les candidats ne postulent pas sur le site de recrutement de cette banque. Certains se rapprochent directement des entits auprs desquelles ils souhaitent obtenir un poste. Les entretiens sont en fait raliss la fois par le service recrutement et les oprationnels des mtiers concerns selon un ordre qui nest pas stabilis. Comme le souligne notre interlocutrice du service recrutement , cest vraiment au cas par cas, gnralement, plus le mtier est technique plus les entretiens commencent ct oprationnel et reviennent aprs chez nous [G2 RH Groupe recrutement]. Dans tous les cas de figure, le rle du RH mtier est circonscrit, il ne peut pas prendre seul linitiative de recruter si le service recrutement na pas mis en amont ou en aval un avis positif : le RH mtier na pas le droit de remettre en cause ce qua fait le recrutement. Sinon, on ne sen sort plus. Moi, comme je le dis, on travaille une mission () le recrutement doit garantir que la personne quil a valide est une personne qui a les skills pour rentrer [G2BFI - responsable RH Investment Solutions]. Ce principe gnral souffre nanmoins dune exception pour les salaris expriments de trs haut niveau, ceux appels occuper une fonction de cadre de direction. Dans ce cas de figure, les recrutements ne montent pas au recrutement, selon lexpression consacre. La dcision de recrutement semble relever du responsable RH du ple : donc vous tes cadre de direction, vous avez au moins vu quatre personnes si cest pas cinq personnes oprationnelles, aprs vous avez vu le RH du mtier et aprs vous avez vu le RH du ple. Si, en plus, il faut vous envoyer au recrutement, on nest plus vendeurs ; donc l, la personne, en venant me voir, moi je la valide ou pas, et si je valide, je ngocie le salaire et, ce moment-l, je demande au recrutement dtablir le contrat [G2BFI responsable RH Investment Solutions].
- Le ple banque de dtail, des recrutements qui passent galement par le groupe lexception des CDD
Ici comme ailleurs, la banque de dtail de cette entit dispose dune implantation gographique spcifique la banque de rseau. Elle regroupe huit directions rgionales auxquelles sont rattachs des groupes dagence avec, pour chacun de ces deux niveaux infra groupe, des responsables ressources humaines forms cette fonction. Limportance accorde la formation de ces RRH oprationnels tient la volont du groupe, depuis le dbut des annes 2000, de leur dlguer un segment du processus de recrutement. Cette dcentralisation sinscrit dans une stratgie RH visant maximiser les flux de candidatures pour faire face la volumtrie importante des besoins en recrutements sur lensemble de la France. Cet impratif se traduit par lobjectif de raccourcir les dlais de recrutement pour ne pas dcourager des ventuels candidats aux postes. Concrtement, pour les salaris recruts en contrat dure dtermine, il sagit le plus souvent de postes en conseillers daccueil, les responsables RRH des groupes dagence ont une dlgation de service pour assurer leur embauche sans avoir passer par le recrutement au niveau du sige. Leur embauche est galement facilite, du moins sur la rgion parisienne, par lintervention du RRH de la rgion qui, en liaison troit avec Ple emploi, assure le sourcing des candidatures en CDD. En revanche, si la prolongation du contrat est envisage dans le cadre dun CDI, le candidat doit au terme de ses six mois dactivit passer par le recrutement qui peut mettre un vto sur cette candidature. Pour les autres candidatures en CDI, la mobilisation des chelons territoriaux varie selon la qualification. Pour les niveaux non cadres, si la candidature na pas t dpose sur le site de recrutement mais directement au niveau local, cest au responsable du groupe dagence que revient le soin deffectuer les premiers tests et entretiens. Puis les candidatures sont transmises au niveau du sige qui procde un entretien de recrutement validant ou non les premires tapes de la slection. Pour les cadres, cest la mme procdure qui simpose, mais les premiers entretiens et tests sont effectus non par le RRH du groupe dagences mais par celui de la rgion situe hirarchiquement au dessus. En revanche, si la candidature a t dpose directement sur le site de recrutement du groupe, cest le service recrutement du sige qui effectue les premires tapes du recrutement. Si cellesci
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sont concluantes, les dossiers sont alors transfrs au niveau rgional et infra rgional, pour un deuxime entretien avec les RRH oprationnels, niveau rgional ou groupe dagences, qui ont la main pour entriner ou non la dcision du sige. Si ces chelons dcentraliss peuvent refuser des candidatures valides par le sige, elles ne peuvent gure recruter un salari qui naurait pas t valid par les services de recrutement du sige. Groupe 3 (G3) : le choix dun processus de recrutement normalis qui vaut pour la banque de dtail et, un degr moindre, pour la banque dinvestissement Les entretiens effectus dans ce groupe, structur autour de trois activits (gestion dactif et de patrimoine, BFI et BDD), ont concern deux dentre elles : la banque de dtail et la banque dinvestissement. Chacune delle recrute en moyenne entre 1 300 et 2 000 personnes par an (2 000 recrutements en 2010 pour la banque dinvestissement). Si, dans les deux cas de figure la politique affiche par les directions RH vise standardiser le processus de recrutement de faon mieux lencadrer, des diffrences notables persistent. Dans la banque de dtail, le processus de recrutement est fortement centralis partir de la fonction RH situe au niveau du groupe. Dans la banque dinvestissement, le formalisme du processus de recrutement laisse nanmoins aux managers des lignes mtiers la possibilit, sous certaines conditions, dtre galement en premire ligne dans le droulement du process de recrutement.
- Un processus de recrutement industrialis et descendant pour la banque de dtail
Ce sont sur les postes de charg daccueil et/ou de conseiller clientle distance que sopre lessentiel des recrutements des niveaux bac+2/3. Cest un niveau de qualification fortement convoit par dautres secteurs dactivit (assurance, administration, etc), o les salaires de dparts ne sont pas forcment plus attractifs. La problmatique du recrutement sinscrit donc dans un contexte dembauche massive sur des qualifications juges pnuriques du fait de la concurrence. On est sur une problmatique de volume et efficacit des process, pour arriver effectivement la fois drainer le nombre de candidatures suffisant, davoir des candidats qui correspondent ce quon recherche, et de les recruter efficacement, on est quand mme en concurrence, a veut dire quil faut tre rapide, et puis que a fonctionne. Donc l, on est sur lindustrialisation [G3BDD recrutement]. Lorganisation de la fonction RH/recrutement dans ce groupe est conforme celle dj rencontre dans les groupes prcdents. Il existe, au niveau du groupe, un service de recrutement lui-mme compos dquipes ddies aux diffrentes entits du groupe, dont une dvolue la banque de dtail. plusieurs reprises nos interlocuteurs ont insist sur la spcificit de la banque de dtail qui se serait dote dun processus de recrutement autonome sans lien aucun avec les pratiques de recrutement observes dans les autres entits du groupe. Contrairement au groupe prcdent o le recrutement des bac +2 tait dlgu aux chelons rgionaux, on assiste dans ce groupe une forte centralisation des oprations de recrutements sur ce profil ; les quipes centralises, ddies la BDD, du service recrutement du groupe sont au service des dlgations rgionales [G3BDD recrutement]. Des modes opratoires standardiss ont t adopts pour optimiser le recrutement sur ce type de profils. Il convient de noter que la normalisation des processus de recrutement dans ce groupe a t mise en place il y a deux ans, en rponse un objectif de diversit et de non-discrimination. Dans les cas de recrutements au fil de leau tout au long de lanne, les besoins de recrutements manent des agences via leur dlgation rgionale qui, dans un premier temps, tentera de privilgier la mobilit interne. Au terme de cette phase, si la demande na pas abouti, elle remonte au service recrutement du groupe qui ouvre le poste lexterne. Ce service prend en charge le sourcing, le tri de CV et lvaluation des candidats. Ceux qui ont pass le recrutement [G3BDD RRHL dir. exploitation commerciale, manager] sont ensuite envoys vers les managers terrains qui ont un emploi pourvoir. Il sagit alors de vrifier que la personne peut convenir au poste. Il faut que le candidat valid par le recrutement, et qui correspond donc aux standards du groupe, trouve un poste
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en adquation, peut-tre pas ici dans ce [groupe dagences], mais peut-tre ailleurs [G3BDD RRHL dir. exploitation commerciale, manager]. Ainsi, lintervention de loprationnel, cens valuer la capacit technique des candidats occuper le poste, tient une place marginale qui consiste, le plus souvent, entriner les dcisions de recrutement prises en amont. Ce constat nous a t confirm par un des managers oprationnels rencontrs. Le filtrage opr par le service du recrutement simpose comme une contrainte lie aux choix dune organisation centralise qui ne semble pas pour autant conteste par les chelons plus dcentraliss. Si la slection ralise en amont donne satisfaction quant aux profils retenus, certains managers regrettent nanmoins que des candidats reprs par eux, dans le cadre de stages notamment, naient pas russi passer le recrutement . En quelque sorte, ils sont dsavous dans leur capacit dvaluation par les conseillers en recrutement du groupe perus par eux comme des psys [G3BDD RRHL dir. exploitation commerciale, manager]. Dans ce groupe, lorganisation des recrutements pour la banque de dtail apparat donc fortement centralise.
- Un processus de recrutement encadr et ascendant dans la banque dinvestissement
Les pratiques en vigueur au sein de la BFI ne sont pas comparables celles que nous venons dexaminer. Lapproche mtier y est plus forte avec un rle accru pour les managers et les responsables des diffrentes lignes mtiers . Pour autant, il existe galement des rgles respecter, dictes par la direction des ressources humaines, pour encadrer les pratiques de recrutement des managers. Mais ces derniers sont les acteurs pivots du recrutement et ce, pour au moins deux raisons : la spcificit des mtiers concerns qui impose une expertise fine des comptences requises pour les exercer et lexistence dun march du travail quasi ferm que seuls les professionnels de la banque sont mme de prospecter au fil de leurs rencontres dans le cadre de leur activit de travail. Toutefois, si la ncessit de laisser la main aux managers dans les oprations de recrutement nest pas remise en cause, le responsable RH que nous avons rencontr, en charge de lensemble de la ligne des mtiers front office, souligne limportance de la fonction RH pour encadrer ces oprations. Auparavant, le business faisait sa petite cuisine, tout le monde tait OK, le profil tait identifi et ils appelaient la RH en disant : on a recrut ce type-l, il faut lui envoyer son contrat demain . Depuis quelques annes, la DRH de la BFI tente de reprendre le leadership. Dune certaine faon, la politique RH mise en place au sein de la BFI peut sapparenter une sorte daccord de flexiscurit visant accorder davantage de souplesse aux managers tout en scurisant le processus de recrutement. Les managers disposent dsormais dun budget annuel partir duquel ils dfinissent pour lanne venir un plan de recrutement quils soumettent le plus tt possible la DRH de leur ligne mtier , laquelle garde ainsi une certaine forme de contrle sur le droulement des oprations de recrutement. Lors de celles-ci, de nouvelles rgles salariales ont galement t accordes aux oprationnels pour quils naient plus obtenir laval de la RH du groupe partir dun certain niveau de rmunration (150 000 euros par an). Ainsi, de nouvelles fourchettes de rmunration ont t fixes, dun montant maximal suprieur au seuil antrieur, en fonction des lignes de mtiers concerns. Si le responsable Business respecte ladite fourchette salariale, lautorisation de la RH du groupe nest alors plus exige. En revanche, lintervention de la RH du groupe lors des recrutements continue de simposer, dans la banque dinvestissement comme dans la banque de dtail, travers les conseillers en recrutement qui mettent un avis sur le profil des candidats slectionns par les oprationnels de la BFI. L est sans doute la diffrence majeure avec la banque de dtail : ces conseillers ninterviennent dans le processus quen fin de parcours de recrutement, pour mettre un avis sur la capacit du candidat sintgrer dans la culture dentreprise du groupe au-del des comptences requises court terme pour occuper le poste propos. Comme le rappelle le responsable RH des mtiers front office de la BFI propos du passage oblig des candidats devant ces conseillers, la rgle, cest quil ny a pas dexception . Une rgle qui lui donne entire satisfaction et quil entend faire respecter par les managers.
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Groupe 4 (G4) : une gestion des recrutements entre les mains des professionnels de la finance Il sagit l dune banque universelle trangre ayant ouvert une succursale en France, exclusivement ddie la BFI, sans banque de dtail prsente sur le territoire. Lactivit de cet tablissement est structure autour de deux entits au service des entreprises et des institutions financires : Global Market qui correspond aux activits des salles de march, et Global Banking qui regroupe des chargs de clientle grands comptes, soit souvent les entreprises du CAC 40, auprs desquelles les seniors bankers dlivrent toutes sortes de conseils en stratgie et/ou produits financiers. Cette entit peut se dcliner en plusieurs lignes de mtier mais la principale est ddie la fusion/acquisition (M&A) pour accompagner les clients sur des oprations de rapprochement dentreprise. Ltablissement est de petite taille, il compte deux cent cinquante salaris dont la plupart sont des cadres de haut niveau fortement expriments. Si la valeur ajoute de la fonction RH reste forte sur les premiers niveaux de qualification (fonction dassistante, contrleur de gestion), elle est en revanche bien moindre lorsquil sagit de recruter des analystes, des chefs de dpartement ou des seniors bankers, fonctions pour lesquelles les dpartements concerns sont en premire ligne dans le reprage et le choix des candidats. Or, les dynamiques demploi dans la BFI ne laissent que peu de place la fonction RH. Peu de recrutements sont actuellement effectus sur les fonctions de back et de middle office : pour des postes dassistanat, on passait par lintrim. On passait aussi par lintrim quand on avait des postes au sein des back office recruter, et aujourdhui cest beaucoup plus limit (...) parce quon a eu beaucoup de nos activits qui ont t outsources vers [lInde] . [G4BFI responsable RH]. Cest pourtant sur ce type de fonction que le rle de la directrice des ressources humaines rencontre est de premier plan dans lorganisation des recrutements. Le manager auquel lassistant(e) sera rattach(e) nintervient quen fin de parcours. Sur les postes de front office haut niveau de qualification, lessentiel de la procdure de recrutement chappe la fonction RH pour tre pilot directement par les entits concernes. Le choix du cabinet de recrutement, la dfinition du poste, les premiers entretiens raliss partir de la short list tablie par le cabinet, la dcision finale de recruter tel ou tel candidat reste du domaine des diverses entits oprationnelles. Mme si la RH peut participer certaines de ces tapes, en lien avec le responsable de la ligne mtier dont dpendra le futur embauch, elle ne peut en revanche pas inflchir le processus de recrutement pas plus quelle nexerce dinfluence sur le choix du candidat laiss la libre apprciation du responsable du dpartement, voire dun directeur pour un poste responsabilit managriale. Entre ces deux cas polaires, lorsque lon se situe des niveaux de qualification intermdiaires titre dexemple pour des analystes en M& A ayant dj une premire exprience dans ce domaine le rle du RH reste secondaire, intervenant aux cts dun reprsentant du mtier concern. Ce constat dune implication faible ou indirecte de la DRH dans les recrutements nous a t confirm lors dun entretien avec un senior banker : Les RH dans une grande banque, cest trs centralis, a ne soccupe pas vraiment de recrutement. a soccupe de grer les RH mais pas de recrutement (...). Moi je recrutais en gnral un peu partout, y compris sur le back office, parce que les comptences sont chaque fois spcifiques. (...) Moi, jai jamais vu dans le domaine de la banque daffaires des recrutements qui ont t faits par les RH en dehors des assistantes. [G5 recrut Senior Banker] Le caractre technique des qualits requises dans ces mtiers de la finance, associ ltroitesse du march du travail sur ces profils bien spcifiques, expliquent la faible place laisse au service des ressources humaines sur cette activit de recrutement.
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Groupe 5 (G5) : Lvaluation par les pairs Dorigine franaise, cette banque daffaires a de longue date acquis une dimension internationale avec deux bureaux principaux dont un situ Paris. Prsent dans quarante-cinq pays, le groupe compte 3 000 salaris, dont 700 exercent leur activit dans le cadre du bureau parisien. Cette banque ne dispose pas de salles de march, ne vend aucun produit bancaire et se positionne exclusivement sur une activit haut de gamme de conseils, essentiellement pour des oprations de fusions/acquisitions dentreprises. La plupart des recrutements raliss sont affects cette activit. Toutefois, peu de recrutements sont effectus tout au long de lanne, car cette banque dit privilgier la stabilit des effectifs, y compris en priode de crise. Il en dcoulerait ainsi un attachement des salaris cette banque indpendante dorigine familiale. La fonction ressources humaines au sein de cet tablissement reste de taille modeste : elle occupe treize personnes, mais trs peu de ces salaris participent lorganisation des recrutements. Seule la DRH en personne supervise le processus et participe, aux cts des banquiers, quelques entretiens de slection des candidats. Dans ce groupe, comme dans le prcdent, les banquiers tiennent le haut du pav dans lvaluation des candidats. Si lon constate que le service des ressources humaines conserve des prrogatives dans lorganisation des recrutements juniors et des niveaux de qualification intermdiaires, son rle devient quasi inexistant lorsque lon se situe sur des profils dits haut de gamme. Pour des postes de directeurs ou de managing directeurs, ce sont les relations interpersonnelles et les jeux de rseau qui alimentent un march du travail troit o les intermdiaires traditionnels du recrutement (service RH ou cabinets de chasse) nont plus leur place dans les rapprochements observs. Pour preuve dans ce groupe, le dernier senior banker recrut na pas rencontr la directrice des RH avant son embauche, pas plus quil nest pass par lentremise dun cabinet de recrutement pour faire aboutir sa candidature qui semblait demble acquise pour les dirigeants de cette banque. En conclusion de cette troisime partie, il apparat que tous les RH que nous avons rencontrs dans les quipes recrutement de ces diffrentes organisations ne recrutent pas (beaucoup organisent les processus), et que tous les recruteurs ne sont pas RH (beaucoup sont des oprationnels, dans notre cas, des banquiers). Selon lactivit et la position du poste pourvoir, le poids relatif des RH et des oprationnels varie. Dans les entits BDD des banques universelles, lavis du recrutement lemporte. Lorsque lexpertise et la position hirarchique du futur recrut augmente, plus particulirement dans les entits BFI des banques universelles, le rle des managers et des RRH proches des mtiers gagne du poids au dtriment des quipes de recrutement centralises. lextrme, dans les banques daffaires, le RH semble seffacer totalement de la procdure, les banquiers de haut rang tant recruts par leurs pairs. 4. RECRUTER ET SLECTIONNER : DOUZE CAS RECONSTITUS tant donn lorganisation des activits du recrutement telle quelle vient dtre prsente, il est vite apparu quil serait illusoire de vouloir reconstituer lensemble dun dernier recrutement . Le processus tant segment, nos nombreux interlocuteurs intervenant des stades diffrents du recrutement voquaient chaque fois des cas distincts. Au total, nous avons proprement parler peu de derniers recrutements dans cette monographie : les cas 8, 9, 10 et 11 dans le tableau 11, tous dans la BFI18. Nous avons donc d reconstituer des processus types de recrutement et de slection pour tel ou tel mtier de la banque.
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Cela nest pas anodin. Dans la BDD, nos interlocuteurs nous parlaient de flux de recrutements assez indiffrencis.
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Tableau 11. Douze cas de recrutement reconstitus

Techniciens Banque de dtail 1. 2. 3. Banque de financement et dinvestissement 9. 6. Chargs daccueil (G1BDD) Chargs daccueil (G3BDD) Chargs daccueil (G2BDD) Assistante (G4BFI) 7. 8. Analystes juniors M&A (G5BFI) Compliance officer (contrat dapprentissage chez G1BFI) Responsable crdit pour les institutions financires (G1BFI) 10. Vendeur en cash management (G4BFI) 11. Adjoint au responsable crdits et risques (G3BFI) 12. Senior banker (G5BFI) 4. 5. Cadres Recrutements de bac+5 (G2BDD) Directeur commercial entreprises (G3BDD)
Pour organiser notre restitution, nous allons reprendre le classement des mtiers introduit dans la partie 2, selon deux entres : BDD/BFI et techniciens/cadres (ce qui pour les jeunes diplms se traduit en bac+2/3 versus bac+4/5). Notre corpus ne couvre pas tous les mtiers de la banque. Nanmoins, nos douze cas recouvrent une assez grande diversit, du contrat dapprentissage au senior banker rput, du processus extrmement centralis la dlgation de dcision aux groupes dagence ; ils impliquent galement des canaux de recrutement et des intermdiaires assez distincts : page recrutement du site internet de la banque, relations cole, cabinet de recrutement, socits de travail temporaire, Ple-emploi et rseaux professionnels. Cas 1, 2 et 3 Les chargs daccueil de la BDD : un recrutement massif et des procdures industrialises Nous avons vu lintgralit des intervenants possibles dans les entits BDD des groupes G2 et G3. Les deux banques de dtail ont en commun davoir des besoins de recrutement massifs justifiant lindustrialisation de leurs procdures. Mais, comme il est expos dans la partie prcdente, les deux groupes diffrent quant lautonomie laisse aux responsables RH de terrain (dans les groupes dagences) en ce qui concerne le sourcing et lvaluation des candidats. Quant lentit G1BDD, son recours (unique dans le secteur) la mthode de recrutement par simulation de Ple emploi est voqu dans la partie suivante consacre la diversit. Dans G3BDD, le recrutement externe des chargs daccueil commence au niveau du groupe par la rdaction dun brief de poste en concertation avec le RH du groupe dagences et loprationnel lorigine de la demande. Trs vite, le besoin de recrutement se traduit en comptences comportementales requises.
En amont de louverture dun poste lexterne, on fait ce quon appelle un brief de poste dans lequel vont tre consigns les missions du poste pourvoir, les comptences comportementales associes ncessaires pour la tenue de ce poste et les comptences techniques ncessaires. [] Sur la base de ce brief de poste, on va donc ensuite mettre en place un plan de communication et slectionner les CV qui vont rpondre aux critres quon a dfinis, et ensuite on va valuer les candidats, sur le process dun poste de conseiller accueil, on va dabord le faire valuer par le recrutement, donc on va valuer laptitude du candidat sur les comptences comportementales quon a dfinies comme ncessaires au dpart, il y en a 6. [] Q : Quelles sont ces comptences comportementales ? Cest le sens commercial, [] alors on va se positionner sur ladaptabilit, la matrise de soi, la fiabilit et lorientation qualit, la tnacit et lorientation rsultat, lorientation client et le
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sens du service et la coopration et lesprit dquipe. Sachant que les autres aptitudes sur lesquelles on peut se positionner sur dautres postes, cest le recul, la vision stratgique, le sens du risque, le sens pratique, lanalyse et la synthse, la crativit, louverture desprit. [G3BDD responsable recrutement]
Le sourcing est ralis ce niveau sur des jobs boards habituels et via les pages recrutement du site internet de G3. Le tri de CV opr est assez large et seffectue dans une optique de nondiscrimination par le recours des tests pour sassurer que lon est le moins discriminatoire possible (G3BDD responsable recrutement). Les candidats slectionns vont alors connatre plusieurs preuves de slection : test verbal et numrique, tests daptitude puis une mise en situation commerciale et une mise en situation crite. Au terme de cette premire phase, un compte rendu est rdig sur la base dun systme dtalonnage pralablement dfini. partir de ces lments, le service du recrutement dcide si les candidats peuvent ou non passer la phase suivante, celle des entretiens avec une conseillre en recrutement qui va valuer les aptitudes du candidat. lissue de cet entretien un avis favorable ou dfavorable est mis. En cas davis favorable, les candidats slectionns vont alors obtenir un second entretien avec un binme oprationnel situ au niveau infra rgional la DEC qui vont eux plus se positionner sur leur connaissance terrain, la capacit rejoindre une quipe et disposer des lments techniques pour tenir le poste [G3BDD responsable recrutement]. La dcision de retenir ou non le candidat pour un poste vacant dans lune des agences de la DEC appartient au binme doprationnels. plusieurs reprises, notre interlocutrice du recrutement, situe au niveau groupe, insiste sur le partage de lexpertise au sein de lvaluation : aux RH, lvaluation des comptences comportementales ; aux oprationnels, lvaluation des comptences techniques. Dans les faits, les critres dvaluation mobiliss par loprationnel que nous avons rencontr relvent plus du domaine de la personnalit que de la comptence , et cela exprim de manire moins formalise que les six comptences numres plus haut : Ce que je mimpose : est-ce que jai envie quil travaille avec moi ? Cela nengage que moi. Il faut savoir que cette personne a pass le recrutement. Sil ne me correspond pas, lavis que je donne nest pas bloquant. La RH nest pas une science. Cest de lhumain. Cest pourquoi on est deux. [G3DBB RRHL dir. exploitation commerciale, manager] Lenjeu est de nouveau de dtecter la fibre commerciale du candidat, lapptence pour un job commercial . Parmi les autres atouts recherchs : sa faon de sexprimer sil ne peut pas dire deux mots , le sourire, limage quil/elle peut donner de G3. De fait, il sagit de recruter au poste dentre dune agence de BDD et les comptences techniques sont sans doute plus floues cerner que dans les mtiers de la BFI. Cela relativise le partage possible dexpertise entre RH et oprationnels pour valuer les candidats. Un autre mode opratoire existe au sein de G3BDD. Il consiste condenser lensemble des phases prcdemment dcrites en un jour, do le nom de ces oprations : le CDI en un jour. En fait, lopration organise pour lle-de-France est renouvele deux jours de suite afin de recevoir au total deux cents candidats. Lobjectif tant daccueillir cent candidats par jour, lorganisation de la phase consistant drainer le maximum de candidatures diffre par rapport un recrutement classique. Le sourcing est plus large et repose sur un plan de communication utilisant la presse, le e-mailing, et lachat de fichiers des socits extrieures sur la base de deux critres fournis par le service recrutement (Ile-de-France et le niveau de formation initiale bac+2/3). En dehors de cette spcificit, le processus de slection est identique et recouvre les mmes squences (tests, mise en situation, entretien avec des conseillers puis entretien de validation avec un binme doprationnels). Au terme de cette journe, si le candidat est retenu, il repart avec un engagement ferme dembauche. En 2010, lors dune journe considre comme trs satisfaisante, cent trente candidats avaient t convoqus. Sur les soixante-dix sept personnes finalement prsentes, quarante et une ont t valides aprs lentretien avec le conseiller en recrutement et trente-neuf ont t valides au terme de lentretien avec le binme oprationnel.
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Le recrutement de chargs daccueil au sein de G2BDD nest pas moins industrialis et la procdure qui vient dtre dcrite, o le service recrutement du groupe joue un rle central, est galement le cadre gnral. Nanmoins dans ce groupe, comme prcis dans la partie 3, dans certains cas lorganisation du sourcing, des entretiens et des tests ventuels est dlgue aux RH des groupes dagences. Nous prsentons ici le recrutement dun charg daccueil pour une agence parisienne qui nest pas gr par le service recrutement de G2. Les besoins manant des groupes dagences sont recenss par la direction rgionale et, depuis mars 2010, une personne est spcifiquement charge dassurer le sourcing en continu. Sa source est principalement Ple emploi, plus exactement le site internet o sont dposes les offres. En fait, trois offres types qui sont rcurrentes restent laffichage, dont celle de charg daccueil (80 % de lactivit)19. Lagent Ple emploi assure une alimentation constante de CV pour [le RH de la direction parisienne] quil puisse travailler ; et ce dernier linforme toutes les semaines du devenir des candidatures envoyes par Ple emploi pour que lagent puisse mettre jour son activit de mises en relation. Depuis le dbut de leur collaboration en 2010, lagent de Ple emploi a ainsi envoy six cents CV la direction parisienne20. Elle considre que, pour le mtier de charg daccueil, il faut envoyer dix CV G2BDD pour un recrutement. Elle pr-slectionne ces CV soit en publiant une annonce et en triant les rponses, soit en cherchant des candidats dans la base de demandeurs demploi laide de critres21, quelle informe laide dun SMS leur demandant un CV. Sachant que G2BDD passe par Ple emploi pour trouver des candidatures indites, lagent de Ple emploi nhsite pas ajouter son SMS des consignes du type : attention, ne jamais avoir postul la [G2BDD], sinon, plus de six mois avec une exprience plus-value . Selon elle, le fait de candidater directement sur un site de la banque de manire non cible peut tre une mauvaise stratgie.
Quand un candidat dcide tout seul daller sur le site des banques, (souvent cest a, quand on est jeune diplm, on envoie, on ne rflchit pas) si la banque na pas de besoins particuliers, elle ne va pas lire le CV, le CV va traner dans la base de donnes et, au bout de six mois, il ne sera pas lu, et il sera refus. Donc, a veut dire quun candidat qui aura envoy son CV sur le site des banques, il est dj annot comme CV envoy non trait. Et quelquefois, cest difficile de le reprendre. [] Donc, il y a des candidats qui usent leur pile sans savoir. Alors je ne dis pas que je suis la solution, loin de l, mais en tout cas, je sais que monsieur H [RH direction des agences parisiennes], quand je lui envoie un CV, il est lu. Et lannotation quil mettra sur le CV et qui sera regarde aprs par tout le groupe G2 sera une annotation relle. Et sil peut rattraper un CV, il le fera. [conseiller Ple emploi]
La prslection des CV quelle reoit dune faon ou de lautre se fonde sur quatre points essentiels : le diplme, lexprience, la dernire entreprise et le secteur. En particulier, anticipant les critres de la banque (au moment du recrutement mais aussi pour la suite de la carrire), elle sait que les candidats, pour avoir une chance, doivent avoir un diplme bac+2/3 pour un CDI, au pire seulement le niveau sans le diplme pour un CDD (mais cela diminue les chances ultrieures de transformation du contrat en CDI). Par ailleurs, elle sait que les expriences dans la vente sont apprcies, y compris voire surtout hors de la banque (atteindre ce gisement de candidats est une des raisons de passer par Ple emploi, G2 a les moyens dattirer les autres candidats de manire directe). Elle donne peu de poids aux lettres de motivation, cest surtout un pige fautes dorthographe quelle corrige selon son temps et son humeur, si le fichier est en version Word. De la mme faon, elle peut tre amene corriger un CV, changeant un titre gestionnaire polyvalent , inadapt la demande de G2BDD, par charg daccueil , ou retapant en majuscules le sigle dune banque crit en minuscules. Si le CV est en format .pdf quelle ne peut pas retoucher, alors quil contient une maladresse quelle juge importante, elle peut contacter le candidat pour lui
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Les deux autres offres sont : gestionnaire de patrimoine et charg daffaires. Lagent a galement une activit de mise en relation avec le service recrutement de G2 au niveau national. Nous nen parlons pas ici.
je les slectionne par un trs vieil outil que jutilise depuis vingt ans, cest un langage SQL qui me permet de chercher par rapport leur inscription, les critres quils ont renseigns, et au fil de ces vingt ans, jai mont ma bibliothque [de requtes] et a se fait rapidement. Donc, a me permet partir de cette requte daller chercher soit dans le fichier francilien ou national les demandeurs qui vont correspondre aux critres de mon offre. [conseiller Ple emploi].
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demander une version Word du CV et le corriger. Ainsi, son activit ne se borne pas une prslection des CV ; elle participe aussi la valorisation de leur contenu22. Le RH de la direction des agences parisiennes reprend alors lensemble des CV prslectionns et, pour les chargs daccueil, procde un premier entretien tlphonique dun quart dheure, vingt minutes, pour complter le CV, pour entendre la personne, quelques questions bien cibles, et pour affiner lapproche dun CV [G2BDD RH direction des agences parisiennes]. Si lavis est favorable, il lenvoie un RRH de groupe dagences, l, la personne aura un entretien complet en face face qui sera beaucoup plus toff [ibid.] Lors de cet entretien, chaque candidat, qui normalement a un niveau bac+2/3, passe un test technique si son exprience est infrieure deux ans. Selon le RRH dun groupe dagences que nous avons rencontr, le taux dchec peut tre lev (la veille de notre entretien, 1 candidat sur 4 seulement avait russi). Lentretien se droule le plus souvent avec la directrice du groupe dagence, pour complter lexpertise oprationnelle . Mme si le poste de charg daccueil nest pas proprement parler commercial, en prvision de la carrire qui suit, les questions poses visent dtecter la petite tincelle commerciale et un intrt pour la banque G2BDD (par exemple, ne pas connatre les informations disponibles sur le site internet de la banque est interprt comme un manque de curiosit). Si le jeune parle spontanment de vente, de clients, voil. [], il y en a un qui nous a dit : ben moi plus tard, jaimerais bien aller moccuper des professionnels, on sent dj quil y a une recherche qui va au-del de trouver tout de suite un job pour gagner un peu dargent. [G2BDD RRH Groupe dagences] Si lentretien est concluant et si le contrat est un CDD, lembauche peut tre valide ce niveau23. Sil sagit dun CDI, le RRH du groupe dagences envoie un compte-rendu positif via loutil informatique interne au service recrutement de G2 o figure son apprciation sous forme de + et de - dans une grille. La validation terminale se fait alors lissue de nouveaux entretiens avec les quipes RH ddies au recrutement. ce stade, tous les candidats passent un questionnaire de personnalit en ligne, remplissent un dossier administratif leur arrive dans les locaux du service recrutement et rencontrent des conseillers RH (un des objets de discussion tant le questionnaire de personnalit, cf. annexe 2). Dans le cas dun CDI, au moins cinq personnes (dont un intermdiaire public) ont ainsi valu le candidat un poste de charg daccueil. Elles correspondent entre elles via des outils informatiques (beaucoup de mails) mais, chaque fois, nous avons vu sur le bureau de nos interlocuteurs des versions papiers des CV sur lesquels ils travaillaient et quils annotaient. Enfin, la banque G2BDD cherche, linstar de G3BDD, diversifier ses actions de recrutement. Une action phare cherchant diversifier le sourcing a t dorganiser des journes portes ouvertes dans des agences parisiennes avec un entretien immdiat. La consquence directe et assume est labsence du CV comme premier moyen de slection (tel quil apparat clairement dans le processus qui vient dtre dcrit). tant donn la comptence recherche, tre commercial avant tout, une valuation en prsence du candidat, plutt qu distance via son CV, parat pertinente au recruteur.
Lide de la dmarche, ctait de dire : on enlve le CV qui est notre outil de travail principal et on laisse la possibilit aux personnes dexpliquer leur apptence commerciale, dans le cadre dun change dune dizaine de minutes, et sils sont des commerciaux, a priori ils vont russir nous convaincre daller un peu plus loin avec eux. [G2 - resp. Projets et mthodes : RH Groupe Recrutement]
22 Un autre mode de mise en relation est lorganisation de sessions de recrutement avec le RH de la direction des agences parisiennes o sont convoqus une vingtaine de demandeurs demploi prslectionns par lagent de Ple emploi. Il sagit dune information collective sur G2BDD qui peut tre suivie dentretiens individuels. Le RH participe ses sessions considrant que cest une contrepartie normale au bon partenariat tabli avec Ple emploi, mais en termes defficacit, cela lui amne moins de candidatures et consomme plus de temps. 23
Si le RRH se dfend de beaucoup recruter en CDD, il reconnat quil apprcie pouvoir utiliser les six mois du CDD pour affiner son valuation du candidat. Par ailleurs, daprs le RRH, si tout se passe bien, le candidat aprs six mois dans la banque est mieux arm pour affronter lpreuve de la validation par le service recrutement du groupe, lorsquil sagira de transformer son CDD en CDI.
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Sans ngliger des enjeux de communication, cette action visait les individus qui habituellement ne postulent pas auprs de G2BDD ; il sagissait de renouveler le sourcing (et ne pas hsiter retenir par exemple des diplms STAPS que la banque formera aux mtiers de la banque). Or, aprs quatre ou cinq ditions, il est apparu que ce sont les recals des annes prcdentes qui revenaient. En 2011, lopration na pas eu lieu. Cas 4 Recruter des jeunes bac+5 dans la BDD et les former lcole du commerce Tout en respectant le cadre gnral qui vaut aussi pour les chargs daccueil, le recrutement de jeunes bac+5 dans la banque G2BDD diffre sur diffrents aspects. Comme ils sont systmatiquement recruts en CDI, ils passent forcment par le service recrutement du groupe pour validation (cf. annexe 2). Les mtiers quils doivent occuper exigeant une certaine expertise, outre la dimension commerciale toujours prsente, ils doivent avoir le diplme adquat et une premire exprience dans une banque (par exemple un stage). En revanche, ils nauront pas de tests techniques passer (seulement un questionnaire de personnalit), la caution technique du diplme suffit. Enfin, et surtout, une fois recruts, ils reoivent une formation de cinq mois dans une cole interne G2BDD. Du point de vue du RRH du groupe dagences, lentretien oprationnel se veut plus technique quavec les chargs daccueil.
Alors le recrutement des bac +5 est un peu diffrent dans lentretien, il faut quon dtecte beaucoup plus de maturit, parce quils vont prendre des postes haut de gamme, ils sont embauchs cadres. Dj le CV nous renseigne : un collaborateur qui a un master 2 banque et finance, ou gestion de patrimoine, on se dit dj quil baigne dans le milieu financier. Mais il faut quon dtecte sil a vraiment des apptences commerciales. [] Et l, il y a des techniques : on leur demande un peu des mises en situation, quils nous racontent un peu leur exprience. On voit comment ils nous parlent de leurs diffrentes expriences, ce qui les a marqus le plus, en bien ou en mal. Gnralement, ils ont fait des alternances dans les banques, dans des cabinets qui font de la dfiscalisation, on les fait parler. Aprs, on peut leur poser une question : jai 100 000, je suis client, je vous les amne, quest-ce que vous faites avec ?Eet l il y en a cest : bah Ils ne savent pas grand-chose, mais il y en a qui sen sortent bien. Ceux qui sen sortent bien sont ceux qui ont dj travaill dans une banque en alternance, l ils ont le bagout technique. Donc l, on parle dassurance-vie, front euro, et puis voil, on leur demande un petit peu de nous parler de la crise, voil. [G2BDD RRH Groupe dagences]
Une fois embauch, le jeune recrut est affect comme stagiaire dans un groupe dagences o un tuteur le suit durant ses cinq mois de formation lcole du commerce interne de G2BDD. Il passe quinze jours dans le centre formation en rgion parisienne (o les formateurs sont danciens directeurs du rseau) et une semaine en agence (pas forcment celle o il sera finalement affect). En cinq mois, chaque recrut doit valider tous les strates de commerciaux.
Donc, a commence par le mtier de charg de clientle, le plus simple, aprs, ils valident le mtier de conseiller particulier, et aprs ils valident le dernier mtier, conseiller patrimoine financier. Aprs, il y a des dbriefings de lcole quils nous envoient. Jai une collaboratrice qui soccupe spcialement de a, qui oriente un peu aprs la formation, on a un outil performant de quiz, o on se dit : tiens, ce collaborateur-l nest pas laise dans lanalyse financire, donc il faut peut-tre plus axer sa formation sur tel ou tel domaine. Et au bout de cinq mois, gnralement, il est form, pas totalement, parce quil aura toujours le cas o le client va lui demander ce quil naura pas vu lcole de commerce, mais ils sont arms pour attaquer leur mtier au bout de cinq mois. [G2BDD RRH Groupe dagences]
La priode dessai dun cadre durant neuf mois, et la priode de cinq mois nayant pas pour objectif de les tester, seulement de les former, il reste alors quatre mois au directeur du groupe dagences o sera dfinitivement affect le jeune recrut pour le juger. Aprs, il y a des scores dans lcole du commerce, toute une batterie de jugements. En gnral, nos collaborateurs russissent, on a rarement des effets ngatifs de lcole de commerce. En plus, 41
ils sortent de master, donc ils sont dans la continuit de leurs tudes. Par contre, peut-tre quil y en a quon surveille un peu plu,s parce que le bilan global est moyen. [ibid.] Cas 5 Le recrutement externe dun cadre senior de la BDD Trs gnralement, les cadres seniors de la banque de dtail sont affects via la mobilit interne (cf. partie 2), ce qui doit expliquer que nous ayons rencontr un seul cas. Le recrut sur le poste de directeur commercial entreprise pour G3BDD que nous avons interview est issu dun milieu professionnel tranger au monde de la banque, ce qui serait impossible dans la BFI. Ancien officier, il nest mme pas sr que ce soient les comptences de meneur dhommes quon attribue cet tat qui ait retenu lattention des oprationnels quil a rencontrs. Cette personne na pas t chasse pour pourvoir un poste particulier, cest lui qui a pris contact avec des managers de G3DBB pour prsenter son nouveau projet professionnel24 (qui aurait aussi bien pu se dvelopper dans un autre secteur). Ayant retenu favorablement lattention dun directeur, il a t orient vers le service recrutement du groupe o la procdure standard sest enclenche. Du point de vue du groupe, cest donc son canal darrive (sa stratgie de dmarche directe) qui est original mais non pas le processus dvaluation qui sensuit. De fait, il a d subir le processus dentretiens et de tests trs format du groupe G3 dont nous avons dj parl. Dailleurs, un manager du groupe nous a confi : Moi je suis entre [G3] 40 ans25 et jai pass une matine de tests. Jtais sidre. [G3BFI responsable assurance crdit et risque] Il est vrai que, dans les autres groupes, nos interlocuteurs ont insist sur le fait quon nembte pas ou quon ne rebute pas un expriment en lui faisant passer des tests. Bien que nignorant pas le manque de bonne volont des seniors se plier aux sessions de tests, un DRH de G3 justifie le bien-fond de la procdure : lexprience a montr que les tests psychologiques avaient pu cerner des dimensions de la personne recrute ayant effectivement cr des difficults dinsertion par la suite. Quant aux rgles dintgration, elles sont semblables celles des niveaux infra : i) le nouveau recrut du groupe doit trouver un poste dans le rseau en faisant le tour des banques [G3 recrut dir. commerciale Entreprises] et ii) il bnficie dune formation intensive (ici dune dure de quatre mois, alors quelle est de deux trois semaines pour les chargs daccueil). Le fait que la banque soit un milieu norm et que ses mtiers puissent sapprendre par la lecture de documents crits ( certes de dix cm dpaisseur ) a, selon lui, facilit sa reconversion. Cas 6 Le recrutement des assistantes de la banque daffaires Cest dans les deux banques daffaires de notre corpus que les DRH nous ont parl du recrutement des assistantes que le service RH tait amen grer compltement, alors quil tait plus en retrait sur les recrutements plus centraux de la BFI. Il sagit dans les deux cas de pr-recruter des personnes de niveau BTS via lintrim puis, le cas chant, de les intgrer sur un CDI. La fonction est occupe de fait presque exclusivement par des femmes, do notre choix de fminiser le titre de la fonction : il est bien question de recruter des assistantes qui vont travailler pour un manager. Tout au long de lanne, la banque G4BFI, lorsquil faut remplacer une personne une semaine ou deux, recourt principalement au service de lagence dintrim MM. Ce flux dintrimaires constitue un vivier pour la banque. Ainsi, quand un poste est pourvoir de manire permanente, on fait appel la limite une des assistantes qui est venue en remplacement, qui nous avait donn entire satisfaction, parce quelle a lavantage de connatre lorganisation, on a dj eu la priode de test, si je puis dire, aussi bien elle que nous, donc quelque part cest plus facile comme a [G4BFI
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Mont avec un coach personnel. D ans une fonction support au niveau groupe englobant toutes les entits.
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responsable RH]. Appeler une ancienne intrimaire, connue et connaissant dj la maison, est la principale manire dutiliser lintrim pour recruter, sans passer par lagence. Le fait de sadresser une agence dintrim pour recruter directement sur un CDI, comme ly autorise la loi de cohsion sociale de 2005, semble encore rare. Lagence intrim nous voit, essaye de comprendre un petit peu mieux le poste, de le comprendre dans lenvironnement dans lequel la personne va tre amene travailler [ibid.]. Lagence dintrim doit comprendre la demande du client, lui envoyer un certain nombre de candidats prslectionns et laisser la main. Cest le service RH interne qui mne les entretiens slectifs de manire proposer deux ou trois candidates au futur responsable hirarchique de lassistante qui prend la dcision finale. La premire comptence qui semble recherche est la capacit travailler avec le responsable donn, qui peut tre une diva de la BFI. En quelque sorte, il sagit dapparier deux personnalits, ce que peut faire un service RH interne mais non une agence externe qui ne connat pas la personnalit du responsable.
Ce nest pas toujours trs facile pour elles, parce quil y a parfois des divas entre guillemets grer. Donc, il faut avoir une certaine souplesse de caractre, il faut tre trs ractive, proactive, un petit peu une main de fer dans un gant de velours, parce que cest toujours difficile pour une assistante de dire son patron : maintenant a, a sera pas possible. [] Si vous avez quelquun, une assistante, qui a un temprament fort, avec un senior banker qui a un temprament trs fort, a ne marchera pas. Si vous avez quelquun dassez calme, on va dire pos, calme, qui ne se laisse pas faire pour autant, mais pos, calme, alors la relation va tre meilleure, parce que, quelque part, elle va un peu calmer le senior banker, qui va tre un peu dsarm par son calme et son flegme. [G4BFI responsable RH]
Les assistantes sont ainsi values sur leur personnalit, ses plus et ses moins, ses axes damlioration, pour positiver la demande , leur connaissance ou leur image de G4BFI, leur parcours (il faut dbusquer des gaps , des ruptures dans le CV quil faut sexpliquer ) et enfin sur leurs comptences linguistiques. Le test est men lors de lentretien par les personnes du service RH ( on a toutes une langue trangre quon parle suffisamment bien pour pouvoir tester ), les tests effectus par lagence dintrim tant jugs assez succincts. Finalement, il ne semble pas que ce soit tant lexpertise de lagence dintrim qui soit recherche que le statut du contrat dintrimaire qui permet de tester la candidate en situation relle. Cas 7 et 8 Les cadres juniors de la BFI : la slection par les grandes coles versus le contrat dapprentissage La banque daffaires G5BFI est connue pour recruter des analystes M&A dbutants (ce nest pas le cas de G4BFI o les juniors sont plutt au bureau de Londres). Cette fonction est connue pour tre extrmement prenante, les analystes sont intgrs simultanment plusieurs missions de conseils en fusion et acquisition. Cest un choix de vie ds le dbut, vous arrivez 8 h 00 du matin, vous finissez trs tard le soir, vous pouvez tre amen travailler sur des deals du jour au lendemain, vous tes trs trs sollicit. Donc, cest une vie de dingue pendant plusieurs annes. [G4BFI responsable RH] De fait, le turnover est lev au bout de deux ou trois ans. Pour attirer les bons candidats, la banque G5BFI, travers ses banquiers et la DRH, est prsente sur les campus des grandes coles de commerce (HEC, ESSEC, ESCP, Sciences-po, Dauphine). Le but est de drainer des CV et dinviter les tudiants candidater sur le site internet du groupe. On prend leur CV en version papier sur le site, on note un petit peu les premires impressions que lon a, et aprs, nous traitons leurs CV, dans notre application internet de recrutement. [G5BFI DRH] Lors de ces forums, les jeunes en cours de cursus peuvent galement postuler sur le site de la banque pour obtenir un stage dune dure de six mois. La banque compte peu prs soixante-dix stagiaires et sur les dix-huit candidats embauchs en 2010, prs dun quart dentre eux sont danciens stagiaires.
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Pour recruter ces personnes, la DRH considre quil a fallu recevoir mille CV sur le site internet. Une jeune assistante de recherche tait affecte la gestion de loutil internet de rception des candidatures. Le tri est effectu par la DRH elle-mme. Il vise retenir un paquet de trois cent cinquante CV soumettre aux banquiers ddis . Pour passer de mille trois cent cinquante, ce sont essentiellement les critres de formation initiale (le rang de lcole, selon le classement tabli par G5BFI) et les premires expriences professionnelles : par exemple, une bonne exprience peut contrebalancer un cursus suivi dans une cole qui ne serait pas de premier rang. Ensuite, les banquiers retiennent peu prs un CV sur trois ; les banquiers affinent un peu les critres en fonction de la manire dont les expriences prcdentes ont t dtailles. Le type dexprience quils ont eue, cest eux qui savent si une exprience de stage a t enrichissante, si elle correspond bien ce que nous pouvons attendre des jeunes. [ibid.] Finalement, cent cinquante candidats sont convoqus. Les entretiens sont programms sur deux journes, en fait en deux tours. Le premier jour, chaque candidat voit deux binmes. La DRH participe lun des deux, mais tous les autres binmes en parallle sont forms par des banquiers. Elle ne voit donc pas tous les candidats ce stade. Une premire runion collective entre tous les binmes se tient pour arrter la liste des candidats qui sont pris ds le premier tour (en fait, souvent danciens stagiaires), ceux qui sont carts et ceux qui sont convoqus pour le second tour. De nouveau, ils seront valus par le biais dentretiens avec deux autres binmes. Les candidats qui auront fait les deux tours auront donc t valus par huit banquiers de G5BFI (ou sept banquiers et la DRH). Une dernire dlibration collective statue sur la liste des jeunes diplms finalement retenus. Dans cette procdure, il ny a pas de test proprement parler, mais les entretiens sont de petits examens parsems de questions compliques , bien ficeles , qui sont l pour vrifier les aptitudes calculatoires, logiques et techniques des candidats. La personnalit est galement value : on value aussi leur capacit travailler en quipe, tre entreprenants, en dehors, on regarde ce quils ont pu faire dans leurs engagements associatifs ou autres, et puis on les fait parler un peu de ce qui les intresse par ailleurs, pour voir si la personnalit nous intresse. [G5BFI DRH] tant donn le premier filtre sur le diplme et lcole, des tests formels seraient sans doute superflus, contrairement ce qui se passe dans le bureau londonien de la banque. En effet, les candidats recruts sur Londres sont issus de cursus beaucoup plus diversifis, y compris littraires et peu mathmatiss, et leur recrutement intgre le passage de tests numriques beaucoup plus pousss. Les recruts franais et britanniques ont loccasion de se rencontrer lors dun mois de formation en aot : les Franais trouvent la formation plutt facile et les Britanniques travaillent dur pour arriver leur niveau. Ils y arrivent. ce processus ponctuel qui bloque du temps de travail pour un certain nombre de banquiers dans le but de recruter une quinzaine de candidats issus des meilleures coles, on peut opposer le processus de lentit G1BFI qui slectionne ces candidats en les testant sur le long terme via des stages26 et, de manire croissante, laide de contrats de professionnalisation. Ce que notre interlocutrice, manager compliance, appelle un pr-recrutement.
Je sais quon sest engags prendre un certain volume de contrats dapprentissage, a a du tre sign il y a dj deux ou trois ans [] Cest trs confortable pour lentreprise, parce que on peut tester ltudiant, et cest bien pour ltudiant, parce quil peut tester lui aussi sil est fait pour a ou pas. Et puis, cest vrai que l aussi sur des mtiers trs spcifiques, cest pas mal de pouvoir commencer former quelquun. [] nous, surtout pour le recrutement des jeunes, on sassoit normment sur le pr-recrutement. [] le candidat on la dj, soit il a fait un stage ou de lalternance, soit on la pris en intrim. [G1BFI Manager compliance]
Il sagit le plus souvent dtudiants de master 2 issus de lUniversit et non plus de grandes coles. En loccurrence, il est question ici dune tudiante en droit pnal financier qui, suite un contrat
26 Lopposition bien sr nest pas totale puisque, nous lavons dit, pendant ces journes de recrutement, G5BFI recrute galement ses stagiaires que les banquiers ont pu valus sur le long terme. En fait, il sagit de pratiques voques dans toutes les banques : utiliser les stages et lapprentissage comme du pr-recrutement.
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dapprentissage pendant son anne de master 2 (2009-2010), a t recrute sur un poste de Compliance controller fin 2010. Le moment crucial de la slection est donc bien en amont, li au processus mme de slection universitaire dentre en master 2, la fin du second semestre de la premire anne de master. La directrice de la formation universitaire, ds quelle a les dossiers de candidature au master 2, envoie directement les bons dossiers aux managers de G1BFI qui ont lhabitude de prendre en apprentissage des tudiants de ce master. Les premiers dossiers arrivent ds avril-mai pour dmarrer lalternance en septembre/octobre.
On sait que les bons [tudiants] ont tout boucl fin juin, les moyens courant juillet et les mauvais en aot. Donc, en fait, on essaie davoir les CV le plus en amont possible, on fait passer les entretiens, et aprs, si les personnes nous conviennent, on les met dans la machine. [G1BFI Manager compliance]
Cest le manager intress par un dossier qui reoit en entretien laspirant au master 2, puis si celui/celle-ci retient son attention, il/elle est reue par le RRH de la ligne mtier en question. En cas daccord du manager et du RRH mtier , ltudiant est envoy la journe assessment au niveau du groupe G1 (cf. partie prcdente et annexe 1). a passe toujours par lassessment. Mais je trouve que cest trs bien, je ne vais pas du tout lencontre de a. [Ils apportent] un confort, dans le sens o le recrutement cest jamais une matire scientifique, donc on peut se tromper [G1BFI Manager compliance]. Ainsi, avant la signature du contrat dapprentissage, la candidate, qui a d galement tre value par lquipe pdagogique du master 2, a pass au moins deux entretiens dans lentit G1BFI et a valid la journe dvaluation dcrite dans lannexe 1. Treize mois plus tard, lissue de sa priode dalternance durant laquelle elle a donn satisfaction son manager, ltudiante est finalement recrute en CDI. Ce qui est dterminant dans ce processus de pr-recrutement est la relation de confiance tablie entre la directrice de ce master 2 assez pointu et les managers de G1BFI. Les RH ninterviennent que dans un deuxime temps. Par consquent, le sourcing est assur par les oprationnels et ce sont eux qui envoient des candidats aux RH et non linverse. Cas 9 et 10 Recruter un cadre expriment de la BFI via un chasseur de ttes Pour les postes expriments de la BFI, nous avons collect deux cas pour lesquels un chasseur de ttes a t sollicit : un cas dans lentit BFI de la banque universelle G1 (recrutement pilot par le RRH de la ligne mtier dun responsable crdit pour les institutions financires) et lautre dans lunique succursale franaise BFI du groupe tranger G4 (recrutement pilot par la RRH dun vendeur en cash management). Dans les deux cas, nos interlocuteurs ont insist sur la technicit pointue de la fonction : ce qui explique la forte implication du manager ou du responsable direct, futur hirarchique de la personne recrute, en particulier lors de la rdaction de la fiche de poste. Au sein de G4BFI, celle-ci a t tablie par le responsable du dpartement en lien avec le responsable europen bas ltranger. Dans le cas de G1BFI, elle a t rdige conjointement par le responsable direct et le RRH. Il sagissait dune cration de poste suite une rorganisation interne des quipes, il fallait donc crer une job description , se reporter un descriptif standard ntait pas possible. La description de la personne idale pour tenir le poste sensuit. Lannonce qui sera diffuse par G1BFI en interne puis en externe est reprise par le RRH pour la rendre plus digeste, voire plus sexy . Dans le groupe G1, lobligation de diffuser les offres en interne puis en externe (mme quand la dcision de passer par un cabinet de recrutement est dj anticipe), est plus forte que dans G4BFI o il ny a pas eu de diffusion dannonce. Bien sr, dans les deux cas, le recours la chasse est conditionn par laccord du responsable budgtaire de lactivit, auquel sajoute laccord de la DRH dans le cas de G1BFI. Le choix du cabinet est restreint par la politique de la banque : dans G1BFI, il existe une liste de cabinets rfrencs, dans
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G4BFI, ds lors que le sige tranger na pas sign de contrat pour ce type dactivit, la succursale franaise est relativement autonome dans son choix. Dans les deux cas, le RRH et le responsable direct rencontrent trois cabinets qui ils prsentent le poste, son environnement et le profil souhait. Le choix dfinitif dun des cabinets nest pas le prix, les tarifs sont partout un peu pareils (33 %, voire 30 %, de la rmunration), ainsi que les standards de non-discrimination que tous les cabinets avancent. Seront dterminants leur comprhension de la demande (comment ils reformulent la demande du client, la pertinence des questions poses), les moyens dploys (nombre de consultants mis sur la mission), le timing propos (le droulement semaine aprs semaine des tapes du processus sur lequel il y a un engagement), mais surtout la comptence atteste sur ce type de recrutement. Le cabinet a-t-il dj donn satisfaction lentit (ce qui garantit leur connaissance de lenvironnement du poste) ? Assure-t-il avoir dj recrut ce type de fonction pour dautres banques clientes ? Une caractristique spcifique du cabinet peut lliminer : lidentit des banques pour lesquelles il a travaill les mois prcdents. En effet, dans les deux banques, une manire de dcrire le profil de postulant idal est de dire dans quelle banque il/elle devrait travailler, parce que les manires de travailler sont similaires ou parce que cette banque est rpute pour cette activit. Or, un cabinet ne peut pas chasser chez danciens clients, cest une clause habituelle des contrats.
Un cabinet de recrutement peut tre amen tre ce quon appelle off limits sur certaines socits, cest--dire ne pas pouvoir approcher certaines socits. Or, nous, on peut tre intresss justement par des candidats de telle ou telle socit. Donc, si le cabinet nous dit : l, je ne peux pas, je suis off limits parce que jai eu une mission il y a moins dun an avec eux, ou jai un contrat exclusif sur cette socit, dj pour nous cest clair quon ne peut pas approcher tel ou tel candidat qui est dans une socit intressante pour nous, a peut tre un frein. [G4BFI - responsable RH]
Une fois le cabinet choisi, celui-ci envoie une short list de candidats (trois pour G4BFI et cinq pour G1BFI) : pour chacun des candidats, le dossier comporte le CV et un compte rendu rdig par le cabinet partir des entretiens quil a mens et des tests de personnalit et de logique quil a fait passs aux candidats. Le rsultat des tests nest pas transmis et il ne sagit pas non plus de classer les candidats. En fait, le cabinet dfend la candidature de chacun ( sils le prsentent, cest quils sont favorables [G1BFI - responsable RH mtier]) en valorisant tel ou tel point en adquation avec le poste et en prcisant galement ce qui peut poser problme. tant donn ltroitesse du march, le cabinet de chasse pourra en effet tre amen argumenter la qualit dun candidat dont le profil est a priori loign de la demande. Selon le cabinet que nous avons rencontr, il sagit dapporter des ides latrales .
Pour viter le systme du clonage, pour arer un petit peu la rflexion de notre client, quil ne soit pas uniquement sur des rails, mme sil est trs obtus et quil veut absolument le spcialiste machin qui est pass par tel endroit, qui est sorti de telle cole, etc., nous, on met toujours des ides latrales, pour avoir un champ. [] Nous allons lui apporter une longue liste avec tous les gens qui correspondent exactement ce quil cherche et nous allons ajouter l-dedans des ides latrales, par exemple des profils plus gnralistes mais trs managers. [] Et alors, ce moment-l, notre client dit : ah, je suis dsol, mais moi je veux tel type de gars qui tralala, et donc dsol, donc on raye tous ceux qui ne sont pas dans le cadre que je vous ai donn. Et moi, je dis : monsieur le client, vous navez pas voulu, OK, alors vous allez voir vos gars, vous allez voir quils sont tous formats de la mme faon [] On peut aussi reconnatre que notre client a parfaitement raison et quil est arriv trouver son bonheur. [consultant cabinet de recrutement]
Le discours tenu par le consultant fait cho un phnomne analys par Gauti, Godechot et Sorignet (2005), qui soutiennent une thse sensiblement diffrente sur la stratgie du cabinet. Dans sa short-list, le cabinet introduirait toujours un ou deux candidats atypiques afin de faire paratre plus rare encore le profil exactement souhait. Et, lors de la dernire slection, o le cabinet est en retrait, le client retient le clone qui semble dautant mieux sapparier au poste que les autres en sont loigns. Dans nos deux cas, les recruts occupaient dj la fonction en question, de plus dans des structures quivalentes.
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Les cinq candidats soumis G1BFI ont t rencontrs sparment par le RRH et loprationnel. Les candidats peuvent tre amens sentretenir galement avec dautres hirarchiques ou des salaris de la mme activit qui seront conduits interagir avec la personne recrute. Au maximum, quatre ou cinq entretiens sont organiss. La dcision finale est prise par le RRH et le responsable direct, les autres apportent plus un regard complmentaire quun avis dcisif. Comme il sagissait de recruter sur une fonction front office, le candidat na pas eu passer par lvaluation au niveau groupe (cf. partie 3). Les trois candidats soumis G4BFI ont dabord t reus en entretien par le responsable de lactivit Paris et puis au sige ltranger par le responsable europen. La RRH nintervient quaprs : bon, la personnalit joue, mais bon, il y a quand mme la technicit du poste qui fait quil est important que ce soit les responsables des activits qui rencontrent ces personnes en premier. [G4BFI - responsable RH]. Elle participe la dcision finale aprs avoir vu les deux derniers candidats en lice retenus par les oprationnels. Dans cette banque galement, le candidat peut tre amen rencontrer ses collgues de la mme ligne mtier , avec la particularit que ces entretiens se drouleront le plus souvent ltranger : Londres, Francfort, etc. Ce qui a t dcisif lors du choix du vendeur en cash management relve bien de la logique qui a dj fait saura faire : le fait davoir un portefeuille clients largi (des clients prestigieux quil ne suffit pas davoir contacts une ou deux fois) et le fait davoir apport de nouveaux mandats. ce niveau, la dure et le type dexprience semblent effacer le diplme et lcole dont ne parlent pas nos interlocuteurs. En revanche, la personnalit importe, cest en fait le domaine dexpertise des deux RRH rencontrs. Le cabinet a dessin des traits de personnalit en gnral et le RRH de la banque value si la personnalit sintgrera dans son quipe. Lentretien, cest un moment dchange o il faut quon comprenne comment fonctionne la personne qui est en face de nous et quon puisse aprs dire : cette personne l dans notre environnement, oui ou non va pouvoir, les deux ensemble vont pouvoir se retrouver. [G1BFI - responsable RH mtier] Ainsi, pour le vendeur en cash management, avoir volu dans le mme type de structure de travail matricielle comptait aussi ; l, pour le coup, cest important, parce quon a eu des gens qui parfois ne venaient pas dorganisations matricielles et qui ont t vite perdus [G4BFI - responsable RH]. De fait, dans toutes les entits BFI que nous avons rencontres, les recrutements qui se sont rvls tre des checs ne remettaient pas en cause les comptences techniques, mais bien plutt un mauvais appariement avec lorganisation ou lesprit de la banque. Cest toujours difficile, il faut que la structure et le collaborateur, il faut quil y ait un quilibre qui sinstaure entre les deux, que les attentes de lun rencontrent cho chez lautre, sinon, il y a frustration, il y a dmotivation, cest dsquilibr. [] Ctait quelquun qui avait volu dans de plus petites structures. On avait peut tre mal apprci ce point l, dans les petites structures dans lesquelles elle avait volu elle avait peut tre plus de visibilit, que ici dans une grosse structure, dilue dans une quipe entre guillemets. [G1BFI - responsable RH mtier] Et puis cest vrai quon a cette culture de partage, une courtoisie, une cordialit dans les relations, qui est trs gnrale, du haut en bas de lchelle, et il nous arrive parfois de recruter des personnes qui ont t formes dans des banque anglo-saxonnes, qui ont lhabitude de travailler de manire beaucoup plus rugueuse, dtre beaucoup plus durs dans les relations, et a, a ne se passe pas trs bien non plus : il faut quils managent leurs quipes dune manire respectueuse, et de fait, dans ces mtiers-l, les gens ne sont pas toujours respectueux. [G5BFI DRH] Le cabinet de recrutement que nous avons rencontr propose ainsi de minimiser ces erreurs en continuant dinvestiguer aprs le choix du candidat final. Celui-ci a reu une proposition verbale, il est gnralement dj en emploi, il ne sagit donc pas de le faire dmissionner pour une opration qui ne serait rentable ni pour lui ni pour son futur employeur. Le cabinet continue de prendre des rfrences auprs dune liste de personnes soumise par le candidat, pour mieux anticiper son intgra47
tion. Ainsi, les aspects culturels sont mesurs et apprhends via sept domaines : rgles de communication, orientation rsultat ou non (banques mutualistes), etc. La mme organisation peut avoir des manires de faire extrmement diffrentes. On en connat tous la pelle des exemples de banquiers qui ont t des succs faramineux quelque part, et il a suffi quils changent de banque et o il ne se passe plus rien, ou linverse dailleurs. [consultant cabinet de recrutement]. Enfin, dernire caractristique de ces recrutements de cadres de la BFI qui passent par un cabinet de chasse : la dure qui peut aller de six huit mois. Lexplication tient en partie la contrainte de temps pour le candidat chass de dmissionner de son ancien poste. Cas 11 et 12 Le poids des recommandations professionnelles Nous rapprochons enfin deux cas qua priori tout spare : le recrutement dun cadre dune trentaine dannes dans lentit BFI dune banque universelle et celui dun senior banker rput par une banque daffaires. Dans les deux cas, nanmoins, a compt avant tout ce que le milieu professionnel pouvait dire de la personne. Au point que, pour le senior banker, laspect RH du processus sefface totalement. Dans le premier cas, il sagissait, au sein dune quipe de quatre personnes dans G3BFI, de remplacer un cadre qui partait, ladjoint de la responsable assurance crdit et risque, soit une fonction support. Aprs validation du besoin de recrutement par le N+1 et le N+2, la responsable en question a souhait grer la slection au plus prs. Elle a formul lannonce elle-mme, mais elle reconnat que le service recrutement a peut-tre modifi certaines choses pour que lannonce entre dans les supports de diffusion. Ensuite, elle a demand recevoir tous les CV, soit quinze. Est-ce quil y a eu un pr-tri du service recrutement ? Elle semble ne pas le concevoir. Moi, je demande de voir tous les CV. Je suis la mieux place pour savoir si quelquun me convient ou pas. [G3BFI responsable assurancecrdit et risque] Elle convoquera trois personnes en entretien et finalement, aprs deux entretiens, seul le candidat retenu sera envoy au service recrutement . Aprs, je dis : je suis intresse par ce candidat. Donc, il est vu par les RH, et aussi, ce qui est trs lourd chez nous, ce sont des tests psychotechniques. [ibid.]. Il sagit donc l du processus formel du groupe G3, dans la version o le premier entretien a lieu avec un oprationnel, car la fonction est technique. Or, dans ce processus formel, ce qui a prim pour la responsable comme source fiable dinformations pour valuer les candidats, ce sont les coups de fils quelle a pu passer : comme jai la chance de travailler dans un domaine trs petit, jai toujours un moyen dapprendre les informations sur la personne [ibid.]. Et cela, ds la slection des CV, le nombre de candidats tant rduit. Finalement, lindividu slectionn par la responsable tait recommand par le cadre qui partait, les deux ayant travaill ensemble dans la mme agence spcialise dans lassurance crdit lexportation. Cest vrai que a me donnait davantage de confort. [ibid.] Notre interlocutrice en revanche fait peu de cas de la slection par lcole, son quipe tant diversifie : jen ai un dans mon quipe qui a fait un diplme dhistoire au dpart, qui a fait dautres formations, jen ai un qui a fait Dauphine et un autre qui a fait une petite cole de commerce, je ne mets pas la barre forcment trs haut, ce que je pourrais faire, mais je me priverais de candidats 27 [ibid.]. Bien sr, le slectionn a ensuite russi lvaluation RH de la fin du processus, type dvaluation totalement absent du cas suivant. Le cas du senior banker dans la banque daffaires G5BFI a dj t voqu dans les parties prcdentes. Dans ce cas-l, le recrutement chappe au service RH. partir dun certain niveau hirarchique, la DRH na plus rien valider. Ce sont les banquiers qui se slectionnent entre eux : celui qui sollicite et celui qui accepte loffre quon lui fait, les deux valuent rciproquement leur rputation et leur projet. Le processus de co-slection peut tre plus long encore.
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Nanmoins ils sont tous titulaires dun diplme bac+5.
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Je me suis dit que si je retournais dans une banque daffaires, a ne serait pas dans une banque universelle avec tous ces produits, ce serait plus dans lintelligence pure et probablement pas en France et comme la banque [G5BFI] et les partenaires de cette banque me courent aprs depuis peu prs dix ans, il y a un moment, ils mont sollicit, et je leur ai dit : si cest pour un poste de banquier daffaires en dehors de France, mme un peu en France mais surtout en dehors, je regarderai. Alors, a fait six mois quon en parle [G5 recrut Senior Banker]
5. UNE DIVERSIFICATION DES MODES DE RECRUTEMENT INSCRITE DANS DES STRATGIES DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES La question de la diversit a t spontanment aborde par nos diffrents interlocuteurs pour une raison qui tient la nature mme de la recherche portant sur les pratiques de recrutement dans le secteur bancaire. Ainsi, ouvrir ce march du travail de nouveaux profils, plus diversifis au regard des standards de recrutements habituels, peut constituer une rponse aux difficults rencontres par les RH dans la gestion de leur main-duvre. Bien sr, dautres proccupations, lies au souci de valoriser limage des banques par la prise en compte dune thmatique dimension plus humaine et sociale, peuvent expliquer le lancement doprations sur ce sujet. Elles sont alors souvent conues et dveloppes par dautres directions de la banque (communication, dveloppement durable). Mais il est incontestable que cette problmatique de la diversit rencontre un cho certain auprs des services RH qui en ont fait un des instruments de leur stratgie daction.
Alors pourquoi, on a construit [une action portes ouvertes] avec la banque de dtail, parce quon avait des volumes importants recruter, et quon voulait diversifier aussi les profils des personnes recrutes. Et puis il y avait un enjeu de communication assez fort, de prsenter le groupe comme un employeur important en France. Le pourquoi, cest plutt cela. [G2 - resp. Projets et mthodes : RH Groupe Recrutement]
Dans la banque de dtail, la planification de recrutements massifs de jeunes salaris pour compenser les dparts non moins massifs de salaris gs constitue un enjeu de premire importance pour les annes prsentes et venir. Ces recrutements qui, habituellement, soprent des niveaux bac+2 pour des postes de charg daccueil sont rendus difficiles par la forte concurrence dont ils font lobjet sur le march du travail. Dautres secteurs dactivit sont prsents sur ce march des bac +2 (administrations, assurance et secteur tertiaire en gnral), do la difficult attirer ces jeunes vers les mtiers bancaires. La stratgie adopte par les RH pour contourner le problme consiste recruter des profils moins diplms, plus gs, voire mme appartenant des catgories de salaris souvent discrimines en raison de leur handicap. La banque de rseau constitue le principal gisement demplois pour des profils plus atypiques. On sest rendu compte que des bac + 2, on en trouvait jamais. Il y a 80 % des handicaps qui nont pas le bac. Donc on sest dit quon va les chercher avant et quon va les former sur un contrat de professionnalisation pour tre tl-conseiller et, ensuite, on va les embaucher en CDI [G1BDD - responsable recrutement et alternance]. Cette stratgie de diversification concerne galement des publics plus gs pour rpondre des problmatiques de volume de recrutement mais galement pour ne pas reproduire les erreurs du pass, celles qui ont consist privilgier une classe dge qui, au terme du cycle, contribue dformer la pyramide dmographique, avant de provoquer des dparts massifs la retraite. Dans une des trois banques universelles rencontres, cette politique repose sur lembauche de cibles largies qui sont censes reprsenter 10 % des flux dembauches annuels. Ces cibles regroupent plusieurs catgories de salaris : des personnes entre 30 et 40 ans avec une exprience commerciale mais pas forcment acquise dans la banque ; des femmes qui rintgrent le march du travail aprs leur cong de maternit, des hommes en situation de reconversion professionnelle ainsi que des demandeurs demploi en provenance des zones urbaines sensibles (ZUS).
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Lembauche de seniors a galement t justifie par des considrations lies au souci de mieux fixer la main-duvre la fois dans les zones rurales, peu attractives pour les jeunes, mais galement, en zone urbaine, pour maintenir les salaris sur des fonctions de chargs daccueil o le turnover est lev du fait de la prsence de jeunes qui souhaitent voluer rapidement dans ltablissement. Louverture de nouveaux profils, extrieurs au milieu bancaire, peut galement prendre place dans des oprations nationales et interprofessionnelles lances linitiative du Medef et dans lesquelles le secteur bancaire y a vu des opportunits pour rsoudre ses difficults de recrutement. Tel est ainsi le cas des oprations dites Phenix. Il sagit le plus souvent dtudiants de master 2 recherche en lettres et sciences humaines qui ne se destinaient pas intgrer le monde de lentreprise mais qui faute de dbouchs dans leur filire initiale envisagent de se reconvertir dans le secteur priv. lissue dune formation en alternance de six mois effectue en partenariat avec luniversit, ces jeunes sont embauchs en CDI par les banques avec le statut cadre.
Et l on est sur des volumes extrmement rduits. Cest dans la banque de dtail quon a pu accueillir ce genre de profils, on sest demand : voil, concrtement, ces jeunes on les recrute sur quels types de postes, sur des postes danalyse financire dans le back office, et puis sur des postes de conseillers clientle ce quon appelle clientle haut de gamme, type priv mais patrimoine, responsables dagences ventuellement. Mais le bilan est hyper positif. Ce sont des jeunes qui concrtement ont de grosses capacits dadaptation. Ce nest pas vident de se retrouver dans la banque quand on se destinait la recherche ou lenseignement. Donc, sociologiquement, cest assez rigolo, mais a fonctionne bien, ce sont des jeunes qui effectivement apportent aussi quelque chose dautre. [G3BDD Recrutement]
Cette recherche de diversification, dont les rsultats semblent satisfaire les RH rencontrs, pourrait nanmoins buter sur des contraintes dordre institutionnel, lies lorganisation des services de Ple emploi et la nature de leurs dispositifs daide au recrutement. Ces derniers ne parviennent pas toujours sinscrire dans les procdures de recrutement des banques dont on a vu quelles taient formalises et difficilement contournables, notamment dans la banque de dtail. Sur un plan organisationnel, le fait que les services de Ple emploi soient souvent structurs par secteur dactivit ne facilite pas la tche des banques lorsque ces dernires cherchent recruter des profils de salaris ne venant pas forcment des mtiers de la banque, mais ayant uniquement une premire exprience commerciale. Toutefois, des cas de collaboration fructueuse nous ont aussi t mentionns. Ainsi, dans le cadre des recrutements portant sur des cibles largies, loprateur public a parfois su adapter son organisation pour planifier des sessions dinformations collectives auprs de demandeurs demploi qui ne se destinaient pas aux professions bancaires. La mthode de recrutement par simulation (MRS) a galement t mentionne par nos interlocuteurs pour regretter quelle ne puisse pas mieux sinscrire dans les processus de recrutement des banques. Dans son principe, les services RH ont soulign le bien-fond dun tel dispositif qui correspond au souhait du secteur de souvrir de nouveaux profils laide du sourcing effectu par Ple emploi. Mais des limites inhrentes loutil nous ont galement t signales. Ainsi, si la MRS peut parvenir dtecter les candidats aptes lemploi immdiatement disponibles, elle ne peut en revanche pas permettre dvaluer la capacit du candidat voluer au sein du groupe, une proccupation forte pour la banque de dtail qui reste attache au bon fonctionnement de son march interne pour les salaris affects des postes de premier niveau dentre quelle souhaite faire voluer.
On a t amens embaucher beaucoup de jeunes de 20 ans, qui avaient tout juste le bac. Donc, on baissait notre niveau dexigence en termes de diplme, des jeunes qui allaient vouloir une carrire comme les autres, derrire, et en effet, la MRS tait trs bien pour dfinir si la personne tait apte au poste, mais pour son potentiel, on navait rien et il nous fallait quand mme grer pendant 40 ans leurs carrires. Donc il y a un moment o on sest dit : bon, on va peut-tre un peu arrter. () Et puis notre cible surtout, ctait de prendre des gens plus gs, des seniors, et a, impossible de se mettre daccord avec les Ples emploi, parce que cest de la discrimination. Donc, ctait : non, non, nous on ne peut pas vous slectionner que des gens gs. [G1BDD responsable recrutement et alternance]
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Cette difficult recruter des salaris gs et, plus gnralement, des publics spcifiques qui ne correspondent pas aux canons habituels de recrutement dans ce secteur, a t souligne dans un rapport rcent ralis par lObservatoire des mtiers de la banque. Ce rapport, qui sintresse aux modes dentre et dinsertion innovants en milieu bancaire par lanalyse des dispositifs spcifiques qui ont t mis en uvre, en vient souligner les limites pour le moins paradoxales, que rencontre le secteur dans sa politique de diversification. Cette difficult ( recruter) est renforce par la situation paradoxale dans laquelle se trouve tout responsable Diversit dentreprise. Il lui revient dagir pour faire reculer la discrimination, alors mme que son action lexpose au risque de discriminer. En effet, toute recherche de profils spcifiques en termes dges, de genres, de quartiers, de nationalit dorigine ou de tout autre signe de la diversit tomberait sous le coup de la rglementation et de la surveillance attentive de la Halde (Haute autorit de lutte contre les discriminations et pour lgalit). Les entreprises ne peuvent donc uvrer en matire de formation-recrutement quavec les effectifs fournis par Ple emploi ou des associations, sans faire valoir ni leurs objectifs de diversit, ni les dispositions minimales requises pour les mtiers de la banque. (Normand et Cheynel, 2010) En matire de lutte contre les discriminations, au-del des oprations spcifiques montes sur tels ou tels publics de salaris, plusieurs services RH, notamment dans les banques universelles, ont fait allusion cette thmatique lorsquils nous dtaillaient leur processus de recrutement.
Alors, de faon gnrale, le groupe (G3) a un processus de recrutement trs norm qui sest mis en place il y a deux ans maintenant, en rponse un objectif de diversit et de non-discrimination () Nos tris de CV seffectuent sur les critres qui sont dfinis en amont, cest un tri de CV qui est plutt large, sur lequel on veille respecter les critres qui sont donns, notamment toujours dans un objectif de non-discrimination. On fait faire ce titre dailleurs rgulirement des tests pour sassurer quon est le moins discriminatoire possible.
Dans les trois banques universelles, il semblerait que la lutte contre les discriminations passerait par la professionnalisation du recrutement et la formation des recruteurs non-professionnels, les oprationnels, toujours suspects denfreindre la loi sans le savoir. Dans G3, des kits anti discrimination sont remis aux managers oprationnels qui, sur le terrain, effectuent les derniers entretiens de validation des candidats : Donc, il y a quand mme des guide lines qui sont donns, qui sont assez clairs, sur les sujets ne pas aborder, et le plus possible pour quils utilisent lentretien pour vraiment se faire une ide prcise sur les comptences du candidat et pas autre chose, mais bon [G3BDD responsable recrutement]. Dans le groupe G2, un kit plus complet est distribu aux oprationnels, contenant la fiche de poste, une grille de cotation remplir lissue de lentretien, la charte de dontologie du groupe et un petit guide sur ce que je dois faire avant, pendant et aprs un entretien . La difficult tient identifier la population doprationnels dans G2 qui seront amens recruter et les sensibiliser aux questions du recrutement. On a cr ce kit et on a dvelopp une session de sensibilisation au recrutement. Les chargs de recrutement utilisent un support de recrutement pour aller sensibiliser pendant trois heures les oprationnels mener un entretien, ce quils ont le droit de faire, pas faire [G2 - resp. Projets et mthodes : RH Groupe Recrutement]. Des proccupations similaires ont t voques dans lentit BFI de G1 loccasion de la signature de la charte de la diversit.
Alors, compte tenu de nos proccupations en matire de diversit, je me suis dit, moi au niveau du recrutement, quest-ce que je peux faire ? Donc, du coup, avec des personnes de mon quipe et en y associant beaucoup de personnes en interne, des RH, des managers, etc., on a rdig un guide du manager recruteur, avec lide de professionnaliser le recrutement, dhomogniser les pratiques, de sensibiliser les managers leur rle dans le recrutement. Leur rle vis--vis du candidat en termes dattitudes et de comportements, leur rle vis--vis de lentreprise, puis en les sensibilisant trs fortement sur les notions de discrimination lembauche. a, ctait quelque chose de trs important [G1BFI dir. recrutement].
L encore, un guide a t conu par les RH pour les oprationnels des mtiers qui peuvent tre amens recruter.
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Vous avez un besoin, donc vous allez faire une tude de poste avec votre RH () quand vous allez recevoir les candidats. Voil les questions ne pas poser : quel ge vous avez ? Est-ce que vous avez prvu davoir des enfants ? Est-ce que vous tes mari, clibataire, pacs ? Et les questions que vous pouvez poser [G1BFI dir. recrutement]
Dans les deux banques daffaire rencontres, ces proccupations sont beaucoup moins prsentes. Nos interlocuteurs ont peu abord spontanment ces thmatiques sous langle du recrutement si ce nest pour faire remarquer quau sein des salles de march, nombre de nationalits taient reprsentes tout en pointant le fait que seule la comptence recherche tait lorigine de cette diversit ethnique constate a posteriori.
Cest des banquiers trs haut de gamme, ils ont tous un profil grandes coles, cest trs slectif, ce sont des parcours trs exigeants [] on pourrait imaginer que cest trs franco-franais, et trs parisiens. Alors, cest quand mme assez masculin, mais ce nest pas trs parisien et nous avons beaucoup dtrangers. [] Oui, il y a beaucoup de Maghrbins, dont la famille habite au Maroc, en Algrie ou en Tunisie, et il y a beaucoup de bourses dans les lyces franais. Donc, ces jeunes, bien souvent, sont inscrits dans les lyces franais et ces jeunes obtiennent des bourses pour aller tudier, faire une classe prparatoire en France. Et ils sont trs bons. On a beaucoup de diversit au niveau des origines mais trs peu de diversit au niveau des [cursus scolaires]. [G5BFI DRH]
Enfin, toujours dans la BFI, il est noter que leffet de la crise nest pas neutre quant la perception que les professionnels du recrutement ont des personnes en recherche demploi. L encore, une csure importante apparat selon le niveau de qualification. Pour les postes situs au bas de lchelle, une rupture professionnelle constitue toujours un handicap pour les personnes concernes et la crise ne semble pas avoir modifi cette reprsentation toujours ngative du demandeur demploi. Les propos tenus par la DRH dune banque daffaires, loccasion du recrutement dune assistante, illustre leffet stigmatisant du chmage quel que soit ltat de la conjoncture.
On revient un peu sur le parcours de la personne, on essaie de sexpliquer aussi un peu quand vous avez des gap dans les dates. () On sait quil y a du chmage maintenant qui est important mais vous avez parfois des ruptures, bon, quil faut sexpliquer. [G4BFI responsable RH]
En revanche, limpact de la crise sur les pratiques de recrutements diffre quand il sagit dembaucher des banquiers. Ainsi, du fait de la conjoncture dgrade, une rupture dans le parcours professionnel dun banquier ne semble plus tre un obstacle dirimant son embauche, du moins dans les discours tenus par les RH.
Vous avez des trs bons qui sont sur le march. Alors, on sait trs bien que parfois, quand vous avez un petit nombre de licenciements, ce ne sont pas forcment les meilleurs qui partent. Malheureusement, ces derniers temps, on parlait plutt de licenciements massifs, et l, les trs bons partent. Donc, lapproche nest plus du tout la mme ; et je pense que si vous parlez des cabinets de recrutement, cest pareil, ils nont plus du tout la mme approche. Cest vrai quil y a dix ans, ctait un signal diffrent. [G4 BFI - responsable RH]
Effectivement, le cabinet de recrutement rencontr, spcialis sur les mtiers hauts de gamme de la BFI nous a confirm quen lien avec la crise et les vagues de licenciement qui lont accompagne, lapprciation porte sur les banquiers out of job avait pu sinflchir leur avantage.
Trs franchement, je me souviens, quand on a dmarr ce mtier, soyons honntes, il y a dix ans, quand on recevait de manire spontane le CV de quelquun qui tait un peu sur le carreau, on se posait quand mme assez spontanment la question de se dire : bon, ben quel est le problme. Aujourdhui, il y en a des dizaines de milliers sur le carreau, on ne se pose plus la question. Voil. Alors, a ne nous empche pas de creuser, comprendre les raisons, a fait partie de toute manire des exercices de rfrence, mais le fait que quelquun se soit retrouv sur le carreau dans la finance aujourdhui, en soi, ce nest plus rdhibitoire, loin de l, on en a des charrettes entires. [consultant cabinet de recrutement]
Ces diffrences dapprciation selon le niveau de qualification sexpliquent peut tre aussi par la nature des mtiers et des marchs du travail respectifs sur lesquels ces deux profils voluent. Dans le cadre des assistantes, les RH ne disposent que de peu dassurance qualit quant au profil des 52
candidats prsents. Pour les banquiers, lidentification des bons profils est sans doute plus aise du fait de ltroitesse du march du travail et du rle des rseaux professionnels dans la diffusion des bonnes ou mauvaises rputations. 6. CONCLUSION La banque recouvre une large gamme de mtiers. Cette diversit intra-sectorielle a pu tre apprhende travers lanalyse des marchs du travail auxquels se destinent les personnes recrutes : des marchs internes pour les techniciens et les cadres de la BDD versus des marchs plus professionnels pour les banquiers de la banque dinvestissement, surtout quand ils exercent leur fonction dans une banque daffaires. Il en ressort des spcificits en termes de gouvernance. Trs actifs dans la banque universelle pour lembauche de cadres et demploys amens faire carrire dans ltablissement, les RH sont bien moins prsents dans les banques daffaires o le pouvoir de recruter des banquiers est davantage entre les mains des professionnels du mtier. Lexercice de ce pouvoir peut sillustrer par le choix des canaux de recrutement. Finalement, que le march soit interne ou professionnel, les recruteurs, RH ou managers, ont tendance privilgier des canaux dj prouvs permettant daccder une offre de travail connue, lensemble contribuant reproduire des routines de recrutement (voir chapitre 6 sur les canaux de recrutement). La distinction selon les systmes demploi passe davantage par le format de linformation fournie sur les candidats. Pour les employs de la banque de dtail ou les jeunes cadres de la BFI, linformation est plus souvent standardise travers le recours des CV thques et/ou des sites corporate. Pour des fonctions plus hirarchiques, de senior banker par exemple, les canaux reposent sur des informations plus personnalises travers lactivation dun rseau de relations professionnelles ou la mdiation dun cabinet de chasseurs de ttes. Mais dans tous les cas, les recrutements dans la banque tendent reproduire la figure du mme. Certes, il existe au niveau des RH une volont manifeste de rduire le risque de discrimination travers la dfinition de process et de rgles respecter. Mais cet arsenal doutils mobiliss pour objectiver le recrutement peut se traduire en retour par un risque accru de slectivit pour les candidats lembauche soumis une batterie dpreuves qui, terme, rduit le choix des possibles. Si ce constat est valide, il pourrait expliquer en partie le besoin ressenti par les RH du secteur bancaire de diversifier les publics recruts pour souvrir de nouveaux profils en recourant des mthodes de recrutement alternatives celles en vigueur. Les dispositifs de la politique de lemploi cibls sur des publics spcifiques et la recherche de diversification des entreprises ont t loccasion dun rapprochement avec les services de Ple emploi. Pour lheure, le bilan est mitig. titre dexemple, le recours la MRS sest ainsi avr impossible pour une banque qui souhaitait embaucher des seniors. Ple emploi a mis en avant le fait que cette demande contrevenait aux principes de la loi contre les discriminations, alors mme que le public senior fait lobjet dautres dispositifs publics pour encourager le retour lemploi des chmeurs dits gs. La lutte contre la discrimination peut ainsi savrer problmatique pour la politique de lemploi dont lobjectif vise lutter contre lexclusion et la slectivit du march du travail pour favoriser lembauche de publics choisis sur la base de critres pourtant prohibs par la loi (lge en particulier). Nombreuses ont t les entreprises souligner ce paradoxe. Et pourtant, il importe de souligner limportance que peut jouer le service public de lemploi, lorsque les banques tentent de diversifier par leurs propres moyens la palette des publics auxquels elles naccdent pas spontanment. En labsence dintermdiaires publics, ces innovations sont souvent voues lchec en raison dun sourcing inadapt pouvant conduire labandon de telles oprations.
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ANNEXE 1. TESTS, JEUX DE RLE ET INTERACTIONS LORS DES ENTRETIENS COLLECTIFS DE RECRUTEMENT G1 value les candidats au recrutement au moyen dun entretien collectif et dentretiens individuels. Cette charge de travail est trs fminise. Les entretiens sont conduits par deux consultantes en ressources humaines extrieures la banque et une charge de recrutement. cette occasion, on nous a autoriss tre prsents lors des entretiens collectifs. Voici ce qui a retenu notre attention. Les candidats sont pris de se prsenter le matin tt laccueil. Ces journes ont quelque chose de massif. Par exemple, lorsque nous sommes arrivs, nous avons t confondus avec un candidat. Les candidats attendent quelques minutes quune des charges de recrutement vienne les chercher. Elle conduit le groupe la salle o les candidats participeront une prsentation de la banque, un jeu de rle, un test de personnalit et un test logique. 9 h 00, une dizaine de candidats, autant dhommes que de femmes blancs, entrent dans la salle. La matine sorganise en quatre moments dvaluation o lon retrouve des supports dvaluation diffrents.
Interactions et valuation pendant le caf daccueil
La journe dmarre par un caf autour dune table dresse au fond de la salle o a lieu lvaluation. Lobjectif dclar est de mettre les candidats laise pour quils donnent le meilleur deux mmes , nous dira une des consultantes. Ainsi, pendant ces quelques dix minutes, la charge de recrutement prsente aux candidats le droulement de la journe. Pourtant, les consultantes ne cessent pas dvaluer les candidats au cours de ce petit djeuner . Elles observent comment les candidats, dans cette situation artificiellement informelle, se comportent avec leurs collgues . Il sagit dune sorte de mise en situation devant la machine caf. Poser une question aux organisatrices de la journe, tre sympathique avec un croissant et un verre de jus dorange la main, sintresser ce que dit un autre candidat, se montrer souriant et engag dans les changes, etc., est entendu comme un trait de personnalit qui pourrait faciliter lintgration dans les quipes. Se tenir en retrait nest pas ncessairement un signal ngatif, nous diront aussi les consultantes. Simplement, la capacit dintgration reste tre value plus tard. Les candidats sont ensuite invits dmarrer officiellement la journe de recrutement. Celle-ci commence par une prsentation du groupe faite par la charge de recrutement. Dans ce tout premier temps de la sance, les candidats, assis leurs pupitres, coutent et prennent note de la prsentation. Les recruteurs entendent donner quelques lments aux candidats qui seront utiles pour valuer ensuite comment ils sen saisissent pendant les exercices, en particulier, au cours du tour de table pour se prsenter et surtout du jeu de rle.
valuer la prsentation de soi lors dun tour de table
Suite la prsentation de la banque, la charge de recrutement propose aux candidats de se prsenter en indiquant leurs noms, leurs expriences dans la banque et leurs diplmes. Ce tour de table nous a permis de noter le trait commun de ces candidats : ils sont tous de jeunes diplms (bac+4) de moins de 24 ans, avec une exprience dans la banque allant parfois jusqu un an. Nous avons not aussi que deux des candidats taient dj employs en CDD dans la banque qui maintenant les value avec le but de les intgrer en CDI. Ces deux candidats ont fait une place importante cette exprience dans leurs prsentations : ils ont su mobiliser les informations donnes lors de la prsentation de la charge de recrutement en se situant par rapport lorganisation et la carrire quils souhaitaient. Les deux ont not, de manire plus ou moins explicite, le caractre formel de cet entretien dans un cas comme le leur. La charge de recrutement le leur reprochera la fin de lentretien. Aprs la sance, la recruteuse nous prcisera que lexercice du tour de table nest pas une entre en
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matire ni une question de politesse : on demande au candidat de suivre prcisment une consigne. Les deux candidats en CDD dans la banque ne lont pas respecte ! . Cet nonc de la charge de recrutement est un premier outil de lvaluation. Outre le respect de la consigne, les consultantes prennent des notes sur la faon de se prsenter : elles sont attentives la structuration de la prsentation, lassurance et au maniement de la langue des candidats. Ces critres sont appliqus par la suite, lorsque, dans le jeu de rle, les candidats prsentent des projets de financement.
Le jeu de rle individuel et collectif : valuer lintgration une quipe
Ce jeu de rle consiste, dabord, prparer individuellement pendant un quart dheure, un projet et de justifier son financement. Lexercice demande de se mettre la place dun client de la banque mais surtout de mettre les candidats dans la ncessit de trouver les arguments pour vendre le projet . Ce sont les comptences commerciales qui sont values dans cette tape. Tour tour, les candidats voquent des projets qui, dans la sance observe, avaient largement trait au monde associatif, en particulier au sport. Ces projets portaient, par exemple, sur le dveloppement dune salle de sport pour le compte dune association locale, sur les travaux dagrandissement dune bibliothque, sur la fabrication dune toiture pour le terrain de football de lquipe locale, etc. Aujourdhui, limagination et linnovation des candidats ne sont pas au rendez-vous , nous disait une consultante la suite de la journe. Malgr ce commentaire, les consultantes affirment quelles ne mettent laccent ni sur la crativit du candidat ni sur la nature des projets. Ce quelles valuent cest la manire dagencer les arguments pour convaincre un interlocuteur fictif. Dans la deuxime tape du jeu de rle, les candidats sont rorganiss en deux quipes : les deux doivent slectionner le meilleur projet dun des membres afin de lamliorer, lui donner de lampleur et lexposer lautre quipe. tour de rle, chaque quipe reprsente le client de la banque (qui doit russir alors vendre le projet) et le banquier (qui doit analyser les risques, le potentiel et les bnfices ventuels du projet soumis). Le jeu met les candidats dans une position dlicate : dans le premier tour, les membres dune quipe doivent construire une rhtorique crdible autour du projet propos. Dans le deuxime tour, ils sont obligs de juger et de montrer les points faibles du projet quils examinent et justifier enfin pourquoi lquipe a pris la dcision de financer ou pas le projet. Dans cette tape, les consultantes observent le fonctionnement des quipes pour tenter didentifier ceux qui ressortent comme les meneurs du projet, ceux qui organisent lquipe, ceux qui participent avec enthousiasme. Les consultantes ne feront aucun retour sur les arguments et les analyses developps dans ces changes et passeront vite la distribution des brochures avec les tests de personnalit et lvaluation logique, dernire tape de lentretien collectif.
Test de personnalit et valuation logique
Cette tape comprend la partie la plus scolaire de lentretien collectif. Chaque candidat travaille individuellement sur son test de personnalit (PAPI) dabord, pour passer ensuite lvaluation de logique. Les consultantes insistent sur le fait que le test nest pas une valuation mais quil contribuera lors de lentretien en tte tte, laprs-midi, aborder des questions concernant la personnalit du candidat. Quant lvaluation logique, les consultantes soulignent limportance daller le plus loin possible dans les exercices. Les candidats sortent au fur et mesure quils terminent les exercices et vont djeuner dans les environs en attendant les entretiens individuels, devant une consultante et la charge de recrutement, dans laprs-midi.
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ANNEXE 2. LE DROULEMENT DUN ENTRETIEN DEMBAUCHE DANS LE G2 La description des entretiens dembauche sappuie sur lobservation non participante des sances de recrutement du 30 et du 31 mars 2011 auprs de candidats et de charges de recrutement (ChdeR) de G2. G2 organise le droulement des entretiens en deux temps. Cest donc ce parcours que nous avons suivi. Dabord, nous avons assist la prsentation du groupe bancaire, puis nous avons observ deux sries dentretiens entre recruteur et candidat. En tout, nous avons assist une prsentation initiale du groupe et nous avons observ cinq entretiens de recrutement auprs de candidats jeunes diplms que la banque classe en deux catgories : bac+4 et bac+2 (ou infrieur). Les acteurs qui participent ces entretiens sont les charges de recrutement (ChdeR), un oprationnel et les candidats.
Les acteurs et les postes proposs
Lquipe de ChdeR est essentiellement constitue de femmes. Celles que nous avons observes avaient fait leurs premires armes dans le domaine du recrutement dans une SSII de taille moyenne pendant plusieurs annes. Leur anciennet dans le G2 tait de six mois pour la premire et de deux ans pour la seconde. Nous avons peu dinformations sur loprationnel. Il sagit dun homme dune cinquantaine dannes qui a fait toute sa carrire dans le G2. Son rle est celui dun spcialiste technique. Huit candidats participaient aux deux journes de recrutement. Mais, dune journe lautre, ces candidatures ntaient pas de mme nature. Elles taient plus homognes la premire journe du fait que deux postes intituls analyse risques et conseiller en dveloppement commercial situs au centre daffaires, Paris, y taient proposs. Ce jour, tous les candidats avaient le niveau M2, une exprience dans la banque (un an environ) et visaient un poste en CDI. Le deuxime jour, les candidats taient moins nombreux. Ils postulaient un stage (provenant dun Greta commerce), un contrat en alternance (pour raliser un BTS comptabilit gestion) et un CDI (dans ce cas, le candidat tait titulaire dun M2 management achat et il tait dj en CDD de remplacement pour cong dans le G2). Au-del de lhomognit dge (tous les candidats taient jeunes) et de lquilibre entre les sexes (quatre hommes et quatre femmes) et de lorigine gographique (tous dorigine franaise habitant lle-de-France), la diversit ethnique des candidats tait de mise. La mthodologie utilise ne nous permet pas dinterroger les ingalits relatives lorigine sociale des candidats. Cette mthodologie permet dapprcier, en revanche, la proximit des dispositions en entretien des candidats titulaires dun master. La cohrence de la mise en rcit de leurs parcours et les prcisions de langage de ces candidats saccordaient mieux aux attentes des recruteurs que ceux, par exemple, provenant dun Greta.
Avant lentretien
Lorsque les candidats se prsentent lentretien, ils nen sont pas au premier contact avec la banque. Pour eux, le processus dmarre quelques semaines auparavant, lorsquils remplissent sur le site internet de la banque un formulaire de candidature en ligne et un test de personnalit. Ensuite, soit une assistante des charges de recrutement soit une charge de recrutement les a contacts par tlphone. Dans cette instance de slection, il est question de pr-qualifier le candidat. Elle vise vrifier les diplmes que les candidats prtendent dtenir et les expriences dans le secteur bancaire dont ils disposent. lissue de la conversation, le recruteur fixera un rendez-vous au candidat avec une charge de recrutement. Mme si la procdure semble individuelle, les entretiens sont organiss par vagues. Les candidats sont, dans un premier temps, reus collectivement pour assister la pr-
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sentation du groupe bancaire et ce nest quaprs quils sentretiennent, individuellement, avec une charge de recrutement. la date convenue, les candidats arrivent le matin vers 8 h 30. Tous les candidats attendus taient au rendez-vous. Dans la salle dattente, ils remplissent une deuxime dclaration de candidature, similaire au document dj rempli en ligne mais de faon manuscrite. Une demi-heure plus tard, les candidats sont introduits dans une salle o ils sont reus par une charge de recrutement et un oprationnel . Au cours de la prsentation du groupe, la charge de recrutement soccupe dexpliquer lorganisation de la banque et des entits qui la composent, tandis que loprationnel rpond aux questions relatives aux postes de travail. Aussi, lors dune des deux journes observes, deux intituls de poste ont galement t proposs. Loprationnel est l pour rpondre aux candidats sur les caractristiques de chaque poste et pour avoir une coute attentive des questions, afin de dtecter le degr de connaissance que les candidats ont des postes. Les candidats sont pris de se positionner sur lun ou lautre lors de lentretien en tte tte qui aura lieu ensuite. la fin de la prsentation, les candidats sont reus en entretien par les ChdeR.
Le droulement des entretiens en tte tte
Juste avant larrive du candidat, la ChdeR reprend son CV pour rafrachir les points quelle compte spcialement creuser. Lors de lentre du candidat, le CV reste sur la table. La ChdeR nhsite pas le consulter et lannote tout au long de lentretien pour moduler lchange avec le candidat. Par exemple, elle vrifie la cohrence des dates voques loral par le candidat, puise dans les informations du CV pour le questionner. En tout, les entretiens durent entre quinze et vingt-cinq minutes. Lors de larrive du candidat, la ChdeR se prsente et fixe lordre dans lequel se droulera lentretien. Dabord, le candidat devra se prsenter . Ensuite, viendra le temps de questionner le candidat et il devra saisir cette opportunit pour exposer ses rponses. Avant de finir, la ChdeR fera un retour sur le test de personnalit rempli en ligne, redemandera la remise du formulaire de candidature manuscrit et posera la question sur une ventuelle ncessit dun amnagement du poste et donc de la dclaration dun handicap. Avant de passer la parole au candidat, elle lui annonce quil recevra une rponse (favorable ou pas) sous trois semaines. Lentretien ne dmarre vraiment quavec la prsentation du candidat. Dans les changes que nous avons observs, tous les candidats ont commenc leur prsentation de soi selon la logique de leurs CV : ils partaient de leur formation et donc de leurs diplmes pour aborder ensuite leur exprience de travail. Vient ensuite le tour des changes entre la ChdeR et le candidat. Plusieurs types de questions organisent ces changes se rptant dun candidat lautre. Ces questions portent : Sur la cohrence du parcours (ex. : Pourquoi ne pas se faire embaucher dans la banque o vous avez fait votre stage ?). Sur ladquation du candidat au G2/au poste (ex. : Pourquoi postulez-vous au G2 ? Pourquoi le candidat est sr de son projet professionnel ? Pourquoi serait-il performant sur ce poste ? Quelles sont les meilleures comptences quil pense dtenir ? Quels aspects de soi-mme le candidat valorise-t-il le plus ?). Sur la recherche demploi (ex. : Depuis quand le candidat est-il en recherche demploi ? Quels sont les pistes quil a prsent ? Quel serait son choix sil avait plusieurs rponses positives ?). Sur les postes proposs (ex. : Lequel est prfr par le candidat et pourquoi ? Quels sont, daprs le candidat, les enjeux des postes ?). La mise en situation (ex. : Combien de salons de coiffure trouve-t-on Paris ? ou Le client est-il toujours roi ? ou encore Que faire si, la fin du mois, je suis 20 % de mes objectifs ?). Sur la disponibilit (ex. : Dates possibles du dbut de contrat, prtention de salaire, mobilit). 57
Question handicap : (ex. : Avez-vous besoin dun amnagement spcifique du poste ? ).
Aprs le tour des questions, la ChdeR propose de revenir sur le rsultat du test de personnalit en prcisant qu il ny a rien dune valuation dans cette dvolution, ce nest pas un outil de dcision et ce nest pas non plus un jugement. Cest un test de comportement . Voici quelques exemples des assertions que la ChdeR prononce : Vous aimez travailler en quipe. Vous avez une prfrence marque par les grandes organisations. Vous avez besoin dvacuer des situations de pression Un autre exemple : Vous aimez fdrer autour de vous que ce soit les collaborateurs ou les ides et vous avez besoin de reconnaissance de la part de ceux qui vous entourent. Dans toutes les situations, vous avez besoin quon vous fixe des objectifs et quon vous dlgue de la responsabilit pour aller la recherche de ces objectifs. Vous tes quelquun qui apprcie lautonomie et qui est polyvalent. Sous pression, vous avez tendance vous isoler et acclrer vos procdures. Le comportement au travail , sous pression et l image personnelle du candidat sont chaque fois abords. Rarement ces apprciations donnent lieu une discussion et nous navons jamais constat quun candidat contredise le recruteur. Bien au contraire, les candidats acquiescent et affirment se retrouver dans le portrait que la ChdeR brosse. Lentretien conclut lors de la demande des dclarations de candidature remplies le matin dans la salle dattente. Ces formulaires font doublon avec ceux remplis par le candidat sur internet. Un candidat a manifest son incomprhension devant cette demande de double renseignement . La rponse au candidat a t vasive. Aprs coup, la charge de recrutement confiera que ces formulaires contribuent estimer le niveau de difficult en franais, pour avoir une ide et dtecter le niveau dorthographe et lcriture des candidats.
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Chapitre 2 RECRUTER DANS LHTELLERIE-RESTAURATION : COMMENT ATTIRER ? Michle Fort, Sylvie Monchatre
Lhtellerie-restauration est un secteur particulirement diversifi et segment. Il se divise en trois grands sous-secteurs dimportance ingale : la branche des htels, cafs et restaurants (HCR), qui domine numriquement ; la restauration rapide et la restauration collective (voir annexe 3). Ces diffrents segments nont pas manqu dtre tudis, quil sagisse de la restauration collective (Mriot, 2002), de la restauration rapide (Burnod, Cartron, Pinto, 2000 ; Cartron, 2003 ; Nkuitchou Nkouatchet, 2005, 2006), ou de lhtellerie-restauration traditionnelle chanes incluses (Monchatre, 2010a). Ces travaux permettent de mesurer le contraste qui existe entre la dynamique artisanale qui traverse le secteur, jusqu dominer les reprsentations qui lui sont associes, et les formes industrialises de prestations quil prsente. On y rencontre un foisonnement de petites exploitations familiales indpendantes ainsi quune part croissante dtablissements de plus grande taille (restaurants, htels ou htels-restaurants), affilis des chanes denvergure rgionale, nationale ou internationale. Le secteur, particulirement dynamique en matire demploi, est le thtre dun mouvement de concentration qui atteste limportance croissante des groupes mais galement la rationalisation croissante de lactivit et le renouvellement des conditions de gestion de sa main-duvre. Tableau 12. Le secteur de lhtellerie-restauration
NAF 2003 55 551 553 A 554 555 D 553 B 555 A / C Le secteur htelier Htels-Cafs-Restaurants (HCR) Lhtellerie-restauration de type traditionnel : Htels (avec et sans restaurants) Restauration de type traditionnel (service table et self-service) Cafs (cafs-tabacs, dbits de boisson, discothques) Traiteurs et organisation de rceptions Restauration rapide Restauration collective 134 111 98 134 Effectifs 2007 891 537 604 610
De fait, ce mouvement de concentration, associ une forte dynamique de croissance, a des incidences directes sur les conditions de formation et de mobilisation des salaris dans lemploi, ainsi que sur le recrutement. La traditionnelle qualification htelire, dont le CAP est emblmatique, a perdu son exclusivit dans un secteur qui sest considrablement diversifi. Sil continue de prsenter une configuration artisanale avec 40 % dtablissements sans salaris, il tend recruter une main-duvre moins spcialise et plus interchangeable aux cts des professionnels issus des filires htelires. La problmatique du recrutement est traverse par les tensions issues de cette polarisation. Dun ct, les employeurs indpendants dplorent la dprofessionnalisation dune main-duvre juvnile qui reste leur principale cible de recrutement. Et de lautre, les chanes qui se diffrencient en fonction de leur niveau de prestige : les plus leves en gamme sont confrontes lintense mobilit des professionnels, tandis que les enseignes vocation plus conomique doivent
faire face lintense turnover des employs de service28 tout en cherchant stabiliser leur encadrement. Expos une triple dynamique de march du travail march professionnel, march interne pour lencadrement des chanes et flexibilit de march29 pour les employs , ce secteur clat prsente une problmatique de recrutement marque par lenjeu de constituer des viviers toujours plus larges pour satisfaire des besoins sans cesse renouvels. Nous rappellerons dans une premire partie les principaux lments de cadrage qui permettent de saisir la spcificit de notre terrain. Nous prsenterons ensuite la mthodologie suivie pour mener cette enqute. Nous consacrerons ce rapport final la prsentation des pratiques de recrutement des employeurs, en distinguant dune part, les indpendants et, dautre part, les chanes. Ce dcoupage nous permettra tout dabord de rendre compte des pratiques de recrutement dans les petites structures imprgnes dune logique de march professionnel. Cette dynamique de march du travail les rend tributaires de viviers dapprentis mais galement de viviers de professionnels en activit. Se pose alors pour elles la question des rseaux qui leur permettent dy accder mais galement celle de llargissement du sourcing quelles sont en mesure doprer, notamment face la saisonnalit de lactivit. Nous prsenterons enfin les pratiques de recrutement observes au sein des chanes dhtellerierestauration, qui se caractrisent cette fois par le cumul de dynamiques diffrencies de march du travail. Les marques dhtellerie-restauration de prestige sont traverses de logiques de march professionnel et de march interne, tandis que celles de la restauration conomique sont davantage marques par une logique de march interne pour lencadrement et par une logique de flexibilit de march pour les employs de service. Nous montrerons toutefois quen dpit de cette htrognit, la gouvernance du recrutement au sein des chanes a galement pour enjeu la structuration de viviers, ces derniers constituant une incertitude dautant plus forte que lattractivit de la marque est faible. Les chanes pratiquent galement une dcentralisation des recrutements plus ou moins encadre selon les catgories demploi concernes, ce qui nest pas sans incidence sur leurs leviers daction en matire de diversit. De fait, en dpit des diffrences de canaux, process et critres dvaluation qui distinguent les recrutements pilots par les experts des directions des ressources humaines de ceux pratiqus par les oprationnels sur le terrain, nous montrerons que les politiques de diversit sont tout la fois gnratrices de tensions et de compromis. 1. UN SECTEUR CLAT ET SEGMENT Le secteur des htels-cafs-restaurants (HCR) est particulirement dynamique en matire demploi : ses effectifs salaris ont augment de 47 % entre 1994 et 200730, ce qui reprsente une croissance annuelle deux fois plus importante que dans lensemble de lconomie. Mais il est domin par les petits tablissements : prs des trois quarts (72 %) des salaris travaillent dans des entreprises de moins de cinquante personnes31. Il prsente en outre 40 % dtablissements sans salari, qui se composent, pour lessentiel, dexploitations familiales tenues par des couples32. On ne stonnera donc pas que la part des artisans et chefs dentreprise y soit deux fois plus leve que dans lensemble de lconomie33, la mise son compte constituant un horizon de promotion sociale particulirement pris : neuf tablissements sur dix prsentent moins de dix salaris.
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Turnover que leur mode dorganisation ne manque pas dentretenir. Voir sur ce point Nkouitchou Nkouatchet (2005). Nous prfrons cette expression de Boyer (2009) celle de marche externe . Source : Unedic, exploitation Creq-PSB, secteur HCR. Contre 44 % dans lensemble de lconomie hors activits financires. Source : Insee Ficus, exploitation Creq-PSB, secteur HCR.
Source : Fafih, hors restauration rapide. Le Fafih gre les fonds de la formation de lhtellerie-restauration (NAF 551 A/C/E : htels et htels restaurants ; 554 A/B : cafs, tabacs et dbits de boisson ; NAF 555 A-C : restauration collective ; casinos, bowling, thalassothrapie.
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Source : Insee enqutes Emploi, exploitation Creq-PSB, priode 2006-2008, secteur HCR.
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Au royaume des segmentations
La structure des emplois donne voir la part prpondrante de 10 points suprieure la moyenne nationale des catgories dexcution (prs des deux tiers [63 %] des salaris sont ouvriers et employs). Les employs reprsentent plus de 45 % des emplois du secteur et se distinguent par leur jeunesse, puisquils rassemblent les deux tiers des salaris de moins de 30 ans. Cette main-duvre juvnile est particulirement volatile : elle reprsente elle seule la moiti des salaris ayant moins dun an danciennet34. De fait, le secteur HCR prsente un turnover spectaculaire, avec des taux de rotation de 117 % par an et le renouvellement des employs est au cur des enjeux du recrutement. Si le secteur peine retenir les jeunes, il prsente cependant une part non ngligeable de salaris fidles et stables. Ainsi, la moiti des seniors (50 ans et plus), qui reprsentent 20 % de ses salaris, prsentent dix ans danciennet et plus dans lemploi. Et 50 % dentre eux occupent des postes dencadrement (profession intermdiaires, cadres ou artisans-chefs dentreprise). De fait, la stabilit de lencadrement, dont un tiers nest pas salari, tranche avec la volatilit des employs : plus de la moiti des cadres ont plus de dix ans danciennet. Lexprience acquise dans le mtier reprsente un vecteur de promotion pouvant compter plus que le diplme. On trouve ainsi plus de deux fois plus de cadres sans diplme (niveau VI) dans lHCR que dans lensemble de lconomie35. Lge est donc au cur des segmentations verticales, mais les variables sexues ne sont pas en reste. De fait, dimportantes segmentations horizontales sobservent parmi les emplois dexcution. Ce secteur, o les femmes sont majoritaires (65 %) parmi les employs, est le thtre dune affectation diffrentielle et sexue dans les emplois : 72 % des cuisiniers et commis de cuisine sont des hommes, quand 63 % des serveurs sont des femmes (Monchatre, 2010a, p. 51). Et en dehors de la matrise dtage [gouvernant(e)s] o la parit est de mise, lencadrement de lhtellerie-restauration est masculin plus de 70 % (jusqu 92 % en cuisine et 87 % en gestion des tablissements de restauration). Mais le sexe nest pas seulement un oprateur de segmentations verticales et horizontales, il discrimine galement les temps de travail. Si 84 % des cuisiniers travaillent temps complet, cest le cas pour seulement 52 % des serveurs, activit la plus fminise avec les emplois dtage.
Un double march du travail dexcution
Pour les non cadres, le secteur htelier prsente un double march du travail. Son segment professionnel , qui concerne les indpendants et les chanes de prestige, offre des emplois plutt temps plein. Lapprentissage est ici deux fois plus souvent utilis comme mode daccs lemploi des jeunes que dans les autres secteurs de lconomie (4 % contre 2 %), ce qui rend bien compte de cette logique de mtiers . En parallle, sur le segment des emplois de service, marqu par la flexibilit de march , le temps partiel est plus rpandu. Il concerne 32 % des emplois de la branche HCR, qui sont concentrs, pour les trois quarts dentre eux, dans la catgorie des employs et occups, sans surprise, deux fois plus souvent (43 % contre 20 %) par des femmes que par des hommes (Creq-PSB-HCR). Le service concentre les emplois de transition professionnelle (Rose, 1996), notamment dans la restauration rapide o dominent les jobs dappoint pour tudiants, mais plus globalement dans les chanes d'htellerie-restauration de type conomique. Bien que minoritaires au sein du secteur, les chanes sont en progression constante de +5 % en moyenne annuelle depuis 2000 et le degr de rationalisation de lactivit quelles pratiquent les amne, en matire de recrutement, largir leur sourcing. Les chanes, de moyenne gamme notamment, offrent des conditions demploi favorables pour le secteur (CDI, 13e mois, etc.) mais peinent attirer des professionnels autrement quen seconde partie de carrire et se tournent volontiers vers une main-duvre dappoint non spcialise. Elles retrouvent des logiques professionnelles de mtier lorsquelles montent en gamme.
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47 % des anciennets de moins dun an sont le fait demploys sur la priode 2006-2008. Source : Ibid. 14 % contre 6 % sur la priode 2006-2008. Source Ibid.
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Cette dynamique sectorielle a des incidences directes sur la problmatique du recrutement. Les mobilits externes sont intenses, marques par la recherche dune amlioration des conditions demploi qui profite aux chanes. Lhtellerie-restauration est, en effet, le secteur qui enregistre le plus de dmissions, la pnibilit du travail et les horaires dcals pouvant savrer dissuasifs pour les tranches dge intermdiaire en charge de famille (Amira, 2001). Mais la mobilit externe peut galement sinscrire dans une perspective dvolution en qute dtablissements toujours plus prestigieux, lexprience et les rseaux se trouvant alors au cur des pratiques de recrutement. Les mobilits sont enfin marques par des logiques de transition professionnelle, o lenjeu du recrutement est alors de dtecter la fiabilit (souvent formule en termes de motivation ) de salaris dont le savoir-faire est construire ou parfaire.
Quelques spcificits locales
Nous prsentons ici la situation de lhtellerie-restauration pour lAlsace, sur la base dlments fournis par lOref Alsace et lObservatoire national de lhtellerie et de la restauration du Fafih, lOPCA de lhtellerie-restauration, ce dernier ayant notamment ralis en 2009 un portrait sectoriel ainsi que des portraits rgionaux. Lensemble de ces donnes confirme que le secteur reste fortement recruteur, avec des besoins particulirement importants dans la restauration. Par ailleurs, nous avons collect des articles, de la presse professionnelle et du journal rgional, qui mettent en vidence limportance des restructurations opres dans ce secteur au niveau alsacien dans la priode rcente. LAlsace prsente un secteur htelier en expansion mais dans une moindre mesure qu lchelle nationale : le nombre de salaris a augment de 13 % entre 1997 et 200736, sachant que la restauration de type traditionnel sy distingue par une augmentation plus importante de +22 %. Signe du mouvement de concentration du secteur, les tablissements avec salaris ont augment de +3 %, en particulier dans la restauration traditionnelle (+10 % entre 1997 et 2007). Les besoins de recrutement se traduisent par une majorit doffres demploi de plus de six mois (63 % en 2008), un tiers doffres demplois temporaires de un six mois et une minorit doffres demploi occasionnel (4 %)37, essentiellement pour des serveurs et cuisiniers. Tableau 13. Les emplois de lhtellerie-restauration en Alsace
Offres demploi (2008) Serveurs en restauration Cuisiniers Aides de cuisine Employs polyvalents de restauration Employs dtages Rceptionniste Autres Total 2410 2186 1041 1158 497 345 665 8302 % 29% 26% 13% 14% 6% 4% 8% 100% % cumul 29% 55% 68% 82% 88% 92% 100%
Source : Pole emploi (2008) extraits de lOref Alsace (2009).
Nos terrains rgionaux denqute prsentent en outre deux autres caractristiques. Dune part, lAlsace prsente des tablissements de restauration traditionnelle en part relative lgrement plus faible que la moyenne nationale (51 % contre 56 %), tout comme lle-de-France dailleurs (52 %).
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Source : Oref Alsace, lments de rflexion sur lhtellerie-restauration , Emploi-Formation n7, mai 2009. Source : Ple emploi 2008, prsent dans Oref Alsace (2009), p. 3.
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En revanche, la part dhtels et htels-restaurants y est nettement plus leve que la moyenne nationale (30 % contre 18 %), ce chiffre slevant 24 % en le-de-France. Dautre part, pour les jeunes en formation professionnelle initiale, lapprentissage se montre, en Alsace comme en le-de-France, davantage mobilis que dans le reste de la France mtropolitaine. Les jeunes sortants de formation initiale se rpartissent entre 53 % de scolaires et 47 % dapprentis, tandis quen moyenne nationale, ces taux sont respectivement de 58 % et 42 %. Cette importance de lapprentissage se vrifie en lede-France, o les apprentis reprsentent 50 % des sortants. 2. MTHODOLOGIE DENQUTE Notre travail denqute sest situ pour lessentiel Strasbourg et dans sa banlieue proche. Mais nous avons galement ralis des entretiens en rgion parisienne, Lille et Lyon auprs dtablissements ou des siges des chanes tudies. Dans cette partie, nous prsenterons notre dmarche denqute partir de son point dentre en terrain alsacien.
Laccs au terrain : une entre par les acteurs institutionnels
Pour accder au terrain en Alsace, nous avons rencontr en premier lieu des acteurs institutionnels. Ce choix se justifiait par le poids et la structuration de lorganisation professionnelle du secteur et la spcificit de la question de lapprentissage dans la rgion. Ces entretiens avaient plusieurs objectifs : obtenir des informations sur la situation du march du travail dans le secteur ; recueillir leur interprtation des difficults de recrutement ; mieux cerner les modalits dembauche ; obtenir des lments utiles et des contacts pour la constitution de notre panel dtablissements. Nous avons tout dabord rencontr le Fafih (Fonds dassurance formation de lindustrie htelire) dAlsace en vue de mieux saisir les enjeux locaux en matire de qualification, compte tenu de la place de lapprentissage. Nous avons ensuite rencontr lUMIH (Union des mtiers des industries de lhtellerie) dAlsace. Ce groupement est le seul syndicat professionnel prsent sur la rgion Alsace. Dadhsion facultative, il runit 65 % des professionnels des htels-cafs et restaurants du dpartement du Bas-Rhin. Il constitue par ailleurs un acteur-cl en matire de formation puisquil gre, en partenariat avec la Chambre de commerce et lducation nationale, un centre de formation dapprentis, le Centre europen de formation et de promotion professionnelle par alternance pour lindustrie htelire (CEFPPA). On notera que ce Groupement UMIH Alsace reprsente essentiellement les professionnels indpendants de petite taille (85 % de ses adhrents ont moins de dix salaris) et les groupes rgionaux38 (Groupes Bohrer, Faller, FHB, Maria39, Trasco). Les chanes dhtellerie-restauration relvent, pour leur part, du GNC (Groupement national des chanes), reprsent en Alsace via le Medef, tandis que les tablissements de restauration rapide disposent de leur propre syndicat, le SNARR (Syndicat national de lalimentation et de la restauration rapide) qui ne dispose pas dantenne en Alsace. Nous avons par ailleurs rencontr quatre acteurs de lintermdiation sur le march du travail htelier : deux pour le ple public de placement, lquipe htellerie-restauration de Ple emploi sur le bassin de Strasbourg (INTERMED-A) et la plate-forme de vocation (PFV) du Bas-Rhin (INTERMED-B) ; et pour le ple priv, une agence dintrim spcialise dans lhtellerie restauration (INTERMED-C) ainsi quun cabinet de recrutement intervenant auprs dune des chanes tudies (INTERMED-D). Enfin, nous avons men des entretiens auprs des acteurs de la formation, pour mieux cerner le profil du vivier de recrutement dans le secteur, et recueillir lapprciation porte par le monde de la
Ces cinq groupes indpendants possdent entre cinq dix tablissements chacun et se livrent une concurrence assez vive. 39 Avec l'acquisition le 18 juin dernier des quatre restaurants thme du groupe Tailleur, Marc Maria possde dsormais sept restaurants Strasbourg.
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formation sur les pratiques de recrutement. Compte tenu de limportance du systme de reprsentation de lHCR traditionnelle de type artisanal, nous faisions lhypothse que la formation professionnelle initiale jouait un rle non ngligeable dans les formes de slectivit luvre au sein du secteur, notamment en matire daffectation diffrentielle des jeunes dans les filires et les emplois. Nous avons ainsi interview le proviseur dun lyce denseignement professionnel qui dispose dune section htellerie-restauration , et nous avons rencontr la proviseure du lyce des mtiers de lhtellerie et du tourisme Alexandre Dumas le plus grand lyce des mtiers de lhtellerie de France. Les tentatives de contact avec le CEFPPA, centre de formation des apprentis de lUMIH se sont rvles infructueuses. Au total, huit entretiens avec des acteurs institutionnels ou dintermdiation ont t raliss.
Prsentation de lchantillon dtablissements
Lchantillon dtablissements tudis a t constitu partir des contacts obtenus lors des entretiens avec les acteurs institutionnels, sachant quau fil de notre enqute, les informations recueillies nous ont permis denrichir ces contacts. Nous avons ainsi rencontr des tablissements appartenant aux trois grands types de structures reprsentes dans la rgion : Les chanes htelires implantes en Alsace, parmi lesquelles nous avons rencontr trois enseignes : CHA, une chane dhtellerie-restauration, CHB, une chane de restauration et enfin CHC, une chane de restauration rapide pour laquelle nous avons rencontr un tablissement implant en rgion parisienne et un autre implant en Alsace. Les tablissements appartenant un groupe rgional alsacien : deux structures reprsentant de cette configuration ont t rencontrs GR1 et GR2. Trois tablissements indpendants : deux htels-restaurants IND2 et IND3 et un htel IND1. Tableau 14. Prsentation synthtique des tablissements tudis
Secteur HR type traditionnel HR type traditionnel Restauration rapide Restauration rapide HR type traditionnel HR type traditionnel HR type traditionnel HR type traditionnel HR type traditionnel Dnomination ltablissement HR1-CHA HR2 CHB HR3 CHC HR4 CHC HR5 GR1 HR6 GR2 HR7 IND1 HR8- IND2 HR9- IND3 de Statut Htel-Restaurant de chane Restaurant de chane de type caftria Restaurant de chane (IDF) Restaurant de chane (Alsace) Restaurant appartenant un groupe indpendant rgional Restaurant appartenant un groupe indpendant rgional Htel indpendant Htel-restaurant indpendant Htel-restaurant indpendant Effectif 96 + 40 extras 50 htesses + 8 tudiants 35 quipiers / 4 managers 44 quipiers / 6 managers De 12 30 selon la saison 11 salaris 15 salaris 11 salaris 12 salaris
En rsum, parmi les neuf tablissements enquts, quatre sont affilis des chanes, deux font partie dun groupe indpendant, et trois sont des indpendants traditionnels.
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Les interviews et observations ralises
Le travail denqute a t ralis entre juin 2010 et octobre 2011. Les entretiens auprs des chanes ont t particulirement creuss dans la seconde phase de lenqute, qui sest droule partir du mois de janvier, ce qui explique limportance qui leur est accorde dans ce rapport. Pour les chanes CHA et CHB, le premier contact a eu lieu au niveau dun reprsentant rgional. Dans les tablissements de ces deux chanes, nous avons rencontr les personnes charges du recrutement, gnralement des adjoints de direction. Dans la troisime chane tudie (CHC), nous avons directement sollicit les responsables de deux tablissements (lun en le-de-France et lautre en Alsace), qui nous ont permis dentrer en contact avec le niveau RH groupe. Dans cette chane, nous avons galement pu assister et participer une journe dvaluation destine au recrutement interne de managers, ce qui nous a notamment permis de disposer du debriefing final de deux candidats. En parallle, un entretien a t men avec une professionnelle du secteur ayant exerc chez des indpendants et dans plusieurs chanes, dont une de notre panel, et une observation de sance MRS pour le recrutement de serveurs a t ralise. Tableau 15. Vue densemble des interviews ralises dans les entreprises
Nom de ltablissement CHA CHA CHB CHB CHB CHB CHC CHC CHC CHC GR1 X X X X X X X X X X X X Place au sein de lenseigne Groupe Htel Restaurant Responsable grand nord est Responsable RH Responsable recrutement Ex-Responsable recrutement Charg de mission recrutement Est Adjointe du directeur Recrutement Responsable recrutement Opration recrutement interne Directrice dtablissement Directrice dtablissement Directeur dexploitation Charg du recrutement pour 5 tablissements Directeur du groupe X X X X Directrice dtablissement Directeur dtablissement Directrice dtablissement Ex-Serveuse recrutement Tous niveaux Tous niveaux Managers et quipiers Managers et quipiers Adjoints de direction Employs polyvalents de restauration Managers et quipiers Managers Equipiers et managers Equipiers et managers Employs de (hors cuisine) Exploitants Tous niveaux Tous niveaux Tous niveaux service Fonction organigramme Catgorie recrute
GR2 IND1 IND2 IND3 CH-IND
Pour les groupes rgionaux, nous avons rencontr un responsable dexploitation de cinq restaurants (GR1) ainsi que le directeur dun de ces groupes (GR2). Enfin, pour les indpendants, nous avons rencontr deux directeurs dhtel-restaurant et une directrice dhtel. Seize personnes ont ainsi t interviewes dans des entreprises et tablissements dhtellerie-restauration. 65
Au total, nous avons donc ralis vingt-quatre entretiens et deux observations.

Le dernier recrutement
La rencontre avec le dernier recrut sest avre trs difficile En effet, chez les indpendants qui connaissent une activit fortement marque par la saisonnalit, le sourcing seffectue au fil de leau. La mobilisation des rseaux pour le reprage des candidats na pas lieu une priode fixe pour pourvoir un poste donn, mais procde de la constitution dun vivier entretenu en continu. En revanche, dans les chanes dhtellerie-restauration, o les oprations de recrutement prsentent une plus grande rgularit, le sourcing concide davantage avec les oprations de recrutement, dans le cadre dune temporalit plus ramasse qui rend les derniers recruts plus faciles identifier. Mais nous avons pu, aussi bien chez les indpendants que dans les chanes, obtenir des informations qui nous ont permis de reconstituer, dans un certain nombre de cas, le processus du dernier recrutement 3. LE RECRUTEMENT PRATIQU CHEZ LES INDPENDANTS Il est important de distinguer, au sein des indpendants les petites exploitations familiales et les tablissements qui appartiennent un groupe rgional. Ces structures, de la taille dune PME40, occupent une place de plus en plus importante dans lhtellerie-restauration en Alsace. Et leur essor, fond sur une stratgie dachat-vente, tend modifier les structures de march dans le secteur. De fait, cette organisation sous forme de groupe est motive par une stratgie de croissance externe et une volont de rationalisation41. Mme si cette diffrence vaut surtout en matire de gestion et de stratgie conomique, elle contribue renouveler les modes de gestion de la main-duvre ainsi que les conditions de travail et demploi. Toutefois, ces diffrences ne sauraient dissimuler les convergences entre les petits exploitants et les groupes rgionaux en matire de recrutement. Imprgnes dune logique de mtiers, les indpendants sont souvent amens recruter dans lurgence, de manire trs centralise et selon des procdures simples, rapides et peu formalises. Pour ce faire, ils sappuient sur des rseaux et un vivier de candidatures spontanes qui constituent lessentiel des canaux mobiliss. Mais dans un segment de march trs marqu par la saisonnalit, ils peuvent avoir recours aux intermdiaires externes. Ils utilisent des mthodes dvaluation trs empiriques en se fondant sur des critres subjectifs qui peuvent tre sources dexclusion et de discrimination. Les pratiques de recrutement Une des constantes des tablissements indpendants est davoir un effectif compos pour partie dun noyau dur de salaris, qui travaillent temps plein ou temps partiel tout au long de lanne et, pour une autre partie, de saisonniers ou dextras qui permettent aux tablissements de faire face aux variations dactivit lies aux saisons ou aux vnements (haute saison, banquets, soires..). Ces salaris ont en commun dexercer un mtier march professionnel , mais nous verrons quils relvent de viviers sensiblement diffrents.
Des besoins structurels de main-duvre
Le march du travail chez les indpendants est fortement marqu par une logique de march professionnel. De fait, la relation formation-emploi est troite, et le contenu des postes de travail relativement uniforme dune entreprise lautre. Ces spcificits assurent la transfrabilit des qualifica-
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Voir sur ce point, Loiseau (2001). Lorganisation en groupe facilite aussi la transmission (Ibid).
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tions, qui est, comme lavait soulign Marsden (1989), une caractristique clef des marchs professionnels. Cette caractristique facilite la mobilit externe, qui tient, de manire gnrale, aux conditions de travail et demploi dans lhtellerie-restauration et, dans les petits tablissements, labsence de perspective de carrire. De fait, lunivers des indpendants ne propose que peu demplois carririsables (Monchatre, 2007). Les emplois de cuisiniers, voire de serveurs ou de rceptionnistes, requirent certes des diplmes et une qualification spcifique, mais la taille de ces tablissements rend toute possibilit de carrire impossible. De plus, ce segment ne compte quune trs faible proportion de managers. Dans les petites entreprises caractre familial, les postes responsabilit sont occups par le ou les membres de la famille. Il ny alors quun responsable, le patron, qui ne partage le cas chant le pouvoir quavec son conjoint. Dans les groupes rgionaux, ces postes sont un peu plus rpandus, fonction du nombre dtablissements constitutifs de la structure. Ce contexte de mobilit engendre des besoins de recrutement structurels, auxquels sajoute le renouvellement des dparts lis au turnover caractristique du secteur. Par ailleurs, le segment des indpendants a des besoins de main-duvre transitionnelle pour faire face la saisonnalit de lactivit ou des vnements plus ponctuels, tels que des banquets ou des soires, qui reprsentent une part importante de lactivit, notamment chez les traiteurs.
Un turnover moins lev que dans les chanes ?
Pour autant, nos interlocuteurs font tat dun turnover relativement limit, bien infrieur celui que lon observe dans les chanes. Les chiffres quils voquent sont cependant relativement flous, et ne concernent a priori que le noyau dur de salaris. Il na pas t possible de les prciser davantage. On a juste toujours un salari qui malheureusement nous quitte tous les six mois , estime le patron de IND1. Chez IND3, on affirme que le personnel est stable, on a peu de turnover (). En gnral, on garde une personne en salle peu prs deux ans, ce qui est dj pas mal. Aprs, cest quand mme un mtier o les gens ont envie daller voir ailleurs, ce qui est normal, surtout ces ges-l. Et comme je dis, chez nous, il y a peu de possibilits dvolution, et cest comprhensible. Je nai jamais licenci personne en salle. Ah, si, jen ai licenci une parce quelle me lavait demand. Elle voulait changer de voie, et donc je lai licencie parce quelle voulai Dans les groupes rgionaux, le discours est le mme, et les responsables soulignent la stabilit du noyau dur au sein de leurs quipes. Cette faiblesse relative du turnover est attribue au caractre familial des structures, ainsi qu des stratgies de fidlisation du personnel. Cette politique, trs empirique dans lensemble, repose dans certains cas sur des primes, qui varient en fonction du niveau de lactivit : si lhtel nest pas complet, ils nont pas leur prime. Et quand lhtel est complet un jour, ils ont une prime. Donc, il y a des mois o ils peuvent avoir cent euros de prime, et dautres o ils auront deux euros [IND3]. Mais la fidlisation est galement induite par un certain feeling, une manire de sintresser aux salaris : les gens ne sont pas forcment fidliss que par largent, mais bien souvent par autre chose que largent, il faut sadapter aux personnes [GR2]. Dans les groupes, elle peut aussi tre facilite par des perspectives de promotion ou de carrire. Mais elles sont limites et concernent pour lessentiel des tudiants qui sont embauchs comme serveurs : Alors bien souvent, ce sont des gens qui commencent par un job tudiant chez nous, et qui petit petit gravissent les chelons, passent en tant que responsable adjoint, et puis prennent du coup la responsabilit dun point de vente. [GR2]
Le recrutement : une fonction dvolue au chef dentreprise
Le recrutement tel quil est conu et organis dans les petits tablissements caractre familial et dans les groupes rgionaux prsente beaucoup de similitudes. Il a souvent un caractre durgence, les procdures sont simples, peu formalises, avec un rle prpondrant du chef dentreprise. 67
Dans les groupes indpendants locaux, le recrutement des salaris est le plus souvent confi aux responsables dexploitation qui peuvent dans certains cas se spcialiser sur les recrutements dun mtier pour plusieurs tablissements (GR2). Lautonomie de ces directeurs en la matire est totale, mais les recrutements sont toujours valids in fine par le directeur gnral du groupe et le grand patron , qui assurent par ailleurs le recrutement de lencadrement de leurs exploitations. Chez les petits indpendants, cest le patron lui-mme qui assure cette fonction. Il gre tout le processus de recrutement et prend la dcision dembaucher. Mais lavis de lquipe a son importance, et, dans ces petites structures, elle a souvent un caractre dterminant. Chez IND2 par exemple, le patron estime ainsi que cest important que ce ne soit pas que le chef dentreprise qui fasse le choix (). Quand on a recrut une personne, on demande aux salaris qui vont travailler avec elle : quest-ce que vous en pensez ().Oui, on choisit ensemble. L, je prends lexemple dun jeune en cuisine, qui tait super bien en termes de technicit et tout, mais en termes de gestion, stocks et tout, ctait la cata : en une semaine, il nous a rempli une poubelle supplmentaire .
Des recrutements dans lurgence
Les recrutements se font le plus souvent dans lurgence, pour pallier un dpart imprvu ou pour faire face des vnements, et se doivent dtre le moins coteux possible, tant donn la taille de ces structures. Le correspondant htellerie-restauration de Ple emploi estime ainsi que surtout les petits tablissements, ils sont souvent dans lurgence : Mon cuisinier ma lch, en ce moment cest moi qui suis la cuisine, entre deux coups de feu je vous appelle pour que vous menvoyiez quelquun sous huit jours, a cest trs courant . Laccs rapide des candidatures de qualit constitue ds lors un enjeu majeur. En consquence, les tablissements essaient dactiver les canaux quils estiment les plus efficaces pour pourvoir le plus vite possible les emplois vacants. De fait, ils actionnent en premier lieu leurs rseaux professionnels ou de proximit et ceux de leurs salaris. Ils puisent aussi, le cas chant, dans les candidatures spontanes quils ont gardes en rserve. Enfin, des partenariats avec des tablissements scolaires et le CFA tendent tre raliss pour accueillir des jeunes qualifis pour les emplois du secteur et constituer un vivier de professionnels sur lequel les professionnels aimeraient pouvoir compter. Les canaux mobiliss : priorit aux rseaux et aux candidatures spontanes Nous avons vu que les indpendants ont des besoins de main-duvre rcurrents et cherchent quasi exclusivement recruter des employs42, fiables, immdiatement oprationnels, au moindre cot et dans un temps le plus rduit possible. Tous nos interlocuteurs font tat de difficults, qui sont plus ou moins intenses, surtout pour les mtiers professionnels (cuisiniers, serveurs, voire rceptionnistes), selon les priodes et limportance de leurs besoins. Ces caractristiques expliquent largement la spcificit des canaux mobiliss et, de fait, limportance accorde aux rseaux et aux candidatures spontanes. Nous distinguerons ici les canaux mobiliss pour les recrutements de professionnels permanents et ceux qui sont mobiliss pour le recrutement de non permanents (saisonniers ou extras). De fait, la diffrence entre les deux est relativement faible, le recours aux canaux endognes tant largement prdominant. Mais les recrutements de saisonniers et dextras passent parfois par un autre chemin, davantage marqu par la mobilisation de canaux exognes.
Nous navons eu quun exemple de recrutement de responsable dexploitation dans notre enqute, avec des informations trs parcellaires.
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Des canaux largement endognes pour les recrutements de professionnels permanents
Pour les recrutements de professionnels permanents chez les indpendants, les formes endognes de cooptation entre pairs se pratiquent largement. Dans ce secteur marqu par lidal artisanal et les logiques de mtier, les canaux de recrutement les plus spontanment mobiliss sont les rseaux informels de professionnels. Les petits indpendants et les groupes rgionaux fonctionnement encore largement sur ce modle, dans la mesure o oui, la plupart des restaurateurs sont issus de lcole htelire ici, o on sest croiss, on se connat [GR1]. Le rseau fonctionne, les responsables sappellent quand ils ont des dparts et donc des besoins de recrutement. Mais cette mthode nest pas toujours efficace quand il sagit de recruter des professionnels qualifis : Le bouche oreille, les rseaux, a ne marche pas, parce que quand on en a un bon, on le garde. [IND3] De plus, recommander quelquun, ou au contraire le dconseiller, nest pas toujours facile : Oui, quand on sappelle, on ne se dit pas toujours la vrit, quand jai un collgue que je ne connais pas. Alors, quand jai un collgue que je connais bien, je vais lui dire : coute, non, tu peux le prendre, mais fais gaffe, il y a a et a qui ne va pas, mais aprs, entre guillemets, cest toujours pareil, vous navez pas le droit, forcment. Vous navez pas le droit de casser quelquun. [IND2] Mais les candidatures peuvent provenir aussi des rseaux de proximit ou des liens forts du personnel en place. Le bouche oreille fonctionne ainsi en interne, quand un membre du personnel propose une de ses connaissances au recruteur. Cette mise en relation constitue un vecteur efficace et pris par les employeurs. Elle prsente en effet lavantage de fournir des candidatures appropries 43 : On part du principe que du moment que quand quelquun recommande une personne, () , quelque part vous avez une forme dengagement, une forme de responsabilit, vis--vis de la personne que vous allez envoyer, cest pas pour a que la personne va lembaucher, mais en tout cas, vous nallez pas envoyer quelquun pour lequel vous pensez quil na aucune comptence et pour lequel du coup vous serez en porte faux vis--vis dautres personnes. [GR2] Les candidatures spontanes constituent un canal qui est aussi apprci par les indpendants. Elles arrivent par courrier ou sont directement dposes dans les tablissements et remises en main propre au responsable, qui puise dans ce vivier en fonction de ses besoins. Elles constituent une mise en relation simple, directe, rapide et peu coteuse, et donc le canal optimal pour les indpendants qui doivent faire face lurgence dans un contexte de minimisation des cots. Restent quelles sont peu nombreuses dans ce segment confront des tensions fortes, notamment sur le march du personnel qualifi. Les offres demploi constituent un autre vecteur utilis par les indpendants pour rechercher des candidats. Elles peuvent tre affiches, dans ltablissement, ce qui permet de provoquer des candidatures spontanes, et de voir rapidement les candidats, ou diffuses dans la presse locale, ce qui allonge la mise en relation et augmente son cot. Cette mthode a t longtemps prise par les tablissements parce quelle leur permettait dlargir leur vivier. Mais les indpendants y ont de moins en moins recours, en raison de laugmentation du cot des annonces et des tensions sur le march du travail : les rponses sont peu nombreuses et souvent hors profil : je vois, l on essaie de faire un recrutement pour la cuisine, on a eu aucun, on a eu trois CV dj, on annonce dans les DNA au niveau rgional, on a eu trois CV et sur les trois CV aucun qui tait du mtier [IND2]. Les offres diffuses par internet constituent un support plutt rare chez les indpendants. De fait, mme si la plupart dentre eux ont un site internet, il ne sert gnralement qu prsenter ltablissement ou donner des informations pratiques. En revanche, certains choisissent de diffuser leurs offres sur les sites de petites annonces gratuites, qui ont une rubrique offres demploi , pour limiter les cots, acclrer le processus de diffusion des offres et largir le vivier. Parmi les petits
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Selon lexpression de Marchal et Rieucau (2010,p. 50).
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tablissements, IND3 a de plus en plus recours ce canal : Avant, je passais des annonces dans DNA44, qui me cotaient une vritable fortune et maintenant, depuis six mois, je passe des annonces dans le Bon Coin. Cest comme a que jai trouv ma serveuse, et si je ne me trompe pas, mon ancien rceptionniste. Pour le recrutement de personnel permanent, le recours aux intermdiaires est peu frquent, et il ne concerne le cas chant que lintermdiaire public. Pour les groupes rgionaux, cest un canal parmi beaucoup dautres, quils mobilisent parfois, via un contact direct, quand ils ont des besoins qui nont pas un caractre durgence. Pour les petits tablissements, il ny a gure de relations suivies avec loprateur public de placement : Il passe tous les ans, (.) on se dbrouille entre nous [IND1], et Ple emploi est mal vu a priori : LANPE, quand ils trouvent les annonces, ils me tlphonent et ils me demandent sils peuvent la mettre. Mais sinon, moi je nappelle jamais lANPE. Parce que l cest du grand nimporte quoi. Cette situation sexplique, selon nos interlocuteurs Ple emploi par le fait que les petits tablissements sont souvent dans lurgence : Mon cuisinier ma lch, en ce moment cest moi qui suis la cuisine, entre deux coups de feu je vous appelle pour que vous menvoyiez quelquun sous huit jours. Mais elle tient aussi et surtout des questions dimages : celle des demandeurs demploi, et celle de Ple emploi : La premire rticence qui me vient lesprit, cest une question dimage. Les habitudes ont la vie dure, et forcment, on ne se ment pas, on sait trs bien quon a une image de service public, avec tout ce que a peut gnrer de reprsentations ngatives autour de la fonction publique, autour de la qualit de service (.). Aprs, () on entend beaucoup plus facilement parler des recrutements qui ne se passent pas bien que de ceux qui se passent bien, mme si, heureusement, il y en a beaucoup plus qui se passent bien. Et cest pour a que le partenariat avec des institutions comme lUMIH ou la rgion Alsace ou de grands groupes, tels que le groupe Accor ,nous font beaucoup de bien, parce que ce sont des vecteurs dinformation et tout le crdit quils peuvent apporter au fait que ce soit eux qui le portent, pour nous cest trs important. Aprs, les rticences, il y en a qui viennent de l. Il reste enfin un canal de recrutement, lapprentissage. Ce vivier est principalement entretenu dans le cadre de relations avec le CFA de la rgion, et par le biais de laccueil dapprentis en cours de formation, linterface tant assure par le syndicat professionnel de rattachement (pour lAlsace en loccurrence, le groupement rgional de lUMIH). Il est souvent utilis par les indpendants parce quils font partie du segment artisanal de lhtellerierestauration traditionnelle o la logique de mtiers domine largement. Ainsi, GR1, GR2 et IND3 embauchent rgulirement des apprentis, en cuisine et en salle. Ils les recrutent directement : quand ils sonnent la porte, au feeling [IND3]. Ce canal constitue un vecteur pris par les indpendants, et ceci dautant plus quil est relativement peu coteux. Mais il est chronophage pour les tuteurs et peut tre source de tensions lintrieur des quipes quand les jeunes manquent de motivation ou quand ils sont mineurs : Et les apprentis, en fin de compte, mon personnel ne les veut plus. Parce que, lanne dernire, on a eu un apprenti, a sest mal fini, et le gamin, le personnel ma dit quil devenait impossible, ils mont dit : a nous drange pas que vous soyez responsable dans la formation, mais on ne veut plus de mineurs, parce que cest tellement de contraintes et plus dapprentis parce que ces jeunes-l sont dans des positions : le gamin vous rpondait. [IND1] Des liens forts existent aussi avec les tablissements denseignement htelier. Les indpendants prennent rgulirement des stagiaires scolaires, mais ils regrettent que la dure des stages ait t beaucoup rduite, et que la formation soit trop thorique : Moi, jai aussi pass ce certificat daptitude au professorat parce que je me rends compte, jai limpression quon est totalement ct de la plaque dans la formation dans lhtellerie-restauration. Parce que cest bien joli de dcouper un pamplemousse avec une fourchette et un couteau, mais il faudrait dabord apprendre aux
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Les Dernires Nouvelles dAlsace, le quotidien de la rgion.
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gens dire bonjour, se tenir correctement, peut-tre mettre un petit point un peu plus sur les langues de connaissance et de mtier. [GR1]
Des canaux exognes la marge, pour les saisonniers et les extras
Les recrutements de saisonniers peuvent suivre dautres chemins, davantage marqus par la mobilisation de canaux exognes : Alors [pour les saisonniers] cest beaucoup Ple emploi, on a un contact direct chez Ple emploi, o, ds que nous avons besoin de personnel, on lui soumet bien sr les demandes de personnel. Cest le premier vivier. [GR1] Malgr tout, le recours des canaux extrieurs la profession pour cette catgorie de salaris demeure marginal. En effet, lendognisation du recrutement tend dominer, dans la mesure o le processus de recrutement des saisonniers dune anne sur lautre passe par des formes de fidlisation qui limitent lincertitude de leur renouvellement : Je dirais quun tiers de saisonniers reviennent (). Aprs la premire saison qui dure de mars septembre, la plupart du temps nous faisons signer les contrats des gens qui vont revenir la saison daprs fin dcembre. Il y a une interruption en janvier et fvrier, et reprise des mmes personnes en mars sils ont donn satisfaction. [GR1] Pour le recrutement dextras, cest le bouche oreille, les rseaux professionnels ou les liens forts , qui sont le plus frquemment mobiliss. Les tudiants constituent un vivier important pour pourvoir des postes de serveurs. Ils sont recruts par petites annonces, au Crous notamment, ou lorsquils se prsentent dans les tablissements. Les tudiants sont apprcis pour leur disponibilit, leur capacit apprendre vite, voire leur exprience professionnelle dans le secteur. Ainsi, chez GR1, on estime que les tudiants ont trs souvent plus dexprience que certains qui sortent dcoles dhtellerie-restauration. Moi, jai vu des tudiants qui ont fait des sries de sept ou huit restaurants, peut-tre sur des petites priodes, mais chaque fois avec le certificat de travail qui va bien, et chaque fois bonne finalisation, tout a pour complter leur fin de mois, et en mme temps ils deviennent professionnels . Mais on peut noter que, dans la priode rcente, les restaurateurs indpendants ou les traiteurs tendent de plus en plus faire appel lintrim, dont la part reste marginale dans les flux de recrutement. Dans le secteur HCR, lintrim est cinq fois moins utilis que dans lensemble des secteurs45. Mais il affiche une progression certaine. Les demandes de personnel spot sont de plus en plus frquentes, au point quun march sest constitu. Lintrim constitue un vecteur surtout pris par les traiteurs pour la satisfaction de ce genre de besoins. De fait, leur activit se confond avec lexceptionnel. Mais les groupes rgionaux et les petits tablissements ont galement recours ce canal qui leur permet de gagner du temps et dlargir leur vivier. Lvaluation et les critres de recrutement Lvaluation et les critres de slection mobiliss chez les indpendants prsentent une grande homognit, au point que le recrutement de rfrence , dcrit par le responsable de GR1 (voir extrait ci-dessous), constitue larchtype du mode de slection des candidats que nous avons pu reconstituer dans les diffrents tablissements. La question de la formation ny est pas voque, mais nous verrons plus loin que le diplme ne constitue un signal fort que pour les recrutements de cuisiniers.
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4 % contre 20 % dans lensemble de lconomie. Source : Dares-Exploitation Unedic- Creq-PSB-HCR-2005-2007.
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Encadr 3. Focus sur un recrutement de rfrence chez GR1 Ben, si on prend partir de A, je dirais que la prsentation de son dossier de candidature est importante. La prsence dune photo est toujours plus professionnelle et on va dire plus cadre. Pas dans le choix du visage, mais dans la faon de se prsenter. On a beau parcourir un CV, si la photo est souriante et mme rigolote, jaurais plus de plaisir le parcourir quun simple polycopi pos comme a. Ensuite, il y a toujours la plupart du temps un premier contact tlphonique, qui pour moi est intressant, parce que je vois de lautre ct comment ragit lautre personne, si elle est plutt en retrait, en se laissant poser des questions, ou si elle serait plutt avenante vers moi en me disant : eh bien vous savez, je suis disponible tout de suite, et si vous voulez bien me rencontrer, je suis prt venir ds que vous avez un peu de temps. a, cest une phrase qui pour moi est type, qui me parat passe-partout, et qui semble tout fait opportune ce genre de contact. Il ny en aurait pas normment dautres, cest ce moment-l quil faut sentir que la personne est disponible et prte travailler. Cest mon indicateur premier, ensuite, je rencontre la personne (). La prsentation () est importante, a peut tre des cols de chemise, des manches un petit peu sales, des ongles coups net et propre, le sourire doit tre l, mme sil est, heu, on na pas non plus besoin dtre norme, mais le premier visuel est toujours important () Ensuite on va sinstaller et on va voir comment se droule lentretien, la plupart du temps, je me prsente dabord, pour prendre la parole en premier et sil y a hsitation, au moins jaurais pris la parole en premier et je me serais prsent, et je finirais, maintenant, vous me le demandez comme a, je pense que je finirais par :que recherchez-vous ?. Alors aprs, les rponses peuvent tre diffrentes chaque fois : je veux travailler, je voudrais rejoindre un grand restaurant, mon CV nest pas trs fourni mais jessaie de faire plusieurs expriences concluantes, et quand jai vu votre restaurant, jai eu envie dy travailler. Voil, a cest le genre de profil qui dj commence bien, plus que : je cherche du travail, jen trouve pas. Il y a le ct aussi un peu optimiste, positif, qui doit ressortir, parce quon sait quensuite, aprs, dans les quipes, a tournera aussi tout de suite mal Aprs, je dirais que le phras est trs important aussi, quelquun qui saura aligner trois belles phrases lune aprs lautre saura bien parler un client. Ou au contraire, sil y a un souci, saura sen dpatouiller, et saura prendre les devants pour sexcuser () et trouver quelque chose qui puisse complmenter ce souci (). Et puis les langues, cest trs important, je narrte pas de le rpter tous les serveurs, plus vous parlez de langues, plus vous pourrez ctoyer des clients, plus vous aurez de pourboires, et quelquun qui manipule sept langues avec sept nationalits diffrentes qui se prsente dans un restaurant et en les accueillant dans leur langue maternelle, cest important on peut les dpanner, on peut leur dire ce que cest, on peut les guider, ils reviennent. Cest a, lobjectif.
Quelles que soient les entreprises, les outils utiliss pour recruter chez les indpendants ne sont pas trs varis. Lentretien de visu constitue le support dvaluation le plus utilis, et de fait, le premier contact, le premier regard jouent un rle essentiel dans la dcision de recruter. Lvaluation du candidat passe cependant par plusieurs tapes, lexamen du CV constituant un point dentre incontournable dans le processus de recrutement.
Le CV : un premier filtre
Les CV sont examins avec attention. Pour les emplois de cuisiniers, un premier tri est effectu sur la base du diplme, le CAP. Il sagit du critre pralable, condition ncessaire mais pas suffisante dans la mesure o le ressenti du recruteur quant la personnalit du candidat est, comme nous le verrons, dterminant. Pour tous les autres, labsence de diplme dans le mtier, ou de formation, ne constitue pas dobstacle rdhibitoire au recrutement. De fait, la motivation constitue souvent le premier lment qui retient lattention des recruteurs : Comme je dis, cest plutt des gens motivs (que je recherche). Que moi, quelque part, quils naient mme pas de diplme, dans la profession, on sait
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faire pour valoriser les gens et pour les faire voluer, comme je vous disais, ce jeune qui tait en plonge qui a progressivement volu dans lentreprise. [IND2] Au stade de lexamen du CV, cest dj le feeling qui permet de lapprcier, selon plusieurs de nos interlocuteurs. La motivation se reconnat la manire de prsenter le CV, lintrt manifest pour le poste, lenvie de sintgrer dans lentreprise. Lexprience dans le mtier peut aussi constituer un atout pour le candidat, quand le futur salari doit tre immdiatement et pleinement oprationnel sur un poste sensible. Mais ce critre nest pas dcisif pour tous les emplois. Les personnes qui dbutent, qui sont un peu vierges dans le mtier ne sont pas cartes demble : pendant des annes et des annes, jai travaill avec des gens qui ntaient pas du tout de la profession, parce que je trouvais quils avaient un regard neuf sur la profession [GR2]. Mais lorsque les CV sont quivalents, mme quand les candidats sont nombreux, ce qui est rarement le cas dans ce segment, cest lentretien qui va jouer un rle dcisif
Lentretien : un jugement port sur le comportement du candidat
Lentretien tlphonique peut constituer un premier filtre, comme le montre lextrait dentretien de GR1. Il permet davoir une toute premire apprciation sur la personnalit du candidat. Pour les emplois de rceptionnistes, ce premier outil de slection peut tre rdhibitoire. Chez IND3, il sagit du critre pralable : Pour le poste de rceptionniste, si llocution nest pas correcte, dj au tlphone, ce nest mme pas la peine. Pour la responsable de IND1, le tlphone, nous, cest super important. Et le premier truc, cest le Msieur dame, aussi, je leur apprends Bonjour Madame, bonjour Monsieur. a, cest quasiment pour tous, il faut que je leur rapprenne a. Une fois cette tape passe, cest lentretien de visu qui constitue loutil de slection dcisif. Les recruteurs cherchent alors dtecter la personnalit du candidat, pour apprcier son adquation avec les qualits requises par le poste, et celles qui sont prsumes tre attendues par le client. Il est en gnral, rapide : cinq minutes annonce un directeur dtablissement indpendant (IND2). De fait, tous nos interlocuteurs affirment quavec lhabitude acquise, ils sont en mesure de se faire trs rapidement une ide sur la personnalit du candidat. La prsentation de ce dernier joue ici un rle primordial. Les mmes mots, les mmes attentes reviennent dans la bouche de tous nos interlocuteurs : Pas habills, pas maquills, pas coiffs, cest pas possible. [IND]) Des ongles coups, net et propre. [GR1] Cest la prsentation, de fait le physique et lapparence du candidat qui sont valus : Bien videmment, ce serait mentir que de ne pas dire quil y a un ct physique, voil, on est dans des mtiers daccueil et de contact client, et qui dit contact dit avoir un minimum de tenue vestimentaire, et physiquement de rentrer dans certains critres que peuvent nous transmettre notre socit. [GR2] Ces critres apparaissent essentiels, et peuvent mme prendre le pas sur le diplme requis : Pour moi, les critres, cest la langue, la prsentation, le sourire ; le reste on apprend (.) Les filles en rception ont toutes un diplme, mais rien ne vaut le terrain. [IND1] Le fait de bien parler franais, la faon de parler, souvent mme laccent46 sont autant dlments qui comptent plus que tout : La seule chose que je leur demande au dpart, cest de se prsenter correctement et de sexprimer correctement sans parler de faon impolie ou etc. a, cest clair que cest la base pour moi. On a le droit davoir un accent, ce nest pas un problme, hein, mais il faut pouvoir sexprimer correctement vis--vis des clients. [IND3] Les gars, cest pareil, juste propres, non, du moment quils parlent bien et quils prsentent correctement, pas du ouais
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Et ce nest pas de laccent alsacien dont parlent nos interlocuteurs.
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toutes les sauces, ou du zy va, je ne sais pas comment ils appellent a et malheureusement, moi cest ce que je reprochais lcole htelire, je suis toujours en contact avec le directeur technique, cest apprendre aux filles et aux garons tre prsentables. Cest incroyable ce quon voit passer. Voil ! [IND1] Et de fait, la prsentation, le comportement du candidat et la motivation affiche par le recruteur sont autant dlments, minemment subjectifs, qui dterminent la dcision dembaucher ou de ne pas embaucher. larrive, cest le ressenti du recruteur et son exprience qui emportent rapidement la dcision. Le terrain et la mise au travail constituent le test ultime des candidats. Pour certains, cest lessai, avant la signature dun contrat de travail, qui permet au recruteur dapprcier de visu la qualit des candidats, et de choisir, souvent en concertation avec les membres de son quipe, le meilleur candidat : Je dfinis un peu les diffrentes clauses quon a dans lentreprise () Mais, en gnral, ce que je demande la personne, cest de venir faire un essai une demi-journe, pour que voila, je veux dire, vous savez, on a, voil, notre mtier, je veux dire, cest du rel, je veux dire, moi, je peux vous sortir une thse sur la cuisine, et derrire a, aller en cuisine, et puis savoir rien faire, je veux dire. [IND2] Mais pour la plupart des indpendants, lvaluation en situation ne se fait quaprs lembauche, pendant la priode dessai, pour des raisons lgales : Mme pour un exercice, une mise en situation, je ne peux pas faire venir quelquun et le faire travailler ne serait-ce quune heure ou deux sans contrat. [IND3] Cette priode permet au recruteur dapprcier les capacits effectives de la personne recrute, et sa capacit sintgrer dans lquipe. On peut dire en conclusion de ce tour dhorizon que, de manire gnrale, le processus de slection du personnel chez les indpendants est la fois simple et rapide. Les critres permettant dapprcier la qualit du candidat et son adquation au poste relvent certes de comptences techniques pour les emplois de cuisiniers par exemple. Mais les critres comportementaux de savoir tre, voire de savoir vivre, sont dterminants. Cette stratgie est totalement assume par les recruteurs, qui invoquent les ncessits du service , pour rejeter de manire rdhibitoire les candidats qui ne correspondent pas lide quils se font du mtier de lhtellerie-restauration et aux perceptions prsumes des clients. Mme si, par essence mme, le recrutement pose la question de la slectivit, ce type de pratique, le poids du premier regard , de la motivation et de la prsentation induit des risques non ngligeables de discrimination directe ou indirecte. Le recours au rseau constitue une autre source potentielle de discrimination, moins visible, et encore plus difficile dtecter. On connat le caractre ambivalent des rseaux, qui permettent la fois dintgrer et dexclure (Marchal et Rieucau, 2010). De fait, les rseaux entretiennent lhomophilie , autrement dit des formes de rapprochement entre semblables au caractre sgrgatif ds lors quelles conduisent la marginalisation des personnes ne peuvant pas sen revendiquer. Les rseaux favorisent ainsi la force de liens faibles : ils contribuent dmultiplier les opportunits pour leurs membres, au risque de les voir cumuler les avantages au dtriment de ceux qui nen font pas partie. Nos observations dans le secteur htelier nous ont amens affiner ce constat. De fait, dans la rgion tudie, lunivers des professionnels fonctionne comme un microcosme lintrieur duquel tout le monde se connat et les effets de rputation se construisent et circulent vite. Les indpendants se connaissent, se frquentent priodiquement dans le cadre des oprations organises par le groupement professionnel qui les runit, mais galement dans le cadre dchanges plus informels entre anciens camarades de promotion ou entre pairs ayant frquent les mmes coles. Cest ainsi que, mme si des formes de rtention de linformation se pratiquent pour des enjeux dimage, les langues ne manquent pas de se dlier ds quil sagit de reprer les brebis galeuses . La dynamique de fonctionnement du rseau ne saurait pour autant favoriser les pratiques discriminatoires en tant que telles. Les effets de rputation se construisent partir de performances susceptibles de contribuer blanchir ceux qui en sont les auteurs. Les professionnels hteliers qui ont exerc au sein dtablissements prestigieux linternational ou qui ont satisfait un certain nombre 74
dpreuves du feu emblmatiques du prestige de la profession bnficient dune cote damour qui fait oublier leur ventuelle couleur de peau indsirable. Mais les formes de fermeture des rseaux ne se jouent pas uniquement au niveau du professionnalisme, elles renvoient des codes informels qui ne peuvent tre acquis que dans le sillage dune socialisation de longue haleine. Ainsi, les rseaux de professionnels mobilisent des codes au caractre largement cosmopolite. Mais il reste quen province, lintgration dans le rseau passe galement par laffichage de dispositions attestant un fort ancrage local. 4. LE RECRUTEMENT AU SEIN DES CHANES DHTELLERIE-RESTAURATION Les chanes dhtellerie-restauration se montrent ingalement attractives. Selon que leurs marques se situent dans des prestations de haut de gamme ou de type conomique , elles attirent ou non les professionnels forms dans les coles htelires et autres filires spcialises du secteur. Des trois chanes tudies, seule CHA reprsente une marque dhtellerie-restauration de prestige et ses pratiques de recrutement rappellent, comme nous le verrons, celles des indpendants, notamment au niveau des canaux mobiliss (rseaux de professionnels). Mais au-del des segmentations du march du travail des chanes, celles-ci prsentent un certain nombre de caractristiques communes en matire de gouvernance du recrutement. Elles ralisent, en amont, un travail de prospection auprs de viviers largis et uvrent la formalisation des pratiques. Mais, dans un secteur o les volumes de recrutement sont structurellement importants tout en demeurant en partie imprvisibles, la fluidit du remplacement de la main-duvre constitue un enjeu de premire importance qui affecte les canaux mobiliss et la diffrenciation des process de recrutement entre managers et employs. Nous examinerons enfin les procdures dvaluation luvre pour la slection des candidats, ce qui nous amnera souligner limportance, aux cts de lexamen des comptences requises par les emplois, du recours aux prdicteurs lis la situation sociale des candidats dans les recrutements. Les caractristiques de la gouvernance du recrutement dans les chanes htelires Le recrutement tel quil est conu et organis dans les chanes dhtellerie-restauration prsente un certain nombre de convergences. De fait, leur taille et leurs mtiers, relativement htrodoxes au regard des traditions artisanales qui prvalent dans le secteur, les amnent prospecter auprs de viviers largis, ainsi qu se montrer sensibles aux thmatiques de la diversit dans le recrutement. Les chanes sont, de plus, amenes se rendre attractives par des politiques demploi avantageuses. Pour autant, tous les salaris ne sont pas viss de la mme faon par ces politiques. Les chanes rationalisent leur travail de recrutement par la centralisation dun certain nombre doprations concernant lembauche des catgories demploi stratgiques et par une importante dcentralisation pour les autres. Si cette dcentralisation se montre fortement encadre, elle sinscrit dans des politiques qui cherchent agir sur deux types de leviers : soit, en amont, en influenant les pratiques locales, soit, en aval, en les contrlant au nom dobligations respecter. Se donnent alors voir des politiques managriales plus ou moins marques par le projet dduquer des oprationnels en premire ligne.
La structuration de viviers
Pour imaginer autre chose quun turnover trois chiffres, vous tes tenu davoir une qualit de recrutement tourne vers des personnes qui vont avoir plaisir travailler dans ce mtier, et en vous faisant aider, ou par lducation nationale, ou par lANPE. [responsable RH, CHC] Cette entre en matire dun ancien directeur RH de CHC47 illustre bien lenjeu : la lutte contre le turnover
Ce DRH a dirig et imprim sa marque sur la direction du dveloppement humain de CHB pendant prs de douze ans jusquen 2010.
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passe, pour les chanes, par la recherche de candidats forms ou former des mtiers atypiques. En amont du recrutement, elles construisent des partenariats pour largir leurs viviers aux jeunes diplms et aux demandeurs demploi. Le vivier ducation nationale Pour toucher les jeunes diplms, deux des chanes tudies (CHA et CHB) misent sur lEducation nationale : Oui, a serait dommage de se priver de ce public-l qui a fait le choix de ce type dtudes et qui sort form et plutt bien form nos mtiers , mais selon des approches sensiblement diffrentes. Pour CHA, lobjectif est tout dabord dattirer et capter les jeunes en fin dtudes par le biais dun partenariat sign au plan national et dclin rgionalement. Trois types dactions sont menes dans ce cadre, qui peuvent varier selon les priorits locales : des prsentations du groupe dans ces coles htelires , mais galement des immersions dune journe pour les bacs technologiques htellerie ds la 2nde pour leur permettre de voir : est-ce que jai fait le bon choix, est-ce que je me sens laise dans le milieu htelier ? Alors, cest de trs courte dure, mais ce sont des bacs trs spcifiques et a peut aider lorientation . Enfin, ce partenariat permet CHA dintervenir sur loffre de formation en lien avec ses mtiers : Chaque rgion a sign un partenariat rgional, ou acadmique, en y mettant les champs sur lesquels ils avaient envie de travailler, qui peuvent tre lorientation, la cration de formations spcifiques qui peuvent correspondre un besoin rgional . La chane CHB a conu le mme type de partenariat pour favoriser lalternance et la connaissance de la marque auprs des jeunes forms. Faute davoir pu enrler la branche HCR dans cette dmarche, elle a dvelopp un partenariat en solo avec lducation nationale. La promesse de carrire joue galement ici pleinement pour attirer des jeunes de tous niveaux de formation : et maintenant la licence. Et mme plus. Puisque nous avons aussi les master tourisme, nous nous sommes tout de suite branchs Pour ceux qui ont compris quil ny a pas que le clinquant, quon peut tre trs rapidement adjoint et puis directeur ou directrice dun vrai restaurant avec toute la palette des responsabilits de ce restaurant . Dans la chane CHB, o les structures rgionales sont relativement lgres, le DRH sest impliqu directement dans les rgions pour affirmer la ncessit de ces rapprochements directs entre restaurants et tablissements ducatifs : Lide cest de faire en sorte quentre un tablissement qui forme et CHC, proximit, nous devons avoir une connexion, pour que ce type de restauration, si a fait plaisir deux-trois jeunes qui suivent cette filire, ils puissent intgrer un stage pour que lalternance prenne corps. Alors a, a marche mieux quand le ministre signe et que le rectorat signe. Alors, parfois, a marchait sur le rectorat mais pas sur les tablissements, et parfois ctait linverse. Le vivier demandeurs demploi Les trois chanes tudies ont galement conclu des partenariats avec Ple emploi (PE). Tous se prsentent selon la mme configuration dun accord national dclin lchelle locale ou rgionale. Llargissement du vivier de candidats passe par ltablissement de relations de proximit avec loprateur public et par lusage de la mthode de recrutement par simulation (MRS), qui suppose la conception dexercices propres chaque chane. Chez CHB, un accord a t sign en 2000, dclin localement avec des contrats de services qualit au niveau local entre un site PE et un restaurant , sachant que la MRS ne concerne pas seulement les recrutements des htes et htesses mais galement, depuis peu, les postes dadjoints. Laccord sign avec la chane CHA sest traduit par un accord de diffusion automatique, auprs de Ple emploi, des offres demploi publies sur le site de recrutement de la chane : une offre dpose sur [notre site] va tre lisible de lexterne mais aussi depuis chez Ple emploi et Ple emploi nous fait une slection des candidats par rapport loffre dpose. Ou, en tout cas, permet tel ou tel candidat de dposer sa candidature . CHA revendique, en outre, de sappuyer sur Ple emploi pour la mise en uvre de ses engagements en matire de diversit, notamment dans le cadre du Plan Espoir Banlieue : Pour rpondre la diversit,
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nous demandons Pole emploi lorsquon dpose une offre de nous adresser des candidats pour Espoir Banlieue, pour tre srs davoir un flux, et pour pouvoir les identifier, parce quon en est bien incapables. Enfin, la chane CHC a sign en 2010 un partenariat global en faveur des demandeurs demploi les plus vulnrables , pour largir ses cibles de recrutement notamment via la MRS y compris pour le recrutement de managers , galement via des actions en faveur de la diversit destination des seniors, des travailleurs handicaps, des jeunes issus des zones urbaines sensibles, ainsi que des jeunes demandeurs demploi laide de contrats de professionnalisation et dapprentissage. Le vivier diversit La diversit se prsente ainsi, pour les chanes, comme une opportunit dlargissement de leurs viviers, ce qui se traduit par des accords avec Ple emploi ou avec chacun des oprateurs intervenant dans ce domaine. Cest ainsi que chez CHA, On est signataires de tout ! (rires) : chartes de lapprentissage et de la diversit, partenariat avec les coles de la deuxime chance48 , partenariat avec le Ple emploi, accord entreprise avec lAgefiph sur le volet "travailleurs handicaps" . De la mme faon chez CHC, la diversit offre un vivier en cours de structuration : La diversit, a existe chez CHC depuis toujours, on a cinquante-huit nationalits diffrentes, maintenant, il faut la structurer. Il faut structurer la diversit chez CHC, donc on a sign la charte de la diversit lanne dernire, et on travaille obtenir le label pour la fin 2011, 2012. Partenariats, chartes, engagements de tous ordres : cette implication des directions RH des chanes va de pair avec une rationalisation de lorganisation du recrutement.
Organisation et enjeux du travail de recrutement
La structuration de ces viviers sinscrit dans un travail de conqute de nouvelles cibles de recrutement qui ne passe pas seulement par des politiques de communication mais galement par des politiques demploi qui se veulent attractives. Certes, laffirmation dune identit forte et sduisante suppose, pour les trois chanes tudies, de travailler leur image de marque. Mais elles misent surtout sur la qualit de lemploi, en offrant des CDI et des promesses de carrire dont les modalits varient selon les cibles de salaris viss. De fait, une division du travail les conduit dissocier les recrutements de lencadrement (managers ou adjoints de direction et directeurs) des recrutements demploys. Ces derniers sont totalement dcentraliss et confis aux responsables dexploitations, tandis que les directions des ressources humaines interviennent systmatiquement pour les recrutements de lencadrement, en collaboration avec les directeurs dtablissements et les directeurs rgionaux pour les directeurs. Promesses de carrires pour jeunes managers Les chanes de restauration conomique (CHB) et rapide (CHC) recrutent en moyenne annuelle dix directeurs et de cent et cent cinquante adjoints ou managers. La centralisation des campagnes de recrutement atteste lenjeu de cration dun march interne pour cette catgorie de salaris. Toutes les chanes promettent leurs candidats daccder une direction dexploitation. Chez CHB, les adjoints, cibls au niveau bac + 2, seraient appels devenir leur propre patron par le biais de la franchise : Alors certes, cest pas un prestigieux deux ou trois ou quatre toiles, mais cest une vraie entreprise et, en plus, derrire, on a tout un tas dexemples de directeurs qui sont devenus franchiss dun restaurant CHB quils ont cr. Pour les recrutements externes de directeurs, on est vraiment beaucoup plus exigeants et de fait, diplme et exprience priment : on va cibler quelquun qui est plutt bac +2 +5, qui a dj une exprience de gestion de centre de profit ou de management, soit dans le commerce, la distribution, la distribution spcialise ou la restauration, avec une mobilit nationale exige . Dans la restauration rapide, des ports dentre existent aussi
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CHA travaille dans lest avec lEPIDE , institution de type cole de la deuxime chance , gre avec le ministre de la Dfense.
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au niveau de lencadrement. CHC recrute ses managers en externe soit sur la base dune premire exprience, ou par le biais de lalternance (niveau BTS MUC ou licence pro notamment) et on estime quun manager recrut lexterne devient directeur au bout de quatre ans . Mais les directeurs, le plus souvent issus de la promotion interne, sont galement recruts en externe : on va plutt les chercher en chasse ou par des cabinets de recrutement , ou encore formule assez rcente auprs dtablissements denseignement suprieur, coles de commerce ou htelires : On vise les bac +2, BTS ou les bac +4 ou 5, pareil , en offrant un parcours responsabilisant et plus rapide pour tre directeur de restaurant. On donne une opportunit au bout dun an et demi un jeune diplm dtre directeur de centre de profit . La mobilit de lencadrement intermdiaire, mais galement son turnover suprieur 10 %, font de la constitution de viviers de candidatures un enjeu important des recrutements. De fait, la population de managers est assez convoite. Dans la restauration rapide, la concurrence est rude : tous ces profils sont recherchs galement en grande distribution, cest le mme type dapproche. Et on sest aperu aussi que mme les entreprises, banques ou assurances allaient piocher chez nous pour recruter des bac+2 vocation commerciale (). Ctait intressant pour eux parce quils sont adaptables, ils ont le sens de la hirarchie, le sens des priorits, le sens du client, etc. On notera galement que les candidatures sont dautant plus difficiles attirer quen cas de bonne conjoncture, les candidats ne se prsentent gure dans les chanes de restauration conomique, dont limage demeure peu attractive. Les directions des ressources humaines organisent alors des campagnes rgulires visant collecter et entretenir un vivier de candidatures au-del des besoins exprims, ceci dautant plus que les managers sont recruts non pour un restaurant mais pour la marque ou tout le moins pour un rseau rgional comme chez CHB o l on communique tout le long de lanne pour avoir un vivier . Il y a donc une relative dconnexion des campagnes de recrutement et des prises de postes effectives, les candidats recruts tant entretemps envoys dans un programme de formation pouvant durer de huit (CHC) dix semaines (CHB49). Recruter ou promouvoir Mais les chanes recrutent galement leur encadrement en interne, parmi leur population demploys, tudiants ou non. Toutes pratiquent la promotion interne, mais selon des modalits diffrentes. CHA privilgie la logique du diplme et du recrutement en bas de lchelle : lexterne, nous ne recrutons quasi que du premier niveau. Rattache un grand groupe international, la chane offre des perspectives de carrire managriale des bac+2 qui dbuteront systmatiquement comme employs : On est du CAP au BTS, mais maintenant on se rend compte, en tout cas sur la rgion, que notre niveau de recrutement est situ sur du bac bac +2, plutt pas en dessous et pas trop au dessus . Ds lors, la carrire managriale se mrite. Comme lindique cette responsable dcole htelire qui organise chaque anne des forums de rencontres entre lves et entreprises : Le nombre dlves qui ont eu des contacts avec le groupe CHA dans ce cadre l et qui maintenant dirigent des htels du groupe, cest phnomnal. Et pourtant, il faut avoir du courage pour dmarrer chez CHA, parce que la paye, en dbut de mme avec un BTS, le salaire nest pas terrible. Il existe galement un cursus adjoints pour la promotion interne demploys et ce cursus tend souvrir lexterne : Alors, il y a quelques tests qui se passent pas trop mal sur des coles de commerce qui auraient la possibilit travers leurs stages cole de pouvoir accder au cursus adjoint en direct, ou quasi en direct derrire leurs tudes. Dans les chanes de restauration conomique, les exigences en termes de diplme sont moindres pour des employs qui nen sont pas moins appels voluer. Ainsi, chez CHB, o des parcours de professionnalisation sont institus, 40 % des adjoints de direction sont issus de la promotion interne donc qui taient soit employs soit mme tudiants en CDI chez nous et qui sont passs sur des
Sachant que CHB poursuit cette formation initiale au sein dun parcours daccompagnement et dintgration de cinquante-deux semaines en tout.
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postes dadjoints. Et a, cest un point fort quon souhaite maintenir . Chez CHC, la promotion dquipiers se pratique galement, sous la forme dun systme de dtection des potentiels : () tous les quipiers qui ont trois mois danciennet dans lentreprise ont la possibilit de passer un test en restaurant, qui est un test qui lie la personnalit et quelle vision ils ont du poste de manager (). Les personnes qui ont eu 60 % [ ce test] viennent en journe de mise en situation . Ce dispositif mis en place en 2009, a permis en 2010 de recruter 40 % des managers, pour 60 % issus de lexterne. Des employs flexibles avant tout Les recrutements demploys, raliss de manire dcentralise, reprsentent un important volume dactivit. Le turnover lev qui prvaut parmi eux (de 40 % chez CHA et CHB 60 %, voire 100 % chez CHC) soumet les chanes des volumes de recrutements globaux de lordre, annuellement, de prs de trois mille (CHB) cinq mille recrutements (CHC). Les chanes saccommodent diversement de ce phnomne, emblmatique de la restauration rapide. Toutes normalisent leurs relations demploi par des contrats de travail en CDI et nombre de garanties conventionnelles et avantages sociaux incitant la stabilisation (13e mois, mutuelle, etc.). CHB se distingue, sur ce terrain, par sa fibre sociale. Elle pratique depuis 1997 une politique dassociation du personnel (80 % des salaris seraient actionnaires) et promeut un idal dducation permanente, offrant des formations qualifiantes et des parcours de professionnalisation, qui permet aux employs de devenir rfrent, moniteur, tuteur avec accs, par la VAE, des diplmes et certifications reconnus dans la convention collective. Reste que le turnover (40 %) na pas disparu. De fait, chez CHB comme dans lensemble des chanes du secteur, les employs sont recruts temps partiel, la priorit tant donne une flexibilit propice aux emplois dappoint. Ce caractre structurel du turnover et de labsentisme des employs conduit les chanes dvelopper des outils visant rationaliser les oprations de recrutement pour le compte des oprationnels.
Lappui aux pratiques de terrain
La rationalisation des recrutements demploys sadresse aux responsables oprationnels, souvent polyvalents entre leurs diffrentes activits commerciales, administratives et RH . Le recrutement constitue pour eux une activit non exclusive, quil importe de rationaliser tant du point de vue quantitatif que qualitatif. De fait, les dispositifs et outils proposs en appui au recrutement sur le terrain visent avant tout planifier les oprations, faciliter laccs aux canaux et aider lvaluation des candidats. La planification des recrutements Le bon fonctionnement des quipes sur le terrain suppose des recrutements au fil de leau, susceptibles dtre anticips. Lenjeu est dabord dtre en mesure de choisir le bon candidat car, avec le recrutement en urgence, vous navez pas trop le temps de trouver le candidat idal . De fait, quand il y a urgence recruter, le risque pour les managers est de faire des btises , de prendre quelquun cote que cote et de se tromper ce qui est encore pire. Je dis toujours : on ne recrute pas quand on a faim ! . Le recrutement demande galement tre anticip dans la mesure o larrive dune nouvelle recrue est toujours une source de perturbation potentielle de lactivit. La rationalisation du travail au sein des chanes prvoit pourtant des temps de formation rduits pour les prises de poste. Mais lenjeu est de faire face au rush dans de bonnes conditions et de ne pas dcourager les nouveaux venus par de mauvaises expriences : Je veux dire que si la phase de formation, daccueil, est faite, on a moins de chances, je dis pas quon est labri, mais on a moins de chances de les perdre que si on fait ce que, moi, jappelle de lembauche pompier, c'est--dire quon attend le dernier moment, lembauche dans lurgence, cest jamais bon ! Le recrutement requiert donc des outils danticipation pour planifier les recrutements et ne pas tre pris de court. Pour ce faire, les chanes dotent les tablissements doutils de prvision de leur be79
soins. Ainsi, chez CHC, on a un chancier dembauches, cest un document Excel qui nous donne les volumes dheures pourvoir. Par exemple, pour faire un CA de 7 000 euros, je sais quil faut cent heures de travail rpartir Alors, si on dispose de quatre-vingts heures, il en manque vingt : il faut donc recruter un quipier pour vingt heures . Mais ces prvisions ne sont pas uniquement quantitatives. Chez CHB, on se flicite de disposer de programmes informatiques doubls dune carte dexpertise , permettant de savoir ce que dominent les employs comme activit parmi les quinze relevant de leur fonction, lordinateur nous compte les secteurs matriss par les salaris, on sait prcisment ce quil nous faut . De plus, les outils de prvision intgrent les taux de turnover ou dabsentisme, ce qui permet dintgrer la variable personnel : Maintenant, on est dans la gestion prvisionnelle de labsentisme () Donc, je sais dj mois par mois ce que je vais avoir comme besoin () combien jai de gens recruter, quel moment. Des outils internes de mise en relation Laccs aux canaux de recrutement est ensuite facilit par des modes dorganisation interne facilitant lappui aux oprationnels pour la mise en relation entre offre et demande demploi. Toutes les chanes offrent aux oprationnels des profils de poste standard pour diffuser leurs offres : En fait, dans toutes les marques a se fait, mais, chez CHA, on a des profils de postes prdfinis avec les grandes lignes [par le sige] et aprs, on adapte en fonction de notre tablissement, mais a cest un outil dj qui nous aide pas mal. De la mme faon, les chanes mettent disposition des oprationnels des sites ddis lemploi (CHA et CHB) qui offrent des outils de gestion des candidatures sur lesquels ils peuvent sappuyer : sur notre site [CHB Jobs], cest : "je dpose mon CV en trois clics", il laisse son numro de tlphone, son CV . En revanche, le CV anonyme ne fait pas lunanimit parmi les RH. Sil est propos chez CHA et CHB, ce nest pas le cas dans la chane CHC : Alors, moi, je ne pratique pas le CV anonyme parce que aujourdhui, on na pas besoin de a. Vous avez vu toutes les actions quon fait pour recruter des aptitudes et des comptences. Donc, la limite, si une personne ne veut pas recruter telle ou telle personne, il va attendre lentretien et a va nous faire perdre du temps. La mise en relation est galement facilite par la mobilisation de structures rgionales relativement lgres mais jouant un important rle de relais pour laccs aux viviers. La chane CHA possde ainsi une direction des ressources humaines htellerie France , laquelle est rattache une direction de lemploi et des systmes ducatifs qui chapeaute huit dlgations rgionales emploi . Le rle de ces dlgations emploi est de dployer en rgion toutes ces chartes desquelles on est signataires , ceci pour lensemble des marques de la chane sur un territoire. Mais il est aussi de jouer un rle dintermdiation interne plus oprationnel, notamment pour les postes pour lesquels il existe rgulirement de gros besoins, comme cest le cas pour les emplois de rceptionnistes en Alsace : Moi, je suis force de proposition sur les postes qui mergent de la part des htels () Je reois, autant que faire se peut, les candidats qui, je pense, sont intressants pour nous, de faon faire des prslections. Alors a peut tre dans le vide ou en prvision de mais a peut tre aussi parce que, sur la place de Strasbourg, jai besoin de quatre rceptionnistes. Donc l, jactive mes rseaux pour obtenir du CV, prslectionner sur la base du comportement, de faon mcher le travail aux exploitants. Dans les chanes de restauration conomique, lappui la mise en relation passe davantage par des formes de mise en rseau lchelle rgionale, visant faciliter la mutualisation dexpriences. Chez CHB, quatorze rseaux rgionaux de huit quize restaurants sont en place, chacun anim par un directeur rgional et une assistante nintervenant sur les recrutements qu la marge et essentiellement pour les recrutements de managers. Lappui au recrutement vient dexperts centraux qui ont une double casquette dexperts nationaux et dinterlocuteurs rgionaux, chargs de lorganisation des campagnes de managers. Mais il vient galement de directeurs rfrents , dnomms directeurs recruteurs ou spcialiss dans les relations coles : Le recrutement nest pas laffaire de deux ou trois personnes. On a aujourdhui quatre-vingts directeurs recruteurs
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sur cent soixante-dix. () Ce sont ces rfrents quon a qui multiplient la puissance daction au niveau du recrutement. Un scnario du mme type est luvre chez CHC, qui prsente dix directions rgionales, lintrieur desquelles les directeurs de restaurant se rencontrent mensuellement au cours de runions o on a toujours une partie o on va parler des hommes. a, a va tre pour les postes levs [de directeurs et managers]. Aprs, pour tout ce qui est quipiers, a va tre direct entre directrices et directeurs . De fait, des formes dentraides entre restaurants dune mme agglomration urbaine existent pour organiser des campagnes de recrutement ou pour se dpanner pour lvnementiel , qui est trs dur grer, surtout pour les effectifs parce que du coup, l on a besoin de doubler le personnel, a peut aller vite . On ne fait alors pas appel des extras mais on se dpanne entre restaurants : on a la chance dtre plusieurs sur la mme ville, on en profite et mme avec notre collgue de Metz, quand elle a besoin de dpannage, on lui envoie du personnel . Formation et gouvernement de la diversit Enfin, toutes les chanes ont mis en place des formations au recrutement pour les responsables oprationnels. Chez CHA, une formation a t cre au niveau de lcole de formation de la chane ( lacadmie CHA), surtout axe sur la conduite dentretien : on apprend recruter, poser des bonnes questions sans tre discriminants . Elle sadresse aux dlgus emploi rgionaux mais aussi et surtout aux chefs de services et directeurs en charge du recrutement : Cest pas une formation obligatoire mais qui est vivement conseille. Chez CHB, ces formations sont animes essentiellement par les experts recrutements du sige50 et des directeurs recruteurs rgionaux, lcole de formation du groupe. Elles attirent lattention des oprationnels sur la ncessit de ne pas dcourager les candidats et damliorer la rapidit du traitement des candidatures : Nous devons toujours nous mettre la place du chercheur de job, cest le message quon fait passer aux directeurs : un chercheur de job, quest-ce qui peut faciliter sa prise de contact, ce quil attend dune entreprise essayer de simplifier sa dmarche en tant que candidat. Elles sont galement centres sur les entretiens : Cest plus large que a, on leur rappelle la politique, la volont de CHB, le souhait de dvelopper des viviers, la gestion prvisionnelle tout a, cest abord. Maintenant, on a des jeux de rles o on va travailler sur les entretiens () trop souvent, les oprationnels, quand ils arrivent en formation, ils disent : "celui-l je ne le sens pas, je le sens bien", alors que cest pas fond suffisamment sur des critres objectifs. Donc, tout le travail de la formation, cest justement daller au-del de a par des mthodes, des analyses . Des guides et fiches dentretiens sont fournis aux oprationnels en appui leur pratique. Ces formes daccompagnement rendent compte de deux types de gouvernement de la diversit dans les groupes. Dune part, un gouvernement technocratique, observable notamment dans la chane CHA. La diversit constitue pour la chane un ensemble dengagements qui crent des obligations devant tre satisfaites, ce qui suppose un appui et un contrle a posteriori. Les dlgations emploi mises en place au niveau rgional ont pour rle de faire prendre conscience aussi aux tablissements quon est dans On fait partie dun grand groupe et quon a des obligations aussi, vis--vis de tous ces partenariats qui peuvent tre signs, auxquels on ne peut pas droger. Aprs, bien sur, on ne peut pas recruter que des gens de lcole de la deuxime chance ou du Plan Espoir Banlieues, mais il faut aussi respecter nos engagements . De fait, la diversit se traduit par un ensemble dobjectifs et dindicateurs de suivi, susceptibles dinduire un rappel lordre des tablissements : Au niveau des seniors, pour linstant, depuis que cest sign, on na pas recrut de seniors. Enfin, si, notre handicap compta est senior, mais cest pas fait exprs. On ne se dit pas : "aujourdhui, tiens, je vais recruter un senior". Cest, si on trouve la bonne personne, on la recrute, enfin, bon. Mais je pense quon sera amens le faire () parce quil va arriver un moment o on va nous dire :
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Ou par une consultante externe mais ayant particip la conception des formations.
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"tas pas ton quota de seniors" . La diversit se prsente ici comme un ensemble de contraintes rglementaires permettant pragmatiquement dlargir le vivier en change dengagements honorer. Dautre part, la diversit peut faire lobjet dun gouvernement par les valeurs, prenant appui sur des formes de promotion interne ou externe dont la formation nest quun des leviers. Pour lancien DRH de CHB, cest pas un concept qui me va, la diversit. Ce qui me va, cest motivation et comptences . Il nest donc pas question pour lui de promouvoir la diversit, lorganisation de sa direction du dveloppement humain ny a jamais fait rfrence. En revanche, lenjeu est de lutter, dans lentreprise, contre les discriminations. De fait, CHB revendique une politique de service la clientle fonde sur des valeurs humaines d amour des gens , de partage , de confiance , valeurs raffirmes dans sa vision 2020 et qui rendent inacceptable toute forme de racisme envers les clients comme envers le personnel. Outre la formation, ce combat se fonde sur lexemplarit de pratiques managriales qui doivent incarner les principes revendiqus. Mais il se fonde galement sur un maillage visant faire remonter en central les cas de discrimination pour mieux les combattre (voir encadr ci-dessous). Cette politique se montre dautant plus offensive quelle vise galement moraliser des franchiss sur lesquels la chane dispose de leviers de sanction moindres.
Encadr 4. Diversit et gouvernement par les valeurs : Le dispositif anti discrimination de lex-DRH de CHB Parler de politique de diversit cet ancien DRH ne le satisfait pas : Alors tous les mots marqueteux mont toujours cass les pieds. Il nhsite pas en revanche afficher ses convictions en matire de lutte contre les discriminations : Peu de temps aprs que je sois arriv [dans lentreprise], jai pu, ctait une chance inoue, licencier un directeur qui avait tenu en runion de recrutement des propos racistes. Et donc je men suis servi pour dire stop . Sa politique a, en ralit, consist mettre en uvre des garde-fous contre les manifestations de racisme dans lentreprise : Nous savons que nous avons des personnes qui ont une connotation proche du FN, et on leur a dit ; "pas de a chez nous, vous avez le droit davoir des opinions politiques, mais par contre, dans vos quipes, que a ne se ressente pas" . Ces garde-fous passent tout dabord par la formation : Vive les diffrences, mais pas celles quon croit. Recruter dans lquipe quelquun qui va avoir ci ou a et que lquipe na pas. () Cest a que vous devez aller chercher dans la diversit . Mais ils passent galement par un systme de remontes dinformations via lducation nationale, Ple emploi, les syndicats, etc. Vous imaginez quelquun de lducation nationale qui fait remonter sa hirarchie que le restaurant CHC de [ville X], par exemple, ne prend pas les basans, si un jour on a a, moi lenseigne, je la dmonte, aprs derrire . La remonte dinformations va de pair avec un systme de sanctions personnalis. Que signifie en loccurrence dmonter lenseigne dans une chane o les franchiss sont matres bord de leur restaurant en matire de gestion des ressources humaines ? Jai eu un point une fois chez un franchis. a mest remont soyons clairs, jai des relations trs bonnes avec la CGT, a mest remont par la CGT. Et a mavait t remont en mme temps par lANPE locale. Ctait par rapport quelquun qui aimait bien le typ blanc. Et attendez, moi a me trouble, quand des Guant ou des Hortefeux jouent l-dessus, parce quil na pas manqu de me le dire et moi je lui dis : "attends, je suis sympa avec toi, je te le dis, parce que sinon, je vais te faire un coup comme je sais faire, je vais travailler avec la CGT pour que tu aies la CGT chez toi () et tu vas voir ce que a va tre. Et l, je suis ton copain RH qui tu dis que cest ton entreprise. Eh bien, soit, ben tu vas te dmerder avec la CGT. Par contre, la CGT, il faut que tu le saches, moi je vais les aider, parce que je te connais". Alors videmment, a calme ! Le maillage passe donc par le dveloppement de relais qui permettent de placer les pratiques des restaurants sous le contrle, sinon de reprsentants du personnel, du moins de salaris influents, comme le sont les formateurs : Ce quil faut, cest ce rseau sur place de personnes qui vont tre les contrepoids et encore une fois, principalement les personnes qui forment. Et si en plus ces personnes sont reprsentantes du personnel, cest gagn. Quand vous avez une reprsentante du personnel qui a 45 ans, qui est formatrice, qui sait trs bien que le patron, bon, les arabes, il naime pas beaucoup, et ben a se dit. Et a, cest le maillage .
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Une lutte contre les discriminations est galement lordre du jour au sein de la chane CHC, sous la forme de pratiques de sensibilisation la diversit qui fonctionnent lexemplarit. La diversit est ici visible dans lorganigramme de la DRH, avec une personne spcifiquement charge de la diversit et du handicap . Ses actions passent par une communication de deux types. En externe, la marque associe son nom des initiatives en faveur de la diversit (via l IMSEntreprendre pour la cit ), et du handicap via son adhsion une association ( HANGAGES ) qui dveloppe des actions culturelles dans ce domaine. En interne, lenjeu est de se montrer ouvert tous les profils et lentreprise fait travailler, notamment au niveau de son sige, des personnes issues dESAT (Etablissements de service et daide par le travail) sur des postes amnags ou lors de rceptions. Pour le responsable du recrutement, le constat de pratiques discriminatoires pourrait susciter un casus belli : sil y en avait, je ne serais plus l ou en conflit avanc avec la personne. () Moi je nen ai jamais vu et il vaut mieux pas . Les canaux mobiliss : largir ou rduire le sourcing La division du travail entre acteurs du sige et du terrain ne se rduit pas la prise en charge de cibles diffrentes. Elle se double de la mobilisation de canaux et de process diffrencis, ce qui entrane des usages contrasts des outils disponibles. De fait, les recrutements demploys se montrent bien moins formaliss que ne le laissent prsager les dispositifs mis disposition des tablissements. Les donnes de lenqute Ofer montrent que pour 36 % des recrutements aboutis dans le secteur, il ny a eu quun seul candidat. Loin de reprsenter une anomalie, ce phnomne gagne tre analys au regard du cot du recours systmatique au march pour les recruteurs. Compte tenu de leur frquence, les recrutements demploys cotent cher en temps y consacrer, les oprationnels tant aspirs par un management multitche. Ds lors, contrairement aux experts des directions RH, qui uvrent crer les conditions dun choix en diversifiant les canaux, les oprationnels peuvent avoir intrt limiter le nombre de candidatures traiter pour une plus grande fluidit du renouvellement des employs.
Multiplier les canaux pour un process contrl des recrutements de managers
Les campagnes de recrutement des managers sappuient sur une mobilisation largie de canaux. Chez CHB, les managers sont recherchs laide de campagnes de communication radio ou de campagnes en restaurant, sachant que : Lanne dernire, on avait mme fait un petit peu de tl, mais vraiment moins que Mac Do. Ctait juste quon avait une petite publicit CHB marketing sur le produit et, juste la fin, on avait un tag o on marquait "CHB recrute des managers", et on donnait le site internet . Ces campagnes sont surtout rgionales ( un adjoint, on le recrute pour un rseau et pas pour un restaurant ) mais galement nationales : Cest rcent quon fasse des campagnes nationales plus bruyantes, lanne dernire, en 2009, au lancement de notre plan TVA, on avait communiqu sur "CHB transforme la TVA en CDI" . Ces campagnes peuvent galement articuler des outils de communication : en mai, on a une campagne radio sur trois jours, on a demand tous les restaurants [du rseau] de mettre des sets de plateau aux couleurs de la campagne de recrutement dadjoints . Les campagnes radio attestent le ciblage prfrentiel des milieux populaires (RMC, RTL) mais aussi de populations jeunes : cette anne, on na communiqu que sur des chanes plutt de type Skyrock, NRJ, et Fun . Paralllement, les offres demploi sont diffuses sur les "job boards". Donc l, on a des partenariats () avec les quatre sites, Monster, Region Job, Cadres Emploi, etc., puisque cest le vecteur incontournable pour ces postes . Toutes ces oprations sont entirement prises en charge par les experts centraux du recrutement. Les campagnes de recrutement dadjoints se poursuivent avec la prslection des CV et la qualification tlphonique : Donc, prslection sur CV par nous ou les assistantes de rseau, aprs les assistantes de rseau sont censes appeler le candidat quand on a repr un CV qui nous intressait pour aller valider les critres cls : est-ce quil a bien compris ce qutait un adjoint de direction, est-ce quil est mobile rgionalement, est-ce quil est conscient des contraintes horaires
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et est-ce quil les accepte, enfin, vraiment le minimum ncessaire . Cette phase de prqualification tlphonique permet de dissiper les malentendus sur le contenu de ces emplois, susceptibles dtre perus comme des postes administratifs : on le voit au niveau des CV quon peut recevoir, sur internet, on a souvent des CV dassistantes de direction , alors que 80 % de son mtier, cest de lanimation de service, donc du terrain, de lanimation dquipe, du dveloppement du commerce au quotidien . Les candidats en phase avec le poste sont alors convoqus un entretien de recrutement avec un directeur recruteur : Cest pas forcment un directeur qui recrute pour son restaurant, il recrute pour le rseau. Et si a se passe bien, le candidat va voir un second directeur recruteur, donc entretiens croiss . Si les entretiens sont satisfaisants, le candidat passe ensuite un test de personnalit , considr comme un outil daide la dcision sur les dispositions du candidat en matire de communication et de management. Et si les rsultats sont probants, le candidat est convoqu un dernier entretien de validation avec le directeur rseau . De fait, au cours de ce processus de slection, les experts recrutement ninterviennent pas sauf exception, pour un accompagnement sur un besoin spcifique dans lentretien. Ce sont les oprationnels qui recrutent . Au niveau national, sur une quinzaine doffres demploi mises sur le march chaque mois, les campagnes de recrutement ont permis depuis 2011 de runir environ cinq cents candidatures, soit un peu plus de trente candidatures par offre demploi, alors quon tait sur des tendances au double dbut 2010 . Reste quen gnral, on estime chez CHB que, sur cent candidatures, trente vont rester en lice pour la pr-qualification, vingt-cinq sont retenues pour entretiens et test, pour deux trois candidats qui sont recruts larrive, ce qui peut se revenir cinquante candidatures pour un recrutement avec douze valuations. Lenjeu dlargissement du sourcing demeure, pour cette population dadjoints, un enjeu fort pour les recruteurs, qui se tournent vers la MRS pour ne se priver daucun candidat : Quand on fait de la slection de CV, une personne qui aurait un profil uniquement administratif, comptable, qui naurait pas t dans une relation de commerce ou de management, on ne va pas la slectionner. Et je me dis quon passe peut-tre ct de profils intressants malgr tout, donc la MRS peut largir notre sourcing ce niveau-l. Lide est donc de gnraliser le recours la MRS, mme si les candidats ne sont pas lgion : Autant pour les postes demploys, on nous apporte beaucoup de candidatures, autant pour les postes dadjoints, cest plus difficile. On retrouve le mme type de process chez CHC : les campagnes de recrutement de managers se droulent en continu, au fil de leau , dans la mesure o on ne sait pas calculer le nombre de personnes quon va attirer tout de suite . Et la refonte rcente de sa stratgie de communication a conduit la chane cibler rsolument une population jeune runie par des valeurs sportives : lentranement avant le match, la prparation, la mise en place du restaurant avant le rush, vous avez du briefing, du dbriefing, de la performance, de la qualit, du rsultat, des objectifs, de la prcision, voil. Tout a pour nous, ctait des valeurs lies au sport, qui parlent bien notre cible prioritaire qui sont des personnes entre 18 et 25 ans . Ces campagnes de communication sont lances sur le site internet de la chane et sur les job boards ( Keljob , Monster , Agent Job ), ainsi quen restaurant par des campagnes daffichage. Les candidats envoient CV et lettre de motivation et, partir du moment o ils sont convoqus, ils passent un test de personnalit et dvaluation de leur comportement en milieu professionnel que les chargs de recrutement vont dbriefer le test pendant lentretien () Cest vraiment aussi un moyen dchanger avec le candidat . Intervient ensuite la phase de validation : lissue de cet entretien, on va demander un mail de motivation au candidat, pour savoir ce quil a compris du poste, et est-ce quil se projette ou non sur le poste. lissue de a, si tout est favorable, on va lui faire rencontrer le directeur, son futur patron. Ensuite, change entre le directeur et le charg de recrutement, et prise de dcision. Et puis le manager rentre en formation. Classique . Ici, comme chez CHB, la dcision finale revient aux oprationnels, les directeurs choisissent leurs managers. Chez CHC, les recrutements internes par la formule Demain Manager suivent un process quasi identique mais comme les quipiers connaissent dj le travail en restaurant, lexercice de groupe est compltement diffrent et lentretien avec le directeur de restaurant na pas lieu. De fait, les
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candidats sont reprs par les directeurs parmi leurs quipiers ayant plus de trois mois danciennet, et passent un test en restaurant qui lie la personnalit et quelle vision ils ont du poste de manager . Les candidats ayant russi 60 % de ce test sont invits une journe de mise en situation, organise par la DRH : Donc l, on va mobiliser une bonne partie des troupes de formation, de recrutement et de la gestion de la carrire et on va valuer six huit personnes en mme temps [en rgion], avec test de personnalit, test de raisonnement, mise en situation managriale, mise en situation commerciale et exercice de groupe. la fin de cette journe, pareil, il est hors de question de dire "toi tu seras manager demain, ou aprs-demain", cest : "voil, jeune homme ou jeune femme, ta performance dans la journe a a t a sur tel exercice, etc." et derrire les valuateurs, on dbriefe avec le directeur du restaurant . Ce recours au vivier interne permet dlargir le sourcing avec des performances comparables celles du recours au march externe. De fait, lopration lance en 2009 a permis de faire passer 3 500 tests en restaurant, dvaluer quatre cents candidats (11 % soit 1/9) pour cinquante managers nomms (12 % soit 1/8). On se situe ici dans un ordre de grandeur de soixante-dix candidatures examines, neuf slectionnes pour un candidat choisi. Les recrutements demploys donnent voir des processus dans lesquels les ordres de grandeur sont nettement plus faibles.
Rduire les canaux pour un process gomtrie variable
Les recrutements demploys sont beaucoup plus diffrencis. Il convient ici de distinguer les recrutements programmables de ceux qui ne le sont pas. Les oprations programmables se traduisent par des recrutements en nombre et par un appel au march qui peut prendre diffrentes formes. Elles concernent tout dabord les recrutements lis la saisonnalit de lactivit. Ainsi, chez CHA, dbut septembre, on embauche des renforts pour la saison dautomne-hiver , de mme quon a recours aux extras pour des vnements ponctuels, ceci en sadressant, non plus aux agences dintrim, juges trop coteuses , mais aux coles htelires, dont les lves sont friands de ce type dexprience pour financer leurs tudes et enrichir leur CV. Dans la restauration conomique, la saisonnalit se conjugue surtout avec les rythmes de lemploi tudiant. Chez CHC, les recrutements [dquipiers], a va tre au mois de juin, quand tous les tudiants ont fini leurs tudes . Pour les oprations programmables, il est possible danticiper et de coordonner des campagnes de recrutements sur plusieurs restaurants : Nous, cest vrai quen gnral on fait des oprations, les trois restaurants ensemble, avec mes collgues de Waldheim et la Vigie. Les tablissements misent alors beaucoup sur lenvironnement de proximit en faisant campagne dans le restaurant luimme : on a tout ce quon appelle la PLV, on a des bches, des affiches, quand on est en priode de recrutement . Mais les chanes pratiquent galement laffichage dannonces directement en vitrine de restaurant, comme le souligne cette serveuse : Aprs, jai trouv Pizza dellArte. Je suis passe en bus par hasard devant et javais vu affich : "nous recrutons des serveurs". Donc, jtais rentre comme a dedans, et je travaillais le lendemain . On notera que ce sont les oprations programmables de recrutement en nombre qui dclenchent le plus le recours aux intermdiaires de lemploi (voir partie suivante). Chez CHB, on distingue quatre priodes de recrutement par an, deux priode fixe pour les tudiants et deux autres au fil de leau pour grer le turnover ou remplacer ponctuellement des employs stables. Les recrutements priode fixe concernent les tudiants requis pour la priode estivale, embauchs au dbut de lt sur CDD de six semaines deux mois : En gnral, on commence en mars/avril. Dans la mesure du possible on fait des essais pendant les vacances scolaires de Pques, et pour leur donner dj une ide, ou alors on fait des essais sur quelques week-ends, pour tre srs quarrivs lt, ils soient prts, quon ne soit pas embts . On trouve ensuite les recrutements dtudiants lanne, la sortie des vacances, sur les tudiants qui sont en fin de cycle, donc pour travailler sur des tudiants qui travaillent certains soirs et les week-ends . Ces derniers, que lon prfre en fin de cycle universitaire car ils seraient plus disponibles, sont recruts en CDI temps partiel : Ils mettent de largent de ct pour payer leurs tudes, cest pas du tout les mmes [que les premiers qui travaillent pendant les vacances pour se faire de largent de
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poche] et ceux-l aprs, ils cherchent un poste, mme si cest des petits contrats, travailler justement rgulirement. Pas beaucoup dheures, mais rgulirement nouveau. Pour ces oprations programmables, les offres sont diffuses par Ple emploi selon une formulation standard : ben en fait, cest tout simple, cest de lemploy polyvalent, exprience dans la restauration souhaite, on prcise que cest un temps partiel, que le dimanche et le soir on travaille, et que la rmunration, cest au Smic . Mais le restaurant tudi travaille surtout avec des interlocuteurs des Relais Emploi qui sont en lien avec des circuits dtudiants : Donc, moi, un moment donn, je les appelle, je vais leur dire que jai besoin dtudiants, donc eux dans les tudiants quils voient, ils me font un premier tri, ils savent maintenant ce que jai besoin comme tudiants, ils me font des dossiers, et moi je mengage voir tous les gens en entretien L, cet t, jen ai embauch quinze, jai d en voir quatre-vingts ou cent . Lampleur de ces oprations peut toutefois tre rduite par des formes de fidlisation partielle dtudiants qui reviennent travailler pendant les vacances dune anne sur lautre ou qui enchanent sur du temps partiel lanne : Ils viennent en gnral deux ans, et aprs ils arrtent. () Et sinon, aprs, il y a ceux qui dmarrent en t et qui restent toute lanne scolaire et qui font parfois trois ou quatre ans, le temps de finir leur cycle. Les tudiants sont priss car, outre qu ils se forment tout seuls , ils peuvent dpanner dune priode lautre, rester lanne aprs lt et rester pour des vacances scolaires : on [leur] fait des contrats plus levs sur les priodes de vacances scolaires . ct de ces renouvellements prvisibles se produit le renouvellement des dparts lis au turnover . partir du moment o un besoin est connu, les canaux le plus souvent mobiliss sont de deux types : les rseaux ou les candidatures spontanes. Les rseaux constituent un canal privilgi de recrutement des professionnels du cur de mtier chez CHA (rception et restauration). Les candidatures spontanes ne manquent pas daffluer dans cet htel prestigieux : Je pense que cest une marque qui attire les gens, donc on a, je pense, quatre ou cinq par jour, cest norme. Mais le bouche oreille se montre particulirement efficace. Ainsi, pour un recrutement en cours de Responsable restauration , il y a eu trois candidats, deux externes et un interne. Le candidat interne sest dclar, puis par le bouche oreille, deux autres candidats externes : Cest un monde assez petit, donc les nouvelles vont vite. De la mme faon, on a recrut un chef de partie ptissier, alors on na pas eu le temps de mettre dannonce, cest aussi du bouche oreille. Mais les connaissances du personnel en place peuvent galement constituer un vecteur pris. Ainsi, pour un remplacement de voiturier-bagagiste sur CDD de trois mois, alors l ctait un recrutement trs facile, cest peut-tre pas un bon cas, en fait ctait un ami dun rceptionniste, qui nest pas du tout de lhtellerie-restauration, qui cherchait un petit boulot jusqu la fin de lanne pour se faire un peu dargent, donc il nous la prsent, il a rencontr la chef de rception, il ma rencontre moi (assistante RH) et, en dernier lieu, il a rencontr la directrice. En fait, tous les recrutements se passent comme a . De fait, si les canaux varient, la procdure dvaluation est relativement homogne : les candidats sont reus en entretiens par trois personnes de ltablissement dans le cadre dune dcision collgiale : on fait trois entretiens pour ensuite changer nos impressions. Et aprs, on prend une dcision commune. () cest un bon systme. On voit quon se trompe moins. () On est quand mme trois, donc cest quand mme rconfortant 51. Reste que nombre de recrutements se pratiquent avec un volume de candidatures rduit. Dans la restauration de chane conomique, les principaux canaux convoqus sont les candidatures spontanes et les rseaux de proximit, qui sont des rseaux de liens forts (familiaux ou amicaux) ou de liens plus faibles, tels ceux qui se tissent avec la clientle ou dans le territoire environnant. Les candidatures spontanes sont recueillies sur les sites internet des chanes, qui proposent des formulaires de dpt de candidatures en ligne rpercuts auprs des tablissements selon les zones gographiques demandes par les candidats. Mais elles peuvent tre dposes directement en restaurant. Il est alors difficile de dissocier les candidatures spontanes des rseaux proprement dit, dans la mesure
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Les recrutements peuvent comporter un testing avec mise en situation, surtout pour les postes dencadrement ou de cuisine.
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o un contact en restaurant peut dclencher le dpt dune candidature. Ainsi, chez CHB, les candidatures spontanes, dposes directement au restaurant, manent des habitus qui viennent manger chez nous ou des gens aussi qui viennent nous voir qui disent : "coutez, jai un contrat qui sarrte" , ou encore des habitus qui savent quon embauche des tudiants et qui vers janvier, fvrier, disent : "coutez, mon gamin aura dix-huit ans cet t et je voudrais quil travaille" . larrive, se constitue un stock permanent de cinquante cent candidatures, composes de CV et lettres de motivation. Mais les candidatures peuvent galement provenir damis ou de connaissances du personnel en place. Ces formes de recommandation sont souvent juges prcieuses. Dans les restaurants CHC de province, on estime quainsi ils vont nous amener quelquun de fiable parce quils savent que a va tre leur collgue demain, donc ils ne vont pas ramener quelquun qui va tre absent et qui va Donc, oui. On va favoriser les amis, les connaissances, le cousin . Mais dans dautres cas, les recommandations de proches sont apprhendes avec prudence dans la mesure o la confiance envers le personnel est fragile. Dans les restaurants CHC situs proximit de quartiers dits difficiles, le risque serait de crer des ghettos : On vite les relations de famille car, quand a va, cest bien, mais quand y a des embrouilles, a va plus . Lenjeu est dviter que les tensions se produisent sur le lieu de travail, entre membres dune mme famille ou entre jeunes des quartiers environnants : certains se connaissent et reconnaissent des clients avec qui ils ont des contentieux, il y a des risques de drapages, dinsultes, quil vaut mieux viter Donc, je suis pour les recrutements en dehors des zones dhabitation de proximit, il y a le RER de toute faon . Ce phnomne nest pas propre la rgion parisienne. Dune manire gnrale, la proximit entre les quipiers et la clientle est considre avec mfiance dans la mesure o des fois, a peut engendrer des problmes, davoir des gens qui habitent dans le coin et qui, du coup, vont servir tous les copains et les copines du coin, et qui vont donner de la marchandise gratuitement, ou ne pas la faire payer . On retrouve chez CHB une mme mfiance envers les liens forts . Lt, a nous arrive de faire travailler les enfants des employs, mais, sur du long terme, on a trs peu de rsultats positifs. Parce qu un moment donn a reste difficile de travailler dans lentreprise et davoir des liens familiaux . Ne sont en ralit reues en entretien que les personnes recommandes par des employs jugs comptents et fiables : si ce sont des gens qui sont relativement moyens, on va tout de suite dire aux gens "si cest quelquun comme vous, pas forcment parce que" Ou alors, ya des gens, je veux dire, ils savent trs bien quils nont pas besoin de nous donner le CV de quelquun de leur famille, parce quon nembauchera pas une deuxime personne de ce style-l. Parce que parfois, vous allez avoir des gens qui seront super bien pendant six mois et au bout de six mois, pour une raison obscure, ils commencent ne plus avoir envie de bosser, profiter du systme () tous les avantages sociaux, et a cest un peu dlicat () Donc, pour les familles, machin, cest un peu rserv. Sauf si cest vraiment des gens . La mfiance envers les liens forts est alors justifie par une prsomption dincomptence risquant de gnrer des effets pervers dans le travail. Restent que les candidatures spontanes envoyes ou dposes en restaurant constituent le canal le moins coteux et le plus utilis. Elles permettent de se dispenser de la phase amont du recrutement (collecte de candidatures suite publication dune offre) et peuvent apporter les candidatures de gens compltement nouveaux , vierges de toute appartenance gographique ou familiale indsirable. Les responsables oprationnels mettent alors en uvre un process relativement standard, comme celui dcrit pour le dernier recrutement pratiqu de quatre personnes chez CHB : aprs avoir procd un tri de CV et lettres de motivation lquipe dadjoints est arrive une pile relativement raisonnable de vingt candidatures recevables en entretien. Chaque candidat a t reu par trois personnes dans le restaurant : ladjoint RH, le directeur adjoint et le directeur, et, sur la base dune synthse entre les diffrentes apprciations, quatre candidats ont t choisis. Cet exemple donne voir un process de recrutement demandant un investissement temporel important pour les trois membres de la direction (3X20 entretiens de trente minutes trois quarts dheure), mais un volume unitaire de candidatures traites par poste plus faible que pour les managers, puisquon se situe ici dans des ordres de grandeur dun recrut pour vingt-cinq candidatures reues et cinq candi-
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dats convoqus en entretien. Chez CHC, le process est du mme type : les candidats sont reus en entretien par les managers et le directeur et la dcision est collgiale. Ainsi, avec des recrutements qui permettent de traiter un flux de un cinq candidats reus par emploi pourvoir, le process de recrutement des employs est particulirement optimis. Dans ces conditions, le recours la mthode de recrutement par simulation (MRS) risque de se montrer assez peu comptitif
Le recours aux intermdiaires publics
Les oprateurs publics de placement jouent un rle pourtant prcieux dlargissement du sourcing pour les chanes dhtellerie-restauration. Celles-ci lui reconnaissent une relle expertise et ceci dautant plus que Ple emploi, notamment, met leur disposition des interlocuteurs spcialiss sur leur secteur. Loprateur public constitue un intermdiaire prcieux, tout dabord pour les recrutements de salaris nappartenant pas au cur de mtier des marques. Hors hbergement ou restauration, les rseaux professionnels sont limits. Les intermdiaires publics sont alors mobiliss, comme chez CHA pour le remplacement de cet agent de maintenance . Ple emploi a amen dix candidats, pour un remplacement qui sest finalement transform en CDI. Mais Ple emploi (PE) est galement incontournable pour les oprations programmables de recrutement en nombre, comme dans cet tablissement CHC : Et nous, dernirement, ce restaurant-l est pass en hallal au mois de septembre et on a embauch une trentaine de personnes et effectivement, l on est pass aussi par le Ple emploi. Reste que les tablissements se montrent rservs envers les candidatures achemines par les intermdiaires publics. Alors quils se montrent particulirement friands de profils jeunes, les missions locales ne font pas partie de leurs partenaires privilgis. En rgion parisienne, chez CHC, on leur reproche denvoyer des gens problmes , voire des repris de justice , avec des problmatiques lourdes qui nous dpassent, on nest pas form pour . En province, chez CHB, cette rticence se double du risque de recevoir des candidatures en double : Aprs, vous avez tout ce qui est missions locales qui, de toute faon, rcuprent toutes les annonces et () qui mappellent, et trs vite on peut tre noys () On travaille avec PE, on est lis, on a un contrat avec eux, cest une obligation de travailler avec PE () Donc les missions locales, cest pas possible, je veux dire, parce quils ont tous le mme vivier.
PFV Bas Rhin 2010 Candidats N= Evaluations ralises Part dvaluations positives Nombre de placements EPR * 449 100% 69% 31% Commis cuisine 71 100% 79% 25% Serveurs 50 100% 78% 48%
Source : Pole emploi PFV Bas Rhin, 2010. * EPR : Employ polyvalent de restauration.
Par ailleurs, dans les tablissements ayant sign un accord national, la MRS est largement connue et utilise. Elle savre incontournable lors douvertures de restaurants ou de monte en charge de lactivit. Toutefois, elle suscite un certain nombre de rserves. On lui reproche notamment le caractre chronophage des entretiens de motivation avec les candidats ayant russi les exercices : Cest une perte de temps, cest une grosse perte de temps ! Cette procdure est juge lourde dans la mesure o pour un nombre x de candidats, il faut en voir normment, au moins le triple, on a d se mettre trois, commencer plus dun mois et demi avant . Cette critique rcurrente concernant sa lourdeur doit cependant tre relativise. De fait, les volumes de candidatures traites avec la MRS ne sont, en part relative des candidats retenus, pas suprieurs aux volumes de candidatures traits directement par les tablissements. Au regard des recrutements demploys polyvalents de 88
restauration raliss en 2010 dans le Bas-Rhin, la plateforme de vocation (PFV) envoie pour entretien un peu plus de deux candidats par employ recrut ces chiffres tant du mme ordre pour les emplois de serveurs, un candidat recrut pour deux candidats proposs par la PFV. Ple emploi opre une slection qui savre, sur le plan quantitatif, proche des taux de candidatures traites dans les tablissements. Ds lors, lenjeu porte sans doute moins sur les volumes de candidats que sur lefficience globale de la procdure. Nombre dexpriences se sont avres infructueuses, linvestissement en temps pass recevoir les candidats savrant inutile. Chez CHC, Sur les trente personnes, la moiti est partie la fin de la priode dessai . Chez CHB, pour un recrutement de six employs polyvalents de restauration, je nai gard personne au del de six mois . Il est galement reproch la MRS une certaine inadquation entre les candidats envoys et les profils recherchs : Quand on avait les personnes en entretien, au niveau comportement, a ne correspondait pas du tout ce quon cherchait, il y a des gens qui ne sexprimaient pas correctement, ou des gens qui je ne sais mme pas sils savaient pour quoi ils taient prsents lentretien, des fois, ctait assez [CHC] Ces problmes peuvent toutefois provenir dune inadquation des exercices demands. Ainsi, chez CHC on avait revu lchelonnage des tests, et on en avait fait deux qui taient plus concluants quand mme . Reste que les tablissements cherchent limiter le recours la MRS. Chez CHB, on prfre viter les recrutements en nombre autant que faire se peut : Et donc vous privilgiez un recrutement au fil de leau ? Tout fait, plutt quune grosse opration. Parce que cest aussi plus facile grer. Parce que quand on fait du recrutement en masse, au niveau du suivi, de la formation, on est beaucoup plus cest plus difficile . De plus, une certaine suspicion demeure envers les candidats Ple emploi dans ce cadre : Mais, en fait, les gens qui russissent les tests ne sont pas forcment les gens quon peut recruter en resto, cest l o on nest pas tout fait en phase. Les profils de certains demandeurs demploi ne correspondraient ainsi pas toujours aux attendus implicites des chanes, ce qui pose la question des critres dvaluation dans le recrutement. Lvaluation et les critres Les modalits et critres dvaluation varient sensiblement selon les catgories demploi vises et selon les acteurs intervenant dans le process. Ainsi, les valuations pratiques par les professionnels du recrutement des directions des ressources humaines auprs des candidats aux postes dencadrement, cherchent caractriser de manire dtaille les qualits des candidats en regard des exigences des emplois, en mobilisant des instruments dobjectivation des jugements de comptence. Les valuations pratiques par les oprationnels pour recruter des employs se distinguent par des apprciations globales portes sur les candidats, fortement appuyes sur un ressenti subjectif. Les repres actionns par les recruteurs varient ainsi selon les emplois mais galement selon la relation devant tre engage avec les candidats suite au recrutement. De fait, on ne recrute pas de la mme manire un collaborateur superviser au quotidien quun futur encadrant appel monter en puissance au sein de la structure. Les tensions entre ces diffrentes modalits dvaluation demandent alors tre gres par diffrents types de compromis.
Des valuations technicises pour lencadrement
Les modalits dvaluation des managers et des directeurs dtablissements lors des recrutements doivent demble tre distingues. Les recrutements externes de cadres dexploitation sont en effet les seuls prsenter de vritables exigences en termes de diplme ou dexprience pralable. De fait, les recrutements de directeurs sappuient sur des oprations de slection de qualits sociales, de postures desprit et de valeurs conformes celles de lentreprise52. Lenjeu est de cerner si le candidat a ou non ltoffe de la fonction. Les recrutements de managers ou dadjoints de direction, int-
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Comme lont notamment montr les travaux de G. Benguigui (1981) et L. Boltanski (1982).
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grs des niveaux dagents de matrise, sappuient en revanche sur des constructions de jugement davantage circonscrites. Lenjeu nest plus de recruter un responsable dexploitation complet , mais plutt un profil susceptible de sintgrer dans un collectif de direction. Cette volont est clairement affiche chez CHC, tant au niveau central que local, comme lindique cette directrice : Aprs, manager, cest encore diffrent, parce quon est oblig davoir une quipe homogne, donc davoir diffrents profils Moi, parmi les diffrents, parmi les six, je vais en avoir deux qui vont tre dexcellents commerciaux, qui vont avoir le bagout, qui vont parler facilement. Je vais en avoir deux autres qui vont tre de trs bons gestionnaires, et dautres qui vont avoir une facilit pour transmettre le savoir, pour former, des gens qui ont dj fait un sport, par exemple, tre entraneurs, ou ce genre de choses, voil. Les managers, on ne peut pas trouver des gens complets sur tous les items, donc on essaie davoir une quipe homogne et des gens qui peuvent se complter. Les modalits dvaluation attestent cette diffrence dexigences entre les deux fonctions. Directeurs et managers sont recruts sur la base dentretiens et de tests, mais les tests ne sont pas tout fait les mmes. Chez CHB, les futurs directeurs sont valus laide du test de personnalit SOSIE , conu par les ECPA (ditions du centre de psychologie applique). Il permet dexaminer vingt et une dimensions de la personnalit et de pronostiquer le comportement professionnel de la personne , avec un temps de passation de quarante quarante-cinq minutes. Les candidats aux fonctions dadjoints de direction sont pour leur part valus laide du test D5D (Description en cinq dimensions de la personnalit), qui se prsente comme construit selon la thorie de rfrence des "Big Five" (ouverture, conscience, extraversion, agrabilit, nvrosisme). Ce test D5D est utilis par les responsables RH pour dterminer des styles de management et de fonctionnement des futurs managers : Alors, nous, cest en termes de modes de communication et de management, alors je schmatise, pour vous donner : est-ce quil va tre plus sur du dialogue ou sur plus : "jimpose mes ides et je suis directif", tout ce qui va tre organisation : est-ce que je vais plutt avoir tendance avoir besoin de procdures, ou est-ce que je suis plus dans limprovisation, la stabilit motionnelle par rapport la gestion des motions, et puis louverture, la curiosit, les centres dintrt, la prise dinitiative, la crativit . On retrouve la mme procdure chez CHC, o les tests utiliss sont ceux du cabinet Assessfirst. Le PSV20 , qui prend appui sur le modle des Big Five , est notamment mobilis pour lvaluation de vingt dimensions de la personnalit do est dduite la matrise de quatre-vingt-deux comptences-cls. Lenjeu de ces tests est de mesurer ladquation entre les personnalits singulires des candidats et les exigences des fonctions. Tous sont utiliss comme aides la dcision dans la construction du jugement, sachant que ladquation de la personnalit avec les exigences du poste est value de deux manires. Chez CHB, lentretien constituant la principale preuve dvaluation, le candidat est questionn sur le comportement quil adopterait dans une situation donne : Alors, on a des questions de mise en situation projective, cest une partie du jeu de questionnement qui nous semble important, du type : je pense des questions sur le recrutement des adjoints, parce que si je suis amene recruter. Moi, cest plus sur des postes dadjoints, du type : "si vous avez un client qui est mcontent, son jeton ne marche pas la machine caf, il est en colre, comment vous ragissez ?", ce type de questionnement. Mise en situation projective. Maintenant, mise en situation pratique, non . Chez CHC, en revanche, les valuations passent par des mises en situation pratiques sous forme de jeux de rle. Nous avons pu observer les conditions de la prise en compte de la personnalit des candidats lors dune journe dassessment ralise dans le cadre du dispositif Demain manager . Les qualits des candidats y sont values lpreuve de situations-types, savoir une situation de management (entretien dvaluation avec un subordonn), une situation de relation clientle (rsoudre le problme dun client mcontent) et une mise en situation collective, visant prouver le leadership des candidats. Lvaluation ralise se prsente moins comme la sanction dun savoir-tre que comme loccasion dexpliciter le comportement spcifique des candidats dans des situations-types, ainsi que de lvaluer au regard des exigences du poste. Ainsi, dans lexemple qui suit, on peut voir comment les traits de personnalit dune candidate (value en amont via le test PSV20) sont mis en relation avec les normes de tenue des postes de manager. Son empathie est
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juge la fois comme un point fort pour la qualit de la relation avec le collaborateur, mais comme un point faible en termes de positionnement managrial. On ne conforte donc pas la jeune candidate dans ses qualits fminines, au contraire, on lui suggre implicitement quelle aurait intrt faire preuve dun peu plus de fermet. Loin de rechercher une adquation entre la personnalit de la candidate et les normes sociales associes au genre fminin, la squence dvaluation montre au contraire que les normes de tenue des emplois priment sur les normes de genre.
Encadr 5. valuation de la personnalit dune candidate manager chez CHC : Retour sur une mise en situation dentretien dvaluation avec un quipier () E1 : Alors, ce matin sur lentretien trimestriel dvaluation, on la fait ensemble, vous tiez la manager [et E1 jouait le rle du collaborateur], quels taient vos objectifs ? Candidate : De voir les chiffres daffaires de la personne, de voir avec elle ce qui pouvait changer, ce quil y avait amliorer, sa situation aussi. E1 : Est-ce que vous pensez que vous avez russi a ? Candidate : Non, pas trop. E1 : Pourquoi vous dites a ? Candidate : Parce que vous mavez surprise avec [une information surprise]. Je ne mattendais pas des imprvus. Moi, javais dj mon texte, que javais un peu prpar, et, du coup, je ne savais plus quoi dire. Aprs, jai essay de faire au mieux. E1 : Alors, sur cette premire mise en situation, vous avez su mettre en avant les rsultats qui ont t atteints lanne prcdente et les rsultats qui taient en demi-teinte depuis le dbut de lanne. a, vous avez su le dire, euh, vous avez su aborder, au moment o on parlait de mon travail, que pour autant le client tait satisfait, et on a vu, dans votre sens de la communication, un ct enthousiaste et plutt jovial de votre part, qui est votre temprament, je crois. Et on vous a soulign la fin que vous pouviez apporter de la bonne humeur. Et a, nous, on veut bien le croire. Vous cherchez mettre les gens laise. Candidate : Oui, il vaut mieux que a se passe bien, tant qu faire. E1 : Il y a une relation dempathie dans votre approche. Lempathie, a renvoie la comprhension de votre interlocuteur pour installer lchange. Je ne voulais pas travailler le mercredi, vous avez t lcoute, et en mme temps, vous souhaitiez pour autant me faire travailler le mercredi, mais on a senti en vous cela, une volont de ne pas une volont de faire plaisir votre interlocuteur ? Candidate : Oui, ben aprs, je sais quen tant que manager, on ne peut pas faire plaisir tout le monde, mais si cest possible darranger quelquun sans que a drange trop, autant le faire. E1 : Aprs, cest vrai quon aurait apprci davantage de rigueur dans lanalyse de la situation, et peuttre davantage de prcision sur lattente de rsultats, vous avez su dire que je navais pas russi atteindre les rsultats, mais il ny a pas vraiment eu daccompagnement de votre part pour maider, pour que je puisse atteindre mes rsultats tel point que, sur la fin, vous dites : "de toute faon, le client est content" Jai fait 65 % des rsultats attendus, cest pas terrible, et pourtant la fin vous dites : "mais le client est satisfait", en gros, tout va bien. On est sur deux choses diffrentes, mais a nempche que vous auriez pu tre davantage prcise, plus ferme Le produit, on ne le conteste pas, aujourdhui, dans nos restaurants, il y a peut-tre un burger qui est moins bon que les autres, mais pourtant il faut le vendre. Bon. Et l, sur le () Pourquoi vous ntes pas plus dtermine que a dans lexplication que je natteins que 65 % de mes rsultats ? Vous me suivez ? Cest a quon aurait pu attendre de vous, un peu plus de clart dans votre positionnement et peut-tre un peu plus de fermet. ()
Autrement dit, les caractristiques sociales de la candidate, en loccurrence sexues, sont mises distance au sein de lvaluation. Le critre dvaluation qui prime porte sur les composantes de la personnalit susceptibles de correspondre aux normes de tenue du poste, telles que fixes par lentreprise (sens du leadership, respect du produit, accompagnement de lquipier dans une dmarche de progrs). Cela ne veut pas dire quaucune caractristique sociale nentre en ligne de compte dans lvaluation des futurs encadrants. Au contraire, si leur genre est tenu en respect, il semble difficile, en revanche, de passer outre leur ge, qui joue un rle de filtre. De fait, les managers ou adjoints de direction sont recruts jeunes, et les candidatures de seniors sont a priori juges hors-normes. Ainsi, chez CHB, on estime que pour quelquun qui a dj bien 91
sa vie, avec sa maison, sa famille, parce que comme on a une mobilit, aussi, il y a plus de signaux dalerte qui vont dire que, voil a va tre plus compliqu, parce quen termes de salaire, il va vouloir voluer trs rapidement, et on ne va pas pouvoir lui proposer moins non plus. Est-ce quil va vraiment tre mobile quand il est propritaire de sa maison ? Et physiquement, 45 ans, cest pas la mme pche et la mme envie dapprendre qu 23 ans, donc voil . De fait, les salaires dadjoint53 sont faibles pour des candidats en deuxime partie de carrire. Et, au-del de lge, il semble que les candidatures de personnes avec exprience sur les postes de managers ne soient pas toujours dsires de la part de certains directeurs. Ainsi, chez CHC, certains redoutent davoir affaire des personnalits susceptibles de leur tenir tte : Avec lexprience, on va arriver plus cibler les gens qui vont tre peut-tre trop laise lentretien, a ne va pas aller non plus, parce que a va tre les premiers nous dire merde. Donc, a ne va pas aller voil. Ainsi, les valuations portes sur les candidats aux fonctions de management seffectuent sur un mode que lon peut qualifier danalytique, dans la mesure o elles visent dtecter les lments de leur personnalit susceptibles dtre en adquation avec les exigences des postes. Les conventions de comptence ici mobilises sont avant tout techniques et dsuexualises , et, daprs nos observations in situ, on peut faire lhypothse quelles sont galement dracialises . Le seul critre extra-professionnel qui apparat pris en compte dans ces valuations est lge, les postes de managers tant conus plutt pour des jeunes dbutants plutt quexpriments. Il en va tout autrement pour les recrutements demploys.
Les employs lpreuve dune apprciation globale
Les valuations concernant les candidatures demploys se montrent beaucoup plus globalisantes. Les repres des recruteurs, qui sont essentiellement les oprationnels de terrain, sont beaucoup plus synthtiques et immdiats. Ils se fondent sur une seule et mme preuve dvaluation : les entretiens avec examen de CV, et ils empruntent deux registres. Dune part, dans les tablissements de prestige, le mtier constitue un repre incontournable. Chez CHA, Le premier truc qui prime, de toute faon, cest les comptences professionnelles , sachant que lexprience acquise joue ici le rle de signal positif : Je conois difficilement dembaucher quelquun qui aura travaill vingt ans, je ne sais pas, je vais dire nimporte quoi, dans la mtallurgie. Cest pas possible, cest pas logique . Mais en labsence de formation au mtier , la motivation peut faire laffaire. Ainsi, pour des emplois de rception sur lesquels on manque de candidats, la passion peut faire laffaire : Aprs, on a des personnes qui sont pas issues du mtier, mais qui sont issues de LEA ou qui ont un super niveau en langues, et qui sont aussi passionnes, parce quil faut avoir de la passion, derrire, pour ce mtier l, et elles sont passionnes par a . Le mtier, vcu sur le registre de la passion ou de lexprience, constitue le repre-cl, qui garantit la fiabilit des candidatures reues : Je dirais que cest un mtier qui est difficile () il faut travailler vite, tout en restant courtois avec les clients, en sachant grer les plaintes, ce qui nest pas forcment vident, avec les contraintes des plannings, comme je vous le disais, et cest que du contact avec les clients. Donc, les gens qui nont pas tout a, je ne vois pas comment ils peuvent rester dans un mtier pareil. Dautre part, dans les chanes de restauration conomique, les valuations des candidatures demploys polyvalents mobilisent galement des critres synthtiques, qui empruntent cette fois massivement des critres extra-professionnels. De fait, lvaluation des candidats peine sappuyer sur des repres professionnels, les exigences des postes se dfinissant en termes de comportement et de disponibilit davantage que de technicit. Lexprience dans un emploi similaire est recherche et considre comme un signal positif mais demeure peu frquente. Ds lors, en labsence dinstruments dobjectivation des dispositions des candidats, cest souvent par analogie que des traits de personnalit ou des expriences de vie vont tre jugs compatibles ou non avec les exigences du mtier. Ainsi que le rsume cette directrice : Nous chez CHC, on nembauche pas du
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Ils sont de lordre de 1 650 euros bruts minimum pour un adjoint dbutant, avec cent-cent cinquante euros de fourchette.
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tout sur le diplme ou le parcours mais sur la motivation. Des gens qui ont envie, il faut quil y ait lenvie, ce quon cherche a va tre des gens fiables, mais trouver quelquun de fiable par un entretien, cest cest pas vident De fait, quoi se reconnat la motivation ? Chaque recruteur a ses propres repres sur la question, mais tous vont rechercher la prsence dun certain nombre de valeurs pouvant sy rapporter. Chez CHC, un indicateur peut, par analogie, se situer dans une pratique sportive : Alors, quand quelquun fait partie dun club de sport, je trouve quil a dj une certaine rigueur, parce quil faut quil soit prsent lentranement sil veut jouer, aprs, tout dpend du sport, mais en gnral, il y a des rgles, comme chez nous, des rgles de travail, donc jai une attention particulire, sur le CV, je regarde. Pour dautres, cest le sens du client qui va constituer un indicateur favorable : La question cl : quest-ce quun client satisfait ? . Certains recruteurs sont attentifs ce que la notion de client soit aborde spontanment par le candidat avant que le recruteur nen parle, y compris pour les quipiers chez qui un certain sens commercial est recherch. On attend enfin des candidats quils se prsentent de faon synthtique et quils fassent tat de leur motivation en montrant quils ont intgr les contraintes de lactivit. La motivation se repre galement aux dispositions manifestes par les candidats sintgrer dans un collectif de travail : lentretien, cest de faire parler les gens () voir si cest quelquun qui est constamment en conflit, qui nest pas daccord avec certaines rgles, quelquun qui na pas envie, mme si cest pour une priode dun an, on na pas vraiment de critres Il ny a rien, personne ne sort dj form pour venir chez nous, donc tout le monde est toute embauche dmarre zro et on a tout leur apprendre, donc a va tre surtout, voil. Il faut quils aient envie de travailler, quils savent quils vont travailler, que a va tre physique, voil . Lenjeu est plus globalement de disposer demploys qui acceptent les exigences multiformes de lemploi, y compris le sale boulot , car tous sont amens nettoyer ou ramasser les poubelles . Autrement dit, les oprationnels attendent des candidats quils affichent un certain nombre de signes extrieurs de soumission54 envers les exigences de lemploi. Comme lavaient remarqu Balazs et Faguer (1979) pour les petits patrons de lartisanat, ce sont moins des comptences techniques qui sont recherches que des caractristiques sociales attestant une adaptabilit tous types de travaux. En loccurrence au sein des chanes, ceux que les anthropologues nomment les cadets sociaux, les jeunes et les femmes, sont particulirement associs ces formes prises de mallabilit. Reste que les caractristiques sociales ne sauraient suffire renseigner sur la fiabilit des candidats. Les recruteurs recherchent donc dautres indices, au niveau de lexemplarit de la prsentation de soi : Oui, je vais vous dire un truc, la premire chose, cest quand les gens arrivent en entretien et quils sont en jean trou. Enfin, je ne sais pas, quand vous allez en entretien, vous tes propre sur vous, dj cest la premire chose. Si les gens arrivent dbraills, vous avez tout de suite une ide. () On sent dj limportance qua ce job pour la personne. () Moi, a me drange, cest pas un critre de refus, mais a me drange. Et je vais le dire la personne. Mais aprs, on sen fout, puisquils ont un uniforme. [CHA] Reste que la prsentation vestimentaire atteste un souci de soi et des autres : Sur les critres, on va tre sur des choses comme par rapport la prsentation, au niveau du sens du service, de rendre service, on est essentiellement l-dessus. [CHB] Ds lors, certains signes de la jeunesse sont jugs rdhibitoires : L, rcemment encore, jai eu une jeune fille qui est venue se prsenter, qui a un niveau de restauration traditionnelle, et qui a des piercings partout, des tatouages de partout, et qui refuse tout simplement dtre prsentable, cest sa faon dtre, avec des rasta de partout et qui mexpliquait () quelle prfrait ne pas avoir de travail que denlever quoi que ce soit, ou de faire une quelconque concession. Donc, je lui ai expliqu que ctait tout son honneur mais quil tait hors de question que je lui propose un poste. [CHB] De fait, dans les chanes, la bonne prsentation est dautant plus importante que la polyvalence est de mise : mme pour ceux qui sont affects en production, la proccupation du client est importante .
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Selon lexpression de Balazs et Faguer (1979, p. 52).
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La bonne prsentation passe galement par des qualits dexpression orale : Dj, le minimum cest quils parlent franais correctement. On est en contact avec la clientle, donc au moins quils puissent aligner une phrase correctement. () Dans lidal, il nous faut des gens souriants et qui sont laise, on ne peut pas prendre des gens timides, cest pas possible. [CHC] Sachant que, dans certains cas, on attend galement des qualits dexpression crite : Ce qui est rdhibitoire, cest les fautes dorthographe dans la lettre de motivation quelquefois, il vaudrait mieux pas quils en donnent ! . Mais bien souvent, la lettre de motivation est considre comme un signe de bonne tenue et de respect de linterlocuteur qui elle sadresse. Cest moins son contenu qui compte que sa forme : Alors, la lettre de motivation, moi je fais peut-tre encore partie de lancienne gnration, la lettre de motivation, elle est juste sur un papier propre, si on a fait leffort de la faire et non de donner une photocopie, aprs, le reste, cest () Aprs, je reois des lettres de motivation de gens qui ont parfois la cinquantaine, et l effectivement je suis plus tolrante, parce que je me dis : "la dame elle a peut tre jamais travaill". [CHB] La fiabilit des candidats tient leurs lieux dhabitation et moyens de transport, autant de facteurs qui vont favoriser ou non leur assiduit. Chez CHC, 68 % des restaurants sont situs en priphrie, donc dans des zones moins bien desservies que le centre des villes, les modes de dplacement des candidats entrent donc en ligne de compte : Oui, parce que forcment pour le transport des personnes a va tre plus pratique, a aussi, je ne vais pas embaucher des gens qui ont une heure et demie de route. On a souvent des coups quand mme, on est en restauration () Le soir, on ferme une heure et demie, donc cest pareil, il ny a pas de train pour que les gens puissent rentrer. Donc, soit ils ont un vhicule, soit ils nhabitent pas loin. Enfin, la fiabilit du candidat sapprhende au regard de son parcours antrieur. Lexamen du CV vise reprer linstabilit dans lemploi, considre comme le signe dune inadaptation aux contraintes professionnelles : a peut tre tout simplement un CV o sur une priode, on va dire quatre ou cinq ans, et vous avez des petites priodes de travail, en gnral, ce sont des priodes dessai qui nont pas t renouveles. Sont galement examines les priodes dinterruption longue, synonymes dune installation dans linactivit qui soulve la suspicion : Donc aprs, quand vous avez des trous, ou un apprentissage ou une formation et puis plus rien derrire, ou alors vous avez une formation la base de euh, dans la coiffure ou la restauration, et puis au bout dun moment vous avez un grand trou et puis aprs, tout dun coup, on se dcouvre un amour de la restauration, cest dingue hein ! Donc cest a, pour vous, cest suspect ? Cest bizarre, oui, aprs, je prfre carrment que les gens me disent : "coutez, jai pas trouv de travail", et l OK, a marche. Les valuations des futurs employs visent ainsi dtecter la propension des candidats sadapter aux exigences de lemploi. Lentretien joue le rle de scne primitive des ajustements mutuels attendus ultrieurement, il reprsente la matrice des situations professionnelles que les parties auront partager par la suite. Le ressenti subjectif constitue ainsi, en dernire instance, le critre dcisif de lapprciation qui sera porte. Plus que le feeling, cest la qualit de la relation engage lors de lentretien qui va tre dcisive : Je ne dirais pas le feeling, mais lapproche quon a avec la personne, la relation quon a avec la personne. Si vous avez quelquun qui est super, qui a plein de comptences mais qui fait la gueule et qui na pas envie de vous parler, si vous avez quelquun ct avec les mmes comptences, mais qui est super ouvert, a fait quand mme la diffrence. [CHA] Il sagit prcisment de la raison pour laquelle les oprationnels, conscients des limites de leur apprciation, sont attachs aux entretiens multiples et au croisement des regards : cest un contrepoids, parce quon na pas forcment les mmes parce que (...) il y a des choses quon voit pas et que le collgue va dtecter et vice versa . Et souvent, ce sera lavis du plus ancien des recruteurs qui lemportera : Moi, jai un adjoint qui a six mois danciennet et sil me dit : "elle est super bien cette nana, parce quelle super jolie, elle est super souriante", mais que, moi, lentretien, je me suis rendu compte que cest peut-tre une fille qui est super souriante, super jolie, mais qui, physiquement, risque de ne pas faire le poids parce quelle na jamais travaill de sa vie, si effectivement, le cas se pose, l effectivement, cest cest mon avis qui lemportera. Reste que
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les conventions de comptence (Eymard-Duvernay, Marchal, 1997) mobilises sont moins techniques que sociales. La main-duvre juvnile et fminine prsente a priori des qualits de mallabilit quil importe de vrifier dans les dtails du parcours et de lapparence. Les pratiques des oprationnels contrastent donc avec celles des experts du sige, ce qui sinscrit dans les contradictions et tensions que suscite, au sein des entreprises, lenjeu de la diversit .
Les tensions suscites par les enjeux de la diversit
Les tensions que suscitent les enjeux associs une diversit non discriminatoire face aux pratiques des oprationnels se manifestent trois niveaux. Elles relvent de contradictions structurelles au sein des entreprises de service, prises en sandwich entre des politiques produit et des politiques RH. Elles se manifestent galement entre acteurs de la gestion des ressources humaines, oprationnels et fonctionnels RH, dont les pratiques requirent une articulation toujours fragile. Mais elles peuvent trouver se rsoudre localement, dans le cadre dun contrat salarial tacite. Quand la ressource humaine est partie intgrante du produit Les usages de la main-duvre dans les services peuvent directement entrer en contradiction avec des objectifs de lutte contre les discriminations. De fait, se pratique un usage commercial de la diversit non exempt de pratiques discriminatoires, sous la forme dune affectation diffrentielle dans les emplois selon le sexe et la nationalit et/ou la couleur de peau. Dans lhtel-restaurant tudi de CHA, les tages concentrent des employes, de sexe fminin plus ges, avec beaucoup danciennet. Et toutes nationalits diffrentes. Il y a beaucoup de nationalits ? Enfin, beaucoup il y a des Franaises et dAfrique du nord, beaucoup . En revanche, en rception, lventail est plus restreint : Au niveau des nationalits ? Jai une Allemande. Une rpartition sexue est galement de mise dans les chanes de restauration avec service table : Et en plus, l o jtais au [groupe Untel55], ctait que des mecs en cuisine, et en salle, que des filles. Cest spcialis comme a. Cest une grande pratique. Et sauf au bar, l il met un mec. En outre, si le mtissage des serveuses peut tre recherch en salle, la main-duvre de couleur se concentre davantage en back-office (cuisine et plonge) : Par contre, aussi, le [groupe Untel] ok, il prend un peu de toutes les origines (). Nous [chez Untel] ctait un peu style New-York, donc ctait pas grave, il y avait une black, une Chinoise en salle et tout. Mais, par contre, en cuisine, les mecs, cest tous des blacks et les chefs, cest tous des Franais. () Et par exemple, la plonge, cest toujours des blacks. () cest rare quand on va avoir un Franais plongeur. Au [X de CHA], il ny a pas un seul serveur black, mais par contre tous les plongeurs, cest des blacks. De fait, certaines chanes ont la diversit slective pour la rpartition des nationalits dans les emplois. La restauration avec service en salle saccommode de beauts exotiques que les marques ne manquent pas dexploiter : [Le groupe Untel], a les drange pas non plus, si cest des filles qui sont trangres () parce quen salle cest un peu joli quand mme. On notera toutefois que dans la restauration conomique sans service table (caftrias ou restauration rapide), la frontire frontoffice / back-office est moins nette. Chez CHC, la polyvalence est de mise mais dans les affectations entre caisse ou production , on essaie toujours de garder pour quilibrer, et puis pareil, ne pas mettre que des femmes en caisse et les messieurs au grill, pareil, on essaie de varier aprs, cest un choix personnel. Je sais que, dans dautres restaurants, a va tre les hommes derrire et les femmes devant . Il en va de mme chez CHB o certains responsables ne cachent pas que la diversit, cest intressant dun point de vue commercial , notamment pour les postes de take-away (vente emporter), o on essaye dembaucher des mignonnes ! . Mais cest surtout dans la restauration avec service table que la prise en compte de critres physiques peut prendre des formes particulirement insidieuses, via le contrle de la taille des employs par les uniformes quils doivent porter : par exemple, dans le dernier [restaurant du groupe Untel] o
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Ce groupe nest pas signataire de la charte de la diversit.
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jtais, ctait 36-38 les pantalons quils avaient achets et il y avait une fille qui tait venue lessai, qui tait un peu plus costaud, qui ne pouvait pas enfiler son pantalon. Elle nest pas reste longtemps, et pourtant, elle tait trangre, ctait pas le critre qui drangeait parce quil y en avait beaucoup, mais elle tait quand mme assez costaud . Le poids peut ainsi tre liminatoire au nom dune politique commerciale. Ces critres lis aux caractristiques physiques des candidats se situent en porte--faux vis--vis des engagements pris par les marques en matire de diversit. Au sein de CHB, qui pratique le CV anonyme, les recruteurs apprcient les photos sur les CV, car les critres de beaut ne sont pas indiffrents au choix qui sera fait : Je ne dis pas quon ne prend pas systmatiquement les gens parce quil ny a pas de photo. Cest vrai quon aime bien avoir une photo, parce quon se fait une image tout de suite. Parce queffectivement, cest physique, donc quand ya pas, ya pas Cest physique et lapparence est importante ? Est importante. Mais on est dans du commerce, on nest pas, ou alors si on a des gens vraiment, qui pour une raison X ou Y sont trs timides ou machin, on les met en plonge, malheureusement, en plonge on na quun seul poste, donc voil. Le but tant davoir un employ polyvalent, on reste dans du standard. On demande pas des super canons, des machins Cest un profil plutt moyen, passe-partout... ? Voil, passe-partout. La gestion des ressources humaines entre quit et diversit Les oprationnels sont non seulement placs sous la contrainte de politiques commerciales mais galement de gestion des ressources humaines . Les exigences de flexibilit de lactivit les amnent, on la vu, faire usage des caractristiques sociales des employs. Lenjeu est pour eux de diffrencier la gestion de lemploi selon la situation sociale de la main-duvre. Les mamans peuvent faire partie du noyau dur de salaris employs lanne, et au nom de leurs besoins de conciliation familiale, les entreprises ont recours des tudiants pour les plages des soirs et week-ends. Ces formes demploi spcifiquement juvniles ou sexues contredisent les principes dquit de traitement que les fonctionnels du sige ne manquent pas de rappeler. Ainsi, chez CHB, avec des plannings par roulement : Tout le monde est amen travailler le soir et le week-end, par roulement. Quelquun qui naccepterait pas cela, cest dj un critre rdhibitoire, cest pas possible, parce quaprs, au niveau de lquipe, pour des raisons dquit, pour avoir un climat, cest pas possible. Or, en ralit, les caractristiques sociales des candidats sont utilises localement pour une gestion diffrencie des plannings. Et ct des tudiants, qui demandent ne travailler que le soir et peuvent bnficier de contrats sur mesure, des amnagements sont prvus pour les mres de famille : Chez CHB, les mamans sont prioritaires pour le mercredi Face ces critres illgitimes qui traversent immanquablement les recrutements, les responsables RH chargs du recrutement sont les principaux porteurs de conventions de comptences relevant dun registre technique et de pratiques dvaluation dordre analytique. Ils sintressent la singularit des profils des candidats et son adquation aux exigences des emplois, l o les oprationnels pratiquent des formes synthtiques et globalisantes dvaluation dordre mtonymique : il suffit quune caractristique du candidat ne convienne pas et lensemble de sa personne peut sen trouver disqualifie56. Les RH cherchent inflchir ce mode de fonctionnement des oprationnels, notamment lorsquils ont puiser dans le vivier interne pour recruter des managers comme chez CHC : Pourquoi on a choisi ce mode [dvaluation] l aussi, cest que le directeur qui travaille avec lvalu au quotidien va tre pollu par ou de laffectif ou "ben, cette personne travaille comme a, de toute faon, il ne pourra jamais tre manager", ou linverse, et donc a nous permet dapporter du factuel et de voir comment cette personne se comporte dans un autre contexte. Les RH veillent galement ce que les oprationnels ne recrutent pas pour retenir des candidats localement leur main , dans une logique de court terme qui ferait obstacle des mobilits ultrieures. Ainsi, pour
Voir sur ce point lanalyse des processus dhabilitation qui concourent la formation des comptences (Stroobants, 1993 et Monchatre, 2010b).
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les managers, ce que lon cherche, cest dabord que la personne rentre chez CHC. Enfin, soit bon pour CHC, ensuite, il va tre bon pour son directeur, et ensuite, () les directeurs, ils doivent faciliter la promotion et la progression de leurs troupes au sein ou du restaurant ou de lentreprise. Donc a, cest leur rle. En aucun cas, ils ne doivent bloquer quelquun parce que a peut leur faire perdre des comptences dans le restaurant. a, cest aujourdhui, le rle du directeur rgional, de veiller a ( sensibiliser les directeurs ce que les personnes soient intressantes pour lentreprise et pas pour leur paroisse. [RH-CHC] Dans la mesure o les oprationnels ont le dernier mot sur les recrutements de managers, les stratgies des responsables RH sont donc non seulement de formaliser les process de recrutement mais galement de trouver des relais dans les lignes hirarchiques pour prvenir les pratiques de rtention. Quels compromis locaux en faveur de la diversit ? Les chanes tudies prsentent de fait une grande diversit de profils, notamment en matire dorigine gographique. Certaines affichent sur leur site le nombre de nationalits reprsentes parmi leur personnel, comme CHC, qui revendique cinquante-six nationalits, diversit qui se retrouve localement au niveau des restaurants : moi, en matire de diversit, jai de tout ici Asie, Afrique noire, Afrique du nord, Pakistan et aussi pas mal dtudiants trangers . Il en va de mme chez CHB, dont le site ne communique pas sur cette question, mais o lon affiche firement son palmars au niveau des restaurants : Jai quatorze nationalits. Jai des Russes, Roumanie, Ukrainiens, Congolais, jai deux Marocains, jai deux Algriens, jai trois asiatiques, Vit-Nam, la Thalande et je ne sais plus, voil, a va vite, hein ! Espagne, Italie et puis cest vendu. Si la diversit peut susciter des discours dordre commercial, elle peut galement entraner des justifications dordre caritatif, daccueil offert aux trangers mritants : Le personnel aussi est trs mlang, vous avez vu, l, je ne sais pas si vous avez vu, () cest quon nest pas sectaires. On na pas de consigne en disant : "on nembauche pas dtrangers, pas de ci, pas de a". Pas de souci, on est ouverts a, on est obligs (). Je veux dire, on est obligs, quand on travaille dans un endroit comme a, il faut trouver du monde, il faut que les gens bossent et mangent. Le jeune homme noir qui tait l tout lheure, il a une matrise en gestion, un master en gestion, tudiant tranger, a fait huit ans quil est chez nous, il va repartir au Canada, cest un gars il a un contrat tudiant. Il fait vingt heures par semaine. Il est ongolais. Et ce garon fait des stages depuis six ans, chez tous les huissiers, les notaires, de Strasbourg, gratuitement. Et pour manger, il vient chez nous. Cest quand mme malheureux, non ? a mhorripile, parce quil a des capacits. [CHB] Cette argumentation est intressante, car double dtente : elle atteste la gnrosit du recruteur qui a su accueillir celui dont personne ne voulait, tout en signifiant quil ne sagit pas de recruter nimporte quel tranger . De fait, le jeune homme noir est apprci pour son excs de capacits non reconnues leur juste valeur. Il se pourrait alors quil soit surtout apprci pour sa situation de disqualification sociale, ce qui confre son recruteur une grandeur morale tout en le dsignant comme un oblig. De tels compromis autour de la diversit rappellent ainsi utilement que les recrutements effectus par les oprationnels ne sont pas exempts de ces rapports de don et de dette qui irriguent les relations de travail (Richeb, 2002). On retrouve dailleurs des arguments du mme ordre pour justifier la diversification du personnel par lemploi de personnes handicapes. Les travailleurs handicaps se voient offrir des postes amnags : Jen ai un qui est plus ou moins polyvalent, il fait les grills, les frites, voil ; il ne veut pas aller en caisse, donc on ne le force pas, et jen ai un autre qui soccupe du nettoyage ou de lentretien de la salle. (CHC) Et ces deux travailleurs handicaps ont lavantage de ne pas avoir la bougeotte : ils sont l depuis au moins entre huit et dix ans . On peut ainsi faire lhypothse que la gestion de la diversit sinscrit dans un contrat salarial tacite pouvant tre formul en termes de charit contre stabilit . Dans ces chanes o le turnover est vcu comme un flau par des oprationnels qui doivent sans relche remettre louvrage du recrutement sur le mtier, elle ouvre la perspective de stabiliser un segment de main-duvre compos
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dobligs. Cette formule requiert cependant un taux de turnover suffisamment lev pour pouvoir offrir le nombre de postes amnags entrant dans les quotas requis par les accords diversit, seniors ou handicap. Toutefois, ces cibles diversit peuvent entrer en concurrence avec un personnel dj bnficiaire de telles mesures au nom de sa loyaut. Cest le cas chez CHB, o lon se dfend de pouvoir embaucher de nouveaux seniors dans la mesure o les possibilits damnagement de poste seraient taries : Nous, on privilgie les gens qui sont dj dans lentreprise. Parce quon a pas mal de gens qui sont en mi-temps thrapeutique, qui sont proches de la retraite. Donc, cest vrai que nous, nos seniors, on les privilgie, on leur facilite le travail, pour linstant, par rapport aux seniors quon peut embaucher de lextrieur Vous faites voluer vos seniors en interne Voil, on ne sen spare pas Et vous nen recrutez pas lextrieur ? On ne peut pas, on ne peut pas en recruter. De fait, les mesures diversit ont pour limite lorganisation du travail et les possibilits damnagement de poste quelle offre en cas de handicap ou de vieillissement. Reste que cette pratique de fidlisation des anciens nest pas propre CHB mais se retrouve dans les restaurants de CHC. La fidlisation passe par loctroi de contrats temps pleins, qui non seulement limiteraient le turnover mais amlioreraient lefficacit du travail en rduisant le temps de formation des nouvelles recrues. De plus, Ils ont un mtier. Cest vrai quavant, ils le considraient comme un job, on travaille chez CHC quand on est jeune, cest vrai que maintenant, on a des gens qui ont vingt ans, trente ans de carrire dans certains restaurants, sur la rgion parisienne par exemple. Ici, jen ai qui ont plus de dix ans danciennet, par exemple. Les seniors ne sauraient donc esprer de seconde carrire dans les chanes de restauration qui prfrent les loyauts de toute une vie. Ceux qui parviennent se faire embaucher sont exposs aux mises lpreuve habituelles de lactivit : En gnral, cest trs rare que les gens au-del de 40 ans, viennent encore vers nous () Rcemment, en dbut danne, jai fait lexprience avec une dame, pareil, qui mavait t recommande par lANPE, qui avait de lexprience dans la restauration, qui avait travaill pour un traiteur depuis dix ans, et je pensais que les choses taient trs claires avec elle, et on stait vu trois fois, une fois PE et deux fois ici sur le site. Et elle pensait tout fait tre capable de le faire, et en fin de compte, au bout de quinze jours, elle ma dit : "non, je mimaginais pas que ctait aussi pnible que a, jai dj travaill dur dans ma vie mais" Elle ne pensait pas quil y avait une telle pression sur une priode aussi courte. Ds lors, si les seniors de lextrieur nont gure de chance dintgrer les chanes dhtellerie-restauration, gageons que les candidats prsentant des origines ou des handicaps en auront davantage ! EN GUISE DE CONCLUSION : DIVERSIT ET STRATGIES DE DIVERSIFICATION DES PROFILS RECRUTS Nous nous sommes essentiellement centres, dans ce rapport, sur les pratiques des recruteurs au sein des entreprises tudies. Pour autant, les intermdiaires du march du travail jouent un rle central dans llargissement du sourcing lors des recrutements, ainsi quen matire de lutte contre les discriminations. De fait, les intermdiaires publics et privs se distinguent par les conventions de comptence (EymardDuvernay et Marchal, 1997) dont ils sont porteurs. Les intermdiaires publics vhiculent une conception universaliste , en ce sens que la comptence est apprhende indpendamment des attributs sociaux des personnes qui sont appeles la mobiliser la MRS atteste particulirement bien de cette conception. Les intermdiaires privs que nous avons rencontrs se montrent, pour leur part, davantage enclins vhiculer une conception naturalise de la comptence, drive des proprits socialement attribues aux candidats en fonction de leur sexe, ge, origine gographique ou couleur de peau. Pour autant, dans un contexte de march du travail en tension, les deux types dintermdiaires contribuent au recrutement de candidats prsentant des attributs discrdits par les employeurs par le poids du nombre . Avec la MRS et lobligation pour les employeurs de recevoir lensemble des 98
candidats ayant russi les exercices, Ple emploi cre des occasions dinteraction entre les recruteurs et des candidats a priori indsirs , occasions susceptibles damener des rvisions de jugement. Les entreprises de travail temporaire, elles-mmes aux prises avec des viviers restreints, sont appeles intgrer, dose homopathique, dans les quipes quelles fournissent leurs clients des personnes prsentant un profil jug atypique parce que typ par sa couleur, son ge ou son manque dexprience. Les missions pour lesquelles des professionnels leur sont demands en nombre les conduisent diversifier la composition de leurs quipes. Ainsi, au sein des entreprises comme chez les intermdiaires, diffrents compromis sont en mesure de favoriser une relative diversification des profils recruts. La lutte contre les discriminations, retraduite en politiques de diversit, requiert ainsi des contrats salariaux implicites, susceptibles de contribuer rsoudre les difficults de recrutement et de management rencontres dans les tablissements du secteur.
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Chapitre 3 LE RECRUTEMENT DANS LA GRANDE DISTRIBUTION : UN CONTRAT DE CONFIANCE Graldine Rieucau, Marie Salognon
1. INTRODUCTION, CADRAGE, TERRAIN Les contours exacts de ce que lon appelle la grande distribution ne sont pas aiss cerner. Pour lopinion publique et les mdias, les grandes enseignes du commerce alimentaire la reprsentent de faon emblmatique. Vecteur de la consommation de masse, ces enseignes sont pionnires dans la gnralisation du libre-service et la diffusion de nouvelles formes dorganisation du travail. La littrature sociologique et conomique sest dailleurs surtout intresse au systme demploi dans les hypermarchs. Mais la grande distribution ne se rsume pas pour autant aux grandes surfaces prdominance alimentaire. Elle concerne galement les supermarchs et s'tend en outre une grande partie des branches du commerce (biens culturels et de loisirs, jouets, vtements, meubles, bricolage, appareils mnagers, etc.) sous la forme de ce que lon peut appeler le grand commerce spcialis (Berry, 2006). Et les grands magasins ? Premire expression historique de la grande distribution, leurs principes novateurs taient de rassembler en un lieu unique et vaste, o lentre tait libre, une grande varit de produits, dont les prix taient fixes et affichs. Ces cathdrales du commerce , dcrites par mile Zola (1883), reposent toujours sur les mmes principes et font partie intgrante du secteur qui nous intresse. Les catgories statistiques nous incitent retenir cette pluralit de dimensions. Si, dans une publication de lInsee, J. B. Berry (2006) assimile la grande distribution aux seuls hypermarchs et entreprises du grand commerce spcialis, cette approche nest pas celle de linstitut de statistiques. La grande distribution nest pas un secteur de la NAF et ne constitue pas un concept courant pour la statistique publique. Cest au sein du commerce de dtail que lon peut approcher notre objet. L'Insee y diffrencie les magasins selon leur taille, selon quils vendent majoritairement des produits alimentaires ou non et selon quils sont spcialiss ou non sur un type de produits. Sont ainsi distingus, entre autres, les grandes surfaces dalimentation gnrale (hypermarchs et supermarchs), les magasins non alimentaires spcialiss (commerce spcialis) et les grands magasins et autres magasins non alimentaires non spcialiss (grands magasins) (Bourieu et al. 2010 ; Bodier et Vidalenc, 2011). Le type de produits vendus (magasin prdominance alimentaire ou non/ spcialiss ou non) crois avec la taille du magasin est un dcoupage pertinent pour structurer notre terrain denqute. Les tablissements sont identifis selon leur enseigne. Le statut juridique de lenseigne (Socit Anonyme ou entreprise familiale) de mme que ses liens avec ltablissement enqut (intgration ou non) sont galement mis en vidence (tableau 16). Nous avons au total ralis trente-deux entretiens dans quinze tablissements qui reprsentent treize enseignes, regroupes en quatre catgories. la marge, un de ces entretiens a t ralis dans un point de vente d'un grand groupe spcialis dans la presse (PV) :

Grandes surfaces prdominance alimentaire : hypermarchs (Hyper). Moyennes surfaces prdominance alimentaire : supermarchs (Super).57
57Notre
corpus ne comprend pas de magasin hard discount.

Moyennes surfaces spcialises (MSS). Grandes surfaces non alimentaires, non spcialises : Grand magasin (GM).
Les magasins approchs sont situs pour lessentiel Paris et en proche banlieue sud ; deux dentre eux sont plus loigns de Paris. Les entretiens se sont drouls en deux temps : lautomne 2010 et au printemps 2011. Au total, nous avons interview neuf personnes travaillant au sige (ou quivalent), dix-neuf personnes travaillant en magasins, (dix interroges principalement pour leur activit en tant que recruteur et neuf interroges en tant que personne recrute). Notre corpus dentretiens comprend galement quatre interviews auprs dintermdiaires du march du travail. Le poste occup par le recruteur (personne qui participe au recrutement au sige ou au magasin) et la part que reprsente cette activit au sein de ses tches varient. Ainsi, les recruteurs sont, selon les cas, charg-e de recrutement, responsable de recrutement, directeur d'un magasin ou adjoint, superviseur de plusieurs magasins ou responsable adjointe de magasin mais galement secrtaire de direction, comptable ou premier vendeur (tableau 17). Les personnes recrutes occupent plus souvent des postes dexcution (htesse de caisse, vendeuse, employ libre service, manutentionnaire) que des postes de cadres (charge de rayon, directeur de magasin). Les intermdiaires du march du travail exeraient, selon les cas, dans des agences de Ple emploi, lApec et dans une agence dintrim. Notre terrain comprend deux observations in situ : (1) un entretien dembauche (employe en rayon, E9MSS) et (2) le travail d'une charge de recrutement E1. Nous avons pu identifier quatorze cas de derniers recrutements (tableau 17) et reconstituer six recrutements complets en interviewant le recruteur et la personne recrute (E1Super1, E5Super2, E9MSS) ainsi qu'une personne au sige (E8MSS, E9MSS) et un intermdiaire (E9MSS2)58. Ces cas complets sont prsents dans le tableau 18. Dans les autres cas, nous navons pas pu reconstituer lintgralit du recrutement, faute dobtenir de notre premier interlocuteur le contact de la personne recrute ou celui du sige ou bien parce que les personnes recrutes nont pas souhait nous rencontrer. Il a toutefois t possible de complter ces autres cas par dautres biais : en contactant de notre propre initiative dautres tablissements (E5), un intermdiaire mentionn au cours de lentretien (E2Hyper) mais qui n'avait pas pris part au recrutement identifi, ou dautres salaris de l'enseigne (E1Hyper1, E1Hyper2 et E11GM). Nous avons interrog nos interlocuteurs sur les documents utiliss pour les recrutements (CV, lettre de motivation, tests, guide dentretien, questionnaire aux candidats), certains nous les ont montrs. Demander conserver une copie de ces documents tait trs dlicat et risquait de rompre la relation de confiance juste installe ; nos quelques demandes nont pas t entendues59. La modalit dapproche du terrain la plus efficace a t le dmarchage direct auprs des tablissements, parfois aprs lchec de tentatives de prises de contact par tlphone. Nous nous prsentions laccueil, arguant du fait que nous tions clientes du magasin et habitantes du quartier (ctait le cas), prsentions grands traits notre enqute auprs de notre interlocuteur et demandions rencontrer le ou la responsable du magasin. Nous avons parfois d relancer nos interlocuteurs, par tlphone ou par une nouvelle visite. Mais, au final, pour sept des treize enseignes enqutes, les premiers entretiens ont t obtenus de la sorte (notons ds prsent que la dmarche directe est une faon trs frquente de faire acte de candidature dans un magasin). Cette entre en relation sest avre adapte aux surfaces moyennes (supermarchs et moyennes surfaces spcialises) et auprs dun hypermarch. La prise de contact avec les autres enseignes sest faite par le biais de relations professionnelles ou personnelles et, dans un cas, en tlphonant au service des ressources humaines, sans autre formalit ni recommandation. Les personnes interPour E9MSS, nous avons trois cas : (1) le recrut et le recruteur en magasin; (2) le recrut et le recruteur en magasin, ainsi que l'intermdiaire ; (3) le recrut en magasin (le directeur agissant en tant que recruteur dans les cas 1 et 2) et la personne du sige l'ayant recrut.
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Pour illustrer ce point, notons que lenregistrement de certaines interviews nous a t refus.
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viewes dans le cas de E1 ont t rencontres de diverses faons : par relations professionnelles, personnelles ou par contact direct. Nous navons pas reconstitu de recrutement complet pour cette enseigne, mais la grande diversit de nos interlocuteurs (sige, recruteur en magasin, salaris recruts) nous donne un aperu des diverses facettes de ses recrutements. Dautres tentatives de prise de contact distance des grands magasins, des magasins spcialiss ou des hypermarchs se sont rvles infructueuses : appels tlphoniques ou envoi de mail (avec ou sans recommandation). Le cas dE3 est particulier, car nous avons rencontr un responsable de recrutement pour lenseigne et un intermdiaire, mais navons pu voir personne en magasin. Enfin, nous avons tent par plusieurs biais, en vain, de rencontrer des professionnels de la presse spcialise du secteur. Mobiliser la littrature sociologique et conomique sur le secteur de la grande distribution nous a t prcieux. Les monographies dentreprises sont bases sur des entretiens auprs des directeurs, de responsables administratifs (Jany-Catrice et Baret, 2001) et/ou de salaris (Azskenazy et al. 2009 ; Ferreras, 2007), entretiens parfois coupls avec des observations participantes en caisse (Alonzo, 1998 ; Bernard, 2005 ; Waelli, 2009) ou en rayon (Juhle, 2006). Par ailleurs, mme si les expriences sont lointaines, les deux chercheuses impliques ici ont une exprience professionnelle dans la grande distribution : dans un grand magasin pendant l't et comme caissire dans un supermarch parisien pendant une anne (douze heures hebdomadaires). Tableau 16. Prsentation synthtique des quinze tablissements enquts
Produits prdominants Alimentaires Alimentaires Alimentaires Alimentaires Alimentaires Alimentaires Alimentaires Alimentaires Alimentaires Spcialiss non alimentaires Spcialiss non alimentaires Spcialiss non alimentaires Non spcialiss non alimentaires Non spcialis non alimentaires Spcialiss non alimentaires Dnomination E1Hyper1 E1Hyper2 E1Super1 E2Hyper E4Super E5Super1 E5Super2 E6Super E7Super E8MSS E9MSS E10MSS Statut de ltablissement par rapport lenseigne Intgr Intgr Non intgr (franchis) Intgr E2 mais trs autonome Intgr Intgr Intgr Non intgr (filiale) Non intgr (indpendt) Intgr Intgr Intgr Statut juridique de lenseigne SA (grand groupe) SA (grand groupe) SA (grand groupe) Entr. familiale ou quiv SA (grand groupe) SA (grand groupe) SA (grand groupe) Entr. familiale ou quiv Entr. familiale ou quiv SA (groupe) Entr. familiale ou quiv groupe
E11GM E12GM E13PV Intgr
Appartient grand groupe Appartient grand groupe Appartient grand groupe
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Tableau 17. Dtails des trente-deux interviews raliss

Nom tabl. E1 E1 E1 E1 E1Hyper 1 E1Hyper 2 E1Super 1 E2Hyper E3 E3 E4Super E5Super 1 E5Super 2 X X X* X* X* X X E6Super E7Super E8MSS X E9MSS X* X X X X E10MSS E11GM E12GM X X X X* Responsable MRS Responsable adjointe Responsable Rt Employe logistique Vendeuse X* X X* X* X Lieu de travail de linterview(e) Sige ou quiv (9) X X X X Magasin (19)* Intermdiaire (4) DRH1 DRH2 Manager recrutement Charge de recrutement Employ libre service Chef de rayon Superviseur de trois magasins franchiss Directeur Secrtaire de direction Responsable recrutement Responsable march Directeur Directeur Directeur Employe chef de secteur puriculture Directeur agence Comptable Charge Rt Intrim Directeur adjoint Directeur Htesse de caisse Responsable Rt Directeur Employ entrept Employe mise en rayon Responsable Rt ELS Htesse de caisse interviewe - Employ entrept interview - Employe mise en rayon interviewe - directeur interview, recrut par la CR interviewe Responsable interviewe (relate son embauche) Secrtaire Vendeuse lingerie interviewe Directeur interview Administrative (pers. handicape) Fonction de linterview(e) Dernire personne recrute identifie/interviewe
X X X X X*
Directeur adjoint Vendeur boulangerie Employe chef de secteur puriculture Interviewe
ELS
X* Premier vendeur E13 * Les recruteurs en magasin sont identifis par une X*. En gras les cas complets : recrutements pour lesquels sont interviews la personne recrute et le recruteur, voire en plus, une personne du sige et/ou un intermdiaire voquant le mme recrutement.
En retraant grands traits le systme demploi du secteur (conditions de travail et demploi, mobilits internes), nous cherchons clairer le contexte au sein duquel se droulent les recrutements (2). Comme le montrent les rsultats de lenqute Ofer (Larquier et Marchal, 2008), les recrutements pour des postes dexcution, dune part (3), et pour des postes responsabilit, de lautre (4), diffrent quant leur frquence, les procdures engages et les personnes impliques. En outre, 104
conformment l aussi lenqute Ofer, la taille de ltablissement joue un rle dans lorganisation du recrutement. Lun des enseignements de notre terrain est de montrer que le statut de lenseigne (SA ou entreprise familiale) et la nature des liens que ltablissement entretient avec lenseigne (intgr ou indpendant) impactent galement les modalits de recrutement ; la confiance que saccordent les acteurs du recrutement entre eux jouant ici un rle certain. Ces diffrents lments sont prendre en considration pour comprendre les diffrentes formes que prend la slectivit, voire la discrimination lembauche. 2. AU BONHEUR DES DAMES ? Environ un tiers des personnes travaillant dans le commerce de dtail60 a moins de 30 ans et 60 % dentre elles sont des femmes, proportions plus leves que dans lensemble du secteur marchand (Bodier et al., 2011). Travailler dans le commerce a pourtant longtemps t lapanage des hommes, lemploi fminin ne progressant vraiment quavec le dveloppement des grands magasins au XIXe sicle puis des grandes surfaces alimentaires, la division et la spcialisation croissantes des tches contribuant une dqualification des emplois (Lesselier, 1978). Le recours frquent aux tudiants, aux stagiaires et aux apprentis expliquent par ailleurs la forte prsence des jeunes au sein de leffectif. Les femmes et les jeunes sont surreprsents parmi les salaris temps partiel, qui composent 43 % des emplois dans le commerce alimentaire et dans les grands magasins ; environ 30 % des emplois du commerce spcialis (Insee, 2010). Par rapport dautres pays comme lAllemagne ou le Royaume-Uni, le temps partiel dans la grande distribution en France correspond un nombre dheures relativement lev. Ceci tient notamment un accord de branche qui, rclam par les salaris temps partiel contraint, prvoit un contrat minimum de vingt-cinq heures hebdomadaires (Carr et al., 2010). Les difficiles conditions de travail, les horaires contraignants associs certains emplois, ainsi que les politiques de gestion de la main-duvre et de recrutement se combinent pour dessiner une segmentation des emplois et de la main-duvre. Leffectif est ainsi compos, pour partie, de salaris anciens, stables et temps plein, et, pour une autre, de salaris qui restent peu et dont le temps de travail est plus court. Au sein des emplois, une sparation nette existe entre les postes demploys et les postes de cadres, tant du point de vue des qualifications, des responsabilits, des horaires de travail, des rmunrations, que des procdures de recrutement et, dans une moindre mesure, des possibilits de mobilit interne. Il existe une hirarchie au sein de chaque catgorie, le nombre dchelons et la varit des postes dpendant de la taille du magasin et de la structure (organigramme) du groupe auquel il appartient. Les employs reprsentent 72 % des actifs occups dans le commerce de dtail ou lartisanat commercial (Bodier et al., 2011). Dans la grande distribution, au bas de lchelle des employs, on trouve les htes/htesse de caisse, les manutentionnaires (magasin ou entrept), les employs libreservice (r-assortisseurs rayon), les vendeurs ( quipiers de vente ), les mtiers qualifis de traditionnels ou professionnels (bouchers, charcutiers, ptissiers, poissonniers, etc.). Les employs peuvent aussi occuper des postes dadministratifs (comptables etc.) ou de commerciaux. En haut de lchelle des employs en magasins se trouvent les adjoints qui sont au grade dagent de matrise. Les cadres reprsentent quant eux 10 % de leffectif total du commerce61 (Bodier et al., 2011). En magasin, ils sont les responsables (chefs/managers) de secteurs (produits de consommation, bazar), de rayons (picerie, liquides) ou de caisses, ou encore directeurs (trices) ou adjoint-e-s. Au sige social, travaillent des employs (administratifs, comptables, etc.) et des cadres (responsables des ressources humaines, etc.). Le statut d' agent de matrise , dernier chelon des
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Les donnes concernent en fait le commerce de dtail et lartisanat commercial, secteur plus large que celui de la grande distribution (Bodier et al., 2011). Le secteur comprend galement des non salaris (18 % de leffectif total).
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employs, juste avant les cadres, est mis en valeur dans certaines enseignes (E5, E2, E3). Le recrutement du personnel de scurit, de maintenance ou de nettoyage est gnralement dlgu des entreprises extrieures (recrutements spcifiques non abords dans cette enqute). Les employs en magasins : des conditions de travail difficiles, un effectif fragment
Htesse de caisse, mise en rayon, cest vraiment de la manutention ! [Charge de recrutement, E1]
Lemploi de caissire a fait lobjet de plusieurs enqutes sociologiques. Les entretiens auprs de salaris, les observations participantes (Alonzo, 1998 ; Bernard, 2005 ; Waelli, 2009) ou encore le tmoignage crit dune vraie caissire (Sam, 2008), en font un symbole de lemploi flexible, situ en bas de lchelle des emplois dans les services et avec peu de perspectives. Occup 80 % par des femmes, lemploi est donc marqu par ce genre62, mme si des hommes travaillent aussi en caisse, pour lessentiel des tudiants. Les travaux mettent laccent sur les tensions du mtier, entre contraintes de rendement et service au client, que cristallise la formule SBAM (Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci). Dans le contexte franais, les normes semblent plus tayloristes que celles observes aux tats-Unis (Jany-Catrice et Baret, 2001). La mise en concurrence des salaris par laffichage des performances du meilleur vendeur ou de la meilleure caissire pratique typique de certains hypermarchs franais , contribue augmenter le stress quotidien (Carr et al., 2010). Le secteur de la grande distribution est la trane du point des avantages sociaux accords aux salaris (Triomphe, 2011).Le poids du turnover, les horaires fragments et variables, limitent la constitution dun collectif et, en dpit de la mobilisation rcente des salaris de la grande distribution alimentaire pour dfendre leurs salaires, les revendications restent rares et le taux de syndicalisation marginal : il est estim 2 ou 3 % par Askenazy et al. (2009). Les employs parviennent toutefois tablir des marges de manuvre, en ngociant entre eux ou avec leur responsable, dans lorganisation de leur travail (amnagement entre soi des plannings, gestion des pauses) et le contenu de leurs tches (rsistance aux normes de rendement, complicit avec le client, etc.) (Ferreras, 2007). La littrature et nos entretiens nous enseignent que le degr dautonomie et de polyvalence de lemploi varie selon la taille et lorganisation du magasin : faire de la caisse et du rayon est ainsi plus frquent dans les moyennes surfaces que dans les trs grandes, o la division du travail est stricte. Varier les tches dpend aussi de la personnalit du suprieur hirarchique : Une caissire peut tout aussi bien faire autre chose ct. Si une affaire est par terre devant elle, elle peut sortir de sa caisse, la ramasser et la mettre sur le cintre. Maintenant, si la chef de caisse leur dit : vous ne bougez pas, mme si on pitine une fringue devant vous ! [vendeuse, E5Super2] Le temps partiel subi caractrise souvent ces emplois : la moiti des caissiers et un tiers des employs de libre-service travaillaient temps partiel en 2010 et 41 % dentre eux souhaitaient travailler davantage (Bodier et al., 2011) Les contraintes horaires participent grandement aux difficiles conditions de travail du secteur. En caisse, les fluctuations, les ruptures dans la journe et le manque de prvisibilit des plannings accentuent le caractre flexible et difficile du poste. En entrept ou pour la mise en rayon, les embauches sont trs matinales, voire nocturnes. Le turnover et labsentisme importants (surtout de la part des jeunes ) sont dcris par les recruteurs, qui doivent embaucher en permanence : Une fois la priode dessai termine, deux jours aprs, ils sont dj absents. Cest 90 % des cas comme a. Cest dur le recrutement dans la grande distribution ! [directeur adjoint, E7Super] Mais cette situation est explique par les salaris : Franchement ! Qui veut se lever 3 h 00 du matin pour commencer bosser 4 h 00 et tre pay 1 200 euros ? Car, entre 4 et 5 h 00 du matin, on est pay 25 % en plus, mais aprs, 5 h 00, c'est fini ! [ELS, E1Hyper1] Ou encore : Pour certains ; le poste ne convenait pas parce que ctait pas assez dheures Se lever 6 h 00 pour 3 heures de boulot, et le salaire Cest pas trs moti62
Nos interlocuteurs parlent dailleurs volontiers des caissires pour voquer le mtier. Sur le site internet des deux hypermarchs enquts, la recherche pour un emploi en caisse par le biais des rubriques renvoie au mtier htesse de caisse , titre qui nest pas repris dans les offres demploi, o lon recherche des htes ou htesses.
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vant ! Il y a des gens qui dun coup ne viennent plus, qui disparaissaient et hop ! Une nouvelle tte arrive ! [approvisionneuse, E11GM]
Vendeur : un mtier qui se prte plus au concept de vente
Occuper un mtier de vendeur, dans le commerce spcialis comme dans la grande distribution alimentaire, permet davantage dautonomie et mobilise dautres comptences que celles requises pour les postes dhte/esse de caisse ou demploy libre-service : Cest pas seulement mettre en rayon, cest suivre les commandes, intervenir sur lordinateur etc. [directeur, E9MSS] Il est associ une prise de responsabilit : Premier vendeur, chaque mois, tu as ta prime. Exemple, actuellement, je suis premier vendeur () 14 h 00, cest moi qui coiffe laprs-midi, pas question que jappelle le grant, des trucs comme a, je suis le responsable de laprs-midi. [premier vendeur, E13] Le mtier de vendeur serait, pour daucuns, plus difficile que celui de caissier : Vous pouvez tre caissire et donc tre assise toute la journe, nous, ils vont faire de tout, donc cest trs physique. [charge de recrutement, E9MSS] Les tudes menes dans une grande enseigne de biens culturels et de loisirs (Chabault, 2010, Leblanc, 2010) et dans des magasins de produits lectroniques et lectromnagers (Askenazy, 2009), ainsi que nos propres entretiens, convergent vers lide que les tches sont plus varies et le conseil au client plus prononc dans le commerce spcialis que dans lalimentaire. Daprs une salarie ayant connu les deux segments : Entre la vente distribution et l'alimentaire, c'est deux mondes diffrents ! Dans l'alimentaire, on est des robots, on ne fait pas de la vente, il ny a pas d'argumentaire. On ne va pas dire : ''regardez ce sel comme il est merveilleux !'' On fait du chiffre et de la mise en rayon, pas de la vente. [htesse de caisse, E8MSS] Certains hypermarchs se rorganisent pour reproduire en leur sein le concept de commerce spcialis. Cette volution saccompagne dune redfinition des postes de vendeurs, marqus par plus dexigences : On a dvelopp de nouveaux mtiers, maintenant, nous avons des conseillres beaut, elles ont vraiment la tenue approprie, et elles sont l vraiment pour donner des conseils et ventuellement faire des maquillages flash. [charge de recrutement, E1] Dans le commerce des produits culturels ou de loisirs, laccent est mis sur le caractre recherch des produits : On a des produits qui ont une histoire ici ; on a besoin de rfrences scientifiques, on nest pas uniquement dans du libre service [directeur de magasin, E8MSS] ; ou sur limportance des conseils techniques aux clients. Cet aspect tendrait rendre ces emplois plus attractifs et plus valoriss. La simplification croissante des produits vide toutefois de son contenu une partie du mtier de vendeur. Ainsi, jusquau milieu des annes 1980, le mtier de vendeur la Fnac tait relativement attractif, mais il aurait volu depuis demploy de commerce culturel employ de commerce (Leblanc, 2010). Dans la distribution spcialise, le risque dune idalisation existe Limage que vhicule notre entreprise est trs lie des valeurs comme lhumanisme, le dveloppement durable Mais on a aussi des impratifs de rentabilit, de chiffre daffaires. Il peut y avoir des dsenchantements ce niveau-l, parce que sur le terrain, le mtier en magasin, on bosse autant que chez Auchan ou Carrefour. [responsable recrutement, E9MSS] Largument managrial du service au client , de la ncessit dtre aimable, dj largement invoqu pour les emplois en caisse, pse aussi fortement pour les vendeurs auxquels il impose de fortes contraintes, qui ne sont pas sans rappeler qu lorigine, dans les grands magasins, la faon dont les employes taient vtues (une robe noire stricte excluant toute coquetterie) et la faon dont elles devaient se tenir et se comporter rappelaient celles des domestiques (Lesselier, 1978) : Il faut rester toujours aimable et souriante, savoir mettre ses problmes de ct, et prendre sur soi quand il y a un conflit avec un client [responsable adjointe, E10MSS] Et enfin, lemploi reste peu pay : Moi, jai fait la moue, parce que vendeuse mille euros par mois, a me paraissait Je ne veux pas rester vendeuse toute ma vie, ne serait-ce que le salaire, je ne men sors pas. [vendeuse, E5Super2].
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Il y a des personnes qui ne bougent pas, et dautres qui tournent beaucoup [comptable ; E6Super]
Lune des constantes de la grande distribution est davoir un effectif compos pour partie de salaris qui restent peu de temps, et pour une autre partie de salaris anciens et stables, dont le temps de travail est sensiblement plus long. Cette dichotomie ressort trs clairement de nos entretiens : Les anciennes, elles sont indboulonnables et cest tant mieux ! [directeur adjoint, E5Super1] Il reste pas mal danciens, et la gnration daprs, a bouge beaucoup. [comptable, E6Super] Ou encore : On a quand mme quelques anciennes de quinze-vigt ans de travail ici, elles sont temps plein, et on a beaucoup de temps partiel et dtudiants, pour les fins de semaine. [secrtaire, E2Hyper] Dans les enseignes les plus anciennes, cette segmentation peut tre particulirement marque. Cest le cas par exemple la Fnac, o les salaris recruts avant le changement de gestion des annes 1980-1990 ont un statut demploi bien meilleur que ceux embauchs plus rcemment (Chabault, 2010). Dans les grands magasins, si le turnover est important en entrept (logistique), ce n'est pas le cas des vendeurs : Les vendeuses [en lingerie], cest toutes des femmes, et elles ont toutes entre 45 et 60 ans. Il ny a pas du tout des jeunes, elles sont l depuis depuis longtemps. [vendeuse, E12GM] Dans tous les types de magasins, l'anciennet serait par ailleurs plus forte et donc le turnover plus faible en province (hors grandes agglomrations) qu'en rgion parisienne. Le recours aux CDD et aux contrats courts accentuent le turnover et la fragmentation des emplois. La part de CDD et de CDI varie selon les tablissements enquts. La proportion de CDD serait plus accentue en rgion parisienne qu'en province. Aux dires des recruteurs, lembauche en CDD est conjoncturelle, pendant les vacances dt, pour un remplacement maternit : Alors CDD, actuellement, jen ai trois, mais cest ponctuel par rapport lt qui va arriver, et les congs pays, sinon, je nai que du CDI [directeur de magasin, E4Super] ; lors des soldes : Elle avait besoin de quelquun assez rapidement, on approchait des soldes, une priode assez complique. [responsable adjointe, E10MSS] ou des ftes de fin danne, priode au cours de laquelle le secteur connat un regain dactivit intense. Recourir aux CDD peut tre prsent comme stratgique du point de vue des recrutements : On cre notre vivier pendant les ftes de Nol () On garde les meilleurs. Car c'est au moment des ftes, quand il y a beaucoup de monde, que l'on voit si la personne est valable. Si on a quelqu'un de bien, qui est un ancien extra, on peut aussi l'envoyer un autre magasin (directeur de magasin, E8MSS). Le renouvellement des contrats courts, pratiqu dans toutes les enseignes, parfois au-del de la norme lgale, nous a t relate, tant par les salaris : Jai dit : il va peut tre falloir arrter les CDD, ou vous membauchez, ou vous membauchez pas ! [vendeuse, E5Super2], que par des recruteurs, qui la justifie de la faon suivante : Je prends un CDD de quelques mois qui est renouvelable, donc a me laisse un peu plus de temps pour juger le candidat. Parce que pendant un mois, ils savent trs bien quils sont en priode dessai, donc ils sont srieux, tout se passe bien. [directeur, E7Super] Embaucher des intrimaires est galement possible. Cette pratique est nanmoins peu rpandue, ce qui, pour Carr et al. (2010), sexplique par le fait que les salaris en temps partiel contraint jouent le rle de variable dajustement . Associ aux recrutements dans lurgence, le recours aux intrimaires concerne les mtiers de bouche, les postes en caisse ou en rayon : Pour des raisons quelconques, disons : salari malade, vnement familial particulier Normalement, ils sont au courant suffisamment lavance, mais par moment ils ne le sont pas. Alors, ce moment-l ils mappellent, l par exemple le tlphone peut sonner pour trois personnes '' ds que possible''. [charge de Rt, agence dintrim, E6feSuper] Le recours lintrim pour lentrept est galement possible : Alors en entrept, on a une telle variation des volumes, on est obligs dajuster sans arrt avec des intrimaires. [DRH1, E1] Les contrats de courte dure ou portant sur quelques heures hebdomadaires limitent l'implication des salaris. Ce manque de motivation au travail leur est frquemment reproch et est souvent interprt comme le propre des nouvelles gnrations. Mais, avec les contrats courts et la ralit du travail des salaris en poste, les possibilits de former et dintgrer les nouveaux venus sont rduites 108
leur strict minimum. Et ce qui est interprt comme une erreur de recrutement (un dpart prmatur, un manque de motivation) peut tenir en partie cette absence dintgration/formation.
Les tudiants : les incontournables de la grande distribution
Les tudiants composent une partie importante de la frange de salaris temporaires, car mme lorsqu'ils sont en CDI, ils ne sont pas destins rester. Des contrats de travail spcifiquement conus pour eux, de huit, douze, seize ou vingt heures , avec des horaires amnags en fonction du planning de cours, [possibilit] de travail temps plein pendant les vacances (site internet). Ils sont apprcis pour leur capacit apprendre : Alors, l'avantage c'est que les tudiants captent tout de suite. Pourquoi ? Parce qu'ils sont toujours en activit au niveau mental. [directeur, E1Super1] Leur implication dans la sphre des tudes est prsente comme un signe de leur engagement bien faire leur travail, mme s'il est alimentaire. Les recruteurs apprcient quils soient frais et dispos en ne travaillant que quelques heures, faon classique de faire rimer contrats courts et productivit (Carr et al. 2010). Ils vantent galement leur disponibilit en fin de semaine, leur polyvalence : a nous pose un problme quils ne restent pas longtemps, parce quil faut quon recrute perptuellement. Mais la contrepartie, cest que ce sont des gens qui sont assez disponibles en cas de besoin. [directeur adjoint, E5Super1] Les tudiants que nous avons interviews (ELS, E1Hyper1, vendeuse, E12GM et ELS, E9MSS) ne vivaient pas leur embauche comme un dclassement, ds linstant quils la concevaient comme un job dtudiant. Le risque de dlaisser peu peu ses tudes et de sinstaller durablement dans cet emploi tait nanmoins perceptible ; la modulation des horaires offrant alors la possibilit de hirarchiser ses priorits : Tout le mois de janvier, jai travaill plein temps. Ma fac tait ferme pour cinq semaines. Donc, jtais disponible compltement et comme ctaient les soldes, a larrangeait. Ensuite, le mois de fvrier, ma fac a repris, donc on a diminu, mais javais quand mme 17 heures par semaine () Et l, je me suis rendu compte que ctait un peu trop, javais du mal cumuler les deux, a faisait trop par rapport au travail personnel fournir la fac. Donc, je lui ai demand si ctait possible de diminuer un peu. [vendeuse lingerie, E12GM] Cest lorsque le job dtudiant dure longtemps et que les tudes sont sacrifies, que le sentiment de dclassement se manifeste, tant dans la grande distribution (Sam, 2008 ; Waelli, 2009) que dans le commerce spcialis (Chabault, 2010). Les stagiaires et les apprentis en alternance reprsentent une autre catgorie dtudiants de la grande distribution, mme si, dans ce secteur, lapprentissage est assez peu dvelopp, en comparaison dautres pays europens (Carr et al. 2010) Les entreprises dveloppent des liens troits, qualifis de partenariats avec les coles, universits ou centres de formation, intervenant parfois dans la slection des tudiants ou sengageant dans la formation, sans garantir pour autant que ces contrats soient transforms ensuite en vraies embauches. Pour les mtiers de bouche, le recours lalternance et lapprentissage par le biais des CFA est prcieux : Sur une politique des comportements, lapprentissage est essentiel, cest le seul moyen quon a pour transmettre les savoir faire. [DRH1E1]
Pour tous les mtiers de bouche, on manque de CV [DRH1, E1]
Les mtiers traditionnels (boucher, charcutier, etc.) sont traditionnellement associs aux formations affrentes (CAP, BEP). Tous nos interlocuteurs nous ont dit quil sagissait l des mtiers les plus difficiles pourvoir, par manque de vrais professionnels sur le march : Trouver quelqu'un qui fait du poisson, c'est pas commode ! [charge de Rt, E1] Les emplois de boucher sont particulirement difficiles pourvoir : Le mtier est en carence de formation, donc les bouchers se font trs rares, il y a eu une forte inflation des salaires, et dans les bouchers disponibles, il y a plus de nimporte quoi que de bouchers. [directeur, E5Super2] Mme lorganisation de la vente en rayon ncessite la prsence de boucher en magasin, et les exigences du recrutement sont importantes : Un boucher, il doit faire une estimation de tout ce qui doit tre vendu, passer la commande, suivre la commande, couper
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la viande, la mettre en barquette, faire la rotation de produits, cest--dire retirer tous les produits prims soccuper du rayon volailles () Il faut respecter aussi tout ce qui est hygine, il ne faut pas quil se coupe et voil [responsable Rt agence intrim, E6Super] La rfrence du petit commerce traditionnel est souvent prsente dans les discours. Les emplois y sont assez bien pays et offrent aussi des avantages en nature (comme repartir avec la nourriture non vendue). Limage industrielle de la grande distribution nest pas bien vue de ces professionnels qui peuvent toutefois y venir en fin de carrire ; ils sont alors trs apprcis : Cest un monsieur qui a 55 ans, qui a t petit boucher, patron et qui, aujourdhui, veut un emploi sans embtements pour arriver jusqu la retraite. Et cest un gars qui travaille super bien. [directeur, E5Super2] Pour contrer cette image, une politique dalternance et dapprentissage est mise en place dans les grands groupes et Concrtement, pour capter les jeunes, on les paye plus que ce que les traditionnels leurs proposent. [DRH1, E1] Les cadres : des horaires difficiles, des salaires peu attractifs mais une dynamique de carrire frquente Les propos de Dalla Pria et Leroux (2011) sur les conditions de travail ingrates dans la grande distribution sont repris par les cadres interviews qui voquent, galement pour cette catgorie professionnelle souvent protge, des conditions de travail difficiles propres au secteur dactivit. Le temps de travail est important : On nest plus 35 heures, on ne compte plus ses heures. [responsable Rt, E3] et les horaires sont contraignants : Cest un mtier difficile pour les managers, il y a un temps de prsence qui est important [] Pour tre respect, quand les quipes sont l 5h, il faut tre l de temps en temps 5 h 00. [directeur E7Super] Et le soir pareil. On est d'astreinte. Au lieu de terminer 19h, on fait la fermeture du magasin, c'est--dire jusqu'au dernier client en ligne de caisse. [chef de rayon, E1Hyper2] La rmunration est galement peu attractive : on membauchait, mais pas au salaire que je voulais. [directeur de magasin, E1Super1] Cest particulirement vrai dans les tablissements indpendants et de taille moyenne, dans lesquels les cadres doivent de surcrot tre polyvalents : Nous, on cherche des managers qui seront capables dtre des bons managers sur le terrain et aussi au niveau de la gestion. Trs polyvalents. [] autant on cherche des personnes qualifies et autant, il ne faut pas quils aient trop dexprience, parce que par rapport ce quils vont demander en rmunration, on ne pourra pas se permettre davoir certains niveaux de salaire quils ont eus par le pass, dans des grosses structures. Pour un mme niveau de poste. [directeur adjoint E7Super] Les rmunrations ne sont pas aussi leves quailleurs et les cadres de la grande distribution ont un profil bien diffrent de celui de leurs homologues des grandes entreprises industrielles : certains de nos interlocuteurs nont pas le bac et, au mieux, ils ont un niveau licence . Cet tat de fait nest pas sans consquence sur les difficults de recrutement des cadres, qui sobservent dans les hypermarchs : On a des postes pourvoir sur la filire managriale de chef de rayon quon a du mal satisfaire, on a une connotation sur notre secteur de machine broyer de lhumain. [intermdiaire, E3] et encore davantage dans les supermarchs indpendants : Employs libre-service, on a normment de CV, et les managers, cest plus compliqu parce que les bons sont dj en poste, donc pour les dbaucher il faut augmenter le salaire, ce quon ne peut pas toujours faire. [directeur adjoint E7Super] Dautant plus que les franchiss cherchent des responsables oprationnels tout de suite : Comme je vous le disais, on na pas le temps de former les gens (...). Dans un grand groupe, oui.... Mais nous, nous sommes indpendants. On na pas le temps. [directeur, E1Super1] Les problmes de turnover ne sont pas absents non plus car, si lvolution au sein de l'enseigne ou au secteur est frquente, elle peut tre longue : Il faut environ vingt ans pour voluer cadre dirigeant, sur un parcours traditionnel (DRH E1) ; Dans les annes 80, il suffisait de six ans pour passer de manager de rayon directeur de magasin. Aujourdhui, il en faut douze. [] Ils ont un turnover important sur cette population, sur les managers de rayon. Ce qui nest pas tonnant, ils 110
sont honntes avec eux sur le fait que cest un mtier fatigant, que lvolution est sur douze ans Et en plus, un bon candidat a le moyen de trouver ailleurs. [intermdiaire, E3] Faire carrire : la mobilit au sein des marchs internes et du secteur de la grande distribution Fidliser par la promotion , ce titre de larticle de Y. Dalla Pria et N. Leroux (2011) rsume bien la situation. Les possibilits de promotions et de mobilits internes aux grands groupes, bien que limites en regard dautres industries, sont un aspect essentiel de la grande distribution, historiquement fond et toujours dactualit. La perspective dvoluer est ainsi un argument managrial pour limiter le turnover, motiver l'ensemble des salaris sur le fait qu'ils pourront voluer , sassurer que les cadres maison adhrent aux valeurs de lentreprise... et acceptent les rmunrations peu leves. La perspective de promotion est un argument trs prsent dans le discours des acteurs, que ce soit les recruteurs : Le meilleur moyen de faire voluer les gens, c'est de prendre dans le vivier qu'on a cr nous-mmes, c'est l qu'on a les meilleurs rsultats. [directeur adjoint, E7Super] ; ou les recruts : Je suis htesse de caisse et je me bats pour tre guide conseil, pour avoir ma zone. [htesse de caisse, E8MSS] Ils mont dit au dbut que lentreprise fait partie dun grand groupe, et quil y aurait srement des opportunits de stages, de promotions, et que je serai srement prioritaire sur ces questions. [employ entrept, E9MSS] La promotion au sein d'un mme magasin sera vcue et prsente comme russie si elle est assortie dun changement de secteur, cens viter les conflits avec les deux ou trois qui auraient bien aim avoir le poste, c'est pas facile de s'imposer dans un quipe quand on devient chef de ses anciens collgues. [responsable Rt, E11GM] Les possibilits de mobilit sont plus importantes lorsque ltablissement est intgr un groupe ou est lui-mme une trs grande surface. La priorit est toujours donne l'interne lorsqu'un poste se libre : Dernirement, javais un poste dassistante achats, et javais une personne qui tait extra chez nous et qui prparait un master en achats et donc on la rencontre. Ce nest pas elle qui a t choisie au final, mais on la rencontre. [responsable recrutement, E8MSS] Selon le statut de l'tablissement, le march interne sera plus ou moins structur : il est organis autour d'un outil interne (intranet) et peut tre trs centralis pour les tablissements intgrs des groupes, ce qui permet d'une part, de diffuser l'information et ,de l'autre, d'assurer la proximit emploi maison . Nanmoins, l'information passe souvent par le bouche oreille, entre directeurs qui se connaissent : C'est la premire chose qu'on fait quand on a besoin de quelqu'un, on demande aux autres magasins... Rcemment, une salarie devait suivre son mari en province, elle devait dmnager. C'tait quelqu'un de bien et j'ai russi lui trouver une place l-bas. a c'est pass de directeur directeur. [directeur, E8MSS] Que se passe-t-il ailleurs ? L'intranet est de mise dans les grands magasins ou l'hypermarch autonome. Dans les supermarchs indpendants, le march interne est beaucoup moins quip que dans leurs quivalents intgrs. Un responsable du recrutement pour plusieurs magasins franchiss nous expliquait que pour informer les salaris des postes qui se libraient : C'est pas compliqu, je les vois tous les jours. Il n'y a pas d'internet tout a. [superviseur, E1Super1] C'est par le biais de promotions internes que la plupart des cadres que nous avons rencontrs avaient obtenu leur poste : mobilit entre plusieurs enseignes du commerce alimentaire [superviseur, E1Super1] ou du commerce spcialis [directeur, E9], ou encore entre le commerce alimentaire et spcialis [manager Rt, E1]. Les parcours au sein de la mme enseigne taient les plus frquents, assortis ou non de mobilit gographique. Les carrires dcrites pouvaient avoir dmarr en bas de l'chelle et parvenir un poste forte responsabilit au sige. Rsumant leur parcours, les acteurs mettent laccent sur la validation des acquis, les formations reues en interne ou en externe : Jai commenc tout en bas, dans les rayons, jai t employe libre-service puis secrtaire administrative pour les rayons et la maintenance. Jai ensuite travaill la compta (jai t forme pour) puis je suis devenue secrtaire de direction. On peut trs vite voluer, cest trs ouvert. Il faut beaucoup 111
de volont. Jai gravi les chelons ici, on a des formations internes. [secrtaire, Hyper2] Ces promotions taient toutefois dates et des volutions quivalentes aujourd'hui, sans tre impossibles, semblent plus limites. Et il ressort de la littrature et de nos entretiens que les promotions sont assez rares pour les caissiers(res) de la grande distribution alimentaire, qui peuvent tout au plus esprer tre promues responsables de caisse, avoir un poste laccueil ou passer vendeuses. Tableau 18. Les cas de recrutements complets
Emploi Contrat Etablissement Employe (chef de secteur puriculture) CDI, temps plein E5Super2 Employe (Htesse de caisse, recrute en extra puis en CDI, temps plein) E8MSS Employ (entrept) CDI, temps partiel (20 heures) E9MSS Employe (mise en rayon, CDI) E9MSS Cadre (Directeur magasin) CDI temps plein E9MSS Cadre (Directeur, magasin franchis) CDI temps plein ESuper1 Candidature spontane remise au directeur Canal Processus de recrutement Critres actiMthodes vs en amont dvaluation de lentretien Motifs invoqus par le recruteur Traits de personnalit. Avis des collgues Motifs invoqus par le/la recrut(e) A fait les preuves de ses comptences, na pas froid aux yeux Avait de lexprience, a t la meilleure (sic), tait demande par ailleurs Degr de slectivit du Rt Plusieurs candidats extrieurs reus en entretien
March interne (salarie en CDD)
Entretien
Annonce sur le site de lenseigne
Exprience, domicile
Entretien avec questions pratiques
Sa motivation, son parcours difficile
Deux ou trois autres candidats reus/ La recrute avait dautres offres dans magasins mme enseigne
Situation (tudiant), proximit gographique, hobbies Score obtenu la MRS, exprience dans le commerce, proximit domicile Exprience dans plusieurs enseignes GD
Deux entretiens (un avec le directeur, un avec adjoint)
Avoir montr sa motivation en revenant dposer son CV, puis en entretien. A t scout A bien rpondu aux questions de mise en situation
Etre revenu le lendemain, mieux vtu que la 1re fois, tre trs motiv, avoir encadr des scouts Avoir russi grer son stress lors de lentretien A fait ses preuves sur le terrain, dix ans dexprience Deux candidates MRS reues, autres candidatures par autres voies consulte aprs Autres candidats, non retenus aprs entretiens tl.
Ple emploi (MRS)
MRS + entretien
Cabinet de recrutement
Nombreux entretiens + plusieurs tests Parle le mme langage (marques, produits..), est expriment et pos
Annonce internet
Domicile, exprience
Un entretien
A su se vendre, ngocier, indpendant dans son travail (a dj mont une socit)
Trs nombreux CV reus, cinq personnes reues en entretien
Largument selon lequel pour voluer il faut en vouloir, bosser, avoir la volont revient trs frquemment dans la bouche des acteurs. Mais derrire ce discours individualiste du self-made-man,
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il y a les incontournables valuations du suprieur hirarchique : Ici, on value les gens tout le temps, on voit le potentiel et le dsir des gens, et lvolution interne est importante. [directeur de magasin, MSS1] Et puis, pour voluer, il faut certes tre bosseur, faire ses heures mais galement ne pas tre en conflit avec son chef... Et il vaut mieux pas tre du ct des syndicats, ne pas faire la grve [ELS, Hyper1]. Priorit est donne l'interne mais ces recrutements sont slectifs et la concurrence relle : Ces gens ont espoir de passer cadre un jour, il y a une slection qui se fait et sur dix agents de matrise, il y en a un ou deux qui vont passer cadre. [directeur, E5Super2] Le tableau 18 dtaille les cas de recrutements complets et apporte une illustration des canaux, critres et mthodes dvaluation activs. Des diffrences existent ce titre entre les postes demploys et ceux de cadres, que nous voquons dans les deux parties suivantes. 3. LES POSTES D'EMPLOYS EN MAGASINS ET ENTREPTS : ILS RECRUTENT TOUT LE TEMPS, TOUT LE TEMPS (APPROVISIONNEUSE, E11GM) La majeure partie des recrutements concerne les postes de manutentionnaires, htes/htesses de caisse, employs libre-service ou vendeurs, postes pour lesquels le turnover est le plus important, mme si, depuis le dbut de la crise de 2008, il aurait tendance diminuer d'aprs certains de nos interlocuteurs. Ces emplois sont aussi le rgne du temps partiel et de la prcarit (CDD, contrat dtudiant). Lentre en relation entre employeurs et candidats, la place du CV et les critres activs lors de sa lecture, le nombre ou le droulement des entretiens, les outils associs, la place du jugement manant du terrain et des collgues immdiats, diffrent selon le poste pourvoir mais galement selon la taille de ltablissement et la nature de ces liens avec lenseigne. Ces lments composent notre grille de lecture. Des ncessaires relations de confiance entre les acteurs du recrutement Identifier et interroger le recruteur taient le point d'entre de base de notre enqute. Pour les postes dexcution, la responsabilit du recrutement incombe principalement au directeur de magasin et son adjoint. Le sige a en rgle gnrale pour mission de valider ces recrutements. En magasin, le recruteur identifi n'est pas un professionnel du recrutement. Dans les magasins les plus autonomes (E6, E2), le personnel administratif (comptable, secrtaire) s'en chargeait. Pour autant, il apparat bien que, si le recruteur a en charge le droulement du processus et la dcision finale, d'autres personnes participent la slection : en donnant leur avis en tant que spcialiste du terrain (le chef de rayon de l'hypermarch), en rdigeant l'offre d'emploi (le service ddi dans l'organisation trs centralise), en diffusant une offre ou en mettant en relation (l'intermdiaire). Le processus de recrutement repose sur la nature des relations et sur la confiance entre ces diffrents acteurs. C'est par manque de confiance dans le jugement de l'agence publique pour slectionner les candidats que l'on justifie que l'on fasse peu appel elle (E9MSS, E5Super1) ; cest parce que l'on redoute les critres discriminatoires dans les annonces que leur rdaction est centralise (E5) ou que l'on souhaite prendre la main sur les offres des magasins franchiss (E1). Comprendre la place accorde au jugement du terrain (celui du chef immdiat, des collgues en poste) est essentiel pour saisir comment se structure le recrutement des employs dans la grande distribution. Pour viter les jugements discriminatoires des salaris en poste, on accorde peu de prix leur parole : Parfois, on a des demandes [des oprationnels] genre : 'moi, je prfrerais un homme, parce que sur ce rayon l, je ne pense pas qu'une femme pourrait assurer. Je dis au charg de recrutement : non mais l, on n'a mme pas entendu ce qu'ils ont dit ! [responsable Rt, E11GM] On centralise le recrutement pour contrer les jugements htifs en magasin : Alors avant, c'tait : ah le gars, il me plat pas, je vais bcler ! [DRH2, E1] Dans l'autre sens, en magasin, on se mfie des dcisions du sige : Le sige, lui ne voit pas ce qu'il se passe sur le terrain. [directeur, E5Super2] et on assoit la lgitimit de son jugement sur la proximit avec les situations de travail.
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Chez E1, la volont de professionnaliser le recrutement sest traduite depuis 2007 par un processus de centralisation des embauches pour les magasins intgrs, concomitant avec une convergence des enseignes au sein du groupe. Pour les postes demploys, les magasins doivent faire remonter leurs besoins la cellule unique, situe Paris, qui rdige les offres et les met en ligne. Au centre parisien, les chargs de recrutement, regroups par rgions, effectuent une slection des candidatures reues spontanment (celles parvenues en magasins sont numrises et leur sont envoyes) et en rponse aux annonces. Comme nous avons pu lobserver, ils contactent et font passer aux candidats prslectionns un entretien par tlphone ou en visio-confrence et les dirigent ensuite vers le magasin, o ils ont un entretien de visu. A priori, les directeurs en magasin ne mnent plus que cet entretien avec la ou les deux personnes envoyes par la cellule centrale. Rationaliser les pratiques est justifi, du point de vue de la direction dE1, comme un moyen de moins se tromper, de rduire le turnover mais aussi de limiter les risques de discrimination (jugements htifs en magasin, rdaction dannonces discriminatoires, etc.). Cette volution rappelle les conclusions des travaux amricains, selon lesquels la bureaucratisation inhrente aux grands groupes les conduit dvelopper et centraliser leurs services RH, tout en faisant un usage accru doutils pour se prmunir contre les risques de discrimination lembauche. En matrisant la conception et lusage de ces outils, les managers RH assoient la position de leur profession (Dobbin, 2009). Mais la rorganisation dE1 nest pas sans poser des questions de coordination entre le centre et les magasins, Paris et les rgions. Pour les salaris interviews, cette rationalisation procde de la volont des actionnaires de contrler et limiter les recrutements et elle ne fut pas forcment apprcie en magasin : Au dbut quand a a t lanc [la centralisation], j'aime autant vous dire que la plupart des chefs de rayon taient nervs... C'tait du grand n'importe quoi ! [chef de rayon, E1Hyper2] Ce que dit un autre interlocuteur, connaisseur de l'enseigne : E1, ils ont une pratique proche du taylorisme ! [intermdiaire, E3] On ne retrouve pas cette volont de centralisation E3, o le recrutement demploys est dlgu aux responsables RH des hypermarchs. Ceux-ci bnficient dune formation au recrutement et sont informs chaque mois de la politique RH nationale, mais recrutent de faon autonome. Cette politique est justifie au nom des spcificits propres chaque magasin : Pour tous les magasins qui peuvent tre desservis par le mtro ou le RER, cest le bonheur. Pour les autres, ds lors quil y faut un vhicule, ce sont des frais supplmentaires que nont pas forcment les gens qui ne sont pas cadres et puis il y a des zones demploi qui sont trs comptitives, avec beaucoup de demandes et pas forcment beaucoup de candidats en face, donc chaque logique est diffrente. Cest pour a quon ne peut pas appliquer quelque chose didentique pour chaque magasin () Cest presque deux mtiers diffrents le recrutement Paris et ailleurs. [responsable Rt, E3] Les canaux : priorit aux candidatures spontanes... Le nombre de candidatures reues et donc le degr de la concurrence entre candidats dpend grandement du canal par lequel ces dernires parviennent au recruteur. La forte activation de certains canaux (candidatures spontanes, affiches en magasin, voire relations des salaris en poste) est relier au poids des critres de proximit et de disponibilit.
Les candidatures spontanes, c'est des gens qui ont envie [directeur, E5Super2]
Les prises de contact directes sont la voie la plus courante de la recherche d'emploi et d'embauche des employs en magasins ou en entrepts. la diffrence des annonces, les candidatures spontanes ne supposent pas une trs forte mise en concurrence des candidats. Ce qui va compter est d'avoir adress son CV, de prfrence la bonne personne, au bon moment (les recrutements se font souvent dans l'urgence), d'autant que les recruteurs ne gardent pas longtemps les CV reus, qui se priment vite selon leurs dires. De faon plus pragmatique, rappeler une personne ayant dpos un CV plusieurs mois auparavant signifie aussi prendre le risque qu'elle soit toujours la recherche
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d'un emploi, ce qui n'est pas forcment bien interprt. Les CVthques reprsentent un vivier seulement court terme.
Encadr 6. Souriez vous tes film ! Dposer son CV en magasin ou les signaux de la motivation La bonne heure : Je fais toujours un premier entretien quand ils dposent leurs CV, a ne dure pas longtemps, je vois comment ils sont volontaires, quelle heure ils viennent, cest trs important, dailleurs, a ! C'est--dire que, quand on cherche du travail, on ne vient pas 4 h 00 du soir ou 5 h 00 du soir se prsenter, et voir le recruteur, ou le directeur du magasin, pour prsenter un CV. [directeur, E4Super] Venir accompagn de ses enfants : Moi, je suis peut-tre un peu archaque avec tous mes antcdents voila. Une fille qui vient avec des baskets, un jean et puis ses deux enfants sous le bras a arrive, hein ! [directeur, E4Super] ou, pire, de ses parents ! : Quand c'est la mre qui vient, et dit : ''tenez mon fils, il cherche du travail !'' Alors l, je supporte pas ! [comptable E6Super] La tenue vestimentaire : Il est venu la premire fois, il a postul, il tait en short et en tongs. Et donc, je lai envoy patre proprement, en lui donnant un conseil, de procder quand mme diffremment, il faisait beau, il fait peut tre chaud dehors en t, mais quand on postule dans un magasin, on vient habill comme si on venait travailler. On ne vient pas en touriste () Et le lendemain, il revient toquer la porte, sap comme un ministre, pas quand mme, mais en tout cas il avait fait leffort, et il tenait sexcuser parce quil stait mal prsent la veille, et il voulait absolument me transmettre son CV et sa lettre, que je navais mme pas lus. [directeur E9MSS] Il y a vraiment des signes qui font que. Parfois, dans la tenue aussi, un jogging avec des lacets dfaits, on se dit : '' pour dposer un CV, ils ne se rendent pas compte''. Alors parfois, on leur fait la remarque. C'est arriv, on a expliqu : ''On fait comme si rien ne s'tait pass, on reprend tout zro, vous revenez la semaine prochaine habill diffremment, et on va tout redmarrer''. Et il a compris. [responsable, E11GM] Dposer votre CV l'accueil : Je reois des CV, des jeunes qui dposent des CV, ils ont tout crit la main, sur le ct de la caisse centrale de l'accueil... je les carte. Je me dis que c'est dommage parce qu'on peut passer ct de bons lments qu'on pourrait former, mais c'est dj un manque de rigueur sur soi. () Aujourd'hui, j'ai encore des gens qui viennent de Ple emploi dposer un CV, qui me demandent ce qu'on leur mette un tampon comme quoi ils ont dpos le CV. Ils ne cherchent pas d'emploi ces gens l ! [directeur, E7Super]
Mme au sein des candidatures spontanes, la distinction pointe par les acteurs entre deux types de dmarches personnelles (walk-ins et write-ins) est importante. Lorsque les candidatures sont dposes en magasin (walk-in), le chercheur d'emploi peut accompagner de quelques mots sa candidature et son interlocuteur lui donner quelques conseils. Mais le poids de la premire impression risque aussi de compter. Ces candidatures reprsentent le cas le plus frquemment dcrit, tant par les personnes recrutes que par les employeurs. L'accent est mis sur l'intrt de candidater-recruter proximit, pour se conformer aux horaires et ne pas ptir des transports. Dposer un CV en personne peut aussi tre interprt comme une preuve de motivation : Je pars du principe que la personne a fait des efforts pour venir nous l'apporter, moi, je suis un peu l'ancienne. [directeur adjoint, E5Super1], d'o une prfrence pour ces candidatures sur celles envoyes par voie postale ou lectronique, surtout dans les moyennes surfaces (E4Super, E5Super1, E9MSS). Plusieurs cas sont nanmoins possibles lorsque les CV sont dposs au magasin :
Les candidatures donnes en main propre : la personne qui la reoit peut effectuer un premier tri, en questionnant le candidat sur ses disponibilits : Quand on rcupre les CV et si c'est pas nous, on demande aux filles de le faire on demande les contraintes horaires. [responsable adjointe, MSS3] Lors dune interview avec la responsable du recrutement Hyper2, un CV lui a t remis, accompagn de quelques mots essentiels : Tiens, c'est une petite tudiante qui a dpos son CV ce matin, elle est disponible le lundi et le mardi. Le premier contact est aussi l'occasion de porter un jugement sur la personne qui vient postuler : on prte attention sa tenue vestimentaire, son allure, l'heure laquelle elle se prsente, si elle est accompagne ou non, etc. Le recruteur reprend parfois le candidat pour qu'il apprenne ce qu'il considre comme les bases de la recherche d'emploi, mais ce
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n'est pas toujours le cas (voir encadr 6). La tenue vestimentaire des salaris peut tre fort utile pour identifier la bonne personne qui donner son CV : Je voyais les gens qui travaillaient l-bas en tant qu'employs libre-service, avec leur petit gilet, je leur demandais qui je devais m'adresser pour poser une candidature. Ils m'ont indiqu les managers, ceux qui sont en chemise... [ELS, E1Hyper1] Les candidatures dposes l'accueil puis rassembles pour tre traites par le service des ressources humaines du magasin, voire envoyes une cellule centrale au groupe. L aussi, les faits et gestes peuvent compter (voir encadr 6). Un cas particulier : les sances collectives de recrutement. Une enseigne organise des sances collectives pour recruter sur des postes en caisse et en entrept. Il n'y a pratiquement pas de prslection pour assister cette runion organise rgulirement, o sont diriges les personnes qui postulent spontanment. Une salarie recrute de la sorte disait : J'ai eu l'info presque par hasard, par la sur dun ami. Elle ma dit comme a : ' tel jour il y a une runion telle heure, et j'y suis alle ! [approvisionneuse, E12GM]
Un certain nombre de candidatures sont aussi reues par courrier postal ou lectronique (write-in) : c'est le cas lorsque les entreprises disposent d'un site internet avec un espace prvu cet effet. Ici, aucun change verbal n'accompagne la candidature. Dans les magasins intgrs E1, les candidatures dposes en magasin sont numrises pour tre envoyes la cellule centrale et tre traites par les chargs de recrutement. Elles viennent donc grossir le stock de celles reues par mail, internet ou courrier postal. Suivons ce candidat qui, dans sa recherche demploi, prouve les diffrentes formes de candidatures spontanes. Il tente de rduire au maximum la distance qui le spare de l'employeur potentiel et se distinguer des autres postulants ventuels : D'abord, je me suis inscrit sur le site internet de E1. J'ai eu un compte et un mot de passe, tout. Je me suis dit qu'ils n'allaient jamais me rpondre, parce que plein de monde postule comme a Et le site internet, ils m'ont contact bien plus tard, quand a faisait dj un mois que je travaillais chez E1 ! En parallle, j'ai dpos un CV et une lettre de motivation l'accueil du magasin o je voulais bosser () J'ai ensuite demand aux employs libre-service [ qui donner mon CV], ils m'ont dit de m'adresser directement leur manager, leur chef. J'ai demand voir un chef picerie liquide... parce que je voyais bien que c'tait l qu'il y avait le plus besoin. Il m'a envoy vers le manager picerie, qui est mon chef actuel. Celui-ci a pris mon CV et ma lettre de motivation. Et il m'a dit : J'vais te tlphoner. Au bout d'une semaine, dix jours, je n'avais pas de nouvelles, je suis repass, pour montrer que j'tais motiv... Je l'ai relanc en fait. Quelques jours aprs, il m'a tlphon pour que je vienne passer un entretien. [ELS, E1Hyper1]
Le recrutement par relations
Ce canal restreint d'emble les candidatures reues aux connaissances des salaris en poste, voire des fournisseurs ou clients de l'enseigne. Dans le point de vente (E13PV), de taille trs rduite, le recours aux relations (amis) est trs frquent, presque systmatique. Ailleurs, le recrutement des enfants ou de la famille des salaris pour un emploi d't est une pratique rpandue et trs peu remise en question, l'exception de certains qui la refusent pour viter les conflits [directeurE5Super1]. La plupart de nos interlocuteurs ont t peu loquaces sur ce canal, quils disaient apprcier dans lensemble, dans la mesure o il apporte des candidatures juges fiables, confirmant par leurs dires un rsultat connu de la littrature : la confiance envers le salari qui recommande joue un rle clef et celui-ci engage sa rputation, par consquent, la personne recrute a intrt bien se tenir .
Les offres d'emploi
Diffuser une annonce, c'est recevoir un grand nombre de candidatures, raison pour laquelle on peut renoncer cette voie de diffusion. Le support de l'offre opre tel un filtre et a une incidence sur la
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slectivit. Ainsi, choisir de ne diffuser qu'en interne, dans la presse locale ou par voie d'affiche l'entre du magasin, limite le nombre de postulants et/ou assure qu'ils habitent proximit.
Les offres placardes lentre du magasin. Ce choix de support peut-tre dlibr et exclusif si le recruteur veut une personne habitant prs ou sil ne veut pas recevoir trop de CV : Ici, jai laiss une annonce pendant un mois lentre () Je pourrais [la mettre sur le site internet], mais comme a je suis sr que les gens qui postulent sont des gens qui dj frquentent la galerie. Donc qui ne sont pas trs loin, donc moins de galre pour moi. Pourquoi ? Un, parce quil y a une connaissance de la clientle, deux, ils peuvent en faire venir, et trois il ny a pas de problmes de transport. [directeur, E9MSS] Les offres placardes peuvent aussi tre conues pour engendrer une autoslection et viter les candidatures inadquates : On met une annonce : '' Recherchons vendeur/vendeuse, CDI 18 heures, CDD 35 heures'', le fait de mettre CDD 18 heures a permet dj de filtrer, parce que des fois, les gens dposent des CV mais ils veulent absolument un CDI temps complet. [responsable adjointe, E10MSS] Les offres diffuses dans la presse locale. Comme pour les affiches, les raisons de proximit sont dterminantes dans le choix de ce support ; il sagit de toucher un public qui vit prs du lieu de travail (lentrept de E8MSS) non accessible en transports en commun. Les offres diffuses sur le site internet de lenseigne. Ce support largit considrablement le nombre et le champ des rponses, ce que nous avons pu constater en regardant travailler une charge de recrutement E1. Celle-ci prenait en compte l'ordre d'arrive des rponses pour ouvrir les dossiers de candidatures. Pour les tablissements intgrs, plus le processus de recrutement est centralis, moins les directeurs de magasin disposent de marge de manuvre dans la rdaction de l'offre. Celle-ci peut tre intgralement crite par une cellule centrale (E1) ou tre juste complte par les directeurs, qui indiquent le nombre d'heures, le type de contrat, voire le salaire, dans un format pr-tabli (E8MSS et E5Super1, E3). Le formatage des annonces sur internet est propice d'ailleurs la diffusion de ces repres chiffrs (Marchal et Rieucau, 2010). Cela tant, il y a le rglement, et puis il y a le terrain. [E5Super2] Les deux tablissements dE5 sont intgrs mais l'un des directeurs ne passe jamais d'annonce sur le site. Le magasin E2Hyper2 appartient une entreprise privilgiant lautonomie et la dcentralisation. La secrtaire de direction y rdige intgralement les annonces qu'elle dpose sur le site, sans aucun formulaire standardis. Les annonces contiennent son nom et son adresse mail, de sorte que le candidat peut accompagner son dossier de quelques mots, voire poser des questions sur lemploi. Le recruteur pour plusieurs magasins franchiss va plus loin encore en mettant le tlphone : Je mets le tlphone, ils peuvent appeler, je mets tout pour quils soient informs. [superviseur, E1Super1] Les annonces formates pour les magasins intgrs sont plus impersonnelles et ne prvoient rien de tel. Les offres peuvent tre diffuses sur d'autres supports : sur des sites emplois gratuits ou sur le site de Ple emploi (PE), Un magasin qui a un poste de disponible va mettre son offre en ligne sur lintranet dabord parce quon favorise le recrutement en interne, et lvolution des collaborateurs. Cet intranet est en liaison avec le PE. Au bout dun certain temps [une semaine], sil ny a pas de rponse en intranet cette demande, automatiquement, a bascule sur internet et PE. [directeur, E5Super2]
Le faible recours aux intermdiaires
Pour le recrutement des employs en magasins ou en entrepts, les intermdiaires sont peu sollicits. Le faible recours Ple emploi est attribu plusieurs lments :
- Le grand nombre de candidatures reues par ailleurs : On reoit les CV, beaucoup de gens nous en donnent, et nattendent pas quil y ait une petite annonce Ple emploi. Les gens font des dmarches de recherche eux-mmes et on trouve 95 % notre bonheur dans ces CV. [directeur E9MSS] Ce que confirme notre interlocuteur Ple emploi : Ils ne passent pas forcment par PE, ils ont les fils ou les filles des personnes qui travaillent, cest le bouche oreille, et ils ont des candidatures spontanes qui leur arrivent, et voila. [directeur agence E5, Super2] - Les profils ANPE , sont mal vus a priori : On a pas mal de candidatures spontanes, mme si cest pauvre, je sais moi par exprience que, passer par lANPE, a rajoute le mme profil de CV. (directeur adjoint, E5Super1] L'exprience de la MRS leur permet toutefois de revoir leurs a priori :
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Elle a le profil ANPE, mais c'tait pas mal du tout, pour une candidate ANPE. [directeur, E9MSS] Les gens qui arrivent de Ple emploi, souvent, on a le ressenti qu'ils n'ont pas envie de travailler, on dirait que a les embte de faire la dmarche, qu'ils sont presque obligs : ''Ple emploi m'a dit qu'il fallait que j'y aille''. [directeur, E5Super2] - La complexit du site : Dans leurs annonces, il y a des filtres (BTS, etc.) et c'est risqu avec ce filtre... et puis il y a des numros que seuls eux comprennent, nous a ne nous dit rien. Leur site est trop compliqu, c'est trop rigide, tout est nomenclatur. [directeur E8MSS]
Des partenariats entre les magasins et Ple emploi existent nanmoins. Lorsquelle a besoin de diffuser une annonce pour un poste demploy dans un de ses hypermarchs, E3 dit passer par lintermdiaire public. E1Super1 et E2Hyper, tous deux non intgrs, les offres sont systmatiquement diffuses sur le site de Ple emploi, o Un agent va valider et suivre loffre. On va regarder le texte, sil nest pas discriminatoire, et tout ce que vous voulez, sil est assez complet, notamment en termes de salaire, de lieu de travail, temps de travail, horaires de travail, des avantages. [directeur agence E5, Super2] quitte parfois demander des ajustements. Le retour des magasins montre que cette intervention sur les offres nest pas toujours vidente : On travaille un peu avec le PE mais ils mettent des annonces qui ne correspondent pas du tout au profil attendu. [secrtaire, E2Hyper] Lenseigne E1 dveloppe un partenariat avec l'agence publique, pour ses recrutements collectifs lors de l'ouverture d'un magasin ou en recrutant par le biais de la MRS. La mthode a t mise en place par MSS2 pour des postes en rayons et elle est envisage par E8MSS pour les entrepts. Travailler rgulirement avec une agence, nouer des relations de confiance avec les agents entre en ligne de compte dans le fait de faire appel eux. Ainsi : L'intrim, on les appelle et le lendemain il y a une personne. On a toujours fait affaire avec l'agence X () On a l'habitude de travailler avec eux, on n'a jamais eu de problmes. On ne les a jamais vus, on connat la voix. [comptable, E6Super] La qualit de la relation avec l'agence pour l'emploi peut dpendre de la rgion : On a des contacts avec des PE en province, sur certaines zones gographiques, qui sont ultra efficaces. Cest lagence, le conseiller, qui va prendre du temps, qui va se positionner comme recruteur pour nous, qui va nous voir comme un client, donc ncessairement, il y a de la qualit derrire. Aprs, en le-de-France, ils ont tellement de choses grer que ncessairement on na pas de qualit. [charge de recrutement, E9MSS] La responsable RH de E3 estimait galement que la coopration avec lagence publique tait bien meilleure en province quen rgion parisienne.
Les coles et centres de formation
Les entreprises de la grande distribution tablissent des partenariats pour l'embauche de stagiaires ou d'apprentis (en CAP, BEP, licence professionnelle ou BTS) avec des coles ou des lyces. Certains des directeurs intervenaient eux-mmes dans la formation de ces jeunes. Ces partenariats visent recruter des jeunes pour les mtiers de bouche, mais galement de constituer un vivier pour les futurs cadres. Critres de slection et interprtation des CV Nos entretiens nous enseignent que, malgr la pauvret dcrie des CV et des lettres de motivation reus, le tri des candidatures seffectue grandement partir de ces documents. Quels sont les signaux qui comptent dans la slection ? Malgr la place que lui accorde la littrature conomique (Spence, 1973), le diplme n'est pas un signal crdible dans le recrutement des postes d'excution de la grande distribution, et nous verrons qu'il compte assez peu dans les embauches de cadres.
Le diplme, un faible signal
Le diplme ne compte pratiquement pas pour les recrutements demploys en caisse et en rayon, comme le rsume l'extrait suivant : On n'a jamais regard les diplmes. a ne veut rien dire. Il y
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en a qui n'ont pas de diplme et qui se dbrouillent trs bien. [comptable, E6Super] Ils nont pas de diplme et cest pas pour a quils sont mauvais. [DRH1, E1] Au del des faibles salaires associs aux emplois, le faible crdit accord au diplme tient la place prpondrante du jugement manant du terrain en magasin. Le rapport au diplme des personnes qui recrutent est galement instructif, une grande partie n'tant pas diplme. Le diplme, moi je le regarde, parce que je suis diplm, je regarde ce quils ont fait comme parcours et comme cole, mon patron, non, parce quil nest pas diplm. Lui, il a russi par son travail Mais cest pas le critre numro 1. [directeur, E7Super] Un autre argument peut tre mis en avant, celui de l'enseignement dlivr aux jeunes diplms, qui est de la thorie pure qui n'est pas adapte ce qu'il se passe sur le terrain. [directeur, E5Super2] Les mtiers de bouche ne sont pas rglements dans la grande distribution, de sorte que le diplme n'est pas indispensable, mme s'il est toujours un plus. Pour les postes de vendeurs ou de vendeuses, o le concept de conseil au client est plus prsent qu'en caisse ou en rayon, il est davantage requis. C'est le cas dans la distribution spcialise ou lorsqu'une grande surface veut concevoir ses rayons comme dans le commerce spcialis (E1). L aussi, le diplme reste un plus et n'est pas indispensable.
Exprience et proximit gographique : les critres essentiels
Dans tous les cas de figure et pour tous nos interlocuteurs, l'exprience prvaut sur le diplme, elle fera la diffrence entre les candidatures, ce qui illustre bien l'importance de l'apprentissage sur le tas dans le secteur. Mais si l'exprience dans le mtier ou dans le commerce est prise en compte, son absence n'est pas pour autant rdhibitoire car l'exprience, elle se fera chez nous [directeur, E5Super2]. Ce qu'il faut, c'est du bon sens et de la volont, le reste on leur donne. La vente, c'est de la technique. [directeur, E8MSS] Les enseignes, elles aiment bien nous former leur image. [vendeuse, E12GM] Pour tous nos interlocuteurs, le critre numro un est celui de la proximit gographique : habiter moins d'une heure ou tout prs, tre client du magasin... Cet lment est toujours essentiel. Si ce filtre n'a pas t activ par le canal (annonces placardes, point clarifi lors de la remise de la candidature, enfants du personnel), c'est la lecture de l'adresse sur le CV qui va donner l'information. Le lieu de rsidence ne figure pas parmi la liste des critres discriminatoires retenus par la loi. Pourtant, un de nos interlocuteurs dun grand groupe, estimait que refuser un candidat sous prtexte quil nhabite pas proximit est discriminatoire. Cest discriminant, la proximit. Vous navez pas le droit de dire : vous devez habiter moins de cinq minutes. Ce qui est important, cest quils prennent conscience que, par rapport aux horaires de travail quon va leur demander, quils puissent sorganiser pour venir sur le lieu. [responsable Rt, E3] Il est possible ici que la loi de 2006 sur le CV anonyme qui concernait les entreprises de plus de cinquante salaris et prvoyait dter du CV la mention de ladresse ait contribu laisser entendre que ladresse tait un critre discriminatoire. Cette loi a t vote en 2006 mais ses dcrets nont pas t publis. Une exprimentation a t mene en 2009-2010 et ses rsultats, rendus publics en 2011, taient bien connus de plusieurs de nos interlocuteurs, qui concluaient linutilit, voire au caractre contre-productif de la mesure. Ainsi : Le CV anonyme, on est rentr dedans tout de suite. On ne sest pas pos de questions sauf quau final, ltude montre que cest vrai que quand on a la localisation do habite la personne on comprend mieux les trous de parcours, etc., cest une ralit. [DRH1, E1] Ce que lon voit ici, cest le besoin de repre (comme ladresse) pour interprter lensemble dun CV, do les possibles limites dun outillage excessif de la lutte contre les discriminations lembauche. Dautres lments du CV sont dcrypts, afin de cerner la personnalit , la motivation du candidat.
Une lecture attentive de la rubrique divers ou loisirs des CV
Le recruteur dit essayer d'y comprendre qui il a affaire , anticiper le comportement de la personne au travail partir de son exprience de la vie.... On note ici une grande variabilit des cri119
tres, qui peuvent changer du tout au tout au gr de lexprience personnelle du recruteur et conduire bien des arbitraires. Le recruteur cherche, au travers des lignes, valuer la personnalit du candidat, avec toutes les interprtations possibles.
- La culture gnrale ou le fait davoir voyager peut exclure bien des candidats, engendrant une discrimination indirecte : On na pas de ligne directrice sur les niveaux de formation, on nimpose rien. En revanche, on demande un certain niveau de culture gnrale, et ce niveau de culture gnrale peut passer par des expriences varies () On ne va pas regarder le diplme () On va regarder dans la petite colonne divers sil y a des expriences qui nous interpellent et nous touchent, des voyages, des investissements dans le milieu associatif, des bnvolats, des ruptures aussi, on a pas mal de gens qui viennent travailler chez nous, qui aprs leurs tudes ont dcid de partir six mois faire un tour du monde ou autre chose. a, a nous intresse. [charge de recrutement, E8MSS] - Mais en tout cas, jaime bien regarder les hobbies () Parce que '' loisirs : cuisine, lecture, voyages'' bon, a me donne dj une personne pas vivante, sans passion. Jai fait du sport haut niveau, de la comptition () Cest mon temprament. On cherche toujours des gens un peu comme soi. Et quelquun qui va me dire quelle a fait de la natation en comptition, a va plus maccrocher quune personne qui va me dire quelle va la piscine tous les dimanches matin. Cest pas pareil. Cest pas le mme temprament. Cest une subtilit. [directeur, E9MSS] - Les centres d'intrt, je les regarde. a me permet de savoir si la personne est solitaire... parce que quand il y a marqu ''lecture-voyages'', ou un sport qui ne fait pas collectif comme ''marche pied'', c'est pareil, a fait solitaire. [directeur, E4Super]
Il existe quelques rares exceptions : Le truc que je ne regarde pas, cest les loisirs. Je men fous. Pourquoi ? Je pense que l aussi il peut y avoir une influence subjective, je vais vous dire, je suis fan de rugby, pour moi le foot cest pas un sport, et l les garons ils parlent tous foot. Donc, moi, je ne vais prendre personne ? Jadore la peinture, je suis un petit peintre amateur, et sil y a un mec qui me met Beaux-arts, je vais le prendre ? Non, a ne va pas. Donc, je minterdis de regarder. [directeur, E5Super2] Cette rubrique est bien renseigne par les personnes recrutes : Sur mon CV, il y avait le reste, les loisirs, le fait que jaimais la mode, en l'occurrence. [vendeuse, E12GM] Les hobbies ? J'ai d les mettre. Souvent c'est mis alors je les mets. [htesse de caisse, E8MSS] loisirs, je me souviens, javais marqu : lecture, cinma, humour. Et humour a a fait rigoler. Alors bon, cest un loisir, moi jaime bien rire, alors jai marqu. Je me suis dit : '' Pourquoi pas ? a change !'' [employe chef de secteur puriculture, E5Super2] Ou encore : Dans mon CV, je mettais mon diplme, mon parcours, ma vie associative Dakar, jai t chef scout, donc a a compt, je crois. [employ entrept, E9MSS]
La qualit rdactionnelle, l'orthographe et l'criture
Ces lments font l'objet d'un regard attentif, pour y lire le srieux dploy dans la recherche d'emploi, cens indiquer la qualit et le srieux du travail qui sera fourni. La personne en charge du recrutement cherche interprter le parcours du candidat au travers de ces lments, avec plus ou moins d'indulgence selon sa propre matrise de l'orthographe ou sa fibre sociale (voir encadr 7).
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Encadr 7. Les fautes dorthographe : rdhibitoire ou pas ? Dj, la premire chose que je fais, cest regarder les fautes dorthographe. Cest liminatoire. [directeur, E4Super)] S'il y a des fautes, c'est qu'ils nont pas pris le temps, ils ne vont pas au bout du bout. Cest important, parce quaujourdhui, a se tient, on a du choix. Il y a des gens au chmage, il y a des tudiants qui cherchent du travail. Donc, en gros, jai le choix, jaurais tort de me priver. [directeur, MSS2] Quand la lettre est tape la machine, a je ne supporte pas, donc dgager Parce quune lettre de motivation, a doit toujours tre la main ! Si l'criture est comme a, ou comme a, si cest dans lautre sens, ou une criture de bb, avec les petits ronds sur les ''i''. Les fautes dorthographe ? a me fait rigoler, mais jaime pas a. Quand on fait un CV, on le fait relire par quelquun qui connat. Je trouve que a fout mal, mais je garde quand mme le CV. [comptable E6Super] Htesse de caisse, mise en rayon, cest pas des postes de cadres () Donc, on ne va pas leur demander dtre super bons en franais et en maths, un minimum savoir compter. Il y en a beaucoup qui se sont mis trs tt dans la vie active, des personnes qui ont des parcours chaotiques. Donc, si on se met corriger les lettres de motivation, sur dix personnes, il y en a peine deux qui crivent correctement. Moi, jarrive voir les lettres types et les personnes qui ont fait leffort dcrire, et l on se dit : ''elle a quand mme pris la peine de faire une lettre manuscrite ''. [charge de recrutement, E1] Les fautes d'orthographe, je vais tre plus tolrant l-dessus. Parce qu'il y en a qui n'ont pas eu la chance de faire des tudes, d'avoir eu des parents pour les aider et qui ne parlent pas bien franais... Aujourdhui, en crivant en abrg, avec les SMS, mme moi je fais plus de fautes qu'avant. [directeur, E7Super] Alors l, les fautes, je m'en fous, ce nest pas comme a qu'on juge. D'ailleurs, je suis dysorthographique moi-mme. Alors, les gens qui regardent a n'ont rien compris. Nous, on cherche la valeur de la personne. [directeur, E8 MSS]
Quels critres du CV sources de discrimination ? Certains critres comme l'ge, le sexe, lorigine ou l'apparence physique, lisibles dans le haut du CV ou sur la photo, peuvent faire l'objet d'une discrimination. Concernant la photographie, les discours sont ambigus. Tous nos interlocuteurs disent ne pas y faire attention, mais l'un ajoute : Les photos, il y en a de moins en moins et c'est malheureux... Parce que a personnalise. a permet de voir en trois secondes... [directeur, E8MSS], ou encore : La photo est importante mais ce nest pas un critre auquel on sattache, sinon ce serait de la discrimination [secrtaire, E2Hyper]. Rares sont ceux qui admettent : s'il y a une photo, a peut influer, a ne doit pas... [directeur2, E5Super2] Sur lge, la discrimination concerne surtout les seniors, mais pas toujours. Les justifications avances sont attribues :
Aux difficults de l'emploi : le commerce, nest pas facile, c'est trs physique... [charge de recrutement, E9MSS] Propos relays par les recruts : Ben, les seniors, on peut pas trop les prendre parce qu'il y a des charges, les fontaines porter par exemple, ou les sacs qui sont lourds. [htesse de caisse, E8MSS] Ou encore Si on doit intgrer les seniors ce type demploi qui demande du physique, de lendurance, parce quon reste debout toute une journe et on bouge beaucoup, si on doit sappuyer sur a et quand mme intgrer les seniors je pense que a va tre un peu de la discrimination positive. [employ entrept, E9MSS] la ncessit de composer avec l'quipe : Non, l'ge n'est pas un critre... Aprs, dans notre style d'quipe, une personne disons... plus mre aura plus de mal s'intgrer. [directeur, E4Super], ou au contraire : Il faut un mlange, alors l j'ai recrut, a a t un petit peu la rvolution pour certaines personnes, mais j'ai recrut une dame de 58 ans... Boulangerie, charcuterie, poisson, il
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nous faut des gens matures, sur qui on peut compter. Donc voil, il me faillait un senior. [directeur, E5Super1] Et encore, Je veux pas prendre de nanas trop jeunes. [directeur, E1Super1] Au got du client, l'identit du magasin : Ncessairement, on a peut-tre aussi pris trop lhabitude de recruter des jeunes parce quon se dit que notre clientle attend du dynamisme, de lenthousiasme, et on part vite dans ce clich-l aussi. [charge de recrutement, E9MSS] Chez Jenyfer, j'ai jamais vu de seniors... mais il peut y en avoir Jacqueline Riu par exemple... En fait, a dpend des enseignes parce que finalement, le profil s'adapte l'identit du magasin. [htesse d'accueil, E8MSS] Aux impratifs de la gestion : Ce nest pas discriminatoire ce que je dis, mais il faut penser gestion, une dame 40 ans, moins de chances de tomber enceinte qu' 20 ! [directeur, E5Super2] Cela tant, tre une femme de 40 ans sans enfant nest pas sans risque. la question : '' vous avez des enfants ?'' Quand je rponds : ''non'', j'ai dj ressenti : '' houl, qu'est-ce qu'elle va nous faire ? Elle va nous en faire un bientt, elle attend d'avoir un emploi ! [vendeuse, E5Super2]
Les strotypes lis lge et au genre fonctionnent trs bien dans la division des emplois : le mtier dhtesse, massivement dclin au fminin, renvoie des images parfois surprenantes : Les caissires, il faut quelles soient souriantes, aimables dans leur faon dtre Aprs, cest sr quon aimerait navoir que des tops modles ! [directeur adjoint, E7Super] Pour pouvoir un poste de vendeur, les affinits supposes du candidat avec les produits masculins ou fminins conduisent l aussi activer des strotypes : C'est vrai qu'on ne prend pas les hommes [au rayon parfumerie hygine], parce que ce sont des produits assez fragiles, tout ce qui est rouge lvres, vernis, ils ne sont pas trs l'aise aussi. [charge de Rt, E1] Dans leur enqute, Askenazy et al. (2009) avaient rencontr des jeunes hommes aimant les jeux vido, vendeurs au rayon llectronique, tandis que les femmes taient ddies llectromnager blanc : lave linge, lavevaisselle. Nous avons interview pour notre part des vendeuses recrutes au rayon textile ou puriculture, sans autre raison que leur appartenance au genre fminin : Et donc moi jai t au textile, peut tre parce que je suis une femme, je ne sais pas [chef de rayon, E1Hyper2] Parfois, lembauche dun homme est l'exception qui confirme la rgle : Ce sont beaucoup de femmes qui viennent poser leur CV, cest une enseigne enfants l ctait le seul homme () Il apportait quelque chose en plus. Dj, ctait un garon, et les clientes ne voient pas beaucoup de garons. Du coup, a changeait. [responsable adjointe E10MSS3] Lun de nos interlocuteurs activait des strotypes discriminatoires, mme sil disait ensuite ne pas en tenir compte : On fait attention pas discriminer Aprs, les origines, a dpendra aussi peut tre du poste, et par exemple les Maghrbins, ils ont du mal vouvoyer Et a, on a du mal avec, parce quils ont du mal avec la hirarchie. Cest dans leur culture. Ils vont le faire un jour et cest bon. Et les Antillais, cest pareil. [directeur adjoint, E7Super] Dautres recruteurs taient plus vigilants et sensibles aux risques de discriminer, n'hsitant pas faire de la discrimination positive : Alors, moi cest une question vraiment qui me sensibilise, je me sens, je moblige tre plus indulgente avec les personnes issues de la diversit ethnique [], les gens qui sont noirs, qui habitent Saint-Ouen, jai envie de les voir en entretien, et puis, si a colle, mme sils ne sont pas tout fait dans le profil, je les prsente. Et voil, parfois, souvent mme, a marche. [responsable recrutement, E8MSS] Cela passe aussi par la condamnation des propos racistes manant du terrain ou des clients. Pour certains, les comportements discriminatoires envers les personnes dorigine trangre seraient plus prononcs en province : En N., une cliente me fait appeler et me dit : Vous savez ce que vous avez au rayon fromage la coupe ? Je lui dis : non, je ne sais pas . Elle rpond : Cest une fille de couleur. Est-ce quelle sert avec des gants ? Jai pens que peuttre vous aviez fait une erreur... Et ce jour-l, je me suis dit : il y a une camra cache ! Cest pas possible !. Ou encore : Il est inadmissible monsieur que vous nayez que des ngres dans votre service de scurit ! [directeur, E5Super2)] Dune faon gnrale, la discrimination lembauche portant sur lorigine des personnes semble peu prononce pour les postes dexcution dans la grande distribution. Les impratifs de proximit et de ponctualit sont tels que, comme le rsume lun des recruteurs : On tape dans le bassin o
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on est install ! [directeur, E5Super2] Les difficiles conditions de travail et le type de pr-requis demands conduisent de fait une grande diversit des origines en magasins et en entrepts, qui renvoie une division des emplois bien classique : Si vous regardez le trombinoscope des gens, vous voyez, en haut, ils ne sont pas trs colors. Ils sont colors dans lentrept ! [responsable Rt, E9MSS] Le mme constat, ailleurs : Aprs, cest un peu comme dans toutes les entreprises, cest plus diversifi chez les employs que chez les cadres Sur notre entrept, on a beaucoup plus de population immigre, cest aussi parce que cest les CV quon reoit des gens qui ne sont pas diplms, qui ne parlent pas bien franais. [responsable Rt E11GM] E1, grande enseigne ayant sign la charte de la diversit, embauche massivement une population dorigine trangre dans ses magasins situs en banlieue. On nest pas dans une industrie, donc on recrute les gens autour des magasins, parce quil y a une vidence conomique recruter ces clients, et puis il y a une vidence sociale, tre de toute manire un acteur citoyen, lorsquon est dans un quartier ou une ville. La ralit, cest, quon soit dans des quartiers plus ou moins populaires, tout le monde peut postuler. Et le regard il va se faire vraiment sur les aptitudes comportementales. [DRH2, E1] Cette enseigne est effectivement engage en faveur de la diversit. Mais celles qui nont pas sign la charte, ne le sont pas moins pour autant. On est assez multiculturels et tout a. Cest naturel chez nous, on na pas besoin de signer une charte pour montrer ce quon fait (...) Jtais dans une autre entreprise qui tait en train de signer la charte, clairement, ctait du marketing. Donc, un moment donn, quand on regarde les engagements pris dans la charte, cest peanuts. Donc, il vaut mieux agir que faire de la comm. [responsable Rt E11GM] Si la discrimination directe semble contenue, cela nexclut pas les formes indirectes de discrimination, par exemple sur les postes de vendeurs spcialiss, o le fait davoir voyag un peu partout dans le monde sera valoris. Cette exclusion peut se produire ds la lecture du CV. Lincontournable entretien
Dcrypter les comportements, compter sur son feeling
Aprs la lecture du CV, lentretien est un moment clef, reprsentant la principale mthode de slection pour les postes dexcution (Larquier et Marchal, 2008). Beaucoup de choses s'y jouent : la ponctualit d'abord, La ponctualit, cest quoi pour vous jeune homme ? Si jai une heure de retard, a va (DRH2, E1). C'est le moment o se discutent des lments cruciaux qui n'ont pas t voqus auparavant : la disponibilit, les moyens de transport : Pour la rception des livraisons et des commandes, qui arrivent 7 h 00 tous les matins, il fallait venir trs tt, et il voulait savoir si a m'arrangeait ou pas () et on ma demand les temps de trajets, tout a. [employ entrept, E9MSS] ou encore : Vous tes mobile facilement ? ''oui, je suis dans le 13e, en bus ou pied. [directeur et employe en rayon, E9MSS] Les codes de base de la vente sont requis et connus des candidats : Je suis reste naturelle, polie, souriante, jai montr ma motivation. [responsable Rt, E10MSS] Mais cela peut vite devenir pour le moins ambigu : Si je vois que la personne dtourne le regard ou baisse les yeux, il y a quelque chose qui n'est pas clair. [directeur, E1Super1] Ou encore : Je regarde l'apparence. a c'est vachement important, surtout dans le commerce... Dj quelqu'un de propre, qui est bien coiff, maquill proprement, qui a des ongles faits, enfin propre. Pas la nana qui arrive avec des baskets toutes dgueulasses, les cheveux gras... [directeur, E1Super1] Dans le face face, le comportement du candidat est jug, et c'est le rgne du feeling, du ressenti , sur lesquels disent compter la grande majorit des recruteurs pour valuer la motivation et la personnalit du candidat : Le feeling ? Cest le courant qui passe, cest comme dans un couple, ce qui se passe entre un homme et une femme Dj, on sent le gars quand on le reoit, la manire dont la personne nous parle, dont elle se prsente. [responsable Rt, E1Super2] L'arbitraire nest jamais loin : La poigne de main, je sais de suite si a va marcher ou pas, si la poigne de main est molle, c'est qu'il y a pas de volont. On est au contact du client tout de mme... [directeur, 123
E8MSS] Du ct des recruts : Il faut avoir le bon feeling et avoir du bagout, sinon, tu te prends le mur. [htesse de caisse, E8MSS] Les sances collectives de recrutement sont aussi loccasion dobserver et de porter un jugement sur lattitude des personnes prsentes, en particulier des jeunes : On voit rapidement ceux qui vont faire laffaire, ils sont assez nature est aussi une gnration qui ne mesure pas toujours les enjeux de ce quils peuvent dire devant tout le monde (). Le diplme, on sait quils nen ont pas. Alors, cest plutt le comportement, comment je me tiens Il y en a qui vont sortir leur portable, et commencer jouer. On n'imagine pas ce que l'on peut voir ! [responsable Rt, E11GM] Ailleurs, la prsentation de lenseigne lors de sances collectives d'information permet indirectement d'observer : Lattitude, on lobserve, mais on ne le formalise pas. On va voir quelquun qui est avachi comme a, on va se dire : il ne part pas forcment bien. Mais cest pas quelque chose quon va quantifier et noter. Ce ne sera pas un critre de slection, mais il faudra quand mme quil fasse un peu plus preuve de sa motivation lors de lentretien, parce quil aura perdu des points entre guillemets en se positionnant comme a. [manager Rt, E1] Plusieurs recruteurs avaient toutefois une certaine empathie envers les jeunes : Cest frais, cette navet, ils ne cherchent mme pas nous gruger [DRH1, E1] Depuis quelques annes, on voit un changement [des comportements], mais on sadapte aussi, on se dit quon ne va pas refaire le monde (). Il faut leur expliquer qu'on n'est pas l'cole, que quand on est en runion, on ne se met pas comme a sur la table, on se tient droit etc. [responsable Rt, E11GM] On ne retrouve pas cette observation des comportements dans les sances collectives organises par Ple emploi pour informer les chercheurs demploi sur la mthode MRS, ce qui nexclut pas quune sanction tombe un moment tout de mme : Linformation collective est le moment o les candidats dcident de continuer ou de quitter la salle, de sortir. Sils quittent, il ny a pas de sanction sur leur dossier. Par contre, sils sengagent, ils ne doivent pas nous planter. [responsable MRS, E9MSS]
Des entretiens peu outills et plus ou moins formaliss
Les entretiens pour des postes dexcution ne sont pas trs outills. Dans un seul cas, a t voqu le test de personnalit (D5D) afin de voir la compatibilit avec les valeurs de lentreprise (), mais je ne mappuierai pas sur le rsultat. Ce nest pas a que je regarderai. [directeur, E9MSS] Le plus souvent, cest le CV qui sert de support, lorsque lentretien a lieu trs vite aprs le dpt de candidature, le recruteur le dcouvre alors au fil de la discussion : Elle a regard mon CV pour voir les langues que je parlais, il se trouvait que javais aussi litalien et lespagnol. Donc, a a jou et voil. [vendeuse, E12GM] En plus ou la place du CV, les candidats ont parfois remplir un questionnaire servant de support lentretien. Ce questionnaire, qui met toutes les candidatures au mme format , pourrait tre associ lide de les traiter quitablement Elle nous fait remplir un dossier dabord avec les trucs gnraux, le nom, le prnom, ltat civil, peut-tre dans quoi on veut travailler, quand on est dispo, etc. Aprs, elle passait de lun lautre, successivement, pendant 10 minutes, elle avait notre dossier sous les yeux. [approvisionneuse, E11GM, entretien collectif] Le document nest toutefois pas toujours jug utile : Il m'a men dans une pice et m'a demand de remplir un questionnaire, un formulaire, qui portait sur moi, mes qualits, ce que je voulais faire, pourquoi j'avais choisi E1 etc. Puis il est revenu et ma pos des questions, surtout sur mes disponibilits horaires. [ELS, E1Hyper1] Le contenu du questionnaire63 est instructif quant la connaissance de la lgislation antidiscrimination, les grands groupes, plus informs et plus exposs mdiatiquement, tant plus attentifs cette dimension. Ainsi, E1 : On na pas le droit de leur demander sils ont une voiture, ou un permis de conduire, cest discriminant Alors on leur demande leur ''capacit venir''. [DRH1, E1] E2Hyper, tablissement indpendant, le questionnaire est le mme depuis des annes
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E2Hyper, nous avons pu voir le questionnaire en question. E1, nous relatons ce que nous en ont dit nos interlocuteurs.
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et contient des questions discriminatoires sur le mode de locomotion, mais galement sur la situation maritale du candidat, sil a des enfants, quel sont leurs ges et leurs prnoms Chez E1, la formalisation et luniformisation rcentes des procdures ont une traduction en termes dorganisation, de dure et de contenu de lentretien. Lentretien de prslection des chargs de recrutement depuis la cellule centrale est justifi de la sorte : Les managers en magasin, cest : voila, vous tes disponible de telle heure telle heure, OK. Et, quand une personne ne leur plat pas, lentretien peut durer cinq minutes. Alors que nous, on va vraiment sefforcer de faire un rel entretien, on va le mener jusquau bout, par le schma des questions quon va poser on va lamener aussi se rendre compte quil est fait ou pas pour. [DRH1, E1] Cette volont de professionnaliser entrane toutefois une mise distance qui pose questions. Les entretiens mens par les chargs de recrutement se droulent par visio-confrence, auquel cas rendez-vous est pris avec le candidat pour organiser son droulement, mais souvent, lentretien se droule par tlphone, le candidat ne peut gure sy prparer, et lobservation montre que sa dure est courte. Un script dappel est mis en place, pour uniformiser les pratiques : Cest lobjectif, nous, on est sur un objectif qualitatif ; on a dfini un script dappel, tout le monde va recruter avec les mmes questions, avec le mme standard. [DRH1, E1] Dans les faits, ce script n'est pas suivi la lettre (pourrait-il en tre ainsi ?) et lon voit bien quil est illusoire de vouloir galiser ou uniformiser les pratiques. En magasin, les ractions sont mitiges : Jtais l quand a t mis en place, ctait du grand nimporte quoi, parce que quand nous on envoyait une demande [ la cellule], on recevait une rponse qui tait : cest bon, vous avez un entretien tel jour (). La personne vient pour lentretien () et nous expliquait, chose pour laquelle on tait tous choqus et on tait tous contre, quils reoivent les CV, ils appellent les personnes : oui, allo bonjour a ne dure mme pas cinq minutes tu tappelles comment ? OK, daccord, vous avez un entretien demain. [chef de rayon, E1Hyper2]
Simuler des situations professionnelles
L'entretien avec le ou les candidats pressentis, est aussi loccasion de les mettre en situation. Se rapprocher le plus possible du contexte professionnel peut conduire rviser les a priori sur les candidats (Salognon, 2007). Les questions thoriques sont une premire faon dapprocher le terrain : Elle a pris mon CV, elle ma dit : vous navez aucune exprience dans la vente, et du coup, elle ma pos des questions sur quest-ce que ctait pour moi la vente en lingerie, comment je percevais a etc. [vendeuse, E12GM] Cela peut-tre aussi loccasion de tester la notion de service au client , comme lillustre cet extrait dentretien dembauche auquel nous avons assist : Et Nol, a va tre quoi la priorit ? Les clients ! () Cest quoi les tapes dune vente, par exemple ? a commence par quoi ? Alors pour moi cest dj laccueil, dire bonjour, aprs, demander sil y a besoin daide. [directeur et employe mise en rayon, E9MSS] Le candidat est valu au travers de son got suppos pour tel ou tel produit, la limite de l'absurde. Pour un poste de poissonnier (entretien au tlphone) : Cette personne-l, ctait non. Lorsque de je lai appele, je lui ai demand de me faire vivre cette relation spcifique au produit, de me dire ce quil avait dexceptionnel, et il ma rpondu : jaime le poisson, quest-ce que vous voulez que je vous dise dautre ? [charge de recrutement, Hyper1] Bien que toujours sous la forme dun change verbal, la mise en situation peut tre concrte : Dans l'entretien, je leur donne un cadre, une situation de magasin et je leur demande : voil, qu'est-ce que vous faites si un client se prsente vous et demande comment fonctionne ce produit ? () Si je vois que la personne lit le paquet, je me dis a va pas, c'est pas crdible, le client, il na pas besoin de a... ce que je veux c'est du bon sens, c'est la rgle du travail. [directeur, E8MSS] Ct recrute : Pendant l'entretien, elle m'a pos des questions pratiques... sur le panier moyen, elle ma fait un essai de vente, elle ma dit : ''voila, essayez de me vendre ce body''. [responsable adjointe, E10MSS] Au cours de lentretien, la mise en situation prend la forme de questions, parfois improvises, souvent associes un recrutement dans lurgence. La mise au point dexercices simulant les tches
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accomplir pour le poste est une faon plus aboutie dvaluer par une mise en contexte, limage de la MRS, mais qui demande tre pense et organise trs en amont et qui implique un grand nombre dacteurs. Cette mthode peut nanmoins conduire rviser les pratiques habituelles : le directeur de E9MSS, qui avait utilis la MRS et recrut une personne par ce biais, a ensuite imagin sa propre mthode de mise en situation. Pour recruter des hte/sses de caisse pour la priode de ftes, il a convoqu plusieurs candidats en mme temps, leur a demand de rpondre un petit questionnaire (sur les qualits requises pour tre bon vendeur ou hte de caisse) puis de compter le contenu dune caisse enregistreuse. Cet exercice a t rdhibitoire : certains candidats quil aurait recruts sans problme lissue dun entretien et de la rponse au questionnaire [directeur, E9MSS] ont perdu tous leurs moyens et nont pas t retenus. Ici, la diffrence de la MRS, les candidats taient mis en concurrence mais il nempche que lexprience de la MRS a fait rflchir ce recruteur, jugeant du coup lentretien bien trop subjectif . On voit ici que le changement dpreuves, avec lintroduction dvaluations plus proches des situations de travail, modifie les comptences interprtatives du recruteur et son jugement (Bureau et Marchal, 2009). La priode d'essai : nouvel entrant et insiders Au-del de lentretien, les priodes de mises lessai sont largement utilises pour valuer les personnes rcemment recrutes, lavis des collgues ou du suprieur hirarchique tant trs sollicit. L'observation est de mise : Elle ma dit : ''je vais vous observer dans le magasin, je ne vais pas vous juger sur le premier jour, il ny a pas de souci''. [responsable adjointe, E10MSS] Mais cette priode est forcment aussi un moment de formation et d'apprentissage du travail accomplir. Et l'valuation finale du candidat l'essai va dpendre alors du degr de coopration des collgues dj en place : C'est un peu ceux qui sont l qui forment les autres sur le tas, on leur montre les logiciels pour les tiquettes, comment emballer a, o est le matriel... c'est nous qui expliquons. [approvisionneuse E11GM] Tout le monde a fait des efforts pour lui apprendre le business, et aujourdhui, cest la fille la plus heureuse de lalimentation ! [directeur, E5Super2] La disponibilit du responsable immdiat entre en jeu : Priode d'essai, je ne sais pas si on peut l'appeler comme a, mais c'tait plus une priode d'adaptation, o on m'expliquait comment a marche les diffrents rayons, on m'expliquait ce que j'aurais faire, j'avais en permanence M. C. [le directeur] qui me montrait un peu le mtier. [employ entrept, E9MSS] Les dconvenues l'issue du recrutement, ventuellement interprtes en termes derreurs de recrutement, semblent en partie lies une intgration et une formation insuffisantes ou trop rapides des nouveaux venus. Un recruteur en magasin ayant parl plusieurs reprises du manque de srieux et d'autonomie des jeunes, termine en disant : Si on les forme comme il faut, ils peuvent s'intresser au mtier et aimer ce qu'ils font. Mais je me rends compte qu'une fois qu'on les lche, il y a un manque de rigueur, il faut tout le temps tre aprs eux ! [directeur adjoint, E7Super] 4. LE RECRUTEMENT DES CADRES : LE RLE CONSQUENT DES MARCHS INTERNES Lanalyse de notre terrain montre une dichotomie assez nette entre le recrutement pour les postes dexcution (employs) et celui pour les postes responsabilit (cadre et agents de matrise64). Les acteurs, les canaux, les processus et les outils de la slection sont diffrents. Comme le montrent G. de Larquier et E. Marchal (2008) en exploitant lenqute Ofer, plus le poste est lev dans la hirarchie, plus linvestissement (en temps, ressources financires, outils dvaluation) pour em-
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Les agents de matrise ont le statut demploy, non de cadre. Mais ils encadrent dautres employs et, en rgle gnrale, ce sont les directeurs de magasin ou les responsables recrutement des siges qui les recrutent avec des mthodes sensiblement identiques celles utilises pour les cadres. Leur cas particulier sera donc voqu ici.
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baucher sera important. Des diffrences existent ce titre entre les magasins intgrs des grands groupes qui peuvent ou doivent compter sur un service RH et les autres (magasins franchiss ou indpendants). Il nen demeure pas moins que tous les recruteurs font, peu ou prou, appel leur march interne pour recruter des cadres. Dailleurs, la plupart des responsables RH rencontrs, ainsi que les directeurs-recruteurs, avaient fait carrire dans leur propre enseigne et gravi les chelons par promotion interne. Les acteurs au cur du recrutement des agents de matrise et des cadres au sige ou en magasins (directeur, directeur adjoint, chef de secteur, chef de rayon) sont les chargs de recrutement qui travaillent au sige social pour les intgrs, les PDG pour les magasins indpendants. En rgle gnrale, plusieurs acteurs interviennent dans ces recrutements et la dcision est souvent collgiale entre le service RH et les directeurs de magasin, qui auront les futurs embauchs sous leur responsabilit. Concrtement, les responsables RH ou les chargs de recrutement du sige assurent lessentiel du recrutement en amont et ne prsentent quun ou deux candidats au directeur, qui choisit. Canaux de recrutement : la priorit donne linterne Les canaux de recrutement pour les postes de cadres diffrent sensiblement de ceux activs pour les employs et sont assez diversifis. Ils varient galement en fonction de la taille des tablissements et de leur statut vis--vis de lenseigne (intgrs ou indpendants). La promotion interne est au cur du recrutement des cadres dans la plupart des enseignes. On le constate :
au niveau des hypermarchs : La politique de promotion interne demeure en 2011 tout fait une ralit, puisque 50 % des cadres sont issus des postes demploys, et on va dire 90 % des directeurs sont issus des postes de middle management. [DRH1 et 2 E1] Donc, oui, on privilgie linterne pour tous les types de postes (Manager de rayon, Manager de gestion, agent de matrise administrative, agents commerciaux) [secrtaire de direction, E2Hyper] ; et des moyennes surfaces intgres : 95 % de nos chefs dquipe sont issus de la mobilit interne [charge de recrutement au sige E9MSS].
Lorsquun march interne existe (dans les tablissements intgrs et les grands groupes/magasins), le canal de l'interne est activ en premier, souvent de manire exclusive. Le march interne peut tre trs structur, par exemple E1, dont le processus de centralisation du recrutement des employs vient de s'tendre celui des cadres oprationnels. Un des objectifs de cette centralisation consiste en la mise en place une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Le groupe est ainsi dot d'un outil de gestion de carrires. Quand un poste est ouvert, la recherche se fait au pralable en interne pour les cadres. Ceci sapplique notamment au recrutement des cadres du sige, avec pour consigne de faire jouer au maximum la mobilit interne (promotion de personnes en provenance des magasins).
Des marchs internes construits sur une politique de la formation
La formation est au cur de la mobilit et du recrutement en interne des cadres, elle permet d'accrditer la promotion et dassurer l'quivalence requise par la grille salariale. La formation des salaris bas niveau de qualification se fait en partie sur le tas , suivant en cela la logique dexistence des marchs internes (Doeringer et Piore, 1971). Elle repose galement sur les coles et les centres de formation extrieurs, comme dans le cas de ce directeur venant d'achever un master en cours du soir : C'est le sige qui m'a propos ce nouveau poste de directeur [dans un magasin plus grand], il m'a propos de relever le dfi... [directeur, E8MSS] La formation peut galement se faire dans des centres ddis en interne qui jouent aussi un rle dans le recrutement : Ils font de la formation en interne pour les adjoints, les chefs de rayon, les employs libre-service, et ils ont aussi une partie o ils recherchent des candidats, plutt sur les postes responsabilit, et ils ont aussi un site internet o on publie nos offres. [directeur adjoint, E7Super]
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Dans un grand groupe, la formation des cadres rcemment recruts est conue autour de leur statut de stagiaires cadres, en CDI : Avant dtre chef de rayon, on est stagiaire chef de rayon. Pendant un an, on est sous la coupe dun chef de rayon confirm, et on est form par lui, mais on a un statut de stagiaire cadre. Quand on est confirms (...) on part prendre ses fonctions dans un autre magasin.[] Il y a pendant cette anne normment de formations. Il y a plus de deux cents heures de formation. [chef de rayon, E1Hyper2] la marge du march interne, certaines enseignes slectionnent trs en amont des tudiants, susceptibles de devenir leurs futurs cadres. Le recours lapprentissage ou lalternance dans le cadre de partenariats avec des coles, leur permet de se crer un vivier . Le partenariat peut tre plus ou moins pouss : l par exemple, on a un partenariat avec lIUT de ML, qui est un partenariat historique parce quen fait, on a cr une licence avec eux, une licence management de points de vente lpoque o a nexistait pas. [responsable recrutement, E8MSS] Dans une autre enseigne de commerce spcialis, le sige social participe la slection dtudiants qui constitueront une classe en BTS ddie lenseigne : On est en partenariat avec cette cole, le service recrutement et le service formation conjointement font les entretiens de slection [] En fait, tous les tudiants de lcole, on les rencontre et on slectionne ceux qui vont faire partie de la classe ddie. [charge de recrutement, E9MSS] Cet investissement dans lalternance permet une autre enseigne moyenne surface non spcialise de se crer un vivier de cadres appele ppinire : E5 sengage accompagner les lves pendant leur parcours, deux ans, voire plus [] et intgrer les partenaires dans lalternance. Nous avons une direction dintgration, avec un bureau spcial pour lalternance [] Et puis aprs notre propre ppinire [qui est] un peu notre cole. Les tudiants lintgrent soit la sortie de leur BTS ou IUT, soit dans loptique de passer une licence, cest une formation dun an Et aprs, surtout, formation terrain la mode E5. Et, de l, ils intgrent les magasins, en tant que stagiaires cadres et nomination extrmement rapide. [directeur, E5Super2]
Les canaux du recrutement externe
Lorsque les canaux internes savrent inoprants, les recruteurs se tournent vers le march externe. Ce recours est presque systmatique pour les magasins indpendants qui ont peu de ressources en interne et qui, de ce fait, ont des difficults pour recruter sur les postes dencadrement. Mais le recours au march externe est galement frquent pour les magasins intgrs, surtout s'ils appartiennent des groupes qui se dveloppent l'international. Cette volution tmoigne dun affaiblissement des marchs internes axs sur la formation pour les bas niveaux de qualification et du recours croissant une main-duvre qualifie, disponible sur le march du travail externe, en raison de la monte du chmage (Gauti, 2004). Cest comme si l'interne ne suffisait pas : On est pass dun mode trs commerant dans l'me un mode plus international, plus global et plus complexe Du fait de la politique de formation trs forte, en magasin, vous avez des directeurs de magasin hypermarch ou des directeurs rgionaux, qui ont un CAP, ou qui nont pas de qualification Cest des gens qui ont vingt ans danciennet, il y a une fidlit () Mais, quand vous cherchez une comptence de statisticien prvisionniste, ingnieur agro, qui sache parler anglais, avec des mobilits linternational Cest pas possible [DRH2, E1] Pour recruter en externe, les recruteurs activent plusieurs canaux, parfois en mme temps :
- Les job board, en plus du site internet de lenseigne : Dans un premier temps, on laisse quinze jours en interne loffre pour que les candidats internes puissent se positionner. Si, au bout de quinze jours, personne ne sest positionn, on continue la diffuser mais en la diffusant en parallle en externe, sur des job boards, Monster, Cadre emploi, Apec, Rgion job [charge de recrutement au sige E9MSS] Je travaille aussi beaucoup avec Monster et on a un prestataire qui nous permet de diffuser nos annonces sur la plupart des job board. [responsable recrutement au sige E8MSS] Face ces difficults de recrutement, un recruteur pour plusieurs magasins indpendants laisse en permanence une annonce sur un job board : Mon annonce : ''recrute directeur'', elle est en
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permanence l-bas, du 1er janvier au 31 dcembre, elle tourne. Tout le temps je la laisse. [superviseur E1Super1] - Leur rseau professionnel ou les services de cabinets de recrutement. C'est le cas pour des postes rcurrents pour lencadrement des magasins indpendants et des magasins intgrs : Un cadre +dirigeant, comme cest souvent des gens qui sont rarement accessibles sur le site, on va plutt aller les chercher en chasse. L, on peut faire intervenir un cabinet. [responsable recrutement E8MSS] Un des recruteurs interviews a t chass directement par la charge de recrutement du sige qui avait travaill auparavant dans un cabinet : Je suis appel, soit par des cabinets de chasse de ttes, jai un profil, alors ce quelle a vu sur internet, cest calcul.[] Donc, ils mont appel tout comme laurait fait un cabinet de recrutement. Donc, ils mont appel, ils mont reu lors de cinq entretiens. [directeur E9MSS] - Les intermdiaires institutionnels sont frquemment sollicits, pour organiser des salons ou pour diffuser les annonces de postes : Je travaille systmatiquement avec lApec. Je fais mes annonces sur leur site, je fais le point parfois avec les consultants, pour savoir sils nont pas des profils me prsenter, mais cest plus sur le site que je travaille, sur leur CV thque. [responsable recrutement au sige E8MSS] - Les salons peuvent reprsenter pour certaines enseignes comme E1 ou E8 un canal de recrutement des cadres : On organise a, on fait venir les directeurs, ils peuvent rencontrer en direct des futurs candidats, donc souvent avant de faire ce salon, on fait le point sur les besoins. a concerne plutt les directeurs parisiens, parce quil faut quand mme avoir suffisamment de postes pour que ce soit intressant. [responsable recrutement, E8MSS]
Les outils de la slection : valuation interne, tests de personnalit et multientretiens Pour les postes responsabilit (cadres et agents de matrise), La faon de mobiliser les outils varie selon quil sagit dun recrutement externe ou interne. Ds lors que la mobilit interne est privilgie, le tri de CV na plus vraiment lieu dtre. Le processus de recrutement repose avant tout sur dautres outils comme lvaluation interne par les suprieurs hirarchiques, les tests de personnalit (Publix, SOSIE, PAPI et D5D) et une pluralit dentretiens ou dinterlocuteurs. Les valuations internes sont incontournables et jouent un rle de filtre. Elles permettent de reprer les employs (en caisse ou en rayon) susceptibles de passer adjoints et les adjoints susceptibles de prendre davantage de responsabilits. Chaque anne, on a des entretiens dvaluation, qui permettent tant de faire un bilan sur lanne qui vient de passer, que des perspectives davenir, dvolution et de souhaits, et suite cela, cest vu par le N+1 et le N+2 qui va valider ou pas. [DRH2, E1] Alors, pour des postes responsabilit, il y a dj les adjoints, ils prennent en interne, dj, lors des entretiens dvaluation () on fait un tri. Et on regarde dans les effectifs magasin, sil y a des gens qui sont hyper motivs prendre de la responsabilit. Parce que, de toute faon, le suprieur hirarchique du moment a donn son consentement, en disant : ''oui, il est capable ou non, il nest pas capable, lors de lentretien dvaluation. [directeur, E4Super] Les valuations des directeurs des magasins du mme groupe jouent le mme rle : [Tout dpend de] la faon dont lancien responsable parle de lui. Si la motivation est moyenne, lancien directeur ne va pas le proposer et cest dommage, car la personne pourrait tre plus motive en changeant de magasin. Mais les autres directeurs ne nous adressent pas ceux quils ne croient pas motivs ou pas srieux. Il y a donc un premier filtre qui ne dpend pas de nous. [secrtaire de direction, E2Hyper] Sil ny a pas de candidat en interne, le tri de CV et de lettres de motivation reprend sa fonction de filtre, sauf exception (voir encadr 8). Il est souvent approfondi par un entretien tlphonique slectif et pralable plusieurs entretiens de visu. Cet entretien tlphonique sert carter les candidatures primes ou bien incompatibles avec les horaires du poste. Il est aussi l'occasion d'une premire discussion autour du CV : Si jai des questions, des choses qui me paraissent un peu floues sur le CV, je vais aller chercher des informations, cest un premier tri, moi je fais un gros tri 129
par tlphone quand il y a beaucoup de candidatures, lobjectif tant de rencontrer. [charge de recrutement, E9MSS] Dans le cadre de la centralisation des recrutements demploys chez E1, la prslection par tlphone sappuie sur un script dappel ; lextension rcente de cette centralisation au recrutement des cadres laisse penser quil en sera de mme.
Encadr 8. Recruter des cadres sans CV L'enseigne E3 a collabor avec lApec, la demande de cette dernire, pour laborer une mthode de recrutement qui se passe la fois du CV et de loffre d'emploi classique. Le candidat devait pouvoir exprimer ses comptences et disposer de plus d'informations sur le poste que dans une offre d'emploi classique, tandis que les recruteurs devaient slectionner les candidats partir des rponses un questionnaire, sans avoir la bquille du CV () ni dinformations sur le nom, le prnom, la localisation, mais galement lintitul de son diplme, son lieu de formation, tout a, on va le faire disparatre. [intermdiaire, E3] Pour ce faire, lApec et les RH de lenseigne ont labor de concert un questionnaire de trente ou quarante questions, destin tre rempli en ligne par les candidats. Cette collaboration a permis didentifier les contradictions existantes dans le processus habituel de recrutement de E3, et de rflchir aux risques d'une slection situe trs en amont, avec pour filtre le diplme : on a aussi mis jour le fait quau final, la surpression quils faisaient porter aux candidats travers : '' vous tes titulaire dun bac+4 ou +5, dune cole de commerce, et vous avez dj une exprience dans la distribution ou le commerce de proximit ''. Ctait de toute faon compltement mis mal par le process de recrutement qui venait derrire, puisque ctait juste le sas pour discuter. Et quaprs, a navait plus dimportance, parce quon tait sur des choses qui taient plus que de la subjectivit. [intermdiaire, E3] Les RH de E3 ont t invits identifier ce que partageaient les profils qui, recruts rcemment, avaient donn satisfaction, les attentes et les valeurs vraiment importantes du poste. Les recruteurs ont dessin le profil type de la russite de ce poste. Et ils se sont rendu compte quils ne recrutaient pas du tout ce profil-l, en fait puisquils ne prenaient que des coles de commerce, focusses sur les chiffres () Donc, de l, on a commenc structurer un questionnaire dune trentaine de questions, avec les diffrents lments sur finalement tre manager de rayon, cest faire face aux alas et grer limprvu, ce qui napparaissait pas dans la description de poste [intermdiaire, E3] Plusieurs campagnes de recrutement ont vu le jour avec cette nouvelle mthode : le questionnaire en ligne remplir (qui compte sur une autoslection de la part des candidats) et un entretien sans appui sur le CV. Le questionnaire comportait au moins une question de mise en situation dlicate, de problmes inattendus rsoudre, laquelle le candidat devait apporter une rponse. Ce processus innovant a permis de rencontrer en entretien des profils inattendus, daprs le responsable lApec : Et, l aussi, ils ont t surpris des rponses. Et surpris ensuite de rencontrer les gens qui avaient apport les rponses. Parce que lavantage de la mthode, cest que quand vous invitez ce candidat-l, cest ce moment-l que vous dcouvrez que cest un homme, que cest une femme, que cest un senior, que cest un junior, quil na jamais travaill dans le commerce, alors que dans ses rponses cest super, quil ny a pas le diplme quon imaginait, on a des surprises. [intermdiaire, E3] E3, le retour sur lexprience est galement positif, bien que nuanc quand la nouveaut des profils apports : On recrute depuis la naissance dE3 quasi le mme profil () donc le fait de recruter sans CV, cest de se dire aussi que, finalement, on dcouvre des gens diffrents quon peut embaucher et qui sont intressants. la dernire tape, ils nous donnent leur CV et finalement, sur CV, on ne les aurait pas rencontrs ().On est tombs sur les mmes profils, coles de commerce. Par contre, ce qui tait intressant pour ces gens l, cest quils nauraient jamais postul chez E3 spontanment. [responsable Rt, E3] Sur la premire campagne, plus de trois mille quatre cents personnes ont rpondu au questionnaire. Il est difficile de savoir combien de personnes ont t recrutes par ce biais.
Les entretiens de visu sont souvent prcds dun test de personnalit, except pour les indpendants qui utilisent peu les tests, peut-tre parce que leur utilisation requiert une habilitation ou qu'ils sont coteux. Le test de personnalit constitue davantage un appui pour mener lentretien et entamer une discussion sur les qualits et les dfauts du candidat, quun rel outil de slection. Son rsultat nest donc pas liminatoire, il supporte la discussion lors du debriefing : Alors, ce qui va tre im-
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portant, cest que cest un change (), ces tests sont plutt pas mal foutus, a correspond ce quils sont, et puis ils peuvent du coup sexprimer sur des choses qui nous arrtent parfois dans la personnalit () Donc, a permet la personne de sexpliquer en direct. [responsable recrutement, E8MSS] Les tests sont aussi de mise dans les valuations internes, dont ils font partie intgrante ; Les tests, ont sen sert beaucoup en mobilit interne [] surtout quand il y a une promotion en jeu, un vendeur qui va passer responsable de vente, on va le faire [le test] automatiquement. () En gnral, on reoit le salari pour faire le point sur sa demande, mais si on pense quil y a du potentiel on lui fait passer le test, puis on dbriefe pour voir les points sur lesquels il peut sappuyer, ceux quil doit travailler [responsable recrutement, E11GM] Le service recrutement valide un petit peu en termes de personnalit lvolution professionnelle. On nest pas dcisionnaires sur cette partie-l, on a un rle de conseil, cest une partie dchange avec le candidat, qui va pouvoir parler de ses points forts, de ses points faibles () part vraiment dans des cas trs particuliers, o on va insister sur une non-validation, mais cest trs rare. [charge de recrutement, E9MSS] Les entretiens sont parfois loccasion dune mise en situation. Celle-ci est parfois trs thorique , comme dans lexemple suivant : La juriste, elle va avoir un mail quun directeur de magasin a envoy, qui est anonyme, sur une personne avec qui il a des difficults, et elle a, dans le mme temps, le dossier de prsentation de lentretien de la personne. Elle doit nous expliquer comment elle va rdiger son courrier et quels conseils elle va donner au directeur. [responsable recrutement, E8MSS] La mise en situation peut prendre des traits pratiques, proches de la mise lessai. Cest le cas dans cet exemple dun directeur qui veut embaucher un adjoint : Je lai fait venir un jour o il y a un camion, un jour o il y a une grosse livraison, un samedi, un dimanche. Ben oui, parce que je veux voir comment il ragit () La phrase qui a tout fait basculer, cest quil a dit, quand je lui ai demand comment il trouvait le magasin : ''en tant que client, je trouve le magasin beau et magnifique''. Donc, a voulait dire que ce quil avait fait dans la journe, il lavait fait en ayant un il client. [directeur E4Super] Les critres de slection proximit, exprience, motivation et comportement Comme on peut sy attendre, une exigence de diplme est mentionne dans les annonces publies pour les postes de cadre recruts lexterne. Son rle slectif nest pour autant pas systmatique, lexprience ayant une valeur plus importante et pouvant pallier labsence de diplme, qui joue surtout pour les recrutements sur des postes dexpertise. Pour les recrutements au sein du magasin ou entre magasins dune mme enseigne, les valuations internes sont dterminantes. En outre, la promotion interne va de pair avec la formation qui suppose, l encore, une valuation.
Je crois qu'on met bac+2 minimum... mais je ne suis pas sre [Charge de recrutement, E9MSS]
Comme la slection sur CV est plus frquente pour les recrutements externes que ceux issus du march interne, les informations qu'il contient seront plus souvent actives : c'est le cas notamment du diplme, qui peut alors prendre une place non ngligeable : (Et lors de ce tri que vous faites, quest-ce qui compte ?) L, il faut un diplme qui va de pair avec lexprience, comme BTS MUC, plus deux ou trois ans dexprience quand ils viennent de lextrieur. [secrtaire de direction, E2Hyper] Le diplme joue rellement un rle de filtre, lorsqu'une connaissance dexpertise est requise, pour des cadres au sige sur des postes trs spcifiques (un juriste, un statisticien) ou pour l'international. Ceci est particulirement vrai pour les grands groupes : a sest beaucoup professionnalis, on sest mis dfinir des processus et des technologies quon ne grait pas auparavant, on est pass dun mode trs commerant dans lme un mode plus international, plus global et plus complexe et cette grande diffrence nous a amens depuis ces trois dernires annes () revoir nos profils pour avoir des comptences matrises [DRH1, E1] Pour les postes de cadres en magasin, une exigence de diplme figure le plus souvent dans les annonces publies et peut avoir un impact sur lautoslection des candidats. Mais cette exigence reste 131
en de des niveaux de diplmes attendus pour un cadre dans lindustrie, par exemple. Et son absence peut tre intgralement compense par une riche exprience, de sorte que c'est presque une convention dans la formulation des annonces, qui ne trouve pas ncessairement un cho lors de la slection. En effet, dans la pratique, lexprience prime largement sur le diplme, autant pour les recrutements internes quexternes, comme l'illustrent les extraits suivants :
Cest les offres basiques : '' poste de directeur, dirigeant, indpendant, grer son propre centre de profit, gestion '' le texte habituel que vous trouvez chez Casino, chez Carrefour dynamique, motiv, bac +2, minimum cinq ans dexprience, le truc basique [directeur de magasin, E1Super1] ; (dans lannonce) Je crois quon met du bac +2, mais pff, cest pas je ne suis mme pas sre, on ne fait pas spcialement attention () Cest un des secteurs qui recrute le plus des bas niveaux de qualification, qui donne ses chances aussi des jeunes sans diplme () Cest pas du tout a qui fera la diffrence, la diffrence elle se joue sur lexprience, la connaissance de la distribution, et puis sur la personnalit. [charge de recrutement, E9MSS] ; Dj le parcours professionnel, cest avant tout ce quon regarde, aprs, la formation, mais la limite, sil y en a une qui a un BTS qui nest pas tout fait en lien avec le mtier, mais on voit ce quelle a fait ensuite, et on voit quelle tient la route, donc cest pas forcment [responsable recrutement, E11GM] ; -(Et sur votre CV, vous mettez quoi ?) Mon exprience. (Vous mettez vos diplmes ?) Oui, mais je ne suis pas certain que les recruteurs regardent les diplmes. Ils sen foutent, ils vont plus aller chercher lexprience, votre ge [directeur, E1Super1].
Ainsi, lexprience de terrain est valorise pour lacquis quelle reprsente mais galement parce quelle semble tre interprte comme un indicateur du potentiel du candidat. La slectivit est plus forte vis--vis de candidats externes qu'envers des candidats dj forms l'image de l'enseigne et ayant fait leurs preuves : Pour le poste de contrleur de gestion, on peut imaginer et voir dautres profils () Sur ce poste, j'ai vu une personne qui venait des magasins qui a postul et dont le profil tait intressant. Il a t reu en entretien. Par contre, quand on recrute en externe, on est plus exigeants sur le parcours de la personne, sur les expriences quelle a pu avoir, sur les missions quelle a eues [responsable recrutement, E8MSS]
Et toujours, la proximit
Comme pour les employs, la proximit du domicile avec le lieu de travail est un critre de slection essentiel. Cest un des premiers lments auquel sintressent les recruteurs :
- Donc par hasard jarrive sur ce salon, je vois E1, je regarde et l, le recruteur me dit : venez [] Jai parl deux ou trois minutes, sans grande conviction et il a regard mon CV, il a regard o jhabitais, et il ma parl dun magasin en me demandant si ctait loin de chez moi, et non. Et a sest fait trs vite. Il a appel le directeur du magasin devant moi. [chef de rayon, E1Hyper2] - [Pour les postes de directeurs] On peut regarder ladresse dans le sens proximit avec le poste. Oui, en effet, quelquun qui habite le 95 et on a un poste pourvoir dans le sud 91, quand il a deux enfants, ce sera compliqu. Alors peut-tre je me trompe, mais l je nai pas limpression de faire de la discrimination, jai juste limpression dtre raliste par rapport au mtier. a demande du temps, on a des amplitudes douverture importantes, donc quand derrire on a deux heures de transport, cest pas ralisable. [charge de recrutement, E9MSS] ; - L'adresse ? Alors a, je le regarde, mais plutt dans un souci de disponibilit, pour dire : ''si elle a trois heures de trajet, elle ne va pas y arriver''. Mais, dans ce cas-l, on en parle avec la personne. [responsable Rt, E11GM] ; (Les directeurs de magasin), sils font plus dune heure de trajet, et quils viennent travailler, alors mme sils me disent : ''a ne me drange pas'', je dis : ''viens travailler, et dans cinq ou six mois, on en parlera''. [superviseur, E1Super1] ; - Quand on regarde bien, E1, cest quoi ? Cest des magasins, qui sont implants au cur de quartiers ou de villes. Donc il y a toujours eu une ralit conomique et sociale qui tait de recruter
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les gens qui vivent autour du magasin. Cest moins vrai pour le sige, encore que si on regarde l o ils habitent, ils habitent quand mme autour. [DRH2, E1]
Cerner la personnalit par tous les moyens
Des critres de personnalit interviennent systmatiquement. Les recruteurs prennent appui sur les tests et les entretiens pour se faire une ide de la personnalit des candidats car ils semblent considrer quelle est une prdiction des comptences que les candidats dploieront une fois embauchs : Bon, cest un plus si la personne connat dj la grande distribution, mais lindustrie, cest aussi bien, cest quelquun qui a le sens des responsabilits. Et puis aprs, des critres de personnalit autonomie, rigueur, motivation, confidentialit, ce quon demande une assistante. [responsable recrutement, E11GM] ; Moi, je crois en lhomme. a, cest mon parcours un peu larme, on peut avoir toutes les barrettes, toutes les toiles du monde, sur le treillis, ce qui va faire un chef, cest le mec. Ce quil y a lintrieur du treillis, cest pas lextrieur. Donc l, cest pareil, cest lhomme. Donc, il peut ne pas avoir le diplme, on va voir si le mec a des comptences, sil a de la ractivit, sil sait intervenir, sil sait proposer, sil sait intgrer, sil sait faire intgrer, bref, tout ce quil y a de bien pour un futur cadre. [directeur, E5Super2] Une fois de plus, c'est le ressenti , le feeling avec le candidat qui devient essentiel. Concernant les alternants chez E5 par exemple, Aprs, tout dpend du ressenti de llve, du ressenti que nous avons de lui, plus ou moins rapidement, on peut lamener lui donner des responsabilits et commencer faire des remplacements des chefs de secteur. Et cest une sorte de spirale ascendante. Et la deuxime anne, on le met en position de responsabilit. [directeur, E5Super2] Pour apprcier la personnalit , le recruteur peut prendre des raccourcis pour le moins droutants : La photo me donnera une ide de la personnalit, aprs, lentretien confirmera ou infirmera lide que je me suis faite de cette personne. [directeur adjoint, E7Super] Des lments du CV loigns de la sphre professionnelle comme les hobbies, les expriences extra-professionnelles, parfois en lien avec le type denseigne qui recrute, sont mobiliss. Lorsque plusieurs entretiens sont mens, la dcision finale est le fruit dune discussion et repose beaucoup sur la manire de percevoir la personnalit du candidat : (Et donc la dcision finale, elle revient qui ?) Elle est collgiale. On en discute, trs souvent arrivent en bout de course deux ou trois candidats, et chacun donne ses arguments, et nous, au niveau RH, nos arguments vont plus porter sur la personnalit de lindividu et son potentiel. [] Le paramtre humain dans la slection des gens est prpondrant et fait tout. Parce quon peut parfois avoir un CV un peu atypique, mais il y a quelque chose chez lui qui nous interpelle, qui nous sduit, on va le rencontrer et a peut coller. [responsable recrutement, E8MSS] Certains recruteurs reconnaissent nanmoins se tromper souvent : Cest compliqu, et dailleurs, comme je dis toujours, on se trompe une fois sur deux. Et mme des fois, des personnes qui nous paraissent trs bien, pff on est dus, des fois. [superviseur, E1Super1] Les profils-cadres discrimins versus une certaine promotion de la diversit Lge et le sexe sont des critres frquemment mobiliss lors des recrutements, en particulier par les recruteurs des tablissements indpendants. Les recruteurs du secteur sappuient souvent sur le critre de lge, mme concernant les cadres. Ils commencent par dire qu'ils n'en tiennent pas compte puis finissent par justifier son utilisation par une pnibilit physique ou lintgration lquipe. Alors, lge, le sexe, aucun problme [] Lge, cest compliqu, dans la distribution alimentaire. Un directeur qui a 56 ans, 57 ans, je sais bien quil ne pourra pas tenir. Pourquoi ? Parce que je ne pourrais pas le faire non plus. Aujourdhui, je serais incapable de tenir un magasin du lundi matin au dimanche midi () aujourdhui, il y a peu dhommes qui ont 55, 60 ans, qui laissent des CV. a reprsente 0,01 %. Je ne sais mme pas, le dernier CV que jai d recevoir de cet ge-l, a date de trs trs longtemps. [superviseur, E1Super1] ; Il ny a pas de critre dge en tout cas. a dpend des directeurs, il y
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a des directeurs qui sont plus laise pour travailler avec des quipes plus ges, dautres qui sont plus laise pour travailler avec des gens plus jeunes. Donc, voil, on leur laisse une certaine latitude sur leurs choix. [responsable Rt, E8MSS] Mme un recrutement outill, typique des grands groupes o la fonction RH est trs dveloppe, ne garantit pas une absence de discrimination. Chez E3, lexprience du recrutement sans CV a permis au RH de mesurer le poids des a priori envers les seniors : Les RH qui ont accueilli ces candidats l [des sniors], ont dit moi jai envie, vous me donnez envie de voir si a tient, je vais faire ce pari l avec vous, je vais vous prsenter en magasin . Sauf quen direction de magasin, les mauvais comportements taient rpts et donc il y avait un filtre, les seniors ne sont pas passs. [] Typiquement : ah, oui, vous avez 45 ans ! Parce que cest quand mme 5h 00 du matin, un chef de rayon, il faut bosser le week-end, et puis il faut porter des charges vous ne lavez jamais fait ! Ah oui ! () E3 a eu lhonntet de dire : a nous a mis devant la ralit de nos comportements sur la discrimination. [intermdiaire, E3] Les siges sociaux des grandes enseignes tentent de progresser vers des recrutements moins discriminatoires, y compris pour leurs franchiss, dans la mesure o leur image est en jeu : On sest rendu compte quils (les franchiss) passaient des annonces qui taient discriminantes, donc l on les a appels () On leur a donn tous nos modles dannonces de faon ce quils naient pas de pratiques comme a quand il y a le nom de E1 qui est associ. [DRH2, E1] Un directeur de magasin refusait dutiliser le critre dge tout en usant de strotypes : Jai interdit que lge soit un critre de slection () Quand vous tes entre vous et votre conscience, alors la subjectivit est le propre de lhomme, on peut dire que la discrimination est partout, tout le temps. On va trs loin. () Lge nest pas un critre, et a cest le vcu qui moblige dire a. Alors certes, il y a une dynamique dans les jeunes, mais cest pas toujours vident au niveau des connexions de la matire grise Par contre, aprs, dans les seniors, il y a une certaine sagesse, un senior qui cherche du boulot, cest pas pour aller la pche laprs-midi ou se mettre en arrt maladie rapidement, en principe, un senior a dj un vcu. [directeur, E5Super2]. Mme trs prsent, le critre de lge est probablement moins souvent actionn que celui du genre. En effet, si la plupart des magasins ont une proportion plus forte de salaries, les femmes sont trs discrimines sur les postes responsabilit, et ce, malgr les consignes des RH pour promouvoir lgalit homme/femme. Verbatim des propos les plus lgants:
- Elles se disputent entre elles : Ben, on ma propos une femme, il y en avait plusieurs, dadjoints, hein ! On ma propos une femme et je vous dis tout de suite, par exprience, comme javais eu deux adjointes femmes, avec qui a ne sest pas trs, trs bien pass, jai refus directement [] Une femme adjointe qui commande parce quici il y a quand mme une majorit de femmes, cest, excusez-moi, moi qui suis directeur, aprs, pour grer ! Cest Je vais vous dire, hein ! Cest mchant, ce que je vais vous dire! la limite, des hommes entre eux, il y a moins dhistoires que des femmes ! [directeur, E4Super] ; - Elles ont des charges familiales : au niveau de lencadrement (...) on ne fait pas attention homme ou femme, ce sont les comptences avant tout. Et aujourdhui, on privilgie quand mme plus les hommes parce quon a pour principe de ne pas faire faire des fermetures aux femmes Oui. Cest 21 h 00. Donc, cest plus dlicat, pour une question de scurit aussi [] Donc mais bon, au-del de la scurit, cest des principes Cest beaucoup plus simple pour un homme, de rester tard la fermeture que pour une femme. Surtout quand il y a des enfants en bas ge, et, pour la femme, cest pas Alors, il y en a qui sont carriristes et qui le font, mais a ne dure pas trs longtemps parce qu un moment cest dlicat avec les enfants. On nest pas contre, mais il faut comprendre aussi que il y a la vie de famille ct, et cest plus simple pour les hommes. [directeur adjoint, E7Super]
Cette discrimination de genre semble moins rpandue pour les chefs de rayon ou les agents de matrise quaux plus hauts niveaux hirarchiques : Oui, cest masculin. Les femmes sont principalement assistantes, il ne faut pas se leurrer. [responsable recrutement, E8MSS] ; Quand on arrive au top management, on commence avoir une vraie reprsentation des origines gographiques, mais pas encore En revanche, au niveau des femmes pas du tout, parce quil y a 58 % de femmes 134
dans lentreprise. Mais, au middle management, on est 8 % et lorsquon monte au top, on est 3 %, et le 3 % cest une femme, qui a la direction de la communication. [DRH1, E1] Quant aux discriminations selon l'origine, elles semblent moins prononces que celles sur le genre et l'ge, dautant quune grande partie des cadres est issue de la promotion interne : On retrouve naturellement chez les directeurs de magasins, des personnes qui sont issues dorigines maghrbine, portugaise, italienne, espagnole, rellement dans nos politiques de promotion interne, puisquils sont rentrs comme tout le monde. [DRH2, E1] Mais nos observations sont limites et il est difficile de savoir ce quil en est vraiment, sur les perspectives internes comme sur les recrutements en externe. 5. CONCLUSION Le recrutement dans la grande distribution implique une diversit dacteurs, qui voluent dans divers espaces et qui peuvent tre amens, de prs ou de loin, travailler sur un mme recrutement. Lagent de Ple emploi publie une annonce et oriente un candidat, le directeur met son avis sur un ancien salari, lemploy laccueil introduit avec quelques mots bienveillants (ou pas) le CV de la personne qui vient de le dposer, le membre du jury sanctionne la formation suivie par un apprenti, le directeur en magasin demande laval du sige pour recruter une personne quil vient de rencontrer Des dispositifs outillent le recrutement et participent, ce faisant, la construction et llaboration de lvaluation. Ces outils ont une histoire, ils peuvent avoir t conus dans un espace et tre utiliss dans un autre, de sorte que les acteurs sont susceptibles de les accepter, mais aussi de les contourner ou encore de les faire voluer pour se les approprier : cest lannonce de lentreprise qui est reformule par lagent de Ple emploi, le questionnaire que le directeur de magasin fait remplir au candidat la demande du sige mais quil lit peine, le guide dentretien que les chargs de recrutement personnalisent, le test de personnalit que lon fait passer mais qui sert essentiellement de support la discussion, les entretiens MRS dont on sinspire pour construire une preuve originale, reproduisant une situation de travail. Les cas entrevus dans les entretiens peuvent tre lus au prisme de la confiance que les acteurs se font entre eux et quils accordent aux outils. Cette confiance induit autant de routines ; de faon de procder que lon a adoptes : on fait appel cette agence dintrim parce quelle travaille bien , on assume dtre lancienne , en prfrant les annonces papier aux annonces internet, on recrute des cadres issus des coles de commerce parce que cest ainsi depuis la naissance de lenseigne ou bien, au contraire, on ne passe pas par Ple emploi parce que lon na pas confiance dans sa capacit slectionner des profils adapts. Mais nos entretiens nous enseignent galement que les pratiques de recrutement ne sont pas figes, quelles peuvent tre remises en cause, interpelles et modifies sous limpulsion dune politique RH qui se veut plus active dans la lutte contre la discrimination, dune mthode propose par le service public du placement (la MRS), dune exprimentation scientifique qui sme le doute (CV anonyme), voire mme dun nouveau public de candidats ces jeunes daujourdhui auxquels il faut sadapter. Lorsque le doute sinstalle, les pratiques sont questionnes. Ces moments essentiels, qui mettent en lumire toute lincertitude du recrutement, sont loccasion de voir les bases sur lesquelles il repose, de cerner les lignes qui se dplacent et, in fine, de comprendre comment se forme et peut changer la slectivit du recrutement. Les lignes peuvent bouger sur la question de lefficacit dune pratique : slectionner sur les fautes d'orthographe, prsentes dans la majorit des CV et des lettres de motivation, ne serait plus adapt. Elles changent galement pour les prjugs, qui peuvent tre attnus (ce recruteur rvise son a priori sur le profil Ple emploi aprs avoir vu une candidate MRS), ou renforcs (les jeunes d'aujourd'hui en particulier les garons n'auraient plus le sens du travail). Enfin, les lignes bougent quant la place accorde aux mises en situation de travail dans les valuations et quant au rle quoccupent, au sein du processus de recrutement, les acteurs du sige (professionnels RH souvent) et ceux qui, plus proches du terrain, op-
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rent en magasins. Faire bouger ces lignes, c'est faire voluer le degr et la forme que prend la slectivit du recrutement.
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Chapitre 4 CONSEIL ET SERVICES EN INFORMATIQUE ET TECHNOLOGIES : LE RECRUTEMENT AU CUR DE LACTIVIT Yannick Fondeur, collab. Ariel Sevilla
Les entreprises du secteur du conseil et des services en informatique et technologies relvent avant tout dune activit de placement de main-duvre trs qualifie. Elles connaissent par ailleurs des taux de turnover trs levs et renouvellent constamment leurs forces de travail. Ces caractristiques font du recrutement un lment constitutif de leur cur de mtier, la manire dun intermdiaire sur le march du travail. Dans ces entreprises, le recrutement est dabord une activit constante de veille du march du travail : il sagit moins de recruter pour un besoin prcis que de se mettre en position de reprer et de capter des profils facilement employables. Ceci explique une utilisation souvent particulire des offres demploi, et un recours trs important aux CVthques des job boards. Une autre spcificit est limportance systmiquement prise par la cooptation, rige en instrument de sourcing par le biais de systmes internes de primes. Toute lentreprise est ainsi pntre par lactivit de recrutement. Le secteur emploie essentiellement une main-duvre jeune et trs diplme. Il est en particulier le principal dbouch des formations en informatique, constituant un passage quasi oblig en dbut de carrire pour les jeunes qui en sont issus. Ceci peut contribuer expliquer le fait que leur mainduvre soit trs masculine, ce qui constitue une autre caractristique forte. Mais, dans cette activit de service, le client est souvent mis en avant pour justifier des critres de recrutement conduisant exclure certaines catgories de main-duvre. Pour autant, le secteur nest pas parfaitement homogne. Si les SSII classiques relvent essentiellement dun modle dorganisation que nous qualifions dentrepreneurial dcentralis, quelques entreprises du secteur, multinationales dorigine amricaine, relvent, elles, dun modle trs diffrent que nous qualifions de global intgr. Notre thse est que la proximit de lun ou de lautre de ces deux modles dorganisation idal-typiques dtermine fortement les modes de gouvernance du recrutement dans lentreprise, ainsi que lexistence dune politique de diversit dpassant le stade du discours. 1. CADRAGE SECTORIEL Champ et dynamiques demploi Le cur du champ que nous avons retenu ici est constitu par les SSII, socits de services en ingnierie informatique. Nous avons galement inclus des structures proches des SSII par leur modle conomique et par la nature de leurs prestations, mais se revendiquant comme appartenant des champs diffrents, notamment celui du conseil en management ou celui du conseil en technologies . Tout comme les SSII classiques , ces dernires appartiennent lorganisation professionnelle Syntec numrique (appele Syntec informatique jusque fin 2010). Les entreprises de notre champ mnent trois types dactivit : Conseil (en systmes dinformation, en organisation, en conduite du changement, en technologies) ;

Intgration de systmes (architectures de systmes dinformation ; intgration de progiciels, notamment ERP ; dveloppement dapplications spcifiques ; assistance technique) ; Infogrance / externalisation (gestion des infrastructures ; Tierce Maintenance ApplicativeTMA ; Business Processus Outsourcing, BPO)
En termes de nomenclatures statistiques, ces entreprises relvent principalement des Activits informatiques (code 72) dans la NAF rv. 1 / 2003 et de la division Programmation, conseil et autres activits informatiques (code 62) dans NAF rv. 2 / 2008. Au sein de ces grandes catgories, elles se concentrent plus particulirement au sein du Conseil en systmes informatiques (code 72.1) pour la NAF rv. 1 et du Conseil informatique (62.02) pour la NAF rv. 2. Lemploi dans le conseil informatique est en trs forte croissance depuis le dbut des annes quatrevingt et ce secteur est devenu, au cours des annes quatre-vingt-dix, la principale source de cration demplois dans les activits informatiques. Il est ainsi pass de 37 000 salaris en 1993 plus de 200 00 salaris en 2008-2009 (NAF rv. 2 code 62.02), lessentiel des effectifs se comptant dans le conseil en systmes et logiciels informatiques (62.02A), mme si la tierce maintenance de systmes et dapplications informatiques (62.02B) a atteint un niveau demplois non ngligeable dans les annes 2000 (autour de 20 000 salaris en moyenne). Bien que tendanciellement fortement crateur demplois, le conseil en systmes et logiciels informatiques nen est pas moins trs sensible la conjoncture : en 2002-2003 et en 2009, les effectifs salaris du secteur ont nettement baiss. Le graphique 1 illustre ces diffrentes dynamiques. Graphique 1
Effectifs salaris des prestataires de services informatiques
au 31 dcembre de l'anne (source : Unistatis - Ple emploi) 250000 6202A. Conseil en systme & logiciel informati. 6202B. Tierce mainten. syst. & appli. nformati. 6203Z. Gestion d'installations informatiques 6209Z. Autres activits informatiques
200000
150000
100000
50000
0 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
La croissance trs forte de lemploi dans le conseil en systmes et logiciels informatiques sest accompagne dun trs net mouvement de concentration, dj remarquable au dbut des annes 2000 (Fondeur, Sauviat, 2003), mais qui sest encore accentu dans les annes rcentes (graphique 2). Alors quen 1993, lessentiel de lemploi se concentrait dans les PME (les tablissements de moins de cents salaris reprsentaient plus de 70 % des effectifs du secteur), cest au contraire les grands tablissements qui dominaient en 2009 (les tablissements de plus de cent salaris reprsentant 57 % des effectifs, avec une forte domination des entits de cinq cents salaris et plus).
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Graphique 2
Conseil en systmes et logiciels informatiques Rparition en % des effectifs salaris par taille d'tablissement
(NAF rv. 2, sous-classe 62.02A - source : Unistatis - Ple Emploi)
1 4 sal 30 25 500 sal et + 20 15 10 5 200 499 sal 0 10 19 sal 5 9 sal
1993 2009
100 199 sal
20 49 sal
50 99 sal
Ce tableau doit tre complt par deux lments importants : les entreprises multi-tablissements sont trs nombreuses dans le secteur, et beaucoup dentreprises appartiennent elles-mmes des groupes. Par ailleurs, il existe dimportants phnomnes de sous-traitance en cascade qui conduisent une forte dpendance des acteurs de petite et moyenne tailles vis--vis des plus grandes entreprises. Travail et emploi dans les socits de conseil et services en informatique et technologies Lactivit des socits de conseil et services en informatique et technologies est essentiellement une activit de placement de main-duvre. Cette main duvre est trs qualifie, le profil type tant celui de diplm bac+5, et la valeur ajoute dgage par ces entreprises est donc principalement de nature intellectuelle. Il sagit de placer des comptences sur des projets , telle est la description que lon obtient le plus communment lorsquon demande aux acteurs de ce secteur de dcrire leur activit. Trois types de prestations sont classiquement distingus. Dans les prestations en rgie, les salaris du prestataire sont intgrs des services des entreprises clientes et travaillent sous lautorit directe des ces dernires, qui restent matre duvre. Le prestataire a une obligation de moyens : il doit fournir un certain nombre de collaborateurs pendant un certain temps, la prestation tant facture en jours-hommes. On est donc trs proche de lintrim, do des prestations parfois aux marges du prt de main-duvre illicite. Dans les prestations au forfait, cest le prestataire qui est matre duvre. Il doit raliser le projet selon un cahier des charges, un budget et un calendrier dfinis au dpart. Il a donc cette fois une obligation de rsultats. Ce sont des prestations plus onreuses, mais plus risques pour le prestataire en cas de mauvaise estimation des ressources ncessaires pour raliser le projet.
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Les grandes SSII proposent galement souvent une troisime forme de prestation intermdiaire entre les deux prcdentes : le centre de service. Dans ce cadre, le client dlgue tout ou partie dune activit au prestataire. Le centre de service peut se situer dans les locaux du client, mais il est gnralement hberg par le prestataire qui peut ainsi dlivrer des services pour plusieurs clients en mutualisant les ressources humaines et techniques. Dans ce dernier cas, il sagit essentiellement pour les salaris dune activit de back office, distance du client, mme sils sont parfois amens se dplacer ponctuellement chez ce dernier. Le profil-type des salaris des centres de services nest pas le mme que dans le cadre des autres prestations. Ce sont plutt des bac+2, en particulier pour les prestations dinfogrance ou dexternalisation. lexception de lactivit de centre de service, minoritaire, le travail se droule chez le client et la plupart des salaris ne disposent pas de poste de travail personnel dans les locaux du prestataire. Ils se rendent dailleurs rarement dans ces locaux, particulirement dans les SSII o il est courant que plusieurs mois scoulent entre chaque visite. Quel que soit le type de prestation, la variable centrale pour les socits de conseil et services en informatique et technologies est le taux de placement (staffing) de ces salaris. Pour le management, il est essentiel de limiter le nombre de salaris en intercontrat , cest--dire inactifs entre deux missions, ce que lon appelle couramment le bench dans le secteur. Le responsable du workforce management dune SSII nous rappelle les enjeux financiers lis au staffing : Notre outil de production, ce sont exclusivement des hommes et des femmes. On na pas de cbles, dusines, on na que des cerveaux. Cest quand mme structurant. Et quand je vous parlais de bench, cest trs vite des dizaines de kilo euros en pied de page, pour tre prosaque. [entretien I22] Le salari en intercontrat nest que rarement prsent dans les locaux de lentreprise. Il peut tre envoy en formation ou tout simplement attendre chez lui que son entreprise lui trouve une autre mission. En mission, le travail est marqu par des rythmes de travail levs, une forte amplitude horaire et un niveau de stress important, particulirement dans les prestations au forfait, qui imposent une obligation de rsultat dans un temps dfini, mais galement dans les autres cas de figure du fait de la ractivit ncessaire en cas de dfaillance des systmes informatiques confis en assistance technique ou en infogrance. Une autre caractristique importante du travail est lenchanement des missions, dont la dure est souvent de plusieurs mois, qui impose le plus souvent un changement denvironnement de travail et une immersion dans un nouveau collectif, la plupart des prestations se droulant chez le client. Lessentiel de lactivit est structure par projet et ncessite de sapproprier trs rapidement les problmatiques des clients. Ladaptabilit et la capacit mener bien un projet sont donc des qualits centrales pour travailler dans une socit de conseil et services en informatique et technologies. Ceci est dautant plus vrai que cest essentiellement sur le tas que les salaris de ces entreprises doivent acqurir une grande partie des comptences qui leur sont ncessaires dans le cadre de leurs missions (Fondeur, Sauviat, 2003). Un cadre dirigeant dune SSII rsume les choses ainsi : Le service informatique (), cest un mtier de jeunes, les gens qui y restent cest parce que, dans les lignes de service, cest souvent des gens qui sont rtifs au train-train, et qui aiment bien passer dun client lautre. Parce quun contrat, cest, surtout pour les gens qui sont sur la delivery, cest toujours un rush. [entretien I2] Les normes demploi en vigueur dans les socits de conseil et services en informatique et technologies sont caractristiques dune main-duvre trs qualifie. La population dominante, celle des consultants quil sagit de placer, est systmatiquement employe en CDI et sous statut cadre. Par contre, le taux de turnover est trs lev : il oscille gnralement entre 15 et 25 % par an selon les entreprises et, surtout, selon la conjoncture. Il est en effet plutt procyclique, sous leffet de la multiplication des dparts volontaires en priode de croissance. Les carrires internes tant trs limites en SSII, et les progressions salariales intimement lies au pouvoir de ngociation quun salari peut
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tirer de son employabilit sur le march du travail, les travailleurs du secteur font volontiers jouer la concurrence entre entreprises (Fondeur Sauviat, op. cit.), ce qui induit des taux de dparts structurellement levs mais aussi trs lis la conjoncture. Du fait de ce fort turnover naturel , les socits de conseil et services en informatique et technologies licencient en gnral peu. Ceci dit, elles ont aussi procd des licenciements conomiques massifs dans les trois crises importantes quelles ont connues (1992-1993, 2002-2003 et 20082009). Et, dans ces cas-l, ce sont les salaris ayant connu le plus de priodes dintercontrat qui sont cibls : la plupart des plans de sauvegarde de l'emploi (PSE) des SSII ont intgr le taux d'intercontrats dans la dfinition des critres de qualit professionnelle servant dterminer l'ordre des licenciements, en sus des critres dits lgaux comme l'ge, la situation de famille ou l'anciennet dans lentreprise. La qualit professionnelle dun ingnieur en SSII, cest donc avant tout son employabilit interne, sa capacit tre plac, staff . Les SSII sont les premiers employeurs de jeunes ingnieurs en informatique et constituent donc, de ce point de vue, un vritable sas dentre dans le systme demploi informatique (Fondeur, Sauviat, op. cit.). En y multipliant les missions, les individus y acquirent sur le tas des comptences transfrables quils finissent gnralement par valoriser aprs quelques annes hors des services informatiques, dans une entreprise utilisatrice. Cette dernire a dailleurs souvent eu recours leurs services et ainsi pu les tester avant de les embaucher. Cette transition traditionnelle est parfaitement accepte par les SSII et, de ce point de vue, elle nest pas sans rappeler la pratique de lintrim de prembauche. Lexpression par laquelle les ingnieurs des SSII la dsigne, passer en fixe , marque bien le fait que dune part, ils ont rellement limpression de changer demploi chaque nouvelle mission, et que, dautre part, travailler terme dans une entreprise traditionnelle est gnralement pour eux un objectif de carrire. 2. PRSENTATION DES CAS TUDIS Accs au terrain Nous avons fait le choix de nous concentrer dans le cadre de lenqute sur les entreprises de grande taille, qui adhrent pour lessentiel au Syntec numrique (le syndicat CICF Informatique rassemble des acteurs de petite taille). Nous avons nanmoins pris soin dintgrer galement le cas dune petite entreprise du secteur qui nous a permis dapprhender les effets de domination des grandes entreprises sur ce type dentits. Nous avons ainsi enqut un peu plus de la moiti des dix premiers acteurs du secteur, soit des entits employant des milliers de personnes en France et ayant une dimension internationale forte. La plupart des entreprises de notre panel sont dorigine franaise, mais deux entreprises dorigine amricaine ont galement t enqutes, pour tester la spcificit de leurs pratiques. Les grandes socits de conseil et services en informatique et technologies sont des structures complexes. Comme nous lavons vu, le secteur stant beaucoup concentr, la plupart des groupes franais sont le produit dune croissance externe trs soutenue et tiennent davantage de constellations dentreprises que dentits parfaitement intgres (nous y reviendrons ci-aprs). Par ailleurs, le recrutement y est souvent trs dcentralis du fait de la nature de lactivit. Nous avons donc fait le choix de mener, lorsque cela a t possible, des investigations relativement pousses tenant pratiquement de la monographie dentreprise : six huit entretiens avec diffrents acteurs du recrutement dans chacune des entreprises, du niveau le plus lev au niveau le plus oprationnel. Nous avons ainsi pu saisir les carts entre les stratgies affiches par le centre , les outils et procdures associs et les pratiques relles des acteurs. Pntrer dans les SSII nest pas chose facile. Ces entreprises ont la rputation de constituer un univers de travail difficile, et sont marques, nous lavons vu, par un taux de turnover particulirement
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important. Le secteur nest donc pas particulirement ouvert aux chercheurs en sciences sociales. Notre thmatique de recherche renforce cette difficult. Les pratiques de recrutement des SSII sont en effet souvent mises sur la sellette, dans la presse spcialise destine aux informaticiens ou sur les forums internet. En particulier, nous y reviendrons, la ralit des postes offerts est souvent conteste. Le sujet est donc sensible pour les acteurs du secteur, qui ne sont pas prompts accorder des entretiens sur ce thme, et, lorsque cest tout de mme le cas, tendent contrler leur discours. Par ailleurs, les rythmes de travail trs soutenus qui prvalent dans cette activit de services rduisent fortement leur disponibilit : les prises de rendez-vous savrent dlicates et les entretiens se droulent souvent sous tension . Dans ce contexte, le seul mode dapproche efficient a t le rseau. Nos dmarches directes se sont systmatiquement soldes par un chec. Pntrer dans une SSII suppose dy avoir pralablement t introduit. Tableau 19. Caractristiques des cas tudis
Code entretien I1 I2 I3 I4 I5 I6 I7 I8 I9 I10 I11 I12 I13 I14 I15 I16 I17 I18 I19 I20 I21 I22 I23 I24 I25 I26 Qualit de la personne Resp. recrutement BU Directeur financier Resp. recrutement BU DRH Manager Resp. Mobilit Directeur BU Recrut Cadre dirigeant Directeur recrutement RH Recrut Chef d'entreprise Manager Manager Charg de mission RH Charge du recrutement Recrut Recrut Responsable diversit Recrut RH Recrut Directrice recrutement Resp. recrutement BU Directrice recrutement Activit de l'entreprise Conseil en technologies Services informatiques Conseil / services en SI Services informatiques Conseil en technologies Services informatiques Conseil / services en SI Services informatiques Services informatiques Services informatiques Services informatiques Conseil / services en SI Services informatiques Conseil / services en SI Conseil / services en SI Conseil / services en SI Conseil / services en SI Services informatiques Conseil / services en SI Conseil / services en SI Conseil / services en SI Services informatiques Services informatiques Conseil en technologies Conseil en technologies Conseil en technologies Type d'entreprise Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe PME Groupe Groupe Groupe Groupe PME Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe
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Nous avons galement rencontr une difficult mthodologique majeure par rapport lunit dobservation privilgie a priori : le dernier recrutement. Nous lavons trs vite constat, cette entre nest pas adapte aux pratiques de recrutement des socits de conseil et services en informatique et technologies, et particulirement des SSII. Deux facteurs expliquent ceci : dune part, lactivit de recrutement y est constante et trs soutenue ; dautre part, la plupart des processus de recrutement initis naboutissent pas une embauche. Se focaliser sur le dernier recrutement est donc trs artificiel dans ce secteur, et cette entre sest gnralement solde par un chec lors de nos entretiens, les personnes rencontres mettant systmatiquement en doute sa pertinence. Dans un contexte o lentre dernier recrutement napparaissait pas pertinente, nous avons fait le choix de privilgier dans un premier temps lentre recruteur et doprer dans un second temps par proxy pour les candidats : la stratgie consiste rencontrer des personnes rcemment recrutes dans les entreprises tudies, mais sans passer par lentremise des recruteurs interviews. Outre le fait quelle nous est apparue comme la seule envisageable, cette modalit denqute prsente lavantage de recueillir une parole plus libre de la part des candidats, dans un secteur o, on la dit, les pratiques de recrutement peuvent tre un sujet dlicat. Seules deux entreprises nous ont permis de rencontrer directement des personnes rcemment recrutes. Au total, cette monographie sappuie sur vingt-six entretiens, dont les caractristiques sont reportes dans le tableau 19 (les codes sont repris dans le texte quand nous citons les entretiens). Toujours du fait des limites de lentre dernier recrutement et des rticences fortes de nos interlocuteurs, il a t difficile de rcolter des documents relatifs des recrutements spcifiques. Nous avons toutefois pu, dans certains cas, observer quelques instants des CV de candidats, mais ceux-ci avaient t pralablement slectionns et leur consultation na pas prsent beaucoup dintrt. Plus intressants ont t les autres types de documents auxquels nous avons parfois pu accder directement ou en croisant les descriptions donnes oralement par plusieurs interlocuteurs diffrents : fiches dvaluation de candidats, grilles dentretien, guides de procdures, etc. En complment, nous avons consult des offres demploi mises par les entreprises enqutes et observ leurs oprations de communication de recrutement. Enfin, nous avons parfois pu visualiser lors de lentretien des crans du systme informatique de gestion de recrutement. Toutes les entreprises dans lesquelles nous avons enqut, lexception de la PME, taient quipes de tels outils. Cela est tout fait cohrent avec les rsultats obtenus par ailleurs via une enqute par questionnaire : les entreprises de linformatique, de lingnierie et du conseil ont les taux dquipement en outils de gestion de recrutement les plus levs, sachant par ailleurs que, tous secteurs confondus, ces outils sont une norme dans les entreprises de plusieurs milliers de salaris (Fondeur, de Larquier, Lhermitte, 2011). Nous avons donc prt une attention particulire ces dispositifs. Nous avons en particulier men une srie dentretiens dans une entreprise o nous avions dj enqut, dans le cadre dune recherche finance par lAgence nationale de la recherche-ANR (Fondeur, Lhermitte, 2010), au moment de la mise en place dun nouveau systme gestion de recrutement. Ce suivi sur presque deux ans nous a permis dtablir des relations de confiance et de mesurer les carts entre le projet sur le papier (nous avons eu accs un grand nombre de documents internes), sa mise en uvre et la mobilisation effective de loutil dans les pratiques de recrutement. Aucun intermdiaire na t rencontr, les socits de conseil et services en informatique et technologies y recourant peu. bien des gards, ces entreprises peuvent elles-mmes tre considres comme des intermdiaires du march du travail. Le recrutement est au centre de leur activit, et elles ne dlguent cette fonction que dans des cas trs spcifiques (nous y reviendrons). Deux modles idal-typiques dentreprises Nous lavons prcis, le point commun des entreprises que nous avons enqutes est de vendre des prestations intellectuelles en plaant des consultants sur des projets, soit une activit de main143
duvre, faiblement capitalistique. Un certain nombre dentre elles ont galement dvelopp une activit de service, plus capitalistique, via les centres de services ; mais cette dernire ne gnre quune petite part de leur chiffre daffaire. Malgr des modles conomiques similaires, nous avons relev une vidente diversit dorganisation dans les structures tudies. Pour rendre compte de cette diversit, sans pour autant faire de chaque entit un cas spcifique, nous avons choisi de construire des modles idal-typiques auxquels nous ferons souvent rfrence par la suite. Il sagit l de deux modles polaires, les ralits observes se situant en quelque sorte entre ces deux idaux-types. Pour autant, il faut prciser que les cas rels sont souvent trs proches de lun ou de lautre des modles : il ny a pas rellement de continuum, mais plutt une polarisation des cas. Cest la raison pour laquelle, ces deux modles idal-typiques nous paraissent tre un outil danalyse pertinent. Nous avons choisi de qualifier le premier modle dorganisation dentrepreneurial dcentralis. Il sagit du modle classique de la SSII. Trs dominant dans notre champ, il repose sur une trs forte dcentralisation de lorganisation articule une logique de centre de profit et de responsabilisation individuelle. Il peut paratre tonnant de trouver ce type de modle dans des groupes employant jusqu plusieurs dizaines de milliers de personnes. Cette configuration est le fruit de diffrents facteurs. Dabord, lactivit de placement ne ncessite pas une organisation de type industrielle. Une telle organisation pourrait mme savrer contreproductive : les SSII sont des prestataires de services soumis un impratif de ractivit, li aux rythmes imposs par les demandes des clients et les appels doffre, contrainte qui implique des organisations plates , avec des lignes hirarchiques courtes. Ensuite, la plupart des grandes SSII se sont constitues via une trs forte croissance externe qui, au stade actuel de leur intgration, conduit la persistance dentits fortement autonomes en leur sein. Un cadre dirigeant dune SSII de dimension mondiale rsume bien les choses : Les grandes SSII ont effectivement un fonctionnement trs dcentralis, malgr leur taille. On a une image dalignement mais en ralit il y a une forte libert. Cest le fruit de lhistoire : elles se sont souvent constitues par acquisitions successives, et les entits conservent souvent une forte autonomie. [entretien I9] Au niveau oprationnel, les deux modles que nous proposons de distinguer correspondent une organisation en Business Units (BU) ddies des marchs bien dlimits mais dfinis selon une matrice souvent trs complexe et changeante. Mais, dans le modle entrepreneurial dcentralis, ces BU sont trs autonomes, elles constituent un niveau de dcision majeur aussi longtemps que leurs indicateurs (chiffre daffaires, taux dintercontrats, etc.) nveillent pas lattention du centre , ce qui peut en faire de vritables baronnies au sein de lentreprise. Notre cadre dirigeant poursuit ainsi : Cest un secteur o la responsabilisation individuelle est forte. Donc, a veut dire des centres de profits, des systmes de mesure, et il y a des avantages et des inconvnients tout. Et l, lavantage, cest la responsabilisation, cest la base mme du management, et linconvnient, cest de faire du leverage entre les organisations, pardonnez le franglais, la transversalit et tout a cest plus compliqu, parce que chacun est matre chez soi. [entretien I9] Les BU sont souvent matrialises physiquement par un lieu unique o sont rassembls au sein dun open space les business managers. Ceux que lon nomme plus simplement commerciaux dans les petites SSII, sont de vritables hommes-orchestres, presque des patrons de PME internes : ils assurent le dveloppement commercial de leur propre activit, le recrutement et le management dune quipe de quelques dizaines dingnieurs, le tout encore une fois avec une autonomie l encore trs forte tant que leurs indicateurs sont bons. Cest en ce sens que nous qualifions le modle dentrepreneurial. Le profil type de ces business managers nest pas celui auquel on aurait pu sattendre. Ce ne sont que rarement des cadres seniors de lentreprise, danciens consultants promus aprs plusieurs an144
nes sur le terrain. Ce sont assez rarement des ingnieurs. Ils sont en gnral issus de petites coles de commerce (le secteur nest pas assez noble pour les sortants des coles de rang A, qui lui prfrent notamment le conseil en management). Ils ont par ailleurs une exprience professionnelle assez limite et, la plupart du temps, acquise en dehors de lentreprise. Un jeune diplm peut tout fait tre recrut comme business manager, mme si le primtre qui lui est confi au dpart est naturellement restreint. Les business managers sont donc doublement distance des ingnieurs. Ils le sont physiquement : leur activit se droule essentiellement dans les locaux de lentreprise, ils se dplacent rarement sur le terrain. Ils le sont professionnellement : ils nont pas de formation technique, ou une formation un peu lointaine, et ne peuvent donc pas assurer la fonction de chef de projet oprationnel. Les ingnieurs, qui leur dnient toute lgitimit, ne sont parfois pas tendres avec eux : Il ne peut pas comprendre les problmatiques, et il dit : "oui, oui" tout ce que dit le client. Moi, jai vraiment le sentiment quon a le cul entre deux chaises, le client te donne un truc et aprs, les reproches viennent dun mec qui ne comprend rien , se plaint lun dentre eux [entretien I23]. Lorsquil intgre la SSII, le nouveau business manager consacre lessentiel de son temps au dveloppement commercial : il doit, dabord, se forger une clientle, sa clientle. Une partie importante de son temps est galement consacre au recrutement : mme si ses propres besoins sont encore limits, il participe aux recrutements des autres managers de sa business unit en mme temps quil assure une veille permanente sur les profils disponibles. Au fur et mesure de la monte en charge de sa clientle et de son quipe de consultants, le business manager diminue le temps consacr au dveloppement commercial au profit de ses fonctions de management. Dans cette partie de son activit, son objectif est doptimiser ses ressources, cest-dire de faire en sorte que ses consultants enchanent les missions sans intercontrat, que les plus employables soient rmunrs un taux de salaire qui carte le risque de les voir partir et, autant que faire se peut, quils soient placs sur des missions qui les intressent. Nous proposons dopposer ce premier modle dorganisation entrepreneurial dcentralis un second modle, que nous qualifions de global intgr. Dans ce modle, la responsabilisation individuelle reste forte et lon raisonne galement en centres de profit, mais lactivit est encadre par des procdures trs standardises penses lchelle mondiale. Lorganisation repose sur une stratgie volontariste dintgration facilite par une croissance davantage interne quexterne. Le modle global intgr est marginal dans notre champ, en ce sens quil ne concerne quun nombre assez restreint dentreprises. Par ailleurs, aucune delles nest une SSII au sens strict du terme : elles ont dvelopp le mme type dactivits, qui constituent aujourdhui une part trs importante de leur chiffre daffaires, mais il ne sagit pas de leur mtier initial. Les socits qui sont proches de ce modle sont en gnral des multinationales dorigine amricaine dotes dune forte image employeur , ce qui est rarement le cas des SSII, et qui occupent des positions dominantes. La directrice du recrutement France dune de ces structures nous dcrit ainsi le mode de fonctionnement de son entreprise : On est intgr globalement (), ce qui veut dire que chaque fonction est gre globalement, donc tout le processus, ici, en Inde ou au Japon, est pareil. Si demain je ne suis plus l, mon collgue de lInde pourrait me remplacer, on a parfaitement les mmes processus, et chaque exception ce processus-l doit tre documente quelque part pour tre justifie. [entretien I10] Dans ce modle, au contraire du prcdent, il y a des procdures respecter et des chanes de validation trs formalises. une organisation plate se substitue une structure aux multiples niveaux hirarchiques intermdiaires. La dimension entrepreneuriale disparat, les baronnies galement. Dans ces multinationales, le global , entendu contre le centre anational qui assure la cohrence et lintgration de lensemble, est une rfrence constante dans les discours internes, particulirement au sein des fonctions supports, dont la RH. Le global nest pas en tant que tel un niveau dcisionnel : il impose des procdures et exigent un reporting de lactivit, mais la plupart des
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dcisions se prennent des niveaux nationaux ou infra-nationaux, et les managers sont la fois encadrs / contrls et responsabiliss. Les entreprises proches du modle global intgr dveloppent un vritable march du travail interne o les possibilits de carrire sont relles. Contrairement au modle entrepreneurial dcentralis, il ny a pas de segmentation entre une population de consultants/ingnieurs, dun ct, et une population de managers/commerciaux, de lautre : les consultants/ingnieurs sont appels devenir managers, puis prendre de plus en plus de responsabilits commerciales. Cest mme dans certaines structures appartenant la sphre du conseil une condition sine qua non de prennisation dans lentreprise, selon la fameuse rgle du up or out. 3. LA FONCTION RECRUTEMENT Une fonction stratgique sur laquelle psent de multiples exigences Les taux de turnover levs que connaissent les socits de conseil et services en informatique et technologies engendrent des besoins de recrutement structurellement importants, ne serait-ce que pour maintenir le niveau de lemploi. Mais, surtout, nous lavons dit, le placement de main-duvre est au cur du modle conomique de ces entreprises, leur valeur ajoute reposant essentiellement sur leur capacit trouver les ressources humaines correspondant aux besoins de leurs clients, et ceci pour des niveaux de qualifications levs. Les SSII et les socits de conseil en technologies recrutent pour lessentiel des diplms dcoles dingnieur de rang B et infrieur, et accessoirement des bac+2. Les socits proches du conseil en management ont un recrutement plus litiste pour une partie de leurs activits. En particulier, pour les prestations nobles en conseil/stratgie, elles visent les coles de rang A, et plutt des formations en management. Mais pour les prestations dintgration et dinfogrance, elles recrutent comme les SSII des ingnieurs de rang B et infrieur et des techniciens bac+2. Dans tous les cas, lessentiel des recrutements porte sur des jeunes diplms ou des personnes disposant dune exprience professionnelle de quelques annes. Il y a bien des recrutements sur des profils expriments, mais ils sont trs minoritaires. Ceci sexplique dabord par une question de cot : pour tre comptitives en termes de prix, les socits de conseil et services en informatique et technologies prfrent envoyer essentiellement des juniors chez leurs clients. Il est dailleurs courant que, lors de runions organises avec les investisseurs, ces entreprises mettent en avant leurs pyramides des ges trs larges bases comme un lment central de leur comptitivit. Cela dit, dans les structures proches du modle global intgr, qui cherchent constituer des marchs internes, le recrutement de jeunes diplms est galement le moyen dintgrer des individus qui se plieront plus facilement aux spcificits de leur organisation (souvent laide de lourdes formations internes) et dinvestir moyen terme sur de hauts potentiels . Le recrutement est donc dans les socits de conseil et services en informatique et technologies une fonction hautement stratgique : leur activit dpend de leur capacit recruter au bon moment la main-duvre trs qualifie dont leurs clients ont besoin ou vont avoir besoin. La croissance ne peut passer que par un accroissement des effectifs : notre seule valeur ajoute est la matire grise de nos consultants , affirme un responsable recrutement [entretien I3]. Rares sont les entreprises pour lesquelles la fonction recrutement est aussi centrale. Elle fait ici partie du cur de mtier, ce qui justifie que les oprationnels la prennent largement en charge : elle ne saurait tre considre comme faisant partie des fonctions support . Le recrutement est classiquement une activit trs cyclique. Mais, dans le cas des socits de conseil et services en informatique et technologies, cette cyclicit est dcuple. Dune part, comme nous venons de le dire, le recrutement fait pleinement partie de lactivit, ce qui signifie que, ds que celle-ci ralentit, les embauches passent de volumes trs importants des volumes trs faibles.
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Dautre part, le turnover ralentit trs fortement en priode de faible activit et les besoins de recrutement lis ce phnomne passent donc galement de niveaux trs levs des niveaux relativement faibles. Bref, dans ces socits, les coups daccordon sur le recrutement sont frquents et violents. Cela ne veut pas dire pour autant que lactivit de recrutement cesse totalement en priode de crise, en particulier dans les structures de type entrepreuneurial dcentralis. Leur modle dactivit implique, en effet, une anticipation constante des besoins de recrutement et un fonctionnement en flux tendus. Dun ct, ces entreprises sont soumises, dans un environnement trs concurrentiel, un impratif de ractivit face aux demandes de leurs clients. De lautre, elles cherchent minimiser le stock de leurs ingnieurs sans affectation, particulirement en priode de crise, et ont donc naturellement tendance nembaucher quune fois la mission acquise. Pour rsoudre cette difficile quation, non seulement elles maintiennent une activit constante de sourcing et de prslection, mais elles reoivent galement continment en entretiens des candidats susceptibles dintresser leurs clients et qui, sauf profil particulirement recherch, ne seront embauchs que dans lventualit dun contrat commercial. Ainsi, la plupart des processus de recrutement initis naboutissent pas. Chercher et recevoir des candidats est une activit constante, en dehors de lexistence de besoins de recrutement clairement identifis. Cest l notamment un point essentiel pour comprendre les pratiques de recrutement spcifiques des SSII, comme lillustre lextrait dentretien suivant :
Le volume des personnes quon va recruter va tre cyclique. Lnergie quon va mettre voir les candidats, savoir o en est aujourdhui le vivier, comment se situe le march, est stable. On ne peut pas se permettre dtre attentistes, c'est--dire que l par exemple, cest pas un scoop, lactivit repart, on arrive une phase o les jeunes diplms arrivent sur le march de lemploi, en septembre. Donc, si on na pas travailler depuis cinq mois avec dix entretiens candidats par manager par semaine, on va tre en retard sur le march, donc on se doit davoir une activit constante en termes dentretiens. Bon, alors je ne dis pas que a na pas baiss en 2009, cest pass de dix huit, mais a maintient quand mme une activit, on a chez nous ce quon appelle une notion de vivier, c'est-dire que, quand on voit des candidats, il y a un systme de notation qualitative des candidats, on va les suivre dans des bases o il y a la fois leurs comptences techniques, leurs comptences comportementales, leurs souhaits de rmunration, tout un tas de critres, et quand on a des sollicitations des clients, a nous permet daller piocher dans ces bases-l, daller se positionner rapidement par rapport aux gens quon a vu, et pas repartir dans un cycle de processus dentretiens. [entretien I5]
Une autre caractristique importante et propre, cette fois, lensemble des entreprises de notre champ est la trs vive concurrence quelles se livrent en matire de recrutement. Elles recherchent en effet souvent les mmes types de profils soit de manire rcurrente, soit dans le cadre dappels doffre pour lesquelles elles sont directement en concurrence. Il leur faut donc tre extrmement ractives sur les profils les plus recherchs, ce qui implique un sourcing trs actif et des processus de recrutement courts. Quand le march du travail est tendu, il est courant quun candidat soit retenu simultanment dans plusieurs socits. Un salari que nous avons rencontr en tmoigne : En fait, jai t pris dans huit botes de services en 2007 (), javais le portable satur, ctait un truc de fou, par rapport ce que javais connu en 2003, jai juste mis mon CV sur Les Jeudis, et ctait un truc de fou. Donc, jai d passer peut-tre dix entretiens et jai t pris dans huit botes au salaire que je voulais. [entretien I23] Dans ces cas, dans les entreprises de type entrepreneurial dcentralis, le salaire est alors souvent la variable dajustement, selon une vritable logique de march. Il faut slectionner, mais il faut aussi sduire. Parce que le candidat en face, il a souvent le choix entre six ou sept contrats de travail. Parfois ils font leur choix sur un ou deux kilo euros de diffrence. Cest un segment du march du travail o il y a des phnomnes de surenchres salariales. [entretien I3] Ce nest par contre pas le cas dans le modle global intgr, o existent des grilles de salaires prcises et peu flexibles selon le diplme et lexprience du candidat.
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Une gouvernance du recrutement fortement dpendante du modle dentreprise La distinction entre modle entrepreneurial dcentralis et modle global intgr est galement essentielle lorsque lon sintresse la gouvernance du recrutement dans le secteur du conseil et des services en informatique et technologies. Dans les deux cas, les managers de terrain sont au centre des dcisions de recrutement, et ils consacrent une part trs importante de leur temps de travail lactivit de recrutement. Par contre, le rle dvolu la fois aux RH et au centre est trs diffrent. Dans le modle entrepreneurial dcentralis, chaque business unit constitue un espace de forte autonomie et, en leur sein, les business managers ont la main sur le recrutement. la fois commerciaux, managers et recruteurs, ils sont en position dinterface entre leurs clients et leurs ressources en mission ( staffes ), sur le bench (entre deux missions) ou potentielles (candidats). Ils sont ainsi en mesure de sajuster trs rapidement lactivit en jouant sur ces diffrentes dimensions. Assurer des fonctions RH au niveau central nest pas chose facile dans ces entreprises. Globalement les services RH centraux apparaissent atrophis pour des groupes de cette taille, et le turnover y est gnralement lev. titre dexemple, lune des entreprises tudies a connu cinq DRH en cinq ans, preuve que la fonction RH, en loccurrence assez rcente et longtemps rduite au seul recrutement, a bien du mal simposer face aux baronnies que constituent les business units. De fait, cest essentiellement au niveau des business units que ces fonctions support se concentrent, avec la prsence systmatique de chargs de recrutement dont le rle essentiel est dalimenter constamment les business managers en nouveaux CV et de vrifier par tlphone la disponibilit et le niveau de rmunration des candidats, la manire des personnels ponymes prsents en cabinet de recrutement, qui constituent les petites mains des consultants en recrutement. Les managers nen recherchent pas moins souvent eux-mmes leurs candidats, notamment lorsque le besoin est urgent et stratgique. Ds lors, les chargs de recrutement apparaissent plutt cantonns une fonction de veille du march du travail sur les besoins rcurrents. Dans le modle entrepreneurial dcentralis pur , ce sont les managers qui reoivent les candidats, en organisant eux-mmes ces rendez-vous. Ils y consacrent une part importante de leur temps : un rythme de dix douze candidats par semaine est courant dans les grandes SSII, et ce quel que soit ltat des besoins de recrutement identifis. Ce contact permanent avec la force de travail disponible sur le march du travail leur permet de ragir trs rapidement si une nouvelle mission leur est adresse. Mais il leur permet galement de prsenter leurs clients, en amont de la conclusion dun contrat commercial, ou mme de lexpression dun besoin, des profils susceptibles de les intresser et que la SSII sera, le cas chant, en mesure de recruter. Pour ce faire, les CV des candidats intressants mais non encore recruts sont retranscrits en dossiers de comptences , permettant dinteragir avec le client en minimisant le risque que cette pratique soit considre comme du marchandage. Si les RH tentent de construire avec les managers des plans de recrutement annuels ou bi-annuels, ces plans ne sont jamais suivis. Ils doivent ds lors se rsigner ce que le rsultat de lexercice ne soit quun outil de communication, comme ce responsable du recrutement dune business unit de SSII : On fait a chaque anne, cest un exercice obligatoire, mais aprs a volue beaucoup ensuite. On peut pas se projeter dans notre mtier, cest difficile. Donc, en gros, ces prvisions on sen fiche. a fait partie de plan com, cest de limage employeur. [entretien I3] Les managers dfinissent leurs besoins de recrutement au fil de leau, en relation directe avec lactivit commerciale quils dveloppent. Cela ne veut pas dire quil nexiste pas de tensions avec le centre, qui souhaite malgr tout piloter un tant soit peu lactivit de recrutement. Cest particulirement vrai en priode de retournement conjoncturel : la main-duvre reprsentant, par dfinition, lessentiel des cots de ce type dentreprise, la stratgie dajustement la plus efficace consiste couper le robinet du recrutement et recourir plutt la mobilit interne au sein du groupe pour satisfaire les besoins, sachant 148
que, dans ce contexte, le taux dintercontrats a naturellement tendance saccrotre fortement. Mais cela suppose une vritable politique de groupe, qui transcende les espaces de forte autonomie que sont les business units. Le centre souhaite galement que les diffrents recruteurs de lentreprise se coordonnent, notamment pour viter que le mme candidat soit contact en parallle par plusieurs managers ou pour partager des viviers de candidats. Il a galement pour objectif que les candidats aient une exprience homogne des contacts avec lentreprise dans le cadre dun recrutement, notamment pour dvelopper une bonne image employeur . ces fins, il met notamment en place des systmes informatiques de gestion de recrutement. Ce type doutil est souvent le vecteur dune stratgie dalignement et de standardisation des pratiques de recrutement (Fondeur, Lhermitte, 2010). Mais les acteurs RH des SSII au sein desquelles nous avons enqut se sont gnralement montrs dsabuss quant limpact de ce type doutils mis en place sur les pratiques des managers. En particulier, rares sont les socits de ce type qui parviennent leur faire saisir des donnes : la combinaison dune forte dcentralisation et dune logique entrepreneuriale est peu favorable cela, comme le montrent par exemple les propos tenus par un HR partner. Dans une socit dcentralise comme [la ntre], o lon demande aux gens de prendre des initiatives, de fait a rend la mise en place dun outil comme a problmatique. Un exemple, si on rendait obligatoire de faire du reporting au niveau des recrutements, des entretiens etc., l ils seraient peut-tre obligs de le faire. Aujourdhui, ce nest pas le cas. Donc, cest nous de nous dire : Allez, je vais le faire Nous, on nest pas dcisionnaires. Ici, au dpartement RH, on na pas ce pouvoir de dcision pour pouvoir imposer ce genre de chose donc voil. [entretien I25] Une solution souvent retenue consiste faire saisir les donnes par les chargs de recrutement. Cela nassure pas pour autant une parfaite diffusion de linformation. Dune part, les effectifs de ces populations sont rduits au regard du nombre de managers, ce qui accrot le temps qui leur est ncessaire pour renseigner loutil de faon exhaustive. Dautre part, pour que les informations soient saisies, encore faut-il que les managers les transmettent aux chargs de recrutement. Or, comme nous le confie la directrice recrutement dune SSII, les managers tendent faire obstacle la circulation de linformation, en conservant notamment sous le coude les dossiers des candidats reus en entretiens, ce qui empche la constitution de viviers . L, je viens dapprendre quils mnent un process en parallle avec un auditeur extrieur sur tout ce qui est process de recrutement sur Paris, et ils se rendent compte que les managers gardent les dossiers sous le coude. Et ils se disent : mais comment a se fait quon narrive pas transformer tous les candidats qui sont vus en recrutement, cest parce quils les gardent sous le coude. Et moi jai dit : lapplication, rien nest obligatoire, cest super souple, mais cest vrai que si on ne capitalise pas linformation, cest sr quon ne peut pas trouver les bons candidats (). On peut toujours faire des volutions, des amliorations mais (), si le manager effectivement ne fait pas remonter ses dossiers, on a beau dpenser des cents et des mille au niveau communication et recrutement, tout est perdu. (entretien I26) Plus gnralement, dans des entreprises o les entits oprationnelles sont fortement autonomes et les managers fortement responsabiliss, il savre difficile de faire entendre lintrt du groupe plutt que lintrt de tel ou tel primtre oprationnel (celui du manager, de sa business unit, etc.). Lintrt [des outils de gestion de recrutement], cest que, a permet de partager mais a, le manager, a ne lui parle pas lintrt du groupe , nous confie cette mme directrice du recrutement [entretien I26]. Dans le modle global intgr, la responsabilit du recrutement incombe aussi fortement aux managers, mais cest davantage une stratgie construite quun tat de fait subi par les RH. Une directrice du recrutement nous explique ainsi la faon dont ses quipes interviennent : On essaie de donner un maximum de responsabilits aux managers. Donc, on nest pas tellement sur leur dos en disant : "attendez, vous, vous voulez monsieur X. mais nous on veut que vous preniez madame Y", par exemple. En mme temps, chaque entit ce quon appelle un HR Manager qui est l qui est 149
quand mme au courant de tous ces cas-l, parce quil y a quand mme beaucoup de complications, donc il se peut tout fait que quelquun dise : "attends, on ne va pas chercher dehors pour a, jai tel profil", mais il ny a pas de dmarche systmatique. [entretien I10] Par ailleurs, il existe de trs nombreuses procdures respecter : lensemble du processus de recrutement est standardis, souvent au niveau global, avec moult dtails. titre dexemple, lors de lentretien que nous avons eu avec elle, plus dune heure a t ncessaire la directrice du recrutement cite ci-dessus pour nous dcrire le processus complet. lappui de cette standardisation, on trouve souvent des outils globaux de gestion de recrutement et des centres de services partags (CSP) communs plusieurs pays et par lesquels toute nouvelle candidature doit passer. Ces CSP assurent souvent une prslection sur critres formels, et parfois font passer des tests distance aux candidats. Une partie du processus de recrutement passe donc par le global , via loutil commun de gestion de recrutement et le CSP. Mais lvaluation des candidats en face en face est galement trs structure, comme nous le verrons par la suite. La moulinette travers laquelle passent les candidats est donc normalise et si les managers prennent les dcisions finales de recrutement, ces dcisions nen sont pas moins fortement encadres. Dune manire gnrale, les pratiques des acteurs apparaissent fortement alignes sur le modle thorique mis en place globalement et ventuellement dclines nationalement. Ensuite, la gouvernance du recrutement est organise de telle manire que le long et le moyen terme soient pris en compte dans les jugements des managers, au-del de leurs besoins court terme. Cest logiquement lentretien RH quest dvolue cette dimension, en relation avec le dveloppement dun march interne, comme nous lexplique une directrice recrutement : Le business fait les comptences techniques par rapport au job, par rapport au besoin dans son entit, nous on va aller plus sur lintgration () Le potentiel de ce monsieur, parce quon a parfois des managers qui ont une vision un peu courte, nous il faut quand mme quon assure une carrire ce monsieur () Donc, on a vraiment deux angles diffrents dentretien. [entretien I10] Notons que le mot carrire na jamais t prononc dans les entretiens mens dans les structures proches du modle entrepreneurial dcentralis, y compris dans les entretiens avec les RH. Ceci donne un relief tout particulier la proccupation exprime dans cet extrait dentretien, proccupation qui pourrait paratre tout fait banale dans un autre contexte. Mais dans les structures se rclamant de la sphre du conseil, il ny a pas toujours dentretiens RH (il arrive notamment quils soient limits aux profils seniors). Ds lors, cest la manire dont sont impliqus les managers dans le recrutement qui les conduit privilgier le moyen et long terme. titre dexemple, dans une entreprise de notre panel, les managers ne recrutent pas directement pour eux, linverse des managers des structures de type entrepreneurial dcentralis. Le recrutement des jeunes diplms, qui gnrent lessentiel des flux dembauches, y est organis en sessions dune demi-journe, auxquelles les managers participent sur la base du volontariat et sans connatre par avance le profil des candidats. Ils ne voient donc pas des candidats quils auraient eux-mmes slectionns et qui correspondraient des demandes de recrutement de leur part. Ils sont ainsi amens privilgier lemployabilit la fois transversale et longitudinale des candidats au sein de lentreprise, plutt que leurs besoins de court terme sur telle ou telle mission. Ce nest que dans un second temps que les jeunes diplms embauchs sont affects des missions. Dans les entreprises de type global intgr, les plans de recrutement nexistent pas seulement sur le papier et/ou des fins de communication. Ils dbouchent sur des plannings et des objectifs prcis pour les jeunes diplms, qui font lobjet dune vritable politique de recrutement. Plusieurs modalits sont possibles : soit des pr-recrutements via un stage et un apprentissage (80 % des embauches de jeunes diplms dans lune des entreprises enqutes), soit des recrutements directs en CDI organiss par session selon un mode fortement industrialis (100 % des recrutements de jeunes diplms dans une autre entreprise). Ainsi, si les RH ont un rle secondaire dans les dcisions de slection, ils ont un rle prpondrant dans lorganisation du recrutement.
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Enfin, les entreprises de type global intgr sont trs soucieuses de diffuser une bonne image employeur et, en particulier, de faire en sorte que les candidats aient une bonne exprience de leurs processus de recrutement, quils soient on non retenus. Ceci passe dabord par une centralisation souvent forte de la communication avec les candidats, de manire donner limage dune entreprise intgre. Pas de risque donc pour un candidat dtre contact en parallle par plusieurs managers de la mme entreprise, comme cela peut tre le cas dans les structures de type entrepreneurial dcentralis. On le voit, la diffrence fondamentale entre les deux modles tient au fait que, dans lun, la gouvernance du recrutement concentre les pouvoirs dans les mains des managers pour leur permettre de rpondre au plus vite leurs besoins de placement court terme, alors que, dans lautre, tout en se fondant galement sur lhypothse selon laquelle le manager est le mieux plac pour prendre les dcisions, elle encadre ces dcisions par une srie de rgles et doutils. Dans le modle entrepreneurial dcentralis, cest lintrt court terme de lentit oprationnelle recruteuse qui prime, et les RH sont pris de ne pas gner le business . Dans le modle global intgr, on cherche recruter des profils susceptibles de rpondre moyen et long terme aux besoins de lentreprise et dvelopper une bonne image employeur ; en dautres termes, on cherche intgrer une vritable dimension RH. Situations mixtes et allers-retours : les vellits dintgration dune grande SSII Nous lavons dit, nous rattachons les SSII classiques au modle entrepreneurial dcentralis, mme quand il sagit de grands groupes. Pour autant, il convient de noter que certaines dentre elles ont des vellits dintgration qui les conduit tenter de modifier la gouvernance de leur recrutement. Cela les conduit mettre en place des outils que lon trouve habituellement du ct du modle global intgr, comme des CSP et des outils de gestion de recrutement destins structurer fortement les processus de recrutement. Cest notamment le cas dune trs grande SSII au sein de laquelle nous avons enqut. Pousse par une direction gnrale nouvelle qui en a fait le principal levier dajustement face la crise, la DRH a dploy un outil informatique de gestion de recrutement quelle a paramtr pour recentraliser les dcisions de recrutement (cest thoriquement le DRH qui valide toutes les demandes de recrutement). Paralllement a t mis en place un CSP recrutement ddi au sourcing et la prselection. Enfin, un copieux document a t rdig au niveau du groupe pour rassembler les procdures suivre en matire de recrutement : le process recrutement, il fait cent vingt pages, il dcrit prcisment ce quil faut faire dans tous les dtails [entretien I4]. La chef de projet nous prsente le projet comme suit : Le service, et notamment le service informatique, est traditionnellement une activit forte rotation, et forte activit, on recrute tout le temps ! Bon. Alors, avec des niveaux de recrutement extrmement diffrents, qui peuvent aller de un dix, mais globalement on recrute tout le temps. Alors, lobjectif dun outil et dun process unique, cest de recruter tout le temps mais de la mme faon partout, et de recruter bon escient. Donc, lintrt dune globalisation, cest limage de marque, cest lchelle, cest la vision mondiale, cest la possibilit dchanger un certain nombre dinformations, de candidatures, de faons de faire, et puis donc cest au final (), une faon unique de faire. Lactivit en termes de gestion des ressources dans le service, on a deux proccupations majeures, faire travailler tout le monde tout le temps, puisquon est dans un contexte projet ou mission, et recruter bon escient. [entretien I4] Quelques mois plus tard, nous nous rendons compte que, sur le terrain, limposant guide de procdures apparat beaucoup moins normalisateur : par la force des choses, cest plutt indicatif, aprs je ne sais pas si jai le bon discours par rapport au global() ; je lai lu, mais en diagonal, parce que cent vigt pages, cest pas , nous confie une charge de recrutement [entretien I6]. Et lorsque nous revenons dans cette entreprise un an aprs lentretien initial pour revenir sur cette stratgie, la personne responsable du CSP recrutement nest plus en poste et lon nous prsente les 151
modes de recrutement comme beaucoup moins centraliss . Il faut dire quentre-temps lactivit est fortement repartie et les besoins de recrutement ont explos. Un cadre dirigeant du groupe nous lavait dit un an plus tt : en priode de reprise, il ny a quand mme pas tortiller, le mieux, cest que ce soit le business manager qui est en contact avec loffice tous les jours qui soit capable de lui-mme de prendre des dcisions sur ses ressources [entretien I2]. Nous avons alors le dialogue suivant avec la personne qui a repris les fonctions de notre prcdent interlocuteur (entretien I22).
Question. En termes de recrutement, lorganisation prcdente, en gros () elle tait adapte un contexte o il fallait serrer le robinet Rponse. Oui Question. Donc elle est moins adapte au contexte dacclration . Rponse. Oui Question. Si jamais il faut fermer nouveau le robinet, est-ce que a veut dire quil faut du coup changer lorganisation nouveau ? Rponse. Cest une bonne question je fais deux bmols. Dabord, les processus restent centraliss quand mme. Cest pas parce quil y a cette capillarit quil ny a pas un contrle central. Cest un des objectifs. Toute la difficult est l, de laisser fonctionner avec une certaine autonomie les oprations tout en gardant une cohrence conomique, une vision globale. Le second bmol, si on remonte ltape dencore avant, ctait la full dcentralisation. part le sourcing des CV. Donc, il y a eu une volont de tout centraliser. Et a a t la mode des CSP. Il y a des consultants qui sont pays pour a, et ils nous ont expliqu pourquoi il fallait fonctionner comme a, et on a dit : pourquoi pas !. Et cest juste tomb de faon un peu concomitante avec la crise. Et si vous me demandez mon avis, jaurais tendance dire quil ne faut pas revenir en arrire, parce que cest quand mme plus adapt.
Cette SSII est ainsi en qute du bon mode de gouvernance du recrutement, quilibre entre ses vellits dintgration lies notamment larrive dune nouvelle direction gnrale et les caractristiques de son activit, qui impliquent en matire de recrutement une forte ractivit sous contrainte dune grande sensibilit au cycle conomique. Le modle promu tente, ds lors, de combiner centralisation et capillarit , un mot-cl rpt une dizaine de fois lors du second entretien et qui marque une volont de proximit avec les oprations. Mais, dans une structure dont les entits et les managers ont une tradition de forte autonomie, il nen reste pas moins difficile d aligner les pratiques sur un modle unique. 4. CANAUX DE RECRUTEMENT ET MODES DVALUATION On la dit, les socits de conseil et services en informatique et technologies cherchent principalement recruter une main-duvre peu exprimente mais trs diplme, et elles doivent recruter des volumes importants en temps rduit. Ces caractristiques expliquent largement la spcificit des canaux de recrutement et des modes dvaluation des candidats quelles mobilisent. Les diffrences entre les entreprises de type entrepreneurial dcentralis et celles de type global intgr sont faibles concernant la nature des canaux de recrutement mobiliss. Par contre, lintensit de lactivit de sourcing nest pas la mme : dotes dune forte image employeur , les entreprises de type global intgr nont pas besoin pour capter des candidats de dployer autant defforts que celles de type entrepreneurial dcentralis, qui sont essentiellement des SSII. Ces dernires dveloppent aussi une utilisation spcifique de certains canaux, en particulier des offres demploi. Du fait de la nature des candidats cibls, internet est naturellement un canal de recrutement important. Les SSII utilisent largement les job boards, quil sagisse de sites gnralistes comme Monster
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ou lApec ou spcialiss en informatique comme Les Jeudis ou des sites de niches ddis sur telle ou telle technologie spcifique, ou encore de sites dclins par rgions tels Regionsjob. Sur ces sites, elles utilisent souvent la publication doffres demploi de manire trs particulire. Nous avions ainsi mentionn dans un prcdent rapport de recherche portant sur internet et les intermdiaires du march du travail le fait que les annonces publies par les SSII ne correspondaient pas systmatiquement un emploi vacant (Fondeur, Tuchszirer, 2005, p. 95). Une tude de lApec avait galement relev que, sur la base des seules offres demploi publies par son biais, on comptait dans les activits informatiques plus de 1,5 poste offert par recrutement effectif, alors que ce rapport nest que de 0,9, tous secteurs confondus (Apec, 2006). Nos entretiens confirment que ces pratiques sont toujours en vigueur, mme si le sujet reste dlicat et que peu dinterlocuteurs le concdent ouvertement. Deux lments dexplication peuvent tre avancs. En premier lieu, les SSII ont notamment tendance publier des annonces correspondant aux profils dont ils peuvent avoir besoin dans le cadre dappels doffres auxquels ils rpondent ; mais les recrutements ne sont raliss que si le contrat est conclu. Dans notre rapport de 2005, nous avions soulign que cette pratique tait tellement courante quun moyen de se distinguer en termes de communication de recrutement tait de prciser que les missions correspondant aux postes demands avaient dj t signes : nous avions cit en exemple une interview accorde par la DRH adjointe France et Europe Centrale dAtos Origin au Journal du net (14/04/2005), titre Agns Despeyroux (Atos Origin) : "Nous avons dj sign les missions qui correspondent aux postes demands" . Ces appels anticips au march du travail lis des appels doffres en cours aboutissent logiquement une dmultiplication artificielle des offres demploi : comme on est tous sur les mmes projets, il y a les six mmes annonces pour un seul poste , nous confie en entretien le responsable recrutement de business unit dans une SSII [entretien I3]. En second lieu, nous lavons dit, le modle dactivit des SSII est fond sur une constante anticipation des besoins de recrutement et un fonctionnement en flux tendus, ce qui implique le maintien dune activit continue de sourcing sans lien avec des emplois effectivement vacants. Publier des offres demploi gnriques sur des besoins rcurrents est un des outils mis en uvre cette fin. Le responsable recrutement dj cit est trs clair : Comme on travaille sur la ressource, on fait du gnrique, du rcurrent. Cest seulement en priode de crise quon fait ce quon appelle de lembauche directe, cest--dire avec un projet derrire. Pour russir dans ce mtier, il faut faire de lembauche profil. [entretien I3] Dans notre rapport de 2005, nous citions les propos dun dirigeant de job board en entretien : Certains utilisent des sites comme les ntres pour faire remonter du CV. Par exemple, les SSII sont trs friandes de cela ; elles mettent ce quon appelle un "puller" pour que les CV remontent et il ny a pas de jobs derrire. (Fondeur, Tuchszirer, 2005, p. 95)
Dans la mme logique, les SSII utilisent massivement les CVthques des job boards, qui constituent pour elles, contrairement la plupart des entreprises, un outil de sourcing gnralement plus important que les offres demploi. En effet, alors que les recruteurs finaux utilisent largement les offres, la consultation des CVthques est essentiellement le fait des professionnels du placement de main-duvre (staffing), cest--dire des cabinets de recrutement, des SSII et, dans une moindre mesure, des entreprises de travail temporaire (Fondeur, Tuchszirer, op. cit.). Plusieurs raisons cela : dabord, un recruteur final na souvent pas le temps de chercher des candidats dans une CVthque et prfre une attitude plus passive consistant passer une annonce et attendre que les candidats viennent lui ; ensuite, le cot dentre est bien plus lev pour la consultation de la CVthque que pour la publication dune offre, ce service nest donc rentable que dans le cadre de besoins rcurrents ; enfin, les cabinets de recrutement et les SSII ont souvent besoin de maintenir leur recherche dans une confidentialit totale.
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Un testing exprimental (non publi) men en 2010 au CEE, et portant sur quatre profils de candidats diplms bac+5 en informatique dots de deux ans dexprience professionnelle, montrait que 70 % des contacts suscits par les candidatures dposes dans les cinq CVthques retenues dans ltude taient le fait des SSII (contre 25 % pour les cabinets de recrutement et seulement 5 % pour les recruteurs finaux). Ces rsultats montrent quel point les CVthques sont mobilises par les SSII. Lors des entretiens, plusieurs responsables du recrutement ont mme voqu une dpendance de leur entreprise vis--vis des CVthques de certains grands job boards, et en particulier de Monster. Le testing mens en 2010 avait galement montr une trs grande ractivit des SSII dans lutilisation des CVthques : les premiers appels avaient t enregistrs quelques minutes aprs les dpts de CV en ligne. Nos entretiens confirment cette exigence de ractivit, lie la trs forte concurrence entre SSII sur les candidats. Les chargs de recrutement jouent un rle central dans cette veille permanente, en crant sur les principales CVthques des alertes correspondant aux profils les plus recherchs : on a des agents recruteurs ce sont des mots cl enregistrs et tous les matins on a les nouveaux CV [entretien I1]. Un bon candidat en systme dinfo, un spcialiste .net avec deux ans dexp en finance de march par exemple, sur Monster il a une dure de vie de 4 heures. Il faut appeler dans les premiers. Donc tous les matins la premire heure mes charges de recrutement, elles regardent les CV arrivs dans la nuit. [entretien I3] Ce type dorganisation existe galement dans les entreprises de type global intgr, notamment pour les profils recherchs en commun avec les SSII. Mais lexigence de ractivit apparat toutefois moindre. Autre caractristique importante, les socits de conseil et services en informatique et technologies ont toutes dvelopp des systmes de cooptation (referral) qui constituent systmatiquement lun des premiers canaux de recrutement. Ces systmes sont assortis de primes : lorsquun candidat est recrut via la recommandation dun salari, ce dernier touche une somme dargent (qui se situe gnralement entre sept cents et mille euros et parfois plusieurs milliers deuros pour certains profils expriments, notamment les consultants SAP et quil est souvent de coutume de partager avec le candidat recrut). Ce systme de primes prsente un avantage en termes de suivi statistique : il implique que les recrutements effectus par ce biais soient prcisment identifis (versement de la prime) et cest, ds lors, avec les cabinets de recrutement, lun des seuls canaux pour lesquels les entreprises disposent de chiffres fiables. Dans les entreprises enqutes, la cooptation reprsente ainsi invariablement 20-25 % des recrutements. Dans nos entretiens, la cooptation est systmatiquement loue comme tant le canal de recrutement le plus efficace, cest--dire celui dot du taux de transformation le plus lev des CV reus en embauches effectives. Compte tenu de cela, il est jug peu coteux, malgr le systme de primes. Il est ainsi souvent compar, son avantage, aux cabinets de recrutement : avec les indicateurs que lon a rajouts, on sest rendu compte que le taux de transformation des CV quon reoit via referral est trois fois meilleur ce quon peut avoir via les cabinets. Donc, il y a une prime qui est donne, mais la prime est beaucoup moins leve que le cot des cabinets. Donc, on pousse aller vers le referral , nous confie un charg de mission RH [entretien I16] ; on suit a, et je suis 20 % aujourdhui je crois, donc cest bien, et cest une conomie faramineuse compare avec les frais dune agence , indique une directrice du recrutement [entretien I10]. Si la cooptation a un taux de transformation aussi lev, cest dune part, parce que les rseaux sociaux permettent la circulation dinformations a priori plus riches et plus fiables qui permettent des appariements de meilleure qualit entre emplois et candidats, et dautre part, parce que la cooptation est la fois un instrument sourcing cibl et un processus valuatif (encadr ci-dessous).
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Encadr 9. Rseaux sociaux et qualit des appariements La problmatique de la qualit de lappariement est directement lie lincompltude de linformation : les travailleurs ont des capacits productives ingales et les employeurs ne disposent que dune information imparfaite sur celles-ci ; symtriquement, les emplois ont des caractristiques htrognes et les candidats ne disposent pas non plus dune information parfaite sur celles-ci. Dans les deux cas, le dfaut dinformation peut venir de la difficult de la formaliser pour la diffuser et/ou de comportements de rtention ou de tromperie. Les rseaux, de par leur nature, sont mme de vhiculer des informations non formalises et on peut galement supposer que ce canal est plus fiable quand les relations sont fondes sur la confiance (et ventuellement la confidentialit). En suivant Rees (1966), on peut dire que la conception marchande de lappariement se concentre sur la marge extensive de la recherche dinformation : on considre que les agents cherchent avant tout avoir le plus grand nombre dopportunits possible. Mais cette stratgie nest efficace que sur les marchs o les biens et services changs sont standardiss et facilement diffrentiables, ce qui nest pas le cas sur le march du travail. Sur ce dernier, la marge intensive , cest--dire la richesse de linformation sur chacun des postes et des candidats, est absolument essentielle. Or, Rees considre que les diffrents canaux dinformation ne sont pas galement efficaces pour vhiculer linformation selon le type de marge privilgie : les mthodes formelles sont globalement plus performantes pour la marge extensive de linformation, et les mthodes informelles pour la marge intensive. En permettant une meilleure transmission de linformation sa marge intensive, les rseaux sociaux sont donc susceptibles daccrotre la qualit des appariements. Mais les rseaux sociaux modifient surtout la faon dont linformation circule. Il nest plus possible de considrer seulement un modle bicanal (un canal pour la diffusion de linformation, lautre pour sa rception) et une sparation stricte des processus dinformation et de slection. Dans la plupart des cas, la personne qui relaie linformation est galement celle qui recommande le candidat ou lemploi et les deux actes peuvent dailleurs tre simultans, voire indissocis. Relayer une information vers une cible particulire implique gnralement une valuation pralable de son adquation au rcepteur et le processus dinformation est donc intrinsquement li un processus slectif.
Cette analyse thorique trouve cho dans nos entretiens : les gens connaissent [lentreprise], ont une meilleure approche au niveau des candidats, comme ils se connaissent, le feeling passe mieux, et il y a de meilleurs taux de transformation [entretien I16] ; vous savez, il y a une culture extrmement forte chez [nom de lentreprise] donc emmener quelquun chez [nom de lentreprise] quand on sait que cest quelquun qui est de niveau moyen, cest pas quelque chose qui se fait [entretien I10] ; un, ils nous amnent des gens de profils qui correspondent bien et, mais aussi en termes de culture, parce que ce sont des gens qui se connaissent en gnral, il y a eu des discussions avant, ces gens-l arrivent avec une bonne connaissance du fonctionnement de la socit, beaucoup mieux que quand une agence est alle chercher quelquun sec quelque part [entretien I10]. Le recrutement tant au cur de leur modle conomique, les socits de conseil et services en informatique et technologies sont dotes de ressources leur permettant dassurer elles-mmes lessentiel de cette activit. Elles ne recourent donc aux cabinets spcialiss que dans des cas bien prcis. La plupart des entreprises rencontres nous ont indiqu que ce canal reprsentait 10 15 % de leurs recrutements, ce qui est relativement peu compte tenu du fait quil sagit de recrutements de cadres trs qualifis dans de grandes entreprises. Toutefois, sur des segments particuliers, et notamment celui des profils expriments du conseil, le taux de recours peut considrablement augmenter, et les cabinets peuvent mme devenir, dans ce cas, le premier canal de recrutement. Enfin, un dernier canal important doit tre mentionn : celui des relations coles . Les socits de conseil et services en informatique et technologies tant de trs gros recruteurs de jeunes diplms, elles occupent naturellement une place importante quoique non mesurable du fait de la difficult lier les diffrentes actions des recrutements prcis. Parmi les entreprises enqutes, lune 155
dentre elle, de type global intgr, a mis en uvre un dispositif de grande envergure fond sur la mobilisation des rseaux danciens diplms prsents au sein de lentreprise. Mais, part ce cas un peu particulier, les actions restent classiques et principalement fondes sur la prsence dans les salons de recrutement organiss par les coles. Cette prsence dbouche frquemment sur des stages, qui constituent souvent des formes de pr-recrutement, mais rares sont les seules entreprises de type entrepreneurial dcentralis qui dveloppent une vritable politique de recrutement fond sur ce dispositif. Cest dailleurs encore plus rare pour lapprentissage, qui demeure largement sousdvelopp dans le secteur. Seule une des entreprises enqutes, qui constitue l encore un cas particulier (et que nous rattachons galement au modle global intgr), a mis en place une stratgie de recrutement mobilisant massivement ces deux formes particulires demploi, stratgie qui la conduit embaucher 80 % de ces jeunes diplms par leur biais. Le distinguo entrepreneurial dcentralis/global intgr est plus structurant en matire dvaluation et de slection des candidats quen matire de canaux de recrutement. Les deux modles sopposent en effet fortement en termes dorganisation, mme sils partagent certains critres de slection. Dans les entreprises de type entrepreneurial dcentralis, on observe, comme il se doit, une trs forte autonomie : pour le sourcing, chaque manager transmet ses propres critres de recherche aux chargs de recrutement, il est ensuite matre de la slection quil opre sur CV et de la manire dont il conduit ses entretiens de recrutement. Le candidat est reu par plusieurs managers, mais les grilles dvaluation communes sont minimales (et spcifiques chaque business unit). Une trs large place est donc laisse au feeling. Dans les entreprises de type global intgr, la slection est au contraire fortement outille. En premier lieu, une partie de la slection est dlgue au CSP recrutement. Il peut sagir dune prslection des CV sur critres formels : lune des entreprises enqutes demande par exemple son CSP de filtrer systmatiquement tous les CV reus en utilisant un classement trs prcis dcoles qui va largement dterminer le parcours ultrieur des candidats au sein de lentreprise. Il peut galement sagir dadministrer des tests distance, comme cest le cas dans une autre entreprise (tests danglais en particulier). En second lieu, il existe des outils dvaluation communs souvent trs dtaills, notamment des grilles destines cadrer les entretiens comme dans cette entreprise : On a une grille de notation avec six catgories comptences intellectuelles, relationnelles, etc. () et avec des sous-critres et donc des colonnes o on peut noter des observations ; et puis, in fine, on retranscrit ce papier en numrique avec des petites cellules Excel qui nous permettent de choisir parmi trois valeurs. [I15] En dernier lieu, une des entreprises enqutes a mis en uvre des exercices standards de simulation (prsentation individuelle de projet et tude de cas en groupe) auxquels sont systmatiquement soumis les jeunes diplms, convoqus par sessions.
Si le niveau dquipement et de standardisation de la slection est diffrent dun modle lautre, une grande partie des critres de slection mobiliss sont en ralit communs. Il sagit dabord du diplme du candidat, qui est dans tous les cas un critre de slection extrmement structurant, quil soit mobilis via une rfrence commune (comme dans le cas de la liste dcoles du CSP voqu plus haut) ou de faon spcifique tel ou tel manager dans le sourcing des CV. Moi, je connais les coles qui sont inhrentes mon primtre dactivit, donc je transmets ma charge de recrutement ces coles-l. Donc dj, elle est en veille, sur tout nouveau CV qui apparatrait sur les job boards par rapport une cole en particulier qui mintresserait , indique par exemple un manager dans une SSII [entretien I5]. Cest en effet essentiellement sur le diplme que repose lvaluation des savoirs des candidats, et en particulier des savoirs techniques. Les tests techniques sont rares, quel que soit le type dentreprises, y compris dans les SSII o la matrise de certaines technologies est essentielle dans la ralisation des missions. Il faut ici rappeler que les managers de ces dernires nont gnralement pas une formation dingnieur, ce qui ne les incite pas faire porter lvaluation sur des questions techniques. 156
Par ailleurs, ils considrent souvent que les technologies logicielles lies aux systmes dinformation peuvent sacqurir rapidement, via des formations de quelques heures ou directement sur le tas en autoformation. Le diplme, ou plutt lcole, a une seconde fonction : celle didentifier les ttes bien faites . Cest particulirement le cas dans le conseil, o les comptences techniques acquises deviennent secondaires par rapport aux capacits dapprentissage et la facult de semparer rapidement dune nouvelle problmatique, qualits juges essentielles dans le cadre dune activit de travail o se succdent les missions pour des clients diffrents. On retrouve cette dimension dans un ensemble de critres informels systmatiquement mobiliss, quel que soit le type dentreprise. Le dynamisme et les capacits dadaptation reviennent ainsi de manire rcurrente lorsque lon interroge les recruteurs sur les qualits attendues des candidats. Et ces qualits sont souvent directement ou indirectement lies au statut de jeunes diplms bac+5. Un extrait dentretien avec un manager (entretien I5) nous parat particulirement significatif de ce point de vue.
() L, cest une personne trs intressante qui va aller en deuxime entretien voir mon chef, donc potentiellement une perspective dembauche. Question. Intressante, pourquoi ? Rponse. Par rapport ses comptences. Son parcours, sa formation, son adquation par rapport au mtier de consultant, cest pas un mtier lambda, cest quelquun qui va se challenger, qui est prt changer de lieu gographique. Donc, il y a une perception de ce ct-l et il faut sassurer que le candidat est bien en phase avec cet attendu-l. Question. a suppose un profil assez particulier. Vous ciblez des gens qui ont quel type de qualits et quel type dexpriences humaines ? Rponse. Alors, avec le mtier de consultant, une premire rponse, a va tre la pyramide des ges. On a une pyramide des ges faible. La majorit des consultants ont cinq ans dexprience et la majorit de nos recrutements se font avec des gens qui sortent de lcole. On a des gens qui ne sont pas maris, pas denfants, qui ont une certaine libert. Cest ce quon apprend aussi pendant nos tudes, bac +5 ce sont des gens qui aujourdhui ont des cursus linternational quasi obligatoires, qui ont got cette dynamique, daller droite et gauche, et ce sera ma premire rponse, la pyramide des ges. Aprs, il y en a qui veulent tre sdentaires pendant quarante ans, au mme endroit, au mme bureau, a va dpendre de la personnalit. Et aprs, les critres techniques.
Cet extrait renvoie assez prcisment aux conclusions dun prcdent travail sur les SSII (Fondeur, Sauviat, 2003) qui indiquait que, comptant fortement sur les facults dadaptation de leurs salaris, ces socits privilgiaient lembauche de jeunes trs diplms. Jeunes, parce quils taient ainsi dans une phase de leur cycle de vie personnel marqu par de faibles responsabilits familiales et il leur tait ds lors possible dinvestir trs fortement dans le travail en jouant sur la permabilit entre temps professionnel et temps priv. Trs diplms, parce que cela tait cens indiquer des capacits cognitives et de travail leves. Quant aux candidats expriments, ils doivent avoir dmontr leur dynamisme et leurs capacits dadaptation par un parcours professionnel diversifi. Ainsi, lorsque nous demandons une charge de recrutement quels candidats ont t rejets pour un poste o une personne exprimente tait recherche, elle nous rpond : des personnes qui parfois nont travaill que dans un secteur dactivit, pendant quinze ans ou vingt ans, qui ont pu avoir des mobilits internes, mais qui finalement a aurait t compliqu [entretien I1] Enfin, dans un mtier de service o le contact avec les clients est jug essentiel, le relationnel et le savoir-tre sont systmatiquement mentionns : Pour des gens qui partent en mission le savoirtre est au moins aussi important, voire plus important, que les comptences techniques ou fonctionnelles. [entretien I22] On notera que dans cet extrait dentretien comme dans le dialogue restitu
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plus haut, la technicit est rejete au rang de critre secondaire aprs cet ensemble flou constitu par le dynamisme , les capacits dadaptation , le relationnel , la personnalit , etc. 5. SLECTIVIT, DIVERSIT, DISCRIMINATION Ce qui frappe lorsquon tudie la dmographie des salaris du secteur, cest leur faible moyenne dge et la trs forte domination masculine. Le Portrait statistique de branche (PSB) ralis par le Creq sur le secteur services et ingnierie informatiques (NAF 721, 722, 723 et 724) indique quen 2006-2008, les deux tiers des salaris avaient moins de 40 ans (contre moins de la moiti tous secteurs confondus) (Creq, 2010). Les personnes interroges dans le cadre de notre enqute nous ont gnralement indiqu une moyenne dge de 33-34 ans dans leur entreprise, conforme selon eux au profil de lensemble du secteur. En second lieu, toujours daprs le PSB du Creq, les trois quarts des salaris du secteur services et ingnierie informatiques sont des hommes (contre 57 % tous secteurs confondus). L encore, nos entretiens sont tout fait cohrents avec ce constat statistique. Mais ils apportent une prcision intressante : la domination masculine est trs forte dans la population des oprationnels (ingnieurs et consultants), mais cest tout linverse pour le personnel support , en particulier dans les RH. Nous avons donc tent dexplorer lors des entretiens les formes de slectivit conduisant ces deux caractristiques dmographiques fortes. Mais nous avons port attention aux problmatiques de discrimination selon lorigine et dexclusion des chmeurs, mises en avant dans notre rponse lappel projets. Enfin, plus gnralement, nous nous sommes intresss la faon dont la question de la diversit tait traite par les entreprises enqutes. Cest cette dernire dimension qui diffrencie fortement les entreprises relevant du modle global intgr de celles relevant du modle entrepreneurial dcentralis. Un mtier de jeune Nous lavons soulign plus haut, un certain nombre de critres activs dans le recrutement conduisent favoriser directement ou indirectement des candidats jeunes. Le service informatique, cest un mtier de jeune , nous a-t-on souvent dit, associant la jeunesse des attributs de dynamisme et de capacits dadaptation, ainsi que des contraintes familiales limites. Lorganisation du travail par projet provoquerait des priodes dintensification du travail et dextension des horaires de travail qui conviendrait surtout aux jeunes. Dans une SSII, un cadre dirigeant nous dit : Cest un mtier de jeunes, les gens qui y restent () ce sont souvent des gens qui sont rtifs au train-train, et qui aiment bien passer dun client lautre. Parce quun contrat, surtout pour les gens qui sont sur la delivery, cest toujours un rush. Il y a des moments de bourre, il y a des moments o le machin craque (). Et cest vrai qu un moment les gens partent vers les directions informatiques des grands groupes. Cest un peu le truc. [entretien I2] De fait, la plupart des oprations de communication de recrutement sont, dans le secteur, cibles sur les jeunes diplms. Un exemple, parmi dautres, tirs de nos entretiens : On a quand mme beaucoup de jeunes diplms qui veulent se faire de lexprience et en plus, sur les annes prcdentes, 2009 et dbut 2010, on a eu une forte communication autour des jeunes diplms, parce que le PDG a fait des communiqus de presse pour dire que, justement, lentreprise allait recruter essentiellement des jeunes dip. Alors, sur les derniers recrutements, a a reprsent une grosse majorit [entretien I6] Comme nous lavons dj soulign, dans les entreprises relevant du modle global intgr, qui cherchent constituer des marchs internes, le recrutement de jeunes diplms est galement le moyen dintgrer des individus qui se plieront plus facilement aux spcificits de leurs organisations. Sont valoriss la fois leur diplme rcent et leur virginit professionnelle, signaux de leur
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aptitude suivre les lourdes formations internes qui vont les plier lidentit et aux mthodologies globales. Associ un turnover important, ce ciblage explicite du recrutement sur les jeunes diplms conduit la faible moyenne dge releve plus haut. Cette caractristique est naturalise et vcue par les acteurs comme une caractristique du systme , particulirement dans les structures proches du conseil. Dans lune delles, une manager de 35 ans nous confie : En gnral, 30 ans, on est vieux. Comme cest une pyramide avec une trs grosse base, ce sont essentiellement des jeunes et a a tendance se rduire (). Les gens restent trois ans en moyenne, je crois (). Ce nest pas un problme, non, cest naturel. Aprs, a peut tre un problme, parce quil y a des trs bons qui partent. Mais bon, cest la culture, cest la faon dont on fonctionne. [entretien I14] Le modle conomique sur lequel reposent les entreprises du secteur est aussi une explication de lintense appel une ressource jeune. Les seniors sont souvent vus comme une main-duvre trop onreuse. titre dexemple, lorsque nous interrogeons une charge de recrutement sur lge dun candidat sur le point dtre embauch, elle nous rpond : 36 ans, un peu senior, pour ce poste. Mais jen ai vus des beaucoup plus seniors. () Il y en a qui demandaient, financirement beaucoup plus, on naurait pas pu. Donc, il y a aussi des candidats au final quon a carts parce quon nest pas capables de leur donner le salaire quils demandent. [entretien I1] Pour tre comptitives en termes de prix, les entreprises prfrent envoyer essentiellement des juniors chez leurs clients, ces derniers nacceptant pas de payer le surcot dun senior . Les propos dun cadre dirigeant dans une grande SSII sont trs explicites de ce point de vue : a fait partie de la gestion de la pyramide. Parce que si, larrive, on narrive pas vendre des seniors (...) et que tout ce quon fait, cest de promouvoir et rallonger des seniors, () on a un problme ! En thorie, on aimerait bien, mais il ny a pas de march. [entretien I9] Comme mentionn plus haut, il est galement significatif quil soit courant que, lors de runions organises avec les investisseurs, les SSII mettent en avant les particularits et les dynamiques de leurs pyramides des ges comme un signal de leur profitabilit. Un responsable de business unit rsume de faon crue la somme dexigences conduisant favoriser une main-duvre jeune. Vous avez besoin de gens trs ractifs, chez [tel client] par exemple, o l on vous demande des gens corvables merci, parce quils veulent des gens jeunes, donc avec un niveau tarifaire qui permette dtre trs bas, trs concurrentiels, (), un niveau de mallabilit assez fort, de disponibilit gographique complexe, et puis qui ne diront rien si on termine 21 h 00, 22 h 00. Ce qui nest pas un horaire inconvenable, il y a pas mal de clients qui demandent a. [entretien I7] On notera quune nouvelle fois, la responsabilit de ces exigences est renvoye au client. Cependant, dans les entreprises o nous avons men nos entretiens, il existe galement quelques faons de vieillir sans tre exclu. La premire voie est doccuper les postes qui se trouvent la charnire entre les activits dingnieur et celles de manager : il sagit des rles dexpertise technique sur lequel se fonde une petite activit dencadrement. Par ailleurs, lexistence de technologies parfois anciennes chez les clients est aussi loccasion de faire travailler un personnel plus g, expriment dans ces domaines. Par exemple, une charge de recrutement nous indique : a dpend des activits, tout ce qui est partie mainframe, etc. Cest pas forcment des jeunes que vous allez pouvoir recruter sur ce type de comptences. Parce que les gens ne se forment plus l-dessus. Donc, a va tre des personnes qui vont tre exprimentes, qui sont seniors. [entretien I6] Une rassignation des rles traditionnels pour les femmes ? La plupart des acteurs du recrutement que nous avons interrogs nont jamais voqu le thme de la mixit comme un problme . Lors des recrutements, laccent serait mis sur les comptences des candidats, indpendamment du sexe de la personne qui les porte. Mais nous verrons que der-
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rire la recherche de comptences , dote dune neutralit qui nest quapparente, les femmes peinent valoriser leurs dispositions sociales. Lorsque nous avons demand nos interlocuteurs quelle tait la cause du faible recrutement de femmes ils nous ont expliqu que la dsaffection de cette population des filires scientifiques mettait un frein leurs intentions. Avant den venir donc aux donnes recueillies sur nos terrains, il faut souligner ce phnomne, dont certains travaux rendent compte partiellement, propos du ralentissement de la fminisation de lingnierie informatique depuis le milieu des annes 1990 (Ingarao, 2002 ; Collet, 2006 ; Buscatto et Marry, 2009 ; Meynaud, Fortino et Calderon, 2009). Ce phnomne nest pas marqu par un retrait des femmes. En fait, cette activit est la premire spcialisation des femmes ingnieurs et cadres techniques dentreprise : en 2002, 42,6 % de ces femmes sont spcialistes de linformatique et le taux de fminisation de la catgorie des ingnieurs et cadres spcialistes de linformatique a augment lgrement, passant de 18,7 % en 1992 20 % en 200265. Il sagit plutt dun rattrapage des hommes pouss par le dclin des secteurs industriels traditionnels : en 1982, les hommes spcialiss en informatique ntaient que 11,6 %, alors quen 2002 ils sont 31,3 % ; le nombre dhommes sur lensemble des emplois du secteur informatique sest accru de 200 % dans la mme priode, alors que celui des femmes ne sest accru que de 42 % (Stevens, 2007). Les femmes sont donc moins frquemment candidates des emplois dans les SSII que les hommes. Cest dans ce contexte que les recruteurs vont slectionner les candidats en fonction de leurs comptences . La notion de comptences , nonce en abstrait, prfigure le bon candidat . Au cours des entretiens, cette notion est apparue comme renvoyant trois ordres : technique (connaissance des technologies), relationnel (rapport au client) et contextuel (connaissance du secteur dintervention). Les comptences se rvlent dans des situations de placement selon les reprsentations supposes des clients. Ainsi, dans une socit de conseil en technologies, un manager nous confie : Les filles, a passe bien en environnement achat. Aprs, vous avez des secteurs, l par exemple je travaille sur la combustion moteur, () cest moins vident. Mais cest bien, a fminise les quipes, cest apprci par le client en plus et on a une politique dgalit des sexes. Enfin, moi je ne regarde pas le quota, je recrute la personne. [entretien I5] Dans une multinationale informatique, une directrice du recrutement nous indique que dans les mtiers business, cest la vente qui marche le mieux : tout ce qui est trs technique, criture, logiciels, mme la gestion de projets, a reste trs compliqu [entretien I10]. Les femmes pourraient donc tre mobilises pour des activits dans lesquelles leurs comptences relationnelles supposes seraient particulirement adaptes (achat ou vente dans ces exemples), mais une technicit trop forte serait systmatiquement un frein leur embauche. Dans le mme ordre dide, la directrice du recrutement cite supra nous affirme qu linverse des mtiers business , dans les fonctions support, il ny a que des femmes . Dans ces fonctions supports particulirement propices lemploi des femmes, reviennent immanquablement, le marketing, la communication, ladministration et les RH. Dans ce dernier domaine, la fminisation est particulirement frappante dans les mtiers du recrutement. Lors de lensemble de nos entretiens, nous navons dailleurs rencontr quun seul homme occupant ce type de fonction (responsable recrutement au sein dune business unit). Et cest sans doute parmi les chargs de recrutement quils sont les moins nombreux. Les propos recueillis auprs dune responsable du recrutement en attestent. Pour linstant, ce ne sont que des femmes. Jai eu des hommes (.) Mais cest trs fminis. Jai beaucoup de mal trouver des hommes, en ressources humaines, puisque ce sont des formations RH quelles effectuent (). Alors, on a eu plus dhommes en 2006, 2007, et moi javais un homme en 2008, mais sinon je nai pas eu dhommes aprs. Cest chaque fois sur des quipes de trois six personnes, donc cest pas non plus des quipes Mais l cette anne, typiquement, jai eu quatre CV de femmes, encore. [entretien E1] Au passage, on notera largument du public des formations, en sens inverse : si elles apparaissent comme minoritaires dans les formations in-
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Donnes de lenqute Emploi 1982-1992-2002 cites par Stevens, 2007.
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formatiques, les femmes dominent au contraire les formations RH. Une forme dauto-slection, en amont du march du travail, est donc mise en avant pour expliquer cette assignation des rles. Cette diffrenciation sexue se double dune sous-reprsentation des femmes dans les postes responsabilit. Dans une SSII, cela semble particulirement marqu : pour les managers, les directeurs de business unit, directeurs oprationnels et directeur gnral, ce ne sont que des hommes. Je nai aucune femme. Donc, nous navons que des femmes sur le personnel RH, lassistante du DG, ladministration des ventes, le contrle de gestion. Cest la fminisation du primtre, le reste ce sont des hommes [entretien I1]. Largument portant sur la dsaffection des femmes des tudes scientifiques est dans ce cas nuancer. Les postes de management sont en effet principalement pourvus par un personnel issu dcoles de commerce. Il en est de mme pour une partie de lactivit proche du conseil. Or, contrairement la situation dans les coles dingnieurs, les femmes sont plus frquemment prsentes dans ce type dtablissement. Une explication souvent avance est alors le faible attrait du secteur pour les femmes. Une directrice du recrutement nous prsente largument de la manire suivante. On a chang de mtier, et aujourdhui, on ne recrute plus uniquement des ingnieurs mais aussi beaucoup dans le conseil, dans les coles de commerce, o la population des femmes est un peu plus leve, notre taux dembauche de femmes augmente un peu () Mais, mme pour les coles de commerce, ce nest pas une population qui cherche rentrer dans linformatique. LOral ou LVMH ont plus dattraits. [entretien I10] Par ailleurs, autant les consultants que les managers ralisent des activits qui se caractrisent par un travail particulirement intense. Ces activits comportent des horaires parfois imprvisibles, dans une relation trs exigeante de service au client, notamment par limposition de conditions de mobilit ( le conseil, a reste trs difficile, pour des raisons de mobilit que les femmes ont moins, quand mme. Pas facile , admet par exemple une recruteuse) et de dlais contraignants affectant la dure du travail. Ce modle est dfavorable aux femmes, car elles sont vues comme impliques dans des tches domestiques et maternelles que leurs conjoints nassument pas. Origine relle ou suppose des personnes : une grande diversit en back office Le client, ses gots et ses prfrences, sont frquemment mis en avant pour justifier des formes de discrimination lembauche. Un responsable de business unit aborde ainsi avec nous le sujet trs directement, sans que nous layons spcifiquement questionn.
[la dimension humaine qui] cest la fameuse condition ncessaire mais pas suffisante. Cest 50 % de limportance du projet, mais qui peut vous liminer trs vite. Je ne vous parle mme pas du sexe, de la couleur, etc., des choses quon ne peut pas dire () Relance : Ah bon, vous avez encore des clients qui vous font des demandes de ce type ? Ah oui, oui, bien sr, de lordre de 10 %, 15 %. Cest norme, mais eux-mmes, pareil, ils sont trs bienveillants, et en fonction de leur propre prisme, par rapport leurs quipes, cest compliqu [] On est dans de lhumain, on est dans la gestion de projets mtier, cest plus comme il y a cinq ans ou dix ans, o l on tait dans des projets techniques. [entretien I7]
Le refus dembaucher serait associ des prfrences de clients vis--vis de certaines catgories de population. Les managers seraient alors dans une position de tri et darbitrage de ces exigences. Ils joueraient un rle pdagogique , en informant les clients des exigences se trouvant hors la loi et en les amenant reformuler leurs demandes. Mais il faut souligner aussi que le propos montre que ce rle dinformation aux clients des dispositions lgales se heurte aux limites du march. trop insister sur ce rle pdagogique fond sur le privilge accord aux comptences techniques des personnels, lentreprise des SSII risque de perdre le march auprs du client. Nous lavons dj voqu, les grandes SSII proposent des prestations de type centre de service , dans le cadre desquelles le client leur dlgue tout ou partie dune activit. Le centre de service est gnralement hberg par le prestataire et il sagit alors essentiellement pour les salaris dune activit de back office, distance du client. Nous avons galement prcis que le profil-type des salaris
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de ces centres de service ntait pas le mme que dans le cadre des autres prestations : il ne sagit pas de diplms bac+5, mais plutt de bac+2, en particulier pour les prestations dinfogrance ou dexternalisation. Dans notre rponse lappel projet, nous avions avanc lhypothse selon laquelle, pour les salaris travaillant en back office, cest--dire loin du client et de ses reprsentations relles ou supposes, on pouvait sattendre ce que la dimension sociale du recrutement soit secondaire par rapport sa dimension technique, ce qui pouvait favoriser la diversit selon lorigine des personnes. Le moindre niveau de diplme requis pouvait galement y contribuer. Nous avons donc consacr une partie de nos investigations aux centres de service et y avons effectivement observ, directement, une forte diversit apparente selon lorigine relle ou suppose des personnes. Les salaris en question semblent dailleurs avoir intrioris les mcanismes correspondant notre hypothse. Une jeune femme dorigine africaine nous confie ainsi : Je nai pas senti de discrimination spcifique ; cest un milieu trs ferm, en plus je nai pas le client qui est en face, le client on ne le voit pas, cest pour a quen informatique il y a beaucoup de diversit. [entretien I8] Il ne faudrait pas croire pour autant que la diversit des origines nest observable dans les centres de service que parce quelle y est invisible. Cette diversit y est parfois valorise. Ainsi, lors de la visite dun help desk, nous avons constat que les multiples origines des salaris en poste (principalement des femmes) taient valorises dans la mesure o la comptence linguistique ncessaire pour prter le service hors de la France tait un lment considr stratgique par la direction. Enfin, il faut voquer le cas spcifique des petites entreprises du secteur. Ces entreprises prouvent souvent des difficults trouver des candidats. Les grandes entreprises, mieux armes pour obtenir des projets auprs de clients, attirent les candidats jugs les mieux lotis en diplmes, en exprience, etc. Ds lors, des candidats habituellement discrimins peuvent devenir une cible privilgie, comme lexprime le dirigeant dune petite SSII : Naturellement, un jeune ingnieur dune cole un peu cote, ne viendra pas chez nous, parce quil aura t soit pr-embauch dans les salons, soit capt par tous ces sites auxquels seules les grosses botes peuvent se permettre de faire appel : Monster, Les Jeudis () En fait, on se retrouve avoir les stagiaires qui nont pas t pris ailleurs, ou les profils trs atypiques, qui de fait ne sont plus plaables chez les grands comptes c'est--dire que vous allez avoir les gens plutt brillants parfois, souvent mme, mais qui ne sont pas dans un moule [] Depuis quelques annes, on a beaucoup de gens dorigine chinoise ou maghrbine, fort accent, qui ne sont pas plaables. Donc, les faire travailler ici sur un logiciel, enfin, on peut se comprendre, mais envoyer en clientle, a le fait pas [entretien I13] On notera une fois encore, le rle attribu aux clients et la stratgie qui consiste placer les salaris concerns en back office, sur des tches techniques pour lesquelles les interactions sont essentiellement internes. Le chmage, un stigmate interprt en fonction du contexte Parmi les critres de slection mobiliss, nous nous sommes pos la question de linterprtation du signal que constitue un parcours professionnel interrompu par des priodes de chmage plus ou moins longues. Pour le cadre dirigeant dune SSII, les choses sont claires, au-del de quelques mois, les priodes de chmage des candidats interrogent le recruteur. Dans nos mtiers, cest un peu comme les agences immobilires, si les maisons restent en vente trop longtemps, cest quil y a un bug. Et quand vous commencez avoir un trou de carrire de trois ou quatre mois, quand vous avez dit que vous aviez envie de faire un break, quand a commence faire six mois, huit mois, quelquun qui a dj boss, cest trs dur de retrouver. Cest pas une question dargent. Cest pour a que je dis aux gens qui disent : je vais men aller et trouver un job ici ou l, cest la plus grosse btise quon puisse faire. Il ne faut jamais dmissionner, il faut toujours dabord se faire embaucher. Parce que les gens se disent toujours : a cache quoi ? [entretien I9]
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Le regard surplombant de ce cadre dirigeant est cependant plus svre que ceux de personnes quotidiennement impliques dans des oprations de recrutement. Dans une autre entreprise, la responsable du recrutement dune business unit a construit un jugement plus nuanc partir du point de vue que son activit lui offre. Cela lui permet de relativiser le poids de priodes plus ou longues sur la biographie des candidats en les resituant dans leur contexte conjoncturel. Ainsi, lorsque, propos dun recrutement rcent, nous lui demandons si elle a tudi les candidatures de personnes ayant connu des priodes longues de chmage, elle nous rpond :
Jen ai deux ou trois qui taient en recherche demploi depuis quatre, cinq, six mois. Pas en annes, a ne se comptait pas en annes. Aprs, sur dautres postes pour la mme entit, sur des postes de consultants, oui, jen avais qui avaient connu un an, un an et demi de chmage. Oui. Sur le mtier en question, enfin, moi jai vcu la crise comme eux et je ne suis pas tonne. Cest pas une question de comptences, ou de qualifications pour un poste, cest vritablement le march qui les a rejets. Donc, jai vu des profils trs intressants, des gens de trs bonne personnalit, qui dailleurs ont fait plein de choses pendant cette anne-l, toujours motivs, beaucoup plus stresss, cest sr, mais je ne peux pas la fois tre trs critique sur ces dix-huit mois ou cette anne, parce quencore une fois, nous, on en a vcu aussi. Du jour au lendemain, pour vous donner un ordre dides, on avait mille facturs, on sest retrouvs deux mois aprs avec quatre cent cinquante facturs. Et des gens qui sont chez nos clients tous les jours et qui arrivent ici, quand vous en avez quatre cent cinquante ou cinq cents, cest difficile grer. Donc, ces gensl, moi je sais ce quils ont vcu, mme si cest dans lindustrie ou ailleurs. Et, la fois, je ne peux pas non plus tre mre Trsa, donc je ne les reois pas en leur disant quil faut absolument que je leur trouve un emploi, quand a fait dix-huit mois quils nont rien. Je ne peux pas non plus tre dans cette position-l. [entretien I1]
Cette mme responsable du recrutement assure que les managers de sa business unit partagent ce point de vue et le dclinent selon les mtiers, sur lesquels les tensions peuvent tre plus ou moins fortes.
Sur les mtiers problmatiques, ils ont aussi ce regard-l, parce que, dans leurs quipes, ils ont aussi leurs consultants, du jour au lendemain, en logistique, en achats, en qualit, qui sont tous sortis. Je pense quils ont toujours a en tte, parce que a a t trs difficile pour eux, mme financirement, ils lauront peut tre moins face quelquun qui a des comptences techniques sur des moteurs, par exemple, ou sur des mtiers qui ont toujours t recherchs, mme pendant la crise. Et a effectivement, lvaluation ne sera pas la mme sur quelquun qui ne travaille pas depuis un an, alors quil a fait une trs bonne cole et, comme dans un contexte normal, avant crise, par exemple, on disait : bon, il y a un couac, quand mme : un an quil ne travaille pas, il a fait une bonne cole. Et finalement, comme cest un petit monde, les constructeurs et les quipementiers, on se rend compte quil y a eu un couac chez le client, que ce soit avec une autre socit de conseil, ou voil. Il y a quelque chose qui sest mal pass. [entretien I1]
Nous avons souvent rencontr ce type de discours vis--vis des candidats sans emploi : cest en fonction du mtier et du contexte conjoncturel que les recruteurs disent juger de la profondeur du stigmate que le chmage reprsente. Pour autant, sauf cas trs spcifique, la limite des six mois de chmage semble correspondre une norme au-del de laquelle tous les recruteurs rencontrs ont tendance exclure systmatiquement les candidats. Du ct des candidats eux-mmes, il existe une conscience forte de cette norme, qui concourt faire voluer leur rapport lemploi selon la dure de chmage. Moi, jy suis alle parce que a faisait quatre mois que jtais au chmage et que je commenais mal le vivre () Il faut tre honnte, quand vous faites deux entretiens aprs quatre mois de chmage, vous commencez tre moins difficile , nous confie par exemple une candidate [entretien I21]. Par ailleurs, si le chmage nest pas toujours un stigmate excluant, il met le recruteur en position de force dans la ngociation salariale, et ceci dans un secteur o la matrise des cots salariaux est peru comme un lment central du modle conomique. Ds lors, un chmeur peut subir un dclassement salarial important lembauche, comme en atteste le tmoignage dun salari dans une SSII.
Il y a un type qui est arriv avant moi. Il a quatre ans dexprience mais il a t au chmage avant. Il a une formation scientifique, il est assez bon, et l il va passer vraiment expert technique. Et il est
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pay 32 kilo euros ! Cest hallucinant ! Il demande une augmentation, et ils ne vont pas lui donner. Parce que les botes de service naugmentent pas. Ils prfrent Moi, quand jai t coopt, ils nont pas discut de me prendre 44, ctait il y a trois ans. Ils nont mme pas discut, avec mille euros de cooptation pour un salari, alors que l ils ont un mec 32, et bon, de 32 44 () Avoir un mec 32, cest la folie. Mme un jeune diplm, il ne se fait pas payer 32. [entretien I23]
La diversit : souvent un discours, parfois une vraie volont politique Les entreprises dans lesquelles nous avons enqut nous ont donn voir une image trs contraste de leur degr dappropriation de la problmatique de la diversit . La rfrence aux deux modles dorganisation distingus, entrepreneurial dcentralis et global intgr, est ici aussi une cl essentielle. Dans les entits relevant du modle entrepreneurial dcentralis, qui, rappelons-le, est le plus reprsentatif du secteur, trs rares sont les interlocuteurs qui abordent spontanment la thmatique en entretien, quils soient RH ou managers. Pourtant, leurs entreprises communiquent souvent sur le thme, divers degrs, et sont parfois signataires de la charte de la diversit. De mme, les acteurs de la branche affichent une certaine activit sur la question. Ainsi, lObservatoire paritaire des mtiers de l'informatique, de l'ingnierie, des tudes et du conseil (OPIIEC) a produit ces deux dernires annes, des tudes sur lgalit professionnelle homme/femme (OPIIEC, 2009b et c) et sur le handicap (OPIIEC, 2009a). Mais tout se passe comme si la thmatique relevait dun discours que toute entreprise et toute branche se doivent davoir, sans pour autant que la question prenne racine dans les pratiques de terrain. linverse, la thmatique de la diversit est omniprsente dans les entits relevant du modle global intgr et les acteurs du terrain labordent spontanment et presque systmatiquement lorsquil est question du recrutement. Au-del des discours et des engagements de principe, leurs directions prennent des initiatives nombreuses et concrtes de soutien la diversit . Elles prennent souvent corps dans des dispositifs spcifiques qui provoquent des effets sur les pratiques de recrutement. Ces politiques visent, de manire large, le genre, le handicap, lorientation sexuelle, lorigine sociale, les parcours scolaires, etc. De fait, la politique de diversit entrane un vrai ramnagement organisationnel dans ces entreprises, faisant place des postes spcialiss sur le sujet : la diversit y devient une vritable activit de travail (pour certains, temps complet). Le fait que ces entreprises sont des filiales dentreprises multinationales amricaines nest certainement pas neutre. En revanche, cette activit nest pas facile objectiver au premier abord : les contours sont flous et le champ dintervention est vaste. Une responsable diversit dcrit ainsi son activit. On ma dit : "tas carte blanche, toi de nous amener l o tu penses quil est bon daller". Donc, il y avait la conduite du changement du comit de direction, qui tait la premire des choses, c'est--dire amener les dirigeants penser autrement, donc un rattachement DRH et prsidence. a, cest mon titre de responsable de la diversit rattache ces deux dirigeants dans la maison. Et ensuite, le volet recrutement et formation, sensibilisation. Et puis une partie trs importante, peut tre 50 % de mon agenda, qui est la partie lobbying, savoir qui sont les acteurs, tre dans les bons rseaux au bon moment, tre sur les bons projets [] Jai commenc mettre en place des partenariats pour investir le champ du recrutement. Cest comme a quon a commenc rentrer dans le process de relations coles et de marketing recrutement. [entretien I20] Lactivit de travail qui porte la diversit sappuie aussi dans les entreprises de type global intgr sur le bnvolat dentreprise. En mobilisant le travail volontaire des salaris, le dispositif agit sur la construction dun rseau permettant daccder la population cible. Ainsi, une directrice du recrutement nous prsente de la faon suivante les actions menes par son entreprise pour attirer des femmes. On passe beaucoup de temps essayer de changer limage, on est trs prsents pour prsenter les mtiers dans les coles, dans les universits, on commence trs tt, on a toute une quipe de femmes volontaires, qui font a en plus de leur temps, qui parlent, qui vont dans les ly164
ces, et qui, sous forme de jeux, de robots et tout a, essayent de sensibiliser les filles au fait de faire des tudes scientifiques, pour essayer de pousser non seulement les lves mais on se rend compte quil faut pousser aussi les professeurs. De manire plus gnrale, lappui sur des rseaux internes est justifi par cette mme directrice par la ncessit de mobiliser en interne les populations concernes. On part du principe que la direction est l pour faire des propositions mais ceux qui savent le mieux ce dont ils ont besoin, ce sont ces gens-l. Donc, on a cr pour chacun des groupes des rseaux de volontaires en interne, qui ont un excutif avec eux pour faire un lien avec la direction et qui sont l pour faire des propositions. [entretien I10] Limportance de ces rseaux tant commune aux entreprises dans lesquelles nous avons dtect une relle implication en faveur de la diversit , il parat raisonnable davancer lhypothse selon laquelle il sagit dune voie dappropriation interne qui permet dobtenir un effet rel sur les pratiques, au-del de la dimension communication. En guise de conclusion, il nous semble important de rappeler que les entreprises du secteur dont il est question ici sont, pour lessentiel de leur activit, des intermdiaires sur le march du travail. Elles recrutent intensment et de manire permanente, en constante anticipation des besoins de leurs clients. Ds lors, la plupart des processus de recrutement initis naboutissent pas, dans la mesure o ils correspondent en ralit une fonction de veille du march du travail. Cette activit dintermdiation implique galement que les reprsentations relles ou supposes du client, qui est en quelque sorte le recruteur final, sont systmatiquement prises en compte dans les critres dvaluation des candidats. Dans le contexte du modle entrepreneurial dcentralis des SSII classiques, qui confre aux managers une place centrale dans les dcisions et circonscrit le RH au sourcing, cette configuration est porteuse de risques discriminatoires. linverse, dans les quelques entreprises relevant du modle global intgr, il existe des outils et des procdures RH trs structurants, qui encadrent fortement les dcisions des managers en matire de recrutement. Par ailleurs, leur origine amricaine les rend particulirement sensibles la question de la diversit . Pour autant, il ne faut sans doute pas ngliger non plus le fait quelles disposent dune image et dun poids plus forts sur le march que les SSII classiques, ce qui leur permet de faire de la diversit un quasi-argument commercial auprs des clients sensibiliss la question.
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Chapitre 5 LA GOUVERNANCE DU RECRUTEMENT Yannick Fondeur, Carole Tuchszirer

Sintresser la gouvernance , cest sintresser aux configurations des systmes complexes de prise de dcision, cest--dire des systmes relevant dacteurs multiples et impliquant de ce fait une co-construction de la dcision. La complexit participe galement du fait que les acteurs de cette coconstruction peuvent sinscrire dans des lieux ou niveaux diffrents (sige ou terrain, par exemple, dans le cas dune entreprise) ou dans des temporalits spcifiques (dcisions en plusieurs tapes). En matire de recrutement, le degr de complexit des systmes de prise de dcision est extrmement variable : nous avons observ, dun ct, des cas o tout ou presque tait dans la main dune seule et mme personne, et dautres dans lesquels la cartographie des acteurs impliqus et la squentialit de leur intervention taient dune complexit redoutable, parfois renforce par des carts importants entre le prescrit et le rel. Le recrutement est gnralement une fonction partage dans lentreprise. De fait, nos monographies indiquent que les dcisions de recrutement peuvent impliquer toute une gamme dacteurs appartenant soit aux fonctions support soit aux oprationnels . Dans la premire catgorie, on trouve bien sr les RH, mais aussi des secrtaires ou des comptables qui font parfois office de RH. Dans la seconde catgorie, on trouve naturellement les managers, mais aussi parfois les collectifs de travail qui peuvent jouer un rle important dans les dcisions de recrutement. De manire analytique, on peut distinguer trois espaces dcisionnels dans le recrutement, cest-dire trois champs distincts sur lesquels les dcisions peuvent porter. Le premier est celui de lopportunit du recrutement : est-ce que lon recrute ? Le second est celui des mthodes de recrutement : comment lon recrute ? Le troisime est celui de la slection des candidats : qui recrute-t-on ?
Dans chacun de ces espaces, les dcisions peuvent tre de deux types. En premier lieu, elles peuvent sinscrire dans le cadre dun recrutement spcifique. Il sagit alors de dcisions portant sur des oprations en cours. En second lieu, elles peuvent tres prises en amont des recrutements proprement dits et tre incorpores des rgles et des outils. On peut rsumer cela ainsi : il y a des dcisions au cas par cas et des dcisions gnriques portant sur des dispositifs qui encadrent et outillent les premires. Prenons un exemple. Une dcision dopportunit (est-ce que lon recrute ?) est par dfinition une dcision portant sur un recrutement spcifique. Mais cela nimplique pas pour autant quelle soit totalement autonome : des rgles peuvent lencadrer (proposer dabord le poste en interne) et tre articule des outils que les acteurs doivent mobiliser (process de validation de la demande de recrutement, bourse lemploi interne, etc.). La gouvernance du recrutement est une thmatique qui ne faisait pas partie de notre questionnement initial mais qui est remonte fortement de nos terrains. Nous devions, en rponse lappel projet, privilgier le dernier recrutement de lentit comme unit dobservation, la manire de lenqute Ofer. Mais il nous est apparu que, dans bien des cas, lidentification des acteurs dun recrutement spcifique tait particulirement dlicate, justement du fait de la complexit de la gouvernance. Par ailleurs, cette question nous a paru porteuse denjeux majeurs eu gard aux thmatiques de lappel projet.
1. LES ACTEURS DU RECRUTEMENT Chercher identifier les acteurs impliqus dans les processus de recrutement tudis nest pas chose aise tant ils sont nombreux se partager cette fonction. Lacte de recrutement repose sur une division du travail qui mobilise une pluralit dexperts situs en divers lieux et diffrents niveaux de la ligne hirarchique. Pour dresser linventaire des acteurs du recrutement, il nous a donc fallu, pour chaque secteur, reconstituer lorganigramme largi dune fonction RH singulirement clate. Car un constat simpose avec force la lecture des ces monographies : tous les RH rencontrs dans les quipes recrutement de ces diffrentes organisations ne recrutent pas (beaucoup organisent les processus), et tous les recruteurs ne sont pas RH , beaucoup sont des oprationnels. Lorsquils sont prsents, les RH ont dabord pour rle doutiller le recrutement, cest--dire dassurer la conception et lingnierie des processus de recrutement, et ce faisant, de produire des rgles qui encadrent les dcisions. Ils vrifient galement que le droulement des parcours de recrutement sopre plus ou moins en conformit avec les rgles dictes. Les professionnels en charge de ces fonctions se retrouvent plutt du ct des siges sociaux. Cette division de travail explique que nombre dacteurs de la fonction RH nous ont dclar ne pas avoir directement recrut de candidats. Pour autant, il existe bien des RH qui participent directement aux oprations de recrutement. Ceuxci sont davantage rpartis dans lorganigramme de lentreprise : on peut les trouver la fois au centre et dans les entits oprationnels. Mais leur rle est extrmement variable. Les chargs de recrutement sont souvent les petites mains du sourcing et de la prslection, ils participent trs concrtement aux oprations mais leur pouvoir dcisionnel est gnralement faible. linverse, les responsables RH peuvent tre amens prendre des dcisions importantes, mais essentiellement dans les phases amont. Pour synthtiser les attributions dvolues aux RH, on peut faire rfrence aux trois espaces dcisionnels distingus plus haut, sur lesquels leur degr dintervention est variable. Opportunit du recrutement. La dcision de recruter travers la formulation dun besoin spcifique ne relve gnralement pas des attributions confies aux RH. Au niveau des siges sociaux, leur rle consiste le plus souvent vrifier que ces volumes dembauches soient en phase avec les prvisions budgtaires effectues et inciter le terrain faire remonter leurs besoins en temps et en heure, avant la prparation des budgets. Des arbitrages budgtaires sont sans doute effectus ce niveau mais nous navons pas eu la possibilit de les reprer dans le cadre de cette tude. Toutefois, le rle des RH ne se cantonne pas ce seul exercice budgtaire. Nombre de secteurs favorisent une logique de mobilit interne pour certaines catgories de salaris. Une fois les besoins exprims par les diverses entits dcentralises, des filtres peuvent intervenir pour encourager des mobilits professionnelles au sein des groupes avant de recourir au march du travail. Dans le secteur bancaire et plus particulirement dans la banque de dtail, ce filtrage sopre au niveau rgional o les experts RH se prononcent sur lopportunit douvrir loffre demploi lexterne en accordant dans un premier temps une priorit aux candidatures internes. Dans les banques, le rle des RH au niveau des groupes peut tre dterminant ds cette premire phase de recrutement quand il sagit dorganiser des oprations collectives de recrutement pour favoriser lembauche massive dagents daccueil. Dans le secteur de lhtellerie et de la restauration, la marge de manuvre laisse aux RH des groupes et des chanes apparat plus faible du fait des systmes demploi, de limportance du turnover et de la ncessit de pourvoir les postes vacants le plus rapidement possible. Un constat analogue vaut galement pour les SSII o la fonction RH, souvent atrophie au niveau des siges sociaux, nest gure mobilise ce premier stade du processus de recrutement. Mthodes de recrutement. Cest dans ce champ que lactivit des RH est la plus active. Une partie importante de leur fonction est en effet souvent de dfinir les faons de recruter et de mettre en place des outils dont lusage peut tre plus ou moins contraint. Les dcisions prises dans ce cadre ne
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portent donc a priori pas sur des oprations en cours, mais sont plutt prises en amont des recrutements proprement dits dans la mesure o il sagit souvent ici daligner les pratiques. Par exemple, nous avons pu observer dans quelques multinationales du secteur informatique que lensemble du processus de recrutement tait formalis avec un grand niveau de dtail. Cette standardisation sappuie souvent sur des systmes informatiques de gestion de recrutement et des centres de services partags (CSP) ddis au recrutement. Lvaluation des candidats en face en face est galement trs structure par les RH : la moulinette travers laquelle passent les candidats est donc normalise et si les managers prennent les dcisions finales de recrutement, ces dcisions nen sont pas moins fortement encadres. Les RH prennent souvent en charge lessentiel des premires tapes du processus de recrutement, de la constitution des viviers de candidatures pour accrotre lefficacit du sourcing la phase de prslection des candidatures. Ainsi, dans le secteur de lhtellerie et de la grande distribution, la prsence des RH centraux vise assurer, pour lencadrement, les premires tapes du recrutement consistant en la gestion des annonces et des plans de communication. Mais ils sont galement en premire ligne pour signer des accords de partenariat avec lducation nationale, Ple emploi, lAgepiph et alimenter, par ce biais, un vivier de candidatures pour lencadrement susceptible de rpondre partiellement aux difficults de recrutement pour cette catgorie de personnel. Pour les employs, le rle des RH consiste venir en appui au recrutement sur le terrain pour planifier les oprations, faciliter laccs aux canaux et aider lvaluation des candidats. Dans les banques universelles, on retrouve une configuration analogue avec une prsence encore plus forte des RH prsents au sige ou en rgion : ce sont eux qui assurent la gestion des annonces, le sourcing, les tests et les entretiens avec les candidats. Slection des candidats. Cest une des tapes du recrutement qui reste encore trs largement laffaire des oprationnels et les experts RH ne sont pas en premire ligne dans le choix final des candidats, mme sils sont souvent mobiliss pour les valider. Nanmoins, comme nous lavons vu, leur pouvoir dinfluence nest pas nul sils ont particip en amont toute la phase prparatoire lacte dembauche, une phase qui conduit rduire le champ des possibles pour les oprationnels qui interviennent en fin de parcours. Ainsi, dans les groupes intgrs de la grande distribution, les acteurs au cur du recrutement des cadres sont les RH du sige social : ils assurent la prslection et ne prsentent quun ou deux candidats au directeur dtablissement. Ds lors que les RH participent la phase dentretien avec les candidats, ils contribuent leur slection pour le compte du recruteur final. Par ailleurs, les cas doprations collectives de recrutement pilotes par les RH du sige exercent un rle significatif dans la slection et le profil des candidats retenus, puisquils reposent sur une stratgie de diversification des embauches qui simpose lensemble des acteurs du recrutement (secteur bancaire). Enfin, il existe des cas particulier dans lesquels les RH ont un rle central dans la slection des candidats, jusqu la phase finale. Ainsi, dans les banques universelles, les RH ont la main sur tout le processus de recrutement des non cadres, des phases amont (comme cest galement le cas pour les cadres) jusquau choix final du candidat (ce qui est cette fois spcifique la catgorie demploi). Au-del de ce cas particulier, ce sont les managers qui sont en premire ligne dans la phase finale de choix des candidats. Une manire de synthtiser le rle des RH dans la gouvernance du recrutement est dopposer deux axes correspondant aux deux types de dcisions que nous avons distingus : les dcisions qui sinscrivent dans le cadre dun recrutement spcifique en cours, et celles qui sont prises en amont et qui sont incorpores des rgles et des outils. Sur le repre ainsi constitu (figure 1), on peut alors placer les diffrents cas de figure rencontrs au travers des monographies.
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Pratiques s de recrutement t et slectivit sur r le march du tra avail
Figure e 1. Le rle des RH da ans le recru utement
Un premier enseignem ment est que e les RH se situent davantage du ct c des rgl les et des ou utils que du u ct des d cisions sp cifiques et notamment t des dcisio ons du cand didat final, c comme nous s venons de e le souligne er. Un seco ond enseign nement tir de cette reprsentatio on simplifi e est que, mme sil l existe un dsquilibre d e entre les deux d axes dinterventio on des RH, ils apparais ssent tout de e mme assez troitem ment lis : plus les RH H sont prod ducteurs de rgles et doutils, plus s ils prenne ent part aux x dcisions spcifiques s. Enfin, dernier co onstat, il existe gn nralement dans les modalits s tion des RH H une diffre enciation fo orte au sein de chaque secteur s selo on quil sag git de recrudintervent tement de cadres ou de d recrutem ment demplo oys : globa alement, li intervention n des RH es st plus forte e sur les cad dres (nous re eviendrons sur cet aspe ect plus loin n), mais qua and on se sit tue sur un march m professionnel (banques daffaires et SSII), cest t tout linver rse (voir ci-aprs). reux acteur rs non spc cialistes de la fonction n RH parti icipent au p processus de d recruteDe nombr ment. Ce sont avant tout des managers m qu ue lon retrouve gnr ralement au u niveau des tablissenralement, , le recrutem ment noccu upe pour eu ux quune place margin nale et ponc ctuelle dans s ments. Gn leur activit t de travai il, mais, no ous y revien ndrons, il y a des exce eptions fortes. Lessen ntiel de leur r interventio on consiste embaucher des colla aborateurs pour p leurs besoins b pro opres, mme e sils peuvent tre conduits c in ntervenir po our des recr rutements tiers. Quant la nature e de cette in ntervention, , cest claire ement dans la phase de e slection et e dlection des candidats qu uils sont le plus largement repr sents. Les s facteurs qu ui expliquen nt la mobili isation de ces manager rs sont mult tiples et varient selon les secteurs s considrs s. En premie er lieu, la taille et lid dentit jurid dique des tablissemen nts dtermi inent souve ent la place e quils occu upent dans les l processu us de recrutements. Da ans la grand de distributio on, le direct teur du magasin peut tre en pre emire ligne e dans le re ecrutement dun emplo oy. Il nes st pas rare non n plus de e voir une se ecrtaire de e direction ou o un comp ptable faire office de recruteurs r p pour prendre e en charge e des tches administrat tives, voire mme parf fois recevoir r des candid dats et proc der aux op prations de e slection. Dans D les ma agasins ind pendants, cest le PDG qui est gnralemen g nt directeme ent la manuvre su ur lensemble du proce essus. Pour r les indpe endants et les l groupes locaux du secteur de e lhtellerie e et de la restauration, le chef den ntreprise ou u le directeu ur dexploita ation jouent t galement t un rle cle ef dans ces oprations. o Dans les ch hanes, si les s RH interv viennent dan ns les premi ires tapes s du recrutem ment des em mploys pour soulager r la tche de es membres s de lquip pe de directi ion chargs s de leur rec crutement, ce c sont ces s derniers qui q prennent t la dcisio on de recrut ter le candi idat de leur r
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choix et cela vaut pour lencadrement galement, cest toujours au N+1 que revient la dcision finale de recruter. En second lieu, la nature des marchs du travail interne, professionnelle, externe place les managers plus ou moins en avant dans lacte de recrutement. Plus le recrutement est situ sur un march professionnel, plus le manager est au cur de la dcision de recrutement (banques daffaires et conseil et service en informatique et technologies). Un cas exemplaire de ce processus est observable dans la banque daffaires. Il est clair que pour le recrutement de profils dits haut de gamme de directeurs ou de managing directors, le processus est la main des banquiers. La capacit de ces derniers faire jouer leurs rseaux professionnels sur un march du travail pointu et gnralement assez ferm, explique quils soient les seuls pouvoir approcher, valuer et slectionner leurs pairs. Dans le secteur informatique, et quel que soit le modle organisationnel adopt, les managers de terrain sont au centre des dcisions de recrutement et ils consacrent une partie importante et reconnue de leur temps cette activit. Pour conclure, il convient de souligner qu'entre ces deux acteurs, les RH et les managers, des oppositions sont, de temps autre, palpables lors de ces oprations de recrutement. Les premiers se vivent parfois comme porteurs d'une convention de comptence fonde sur l'objectivation de l'valuation des candidats et, au del, sur la capacit apprcier les besoins en main-duvre du groupe. Quant aux managers, ils mettent en avant des comptences fondes avant tout sur leur expertise technique et leur connaissance intime des qualits professionnelles requises pour occuper les postes pourvoir. D'o l'existence de tensions possibles entre ces deux mondes, chacun des acteurs cherchant faire valoir sa lgitimit dans l'preuve du recrutement. 2. DERRIRE LA GOUVERNANCE, DES ENJEUX FORTS DE POLITIQUE RH Dun secteur dactivit lautre, la place assigne la fonction RH varie et implique plus ou moins fortement les structures centrales. La mise en place dune politique de gestion prvisionnelle de lemploi pour anticiper les besoins en main-duvre ou bien encore la volont de faire appliquer la loi contre les discriminations constituent des enjeux dterminants du point de vue de la gouvernance des processus de recrutement, qui doit alors sinscrire dans cette vision stratgique. Dautres enjeux plus gestionnaires lis la volont daccrotre lefficacit de ces oprations de recrutement viennent galement renforcer le rle des RH au niveau des groupes par rapport aux entits plus dcentralises. Les processus de recrutement analyss dans ces quatre secteurs dactivit nous sont apparus divers au regard de la place assigne aux structures centrales et la mobilisation de la fonction ressources humaines . Laffichage dune politique RH, quand elle prend appui sur des objectifs jugs stratgiques par le groupe, donne la direction des ressources humaines un poids important dans la dfinition des rgles et des principes faire respecter par lensemble des acteurs impliqus dans les oprations de recrutement. Parmi les facteurs qui viennent renforcer la place des chelons centraux, deux dentre eux nous ont sembl dterminants. Il sagit en premier lieu, des exigences dun march interne pour les fonctions dencadrement. Cet enjeu a donn lieu dans la plupart des cas une implication forte des RH au niveau des groupes. Cest une tendance forte que lon retrouve dans les quatre secteurs dactivit. Dans le secteur HCR, les chanes ont adopt des formes de division du travail qui les conduisent dissocier les recrutements de lencadrement des recrutements demploys. Ainsi, pour les cadres, les directions des ressources humaines interviennent systmatiquement dans leur recrutement avec, notamment, la volont dattirer des jeunes managers en leur amnageant des trajectoires ascendantes dans le groupe. La mobilit interne joue galement pour des managers en place dont la politique du groupe vise les promouvoir directeurs dtablissement. Pour les employs, lexistence dun march du travail dominante externe explique le choix dune organisation bien plus dcentralise des recrutements mme si, nous le verrons, cette dcentralisa-
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tion tend tre encadre au niveau des groupes. Du reste, les fonctions ressources humaines au niveau des groupes sont galement sollicites pour grer le turnover lev des employs via la constitution de viviers de candidatures. Dans la grande distribution, et plus particulirement dans les groupes, on retrouve un partage analogue du travail entre les tablissements intgrs et le sige, un partage li cette mme volont de faire jouer des logiques de march interne pour la gestion des cadres. Cette centralisation est souvent opre par le biais dun outil interne (intranet) qui permet une meilleure circulation de linformation quant la gestion des processus de recrutement. Les difficults de recrutement des cadres et la volont de les fidliser une fois en place expliquent la priorit donne la mobilit interne par le biais des promotions professionnelles. Il est clair quune telle priorit place les services centraux des ressources humaines en premire ligne pour favoriser les candidatures internes, avant de recourir au march externe. De faon gnrale, plus la gestion des ressources humaines relve dune logique de march interne, plus le rle dvolu au sige est important pour inscrire cet enjeu dans une dmarche plus globale de gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Cest incontestablement dans le secteur bancaire, et plus spcifiquement dans la banque de dtail des banques universelles, que cette logique apparat la plus acheve. Du reste, ce nest pas uniquement sur lencadrement que lon constate cette tendance la centralisation des process mais sur lensemble des salaris embauchs. Les services RH ddis la banque de dtail sont en premire ligne dans lorganisation des recrutements et ils bnficient de relais actifs auprs des chelons dconcentrs pour faire valoir la parole du groupe et le respect des rgles dictes ce niveau. Pour les cadres, par rapport aux deux secteurs dactivit prcdents, le processus est diffrent. Lexistence dun march dominante professionnelle, notamment dans les banques daffaires et les entits BFI des banques universelles, explique que le poids des services centraux y soit moindre, le recrutement des cadres et des banquiers de haut niveau tant souvent laffaire de professionnels et dexperts du mtier. De ce point de vue, il convient de bien distinguer le statut cadre de la fonction dencadrement. Si les premiers voluent souvent sur un march professionnel, ceux relevant de la fonction dencadrement voluent sur un march interne dont la gestion est confie aux services RH des siges. La rfrence la ppinire managriale dans une des trois banques universelles rencontres est emblmatique de cette distinction. Elle sest traduite par ladoption dune convention de service qui tablit que le niveau RH groupe a en charge le recrutement des jeunes diplms bac+5 ainsi que les candidats expriments sur les fonctions supports , ceux en dfinitive appels des mobilits ascendantes et transversales au sein du groupe. Enfin, le secteur des SSII offre une configuration toute autre. Le poids des RH au niveau central est gnralement faible. La plupart de ces socits relvent en effet dune organisation de type entrepreneurial dcentralis et le recrutement est directement assur au niveau le plus oprationnel. La nature mme de lactivit est mise en avant pour expliquer le faible recours des services centraux. Le recrutement sinscrit au cur dune stratgie commerciale qui vise vendre un service forte valeur ajoute humaine. La fonction recrutement loin de constituer une fonction support est donc au cur de lactivit des business managers. En revanche, dans les quelques multinationales relevant dun modle global intgr , on retrouve les constats prcdents avec la volont de dvelopper pour les consultants un march interne du travail qui passe par une centralisation et une formalisation des processus de recrutement dans loptique de privilgier lemployabilit la fois transversale et longitudinale des candidats au sein de lentreprise. Le second enjeu politique de la gouvernance du recrutement a trait aux exigences de la lgislation en matire de lutte contre les discriminations. Il nest pas dans notre propos dtablir un lien causal entre le degr de centralisation des processus de recrutement et la volont de faire respecter la lgislation relative aux discriminations. Mais il est nanmoins probable que cette proccupation ait conduit les RH au niveau des groupes sassurer de la conformit de leur process de recrutement avec la lgislation en vigueur. Cest dans le secteur bancaire que la lutte contre les discriminations
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semble avoir fait lobjet dune vigilance particulirement soutenue de la part des services RH centraux. Dans les trois banques universelles rencontres, la lgislation sur les discriminations a t loccasion de sinterroger sur la validit des process de recrutement. Une dentre elles a mme t jusqu mettre en place, il y a deux ans, un nouveau process de recrutement trs norm en rponse un objectif de diversit et de non-discrimination . Dans la plupart des cas, de nouveaux supports, kits et/ou chartes, ont t conus par les services RH centraux pour accompagner les managers et les RH mtiers dans leur activit de recrutement en les incitant centrer la slection et lvaluation des candidas sur des critres objectifs en lien avec les missions du poste pourvoir. Dans une de ces banques, la rdaction dune charte de dontologie a contribu revenir sur toutes les tapes du recrutement en rappelant aux intervenants les principes qui devaient guider leur dmarche (respect des candidats, prise en compte de leurs ventuels handicaps, transparence des informations, etc.), bien au-del finalement de la seule question lie aux discriminations. Dans la troisime banque, la dmarche dcrite lgard de la loi nous a sembl plus pragmatique. Le rappel aux acteurs du terrain par le groupe des critres ne devant pas figurer dans une annonce a finalement conduit les RH davantage formaliser leurs attentes en matire de recrutement. Dans la grande distribution et le secteur de lhtellerie-restauration, cest galement dans cet tat desprit, plutt dfensif et minimaliste, que les RH se sont appropri les enjeux relatifs la lutte contre les discriminations. La centralisation de la fonction RH sest accompagne dun renforcement de lattention porte la lgislation anti-discrimination. Ainsi, dans une des enseignes de la grande distribution, cest notamment la crainte de voir apparatre des critres discriminatoires dans les annonces de magasins franchiss qui a conduit le groupe reprendre la main sur la rdaction des offres demploi pour se mettre en conformit avec la loi. Mais cette recentralisation ne permet pas datteindre systmatiquement lobjectif vis. Comme il est dit dans la monographie consacre la grande distribution, un outillage important du recrutement, typique des grands groupes o la fonction RH est trs dveloppe, ne garantit pas une absence de discrimination . Ainsi, si les pratiques discriminatoires manant du terrain peuvent tre attnues par la lutte contre les discriminations mene par les RH des siges, la centralisation nest pas exempte de drives : sur le site internet dune enseigne ayant centralis les recrutements, une recherche par les rubriques, renvoie au mtier htesse de caisse , titre qui nest toutefois plus marqu par le genre dans les annonces. Si des considrations politiques, lis des stratgies dentreprises ou lintgration dobligations rglementaires, ont pu contribuer renforcer la centralit de la fonction RH, dautres enjeux plus gestionnaires ont galement jou en ce sens. Une proccupation de rationalisation, commune la plupart des secteurs tudis, est ainsi observe. Plusieurs motivations sont lorigine de cette volont de rationaliser les pratiques de recrutement. Il y a, en premier lieu, des facteurs purement conomiques travers une tendance la concentration de ces secteurs dactivit, tendance marque par des oprations de fusion, dacquisition denseignes ou dentits. Ce type de croissance externe a eu des incidences en matire de gouvernance conomique mais galement dans le domaine des recrutements notamment travers la place concde aux RH au niveau des groupes. Ces lments ont ainsi pu favoriser la recherche dune gouvernance centralise des ressources humaines. Comme il est mentionn dans la monographie HCR, on note la monte en puissance dtablissements qui appartiennent des groupes rgionaux et dont lessor est fond sur une stratgie de croissance externe, stratgie qui saccompagne dune volont de rationalisation des pratiques de recrutement et des modes de gestion de la main-duvre. On retrouve galement une proccupation analogue au sein du secteur de la grande distribution qui a connu un mme phnomne de concentration conomique. Lintgration de nouvelles entits a conduit certains groupes dvelopper une politique de convergence des enseignes qui sest traduite par un processus de centralisation des recrutements. Ce souci dharmonisation est galement trs prsent dans le secteur bancaire. Ce secteur a pareillement connu un processus de concentration, renforc par lavnement de la banque universelle qui regroupe les activits de la banque de dtail et de la banque dinvestissement. Face la diversit des mtiers bancaires regroups dans une seule et mme banque, une stratgie RH sest
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son tour dessine pour centraliser le processus de recrutement travers une trs sensible standardisation des process de recrutement. Le secteur des SSII fournit le contre-exemple. Ici comme ailleurs, le secteur sest beaucoup concentr, mais les groupes constitus tiennent davantage de constellations dentreprises que dentits parfaitement intgres. Il ny a donc pas eu, comme ailleurs, la volont de centraliser les process de recrutement, bien au contraire puisque la plupart des entits ont conserv une forte autonomie notamment dans le champ des ressources humaines. Les processus de recrutement ne sont rguls que par des considrations de march et prennent place au niveau des tablissements sans lintervention des services RH du sige. Si des tentatives de centralisation de cette fonction ont pu tre conues par des stratgies dalignement et de standardisation des pratiques de recrutement, elles nont jamais t effectives. Mme la volont de construire en lien avec les managers des plans de recrutement annuels na pu aboutir dans la pratique. Dautres motivations prsident la volont de rationaliser les pratiques de recrutement. Le souhait notamment doptimiser la gestion de la masse salariale et le rendement des recrutements quand ils ont lieu. Il est clair que le souci de centraliser les oprations de recrutement permet de garder la main sur celles-ci et de contrler le volume des embauches. plusieurs reprises, nos interlocuteurs ont rappel que les directions des ressources humaines taient celles qui ouvraient ou fermaient les robinets (monographie banque) dans une optique gestionnaire elle-mme renforce, du fait de la crise. Dans la grande distribution, cette qute de rationalisation fait parfois lobjet dune dnonciation de la part de salaris pour lesquels elle procderait avant tout de la volont des actionnaires de contrler et de limiter les recrutements. La rationalisation des process de recrutement mise en avant au niveau des groupes semble galement obir un impratif de professionnalisation prsent dans les trois secteurs dactivit ou le concept de gouvernance fait sens au regard du principe de coconstruction des dcisions prises. Dans la grande distribution, comme dans les chanes de restauration conomique de lHCR, on a constat que plus le recrutement est centralis plus il est professionnalis et cela pour plusieurs raisons : en premier lieu, pour justifier lexistence dune fonction RH parfois en qute de reconnaissance et didentit mais galement pour accrotre lefficacit des modes opratoires, rduire le risque derreurs de recrutement et, par voie de consquence, le turnover (grande distribution et htellerie-restauration). Dans ce dernier cas de figure, les services RH sattachent assurer la formation de tous les acteurs intervenant dans les recrutements pour objectiver les jugements rendus sur les candidats. Ces formations sont galement loccasion de sensibiliser les acteurs de terrain la ncessit dinscrire leurs pratiques de recrutement dans la politique RH du groupe sans les circonscrire leur seul primtre dintervention.
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Chapitre 6 LES CANAUX DE RECRUTEMENT Guillemette de Larquier, Graldine Rieucau

La littrature oppose classiquement les canaux formels (agences, annonces, etc.) aux canaux informels (rseaux de relation), dcoupage auquel Albert Rees (1966) propose le sens suivant : les canaux formels permettraient de multiplier la prospection de candidats et de procurer une information dite extensive , tandis que les seconds donneraient accs une information intensive , en oprant des investigations approfondies sur quelques candidats. Nous avons l une lecture possible de la pluralit des formes de mise en relation opres par les canaux. La grille d'analyse retenue ici pour aborder cette pluralit tient compte la fois du format dans lequel circule l'information sur les parties rapprocher (ce format est-il standardis ou personnalis ?) et de la faon dont les canaux atteignent l'offre de travail : s'agit-il de canaux rguliers qui puisent dans une offre disponible et dj constitue ou bien de canaux qui orientent le recruteur vers de nouveaux profils, quitte faonner ces derniers ? Cette mise en perspective est stimulante, non seulement parce qu'elle permet de rendre compte de la diversit de nos terrains, mais galement parce qu'elle claire le rle et la place des intermdiaires du placement66. 1. LES ENSEIGNEMENTS COMPLMENTAIRES DOFER ET DES TERRAINS POUR COMPRENDRE LUSAGE DES CANAUX Lenqute Ofer comporte un volet complet de questions portant sur les canaux67, augment de trois modules cibls sur les attentes du recruteur vis--vis de trois types dintermdiaire68. Depuis la ralisation de lenqute, plusieurs travaux ont exploit spcifiquement ce volet (Garner et Lutinier, 2006a ; Bessy, Marchal et Rieucau, 2007 ; Bessy et Marchal, 2009 ; Sabatier, 2010 ; Bessy et Larquier, 2010) de sorte que nous disposons dun cadrage chiffr et reprsentatif quant lusage des canaux par les tablissements franais. Par exemple, on sait quun recruteur mobilise en moyenne 3,5 canaux (parmi vingt canaux proposs dans lenqute) et que cette moyenne augmente avec la taille de ltablissement et ses ressources RH. Pour analyser lusage des canaux dans les quatre secteurs de notre tude, nous prenons comme acquis deux enseignements tirs de lenqute Ofer (Larquier et Marchal, 2008) : 1/ Les canaux diffrent fortement par le nombre de candidatures quils fournissent aux recruteurs. Dans 35 % des cas, ltablissement na reu ou examin quune seule candidature par poste pourvoir. loppos, dans un cas sur cinq, ltablissement a dispos dun large choix, puisquil a reu plus de dix candidatures par poste pourvoir. Dans le premier cas, ce sont le plus souvent des relations professionnelles ou personnelles ou danciens salaris qui sont intervenus. Dans le second, lessentiel des candidatures provient du march du placement (annonces publies dans la presse ou internet, intermdiaires publics). De la sorte, certains canaux ferment, tandis que dautres ouvrent
66 linstar de Bessy et Larquier (2010), nous dfinissons les intermdiaires du placement comme lensemble des organisations extrieures lentreprise dont la (ou une) fonction attendue est une activit de placement, dappariement entre des travailleurs et des emplois, en prslectionnant ou non des candidats : agences publiques et prives, instituts de formation et les organismes professionnels. Dans cette partie, le terme intermdiaire dsigne les intermdiaires du placement. 67 Dans une liste de vingt canaux : ceux auxquels le recruteur a eu recours, celui qui a fourni le plus de candidatures et celui qui a effectivement permis le recrutement. 68 LANPE, les cabinets de recrutement et les autres organismes : Apec, missions locales, coles, organismes professionnels, etc.
lpreuve du recrutement. On peut galement parler de canaux qui prslectionnent fortement ou, ou contraire, qui permettent une recherche extensive la Rees (1966). Les candidatures spontanes occupent une place intermdiaire. 2/ Il existe une corrlation, toutes choses gales par ailleurs, entre le canal qui a fourni le plus grand nombre de candidatures et lorganisation de la slection qui suit dans lentreprise. Typiquement, si le canal na fourni quune candidature dans ce cas-l il sagit plus srement dun canal relations , aucune slection intensive ne parat ncessaire, un entretien devrait suffire valider ou non le/la candidat(e) prslectionn(e) par le canal. En revanche, si le canal apporte un grand nombre de candidatures, ltablissement doit avoir les ressources (en personnel et en temps) pour valuer tous les candidats69. Sans prtendre reprer des corrlations entre des usages, ou mme de valider/invalider celles tablies dans Ofer, lenqute de terrain sectorielle apporte deux lments de comprhension de lusage des canaux. Le premier lment est une connaissance dtaille des systmes demploi, induite par notre posture mthodologique. Nous avons abord le recrutement en privilgiant lentre sectorielle, non pas pour garantir une htrognit dans notre chantillon comme le fait une enqute statistique , mais pour expliquer les pratiques de recrutement comme rsultant de problmatiques sectorielles spcifiques. En particulier, des caractristiques des systmes demploi propres chaque secteur, dcoulent les caractristiques de loffre de travail recherche par le recruteur. Le fait que le recruteur actionne tel ou tel canal, plutt quun autre, est donc expliqu par sa volont de toucher telle offre de travail. Le deuxime lment de comprhension tient au fait davoir interview le recruteur et, lorsque le cas se prsentait, les intermdiaires quil avait mobiliss. Au-del de la frquence du recours et des attentes des premiers envers les seconds (telles que formules dans Ofer), ceci a permis dclairer : 1/ ce que font rellement les intermdiaires (une simple diffusion dannonces ou une ouverture vers dautres publics de candidats ?) et 2/ la qualit des relations entre le recruteur et lintermdiaire (comment saccordent-ils ? Ont-ils un langage commun ?). En particulier, lintermdiaire peut jouer le rle de traducteur entre le recruteur et une offre de travail qui, sans cela semblerait mal ajuste au recruteur. Dans un tel cas, lintermdiaire peut largir les horizons du recruteur, en louvrant des publics de candidats vers lesquels il ne se tourne pas naturellement. 2. UNE CARTOGRAPHIE DE LUSAGE DES CANAUX PAR LES RECRUTEURS Lobjectif est ici dexpliquer pourquoi une entreprise dveloppe lusage de certains canaux et en abandonne dautres (ou rechigne les utiliser). Les enseignements croiss dOfer et des terrains nous amnent considrer que celui ou celle qui recrute dans une entreprise doit, pour choisir un canal de recrutement, intgrer des donnes du problme ou contraintes qui concernent dune part, le systme demploi et loffre de travail existante et, dautre part, les caractristiques propres chaque canal, son degr douverture et le format de linformation quil vhicule. Le recruteur est guid par les contraintes du systme demploi qui simposent au moment du recrutement et qui conditionnent les caractristiques de loffre de travail recherche. Il peut choisir un canal qui pr-slectionne sur le diplme, garantissant lappartenance un march professionnel de gens de mtier , ou bien un canal qui donne accs une offre de travail proche gographiquement et disponible, dimensions rendues ncessaires par des horaires de travail atypiques. Les canaux pertinents sont galement ceux qui permettent de toucher loffre de travail vise. Cette dernire est-elle disponible dans un march ou un vivier dj constitu o il suffit de puiser laide de
69 Ce point rejoint lhypothse de DeVaro (2008) formule en des termes plus classiques en conomie : il y a substitution entre canaux informels et mthodes dvaluation intensives.
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canaux rguliers ? Ou bien le recruteur doit-il actionner des canaux qui lui ouvrent de nouveaux marchs ou lorientent vers de nouveaux publics ? Dans ce second cas, il sagira plus vraisemblablement dintermdiaires avec lesquels peut se construire un partenariat. Les caractristiques propres chaque canal sont prendre en compte. Sachant quun canal est plus ou moins extensif (il fournit un plus ou moins grand nombre de candidatures), le choix va dpendre des ressources de lentreprise pour valuer les candidatures apportes par le canal. Autrement dit, quelles sont les capacits du recruteur prendre la suite de lvaluation (moyens logistiques, en temps et en personnel) ? En particulier, a-t-il les capacits valuer beaucoup de candidats ou non ? Enfin, chaque canal fait circuler linformation sur les candidats dans un format spcifique. Le format peut tre plutt standardis, par exemple linformation est traduite en codes, ou plutt personnalis, lorsquelle est raconte lors dun face face (Thvenot, 1997). Du point de vue du recruteur, un bon canal fait circuler une information quil comprend, qui lui permet de continuer lvaluation du candidat et qui lui vite de se tromper en rejetant des candidatures paraissant non ajustes. Dans ce cas, il y a partage dun langage commun, quil soit standardis ou personnalis. Dans le cas contraire, le canal sexpose aux critiques du recruteur70. Schma 1. Lusage des canaux (les cas emblmatiques chaque secteur)
Format standardis
Ple emploi (BDD) CFA, cole pro (HCR) Ple emploi / MRS (HCR.ch) CVthques des job boards CS envoyes/ Site corporate (SSII) dposes sur le (BDD et BFI) site (GD, HCR) Affiches en vitrine (GD) CS dposes en magasin (GD) Campus coles (BFI)
Constituer une offre

Oprations spciales, portes ouvertes (BDD)
Puiser dans une offre
Rseaux de proximit, familles, clients si confiance (HCR.ch)
Chasseurs de ttes (BFI) Rseaux professionnels organiss (HCR) Cooptation (SSII) Relations professionnelles (BFI)
Format personnalis
Lgende : BDD = banques de dtail ; BFI = banques de financement et dinvestissement ; SSII = socits de services en ingnierie informatique ; HCR = htels, cafs et restaurants (HCR.i = indpendants ; HCR.ch = chanes) ; GD = grande distribution.
Nous allons appliquer ce raisonnement successivement aux quatre secteurs de notre tude. Sachant que tous les secteurs utilisent peu ou prou tous les canaux mais des degrs trs diffrents (cf. tableau 22 en conclusion gnrale de ce rapport), nous ne retiendrons ici que les cas emblmatiques chaque secteur. Sur lensemble des quatre terrains, tous les canaux et les logiques dusage associes seront passs en revue.
70 Nous reprenons lhypothse dveloppe ailleurs (Bureau et Marchal, 2009 ; Larquier et Rieucau, 2010) : le partage d'un mme langage, qu'il soit professionnel, familier ou construit par la politique publique, est essentiel dans les mdiations sur le march du travail.
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Chaque rsultat, cest--dire lusage dun canal donn dans un secteur donn, peut tre reprsent dans un schma deux axes, qui reproduisent deux des dimensions prsentes plus haut : le premier axe reprend les caractristiques de loffre de travail, avec lopposition entre puiser dans une offre et constituer une offre ; le second axe reprend les caractristiques des canaux, en opposant un format de linformation standardis un format de linformation personnalis 71. Ces deux axes permettent de positionner les canaux. Les spcificits propres chaque systme demploi et les ressources RH dont disposent les entreprises pour traiter les candidatures reues vont nous permettre de comprendre o se positionnent les canaux dans ce schma72. La banque Lactivit bancaire est la fois une activit commerciale et dexpertise, ce qui fait que, cadre ou technicien, loffre de travail recherche est avant tout diplme (au minimum le baccalaurat est requis), mme si la gamme de diplmes peut tre plus large dans la banque de dtail (BDD) que dans la banque de financement et dinvestissement (BFI). De plus, le systme demploi est largement rgul par les conventions collectives, fixant entre autres les mtiers-repres associs des niveaux de diplmes et des salaires. Le systme est galement rgul par des services RH dots de ressources importantes, y compris dans les petites banques daffaires o nous avons men des entretiens. Cela explique que les banques ont une grande facilit actionner des canaux qui fournissent un grand nombre de candidatures (les ressources en temps et en personnel pour les traiter sont l73), sous formes de rsums crits (typiquement des CV et des dossiers) qui transmettent directement linformation du diplme. Les recruteurs de la banque pourront ensuite y ajouter une information plus personnalise sur la qualit des candidats, car leur processus de slection (tests et entretiens) ne fait que commencer ce stade. On trouvera donc les principaux canaux (en volume) placs au nord-est du schma 1. Les cinq groupes que nous avons rencontrs ont une section recrutement sur leur site corporate sur internet, o apparaissent les offres demploi auxquelles les individus peuvent postuler directement. Il ny a donc pas dintermdiaire, les candidats dmarchent directement le site de chaque banque (en crant un compte dutilisateur). Mais il ne sagit pas de candidatures spontanes, car il est recommand de se positionner sur lun des postes mis en ligne par la banque. Ainsi, les banques, parce que leur visibilit et leur attractivit sur le march du travail le permettent, ont faonn chacune leur propre bourse du travail en reprenant les codes usuels des annonces formates sur internet, en lien avec les catgories professionnelles de leur march interne74. Il sagit essentiellement de puiser dans une offre de travail constitue, beaucoup de jeunes diplms et des expriments de la banque. Pour toucher plus srement les jeunes diplms des grandes coles, les BFI vont utiliser un autre canal, la participation des Campus coles : il sagit dj de rencontrer de bons candidats (en rcoltant une information plus personnalise) et les inciter postuler sur le site internet de la banque75.
En fait, ce second axe se superpose laxe qui chercherait qualifier non pas linformation qui circule par chaque canal mais plutt le type de mise en relation de loffre et de la demande quil implique en opposant un recrutement distance un recrutement de proximit (Lagarenne et Marchal, 1995). 72 Le schma sattache dcrire les caractristiques des canaux et non pas ceux des systmes demploi. De plus, les systmes demploi ne se prtent pas une prsentation schmatise, car ils ne sinscrivent pas dans un continuum. 73 On reoit peu prs 200 000 candidatures par an [] cest pas une petite activit, le tri de CV, cest une activit rcurrente, quotidienne, avec un engagement de trois jours pour traiter un CV [G2 RH Groupe recrutement]. 74 Les sections des sites corporate des cinq banques comportent galement un grand nombre dinformations destination des candidats, dcrivant par exemple les diffrentes tapes de la procdure de recrutement et donnant mme des conseils pour passer un bon entretien. Notons que les sites des deux banques daffaires sont rdigs uniquement en anglais : le canal exclut dj les candidats ne matrisant pas cette langue. De telles sections recrutement sur un site corporate existe galement dans les grands groupes des trois autres secteurs de ltude. 75 Nous ne dveloppons pas ici le cas o il existe un vritable partenariat avec des formations (BTS, Licence Pro ou Master) ; ce canal serait plus louest du schma 1, aidant alimenter loffre de travail bancaire. Ce type de canal sera expos dans le cas de lhtellerie-restauration.
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Pour les techniciens de la BDD, le diplme (bac+2/3) reste le filtre, mais cest lapptence commerciale qui est dterminante. Cest pourquoi loffre de travail recherche rside sur un march assez large (toutes les filires courtes de lenseignement suprieur, plus ou moins commerciales), o les banques sont en concurrence avec les autres secteurs du tertiaire. Pour ne pas se priver de bons commerciaux (qui ne pensent pas faire carrire dans la banque et aller sur les sites corporate), les BDD vont donc chercher ouvrir leur march naturel (les jeunes diplms des filires bancaires). Dans notre tude, nous avons repr deux canaux dans ce sens ( louest du schma 1) : 1/ le Ple emploi qui peut prslectionner des candidats pertinents sur deux informations codes dans ses fichiers (le niveau de diplme et une dure minimum dexprience commerciale) et 2/ des oprations spciales, du type portes ouvertes , organises par la banque sans intermdiaire, o se prsentent des candidats qui, en un entretien, doivent faire la preuve de leurs capacits vendre (leur candidature). Le deuxime canal est beaucoup plus inhabituel pour les recruteurs de la banque, puisque la premire information sur le candidat a un format non plus standardis dans un CV mais tout de suite personnalis dans une interaction de visu. Mais ce canal, situ au sud-ouest du schma 1, a t abandonn par G2BDD. Pour les cadres de la BFI, lexpertise technique requise est dun niveau tel quil est beaucoup plus difficile douvrir le march des candidats sans diplme spcialis et sans exprience bancaire. En particulier, lorsquil sagit de recruter des expriments, les managers lorigine du besoin de recrutement visent des candidats qui appartiennent au petit monde de leur profession. Dans ces cas l, les relations professionnelles permettent de faire la diffrence entre des CV qui sont plus difficiles classer selon des critres standards. Mme lorsquun chasseur de ttes est rmunr, ce nest pas pour proposer un profil original76, mais pour aller chercher de manire discrte un profil dfini qui occupe dj un poste quivalent chez un concurrent ayant les mmes manires de travailler. Certes, un cabinet de recrutement est a priori un canal de recrutement formel qui outille la recherche, mais ce quattend la banque cliente, cest la capacit du cabinet mobiliser des rseaux professionnels. Cest pourquoi ce canal est plac au sud-est du schma 1, au nord des relations professionnelles. Les socits de services en ingnierie informatique Lactivit de services en ingnierie informatique est contrainte par la cadence des rponses aux appels doffre des entreprises clientes : les SSII sont obliges dalimenter en permanence des viviers de candidats qualifis , qui seront embauchs si le march est obtenu. Cela explique que lactivit de recrutement est constante et lorganisation du travail tourne vers la recherche et le traitement dun grand nombre de candidatures, en lien avec la prospection commerciale de clients. Do la possibilit de recourir des canaux extensifs. Par ailleurs, les SSII peuvent puiser dans un march du travail bien dfini et aliment par le systme scolaire et en particulier les universits, sans ressentir le besoin de crer des partenariats avec des formations particulires. De fait, le public habituel des SSII est essentiellement compos de jeunes ingnieurs informaticiens, sortant dcoles de rang B, pour qui le secteur est un sas dentre dans la profession. Les SSII leur offrent peu de perspectives de carrire et lemploi lui-mme est rythm par lagenda des missions avec le risque continuel dtre en intercontrat . Ainsi, les deux canaux emblmatiques du secteur se trouvent lest du schma 1 (puiser dans une offre de travail toute prte). Le premier vhicule linformation trs standardise que permet le codage des diplmes et des outils informatiques matriss (les CVthques des job boards). Lautre joue sur lchange dinformations plus personnalises qui assure que le candidat est motiv pour rejoindre la socit (la cooptation). Dans les deux cas, on diagnostique bien le partage dun langage
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Ce que dit regretter le consultant que nous avons rencontr (cf. les cas 9 et 10 de la monographie Banque).
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commun. Le langage des job boards77 (que ce soit pour consulter leurs CVthques ou publier une annonce) est naturellement familier aux informaticiens, candidats et recruteurs. La manire de les utiliser (poster un CV, rafrachir rgulirement sa page, crer des alertes, etc.) lest galement. Quant la cooptation (avec rmunration de celui qui recommande le candidat embauch), elle utilise le principe des relations professionnelles repr dans le petit monde de la BFI, o lon svalue entre pairs, mais en lappliquant dans un milieu de travail moins prestigieux. Linformaticien qui en recommande un autre, non seulement partage un langage technique commun avec le candidat, mais il peut galement, avec un langage ordinaire propre la nature de leur relation professionnelle ou personnelle, le convaincre de travailler dans sa socit plutt quune autre, toutes les petites SSII se ressemblant vues de lextrieur. La grande distribution Pour lembauche des employs en magasins ou en entrepts, les contraintes du systme demploi qui psent sur le choix du canal sont de plusieurs ordres. Le fort turnover des salaris sur ces postes signifie tout dabord quil faut recruter en permanence, et souvent dans lurgence. cela sajoute le fait que les ressources dvolues au recrutement dun personnel qui change tout le temps (parce que les contrats de travail sont de courte dure ou que les salaris ne restent pas) ne sont pas leves. Enfin, les horaires trs matinaux des salaris chargs de la mise en rayon, les coupures ventuelles de la journe de travail en caisse et limplantation la priphrie des villes des centres commerciaux, se combinent pour que se dessine une trs nette prfrence pour lembauche de personnes habitant proximit ou/et nayant pas de problmes de locomotion. Le choix des canaux de recrutement est donc stratgique : ils doivent apporter un grand nombre de candidats, tre peu onreux, assurer une premire slection sans que soient mis en avant des critres discriminatoires (par exemple la possession dun vhicule) ou susceptibles dtre interprts comme tel ( lexemple du lieu de rsidence). Cest ainsi que, pour recruter des employs, les directeurs ont massivement recours aux candidatures spontanes : Les gens font des dmarches de recherche eux mmes et on trouve 95 % notre bonheur dans ces CV. [directeur, grande distribution spcialis]). Ces candidatures ont lavantage dtre peu coteuses, darriver de faon continue et de concerner tous les tablissements, les grands comme les petits, puisque tous sont, de par leur fonction, un lieu ouvert ayant pignon sur rue. Nous avons situ ce canal au nord du cadran, dans la mesure o linformation pouse le format relativement standardis du CV ou de la lettre de motivation qui laccompagne. Les candidatures dposes en magasin peuvent toutefois induire un change verbal avec le postulant : cest loccasion pour ce dernier de prciser ses disponibilits, expliquer le contenu du son CV, relativiser son manque dexprience, etc. Linformation prend alors un format plus personnalis que dans le cas des candidatures envoyes par courrier ou dposes sur le site internet, positionnes plus haut dans le schma, car le CV reste le premier support de la mise en relation. Les candidatures dposes en magasin apportent en outre des candidats ajusts aux impratifs de la contrainte de proximit. Ce canal est plac au centre de laxe horizontal, car il sagit tout la fois de puiser dans une offre dj existante (les candidats dmarchent seuls directement), tout en contribuant la constituer, puisque ce sont les individus qui vivent prs des magasins et les frquentent qui dposent leur CV. Lorsque les candidatures sont envoyes par courrier (lectronique ou postal), les garanties quant la proximit sont moindres, de sorte que cette voie agit moins que la prcdente sur les contours de loffre de travail (elle est donc place au nord-est du cadran). Mais dans un cas comme dans lautre, les candidatures spontanes ne reprsentent pas un vivier de long terme que les magasins se constitueraient : pour ne pas dpenser trop de temps/de ressources trier les candidatures, seules les plus rcentes sont examines lorsque sexprime un besoin. Et si ces can77
Il peut sagir de sites gnralistes comme Monster ou lApec ou de sites spcialiss en informatique comme Les Jeudis ou encore des sites de niches ddis sur telle ou telle technologie spcifique.
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didatures ont la rputation de se primer vite , cest aussi parce quappeler quelquun ayant postul plusieurs mois auparavant, cest prendre le risque quil soit encore la recherche dun emploi, ce qui nest pas un bon signal. Afficher une annonce en vitrine est un canal assez proche des candidatures spontanes. Il permet de capter des personnes frquentant la galerie marchande, tout en assurant une auto-slection des candidats, en fonction des lments affichs dans loffre (temps de travail ou type de contrat)78. Relativement peu rmunrs, soumis une forte polyvalence et des horaires de travail longs (matinaux et nocturnes), les postes de cadres dans un secteur, connot machine broyer de lhumain (intermdiaire Apec), ne sont pas trs attrayants. Les difficults de recrutement mises en avant expliquent ici un trs fort recours au march dj constitu quest le march interne, o employs et agents de matrise voluent vers des postes dencadrement. Selon que ltablissement dpend dun grand groupe ou est indpendant, le format qupouse linformation au sein de ce canal est standardis (annonce diffuse sur lintranet) ou personnalis (bouche oreille). Htellerie-caf-restaurant (HCR) Plusieurs des contraintes qui psent et orientent le choix des canaux dans la grande distribution se retrouvent dans le secteur HCR. Elles y prennent une dimension exacerbe : turnover extrme, conditions de travail difficiles et horaires contraignants, peu de ressources consacres au recrutement, ncessit absolue dattirer et de former une offre de travail et de varier les viviers potentiels (voir chapitre 4). Les candidatures spontanes peuvent tre dposes sur les sites corporate des chanes de restauration, par exemple aprs une campagne de promotion de la chane. Elles sont galement, plus souvent encore, dposes directement en restaurant, tant alors parfois confondues avec les relations de proximit. Enfin, les affiches apposes en vitrine sont un moyen jug efficace de susciter rapidement des candidatures de personnes susceptibles de vivre proximit et donc de se plier aux contraintes horaires. Autre caractristique du systme demploi : lexistence dun segment professionnel prononc, celui des mtiers de bouches (cuisiniers, ptissiers, sommelier, etc.), o ltroite relation formationemploi79 se traduit par les liens que les employeurs entretiennent avec les CFA et les coles ou lyces professionnels : en embauchant et en formant des jeunes apprentis ou des jeunes stagiaires, les tablissements indpendants ainsi que les chanes de prestige, participent la constitution dun vivier de professionnels, ce qui justifie le positionnement de ce canal sur la partie ouest du schma. Les valuations scolaires qui ponctuent les formations, la formalisation des mises en relation auxquelles participent les tablissements, expliquent le positionnement sur le versant nord. Dans ce mme cadran nord-ouest, nous avons situ les partenariats qutablissent les chanes de restauration avec Ple emploi dans le cadre de la MRS. Il sagit ici dlargir un vivier un public de demandeurs demploi, envers lesquels les recruteurs ont un certain nombre de prjugs, point sur lequel nous reviendrons plus bas. Ce canal est conu pour recruter des employs et, dans une moindre mesure, des managers (adjoints), en particulier lors de louverture de restaurants80. Il suppose de travailler de faon trs troite avec loprateur public, de saccorder sur la mise au point des exercices propres chaque mtier que devront raliser les candidats et de sentendre sur un vocabu-
78 Bien que plus rare et plus chre, la publication dune annonce dans un journal local est une autre rponse la mme contrainte de proximit impose au recrutement des employs. 79 On retrouve les mmes contraintes de recrutement de professionnels pour les mtiers de bouche dans la grande distribution (boucher, poissonnier, etc.). Le march est galement trs tendu, mais le lien formation-emploi y est plus lche. Dans le secteur HCR, il existe un vritable march professionnel, au sein duquel les mobilits vers des tablissements de plus en plus prestigieux, sont conues comme des promotions. Ce phnomne est moins prsent dans la grande distribution. 80 Il en va de mme dans la grande distribution, o la mthode est mise en place, notamment lors de louverture de magasins. La MRS ny est cependant utilise que pour les postes demploys.
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laire commun. La MRS permet en effet dlargir lembauche des profils atypiques, mais elle se traduit par un nombre limit dembauches. La ncessit dlargir la rserve de main-duvre, tout en tenant compte de la contrainte de proximit, explique limportance que les chanes de type conomique accordent aux rseaux de proximit (liens forts). Ce canal est positionn au sud-ouest du cadran : on cherche ici attirer une population qui nest pas a priori prte exercer dans ce secteur, afin de la former des mtiers atypiques. On prend appui sur une information vhicule sur un mode personnalis et lactivation du canal dpend fortement de la confiance accorde la personne qui recommande : la diffrence des rseaux professionnels, le langage nest pas forcment partag entre les parties et les rseaux de proximit ne portent aucune garantie quant la qualit des candidatures. Ils sont remis en question si un doute sinsre quant la relation future de travail, par exemple si lemployeur craint que le recrutement de membres de la famille ou de proches soit porteur de conflits ou que des groupes se crent en fonction des provenances ethniques ou gographiques des salaris. Le secteur HCR est caractris par une forte mobilit des salaris dun restaurant ou dune entreprise lautre, que cette mobilit soit ascendante ou entre deux postes quivalents. Quoi quil en soit, les salaris en transition reprsentent une offre dans laquelle peuvent puiser les tablissements. Les rseaux professionnels (cadran sud-est) sont alors une faon originale datteindre cette offre. Les indpendants ont frquemment recours au rseau , demandant avis aux collgues sur telle ou telle candidature, dans le cadre de rencontres rgulires, de sorte que ce canal est relativement organis et prend appui sur des codes partags (le diplme, lcole o il a t obtenu, ltablissement o la personne a travaill...). Linformation est transmise par le rcit, ce qui permet dexpliquer le parcours, dattnuer ventuellement le jugement. 3. PLE EMPLOI : UN PARTENAIRE DU RECRUTEMENT ? Ple emploi est un intermdiaire particulier parce que, organisme public, il doit participer la mise en uvre de la politique de lemploi et fournir un service tous les publics (et ainsi appliquer, plus que tout autre, le principe de non-discrimination). Bien quayant perdu le monopole du placement sur le march du travail franais suite la loi de cohsion sociale de janvier 2005, on le trouve prsent dans tous les secteurs de notre enqute ( lexception des services en ingnierie informatique qui sadressent plutt lApec) et notre grille danalyse nous a amenes le placer dans diffrentes zones du schma 1. De manire gnrale, les grands groupes de notre tude ont sign des accords nationaux avec Ple emploi (par exemple, les offres demploi sont automatiquement diffuses sur Ple-emploi.fr) et se sont pour la plupart engags atteindre des objectifs en termes de diversit en sappuyant sur loprateur public (par exemple, un nombre de recrutements raliser sur des territoires donns). Nos entretiens nont pas port en revanche sur lusage par les entreprises des contrats aids (et nos interlocuteurs nont jamais voqu ces contrats comme raison de recours loprateur public). Lobjectif est ici de comprendre comment les diffrentes interventions de Ple emploi (diffusion dannonces, mise en relation, mthode de recrutement par simulation (MRS)) sont ajustes ou non aux besoins des recruteurs. On souhaite expliquer les raisons pour lesquelles certains partenariats sont russis et prennes, tandis que dautres sont plutt dcrits comme des checs par les recruteurs dans les entreprises et/ou par les agents de Ple emploi eux-mmes. Langage commun ou spar ? Un premier lment explicatif du succs ou de lchec dun partenariat entre une entreprise qui cherche recruter et Ple emploi est le degr de compatibilit de langage, au-del de limage ngative que certains employeurs, en particulier des indpendants du secteur HCR ou de la grande distribution, ont de la qualit des services publics. Les agents de Ple emploi produisent une informa182
tion standardise, induite par la gestion rarement personnalise81 des fichiers de demandeurs demploi et des demandes des entreprises, dont le premier interlocuteur peut tre le salari dune plateforme tlphonique. Trs souvent, ce ne sont pas les mmes personnes qui reoivent les offres et les demandes demploi, do la ncessit dtablir un langage commun, qui, pour mettre en correspondance les attentes des uns et des autres, a de bonnes chances dtre uniformis. Ainsi, les comptences des demandeurs demploi sont traduites en un certain nombre de variables prdfinies : diplmes, annes dexprience dans des emplois (eux-mmes traduits en un code ROMERpertoire oprationnel des mtiers et des emplois), recherche temps plein/partiel demplois, l encore traduits dans des codes ROME, etc. Or, ce langage peut tre trs loign de certains employeurs qui traduisent les comptences quils recherchent dans un langage beaucoup plus empirique , renvoyant souvent des aptitudes comportementales. Do une incomprhension telle que Ple emploi peut tre accus de rendre les annonces incomprhensibles et dtre inefficace, mme en tant que simple diffuseur dannonces. Dans leurs annonces, il y a des filtres (BTS, etc.) et cest risqu avec ce filtre... et puis il y a des numros que seuls eux comprennent, nous a ne nous dit rien. Leur site est trop compliqu, cest trop rigide, tout est nomenclatur. [directeur de magasin spcialis non alimentaire] Ce qui doit galement expliquer limpossibilit de Ple emploi intervenir en urgence comme le souhaiteraient les indpendants de lhtellerie-restauration. Dans les chanes de lhtellerie-restauration, le recours Ple emploi nest en revanche pas remis en question lorsquil sagit de diffuser une annonce formule de manire standard, avec lintitul d quipier polyvalent , la nature du contrat de travail et les contraintes horaires. Ces offres sont destines toucher un public tudiant qui ne souffre pas de la stigmatisation du profil ANPE . Il est usuel pour les chanes de puiser dans une telle offre, Ple emploi nintervient donc pas ici pour largir un sourcing. Le langage codifi de Ple emploi peut galement tre jug efficace pour filtrer les candidatures de conseillers qui seront traites en continue par les services RH dune grande banque de dtail. Lagent de Ple emploi est apprcie par les recruteurs de G2BDD, parce que les CV quelle envoie sont ajusts aux attentes de la banque pour trouver des commerciaux en dehors des filires habituelles. Sa bibliothque de requtes informatiques pour rechercher des candidats dans les fichiers rgionaux et national est le rsultat dune vingtaine dannes de mise en relation pour les diffrentes banques franciliennes. Elle se permet mme de reprendre les CV et lettres de motivation des candidats pour les rapprocher des attentes des recruteurs, et par exemple changer un titre gnral de CV gestionnaire polyvalent (le titre que se donne donc la candidate) par charg daccueil (le libell du poste)82. Elle endosse le rle de traductrice entre une offre de travail non totalement ajuste (une femme de 37 ans qui valorise surtout son exprience gestionnaire) et la demande de la banque (un niveau bac+2 et des expriences commerciales). En cela, elle permet douvrir le march des profils qui, selon elle, nauraient peut-tre pas la chance dtre valus en passant par les pages recrutement du site corporate de G2BDD. La qualit de lintermdiation tient ici au fait que cest la mme personne qui reoit les offres demploi et slectionne les demandeurs demploi mettre en relation.
Nous voulons dire par l que les agents de Ple emploi ne connaissent pas forcment les demandeurs demploi dont ils slectionnent les fiches lorsquils cherchent des candidats pour une entreprise. Cela est d lorganisation du travail des agents qui ne sont pas spcialiss sur les mmes secteurs dactivit lorsquils travaillent avec les employeurs et les demandeurs demploi et aussi aux volumes des fichiers. Il y a l peut-tre une diffrence entre agences de la rgion parisienne et agences en province o les relations semblent plus personnalises (du moins, selon certains de nos interlocuteurs de la grande distribution). 82 Un autre gestionnaire polyvalent cest du tlconseiller, Axa Banque, Ctlem, cest pas mal, a peut intresser la banque de rseau pure et dure. BTS Action Co. Voila, cest un CV aussi, alors gestionnaire polyvalent, jai enlev, parce que monsieur XXX va me dire : je ne cherche pas un gestionnaire [] je vais simplement mettre ici charg daccueil. [] Oui, la petite A elle est mignonne comme tout, enfin, elle a quand mme 37 ans, mais il faut aussi rflchir plus loin, elle candidate pour des postes commerciaux, dans une banque, elle va me marquer gestionnaire polyvalent. Je ne cherche pas un gestionnaire polyvalent. Enfin, la banque ne cherche pas a, et moi des fois, je pense comme la banque. Mais jai quand mme envoy, parce que dj a ctait intressant, et elle a son BTS qui est intressant, et voil. [conseillre Ple emploi, Paris]
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Les profils des candidats de Ple emploi Les recruteurs de la grande distribution et de lhtellerie-restauration, voire parfois ceux de la banque, partagent des a priori assez ngatifs sur les profils ANPE : les candidats envoys ou tant passs par Ple emploi seraient ceux qui ont de la peine trouver du travail, des cas socialement difficiles, ils feraient moins deffort de prsentation vestimentaire pour leur entretien, ils auraient des difficults de comprhension ou des comportements inadapts. Mais cest vrai que Ple emploi, par rapport a, nest pas fautif non plus, mais cest vrai queux sont obligs daccueillir des gens et eux, pareil, ils sont obligs de nous les envoyer. [employeur HCR, chane] Cela se traduit en un jugement global : le profil ANPE manque de motivation. Ce jugement ngatif peut porter sur la qualit des intermdiations ralises par Ple emploi, qui il est reproch de ne pas envoyer les bons profils, voire aux qualits supposes des demandeurs demploi : Aujourdhui, jai encore des gens qui viennent de Ple emploi dposer un CV qui me demandent ce quon leur mette un tampon comme quoi ils ont dpos le CV. Ils ne cherchent pas demploi ces gens-l ! [directeur de supermarch] Cette dernire critique fait cho aux discours tenus par des employeurs de main-duvre peu qualifie dans six pays europens83 analyss par Bonoli et Hinrichs (2010) : la politique dactivation des recherches demploi, qui sest gnralise en Europe, aurait un effet pervers sur le jugement des employeurs quant au srieux des dmarches des chmeurs. Ces derniers agiraient par peur de la sanction administrative. De manire absolument inverse aux objectifs des politiques dactivation, les demandeurs demploi ne seraient pas jugs plus motivs parce que plus actifs dans leur recherche, mais au contraire encore plus suspects de se prsenter sans relle motivation, par obligation. Une telle dfiance vis--vis de lintermdiaire Ple emploi ne semble pas de mise ds lors quil sagit de toucher un public dtudiants ou de jeunes diplms, cest--dire ceux qui ne risquent pas de frquenter les missions locales et dtre des chmeurs indemniss peu motivs. Les candidats envoys par Ple emploi peuvent galement tre valoriss aux yeux du recruteur, sil existe une relation de confiance avec lagent qui a prslectionn les candidatures. a dpend des personnes avec lesquelles on travaille, mais on a eu la chance de travailler avec une conseillre qui tait vraiment super, qui avait vraiment compris nos problmatiques, maintenant elle est partie [responsable du recrutement - banque de dtail] Ainsi, si lagent de Ple emploi est connu et apprci, si par exemple il appartient au sens large au rseau professionnel, alors le recruteur ne remet pas en cause la pertinence des candidatures reues par ce canal84. La mthode de recrutement par simulation (MRS) Ple emploi nest pas seulement un diffuseur dannonces ou un canal qui permet daccder au vivier diversit (en reprenant lexpression image de la monographie htellerie-restauration). Il est galement pourvoyeur de mthodes, susceptibles de faire voluer les recruteurs sur leurs pratiques et leurs a priori sur les candidats. En particulier, la MRS a t voque par diffrents de nos interlocuteurs. Tous les projets de MRS intgraient lorigine un objectif de diversification de la mainduvre, mme sil tait parfois coupl un besoin organisationnel (ouverture de magasins). Il sagit du canal le plus outill pour largir le sourcing. De fait, des recruteurs reconnaissent avoir embauch des personnes quils nauraient pas retenues sur CV, ou des agents de Ple emploi sont fiers davoir plac des personnes ayant un patronyme qui a priori fait tiquer les employeurs.
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Allemagne, Danemark, Hongrie, Italie, Slovnie et Suisse. partir des donnes Ofer, Bessy et Larquier (2010) montrent bien que la qualit de lappariement ne dpend pas de la capacit de lintermdiaire diffuser une offre, mais bien plutt des conseils que celui-ci peut apporter au recruteur. En outre, vis--vis de lintermdiaire public, cest plus quailleurs une attente de prslection qui est souhaite par les recruteurs. On interprtait dj cela comme rsultat dune suspicion vis--vis du public touch par ce canal.
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Pourtant, dans la majorit des cas, les entreprises ont abandonn par la suite le recours cette mthode. Les tests dhabilets, le cur de la MRS, ne sont pas remis en cause ; au contraire, ils peuvent mme inspirer un directeur de magasin lide dintgrer des tests sur caisse au lieu de juger les comptences seulement par le biais dun entretien. quoi tiennent ds lors ces abandons ? Les critiques que nous avons entendues peuvent tre rassembles en trois catgories. Pour les petites structures, la MRS implique une masse dentretiens assurer en trs peu de temps, ce qui donne limpression de consommer beaucoup de temps et dnergie pour quelques recruts. Les capacits RH de ces entreprises sont plus adaptes un recrutement au fil de leau , incompatible avec lchelle plus consquente des oprations MRS. Pour les grosses structures, recevoir tous les candidats ayant russi les exercices pralables ne pose pas de problme logistique. Mais linterdiction de prendre en main la suite de lvaluation avec leurs propres outils dtourne les banques de la mthode. Enfin, certains recruteurs ont voulu utiliser la MRS pour mener une politique active de diversification de leur main-duvre en recrutant des seniors. Or, Ple emploi refuse de discriminer les candidats la MRS selon leur ge. Sachant que les jeunes russissent mieux les exercices de la MRS (Capelier et alii, 2010), lobjectif initial du recruteur entre en contradiction avec la logique de loprateur public. 4. CANAUX ET SLECTIVIT Cette dernire partie est destine discuter des liens entre les canaux activs et la slectivit quils induisent. Tous les canaux sont slectifs car ils oprent une pr-slection. Notre hypothse est que cette slectivit est dautant plus forte que lon puise dans une offre dont les contours sont dj dfinis et que linformation pouse un format standardis85 (cadran nord-est du schma) : les routines qui sinstallent contribuent reproduire toujours les mmes standards de slection (diplme, exprience, matrise des langues ou des outils, disponibilits horaires) et recruter toujours les mmes profils, excluant les profils atypiques. Langage standardis et offre pr-existante se combinent pour renforcer la slectivit. Le fait de connatre les candidats de prs ou de loin et de puiser toujours dans le mme petit monde instaure l aussi des routines, elles sont davantage portes par les personnes que par les standards mais peuvent tout aussi bien tre considres comme naturelles. Labsence de langage standardis (donc de critres uniformes) introduit toutefois des marges dans la ngociation des profils (sud-est). Sur le versant ouest du schma, le recruteur a plus de latitude pour dfinir loffre, il cherche ouvrir son recrutement de nouveaux profils (les demandeurs demploi, les proches de ses salaris, etc.) ou faonner le profil de ces derniers (les apprentis, les stagiaires). La slectivit peut nanmoins tre forte, en labsence de langage commun entre les parties, ce qui augmente lincertitude dans laquelle se trouve le recruteur : cest le cas si celui-ci ne fait pas confiance la personne qui recommande (rseaux de proximit, cadran sud-ouest) ou sil ne parvient pas comprendre le candidat qui se prsente lui dans les oprations portes ouvertes, parfois organises dans le secteur bancaire (nord-ouest). En dfinitive, pour que la diversit des profils soit une ralit, il faut pouvoir proposer en confiance des profils diffrents. Le risque de recruter toujours le mme profil (cadran nord-est) Dans le cadran nord-est, les contours de ce que lon attend dun bon candidat sont connus et inscrits dans des codes de langage qui tirent leur lgitimit dans le fait dtre construits dans le monde professionnel. Pour postuler, il faut dj parler la langue du monde auquel on veut appartenir et connatre ses codes : matriser langlais, les mtiers de la banque prsents sur les sites corporate, dcrypter les langages et les outils du monde de linformatique sur les job boards, avoir le diplme
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Cf. Marchal, Mellet et Rieucau (2007).
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ou lexprience pour appartenir au mtier , tre connu des rseaux internes aux chanes dans lhtellerie-restauration. Ici, la slection prend largement appui sur le diplme, lexprience ou les certifications. Les critres sont dautant plus figs, quils circulent sur internet, dans les annonces des job boards ou le texte des sites corporate. La slectivit de ces canaux peut tre trs forte : ne pas correspondre aux standards requis revient ne pas pouvoir postuler et il ny a gure de possibilits de ngocier les rgles, de passer entre les mailles du filet de la toile. Et la diffusion sur internet multiplie lenvi le nombre de postulants, rendant la concurrence dautant plus aigu. Lorsquils sont sollicits, les intermdiaires (Ple emploi, job boards, voire Apec) jouent un simple rle de diffuseur (Bessy et Larquier, 2010), ils ne remettent pas en cause les pratiques. Ils ne peuvent faire bouger les lignes et les contours des profils demands ; alors que cest le cas dans le cadran situ louest. Des standards ngocis pour souvrir de nouveaux profils (cadran nord-ouest) Ici, linformation qui circule prend galement un format standardis mais elle nest plus, comme prcdemment, la traduction formate du langage du monde professionnel. Linformation sur les candidats et les postes pourvoir est traduite et porte par les intermdiaires (Ple emploi, CFA ou coles professionnelles). Ces derniers interviennent pour donner accs une offre de travail qui nest pas immdiate et ne prexiste pas ; ils apportent galement des mthodes : cest vrai de Ple emploi (MRS) mais aussi de lApec dans le cadre de lopration recruter sans CV, observe dans la grande distribution. Les recruteurs sont davantage acteurs de leurs recrutements : ils sadressent aux intermdiaires pour tablir des partenariats avec eux, intervenir dans la formation des profils dont ils ont besoin (coles, CFA), sortir de leurs routines pour souvrir de nouveaux profils Le CV a un rle moindre que dans le cadran situ lest. Les canaux placs sur ce cadran sont porteurs dvaluations qui tendent reproduire les mises en situation professionnelles, couples des valuations de type scolaire dans les partenariats avec les coles. Dune certaine faon, les prrequis et les attentes envers les candidats sont plus construits avec le terrain professionnel que dicts par celui-ci. Les possibilits de discuter et de dfinir conjointement les contours de loffre et les standards de la slection se combinent pour attnuer la slectivit et diversifier les profils. Le nombre de candidats est restreint et fonction du partenariat. Un bmol cependant : la construction dun langage commun et llaboration des cooprations peuvent tre longs et compliqus ; il y a donc un risque que recruteurs et intermdiaires ne se comprennent pas et ne parviennent pas travailler ensemble. Ouvrir la porte l inconnu (cadran sud-ouest) Comme prcdemment, les canaux situs dans ce cadran cherchent ouvrir des profils inhabituels, largir le sourcing, dpasser les routines. Ici cependant, on ne fait pas appel des intermdiaires du placement pour saccorder sur un langage codifi. Linformation est personnalise, elle passe par le rcit, lors de rencontres en face face (portes ouvertes) et lintermdiaire , lorsquil y en a, est un salari ou un proche qui prsente personnellement un candidat (rseaux de proximit). A priori, les canaux placs dans ce cadran sont les moins slectifs et peuvent ouvrir sur une grande diversit de profils : se prsenter la journe portes ouvertes ou tre prsent par un proche suffit pour passer une premire tape de slection. Dans ce dernier cas, on sait nanmoins que sont exclus tous ceux qui ne disposent pas de rseaux susceptibles de les mener vers lemploi (Marchal et Rieucau, 2010). Les entretiens dans le secteur HCR et dans la grande distribution nous montrent galement que ce canal ne peut fonctionner si la mfiance sinstaure envers la personne qui recommande : parce quelle vient dun quartier populaire et que lon ne veut pas voir dbarquer sa bande de potes , que lon craint les conflits ou au contraire trop de connivences avec dautres 186
membres de la famille, on nembauchera pas la personne prsente par une relation. Lexprience de portes ouvertes dans la banque na pas t renouvele. On peut se demander si, dans ces deux cas, le poids du langage ordinaire et labsence dintermdiaire spcialis dans la mise au point ou la traduction de conventions qui portent laccord des parties, ne sont pas lorigine du manque de confiance et de garanties et donc les causes de ces semi-checs. Sadresser un monde familier (cadran sud-est) La question de la confiance dans la personne qui recommande ne se pose pas dans le dernier cadran, plac au sud-est : ici, la slection des canaux sappuie sur une information personnalise mais le langage professionnel est partag et bien compris des partenaires du recrutement. Celui qui recommande apporte sa caution, en tant que professionnel, la candidature : ce sont les rseaux professionnels (HCR, BFI), les cooptations et le recours aux anciens lves (SSII). Les recruteurs puisent dans un march dj constitu et surtout familier : on se connat dans le petit monde de la banque, au sein des rseaux rgionaux de lhtellerie-restauration, on se reconnat entre anciens de la mme cole ou entre collgues informaticiens. La slectivit est potentiellement forte car sont exclus tous ceux qui nappartiennent pas aux rseaux. Adopter le bon langage suppose ici dtre insr ou prsent par lun des membres, pas seulement de matriser les codes ou la langue du mtier, comme dans le cadran nord-est. Il y a toutefois plus de possibilits de varier les profils que dans le cadran suprieur, car la slection nest pas fige dans des formats standards. Pour conclure, nous aimerions illustrer lide selon laquelle les canaux prparent la slection qui suit avec lexemple des candidatures spontanes dposes en magasin ou dans les restaurants et destines des postes demploys. Situ lintersection de nos deux axes, ce canal puise la fois dans une offre qui prexiste (les candidats se prsentent deux-mmes) tout en la formatant la marge, puisque ce sont ceux qui habitent proximit qui ont le plus de chances de se prsenter. Ce en quoi ce canal opre dj une prslection trs importante. Le canal prpare la slection qui suit car le comportement de celui ou celle qui dpose sa candidature peut faire lobjet dun premier jugement, qui dcidera si oui ou non, on le convoque en entretien : est-il propre ? Bien habill ? Sexprime t-il correctement ? Les jugements discriminatoires sont parfois au rendez-vous : cette personne est trop noire pour faire laffaire (HCR), cette autre a trop denfants avec elle (grande distribution). Enfin, le CV dpos ne sera pas regard comme sil avait t envoy : le fait de venir est un premier signe de motivation, et un change verbal avec le postulant, sur ses disponibilits, lexplication de son parcours rsum dans le CV, dcident dj de la suite de la slection.
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Chapitre 7 PROCDURES, CRITRES ET SLECTIVIT DE LVALUATION Sylvie Monchatre, Marie Salognon

Lanalyse de la slectivit du recrutement et la lutte contre lexclusion professionnelle passent par lexamen du rle des critres dvaluation. Ils peuvent en effet tre illgitimes et gnrateurs de discriminations sur le march du travail. Dix-huit critres sont ainsi prohibs par la loi car ils ne portent pas sur les comptences des candidats mais sur des attributs lis leur personne et plus gnralement leur situation sociale (ge, sexe, origine, situation de famille, handicap, orientation sexuelle, convictions religieuses, etc.). Hors exigence professionnelle essentielle , la prise en compte de tels critres dans le recrutement fait obstacle un traitement juste des candidatures. Cest ce caractre juste et quitable des recrutements qui nous intresse tout particulirement ici et qui dpasse la seule question de la discrimination juridique. Nous souhaitons en effet analyser limpact des diffrentes faons dvaluer les candidats sur la justesse de la slectivit. Notre analyse se place en aval de la mise en relation par les canaux de recrutement et de lhabituelle premire tape du processus de recrutement qui consiste slectionner un certain nombre de candidatures en vue dune valuation des candidats par le recruteur. Notre intrt se porte donc sur les oprations dvaluation et les critres (ainsi que sur leur articulation) mobiliss une fois que les valuateurs et les valus sont face face pour caractriser les faons dvaluer de visu. Cette phase dvaluation pratique dans lentreprise et plaant le candidat en interaction avec un ou plusieurs acteurs du recrutement peut cependant recouvrir la phase de tri des candidatures. La distinction entre phase de tri des candidatures et phase dvaluation des candidats prsente en effet un caractre artificiel accentu dailleurs par la structuration de lenqute Ofer. Car en ralit, dans un certain nombre de cas, le tri des candidatures nest pas intgralement ralis distance mais seffectue dans une relation de proximit, sur la base dun dpt de CV ralis sur place et remis en mains propres. Nous nous intressons donc ici lensemble des oprations dvaluation qui impliquent une interaction entre le candidat et le ou les recruteurs, que ces valuations intgrent ou non le tri des candidatures. Ces valuations ralises chez lemployeur se prsentent, en outre, sous la forme dune pluralit doprations, qui vont de lentretien la mise en situation en passant par les tests, jeux de rles, etc. Nous analyserons ces faons dvaluer en fonction des critres mobiliss, sans ignorer quils sont en partie formats par les outils dvaluation, les canaux et le processus de recrutement, et quils dpendent du systme demploi (caractristiques des postes et des contrats de travail) comme des types dentreprise. Reste que nous considrons que lvaluation pratique en prsence du candidat prsente une spcificit quil importe de caractriser, pour mieux cerner sa contribution la slectivit du recrutement ainsi quaux risques de discrimination. Dans cette perspective, la question ne sera pas tant de savoir sil existe des critres pris isolment qui sont plus discriminatoires que dautres mais plutt de comprendre comment les critres dvaluation mobiliss sont en mesure de sarticuler dans une logique non discriminatoire. Poser la question en ces termes rejoint lide selon laquelle un jugement est dsquilibr (Eymard-Duvernay et Marchal 1997) ds lors quil sexerce de manire exclusive, i.e. quil prend appui sur une valuation irrversible. linverse, mobiliser une pluralit de modes dvaluation (et in fine de critres) permet un renouvellement du jugement par la confrontation des critres, qui savre ncessaire des valuations justes et quilibres (Salognon, 2005). De fait, cette pluralit de critres permet de prvenir les discriminations directes , cest--dire fondes sur un critre extra-professionnel prohib. Prcisons demble quun jugement quilibr implique bien une mise en tension des critres,
non pas un cumul dexigences. Mais au-del du fait que la mobilisation dune pluralit de critres empche la suprmatie dun seul, en quoi larticulation des critres (et des preuves) favorise-t-elle un jugement plus quitable ? Notre questionnement demande donc dinterroger, au niveau de la construction du jugement et non pas seulement au niveau de son rsultat, les conditions dmergence de phnomnes discriminatoires. Le recrutement requiert un jugement de conformit (une valuation) entre les caractristiques dun poste pourvoir et celles dun candidat, sachant quil ne sagit pas dune opration isole mais au contraire dune valuation imprgne des caractristiques du systme productif et du systme demploi. Ce jugement de conformit, lorsquil ne sopre pas en situation relle de travail, passe par une double opration dinterprtation : la traduction des caractristiques des postes en exigences des emplois en premier lieu ; puis la traduction des exigences des emplois en qualits requises auxquelles les candidatures doivent rpondre. Pour apprcier si un candidat dispose de ces qualits requises, le jugement sappuie sur un ensemble dinformations que lon appellera des prdicteurs , sachant que cet ensemble dinformations est plus ou moins large et que son format est variable. Un des objectifs de ce chapitre est didentifier les prdicteurs sur lesquels vont sappuyer les oprations dvaluation pour estimer la qualit de lappariement entre les postes et les candidats. Lenjeu sera ensuite de caractriser les conditions dans lesquelles ces prdicteurs peuvent tre utiliss, choisis et combins, dans la perspective dune valuation quilibre. Nous pourrons alors prsenter, partir des monographies, lutilisation qui est faite de ces prdicteurs dans les quatre secteurs tudis, et spcifier les combinaisons par lesquelles ils sarticulent afin de dgager, pour chacune delles, les formes de slectivit ainsi que les risques de dsquilibre et de discrimination quils prsentent. 1. INFORMATIONS MOBILISES LORS DE LVALUATION ET PRDICTEURS Pour identifier les prdicteurs sur la base desquels sappuient les valuations lors des recrutements, il est ncessaire de revenir sur la mise en forme des exigences des emplois qui sert dfinir les qualits requises chez les candidats. Les informations qui permettent de caractriser les exigences des emplois (rsultant de la traduction des caractristiques du poste) peuvent tre regroupes en trois catgories. Elles se dfinissent en termes de : comptences requises (objectifs de moyens) : entendues comme mobilisation adquate de ressources en situation et composes de connaissances techniques, daptitudes organisationnelles et relationnelles, d habilets (au sens de Ple emploi), etc. ; performances vises (objectifs de rsultats) ; disponibilit (temporelle, gographique, etc.).
Ces exigences sont plus ou moins formalises dans les offres demploi diffuses et elles ont souvent t clarifies avec les candidats qui sont convoqus pour tre valus. Les preuves dvaluation qui sont alors instruites sont plus ou moins toffes : tests, mises en situation de travail, entretiens Elles visent mesurer la conformit des qualits acquises par les candidats avec les qualits requises par les emplois, sur la base de prdicteurs quil sagit maintenant de prciser. Il est ainsi possible de distinguer trois types dinformations ayant trait aux caractristiques des candidats et venant renseigner ces prdicteurs. Il sagit de : (1) leurs comptences acquises qui sidentifient par lexamen du parcours antrieur du candidat et des traces de ses apprentissages : diplme, exprience, recommandations, formations, etc., ces informations pouvant tre plus ou moins formalises selon le dispositif dvaluation qui les supporte, comme plus ou moins figes86. Ces informations renseignent sur le pass du candidat et, en
Le jugement port sur le parcours antrieur peut diffrer entre une analyse distance du CV du candidat (interprtation dfinitive de linformation) et une discussion en interaction autour de ce mme CV (interprtation ngocie de linformation).
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loccurrence, sur ses comptences acquises et certifies par des tiers. Dans la mesure o ces prdicteurs prsentent toujours une part dincompltude, les valuateurs interrogent dautres dimensions de la personne des candidats qui se prsentent eux ; (2) leurs dispositions futures envers lemploi propos, sachant que ces dispositions peuvent tre repres essentiellement de deux manires, alternatives ou complmentaires : - sur une base formalise et donc objective, qui se veut plus scientifique , laide de tests pouvant porter sur les capacits intellectuelles (aptitudes raisonner par exemple), les traits de personnalit (les traits stabiliss du fonctionnement du candidat en groupe ou face un problme), le projet professionnel (ce qui lui permet de se raliser dans lemploi) et/ou le potentiel de dveloppement ; ou sur des situations de travail simules (tests professionnels, jeux de rle, mthode des habilets ) ; - sur une base peu formalise et donc plus interprtative, qui peut tre tantt purement intersubjective lorsquelle repose sur les dclarations de motivation des candidats ou sur le fit ressenti par le recruteur lors dinteractions avec le candidat ; tantt prouve en situation laide du comportement du candidat (tnacit manifeste pour dcrocher un emploi, par exemple) ou de son acceptation par le collectif dans le cadre dun essai, etc. (3) leurs caractristiques extra-professionnelles qui peuvent tre assez diverses comme les caractristiques physiques ou personnelles des candidats (sexe, ge, couleur de peau, handicap, etc.), leur prsentation ( hexis corporelle87 ), leur lieu de rsidence ou ce que lon nommera leur situation sociale et/ou familiale (tudiant, jeune diplm, clibataire, mre ou pre de famille, etc.), mais aussi leurs activits extra-professionnelles, dont on cherchera des traces dans le CV. Nous pouvons synthtiser les prdicteurs du bon appariement dans le tableau suivant. Tableau 20. Les prdicteurs de lappariement
Comptences acquises (et actes par un tiers) - Diplmes - Expriences - Formations - Recommandations - Habilets (Ple emploi) Caractristiques extraprofessionnelles (actuelles) - Caractristiques physiques: traits physiques, couleur de peau, sexe, ge - Hexis corporelle : prsentation, allure, manire de se tenir, de parler, de se comporter, etc. - Lieu de rsidence - Situation sociale et familiale - Activits extra-professionnelles (culturelles, sportives, bnvoles, etc.) Dispositions ( venir)
- Aptitudes - Traits de personnalit - Motivation pour le poste, projets - Potentiel dvolution - Comportement professionnel
Un premier constat simpose ce stade : les informations qui attestent les comptences acquises des candidats (1re colonne) sont gnralement celles qui servent oprer le fameux premier tri des candidatures. Autrement dit, le diplme, lexprience, limportance dtre recommand par quelquun de confiance sont autant dinformations pralables lvaluation de la personne du candidat
Lhexis corporelle est une notion propose par Pierre Bourdieu dans Le sens pratique (1982) pour dsigner un ensemble de dispositions pratiques corporelles, se traduisant par des manires de se tenir, de parler, de marcher, de sexprimer. Ces manires de faire et de dire rendent compte de lhabitus, cest--dire des gots et dispositions acquis en commun par les membres dun mme groupe social. Lhexis corporelle est en quelque sorte lhabitus tel quil se donne voir au niveau du corps et de sa mise en scne dans linteraction. Limportance de lhexis corporelle dans les recrutements demploys a dj t souligne par Cartier (2001).
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en interaction, et ceci mme dans le cas o ce premier tri seffectue dans un cadre de proximit (remise du CV en main propre, par exemple). Pour quune candidature soit pose sur le haut de la pile ou au contraire relgue parmi celles auxquelles on ne donnera pas suite, il faut que le premier contact ait ouvert la perspective dune adquation possible entre le candidat et le poste, ceci sur une base qui peut tre plus large que lexamen de la comptence acquise et certifie. Le tri des candidatures en interaction peut ce titre tre considr comme plus slectif que celui pratiqu distance, car il mobilise des critres empruntant non seulement aux comptences acquises mais aussi aux caractristiques qui renseignent sur la situation actuelle du candidat. On notera galement que la discrimination directe peut commencer ce premier stade, dans le cadre dune limination a priori de candidats dont les comptences et dispositions ne seront pas examines au regard des exigences du poste. Ce tri discriminatoire suppose une slection distance (limination sur photo, lieu dhabitation, nom du candidat) mais il peut galement se produire lors dune slection de proximit. Il vise prcisment viter tout contact avec des candidats indsirables et toute obligation de justification leur gard nous y reviendrons lorsque nous aborderons les recrutements demploys. Par ailleurs, dans la mesure o les lments de comptence requise ne sont pas toujours prsents par les candidats, qui peuvent navoir ni formation, ni exprience, ni recommandation pour attester leurs comptences acquises, le premier tri des candidatures est bien souvent appel tre ralis sur des signaux de comptences largis. La MRS peut, ce titre, tre considre comme une solution alternative dans ce type de situation, puisquelle propose une premire slection qui ignore dlibrment le diplme et lexprience mais distingue les habilets . En cela, elle sapparente une opration de recommandation de candidats ralise par loprateur public, en vue dune valuation en interaction laquelle les employeurs ne peuvent pas se drober88. Lvaluation ralise par les acteurs du recrutement dans lentreprise porte donc sur les candidats qui ont surmont ce premier tri. Parce quils donnent a priori des gages de comptence ou de conformit possible au profil recherch, ils bnficieront dune valuation base sur une interaction. On peut supposer que cest ce stade que risquent de se produire des formes de discriminations indirectes , fondes sur des exigences conduisant lviction de candidats aux caractristiques indsirables. Apprcier plus finement les conditions de production du jugement nous permettra de dgager si la mise en tension des comptences et des dispositions futures permet ou non de contrebalancer les valuations qui majorent limportance accorde aux caractristiques extra-professionnelles. 2. USAGES DES PRDICTEURS ET QUILIBRE DE LVALUATION Un jugement est discriminatoire sil se fonde uniquement sur des caractristiques extraprofessionnelles, qui prsentent un caractre irrversible (Eymard-Duvernay et Marchal, 1997, p. 17). Nos enqutes montrent cependant que la prise en compte de ces caractristiques extraprofessionnelles nest jamais compltement absente des valuations ralises. La question est de savoir comment ce prdicteur relevant de caractristiques extra-professionnelles est utilis dans une valuation qui, pour tre quilibre, doit avant tout mettre en tension lexamen des comptences acquises et celui des dispositions venir. La mise en tension dune pluralit de critres doit en effet permettre quune mauvaise valuation des unes puisse ventuellement tre compense par une bonne valuation des autres. Il ne sagit donc pas daccumuler les prdicteurs dans lvaluation finale mais de les confronter les uns aux autres.
Ils doivent en effet sengager recevoir lensemble des candidats ayant russi les exercices sur la base desquels sopre cette premire phase de tri.
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Notre hypothse de travail, inspire par les monographies ralises, est que les procdures dvaluation contribuent directement rendre, ou non, possible cette mise en tension. Telles que nous les avons observes, ces procdures croisent en loccurrence deux dimensions : Elles peuvent tre plus ou moins outilles et formalises. Une procdure dvaluation sera dautant plus formalise quelle passera par la mobilisation de plusieurs valuateurs, par lutilisation de divers outils ou par la diversification des oprations dvaluation. La formalisation impose un devoir dexplicitation qui va de pair avec lobjectivation de lvaluation. Ainsi, une procdure dvaluation gagne en formalisation non seulement par les outils quelle mobilise, par les critres quelle formalise, mais galement par la confrontation de points de vue quelle rend possible parmi les valuateurs, comme cest le cas par exemple avec les procdures qui sappuient sur des entretiens croiss. linverse, une procdure dvaluation sera faiblement formalise ds lors quelle se fonde sur une opration dvaluation qui nest ni outille (pas de formation du recruteur lvaluation ou la conduite dentretien, pas doutil dvaluation permettant de pondrer les critres pris en compte), ni multiplie (pas dopration dvaluation autre que lentretien ou la mise en situation). Elles peuvent reposer sur des jugements construits de faon analytique ou synthtique propos des qualits des candidats. Les jugements synthtiques consistent rabattre lvaluation de la conformit du candidat aux exigences du poste des indices majorant limportance dun prdicteur : lexprience, lhexis corporelle, par exemple. Autrement dit, ils consistent en une valuation globale qui repose sur une retraduction trs raccourcie des exigences du poste en un ou deux indices ou signaux rapidement visibles. Dans ce cas, lvaluation nautorise pas de ngociation de ses comptences avec le candidat, le jugement est en quelque sorte sans appel. linverse, les jugements analytiques permettent de fouiller lexamen des qualits des candidats au-del de lvidence dun prdicteur donn. Ils impliquent une diversification des critres dapprciation, des informations runies, voire des preuves, qui permettent dexplorer la qualit de lappariement, ce qui permet dengager une ngociation de ses comptences avec le candidat.
Lvaluation sera dautant plus quilibre quelle sera fonde sur un jugement analytique, permettant une mise en tension des critres dvaluation ainsi quune ngociation de ses comptences avec le candidat. En effet, une valuation analytique combine une diversification des critres et un effort dexplicitation des qualits perues des candidats et suppose, en outre, une interactivit importante au cours de lvaluation, garante dune forme de ngociation des comptences. linverse, une valuation synthtique se fonde sur les qualits approximes des candidats par des indices ou signaux. Le jugement se construit sur une base dinterprtation unilatrale, sans passer par un quelconque change ngoci avec le candidat. Cette analyse repose notamment sur lide quune valuation synthtique a largement tendance retraduire les exigences des emplois en jugement port sur des prdicteurs extra-professionnels, voire prohibs par la loi, ou en signaux apparents sur un CV tels le diplme. Le jugement synthtique prsente donc le risque de gnrer des discriminations via une rduction de lvaluation des critres illgitimes, mais aussi le risque de susciter des jugements conformistes, par la mobilisation de signaux indiscutables par leur vidence (diplme, exprience). La formalisation des procdures dvaluation contribue cet quilibrage dans une certaine mesure. Par lobligation dexplicitation et la multiplication des preuves quelle induit, la formalisation conduit une confrontation des points de vue entre valuateurs qui va dans le sens dune objectivation des critres mobiliss. Pour autant, elle ne garantit pas toujours la diversification des prdicteurs pris en compte. La multiplication dpreuves du mme type peut en effet conduire une confrontation de critres faiblement diffrencis et risque de produire larrive des jugements fonds sur lalignement des valuateurs sur les critres les plus visibles (do le risque de conformisme). La formalisation peut toutefois se traduire par une diversification des critres via une multiplication dpreuves obligeant une pluralit de points de vue sur le candidat. L o un jugement quilibr
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suppose de multiplier les critres dvaluation dans une perspective de complmentarit et de compensation des uns par les autres, la formalisation ne garantit pas cet quilibre. Elle expose en effet au risque dun cumul des critres diffrencis, au prix dune surenchre susceptible de favoriser les mieux dots dans tous les domaines explors (do le risque dlitisme). Nous nous demandons par consquent dans quelle mesure une procdure dvaluation permet de changer le regard port sur un candidat et conduit affiner la perception de ses qualits relles en lien avec les exigences du poste ou de lentreprise. Tableau 21. Procdure dvaluation et (ds)quilibre du jugement
Procdure dvaluation peu formalise Procdure dvaluation trs formalise Explicitation dpreuves Multiplication des preuves Critres diffrencis Qualits ngocies Pondration des comptences acquises par les dispositions futures Risque dlitisme Explicitation Multiplication des preuves Critres peu diffrencis Qualits approximes Poids prdominant des comptences acquises Risque de conformisme
Jugement analytique
Faible explicitation Rduction du nombre Critres diffrencis Qualits ngocies Poids prdominant des dispositions venir Risque dhomophilie
quilibre
Jugement synthtique
Faible explicitation Rduction du nombre dpreuves Critres peu diffrencis Qualits approximes Poids prdominant des caractristiques extra-professionnelles
Risque de discrimination
3. USAGES DES PRDICTEURS ET TYPES DEMPLOI, DENTREPRISE ET DE SECTEUR Nos secteurs se diffrencient selon le degr de formalisation de leurs pratiques dvaluation, la banque se montrant particulirement performante dans ce domaine. Mais leurs pratiques se diffrencient galement en fonction des emplois pourvoir, comme nous lavons schmatis ci-dessous. Les valuations se distinguent au moins selon deux catgories demploi, celles concernant les employs et celles concernant lencadrement. Les valuations concernant les employs sont rarement analytiques et formalises mais prsentent des configurations relativement diversifies en matire de production de jugement. linverse, les recrutements destins alimenter les catgories dencadrement se montrent beaucoup plus homognes, tant par leur degr de formalisation que par leur manire de juger fonde sur un mode systmatiquement analytique. Un premier constat simpose ce stade. On sait que la dure et lintensit de lvaluation augmentent avec lenjeu du recrutement et le niveau de qualification (Larquier et Marchal, 2008). De fait, employs et encadrement ne sont pas valus selon les mmes modalits. Lenqute Ofer permet dj de dgager des lments danalyse ce propos. Si lon sen tient aux critres dvaluation mo-
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biliss lors des recrutements, les rsultats dOfer montrent que lexamen de la personnalit et celui des aptitudes diffrencient nettement les recrutements de cadres et de non-cadres. Les cadres sont recruts laide de tests de personnalit en moyenne trois fois plus souvent que les recrutements de non cadres, avec des diffrences notables selon les secteurs : prs de dix fois plus souvent dans le commerce, cinq fois plus souvent dans lHCR, trois fois plus souvent dans la banque et prs de deux fois plus dans les SSII. linverse, lexamen des comptences oprationnelles par le biais des mises lessai concerne en moyenne trois fois plus les recrutements de non cadres que de cadres. Ceci est particulirement net dans la banque (dix fois plus), mais galement dans le commerce (trois fois plus) et lHCR (2,7 fois plus). Notre analyse permet daffiner ce constat statistique. En effet, derrire la prise en compte de la personnalit de lencadrement se joue une valuation la fois formalise et analytique qui, pour tre plus fouille, nen prsente pas moins le risque dtre slective par le biais de la surenchre (cadran nord-est). linverse, les recrutements demploys, davantage ports sur lexamen des aptitudes, prsentent une plus grande diversit de pratiques dvaluation. Pourtant, les valuations des employs apparaissent domines par des formes synthtiques dvaluation (cadrans sud), donc par des risques de dsquilibres plus importants, potentiellement gnrateurs de conformisme et de discrimination. Reste que les recrutements demploys, mme peu formaliss, peuvent se prter des jugements analytiques et ngocis permettant de donner leurs chances des profils improbables. Schma 2. Typologie des pratiques dvaluation (en fonction des types demplois et des secteurs)
Jugement analytique Cadres banques daffaires Cadres GD IND (Risque dhomophilie) Professionnels HCR IND Employs HCR chanes Procdure dvaluation peu formalise Procdure dvaluation trs formalise Cadres Banque universelle
Managers HCR Chanes/Cadres GD intgrs (Risque dlitisme)
Cadres SSII type entrepreneurial dcentralis Employs GD intgrs Employs GD IND HCR IND
Chargs daccueil banque Cadres socits dinformatique type global intgr
Employs HCR chanes
(Risque de discrimination) Jugement synthtique
(Risque de conformisme)
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Du jugement quilibr aux risques dlitisme ou dhomophilie pour lencadrement (cadrans nord) Les valuations opres pour les recrutements de cadres convergent la plupart du temps vers un mode analytique (except pour les cadres recruts dans les SSII) qui investit en particulier les dispositions futures des candidats lencadrement. Leurs comptences acquises sont galement examines mais diffremment selon le canal de recrutement. Pour les recrutements internes de cadres, les procdures varient selon que le passage lencadrement est conu comme le franchissement dun seuil institutionnel ou plutt sur le mode du continuum (Mallet, 1993). Lorsque la promotion sinscrit dans un continuum, cest la performance passe des candidats ainsi que des recommandations de la part de leur hirarchie antrieure qui servent de base une valuation sous forme dentretien, essentiellement dans le but de mesurer leurs dispositions occuper le poste convoit. Ce cas de figure, qui va de pair avec un jugement analytique peu formalis, se rencontre notamment chez les indpendants de la grande distribution. Mais lorsque la promotion aux fonctions dencadrement sinscrit dans le passage dun seuil institutionnel, les preuves sont plus nombreuses et beaucoup plus proches des exigences dun recrutement externe. Elles seffectuent laide de divers tests et entretiens, dans le cadre de procdures formalises pour des jugements analytiques mobilisant une pluralit dacteurs. Certaines preuves sont dailleurs communes aux deux types de recrutement, externe et interne, comme nous avons pu le voir dans la grande distribution et lHCR. Reste que les recrutements internes et externes se diffrencient essentiellement au niveau de la phase pralable de tri , ralise le plus souvent distance, au regard des exigences du poste. Et changent galement les ventuelles preuves de mise en situation, les candidats externes nayant pas la mme exprience que les candidats internes. Parmi nos terrains, on rencontre ces pratiques formalises de recrutement de lencadrement essentiellement dans les chanes HCR, dans les tablissements intgrs de GD, et dans la banque universelle. Les preuves de slection sont multiples, elles combinent lanalyse de prdicteurs concernant le parcours et les dispositions futures des candidats, distance et en contexte. Elles laissent globalement la place une valuation plutt ngocie des comptences. Toutefois, selon ltat du march du travail, elles comportent plus ou moins de risques dlitisme par un cumul dexigences en termes de parcours et de dispositions futures. Ainsi, la puissance du tri et la slectivit de lvaluation dans la banque exposent davantage de risque dlitisme que les recrutements dans les chanes de restauration conomique de lHCR par exemple, qui se montrent faiblement attractives et o les candidatures sont moins abondantes en situation de bonne conjoncture. Nos secteurs prsentent toutefois des particularits quil convient de prciser. Dans la banque, le diplme constitue le principal critre de tri et cest galement llment qui apporte la candidature sa caution technique. Pour lvaluation des candidats, les services RH des banques examinent essentiellement les traits de personnalit mme si les comptences techniques sont en principe testes en entretien avec les oprationnels. Les logiques de march interne privilgies pour ces jeunes cadres visent une relation demploi durable (les jeunes recrues sont directement embauches en CDI et envoyes en formation longue). Lenjeu du recrutement nest donc pas la simple adquation dun candidat un emploi mais la gestion dun parcours ultrieur de mobilit dans lentreprise. La personnalit fait ici partie des prdicteurs privilgis pour dtecter les dispositions futures des candidats. Elle est scrute laide de tests, PAPI89 dans lexemple de la banque G1, test qui demande un certain professionnalisme pour son interprtation. De fait, les banques sont quipes dexperts en recrutement en mesure de raliser ce travail danalyse de la personnalit et, sils ne sont pas euxmmes psychologues, ils ont t forms linterprtation de ces tests. Le secteur de la grande distribution montre aussi quelques particularits. Le diplme importe peu face lexprience acquise pour le recrutement de managers mais reste important pour le recrute89
Daprs notre entretien avec un cabinet de recrutement, PAPI serait le test de personnalit historique utilis dans le secteur de la banque, assurance, finance. Le test SOSIE aurait t conu par les EPCA pour offrir une alternative ce test.
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ment de cadres sur des postes dexpertise, ralis gnralement sur le march externe. Les dispositions futures sont toujours investigues mais plus ou moins outilles. Les tablissements intgrs ont des procdures standardises utilisant des tests de personnalit dont les rsultats seront lobjet dune ngociation avec les candidats en entretien. Des mises en situation de travail simules sont parfois organises et le jugement sappuie en gnral sur une confrontation de plusieurs points de vue de professionnels RH. Il nen est pas de mme dans les magasins indpendants pour lesquels les valuations sont peu outilles, parfois un entretien seulement est ralis et le responsable du recrutement dcide seul sur la base du potentiel , de la motivation dtecte en entretien et dautres lments du parcours. Ce faible outillage conduit le recruteur mettre en tension un certain nombre de critres faisant cho sa propre exprience ou ses propres choix, ce qui expose lvaluation au risque dhomophilie. Les recrutements de managers et de directeurs dans les chanes dhtellerie-restauration sont galement outills et techniciss. Ils impliquent les experts du recrutement du sige pour des procdures de slection misant sur un large appel au march. Dune manire gnrale, les candidats aux fonctions de managers sont tris sur leur diplme lorsquils sont jeunes et de peu dexprience. Et lon retrouve ici les mmes logiques de march interne que celles voques pour la banque : dans la perspective dune relation demploi durable, la personnalit constitue un repre jug dautant plus prcieux quil donnerait des repres stables sur le candidat. Cest en effet ce que vendent les cabinets de recrutement leurs clients : il y a quand mme une forte stabilit des dispositions personnelles. () tout ce qui est aptitudes intellectuelles et personnalit, cest relativement stable [INTERMED-4]. La personnalit des candidats aux fonctions de manager est ainsi examine dans le but dy dtecter leurs qualits de leadership et leur mode de fonctionnement dans le cadre dun travail dquipe. On ne cherche pas dtecter, ce stade, ltoffe du cadre directeur dexploitation mais plutt des qualits dintgration au sein dun collectif de direction. Les tests utiliss cette fin sont le PSV20 (cabinet Assessfirst) pour CHC, test qui mesure vingt dimensions de la personnalit et analyse les styles de management en prenant appui sur le modle des Big Five (ouverture, conscience, extraversion, agrabilit, nvrosisme), et le D5D propos par les EPCA (ditions du centre de psychologie applique) et utilis chez CHB. Dans cette dernire chane de restauration, les recrutements externes de directeurs peuvent en outre mobiliser un autre test propos par les EPCA, SOSIE, qui vise plus spcifiquement pronostiquer leurs styles de management. Ces valuations analytiques de la personnalit des cadres nempchent pas la prise en compte de critres extra-professionnels dans les valuations. Lge constitue ainsi un critre de premire importance. Dans la banque et dans les SSII, les cadres sont apprcis pour leur jeunesse et leur adaptabilit future ainsi que pour leurs faibles contraintes dordre familial dans la mesure o, bien souvent, la mobilit fait partie du contrat qui leur est propos. Les recrutements externes de cadres seniors sont moins frquents ou alors soumis aux mmes exigences que celles adresses des jeunes ceci en particulier dans les SSII. De mme, dans les chanes de restauration conomique, lge est associ un certain nombre de contraintes familiales, juges peu compatibles avec les exigences de mobilit dun poste dencadrement. Cest donc ce qui conduit assez explicitement, chez CHB par exemple, llimination de candidats expriments pour les recrutements dadjoints de direction. En revanche, dans cette chane, lge et lexprience peuvent tre valoriss pour les directions dexploitation90. Quant au secteur de la grande distribution, on y trouve des cadres plutt jeunes (moins de 50 ans) et masculins, mais la priorit est donne aux encadrants trs disponibles (en particulier les directeurs de magasins). Notons enfin que cette slectivit lie lge renvoie galement, dans la grande distribution comme dans lHCR, au niveau des salaires proposs, qui limine demble les candidats dont lexprience appelle des prtentions suprieures. Si les valuations pratiques pour recruter lencadrement prsentent plutt un caractre analytique, une exception doit tre souligne dans les socits de conseil et de services en informatique, o
Ces profils sont galement recherchs pour les franchises, qui constituent une formule privilgie de dveloppement des chanes de restauration rapide ou conomique.
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elles tendent tre davantage synthtiques. En effet, le critre le plus structurant dans les valuations est le diplme ainsi que linstitution qui le garantit. Ces deux signaux sont primordiaux, autant pour estimer les capacits techniques que les capacits dapprentissage et dadaptabilit aux missions. Quant aux dispositions futures, elles sont prises en compte de manire trs standardise pour le modle global intgr dans la mesure o lvaluation sappuie sur des grilles dentretien trs prcises aboutissant lattribution dune note, sans place la ngociation ni au renouvellement de lpreuve et expliquant le risque de conformisme. Le jugement des recruteurs dans les SSII de type entrepreneurial dcentralis est peu formalis et sappuie davantage sur le feeling, oscillant alors entre le risque de discrimination et dhomophilie. On retrouve des phnomnes de cooptation pour les recrutements de cadres dans les banques daffaires comme dans les SSII. Cette cooptation permet de capter les candidatures de professionnels socialiss la culture de lentreprise par leurs relations personnelles et professionnelles, mais aussi de dtecter, par croisement analytique dinformations, les candidats qui seront capables de semparer de nouvelles problmatiques au cur de leur activit. Le dynamisme et les capacits dadaptation sont ainsi des qualits juges essentielles dans le cadre dune activit de travail o se succdent les missions pour des clients diffrents (chapitre 4), que le rseau par lequel circule la candidature ne manque pas dvaluer. Dune manire gnrale, sur les segments professionnels du march du travail, les valuations seffectuent sur un mode informel, via des rseaux o se croisent les points de vue sur les candidats, le plus souvent en interaction avec eux, et au risque dune certaine homophilie. Lenjeu peut tre doffrir des challenges des cadres dont la rputation prcde la candidature, comme dans les banques daffaires o les rseaux professionnels jouent un rle prpondrant au point que les recrutements peuvent chapper aux services RH. Ce sont, de fait, les banquiers qui se recrutent entre eux dans le cadre dune vritable cooptation au cours de laquelle le candidat sollicit value les avantages quil pourra tirer de la mobilit qui soffre lui en fonction des informations que ses pairs ou le chasseur de ttes qui laura sollicit seront en mesure de lui donner. Des risques de jugement dsquilibr surtout pour les employs (cadrans sud) Nos enqutes montrent que, pour des emplois sans perspective dvolution, les valuations privilgient lexamen des comptences actes des candidats et sappuient sur un jugement trs synthtique de leurs dispositions futures. Pour les employs de lHCR et de la grande distribution, les recrutements de proximit dominent et les candidatures spontanes constituent le principal canal activ. Le tri des candidatures et lvaluation des candidats peuvent constituer deux phases simultanes. Dans la grande distribution, ces candidatures sont tries en fonction de la manire avec laquelle elles ont t dposes : la remise en main propre une heure matinale fait partie des signaux qui attestent la motivation . Les candidats sont ici valus partir de leur connaissance des codes de comportement en vigueur dans le milieu professionnel et de leur capacit mettre en scne leur motivation dune manire convaincante comme le montre, toujours pour la grande distribution, lexemple de ce candidat qui a en quelque sorte forc les portes pour aller trouver le chef dans les rserves et lui apporter son CV en main propre, et qui a fini par tre recrut. Cet exemple montre que la preuve de dispositions futures adquates gagne tre apporte par le candidat lui-mme, la qualit de la rencontre lors du recrutement constituant une sorte de scne primitive des interactions attendues par la suite en situation de travail. Ces prdicteurs peuvent in fine constituer de bons indicateurs de la conformit des qualits du candidat aux exigences du poste, mais le caractre synthtique du jugement porte grandement le risque de conformisme et ne permet pas le renouvellement de lpreuve. Cet enjeu pour le candidat dapporter la preuve de sa socialisation au milieu se retrouve dans lhtellerie-restauration. Lapport du CV en main propre fait galement partie des codes de la profession. Comme lindique cette recrute : Mais moi, je nai jamais envoy une lettre un patron. Je me suis toujours dplace directement. Dans la restauration, mme dans le site de 198
lhtellerie-restauration, quest-ce quil y a dcrit ? "Se dplacer sur place avec CV ou lettre de motivation". Cette pratique constitue le premier stade o peuvent se produire les discriminations directes : Par exemple, une fois, il y avait une fille qui sest prsente, elle tait mignonne, belle, un peu grande, et il a dit : "ah, celle l elle est mignonne". Juste peine avant que la fille, elle rentre dans le restaurant, le chef de rang a dit : "ah oui, celle-l on la rappellera". Et cest vrai quelle avait lair dynamique. Aprs par contre, il y en a eu une, ctait une black qui tait venue, l tout de suite, elle est rentre, et il lui a dit : "ah non, mais on ne cherche personne". [serveuseCH-IND-HCR] Ce tri des candidats sur la base dune hexis corporelle peut galement tre doubl de critres dge. Lobjectif est alors de les former, comme chez les indpendants de la restauration. Outre que leur prsentation devra tre irrprochable, lenjeu est quils se plient lapprentissage qui leur sera propos en situation de travail : Ah, mais je les prends mme niveau rien du tout ! Puisque je les forme sur place. Jai embauch des jeunes, la seule chose que je leur demande au dpart, cest de se prsenter correctement et de sexprimer correctement et de parler ou lallemand, ou langlais. Cest la seule exigence que jai. Donc, a ctait pendant des annes, et maintenant, comme je vois que a ne marche pas, je demande minimum un an dexprience. Mais a marche pas beaucoup mieux non plus [IND- 3-HCR] Ce sont alors moins des comptences techniques qui sont recherches que des caractristiques sociales qui attestent ladaptabilit des futurs salaris (Balazs et Faguer, 1979). Au-del de ces premiers tris et prslections de candidats sur des critres extra-professionnels, les valuations pratiques par les recruteurs lors des entretiens raliss avec les candidats aux postes demploys peuvent se montrer plus formalises, mais elles peinent tre analytiques. Pourtant, les offres demploi demploys peuvent se montrer trs dtailles au niveau des exigences du poste pourvoir (voir annexe ci-dessous). Mais le caractre dtaill des exigences tranche avec le caractre synthtique des valuations ralises. Ainsi, dans la grande Distribution et dans lHCR, la construction du jugement concernant les qualits des employs seffectue laide de procdures relativement standards : examen du CV et entretien. Lexprience constitue le critre royal (Dubernet, 1996), qui atteste des dispositions futures des candidats par un simple jeu de mise en quivalence du pass avec le futur. Certes, les coups de fils aux anciens employeurs ne manquent pas, pour sassurer de la vracit des dclarations des candidats. Mais, dans un contexte o les oprationnels ont pour enjeu de rduire le temps pass au recrutement et le cot de lopration , lexprience demeure le critre privilgi qui permet dconomiser lexamen plus approfondi des dispositions dun candidat. Ds lors, les dispositions futures sont apprhendes, au cours de lentretien, sur la base de diffrents types dindices synthtiques. Dans les chanes de restauration conomique, les recruteurs se montrent attentifs aux qualits morales (Dubernet, 1996) des candidats, dans la mesure o elles attestent leur fiabilit. Il importe quils soient recommands par quelquun de confiance , car ils ne sauraient profiter du systme davantages sociaux quelles proposent. De la mme manire, les recruteurs voient dans la qualit de la prsentation des candidats le signe dun certain sens de lautre et dune disposition aux activits du commerce ou du service. Non seulement une mauvaise prsentation est juge rdhibitoire au nom du client, mais plus gnralement, lhexis corporelle telle quelle est value lors des entretiens constitue une source dinformation majeure, do sont dduites la personnalit des candidats ainsi que leurs dispositions sadapter au poste. Cette propension des recruteurs oprer des jugements synthtiques sur les dispositions futures se traduit par une majoration des critres associs aux caractristiques extraprofessionnelles. Leur personnalit est approxime partir de leur hexis corporelle (on pourrait galement parler ce sujet dun jugement extrapol partir du savoir-tre ) et dautres caractristiques extra-professionnelles puises dans le CV. Toutefois, lanalyse du CV peut servir, au cours de lentretien, confirmer ou infirmer cet examen de surface. Le jugement emprunte alors les chemins dune valuation plus analytique. Il sagit de rechercher les indices complmentaires dune motivation qui ne soit pas que dclarative et dune personnalit qui ne soit pas que de faade. Sont ainsi apprcies les activits sportives qui attestent un sens des rgles et de la discipline (HCR), ou encore un sens du collectif (GD). Les re-
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cruteurs font alors le pari que la pratique de certaines activits sportives ou culturelles procure des qualits transposables dans lunivers professionnel, certains dentre eux extrapolant ainsi ce que leur exprience personnelle leur a appris le risque dhomophilie nest alors pas loin91. Mais lexamen du parcours laide du CV permet galement de reprer dventuelles instabilits dans lemploi, comme les priodes dessai non renouveles, le plus souvent interprtes comme le signe dune inadaptation aux contraintes, ou encore les trous dans le CV , attestant de priodes dinactivit soulevant la suspicion sur la vritable motivation du candidat retrouver un emploi. La crainte de recruter un assist , souponn de chercher le redevenir, fonctionne comme un critre du mme ordre que lexprience : le futur tend tre extrapol partir dun pass considr comme indpassable et appel se reproduire lidentique. L o lexprience donne du crdit, linactivit stigmatique durablement. Par ailleurs, certaines caractristiques sociales peuvent reprsenter un signal positif pour lemployeur. Les candidats jugs en qute dun salaire dappoint, tels les tudiants ou les mres de famille, sont particulirement priss dans les chanes de lHCR, qui ont fortement recours au temps partiel et des politiques demploi revendiquant de privilgier le temps choisi . La mobilisation de ces caractristiques extra-professionnelles pour anticiper les comportements futurs sinscrit ainsi dans un mode dapprciation synthtique, le plus souvent rsum lindicateur de la poigne de main ou du premier regard . Comme pour conjurer cette tentation du coup de foudre , ou tout le moins dune prcipitation du jugement conduisant des erreurs de recrutement, les recruteurs essayent souvent de croiser leurs apprciations, ce qui est possible dans des structures o le management est quelque peu toff, cest--dire dans les tablissements appartenant des chanes. La formalisation de la construction du jugement vient alors du devoir dexplicitation que requiert la justification des critres de choix entre les responsables ayant reu les candidats. Ainsi, l o un responsable privilgiera la beaut dune candidate pour un poste demploye polyvalente de restauration, un autre peut opposer la fragilit de sa constitution qui risque de lempcher de tenir le coup . Ces deux apprciations synthtiques issues doprations dvaluation limites des entretiens font, de fait, lobjet dune formalisation par la confrontation des points de vue quinduit la procdure. Lobligation dexplicitation entre responsables recruteurs limite de fait le risque de discrimination, dans la mesure o un critre relevant de caractristiques extraprofessionnelles ( elle est jolie ) est contrebalanc par un autre critre relevant dune aptitude tenir le poste ( elle ne tiendra pas le coup ). Reste que ce type de jugement nchappe pas au risque de conformisme : la confrontation de deux apprciations synthtiques fera que la plus probable ou celle porte par lacteur ayant le plus de poids lemportera. On notera, enfin, que dans les petites structures indpendantes de lhtellerie-restauration ou de la grande distribution, la relative solitude du responsable dans le recrutement le conduit, implicitement, faire participer le collectif la production du jugement et convertir les priodes dessai en priodes dobservation et en preuves de mise en situation relle. On ne stonnera donc pas de la faiblesse des preuves permettant, pour les employs, dexplorer leurs dispositions futures au-del des donnes irrversibles que sont leurs caractristiques extraprofessionnelles. De fait, les comptences des candidats dpourvus de ce critre royal quest lexprience sont essentiellement mises en tension avec des indices extra-professionnels, ceci dans le cadre dvaluations synthtiques qui limitent la ngociation de ses comptences avec le candidat. Au regard du tableau de prdicteurs prsent plus haut, les dispositions futures demeurent ainsi faiblement explores lors des recrutements demploys. En dehors de mises en situation pour tester les aptitudes, la motivation et la personnalit sont examines la lumire de lhexis corporelle, et compltes par lexploration des activits extra-professionnelles ou des caractristiques du parcours antrieur (degr de stabilit/instabilit, degr dactivit/assistance). Le futur est ainsi extrapol partir du pass ou du prsent et ne fait pas lobjet dune investigation spcifique. Il joue en quelque sorte le rle dune variable dpendante.
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Cest pourquoi nous avons mentionn comme possibles des valuations demploys de chane dHCR dans le cadran nord-ouest.
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Des diffrences sectorielles sont cependant noter. On observe des procdures plus formalises et des jugements plus analytiques lors des recrutements demploys pratiqus dans la banque. La mise en tension des comptences et des dispositions futures sappuie gnralement sur une srie dpreuves permettant la production du jugement sur une base analytique. Les candidats aux postes de chargs daccueil dans la banque sont, aprs un tri sur CV, soumis un certain nombre dpreuves, le plus souvent laide de tests mais pas toujours. Dans la banque G2BDD, ce sont les entretiens avec diffrents acteurs du recrutement qui dominent. Sur lensemble des preuves auxquelles les candidats sont soumis, la majorit vise valuer leurs dispositions futures partir des aptitudes (via un test verbal et numrique, un test daptitude, une mise en situation commerciale et mise en situation crite et, enfin, un contrle des aptitudes et une valuation des capacits techniques tenir le poste). Et deux entretiens, mens par le responsable des ressources humaines du groupe d'agences ainsi que par un oprationnel, visent mieux cerner la personnalit et son adaptabilit au contexte local de travail. Autrement dit, sur lensemble des preuves proposes aux candidats, la mise en tension des comptences attestes et des dispositions futures mobilise lexamen des aptitudes oprationnelles et de la personnalit. On notera toutefois que les dispositions futures sont davantage dduites des aptitudes, qui mobilisent le plus grand nombre dpreuves, que de lexamen de la personnalit. Ce caractre plus analytique des recrutements des employs dans la banque se retrouve au niveau des recrutements dassistantes de direction de la BFI : recrutes par intrim, elles peuvent tre rappeles pour une embauche directe par la banque daffaires. Le jugement est ici analytique dans la mesure o il sappuie sur une mise en situation relle (la priode dintrim) qui permet de diversifier lanalyse et les points de vue concernant les candidates. Lexamen de leur personnalit sera ici dautant plus important quelles devront travailler aux cts de managers considrs comme des stars la personnalit particulirement forte quelles devront tre en mesure daffronter. Lintrim aura ici servi de priode dessai et lentretien de recrutement constitue la principale preuve dvaluation de dispositions futures ayant dj t actes par une mise lessai concluante. Les dispositions futures des employs sont ainsi largement dduites daptitudes oprationnelles que les banques semploient vrifier dans le cadre dpreuves plus nombreuses que celles qui sintressent la personne du candidat. ******* Nous retrouvons ici le constat issu des rsultats dOfer voqu au dbut de ce chapitre. Lintrt port la personnalit est moindre pour les employs que pour les cadres, et ceci dautant plus que le recrutement ne sinscrit pas dans le mme horizon de relation demploi. On peut analyser la MRS dans cette perspective puisquelle met en balance les habilets avec la motivation en vue dune adquation du candidat au poste davantage que dans une logique de parcours. Une telle approche contraste quelque peu avec lintrt port la personne des cadres, laide de tests de personnalit mobiliss dans une optique de ngociation des comptences et visant inscrire le recrutement dans une relation demploi dont lhorizon ne se limite pas au seul poste pourvoir. Les recruteurs justifient prcisment le recours ces tests par leur volont dexplorer des comportements et traits de personnalit gnriques compatibles avec une perspective de parcours au-del de lemploi. Cette analyse des pratiques dvaluation montre donc quil nexiste pas de bonne ou de mauvaise faon dvaluer mais plutt des enjeux diffrencis selon les systmes demploi. Elle souligne cependant que seul un jugement analytique cre les conditions dun quilibre susceptible dempcher la prminence dun critre extraprofessionnel irrversible. Le jugement analytique est la condition ncessaire dun jugement quilibr en ce quil permet une diversification des critres et une ngociation des comptences avec le candidat ce qui nest pas le cas avec un jugement synthtique qui se prte aux pratiques conformistes ou discriminatoires. Mais le caractre analytique du jugement nest pas non plus suffisant, car il prsente potentiellement des risques de dsquilibre : selon quil est plus ou moins formalis, il expose des formes dlitisme (cumul dexigences) ou dhomophilie (combinaison de critres spcifiques). Nous pouvons donc en dduire quau final, la mise en tension de critres diffrencis et explicitables constitue le meilleur rempart contre la discrimination.
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ANNEXE 3 : UNE FICHE DE POSTE DEMPLOY DE RESTAURANT DE LA CHANE CHB Profil de poste Employ de restaurant (CHB)
Les Missions
Sa mission principale est de rgaler les clients, petits et grands, de leur faire plaisir grce un
accueil et un service de qualit. - Employ de restaurant : secteur fabrication
Il prpare et dresse des mets simples froids (hors-duvre, salades, desserts simples) ou chauds (plats cuisins) par assemblage des diffrents lments ncessaires, en se conformant des procdures de fabrication. Il procde au ravitaillement (plats ou produits) en salle ou en cuisine et assure un service-conseil auprs de la clientle.
- Employ de restaurant : secteur accueil / caisse
Il assure le service des plats froids et chauds et procde au ravitaillement (plats ou produits) en salle ou en cuisine. Il tient la caisse et assure un service-conseil auprs de la clientle. Il dbarrasse, nettoie, range la salle et participe au lavage de la vaisselle.
Conditions dexercice
Les relations dans le poste de travail : une dimension essentielle

* Un contact permanent avec les clients quel que soit le poste
- Ouverture au public en moyenne de 8h30 22h00 - Des priodes plus actives coup de feu durant les heures de prise de repas ex 700 clients entre 12H00 / 14H00 - Disponibilit des employs / polyvalence selon les attentes des clients - Les employs peuvent tre confronts des clients agressifs, mcontents !
Une bonne prsentation, le sourire et la politesse sont des critres cls

* Un emploi ncessitant un travail collectif :
- Dpannage / entraide entre collgues - Grande interaction entre les diffrents postes
Lesprit dquipe et la ponctualit sont des facteurs de russite

Lenvironnement physique du poste
- Lemploy peut travailler en zone froide (chambre rfrigre) ou proximit de sources de chaleur (grillade) - Il peut tre soumis un certain niveau sonore (laverie)
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- Tenues obligatoires et diffrentes selon les mtiers (ex. port dune charlotte pour la fabrication) - Les consignes crites sont trs prsentes (fiches recettes feuilles de fabrication consignes de scurit et dhygine) - Utilisation de diffrents types de matriels : Fours, bain marie, grillade, rtisserie, chariots, outils et produits de nettoyage
Rigueur et conscience sont des qualits ncessaires pour respecter les exigences de nos mtiers
et de lenseigne en termes dhygine, de scurit.
Gestes et Postures
- La position de travail dominante est la station debout quel que soit le poste occup - Des dplacements et des manutentions lgres
Qualits requises
Aimer accueillir les gens, leur faire plaisir, les rgaler. Grand sens du commerce = avoir lenvie de servir et la passion de vendre Sourire / got du contact Dynamisme Esprit dquipe Rigueur Adaptabilit Autonomie et esprit dinitiative
Formation/exprience ncessaire
Ce poste est accessible sans condition particulire de formation pralable ou dexprience. Pour information, le CAP APR Agent Polyvalent de Restauration est la formation qui se rapproche le plus de nos mtiers.
Conditions
Poste pourvoir en CDI, temps partiel Salaire fixe + nombreux avantages propres notre enseigne (repas, participation, primes, actionnariat) Statut : Employ
Formation et qualification
Une formation thorique et pratique sera assure par lentreprise conduisant lobtention dun Certificat de qualification professionnelle de lindustrie htelire.
Perspectives/volution de carrire
Des possibilits dvolution (moniteur / animateur de service / adjoint de direction). 35 % de nos adjoints sont issus de la promotion interne.
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Chapitre 8 DISCRIMINATION, EXCLUSION ET DIVERSIT : QUELQUES ENSEIGNEMENTS TIRS DES MONOGRAPHIES Michle Fort, collab. Ariel Sevilla
La question de la slectivit opre par les employeurs dans leurs pratiques de recrutement, et ses effets en matire de discrimination a constitu le fil rouge de lensemble des entretiens effectus pour construire nos monographies. Le premier objectif de notre recherche tait en effet de chercher reprer quels taient les outils et les justifications, conscients et inconscients de la slectivit, qui pouvaient engendrer des pratiques discriminatoires lors du recrutement, cest--dire carter dune procdure de recrutement sur la base dun motif prohib par la loi. Chercher identifier les discriminations dans le processus de recrutement nest cependant pas chose aise tant le recrutement est par nature slectif. Recruter, cest choisir, et donc exclure. De fait, la frontire est parfois poreuse entre une slectivit discriminatoire quand elle sappuie sur des critres illgitimes au regard du droit du travail, et une slectivit non discriminatoire, mais problmatique, quand elle engendre, directement ou indirectement, des phnomnes dexclusion sur le march du travail. Pour autant, il existe bien des preuves de lutilisation de critres de recrutement discriminatoires, notamment travers les rsultats de lenqute Ofer. Mais cette dernire semble sous estimer les discriminations fondes sur certains critres, notamment le critre de lorigine. Ce phnomne tient, comme nous lavons prcis dans lintroduction gnrale, aux limites dune enqute dclarative, et un questionnement direct sur lusage de critres prohibs. De notre ct, dans les investigations sectorielles, nous avons cherch contourner cette difficult en abordant cette question de manire indirecte, en laissant les acteurs voquer des situations o il tait question de discrimination. Si la diversit ntait pas centrale dans notre projet de recherche, cette thmatique a t intgre dans notre questionnement ds la toute premire phase de notre travail, celle de la construction du guide dentretien. Sintresser la diversit, ctait sintresser selon une premire hypothse au ngatif de la discrimination. Et reprer les actions menes en faveur de la diversit apparaissait comme un moyen de mettre en vidence des politiques de lutte contre les discriminations. Les entretiens que nous avons mens dans les quatre secteurs retenus (banque-assurance, services informatiques, htellerie-restauration et grande distribution nous ont conduits rexaminer cette premire hypothse, et distinguer politique de lutte contre les discriminations et promotion de la diversit. Les monographies que nous avons ralises nous permettent en effet de dire que la diversit nest pas forcment lenvers de la discrimination et que le dfaut de diversit nest pas ncessairement le rsultat de discriminations directes ou indirectes (Sabbagh, 2009). Elles rvlent galement quun engagement fort dans la promotion de la diversit rend parfois compte dun gouvernement par les valeurs92, dune dcision de lutter contre les discriminations. Mais elles montrent aussi que ces actions peuvent rsulter dun gouvernement technocratique, la diversit se prsentant alors comme un ensemble de mesures permettant de faire face des difficults de recrutement et ou des tensions venir sur le march du travail. Enfin, les monographies mettent en vidence des politiques de diversit dont la traduction est limite laffichage et la communication.
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Cf. dans ce rapport la partie dveloppe dans la monographie HCR sur la formation et le gouvernement de la diversit.
Les entretiens mens dans les quatre secteurs nous ont donn voir des pratiques de recrutement extrmement diversifies, plus ou moins complexes selon le type de gouvernance et le niveau de qualification. Les monographies nous ont permis de reprer dans lensemble des secteurs des slectivits fondes sur des critres prohibs, des phnomnes dexclusion, mais aussi des politiques visant diversifier le recrutement et, par extension, le collectif de travail. Nos monographies indiquent aussi que la slectivit peut produire de la discrimination toutes les tapes du processus de recrutement. La discrimination peut ainsi prendre forme aux quatre tapes du processus de recrutement que nous avons identifies dans le guide dentretien : lexpression du besoin en recrutement en interne, le sourcing, la slection et la finalisation. Les analyses transversales dveloppes dans les trois chapitres prcdents, qui visent mettre en vidence la manire dont est faonne la slectivit des recrutements, ont dj largement investi cette question, et nous ny reviendrons pas dans ce chapitre. Concernant la question de la discrimination, lentre par lentreprise rvle des convergences sectorielles, mais aussi une grande varit de situations. Les types de discriminations/exclusions que nous avons pu reprer sont communs aux quatre secteurs. Les justifications apportes par les recruteurs quant aux formes problmatiques de slectivit quils pratiquent (celles qui entrent dans le champ de la discrimination et de lexclusion) se retrouvent dans les discours de nos diffrents interlocuteurs. loppos, lanalyse de la question de la diversit rvle des diffrences inter- et intrasectorielles, et des pratiques de diversit que nous dfinissons comme tant active ou passive . Enfin, lensemble des informations recueillies met en vidence une tension autour de larticulation entre le respect de la lgislation anti-discrimination et la promotion de la diversit.
Mthodologie : quelle dmarche pour apprhender la discrimination et la diversit dans nos enqutes ?
Notre dmarche pour apprhender la discrimination et la diversit a t similaire dans les quatre secteurs. Nous avons adopt deux postures en fonction des interlocuteurs auxquels nous nous adressions. Auprs des acteurs institutionnels, nous avons choisi daborder de manire directe les questions relatives la discrimination et la diversit. Ces acteurs sont porteurs dune parole distancie au sujet. De plus, ils se trouvent souvent investis dune fonction qui soit les amne attirer lattention sur une situation de discrimination (par exemple, les acteurs syndicaux, les associations professionnelles, etc.), soit les place dans une position de contrle du phnomne (notamment, Ple emploi). Ces acteurs taient ainsi en mesure de rendre explicites les situations de discrimination et de nous faire part de leur position. Les acteurs de terrain ne bnficient pas toujours de cette distance. Ils participent aux processus de recrutement o ce quils font est susceptible de produire de la discrimination, de contribuer ou non telle ou telle stratgie de diversit de lentreprise. Cela nous a convaincus daborder les questions visant la discrimination de manire indirecte. Nous navons pas demand aux acteurs quel tait leur point de vue sur la question mais nous avons laiss les acteurs voquer des situations o il tait question de discrimination et / ou de diversit. 1. DISCRIMINATION/EXCLUSION DANS LE RECRUTEMENT Comme il est mentionn dans lintroduction gnrale, nous avons abord tout au long de cette recherche la discrimination comme un risque de la slectivit. Pour autant, lidentification des types de discrimination que nous avons reprs sappuiera sur la dfinition juridique des critres discriminatoires qui distingue la discrimination directe et la discrimination indirecte. Cette catgorisation prsente en effet lintrt de saisir la fois les discriminations pures , fondes sur des critres prohibs, mais aussi des formes de discrimination qui peuvent se rvler inconscientes, au sens o
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elles ne relvent pas forcment dun acte volontaire ou dune intention. Par extension, cette grille de lecture permet de saisir le systme discriminatoire ou plus prcisment les discriminations systmiques (Dessen Torres, 2011), cest--dire lensemble des discriminations produites par un individu porteur des prjugs et des reprsentations de la socit dans laquelle il vit. Les types de discriminations/exclusions Les entreprises enqutes ont laiss voir une image diversifie de la discrimination. De fait, nos monographies permettent de dceler des comportements fonds sur des critres illgaux, qui engendrent donc des discriminations directes, et des discriminations indirectes fondes sur des pratiques apparemment neutres mais qui sont susceptibles dentraner un dsavantage particulier pour des personnes par rapport dautres. Les entretiens mens font galement ressortir des pratiques de recrutement fondes sur des critres qui ne sont pas prohibs par la loi, mais qui, mobilises de manire systmatique, engendrent des phnomnes dexclusion sur le march du travail. Concernant la slectivit qui sappuie sur des critres illgaux, nous avons rencontr, pour lessentiel, des discriminations selon le sexe, lge, lorigine et lapparence physique. Mais nous avons galement pu reprer des slectivits fondes sur le handicap ou lorientation sexuelle93. La discrimination selon le genre fonctionne dans tous les secteurs, des degrs divers, et concerne aussi bien les emplois dexcution que les emplois responsabilit, mme si elle apparat beaucoup plus marque pour ces derniers. Dans la grande distribution et lhtellerie-restauration, encore trs marque par la division sexue du travail, les emplois dexcution sont souvent pourvus en fonction de reprsentations et de strotypes. Des qualits sont attribues aux femmes, dautres aux hommes. Pour pourvoir un poste de vendeur par exemple, la slectivit repose souvent sur les affinits supposes du candidat avec les produits masculins ou fminins . Cest ainsi que subsistent des bastions fminins, le mtier dhtes par exemple, massivement dclin au fminin, ou celui de serveurs. On trouve aussi des bastions masculins, comme les emplois de cuisiniers ou daides-cuisiniers. Un constat analogue vaut pour les SSII o les femmes sont naturellement affectes des postes de gestion. On retrouve cette mme division sexue du travail dans le secteur bancaire o les emplois de charg daccueil et de services la clientle sont majoritairement occups par les femmes, alors que ceux de la finance comprennent pour lessentiel des hommes. Le genre est galement un oprateur de segmentation verticale, et la discrimination selon le sexe est particulirement forte aux plus hauts niveaux hirarchiques. Les femmes majoritaires dans la population bancaire, dans lhtellerie-restauration et dans la grande distribution sont minoritaires dans lencadrement. Ce constat se vrifie aussi dans les SSII mais sous une forme spcifique : secteur majoritairement masculin, o pratiquement tous les salaris ont le titre de cadre, les femmes bien que cadres sont rares dans les postes responsabilit. Ce rsultat est conforme aux conclusions des travaux relatifs la division sexue du travail et la mixit professionnelle (Fort et Rebeuh, 2011 ; Fortino, 2000 ; Kergoat, 1998) ainsi qu celles des recherches menes sur le plafond de verre (Laufer, 2004). Les discriminations selon lge. Lge apparat dans nos monographies comme un critre au moins aussi discriminant que le sexe. Toutefois, nos interlocuteurs ont, dans lensemble, affich dans leurs discours une relative indiffrence lge en matire de recrutement et exprim, pour certains, une volont de diversit en la matire. Mais des prfrences sexpriment de manire plus ou moins mar-
Des discriminations fondes sur le handicap nont pas t voques par nos interlocuteurs ; au contraire, les exemples de partenariats avec des acteurs publics pour recruter et former des handicaps constituent le cas de politique de diversit le plus cit. Notons galement que, dans deux multinationales dorigine amricaine, la question de lorientation sexuelle a t voque dans le cadre de lgalit professionnelle tout au long de la carrire.
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que selon les entreprises ou les mtiers et elles se traduisent par des recrutements cibls sur les jeunes. Il existe cependant un rapport ambivalent vis--vis de la jeunesse, entre une vision trs positive, prsente dans le secteur des SSII, et une certaine prvention, notamment chez les indpendants de lhtellerie-restauration. La slectivit selon lge concerne surtout les seniors. Dans les diffrents secteurs, les strotypes lis cette tranche dge fonctionnent pleinement pour les emplois dexcution, alors que la situation est plus contraste pour les emplois de cadres. De fait, lge joue un rle de filtre dans cette catgorie. Ils sont recruts jeunes dans les SSII, la grande distribution et lhtellerie-restauration et les candidatures de seniors sont a priori juges hors normes. Ils peuvent tre un peu plus gs dans le secteur des banques sans pour autant faire partie des seniors. Les discriminations selon lorigine des personnes sorganisent autour de la division du travail, la relation fournisseur/client et la place dans lentreprise. La slectivit selon lorigine semble moins prononce que celle sur le genre et lge, mais il est difficile de tirer des conclusions gnrales au regard des informations recueillies dans nos monographies. La mise lcart, le rejet de candidats trangers ou issus de minorit existent, et nous avons pu dceler des formes de discrimination raciale94 au cours de nos entretiens. Dans la grande distribution, lhtellerie-restauration et les SSII, certains de nos interlocuteurs activaient des strotypes discriminatoires, mme sils dclaraient ensuite ne pas en tenir compte. Cette posture exprime une sensibilit par rapport la discrimination selon lorigine, mais aussi une vigilance vis--vis des risques de discriminer qui rsulte de lintgration par les recruteurs interviews du risque juridique de la discrimination. Par ailleurs, le refus dembaucher certaines catgories de population, qui a rarement t exprim de faon aussi directe, est souvent attribu aux prfrences des clients ou des consommateurs. Enfin, le modle conomique sur lequel reposent les entreprises de la grande distribution et de la restauration de chane conomique, les besoins rcurrents de recrutement lis un turnover important et les impratifs de proximit et de ponctualit induisent des pratiques de recrutement fonds sur un principe de ralit qui tend contenir les discriminations lembauche. Pour autant, linvisibilit relative de cette forme de discrimination lors du recrutement ne doit pas occulter sa visibilit dans les usages de la main-duvre. De fait, une affectation diffrentielle dans les emplois, selon lorigine ou la couleur de la peau, reste un risque. Elle peut se traduire par une concentration de la main-duvre diffrente dans des emplois de back office, qui vise tenir ces salaris distance du client, les rendre invisibles au client. En contrepoint, dans les salles de march de la banque et les help desks des SSII, llite multiculturelle qui sy dveloppe ne se sent pas discrimine. Des discriminations selon lapparence physique. La prsentation, lapparence, le soin constituent autant de critres qui participent au jugement des recruteurs et peuvent engendrer de fait des pratiques discriminatoires. Elles sont particulirement visibles dans les emplois lis au service dans lhtellerie-restauration, mais aussi dans les emplois de contact avec la clientle dans la grande distribution, le secteur bancaire, voire les SSII. Les mmes mots, les mmes attentes reviennent dans la bouche de tous nos interlocuteurs. Les candidats se doivent davoir une prsentation qui correspond leurs attentes et aux gots prsums des clients. Qui dit contact, dit avoir un minimum de tenue vestimentaire et correspondre par son physique et son comportement aux reprsentations vhicules par la socit. Le langage, la faon de
94 Constitue une discrimination raciale au sens juridique du terme, toute situation dans laquelle une personne est traite de manire moins favorable quune autre ne lest, ne la t ou ne le serait dans une situation comparable, sur le fondement de son origine, ou de son appartenance ou non appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une race.
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parler, laccent ou le type daccent sont autant dlments qui comptent plus que tout, notamment dans lhtellerie-restauration. La slectivit peut aussi sappuyer sur des critres qui ne sont pas prohibs par la loi, mais qui sont susceptibles dengendrer des formes dexclusion durables. On peut cet gard relever le stigmate subi par le public de Ple emploi, ou, dans un registre diffrent, la mise lcart des diplms de luniversit dans les banques daffaires. Les motivations des discriminations Pour synthtiser les justifications apportes par les recruteurs quant aux formes problmatiques de slectivit quils pratiquent, on peut faire rfrence aux trois catgories de motivation que lon retrouve le plus frquemment dans la littrature concernant la discrimination et lemploi (GarnerMoyer, 2003). Des motivations fondes sur des prfrences, un got pour la discrimination. Elles reposent pour lessentiel sur des strotypes, des reprsentations ou des prjugs sur les caractristiques lies un genre, un ge, une origine, une apparence physique. Prenons un exemple. Si la quasi-totalit des responsables dentreprise ne disent pas ouvertement quils font une diffrence entre les capacits fminines et masculines , prcisant que ce qui les intresse, cest avant tout les comptences de lindividu, cette indiffrenciation ne se rpercute pas entirement sur la gestion des recrutements. Les diffrences de capacits et de comptences sont mises en exergue. Des qualits naturelles sont attribues aux femmes (sourire, amabilit, sens du relationnel), dautres aux hommes (force, capacits techniques, autorit). On laisse faire , auquel cas et dune manire spontane les femmes se trouvent maintenues distance des postes masculins et exclues des postes responsabilit. Des motivations fondes sur des croyances. La discrimination peut aussi tre fonde sur des croyances . Dans ce cas, la slectivit repose sur lanticipation de risques, ou ce quon croit tre des risques, sans lavoir toujours vrifi (Dessen Torres, 2011). Ces croyances ont trait aux attentes supposes des clients, le got des consommateurs . Mais elles senracinent galement dans les attentes prsumes du collectif de travail, le got des employs. Dans cette optique, le got pour la discrimination vient des salaris, mais continue dtre exprim par lemployeur (Garner-Moyer, 2003). Des motivations fondes sur de la discrimination indirecte. Cette situation renvoie des pratiques apparemment neutres mais qui sont susceptibles dentraner un dsavantage particulier pour des personnes par rapport dautres personnes. Le recours au rseau constitue classiquement une source potentielle dexclusion (Ioannides et Datcher Loury, 2004 ; Marchal et Rieucau, 2010). Mais il peut galement tre lorigine de sgrgation sexuelle ou ethnique. Il tend en effet favoriser la slection de personnes semblables celles qui les recommandent dans le cas des liens forts , ou qui sont reprables et dj repres dans celui des liens faibles . Ce phnomne dhomophilie est prsent par exemple dans les banques, o le profil mme des recruteurs, et le poids de leurs rseaux professionnels ont longtemps engendr lexclusion de certaines catgories (seniors, femmes dans les postes de managers, handicaps, jeunes des zones sensibles , chmeurs), tendance que la politique de diversit tend, comme nous le verrons plus loin, contrecarrer. Un constat analogue vaut pour les SSII o le rseau des anciens des coles dingnieurs et des petites coles de commerce est particulirement actif. Dans la grande distribution comme dans lhtellerie-restauration, les rseaux de proximit constituent un sourcing important et apportent des candidatures juges fiables. Mais ils risquent de con-
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duire la marginalisation des personnes qui ne peuvent sen revendiquer, par exemple les seniors ou les trangers, ou prsums tels, pour des emplois de front office. Cette catgorisation prsente le grand intrt de dcrire le systme discriminatoire que nous avons voqu en introduction, et donc de mettre en vidence la multiplicit des sources potentielles de discrimination. Elle permet daller au-del des approches juridiques et conomiques classiques en intgrant dans lanalyse le risque socital. De fait, elle met en exergue la complexit dun processus, qui peut tre conscient ou inconscient, individuel ou collectif. Les politiques de lutte contre les discriminations Dun secteur lautre, les politiques mises en place pour lutter contre les discriminations apparaissent comparables et mobilisent le mme type de pratiques et doutils. Elles rsultent, pour lessentiel, dune volont affiche de faire respecter la loi. Mais elles peuvent aussi tre lies des considrations plus gestionnaires induites notamment par des tensions sur le march du travail. Parmi les outils utiliss pour lutter contre les discriminations, trois dentre eux paraissent les plus prsents dans les entreprises de notre chantillon. Il sagit en premier lieu des kits anti-discrimination qui sont mis disposition des managers et de toutes les personnes impliques dans le recrutement. Leur vocation est dabord de faire connatre et comprendre le contexte juridique et social et les risques juridiques lis la discrimination, et de clarifier les questions ne pas aborder. Mais elle est aussi de permettre de reprer les risques discriminatoires fonds sur les strotypes et les croyances. Lobjectivisation des processus de recrutement constitue un deuxime aspect de la prvention de la discrimination lors du recrutement. Il sagit ici de la mise en place de rfrentiels de comptences, de fiches de postes, de procdures de recrutement crites, de grilles de cotation complter aprs le recrutement, voire de chartes de dontologie. Recruter ou promouvoir autrement , selon la formulation que lon retrouve dans les Chartes de la diversit, constitue une troisime manire de prvenir les discriminations. Lutilisation du CV anonyme ou le recours la mthode de recrutement par simulation (MRS) constituent les outils les plus frquemment utiliss par les entreprises. Lide est ici douvrir le recrutement des profils diffrents pour viter lhomophilie et le risque discriminatoire. Ces pratiques et ces outils sont luvre aussi bien dans les banques universelles, que dans les chanes de la grande distribution, de lhtellerie-restauration ainsi que dans les socits de services en ingnierie informatique. Ces segments de secteur ont en commun de comprendre des entreprises qui ont, pour la plupart, sign une charte de la diversit. Ils se caractrisent galement par une forte centralisation de la fonction RH. Comme il est soulign dans le chapitre 5 consacr la gouvernance, cette centralisation ne garantit pas une absence de discrimination. Mais les outils utiliss dans ce type de gouvernance tendent limiter les drives et se prmunir contre le risque discriminatoire. La discrimination entre homognit et diversit Cet tat des lieux des situations de discrimination fait apparatre la fois une certaine homognit inter-sectorielle et une grande diversit de configurations. En premier lieu, il convient de souligner quil ne nous a pas t possible didentifier des spcificits sectorielles en matire de discrimination lembauche. La slectivit est fonde sur les mmes critres de genre, dge ou dorigine. De fait, il napparat pas possible dattribuer un critre spcifique par secteur ou de relever des oppositions entre secteurs.
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En second lieu, les propos recueillis en entretien nous ont permis didentifier des formes de slectivit diffrente selon, par exemple, le niveau de qualification et ltat de tension sur le march du travail. Plus le niveau de qualification augmente, plus la slectivit fonde sur le genre se durcit, quel que soit le secteur considr95. Plus les tensions sur le march du travail saccroissent, plus le risque de la slectivit diminue. De fait, dans cette situation, les recruteurs modifient les critres sur lesquels ils sappuient, revoient leurs exigences et rvisent leur jugement sur les candidats. Pour conclure, il convient de souligner la porte de la lgislation anti-discriminations. Quels que soient le secteur considr et la taille de lentreprise, le risque juridique de la discrimination semble avoir t intgr par la plupart de nos interlocuteurs. La prudence est de mise, le discours parfois convenu, et les justifications nombreuses. Toutefois, cette distance ne rsiste pas toujours, et des pratiques discriminatoires mergent lorsque sont voques des situations prcises, ce qui justifie a posteriori lintrt de notre mthode dinvestigation. loppos, la question de la diversit a t volontiers voque par nos interlocuteurs, ce qui nous a permis de disposer dun matriau offrant la possibilit didentifier diffrentes attitudes par rapport la diversit. 2. MOBILISATION DE DEUX APPROCHES DE LA DIVERSIT DANS LES ENTREPRISES. DIVERSIT ACTIVE ET PASSIVE La diversit est un concept flou, une notion aux multiples entres, qui renvoie potentiellement toutes les diffrences qui peuvent caractriser un individu (sexe, ge, handicap, religion, origine, opinion politique, tat de sant, etc.). De fait, cette notion na pas de dfinition propre, ce nest pas un concept juridique. Ds lors, une politique de diversit en matire de recrutement peut aussi bien dsigner une action visant tablir lgalit professionnelle, une politique daction positive sur le handicap ou des actions visant engager des jeunes d origine diffrente, euphmisme que lon utilise pour dsigner les jeunes issus de limmigration (Viprey, 2002). Un certain nombre dentreprises nous ont fait part de leur mobilisation en faveur de la diversit. Toutes emploient cette catgorie officielle (diversit) pour dfinir ce quelles font. Cependant, lenqute montre que le partage du terme officiel ne veut pas dire que les entreprises visent partout les mmes catgories de main-duvre et quelles entreprennent des actions homognes ce sujet. Bien au contraire, sociologiquement, il ny a pas de dfinition gnrale de ce quest la diversit. Les entreprises dfinissent la diversit en fonction de leur activit et des problmatiques de recrutement relatives au secteur dans lequel elles oprent. De manire empirique, lenqute nous a montr que les entreprises adoptaient quatre postures devant la diversit. Certaines entreprises ne font aucune rfrence ce champ et nentretiennent aucune activit ce sujet. loppos de ce premier groupe, dautres entreprises ont structur une politique relative la diversit et destinent des moyens leur mise en uvre. Entre ces cas de figure polaires , lenqute en fait ressortir deux autres. Dune part, celui des entreprises qui se sont donnes une politique dont la traduction est limite laffichage et la communication de ce quelles entendent par diversit : elles ne font preuve daucune autre activit concernant la diversit. Dautre part, certaines entreprises nont pas labor de politique de diversit, mais cela ne veut pas dire quelles nont pas dvelopp une activit relative la diversit titre non officiel, individuelle ou limite un collectif de travail local. Chaque rsultat, c'est--dire la posture devant la diversit, peut tre reprsente dans un schma deux axes. Le premier axe reprend lopposition entre faire rfrence la diversit et ne pas faire rfrence la diversit ; le second axe distingue une action structure et pas daction .
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Voir supra sur ce point les rfrences aux travaux sur la division sexue du travail, la mixit professionnelle et le plafond de verre.
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Schma 3. Deux approches de la diversit Action structure

BDD GD (Grands magasins) Recruteurs individuels GD (Chanes) HCR (Chanes) SIGI
BFI Faire rfrence la diversit
Ne pas faire rfrence la diversit
GD (Indpendants) HCR (Indpendants) SSII
Pas daction
Lgende : BDD = banques de dtail ; BFI = banques de financement et dinvestissement ; GD = grande distribution, HCR = htels, cafs et restaurants, SIGI = socits dinformatique de type global intgr , SSII = socits de services en ingnierie informatique (modle entrepreneurial dcentralis ).
Ces cas montrent des organisations qui pratiquent une diversit que nous dfinissons comme tant active ou passive . Nous distinguerons ainsi dans notre propos des politiques de diversit actives , qui relvent dune dmarche construite et oprationnelle, et des politiques dites passives , soit se limitant laffichage, soit reposant sur des activits dveloppes de manire tacite. La diversit active Les entreprises actives dans le domaine de la diversit sont celles qui soccupent de produire une politique structurant leurs actions. Elles se retrouvent dans le cadran nord-est du schma. Les entreprises de la grande distribution et de lhtellerie-restauration reprsentes par les grandes chanes, les banques de dtail et les socits dinformatique relevant du modle global intgr ) dveloppent ces politiques de diversit actives. En effet, elles donnent une diffusion spcifique la question de la diversit qui la diffrencie dautres stratgies au sein de la politique de gestion des ressources humaines. Structurer une politique de diversit active a amen les entreprises se doter de services spcifiques dans lesquels le travail des salaris consiste laborer ces politiques au sein de lentreprise et tisser des liens avec des institutions publiques, notamment ducatives. Les stratgies de diversit font aussi lobjet dune standardisation des procdures et dune communication interne et externe lentreprise. Elles nous intressent ici avant tout parce que, comme nous lavons montr dans les monographies sectorielles, ces entreprises inscrivent ces activits dans la GRH et leur accordent un rle au moment de recruter.
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En ce sens, les enjeux dune politique et dune pratique en matire de diversit sur le plan conomique sassocient lorganisation de filires de recrutement permettant daccder des rserves de main-duvre qui ne sont pas encore exploites de manire stable. Diversifier les profils dembauche apparat comme une solution des marchs du travail en tension (i.e. lappel un personnel moins diplm, plus g et/en provenance de zones gographiques en difficult sociale). Diversifier les profils dembauche est un travail de mise en march dune population qui y chappait jusqualors. Ces formes dengagement rendent donc compte pour lessentiel dun gouvernement dit technocratique de la diversit, selon lexpression utilise dans la monographie consacre lhtellerierestauration. Elle se prsente ainsi comme un ensemble de contraintes permettant dlargir le recrutement vers des profils diffrents en change dengagements honorer. Cependant, elles peuvent aussi rsulter, dans un nombre limit de situations, dun gouvernement par les valeurs , dont lenjeu est la lutte contre les discriminations. La diversit passive Les politiques de diversit dite passive comprennent deux catgories. La premire, qui correspond au cadran sud-est du schma, regroupe des entreprises qui affichent une politique de diversit travers des chartes ou des accords, mais dont la traduction dans la pratique reste limite ou inexistante. Cest incontestablement dans le secteur des SSII que cette logique apparat dominante. La diversit est un thme sur laquelle les entreprises communiquent. Elles sont parfois mme signataires de la charte de la diversit. Cependant, la diversit reste un discours, qui ne prend pas racine dans les pratiques. La seconde catgorie, qui correspond au cadran nord-ouest du schma, comprend les entreprises de notre chantillon qui naffichent pas de stratgies visant la diversit mais qui dveloppent des pratiques non-structures conduisant la diversit. Cela concerne tous les secteurs de notre tude hormis la banque. La diversit nest ici pas lobjet dune communication spcifique. Lorsquelle est mobilise, elle apparat comme le rsultat dune action relativement individuelle ou limite un collectif local. Ainsi, contrairement aux cas o lentreprise organise une politique de diversit active, la diversit passive na ni affichage ni existence officielle. Les ni-ni Le cadran sud-ouest correspond des entreprises qui ne font aucune rfrence la diversit et qui nentreprennent aucune action spcifique pour diversifier les profils dembauche. On y retrouve lensemble des indpendants de lhtellerie-restauration et de la grande distribution. Cela ne signifie pas pour autant quil ny a pas de diversit dans ces entreprises, y compris dans leurs pratiques de recrutement, mais celles-ci ne communiquent pas sur ce champ et ne font rien pour le dvelopper. Les diffrences sectorielles de la diversit Lentre par lentreprise rvle des diffrences inter- et intra-sectorielles. Dabord, au sein dun mme secteur on trouve des entreprises largement investies en matire de diversit ct dautres o nous navons recens aucune activit dans ce domaine. Seul le secteur de la banque montre une certaine homognit dans la promotion de ces politiques. Dans les secteurs du conseil et des services en informatique et technologies, de la grande distribution et de lhtellerie-restauration, les entreprises ne se comportent pas de manire homogne au sujet de la diversit. Cela nempche pas les acteurs institutionnels de chaque secteur davoir un discours en faveur de la promotion de la diversit.
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Ensuite, dans les services informatiques, les entreprises relevant du modle global intgr ont dvelopp des politiques et des activits favorisant la diversit au mme titre que les chanes de lhtellerie-restauration et le secteur bancaire. Ce sont des promoteurs de ce que nous avons appel une diversit active . Ce champ dentreprises actives en matire de diversit soppose celui des SSII, qui relvent du modle entrepreneurial dcentralis, les moyennes surfaces de la grande distribution et les indpendants dans le secteur de lhtellerie-restauration. Ces entreprises ont adopt une position passive en matire de diversit. Elles nont pas de politique de diversit, mais il arrive que les recruteurs, titre individuel, portent de lattention la question. Pour conclure, il convient de souligner le paradoxe de la lutte contre les discriminations et les tensions entre le principe de non discrimination et les politiques de diversit. Le paradoxe de la lutte contre les discriminations est rsume dans la citation suivante : Quand une socit produit des lois interdisant la discrimination (raciale ou autre), elle demande ses membres de ne pas tenir compte de certaines catgories pour prendre des dcisions concernant dautres personnes. Mais le lgislateur est oblig de prciser quels sont les motifs de discrimination quil entend prohiber (sexe, ge, origine), et cet interdit lui-mme confre aux catgories correspondantes une existence juridique et une pertinence sociale. Dans son effort mme pour branler ces catgories, le droit antidiscriminatoire ne peut que leur donner encore plus de ralit. (Hamilton Krieger, 2008) Les tensions entre le principe de non discrimination et les politiques de diversit rsultent de la difficult promouvoir la diversit et recruter des publics varis en raison de la lgislation antidiscrimination. De fait, les mesures positives et les diffrences de traitement autorises par les textes europens et les textes franais ne concernent quun nombre limit de publics et de situations. Il est ainsi possible de prendre des mesures temporaires au seul bnfice des femmes pour rtablir lgalit des chances entre les femmes et les hommes, en particulier en remdiant aux ingalits de fait qui affectent les chances des femmes (art L1142-4 du Code du travail). Par ailleurs, les diffrences de traitement, notamment lors du recrutement, fondes sur lge ou sur linaptitude en raison de ltat de sant ou du handicap, ne constituent pas une discrimination lorsquelles sont objectives, raisonnablement justifies par un but lgitime, et appropries96. En outre, les textes autorisent des diffrences de traitement lorsquelles rpondent une exigence professionnelle essentielle et dterminante, par exemple des artistes appels interprter soit un rle fminin, soit un rle masculin. Enfin, il est permis de prendre des mesures en faveur des femmes en raison de la grossesse et de la maternit. En revanche, il nest pas possible de mettre en uvre des politiques de diversit visant largir le recrutement vers des profils atypiques (populations dorigines relles ou supposes diffrentes, en provenance de zones gographiques en difficult) autrement qu travers lexprimentation de dispositifs visant prserver lanonymat des candidatures (CV anonyme)97. La contradiction reste donc forte entre la volont de promouvoir la diversit et lobligation de respecter le principe de non discrimination, et cette situation peut expliquer, pour partie, le dcalage qui a pu tre observ entre le discours et la pratique en matire de diversit.
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Cf art. L 113-1, L 113-2, L 113-3 et L 113-4 du Code du travail.
CV anonyme qui selon un rapport rcent (Behaghel, Crpon et Le Barbanchon, 2011) pnalise les candidats issus de limmigration ou rsidant en zone urbaine sensible (ZUS) ou dans une ville en contrat urbain de cohsion sociale (CUCS).
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CONCLUSION
Cette recherche a t mene pour affiner la connaissance des pratiques de recrutement et caractriser leur slectivit. La prise en compte de la diversit sectorielle des faons de recruter a constitu un lment important de notre dmarche empirique. Notre questionnement sest dploy transversalement dans les quatre secteurs retenus (banque, htellerie-restauration, grande distribution, conseil et services en informatique et technologies), mais des problmatiques spcifiques aux diffrents secteurs ont galement t dveloppes. Un des partis pris importants de cette recherche tait de mettre en avant le caractre structurant des systmes demploi sur les pratiques de recrutement. Lhypothse sous-jacente est que les pratiques de recrutement doivent tre analyses dans leur contexte en tenant compte de lactivit conomique des entreprises et du march sur lequel elles oprent, des caractristiques des diffrents types de main-duvre mobilise, de leurs marchs du travail et rgles professionnelles, et, enfin, des politiques de gestion de lemploi et des carrires spcifiquement dveloppes. Il sagissait donc non seulement didentifier des dterminants sectoriels, mais galement, via le croisement de ces dimensions, des dynamiques diffrencies au sein des secteurs, voire des entreprises. Cest dans la banque que la fonction RH est la plus structure et que les processus de recrutement apparaissent comme les plus standardiss. Par ailleurs, les banques sont toutes confrontes une pyramide des ges en bobine : les recrutements massifs effectus dans les annes soixante-dix, combins avec la forte stabilit de lemploi qui caractrise le secteur, ont conduit au vieillissement en emploi de toute une gnration de salaris atteignant aujourdhui lge de la retraite, tandis que, du fait dune logique de march interne o lentre en emploi se fait au bas de lchelle, les dernires vagues de recrutement ont principalement concern des jeunes, gonflant la base de la pyramide des ges. La spcificit de cette pyramide est une cl importante pour comprendre les politiques de diversification du recrutement des banques et notamment leur intrt particulier pour le public senior : non seulement les besoins de renouvellement de la main-duvre imposent un sourcing sur des cibles largies , mais retrouver une rpartition plus quilibre des ges est un objectif central pour toutes les banques. Pour autant, la monographie du secteur montre quil faut dcliner ces analyses globales en croisant les deux niveaux de qualification (tels quils apparaissent dans les conventions collectives : techniciens et cadres) avec les deux principales activits bancaires (banque de dtail et banque de financement et dinvestissement). Ainsi, par exemple, si, pour les chargs daccueil dans la banque de dtail, le recrutement est massif et organis de faon trs industrialise par les RH, les recrutements des cadres expriments de la banque de financement et dinvestissement rpondent aussi aux logiques de march professionnel et dvaluation par les pairs qui les rapprochent des pratiques des banques daffaires, o le poids des RH dans les dcisions apparat trs faible. Les politiques de diversification des recrutements sont ainsi plus actives sur le premier segment, o la difficult attirer vers les mtiers bancaires se fait fortement ressentir dans le contexte de besoins de recrutement massifs. Lhtellerie-restauration est un secteur particulirement dynamique en matire demploi mais marqu par un turnover trs lev et des difficults attirer les candidats, du fait de la mauvaise image de ses conditions de travail. Cest galement un secteur trs segment et polaris entre des logiques artisanales et industrielles. La monographie montre ainsi que le type dtablissement est un dterminant essentiel des pratiques de recrutement. Dans les chanes, la gestion de lemploi est marque par un dualisme qui se traduit, dun ct, par le renouvellement permanent dune main-duvre dexcution et, de lautre, par la stabilisation de lencadrement. Les chanes sont ainsi exposes une triple dynamique de march du travail march professionnel, march interne pour lencadrement et march externe pour les employs , ce qui engendre des besoins de recrutement sans cesse renouvels.
Chez les indpendants, lenjeu est de constituer des noyaux durs de professionnels et ce sont les rseaux et les viviers de candidatures spontanes qui constituent lessentiel des canaux mobiliss. Imprgns dune logique de mtiers, les indpendants sont souvent amens recruter dans lurgence, de manire trs centralise (le recrutement est dvolu au chef dentreprise) et selon des procdures simples, rapides et peu formalises. linverse, les chanes formalisent les procdures de recrutement et ralisent en amont un travail de prospection auprs de viviers largis, appuys sur des partenariats avec lducation nationale et Ple emploi. Elles dveloppent aussi des politiques de diversit, mais de diversit slective : si les marchs internes des chanes permettent de vieillir en emploi, sur le march externe les seniors nont gure de chances dintgrer leurs tablissements. Cest dans la grande distribution que lopposition, assez transversale tous les secteurs, entre cadres et employs semble la plus dterminante pour dessiner une frontire entre un segment, o la promotion interne est prfre aux recrutements externes, et un segment, o la main-duvre est beaucoup plus substituable et le turnover trs lev. Le march interne des grands groupes de la grande distribution nest pas celui de la banque, pour autant la promotion interne est un trait historique dans la grande distribution et continue jouer un rle trs important pour laccs aux postes dencadrement : cest par ce biais que la plupart des cadres rencontrs lors de lenqute ont obtenu leur poste. Si laccs aux emplois relve du march interne sur un segment et du march externe sur lautre, les possibilits de passage de lun lautre sont relles, bien que limites. La majeure partie des recrutements externes concerne donc des postes demploys peu qualifis (manutentionnaires, hte/htesse de caisse, employs de libre service, vendeurs). Pour ces postes o les besoins sont constants, la responsabilit du recrutement incombe au directeur du magasin et son adjoint, et le jugement du terrain (celui du chef immdiat et des salaris en poste) est essentiel. Par ailleurs, le poids des critres de proximit et de disponibilit conduit activer des canaux de recrutement spcifiques : candidatures spontanes, affiches en magasin, relations des salaris en poste. Tout ceci peut conduire une slectivit discriminatoire. Cest notamment pour cette raison, et plus globalement pour professionnaliser le recrutement , quune grande enseigne a choisi depuis 2007, pour ces magasins intgrs, de centraliser ses processus. rebours des pratiques de recrutement du secteur, les magasins doivent, pour les postes demploys, faire remonter leurs besoins un centre de service partag ddi au recrutement et bas Paris. Ce centre rdige des offres demploi et les met en ligne, et lorsque des candidatures spontanes sont directement reues en magasin, elles sont numrises et lui sont envoyes pour traitement. Ce sont ensuite les quipes centralises de chargs de recrutement qui contactent les candidats, assurent la prslection et mnent les premiers entretiens de slection, de manire ne prsenter quune ou deux personnes aux directeurs de magasins. Le conseil et les services en informatique et technologies correspondent trs largement une activit dintermdiation : il sagit, pour lessentiel, de placer chez des clients une main-duvre trs qualifie pour une dure limite. Lessentiel de la valeur ajoute des entreprises du secteur se situe donc dans leur capacit trouver sur le march du travail les candidats les plus employables et pour lesquels les marges commerciales seront les plus importantes. Les salaris placs sont des cadres recruts en CDI, mais le turnover est trs lev, ce qui renforce encore le caractre stratgique de la fonction recrutement dans la mesure o il est ncessaire dembaucher en permanence pour maintenir les effectifs. Le recrutement revt ds lors des formes trs spcifiques dans le secteur : il sagit dune activit constante et trs soutenue qui joue en permanence sur lanticipation des besoins, ce qui implique que la plupart des processus de recrutement initis naboutissent pas. Lutilisation des offres demploi est galement trs particulire : elles ne correspondent pas toujours, loin de l, un poste vacant linstant t, et servent donc essentiellement alimenter des viviers de recrutement. Les entreprises du secteur utilisent galement massivement deux canaux trs spcifiques : les CVthques des sites emplois , dont lutilisation constitue un trait propre aux intermdiaires du march du travail (les recru-
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teurs finaux les mobilisent peu), et la cooptation, qui, fortement encourage par des systmes de primes, reprsente systmatiquement une part trs importante des recrutements (20-25 %). La domination des SSII au sein du secteur lui donne une forte homognit en termes dorganisation du recrutement : leur modle entrepreneurial dcentralis confre aux managers une place centrale dans les dcisions et circonscrit le RH au sourcing (chargs de recrutement). Pour autant, quelques entreprises du secteur, dorigine amricaine et venues aux services informatiques partir dun autre mtier, sont organises de manire diffrente. Relevant dun modle qualifi dans la monographie de global intgr, elles mettent en place des outils et des procdures trs structurants, qui encadrent fortement les dcisions des managers en matire de recrutement. Ces entreprises dveloppent galement de vritables possibilits de promotion interne, qui font dfaut aux SSII. Ces diffrences dorganisation sont par ailleurs particulirement structurantes du point de vue de limportance rellement accorde la question de la diversit, qui ne semble se traduire par des actions concrtes que dans les entreprises de type global intgr, probablement plus sensibilises la thmatique du fait de leur origine amricaine. Pour autant, le secteur demeure globalement trs ferm au recrutement de seniors, le modle dactivit reposant largement sur des salaris jeunes aux faibles cots salariaux et aux horaires de travail extensibles. Intressons-nous maintenant lanalyse transversale du matriau monographique. La diversit de taille des tablissements et de structure de qualifications des quatre secteurs nous laissait prsager une diversit de ressources en logistique RH dans les diffrents terrains de lenqute. De fait, ltude des terrains nous a amens passer de la mesure des moyens investis et des fonctions impliques (comme les recense Ofer) lanalyse de la gouvernance du recrutement. Le chapitre 5 montre ainsi la diversit des configurations des systmes de prise de dcision lors des recrutements. Ces systmes impliquent une co-construction de la dcision de recruter entre diffrents acteurs appartenant soit aux fonctions support (dont, en premier lieu, les RH) soit aux oprationnels (en particulier les managers ). Deux types de dcisions sont se partager ou se distribuer : les dcisions qui sinscrivent dans le cadre dun recrutement spcifique et celles qui sont prises en amont et qui sont incorpores dans des rgles et des outils. En interprtant la varit intra- et intersectorielle des organisations du recrutement observes sur le terrain, il est mis en vidence que le type de gouvernance adopte sarticule troitement avec la nature des marchs du travail - interne, professionnelle, externe. Cette dernire dimension explique en partie la place des oprationnels dans la prise de dcisions, plus impliqus lorsquil sagit dvaluer des candidats sur un march professionnel. Or, ce sont ces acteurs, professionnels dans leurs mtiers respectifs, que les RH ont tendance souponner de ne pas respecter les rgles professionnelles du recrutement du point de vue de la gestion des ressources humaines. Et cela est porteur dun enjeu particulier : les politiques danti-discrimination des tablissements. De manire gnrale, lexistence ancienne (dans la banque) ou lmergence et la centralisation de la fonction RH (dans les trois autres secteurs) sest accompagne dun renforcement de lattention porte la lgislation anti-discrimination98. Notons enfin que la gouvernance du recrutement est une thmatique qui ne faisait pas partie de notre questionnement initial. Or, cet objet sest impos nous face la difficult mthodologique de rcolter une information pertinente en privilgiant le dernier recrutement de lentit comme unit dobservation ( la manire de lenqute Ofer). Il nous est apparu que, dans bien des cas, lidentification des acteurs dun recrutement spcifique tait particulirement dlicate, justement du fait de la complexit de la gouvernance. Paradoxalement mais peut-tre est-ce naf de penser que cest paradoxal cest lorsque lentreprise est outille de systmes dinformation formels (o le chercheur naurait qu aller puiser dans des documents stocks dans une mmoire centrale) que lobservation du dernier recrutement na pas de sens pour le recruteur (cf. encadr). Il est beaucoup plus simple didentifier la dernire embauche, moins planifie lavance et moins outille, dun petit employeur. Mais pour un gros recruteur comme la banque de lencadr ci-aprs, la dfinition de son activit de recrutement nest pas borne entre la date dun besoin et celle de lembauche dun
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volution que Dobbin (2009) a bien documente dans le cas des grandes entreprises amricaines.
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salari, elle est ouverte et intgre les actions gnrales de communication de recrutement, les relations coles , la veille sur CVthques, la stratgie de mise en viviers systmatique des candidatures, etc.. En quelque sorte, nous rpondons l une des limites de lenqute Ofer en nous rfrant une vision plus ouverte du recrutement. Encadr 10. Limpossibilit de suivre un dernier recrutement dans un systme informatique de gestion des recrutements
Dans lune des banques de notre chantillon, loccasion dune question directement transpose de lenqute Ofer ( Quelle est la dure du recrutement ? ), il est apparu quun systme informatique de gestion des recrutements ne signifiait pas pour autant la possibilit de suivre un recrutement prcis, au contraire. Cela remet en cause le schma en entonnoir dun processus de recrutement, comme on peut le reconstruire thoriquement : un besoin exprim en semaine t une offre diffuse des candidats rpondent loffre la slection un candidat retenu en semaine t+n une embauche Le chercheur espre que linformation collecter est fiable, puisque le systme informatique doit pouvoir calculer la dure t + n t = n semaines. Or, au service recrutement du groupe de cette banque, on nous a rpondu que cette information nexistait pas, car leur manire de recruter en continu (la banque recrute prs de trois mille personnes en CDI par an) ne correspondait pas ce schma. Cela nest pas d une dfaillance organisationnelle mais bien un choix de politique du recrutement. Il sagit en fait dtre lisible sur le march du travail et de ne pas se priver de bons candidats valus mais que la banque ne peut pas forcment placer au poste prvu. En effet, la banque anticipe davoir en continu plusieurs postes similaires pourvoir, pour lesquels une seule offre est diffuse (pour tre plus lisible). Puis les candidats, qui ont rpondu une offre donne distance, ds quils rencontrent les recruteurs du sige, sont invits redfinir leur positionnement mesure quon leur explique les postes qui existent . Cette codfinition du poste auquel le candidat va finalement postuler est un lment de leur politique trs valoris par les RH rencontrs. Il ny a donc pas de correspondance attendue entre le poste diffus, les candidats quil a drains et la personne qui prend le poste. De plus, mme au moment de lembauche, le lieu mme du poste nest pas encore dfini (par exemple, dans la banque de dtail, quelle sera lagence dans une rgion donne), car une priode de formation sintercale entre lembauche et la prise de poste dfinitive. Lindicateur de la dure du recrutement, comme objectif minimiser (selon les modles thoriques en conomie), nest pas de mise. Il serait mme dnu de sens, car il empcherait de recontacter des candidats depuis longtemps inscrits dans la base. Alors que la politique du groupe incite les RH aller chercher dans le vivier des candidats qui on a dit quon pouvait tre amens les recontacter, donc a peut tre plutt positif, quand on le fait, et in fine, dans notre suivi, a a tendance dgrader le processus de recrutement [si un indicateur de dure existait], alors que cest pas lide. En revanche, leur systme dinformation produit dautres indicateurs lis lintensit industrielle de leur activit : on a des engagements suivre chaque tape, par exemple un CV doit tre tri sous trois jours, quand on transmet une candidature au mtier, il na que quize jours pour se prononcer, on doit prvoir un entretien sous quinze jours . Il sagit alors de contrler le dlai de traitement des candidatures (selon une logique gestionnaire de bon traitement des candidats que lon ne veut pas laisser la concurrence) et non pas la dure ncessaire pourvoir un poste (selon la logique des modles de lemployer search, que sous-tend lenqute Ofer (cf. Bessy et Larquier, 2010(a)).
(a)
Cet exemple fait bien sr natre quelques doutes sur la signification de la variable dure du recrutement renseigne dans lenqute Ofer.
Lorsque nous avons commenc ltude des terrains, nous esprions en apprendre plus sur la squentialit des canaux de recrutement. Lenqute Ofer est en effet silencieuse sur ce sujet, tout en suscitant une interrogation : elle montre que 3,5 canaux sont mobiliss en moyenne, sans donner plus dindices sur lordre des recours (Bessy et Marchal, 2009). Finalement, il ressort de notre enqute qualitative quune recherche squentielle (i.e. actionner un canal, puis en actionner un autre si ncessaire) est davantage une construction du chercheur dans les modles demployer search (symtriques aux modles de job search), voire de certains RH du sige ayant une vision planifie du re-
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crutement, quune ralit du terrain. Les recruteurs raisonnent plutt en termes de pluralit de sourcings (en flux) qui viennent alimenter un mme stock de candidatures (une pile de CV pose sur un bureau ou un vivier de candidatures qualifies dans un systme informatique de gestion du recrutement). En revanche, il y a bien squentialit lorsque le march interne de lentreprise est activ en premier, avant un ventuel recours dautres canaux. En effet, mme en centrant nos entretiens sur les recrutements externes, le march interne sest impos comme un vivier part entire. Le chapitre 6 propose daborder les canaux du recrutement non pas en listant et en classant entre formels et informels les canaux utiliss dans chaque secteur, mais en proposant une grille de lecture originale qui croise le format de linformation que vhicule chaque canal et le type doffre de travail auquel donne accs le canal. Lister lensemble des canaux napporterait quun constat dj prsent dans Ofer : tous les secteurs utilisent peu ou prou tous les canaux (cf. tableau 22). Tableau 22. Recours aux canaux et intermdiaires
Banque ANPE Apec Mission locale, autre intermdiaire public cole, universit, centre de formation Organisme professionnel Cabinet de recrutement Relations professionnelles Relations personnelles Annonces presse Annonces internet Annonces autre support (affiche) Consultation candidatures internet Candidatures spontanes Contact avec personnes ayant travaill dans ltablissement Contact avec personnes ayant travaill chez fournisseurs, prestataires, clients Contact avec personnes ayant travaill chez concurrents Consultation annonces presse Consultation candidatures autre que presse et internet Socit intrim Autre 25* 5 2 8 2 13 31 16 28 42 13 3 80 32 Services informatiques 48 0 10 8 5 1 36 32 19 11 9 5 61 39 Htellerierestauration 45 3 6 12 3 4 32 29 10 14 16 6 75 30 Commerce de dtail 51 47 1 48 1 20 42 26 28 63 3 35 61 24 Total Ofer 43,6 4,6 8,2 14,0 4,7 4,8 36,3 28,1 18,4 16,8 7,8 7,2 62,2 30,8
1 18 0 0 1 5
3 9 0 0 0 3
6 14 0 0 3 2
22 26 0 0 3 9
8,4 13,5 0,4 0,2 4,9 3,9
* Lecture : dans les tablissements bancaires qui ont tent de recruter, il y a eu recours lANPE dans 25 % des recrutements projets (pondration procdure) (Source : enqute Ofer, Dares, 2005).
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Tableau 23. Les critres pour slectionner les candidats non cadres selon Ofer
Banque A. La disponibilit horaire B. La disponibilit immdiate C. Le lieu dhabitation D. Lcriture E. Le niveau de culture gnrale F. Le niveau de formation G. La matrise de langues trangres H. La dure de lexprience I. Le contenu de lexprience J. La situation matrimoniale K. Les prtentions salariales L. La motivation M. La prsence ou non de handicap N. Lge O. La possibilit de bnficier daides lemploi P. La personnalit Q. La prsentation, lapparence, le soin gnral R. La faon de sexprimer S. Les rfrences T. Les capacits physiques U. Les comptences techniques V. Ltat de sant W. Le milieu social dorigine X. La filire de formation Y. La nationalit ou le pays dorigine Z. Dautres critres 22* 36 25 11 70 76 16 54 71 13 30 96 14 31 0 96 64 93 50 12 73 16 6 44 15 2 Services informatiques 83 83 50 9 19 37 20 42 60 9 21 91 18 32 11 71 85 72 55 46 50 34 4 31 4 6 Htellerie- Commerce restauration de dtail 82 84 49 16 42 41 4 46 72 7 22 97 15 27 12 82 93 86 47 32 55 27 4 41 2 0 45 58 40 6 63 88 49 54 89 2 56 100 15 28 7 94 95 96 24 17 95 2 0 69 0 2 Total Ofer 73,4 81,1 48,1 16,0 34,3 54,1 8,9 53,2 71,4 5,9 28,0 94,2 18,7 31,0 10,6 76,3 80,7 71,0 51,3 42,9 65,6 34,2 3,4 41,1 3,6 3,2
* Lecture : dans les tablissements bancaires qui ont recrut, le critre de disponibilit horaire a t pris en compte dans 22 % des recrutements de non cadres projets (pondration procdure) (Source : enqute Ofer, Dares, 2005)
Le chapitre 6 met, quant lui, en avant des exemples emblmatiques chaque secteur o lusage de tel ou tel canal est prenne parce quil apporte un volume adquat de candidatures et une information qui circule dans un format que le recruteur comprend. Il sagit de partager un langage commun, que linformation transitant par le canal ait un format standardis (des codes et des mots sur des supports lire) ou un format personnalis (les paroles de personnes qui racontent). Le choix du canal est galement contraint par le systme demploi du secteur qui dtermine le type de mainduvre recherche et lexistence ou non dune offre de travail constitue dans laquelle le recruteur peut puiser grce au canal. Si une telle offre de travail nest pas disponible, le recruteur doit utiliser
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un canal qui loriente vers un nouveau public de candidats. Le plus souvent, il sagira dun intermdiaire, tel Ple emploi ou des institutions de formation. Le succs du partenariat entre le recruteur de lentreprise et lintermdiaire dpend alors de la confiance qui stablit entre eux. En particulier, lintermdiaire peut jouer le rle de traducteur entre le recruteur et une offre de travail qui, sans cela semblerait mal ajuste au recruteur. Dans un tel cas, le partenariat peut se transformer en un vritable levier pour la diversit. Un canal slectif a tendance pourvoir un profil unique de candidats, excluant les profils atypiques. Ce risque est plus fort lorsque lon puise dans une offre dont les contours sont dj dfinis et que linformation pouse un format standardis : des routines sinstallent, elles contribuent reproduire toujours les mmes standards de slection. Mme lorsque le langage nest pas standardis, le fait de connatre les candidats de prs ou de loin et de puiser toujours dans le mme petit monde instaure l aussi des routines qui finissent par tre considres comme naturelles. Lorsque le recruteur cherche ouvrir son recrutement de nouveaux profils (les demandeurs demploi, les proches de ses salaris, etc.), la slectivit peut galement tre forte, surtout en labsence de langage commun entre les parties, qui augmente lincertitude dans laquelle se trouve le recruteur : cest le cas si celuici ne fait pas confiance la personne qui recommande (rseaux de proximit) ou sil ne parvient pas comprendre le candidat qui se prsente lui. Les quatre secteurs de nos monographies ont en commun dappartenir au secteur des services. Par consquent, tout en tant assez loignes par ailleurs, les entreprises de ces secteurs, lorsquelles recrutent, partagent des problmatiques communes lies au fait quune partie de lactivit est ralise au contact de la clientle. On pense en particulier aux comptences recherches lors de lvaluation : au-del des comptences techniques, le recruteur est lafft des comptences incarner le produit ou la prestation offerte. Il risque den rsulter des affectations diffrentielles dans les emplois selon des critres physiques ou de comportements supposs, entre front office et back office, la frontire existant dans chacun des quatre secteurs. Dautre part, les entreprises de service, dans le but de grer une flexibilit du travail exigeant une disponibilit temporelle intense ou atypique (Maruani et Reynaud, 2004), ont vite fait dintgrer des lments relevant de leur situation sociale et/ou familiale (mres de famille se satisfaisant dun temps partiel ou tudiants pour le soir ou les week-ends dans lHCR et la GD, jeunes diplms mobiles dans les SSII ou ne comptant pas leurs heures dans les activits de conseil en fusion/acquisition de la banque daffaires). Ces diffrents critres extra-professionnels laissent craindre des valuations discriminatoires lors des recrutements. Le chapitre 7 analyse transversalement les procdures et les critres de lvaluation au regard de leurs effets sur la slectivit. Il propose non pas disoler les critres dvaluation les plus discriminatoires, mais dtudier comment les critres dvaluation mobiliss peuvent ou non sarticuler dans une logique non discriminatoire. En effet, cest lorsquil sexerce de manire exclusive quun jugement est dsquilibr (Eymard-Duvernay et Marchal, 2007) ; a contrario, sappuyer sur plusieurs modes dvaluation permet de confronter les critres et de former un jugement quilibr (Salognon, 2005). Partant de cette ide, Sylvie Monchatre et Marie Salognon proposent dopposer valuation analytique et valuation synthtique. La premire combine une diversification des critres et un effort dexplicitation des qualits perues des candidats ; elle requiert une forte interactivit avec le candidat, ce qui favorise la ngociation des comptences. La seconde est fonde sur lapproximation des qualits du candidat par des indices et des signaux ; elle sappuie sur un jugement unilatral, sans change avec le candidat. Lvaluation synthtique prsente non seulement un risque discriminatoire, mais galement un risque de jugement conformiste, par la mobilisation de critres vidents , non discuts ou contextualiss (diplme, exprience). Il est ensuite propos de croiser ces deux types dvaluation avec le degr de formalisation des procdures. Si elle ne garantit pas la diversification des critres mobiliss, la formalisation implique un effort dexplicitation qui contribue leur objectivation. Quatre types de risque sont alors distingus dans lvaluation : un risque de discrimination quand le jugement est synthtique et la procdure dvaluation peu formalise (cas des employs chez les indpendants de la grande distribution et de 221
lhtellerie-restauration, notamment) ; un risque dhomophilie quand le jugement est analytique et la procdure dvaluation peu formalise (cas des cadres chez les indpendants de la grande distribution notamment) ; un risque de conformisme quand le jugement est synthtique et la procdure dvaluation trs formalise (cas des employs des chanes de lhtellerie-restauration et des banques, notamment) ; un risque dlitisme quand le jugement est analytique et la procdure dvaluation trs formalise (cas des cadres de la banque, notamment). Cette analyse des pratiques dvaluation montre avant tout quil nexiste pas de bonne ou de mauvaise faon dvaluer, mais que seul un jugement analytique cre les conditions dun quilibre susceptible dempcher la prminence dun critre extraprofessionnel irrversible. Pour finir, le chapitre 8 propose de tirer quelques enseignements des monographies sur la question de la discrimination, de lexclusion et de la diversit. Il apparat la fois une certaine homognit inter-sectorielle concernant les valuations fondes sur des critres illgaux (en particulier le sexe, puis lge, lorigine et lapparence physique), et en mme temps une grande diversit de configurations, lies au niveau de qualification du poste et au degr de tension sur le march du travail. Le risque juridique de la discrimination semble avoir t intgr par les recruteurs, du moins dans des discours assez convenus99. Il nen demeure pas moins que dautres discours justifiant la mobilisation de critres prohibs peuvent tre tenus un autre moment du mme entretien : une femme ne peut pas tre charge de fermer un magasin une heure tardive pour cause de scurit ; proposer un poste de charg daccueil dans la banque quelquun de plus de 35 ans, cest lobliger repartir au bas de lchelle et travailler avec des petits jeunes de 22 ans ; un serveur ne doit pas seulement savoir matriser la prparation dun pamplemousse, il doit avant tout parler correctement et tre avenant avec la clientle, etc. Enfin, est interrog le concept de diversit tel quil est utilis par les recruteurs des diffrents secteurs : concept flou, contrairement au concept juridique de discrimination, il permet de recouvrir un ensemble trs htrogne dobjectifs et de pratiques, dfinis par les entreprises elles-mmes. Les politiques de diversit actives , qui relvent dune dmarche construite et oprationnelle, sont distingues des politiques passives , qui se limitent un effet daffichage ou repose sur des pratiques non structures. Ce prisme permet de rendre compte dune grande varit de situations observes, allant de la banque de dtail et des chanes de lhtellerie-restauration, o la rfrence la diversit est centrale et les actions structures nombreuses, aux indpendants de la grande distribution et, plus encore, de lhtellerie-restauration, o lon ne relve ni action ni rfrence la diversit . Entre ces cas extrmes, on trouve des exemples comme celui des SSII, o la rfrence existe (via la signature de la charte de la diversit notamment) mais o lon peine identifier des actions concrtes. Le chapitre conclut que les politiques de diversit sont souvent lies, dans la pratique, des considrations gestionnaires induites notamment par des difficults de recrutement. Il met galement en avant le fait que la diversit peut servir des enjeux dimage, mais aussi de performance conomique ou de qualit de service. Mais il souligne aussi que la promotion de la diversit peut, dans un nombre limit de situations, constituer un enjeu fort de la lutte contre les discriminations. merge alors de lensemble des monographies une tension non rsolue entre les politiques de diversit menes par les entreprises et les principes de non-discrimination auxquelles elles se heurtent lorsquelles cherchent recruter des publics spcifiques. Autrement dit, les acteurs privs ont limpression dtre exposs deux injonctions contradictoires : ne pas discriminer dans le cadre de la loi et ne pas exclure dans le cadre de la politique de lemploi.
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Dautant plus si linterlocuteur est un professionnel RH. La parole peut tre beaucoup plus libre lorsquil sagit dun oprationnel dans une petite structure.
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RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
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Pratiques de recrutement et slectivit sur le march du travail

Pratiques de recrutement et slectivit sur le march du travail

MICHLE FORT Institut du travail, universit de Strasbourg G U I L L E ME T T E

CEE, Economix, Paris-Ouest Nanterre

Directeur de publication : Alberto Lopez

ISSN 1629-5684 ISBN 978-2-11-128677-1

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Chapitre 1. Le secteur bancaire : des recrutements sous haute rgulation ......... 19

Chapitre 2. Recruter dans lhtellerie-restauration : comment attirer ? ............ 59

Chapitre 3. Le recutement dans la grande distribution : un contrat de confiance ? ................................................................................................................ 101

Chapitre 5. La gouvernance du recrutement ....................................................... 167

Chapitre 6. Les canaux de recrutement ................................................................ 175

Chapitre 7. Procdures, critres et slectivit de lvaluation ............................ 189

Conclusion ................................................................................................................ 215 Rfrences bibliographiques .................................................................................. 223

la manire dun ngatif photographique.

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Source : enqute Ofer, Dares, 2005.

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Tableau 5. Les tablissements ayant tent de recruter selon Ofer (en %)

Tableau 6. Les recrutements aboutis selon Ofer (en %)

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Services informatiques 27 31 42 100% 8 49 43 100% 68 14 18 100% 71 29 100% 14 23 64 100% 12 46 43 100% 15 4 36 45 100%

6 69 26 100% 21 40 39 100% 46 27 27 100% 68 32 100% 0 3 97 100% 17 46 38 100% 3 25 8 65 100%

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Les banques et les acteurs du recrutement

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Tableau 10. Quatre mtiers de la banque selon leurs caractristiques

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lexception des entits rgionales qui disposent dune organisation indpendante.

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Tableau 11. Douze cas de recrutement reconstitus

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