Planeacin estratgica en el desarrollo de productos y servicios informticos 3.

1 Administracin estratgica (Definicin e importancia, etc) - La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que motiva a que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" y El arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para alcanzar sus objetivos. De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cinco tipos de organizacin: 1. Defensora: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito actual. 2. Exploradora: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. 3. Analizadora: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias. 4. Respondiente: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente entre estructura y estrategia. 5. Anticipadora: Son las que asumen realmente el saber que es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los sucesos que ocurran y las afecten. As, constantemente hacen planificacin como parte de su Administracin Estratgica, que implica tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, y sto significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Su importancia La administracin estratgica es una herramienta importante para las empresas, ya que juega un papel importante dentro de su desempeo, ya que con estrategias bien diseadas logran conquistar su mercado. Es de vital importancia porque a

travs de ella se encuentran involucradas la mayora de las decisiones que toman los gerentes con las actividades empresariales, de las organizaciones. 3.2 Proceso de la administracin estratgica (Misin, Visin, Valores, etc). El proceso de administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes diferentes, que son: 1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas. 2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar oportunidades y amenazas. 3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organizacin. 4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas. 5. Implementacin de las estrategias.

1. MISIN Y METAS PRINCIPALES: La misin expone el porqu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un precio razonable y hacia los principales centros del pas. Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms diverso de metas. 2. ANLISIS EXTERNO: El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin, 2.2 El ambiente nacional, y 2.3 El macro ambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria. Principales factores del ambiente externo: A) LA COMPETENCIA A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer frente establecer estrategias con visin GLOBAL. -Rivalidad cada vez ms intensa. -Cambios cada vez ms rpidos. -Guerra de precios cada vez ms fuerte. -La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias. -Ciclos de vida cada vez ms cortos. B) EL MERCADO -Cada vez mayor segmentacin. -La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor agregado. -Cambios de hbitos y de poder adquisitivo. C) LOS FACTORES SOCIALES -Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud moral, etc. Cmo anticipo los cambios? Crear un sistema de informacin que me permita Definir y monitorear indicadores Tener visin global y detallada

 Ser creativo y sensible Cul es el objetivo de este anlisis? En las amenazas: Evadir Nulificar Minimizar 3. ANLISIS INTERNO: El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organizacin. En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las debilidades se traducen en desempeo inferior. ANLISIS: 1.- Definir del Concepto del negocio: Qu es? .. Que debera ser Qu hace ? ..Que debera hacer Como lo hace? Como debera hacerlo 2. Definicin de la filosofa del negocio Est definido el rumbo? Es el acuerdo? Est definido hacia dnde quiere llegar la organizacin? Qu es lo importante para la organizacin? 3. Resultados del negocio

 Utilidades. Rentabilidad. Liquidez. Aprendizajes. 4. SELECCIN ESTRATGICA: El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin estratgica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora de las industrias modernas. 5. IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA: El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales: Diseo de estructuras organizacionales apropiadas. Diseo de sistemas de control. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles. Manejo del conflicto, la poltica y el cambio. DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen: Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades, Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos, y cmo lograr la integracin entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. DISEO DE SISTEMAS DE CONTROL: Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional. ADECUACIN DE LA ESTRATEGIA, LA ESTRUCTURA Y LOS CONTROLES: Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad tcnica. MANEJO DEL CONFLICTO, LAS POLTICAS Y EL CAMBIO: Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una

toma de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre s acerca de las decisiones polticas correctas. Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e implementar el cambio. EL CICLO DE LA RETROALIMENTACIN: El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera

posible, implementar un Tablero de Control. 3.3 Desarrollo y eleccin de la estrategia bsica (Formulacin, bases de eleccin, direcciones y mtodos de desarrollo, valoracin y seleccin) Se identifica las diferentes estrategias de marketing que una empresa puede implementar a partir de un anlisis de la situacin de cada actividad estratgica en funcin de todos los posibles esfuerzos de marketing. El punto de partida para identificar las estrategias se centrar en la formulacin de una estrategia para posteriormente hacer una eleccin con cada una de las opciones implementando los mtodos de desarrollo y tener una buena valoracin de la seleccin de las estrategias. 1.- FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA El anlisis y la eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. La formulacin de la estrategia parte del establecimiento revisin de la misin, visin y valores de la organizacin por parte de la alta direccin. La misin es una declaracin en la que se describe el propsito o razn de ser de la organizacin y la visin es lo que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo. Los valores y principios ticos, constituyen la base sobre la que se asienta la cultura de la organizacin. A partir de las declaraciones de misin, visin y valores, la direccin establece las que constituirn las metas de la organizacin y que, en general, consistirn en objetivos referentes a rentabilidad, tasa de crecimiento, cuota de mercado o posicin competitiva. El proceso de formulacin de la estrategia no termina con el establecimiento de las metas, sino que debe determinar cmo alcanzarlas a partir de la posicin actual de la organizacin. Dicha posicin se determinar recogiendo informacin sobre el entorno de la organizacin, los grupos con inters en la misma e informacin sobre la situacin interna de la propia organizacin y sus resultados. La fuente de informacin externa ms importante para la organizacin son sus clientes. As, la direccin deber contar con datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer sus requerimientos y expectativas as como su nivel de satisfaccin con los productos y servicios de la organizacin mediante el anlisis de los correspondientes indicadores de satisfaccin del cliente, de las quejas y reclamaciones y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la organizacin. Un medio muy eficaz de obtencin de informacin proveniente de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse

peridicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de ellas se obtenga toda la informacin necesaria. Son importantes los datos relativos a clientes potenciales. Esta informacin se puede obtener a travs de conversaciones mantenidas con otras empresas que estuvieron en contacto con la organizacin para establecer un acuerdo de negocio, a travs de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura. Para la formulacin de la estrategia de la organizacin es adems necesario contar con la informacin relativa a las propias actividades de la organizacin. El anlisis del entorno e interno descrito, nos va a permitir obtener un conjunto de oportunidades y amenazas, y tambin unas fortalezas y unas debilidades, lo que nos permitir confeccionar lo que se conoce como un anlisis FODA. El anlisis FODA es una herramienta de la planificacin que permite resumir en un formato simple los resultados del anlisis del entorno e interno. El siguiente paso en el proceso de planificacin es la identificacin y evaluacin de las alternativas estratgicas. Las alternativas estratgicas son posibles estrategias que permitiran a la empresa alcanzar sus metas estratgicas. Las diferentes alternativas estratgicas se evaluarn y se proceder a la seleccin estratgica, eligiendo las ms adecuadas para alcanzar los fines de la organizacin. Para la seleccin estratgica se pueden emplear diferentes metodologas, desde la ms simple intuicin del equipo directivo, hasta complejos procesos de simulacin, utilizando herramientas informticas avanzadas.

2.- BASES DE ELECCIN ESTRATEGIA El proceso para generar y elegir estrategias. Las estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que podran beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en prctica. Por consiguiente, se debe desarrollar una serie manejable con las estrategias alternativas ms atractivas. Se deben determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esto explica el proceso que usan muchas empresas para determinar una serie adecuada de estrategias alternativas. Los objetivos a largo plazo representan los resultados que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias. Las estrategias son las acciones que se

emprendern para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos se van cristalizando conforme se formulan y seleccionan las estrategias viables. Evaluacin y seleccin de estrategias El proceso comienza con el anlisis estratgico identificando las circunstancias de la organizacin, para despus estudiar las opciones estratgicas, filtrando las posibilidades.Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios: Oportunidad: Si la opcin es til en la situacin actual de la empresa. Aceptabilidad: Si los resultados de implantar la estrategia, son los esperados por los grupos participantes en la organizacin. Factibilidad: Si la estrategia podr ser llevada a la prctica.

3.- DIRECCIN Y MTODOS DE DESARROLLO Estas direcciones abarcan desde estrategias dirigidas a proteger y crear la posicin de una organizacin a partir de sus productos y competencias actuales hasta altos procesos de diversificacin, que implica desarrollar y cambiar, tanto los productos como las competencias para crear nuevas oportunidades de mercado Direccin: Es una funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el logro de los objetivos. Mtodo: proceso o camino sistemtico establecido para realizar una tarea o trabajo con el fin de alcanzar un objetivo predeterminado. Desarrollo: Es un proceso transformador en que se ve involucrado todo el personal de una empresa para as llegar a la madurez de dichos objetivos y as lograr un buen resultado de lo planeado, por medio de una buena direccin.

Importancia de la direccin de la empresa La direccin puede similar el futuro en papel, experiencia que no solo es relativamente econmica sino que tambin permite a las empresas mejores decisiones acerca de las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros, en vez de esperar a que sucedan los acontecimientos. La direccin estimula el desarrollo de las metas apropiadas de la compaa, las cuales a su vez son factores poderosos para la motivacin de las personas. Es posible que alguna

compaa tenga xito sin la planeacin estratgica, pero en la mayora de los casos el xito se obtiene mas fcilmente con una buena direccin.

4.- VALORACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

La valoracin y seleccin de estrategias debe considerarse imprescindible ya que la eleccin forzada debe suponer un riesgo muy elevado para ser asumido por la empresa. Las tcnicas de evaluacin pueden poner de manifiesto las necesidades de crear planes de previsiones cuando las elecciones forzadas provocan la cada de la rentabilidad y genera rendimientos no aceptables El proceso de valoracin empieza por el anlisis estratgico, el cual consiste en identificar el contexto actual de la organizacin, cual es su situacin actual y como podr afrontar las estrategias seleccionadas, luego se ubica las opciones estratgicas en la cual se identifica las posibilidades de desarrollo y como filtrar las posibilidades para delimitar el campo de estudio, es decir, hasta donde abarcar la estrategia. La siguiente fase es la valoracin de la oportunidad, es decir, definir si la estrategia es til en la situacin actual, como esta operando y como quiere operar, lo que se busca es que las estrategias seleccionadas sean racionales, para lo cual se puede aplicar herramientas empresariales tales como la cadena de valor de Porter o su diamante competitivo, tener bien claro cuales son las actividades primarias y secundarias dentro de la organizacin. No hay que quedarse en ventajas competitivas pero es necesario que sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer algunas barreras que hagan difcil que su estrategia sea imitable siendo el capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo. La seleccin de una estrategia ser exitosa siempre y cuando se logre una posicin competitiva dentro del sector en el cual se desenvuelve. Es necesario romper con el estatus que, llegar a la visin mediante la aplicacin de una estrategia que desarrolle ventajas competitivas. El criterio para la seleccin de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la gerencia como al grupo estratgico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto y largo plazo para llegar a la visin. 3.4 Balanced Scorecard Balanced Scorecard es un instrumento que posibilita una fluida comunicacin a

toda la organizacin para que tengan un conocimiento completo del proyecto de trabajo que se quiera llevar a cabo. A su vez se podr ver con claridad si sus fines y objetivos son cumplidos de manera exitosa o si algn factor de riesgo amenaza los resultados que desea obtener. Adems, permite la posibilidad de tener un control del funcionamiento de cada rea y de cada miembro de una empresa. Si las iniciativas no se estn llevando a cabo en el plazo estipulado, el encargado recibir alertas, a travs de un mail, que le informen sobre dicha situacin. Una de las cosas ms innovadoras que caracterizan lo que es el Balanced Scorecard, es la incorporacin de otras perspectivas, adems de la financiera. Las tres nuevas perspectivas que se suman a la ya existente, son: la del Cliente, la de los Procesos Internos y la del Aprendizaje y Crecimiento. Esto significa que cada una de las partes que conforman una empresa son controladas y tenidas en cuenta por esta herramienta eficaz, el Balanced Scorecard.