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UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA

FACULDADE DE ENGENHARIA
CAMPUS DE BAURU
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

IMPLANTAÇÃO DO MRP E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE


ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO RAMO DE CONFEITOS

Felipe da Gama Meyen

Prof. Dr. Rodolfo Florence Teixeira Jr. (Orientador)

Bauru – SP
ii

Junho/2008
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA
FACULDADE DE ENGENHARIA
CAMPUS DE BAURU
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

IMPLANTAÇÃO DO MRP E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE


ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO RAMO DE CONFEITOS

Felipe da Gama Meyen

Prof. Dr. Rodolfo Florence Teixeira Jr. (Orientador)

Trabalho de conclusão de curso


apresentada ao Curso de Graduação em
Engenharia de Produção da Faculdade de
Engenharia de Bauru, como um dos
requisitos para conclusão do curso de
graduação em Engenharia de Produção.

Bauru – SP
Junho/2008
i

RESUMO

O presente estudo busca uma avaliação sobre os impactos na gestão de


estoque após a implantação da ferramenta MRP em uma empresa de confeitos da
região de Bauru. O motivo da escolha deste tema foi avaliar se as políticas de
gerenciamento de estoques estavam sendo adequadamente utilizadas antes da
implantação do MRP e se houve melhorias quanto aos custos de estoques, os quais
são vistos como grandes vilões. Com os levantamentos feitos será possível
identificar possíveis melhorias tanto internamente, com o aumento do giro de
estoque e as melhorias de parametrizações do sistema, possibilitando a redução de
estoques de segurança, quanto externamente, com possíveis negociações com
fornecedores quanto à redução de tamanho de lotes e implantação de kanban com
os mesmos.

Palavras-chave: MRP, gestão de estoques, kanban, estoque de segurança, giro de


estoque.
ii

ABSTRACT

The present study aims to analyze the impacts in the inventory management
after the implementation of MRP in a confectionary industry, located in Bauru. The
reason of choosing this theme is to assess whether the managing policies
inventories were being properly used before the implementation of MRP and if there
are improvements on the inventories’ costs, which are seen as the main worries in
companies. With the results of this study, is expected to identify possible internal
improvements, with the increase of the stock turn rate (STR) and the possible
progress in the system registers, reducing the security stock, as external too, with
possible negotiations with suppliers about the reduction of lots’ size besides
implementation of kanban with them.

Keywords: MRP, inventory management, kanban, security stock, stock turn rate
(STR).
iii

SUMÁRIO
1

1. INTRODUÇÃO

Nas duas últimas décadas as empresas têm enfrentado significativas


mudanças em seus ramos de negócios, para que as mesmas possam seguir no
mercado, sendo empresas competitivas, alterações e/ou adequações vêm sendo
implantadas em seus sistemas produtivos e de gestão empresarial. Na maioria dos
ramos de indústrias, as buscas por melhorias têm sido cada vez mais agressiva
devido aos concorrentes que vêm cada vez mais se especializando. Com isso a
pressão por redução de custos, melhoria na qualidade de produtos, inovação e
lançamentos de novos produtos e a flexibilidade para atender a demanda do
mercado, têm sido os objetivos das empresas para que possam competir no
mercado cada vez mais agressivo. Dentro desse contexto, é de grande importância
a participação do setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e essencial
que o mesmo esteja integrado com os objetivos da empresa para que a mesma
possa aumentar sua competitividade.
Porém o PCP depende de informações vindas de diversos outros
departamentos para que possa atingir seus objetivos. Com isso, pode-se afirmar que
ele relaciona-se, direta ou indiretamente, com praticamente todos os departamentos
da empresa, sendo responsável pela coordenação e aplicação dos recursos
produtivos a fim de atender, da melhor forma possível, os planos estabelecidos em
níveis estratégicos, táticos e operacionais. Entretanto, devido à complexidade dos
atuais sistemas produtivos e das inúmeras atividades realizadas pelo setor de PCP,
é necessária a utilização de algumas ferramentas para que a tomada de decisões
torne-se mais ágeis.
Uma das inúmeras ferramentas utilizadas por diversas empresas na
atualidade com essa finalidade é o MRP (Material Requirements Planning ou
Planejamento das Necessidades de Materiais). Todavia, é sabido que as
ferramentas utilizadas por meios computadorizados exigem um sistema de
informação bem estruturada, para que assim a transição do sistema tradicional para
o informatizado seja de forma rápida e eficiente. Com isso, é exigida uma revisão
detalhada e/ou uma readequação de seus sistemas administrativos de planejamento
e controle para que os mesmos possam utilizar os recursos disponíveis pela
ferramenta computacional.
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Outra alternativa para que a empresa possa se manter dentro do mercado,


mantendo-se competitiva, através da redução de seus custos, é através da redução
dos estoques, os quais têm se mostrado como grandes vilões já que os mesmos são
vistos como dinheiro investido, mas que ainda não gerou retorno para a empresa, o
qual será gerado apenas após a venda do produto acabado, gerado pela sua
transformação de input em output.
Entretanto, a preocupação não gira apenas em torno do excesso de
estoque, mas também a falta de material é uma falha grave, visto que, caso ocorra,
gera ineficiências nas linhas, não produzindo o que havia sido planejado
anteriormente, não abastecendo o mercado consumidor e consequentemente
gerando uma imagem da empresa perante o mesmo. Além disso, com a falta de
produtos no mercado, a empresa abre espaço para que os concorrentes preencham
esse vazio, ganhando market share, que antes era da própria empresa.
Para que um sistema de gestão de estoques adequado seja implantado, é
necessário se pensar a longo prazo. A escolha de determinadas estratégias eficazes
dependem do acompanhamento dia-a-dia dos eventos, além da capacidade de
analisar situações futuras, como por exemplo, possíveis variações na demanda,
sendo essas decisões a longo prazo as garantias de assegurar a própria
sobrevivência futura. Assim sendo, os estudos futuros são os fatores mais
importantes no processo de planejamento estratégico de estoque.
Tomando por base estas constantes buscas por melhorias por parte das
empresas, a fim de se manterem no mercado cada vez mais competitivo, esse
trabalho de pesquisa tem por objetivo principal avaliar o impacto da implantação
do MRP na gestão de estoques de uma empresa de confeitos na região de
Bauru, descrevendo as etapas preparatórias para implantação da ferramenta até as
alterações nos níveis de estoque da empresa em questão, levantando os modelos
de gestão de estoque da mesma e comparando os dados antes da implantação da
ferramenta, com os dados após a implantação da mesma.
Para isso serão tomados como base os custos gerados pelos estoques
desde janeiro de 2006 até a presente data deste trabalho para verificar a efetividade
da ferramenta de MRP não sendo a intenção levantar possíveis falhas da
ferramenta, mas verificar a efetividade da utilização da mesma por parte de seus
usuários, conforme citado em parágrafo anterior.
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O trabalho de pesquisa em questão foi estruturado de tal forma que se inicia,


no Capítulo 2, com o conceito da ferramenta de MRP e sua lógica de funcionamento
para, posteriormente, focar no MRP I, que trata do planejamento das necessidades
de materiais. Há um grande enfoque neste tópico por o mesmo estar diretamente
envolvido com o projeto implantado na empresa estudada e apenas a partir desta
implantação haver a possibilidade de realizar este projeto de pesquisa.
Logo em seguida é mencionada a parametrização do MRP, a qual trata do
“banco de dados” que será inserido no sistema e que será utilizada pela ferramenta
para gerar todas as necessidades de materiais, finalizando assim a revisão de
literatura direcionada à ferramenta MRP, dedicando-se ao outro assunto principal do
trabalho, que trata da gestão de estoques.
Inicia-se a revisão de literatura sobre gestão de estoques com alguns
questionamentos sobre o porquê de se manter estoque de matéria-prima e/ou
materiais de embalagem, assim como suas vantagens e desvantagens, e a
apresentação de alguns tipos de controle de estoque para que se faça uma gestão
adequada do mesmo. Posteriormente é feita uma revisão sobre giro de estoque, o
qual será, junto com os custos de estocagem, uma das bases de comparação
verificar o impacto da implantação da ferramenta MRP.
Finalizando a revisão de literatura, cita-se a utilização do Kanban como uma
ferramenta para uma gestão adequada de estoque, a qual pretende-se que seja
implantada na empresa após a adequação do sistema e efetivação de sua utilização
do sistema por parte de seus usuários.
O Capítulo 3 trata, no primeiro tópico, de uma descrição geral da empresa
escolhida para o desenvolvimento do projeto e, posteriormente, a metodologia de
desenvolvimento do mesmo, comparando diversas literaturas e autores para assim
tomar como base a mais adequada para o desenvolvimento da pesquisa.
No Capítulo 4 encontra-se o desenvolvimento do projeto, iniciando com o
modo o qual o planejamento era realizado antes da implantação da ferramenta,
partindo para as etapas de implantação da ferramenta e finalizando com a
comparação entre os dados obtidos, verificando se houve ou não uma melhoria.
O Capítulo 5 conclui o trabalho verificando se os objetivos iniciais foram
alcançados e justificando o resultado obtido, sendo este positivo ou negativo.
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2. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo serão citadas as referências de literatura que foram utilizadas


para a criação da base do estudo e desenvolvimento deste trabalho. As literaturas
em questão estão diretamente ligadas ao tema central do trabalho, que relaciona a
ferramenta MRP com a gestão de estoques, e ao término do mesmo será possível
compreender melhor acerca do tema principal e criar uma base teórica sobre o
mesmo.

2.1. Sistemas MRP: Conceitos e Lógica de Funcionamento

O MRP (Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessides


de Materiais) é uma ferramenta que auxilia as empresas a planejar e controlar suas
necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação
computadorizados. De acordo com SLACK et al. (1996), o MRP I surgiu nos anos 60
com a finalidade de permitir com que as empresas calculassem as quantidades de
materiais a partir da necessidade gerada pela produção de determinado produto,
além de indicar a melhor data para recebimento dos mesmos.
Durante os anos 80 e 90, o sistema de planejamento e controle das
necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outros
departamentos da empresa (SLACK et al., 1996). Surge assim o MRP II, que trata
de uma expansão dos conceitos do MRP I, incluindo dados de custos de produção,
fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e capacidade.
Neste trabalho pretende-se limitar ao estudo do MRP I, já que os principais
módulos do MRP II não estão disponíveis para utilização na empresa estudada,
sendo prevista a implantação do mesmo para início de 2009. A seguir estão
detalhados os principais conceitos e lógicas de funcionamento do sistema MRP I.
5

2.2. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP I)

O MRP I é um sistema que auxilia as empresas a calcular a quantidade e o


momento correto que os materiais serão necessários. Segundo CORRÊA et al.
(2001), o conceito de necessidade de materiais baseia-se na idéia de que,
conhecidos os componentes de cada produto e os lead times de fabricação de cada
um deles, pode-se, com base nas necessidades futuras de disponibilidade do
produto em questão, determinar as quantidades e os momentos que devem ser
obtidos cada um de seus componentes, sem que assim haja falta e nem sobra de
nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido
produto.
De acordo com SLACK et al. (1996), para que os cálculos de quantidade e
tempos sejam executados, os sistemas MRP I requerem que a empresa mantenha
certos dados armazenados em arquivos do computador ou mesmo dentro do próprio
sistema ERP, os quais podem ser verificados e atualizados, como por exemplo, lead
time dos fornecedores, lote mínimo, múltiplo de compras, entre outros que são
julgados necessários.
A figura abaixo mostra as informações necessárias para processar o MRP I,
bem como alguns de seus resultados. (fig. 1)

Carteira de pedidos Plano Mestre de Previsão de Vendas


Produção

Planejamento das
Lista de materiais Necessidades de Registros de Estoque
Materiais (MRP I)

Ordens de compra Planos de materiais Ordens de produção

Fig 1 – Esquema do planejamento das necessidades de materiais (MRP I)


Fonte: SLACK et al. (1996), p. 444

Conforme pode ser visto na figura acima, há três entradas para o sistema
MRP I. A primeira trata-se do Plano Mestre de Produção (PMP) que, segundo
ARNOLD (1999), consiste em uma declaração sobre quais itens devem ser
produzidos, as quantidades dos mesmos e as datas de finalização de cada um
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deles. A segunda entrada são os Registros de Estoque, que consistem em


quantidades de pedidos, lead times, estoque de segurança e refugo, chamado de
fatores de planejamento (ARNOLD, 1999). Por fim, a terceira entrada é a Lista de
Materiais, que consiste de uma lista de submontagens, produtos intermediários,
peças e matérias-primas que serão reunidas para a montagem do produto principal,
mostrando a quantidade necessária de cada um dos itens para se proceder à
montagem (ARNOLD, 1999). Assim, de acordo com MONKS (1987), o MRP gera as
seguintes saídas: pedidos/ordens de compra e/ou de produção; dados para nova
programação de PMP; e relatórios de gerência e atualização de estoques.
Inicialmente será apresentado o Plano Mestre de Produção (PMP), o qual
necessita de duas entradas: pedidos em carteira e previsão de demanda. Os
primeiros são pedidos firmes e programados para algum momento futuro, já a
previsão de demanda é uma estimativa de quantidade e momento de pedidos
futuros. Segundo SLACK et al. (1996), o MRP executa seus cálculos baseados na
combinação desses dois elementos de demanda futura.
Sabe-se que a flexibilidade e o serviço ao cliente são fatores competitivos
cada vez mais importantes. Em função disso, a gestão de carteira de pedidos torna-
se cada vez mais dinâmico e complexo. SLACK et al. (1996) ressaltam que cabe às
empresas decidirem o quanto de flexibilidade irão permitir aos seus clientes e o grau
que os mesmos devem arcar com as mudanças solicitadas, pois estas decisões tem
um grande impacto sobre as operações do negócio como um todo além do cálculo
das necessidades de materiais e recursos. Consequentemente, muitas empresas
devem prever suas necessidades futuras para assegurar que as matérias-primas
estejam disponíveis no início do processo de produção. Normalmente essas
previsões são feitas com base em dados históricos e informações de mercado.
Porém, quanto mais sofisticada é a forma de se realizar essa previsão, maior é a
chance do erro de acertar a mesma. Porém, para muitas empresas, essa é a única
forma de garantir que o produto esteja disponível para o mercado assim que o
mesmo desejar SLACK et al. (1996).
O Plano Mestre de Produção é constituído de registros com escalas de
tempo, contendo informações de demanda e estoque disponível atual, para cada
produto acabado. CORRÊA et al. (2001) determinam esse registro como sendo
“registro básico do MRP”.
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O registro básico do MRP é organizado em forma de uma matriz (linhas x


colunas). Segundo CORRÊA et al. (2001), as colunas do registro básico
representam os períodos de planejamento, enquanto as linhas representam o
seguinte:
• Necessidades brutas: representa as saídas esperadas de material
do estoque, durante o período em que as quantidades aparecem no
registro;
• Recebimentos programados: representa a chegada de materiais
disponibilizados ao estoque;
• Estoque disponível projetado: representa a quantidade de estoque
disponível de determinado material ao término do período desejado;
• Recebimento de ordens planejadas: refere-se às quantidades de
material que necessitam estarem disponíveis no início do período
correspondente a fim de atender às necessidades brutas que não
podem ser supridas pelas quantidades em estoque ao final do
período anterior;
• Abertura de ordens planejadas: refere-se à abertura de ordens
planejadas a serem recebidas conforme consta na linha de
recebimento de ordens planejadas.
A segunda entrada para o Planejamento de Necessidades de Materiais é a
Lista de Materiais. Segundo SLACK et al. (1996) uma lista de materiais mostra
quantos subitens são necessários para fabricar outros itens. Para facilitar, pode-se
entender a lista de materiais como sendo uma árvore com suas raízes, sendo o topo
o produto acabado e as raízes os semi-acabados e os subitens necessários para
produzir os mesmo e assim por diante. Para o MRP esses níveis são chamados de
níveis de estrutura, sendo que o nível do produto acabado é considerado 0, o nível
dos semi-acabados que formam o produto acabado, o nível 1, e assim
sucessivamente. CORRÊA et al. (2001) denominam esses itens “pais” e “filhos”,
sendo que os itens “filhos” são componentes diretos de outros itens, chamados itens
“pais”.
Porém em muitos ambientes de engenharia mais sofisticados, pode haver
cerca de 15 níveis de montagem e cerca de 5.000 itens numa estrutura de produto
final. Para isso os sistemas MRP utilizam listas de montagem de nível único, sendo
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que cada lista de materiais de nível único mostra apenas seus componentes
imediatos.
Para finalizar, a última entrada para o Planejamento e Necessidades de
Materiais são os Registros de Estoque. Antes de determinar as quantidades
necessárias totais de materiais para atender a demanda, o MRP verifica os estoques
de matérias-primas, semi-acabados e produtos acabados, calculando assim, o que
SLACK et al. (1996) chamam de necessidade líquida. SLACK et al. (1996) ainda
definem os principais arquivos que apóiam a gestão de estoques no sistema MRP:
• Arquivos de itens: cada item tem um código-padrão a fim de
identificá-lo sem causar confusões entre as pessoas que compram o
item e aquelas que o fornecem, além dos que o utilizam no processo
de manufatura. Além do código, o arquivo de itens contém a
descrição do mesmo, a unidade padrão de medida além de seu
custo-padrão.
• Arquivo de transações: registra a entrada no estoque, a saída do
estoque e o balanço de todas as movimentações em tempo real, para
que assim as informações não fiquem defasadas da realidade.
• Arquivo de locais: sistemas de localização de itens específicos em
armazéns e locais de estocagem. Existem sistemas de localização
fixa, onde cada item pode ser identificado em determinado local, ou
sistemas de localização aleatória, que se destacam por garantir a
rotatividade física do estoque, tornando mais simples o sistema FIFO.
Com posse dessas três informações de entrada para o Planejamento das
Necessidades de Materiais – Plano Mestre de Produção, Lista de Materiais e
Registro de Estoques – o MRP inicia o processo de cálculo das quantidades e do
momento das necessidades que irão satisfazer à demanda, ou seja, o cálculo das
necessidades líquidas, conforme figura a seguir (fig. 2).
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Plano Mestre
de Produção
Registro de
Estoque
Nível 0
Ordens de
trabalho para os
itens de nível 0

Lista de Registro de
Materiais Estoque

Ordens de
Nível 1 trabalho para os
itens de nível 1

Lista de Registro de
Materiais Estoque

Nível 2 Ordens de
trabalho para os
itens de nível 2

Fig. 2 – Cálculo de Necessidades Líquidas no MRP.


Fonte: SLACK et al. (1996), p. 460.

De acordo com SLACK et al. (1996), o MRP, conforme a figura demonstra,


toma como base o Plano Mestre de Produção e “explode” este programa conforme a
lista de materiais de nível único, verificando assim quantas submontagens e
componentes são necessários. A partir daí, antes de descer para o próximo nível de
estrutura do produto, o MRP verifica o quanto dos materiais necessários estão
disponíveis em estoque, para assim gerar as ordens de produção ou requisições
para os itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam o
programa para o próximo nível de estrutura e novamente são geradas ordens de
produção e requisições para os itens com necessidades líquidas, os quais gerarão
novos programas para o próximo nível e assim por diante até que o MRP atinja o
último nível da estrutura do produto.
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Além de calcular a quantidade necessária de cada item, o MRP considera


também quando cada um desses itens precisa estar disponível para que não haja
atrasos na produção. De acordo com SLACK et al. (1996), o programa faz isso
através de uma programação para trás, levando em consideração os lead times de
cada item em seu nível de montagem. Com isso, o MRP determina a data inicial que
cada nível de estrutura deve começar o seu processo de transformação.
Segundo SLACK et al. (1996) todos os sistemas MRP, exceto os mais
simples, são de ciclo fechado, ou seja, a capacidade é verificada ao longo de todo o
processo e, caso os planos propostos não sejam viáveis em qualquer nível, os
mesmos são revisados. Ainda segundo os autores, os sistemas de ciclo fechado
utilizam três rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra
os recursos produtivos:
• Planos de necessidades de recursos: são planos estáticos que
envolvem uma análise a longo prazo, de forma a prever as
necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva,
como o número, a localização, e o tamanho estruturais de novas
unidades. São chamados também de planos de capacidade infinita, já
que podem estabelecer determinados níveis de produção, caso a
demanda garanta sua necessidade.
• Plano grosseiro de capacidade (RCCP – Rought Cut Capacity
Plans): são planos que envolvem análises de médio e curto prazo, os
quais o PMP utiliza a capacidade disponível. O ciclo de retro
alimentação confronta o PMP com a capacidade dos gargalos e
recursos-chaves. Caso o PMP não seja viável, o mesmo deve ser
ajustado. Também são conhecidos como planos de capacidade finita,
já que podem ser operados com algumas restrições.
• Planos de Necessidades de Capacidades (CRP – Capacity
Requeriments Plans): diariamente as ordens de trabalho são
emitidas pelo MRP com base na carga de equipamentos e/ou
trabalhadores individuais, os quais variam. É um plano de capacidade
infinita já que não leva em consideração restrições de capacidade de
cada máquina ou centros de trabalho.
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2.3. Parametrização do Sistema MRP

De acordo com CORRÊA et al. (2001), a parametrização dos sistemas MRP


é uma das atividades mais importantes, mas ao mesmo tempo negligenciada por
muitas empresas que o adotam. A parametrização é quando informações de
restrições e da realidade podem ser informadas para que assim o sistema as
considere e possa realizar os cálculos conforme as necessidades reais da empresa,
sendo necessárias ainda revisões constantes das parametrizações devido a
constantes modificações.
Abaixo segue os principais parâmetros para a implantação do MRP segundo
CORRÊA et al. (2001):

2.3.1. Lead Times

Segundo CORRÊA et al. (2001), as maiores dificuldades em se determinar


esses tempos, são em relação aos tempos de espera na fila e de processamento
propriamente dito.
Os tempos de espera na fila tratam-se do congestionamento em
determinado setor devido a indisponibilidade de máquinas no momento, sendo que o
mesmo pode variar conforme o mix de produção. Pelo fato do MRP ser um sistema
de cálculo e não de simulação, deve-se considerar os tempos de fila como sendo
constantes, necessitando assim análises estatísticas de médias e desvios padrões,
obtidos através de cronometragens.
Quanto a determinação do tempo de processamento, cabe a empresa
decidir qual das duas possibilidades se adeqüa melhor aos seus processos:
considerar o lead time como atributo do item ou como da ordem de produção. O
primeiro admite que os lead times sejam fixos independentes do tamanho do lote, o
que na prática não é válido, já que quanto maior o lote, maior será seu tempo de
processamento total. Já os sistemas que consideram os lead times como sendo
atributos da ordem de produção, o tempo de processamento unitário é multiplicado
pelo número de itens do lote, obtendo assim um número mais real do que o primeiro.
Cada empresa então deve analisar qual dos dois se encaixa melhor na sua
realidade. Para empresas que possuem lotes de produção que não variam muito,
não vale a pena considerar os lead times variáveis. Outro fator que deve ser levado
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em consideração é se os lead times de processamento são ou não uma parcela


variável do lead time total. Caso não sejam, não vale a pena considerar lead times
variáveis.
Quanto aos tempos de entrega dos fornecedores, CORRÊA et al. (2001) cita
que não vale a pena confiar nos tempos cotados pelos próprios, sendo preferível
considerar dados históricos reais de entregas do mesmo, caso estes estejam
disponíveis.
Vale a pena lembrar ainda que, tanto os lead times de produção quanto de
compras, devem ser revisados constantemente para que os dados estejam o mais
preciso possível com a realidade da empresa.

2.3.2. Tamanho de Lote

Segundo CORRÊA et al. (2001), a correta definição do tamanho de lote,


tanto de produção como de compras, é fundamental para o bom funcionamento do
MRP. Tamanhos de lote superdimensionados acarretam em estoques médios
maiores, aumentando riscos de obsolescência, maiores custos com capitais
empatados, menor flexibilidade e maiores lead times de produção, não conseguindo
atender os clientes conforme os mesmos desejam.
Para que os lotes de produção sejam bem dimensionados, é necessário que
todos os fatores que influenciam os mesmos sejam bem analisados, como, por
exemplo, os custos de preparação de máquinas, os custos de armazenagem, os
custos da variação de carga de trabalho, entre outros.
Já para o bom dimensionamento dos lotes de compras, diversos fatores que
influenciam sua definição devem ser considerados, como os custos burocráticos do
processamento dos pedidos de compra, cotações, custos de transporte, entre
outros.
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2.3.3. Estoques de Segurança

Os estoques de segurança têm por objetivo fazer frente a certas incertezas


no processo de transformação (CORRÊA et al., 2001). Os motivos para a utilização
dos estoques de segurança podem ser devido a incertezas quanto ao fornecimento
do item, quanto ao processo de transformação do item ou até mesmo em relação a
variação de demanda do mesmo.

2.4. Modalidades de Estoque

Segundo MARTINS (2002), o controle de estoques não é uma tarefa muito


fácil sendo que vários departamentos de uma empresa dependem dele. O
departamento de PCP administra a armazenagem das matérias-primas e garante
que as mesmas estejam disponíveis em quantidades necessárias para atender a
demanda. A produção depende do estoque em processo para dar fluxo à fabricação.
Enquanto isso, o departamento de vendas precisa verificar o que está sendo
produzido para poder dar saída aos produtos acabados. Ou seja, para garantir que o
processo como um todo irá chegar ao seu objetivo, o qual é a venda do produto
acabado aos clientes, é fundamental que o controle de estoques seja rigoroso.
Segundo MARTINS (2002), há suas vantagens e desvantagens em manter
um estoque de matéria-prima:

Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens em se manter estoque de matéria-prima


VANTAGENS DESVANTAGENS
Desconto na compra de grandes Alto investimento, o qual poderia ser
quantidades aplicado em outras áreas
Diminui o risco de falta de matéria-prima Maior custo de armazenagem
Possibilidade de perdas, já que o material
Agilidade na entrega, devido à facilidade
pode se deteriorar, ser danificado ou
de produção
tornar-se obsoleto

Segundo MARTINS (2002), para se manter um estoque adequado de


matéria-prima, é necessário um planejamento de necessidades de materiais,
exatamente onde entra o MRP, o qual, conforme dito anteriormente é um sistema
informatizado capaz de gerenciar todos os materiais armazenados, quando que o
mesmo será utilizado e quando uma nova remessa do mesmo será necessária.
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De acordo com MARTINS (2002), existem quatro tipos de sistemáticas para


se controlar adequadamente um estoque:
• Sistemas de duas gavetas: consiste na separação física do estoque
em duas partes, sendo a primeira conhecida como gaveta 1, que trata
do estoque de matéria-prima que pode ser utilizada totalmente, sem
riscos, enquanto a gaveta 2 consiste no estoque que deve ser
acionado entre a data de compra do material e a data de recebimento
do novo pedido. A vantagem de utilização desse sistema é a
possibilidade de acompanhar o consumo do estoque, já que o mesmo
pode ser notado visualmente.
• Sistemas de estoque mínimo: bastante parecido com o sistema de
duas gavetas, porém a diferença é que o estoque entre as duas
partes não é dividido fisicamente, sendo registrada apenas em uma
ficha de controle de estoque. Esse sistema é bastante conhecido
como “serrote”, devido ao gráfico resultante, conforme pode ser visto
abaixo.

Quantidade

Estoque Mínimo

Tempo

Gráfico 1 – Sistemas de estoque Mínimo


Fonte: Revista Móbile Fornecedores

Tempo
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• Sistemas de renovação periódica: este tipo de sistema é indicado


para empresas que têm uma boa previsão futura, podendo colocar
pedidos a longo prazo, sem riscos que os mesmos sejam danificados
por excesso de tempo no estoque da empresa. Seguindo datas
marcadas previamente, a reposição de estoque é feita em intervalos
pré-determinados de tempo.
• Sistemas de estocagem para um fim específico: Esse tipo de
sistema apresenta duas variações. O primeiro deles trata de
empresas com produção pré-determinada, ou seja, as vendas são
calculadas de acordo com o que é fabricado, ao contrário da maioria
das empresas, que primeiramente vende para depois verificar o que
será necessário fabricar. Assim como no sistema de renovação
periódica, é necessário organizar pedidos futuros de matéria-prima. A
idéia básica desse sistema é estocar produtos em processo em todas
as etapas já sabendo o quanto que será vendido e quando que será
entregue. O segundo deles trata de encomendas ou contratos de
médio e longo prazo. Neste caso, é possível antecipar a quantidade
necessária a ser produzida e, com isso, saber a necessidade de
matéria-prima que deverá ser comprada.

2.5. O conceito de Giro de Estoques

Segundo (FOGARTY e BLACKSTONE JR, 1991), o Giro de Estoque é


definido como a relação entre o Custo das Mercadorias Vendidas (comércio) ou
Custo dos Produtos Vendidos (indústria) com o saldo de Estoque. De forma a
minimizar erros de volatilidade de estoques, recomenda-se utilizar os valores médios
de Estoque. Dessa forma, a expressão matemática pode ser:

C
GE =
E1 + E 2 (1)
2
16

Sendo:
GE – Giro de estoque
C – Custo das mercadorias
E1 – Estoque do período 1
E2 – Estoque do período 2

Ainda para os mesmos autores, o Giro de Estoque representa o número de


vezes em que o estoque é renovado durante um determinado período. A palavra
renovar significa quantas vezes em média o estoque volta ao valor do investimento a
que se deseja, durante aquele período.
Para conhecer o número de dias em que o estoque permanece parado
durante um determinado intervalo de tempo basta dividir o número de dias do
período em estudo, por exemplo, se for ano, adota-se 360 dias, pelo Giro de
Estoque. Este quociente representa o número de dias, em média, que a empresa
pode vender sem renovar seu estoque. É, também, conhecido como o Prazo Médio
de Estocagem (PME). O PME é o número de dias que decorre, em média, entre a
compra e a venda das mercadorias ou produtos. Estipula-se que quanto maior o giro
maior será a eficiência da empresa, pois está constantemente vendendo suas
mercadorias, transformando-as em lucro. Inclusive, com isso, há menor
possibilidade de estocar itens obsoletos e perecíveis.

2.6. O uso do Kanban para a Gestão de Estoques

O conceito básico do Kanban é fabricar bens com a completa eliminação de


funções desnecessárias a produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais,
nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados,
gerando redução de custos e aumento da produtividade. Segundo Slack (1997), “O
controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e
controle puxado. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio
cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado”.
Segundo Henrique Corrêa e Irineu Gianesi (1993), os dois tipos mais
importantes de Kanban são:
17

• Kanban de Produção: circula entre um centro de produção da


fábrica e seu posto de armazenagem respectivo, coordenando a
produção de um pequeno lote de peças.
• Kanban de Transporte: circula entre os postos de armazenagem de
dois centros produtivos contíguos, coordena a movimentação do
material dentro da fábrica, do centro de produção que produz
determinado componente para centro de produção que consome esse
componente para dar continuidade à produção.
Porém, segundo RODRIGUES (2002), há certa confusão entre o sistema
Kanban e o Just in Time (JIT). O JIT é um sistema de produção cuja idéia principal é
fabricar os produtos na quantidade necessária e no momento exato em que o item
seja requisitado, lembrando que a exigência pode ser de origem externa (mercado
consumidor), quanto interna (processo subseqüente).
Já o Kanban é uma ferramenta auxiliar para administrar o método de
produção JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões para controlar
as quantidades a serem manufaturadas pela empresa.
Para que o sistema de controle de kanbans funcione adequadamente, os
diversos centros de trabalho produtivos da empresa devem funcionar como uma
espécie de corrente contínua. Com isso, todos os centros de fabricação deverão
receber a quantidade e no momento exato o necessário para produzir as
necessidades do programa de produção.
De acordo com RODRIGUES (2002), as principais vantagens com a
implantação de um sistema de kanban adequado são: eliminação dos estoques
intermediários, maior capacidade das linhas devido ao melhor aproveitamento dos
setores produtivos, gerando aumento de produtividade, redução dos lead times,
eliminação parcial o até mesmo total dos estoques de produto acabado, já que o
cliente é quem determina o ritmo de produção e assim sendo, não há necessidade
de se manter o produto em estoque já que o mesmo deve estar pronto na data
programada, identificação rápida de possíveis variações de demanda, devido a
adaptabilidade do sistema.
18

3. MATERIAIS E MÉTODOS

Neste capítulo primeiramente será descrito brevemente a empresa escolhida


para a realização do projeto de pesquisa, suas características, dados de vendas,
market share, Posteriormente é feita a descrição da metodologia que será utilizada
na realização do trabalho, de acordo com aquela que melhor se adapta às
necessidades para se alcançar os objetivos de mostrar se houve ou não melhoria
com a implantação da ferramenta MRP.

3.1. Características da empresa estudada

A empresa em questão trata-se de umas das maiores empresas de


confeitos, não apenas do Brasil, mas do mundo inteiro, sendo que faz parte de um
grupo muito forte mundialmente. No último ano (2007) a planta presente na cidade
de Bauru atingiu os melhores resultados da companhia, comparando-se com outras
plantas espalhadas pelo mundo, atingindo assim seu reconhecimento mundialmente,
sendo que no ano anterior era apenas a penúltima colocada.
A empresa estudada atinge cerca de 50% de market share no mercado local
e por volta de 30% no mercado mundial. A planta situada na cidade de Bauru é
responsável pela fabricação de gomas, com e sem açúcar, além de balas duras,
também com e sem açúcar, sendo que as últimas são destinadas exclusivamente ao
mercado externo, principalmente para a Europa.
O grupo em geral atinge diversos países do mundo, porém em se tratando
da planta de Bauru a mesma produz principalmente para o mercado local, atingindo
cerca de 70% da produção anual, enquanto a exportação é destinada principalmente
aos países latinos além de Europa, Estados Unidos e África, representando o
restante da produção anual.
Com base nisso, a diversidade de materiais é extensa, devido às exigências
específicas de cada região, seja pela proibição de utilização de determinadas
matérias-primas, seja pela especificidade de informações em materiais de
embalagem para cada região, tornando assim a gestão de estoques ainda mais
complicada.
19

3.2. Metodologia de desenvolvimento

O estudo realizado em organizações, independente do método utilizado,


possui em geral duas grandes correntes orientadoras: uma que defende o uso de
dados quantitativos para sustentar uma base de estudo mais objetiva e outra que
defende o uso de dados qualitativos para abordar todas as nuances da
complexidade de um estudo organizacional. GOODE & HATT (1969), referindo-se
aos métodos quantitativos, falam em utilização de técnicas estatísticas e, ainda, em
aplicação da matemática â sociologia. Sabe-se que é comum aos métodos
quantitativos o uso de técnicas estatísticas e modelos matemáticos. KAPLAN (1972)
fala em medições e em técnicas matemáticas, enquanto que BUSHA & HARTER
(1980) identificam dois tipos distintos de dados quantitativos: um como resultado de
contagens e outro, a partir de medições.
Quanto aos métodos qualitativos, HOUNSELL & WIN (1981) consideram
como sendo aqueles que partem de modelos não tradicionais, isto é, não baseados
em análise estatística de dados coletados sob condições experimentais. Já
BRENNER (1981), citando W.J. FILSTEAD considera que a metodologia qualitativa
é aquela que permite ao pesquisador estar próximo dos dados, desenvolvendo, de
uma ou outra forma, os componentes analíticos, conceituais e categóricos da
explicação a partir dos próprios dados — melhor do que através de técnicas
preconcebidas, rigidamente estruturadas e altamente quantitativas, que restringem o
mundo social empírico dentro das definições operacionais que o pesquisador
constrói.
Baseando-se nas definições acima foi escolhida para o desenvolvimento do
estudo de caso em questão a utilização de métodos qualitativos, já que os dados
coletados serão coletados e analisados, sendo os mesmos de uma complexidade
diversificada, conforme citado anteriormente.
Porém, nessa forma de compreensão, a pesquisa quantitativa não é
totalmente excludente, já que no decorrer do estudo pode-se identificar a
necessidade de recorrer a métodos quantitativos para elucidar algumas questões.
Mas para atender à pesquisa, o método qualitativa será a base principal do trabalho.
VIEIRA (2004) defende essa abordagem múltipla nos estudos científicos nas
organizações, independente da sua característica: “Argumento que a utilização de
20

múltiplos métodos de pesquisa e investigação na análise dos fenômenos


administrativos e organizacionais pode abrir novos horizontes para sua
compreensão.” Ele ainda acredita que “distinção e complementaridade são termos
mais apropriados do que dicotomia e exclusão e que possam ajudar a não ficarmos
presos a discussões improdutivas, mas sim avançarmos no conhecimento, que
ainda é incipiente, sobre administração e organização no Brasil.”
Para auxiliar na definição sobre estudo de caso, MENDES (2002) considera
o mesmo como sendo representação estratégica de investigação que examina um
fenômeno em seu estado natural, empregando múltiplos métodos de recolha e
tratamento de dados sobre uma ou algumas entidades (pessoas, grupos ou
organizações). Ainda segundo o mesmo autor, o estudo de caso fica intimamente
ligado ao contexto ou processo estudado. Esse tipo de abordagem não representa
um método por si só, mas uma estratégia de pesquisa que permite o uso de
métodos qualitativos e quantitativos.
Já para GIL (2002), este descreve um estudo de caso como sendo um
estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu
amplo e detalhado conhecimento.
O autor diz que essa modalidade de pesquisa é amplamente utilizada nas
ciências sociais e biomédicas e que seus resultados, principalmente na área de
biomédicas, são apresentados em aberto, ou seja, na condição de hipóteses, não de
conclusões.
Ele ainda define um conjunto de etapas que podem ser seguidas na maioria
das pesquisas definidas como estudos de caso. São elas:
• Formulação do problema.
• Definição da unidade-caso.
• Determinação do número de casos.
• Elaboração do protocolo.
• Coleta de dados.
• Avaliação e análise dos dados.
• Preparação do relatório.
Com base nessas informações de métodos de utilizados e de definição de
estudo de caso, com suas etapas definidas por GIL (2002), será desenvolvido o
21

trabalho em questão a fim de realizar a comparação na gestão do estoque antes e


após a implantação do MRP na empresa.
22

4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Após um ano e meio envolvido diretamente com o tema principal do projeto,


foram obtidos dados a fim de realizar comparações e assim verificar se houve
alguma melhora, em relação ao planejamento de materiais, após a implantação da
ferramenta MRP. Primeiramente descreve-se como era realizado o planejamento de
materiais antes da implantação da ferramenta MRP no sistema, a qual era feita
basicamente em Excel. Posteriormente são descritas as etapas do projeto, passo a
passo, o que foi feito para que fosse possível deixar as planilhas Excel e se dedicar
exclusivamente ao sistema, ao se falar em planejamento de materiais. Finalmente é
mostrado o resultado do projeto de pesquisa e são feitas comparações em relação
aos custos gerados e o giro de estoque, sendo dois indicadores de extrema
importância para uma boa administração de estoques.

4.1. O planejamento antes da implantação do MRP

A área de Planejamento e Controle da Produção, antes da implantação da


ferramenta de MRP, utilizava-se exclusivamente de planilhas Excel para que fosse
feito seu planejamento, sendo que cada planejador possuía uma planilha, conforme
a linha ou fábrica de sua responsabilidade. Nesta planilha continham as informações
de todos os materiais sob responsabilidade de cada planejador: as fórmulas de
consumo de cada material de acordo com o produto acabado o qual a matéria-prima
ou material de embalagem seria direcionado, informações de lead time, lote mínimo
de compra, múltiplos de compra, estoque de segurança em dias, enfim, todas as
informações necessárias para que fossem geradas todas as necessidades de
materiais de acordo com estoque inicial do mês e projeção de consumo, mantendo o
estoque de segurança no nível adequado, conforme política da empresa.
Entretanto com a utilização das planilhas de Excel, não era possível saber
ao certo o ponto correto da chegada do pedido, sendo que cada planejador
informava as datas de pedido conforme o próprio feeling de quando que o material
deveria estar na empresa, analisando somente o estoque de segurança que o
material iria iniciar o mês seguinte, podendo assim haver divergências
consideráveis, sendo que o material certas vezes chegava na empresa com uma
antecipação desnecessária, aumentando assim o estoque do mesmo e
23

conseqüentemente seus custos de estocagem, ou poderia chegar quando o estoque


de segurança estivesse abaixo da política.
Para casos de materiais os quais a política de estoque de segurança é alta,
os riscos de falta de material para esta situação são baixos, porém há diversos
materiais os quais as políticas de estoque de segurança giram em torno de uma
semana, como no caso de alguns materiais de embalagem, como displays, que para
cada tipo de sabor, existem artes diferentes, impossibilitando assim que um recurso
possa ser destinado a dois tipos diferentes de produtos acabados, gerando assim
possíveis problemas de paradas de linhas.
Abaixo pode se ver nas figuras uma melhor explicação do funcionamento da
planilha para que se fosse feito um planejamento adequado. Na Figura 3 é mostrada
a planilha de fórmula:

Fig. 3 – Planilha de fórmulas cadastradas

Na figura acima, as linhas representam as matérias-primas e materiais de


embalagem e as colunas representam os sabores. No centro da planilha encontram-
24

se números ou espaços em brancos, sendo que quando o espaço está em branco,


não há consumo do material correspondente da linha para o produto acabado
correspondente da coluna e vice-versa, formando assim uma espécie de “matriz de
fórmulas” que, posteriormente, ao se juntar com o plano de produção (MPS),
cadastrado no mesmo arquivo, é gerada a projeção de consumo de materiais,
conforme Figura 4 a qual corresponde o consumo de cada material durante o ano,
de Janeiro a Dezembro.

Fig. 4 – Projeção de consumo de materiais

Conforme dito anteriormente, para que fosse possível gerar esta planilha de
projeção de consumo era necessário que, junto da planilha de fórmulas, fosse feita a
planilha de MPS (Master Planning Schedule), a qual é utilizada ainda hoje em Excel
e posteriormente ser transferida para o sistema para assim ser gerada a
necessidade de materiais no mesmo.
A planilha de MPS (Figura 5) é revisada todo mês após o recebimento da
projeção de vendas (forecast) do mercado local e importação. Somando-se as duas,
25

chega-se a necessidade total de vendas de cada mês e, com isso, é possível, a


partir do estoque inicial de cada mês, balancear o mix de sabores, de acordo com a
capacidade instalada ou necessária, para que possa começar o próximo mês com
uma cobertura de estoque de produto acabado dentro da política de estoque da
empresa.

Fig. 5 – Planilha de MPS (Máster Planning Schedule)

Nesta planilha de MPS cada linha representa um sabor diferente de uma


família de produtos e nas colunas cada uma das cores (Verde, Azul e Amarelo, no
caso), representa um mês. Para cada mês são inseridas as informações de estoque
inicial, projeção de vendas e plano de produção de acordo com a capacidade
instalada e/ou necessária dentro de cada mês, gerando assim a cobertura de
estoque de produto acabado.
Com todas as informações acima inseridas corretamente, eram utilizadas
ferramentas e fórmulas do Excel para que fossem transferidas as informações
geradas pelas planilhas anteriormente citadas para uma planilha de planejamento de
26

materiais, que tratava de consolidar todas as informações necessárias (consumo,


lote mínimo, múltiplo de compra) para que fossem geradas informações de
quantidades de material necessárias para a colocação de pedidos de compra,
conforme Figura 6.

Fig. 6 – Planilha de Planejamento de Materiais

Conforme planilhas anteriores, cada linha representa um material diferente e


nas colunas as informações, mês a mês, de estoque inicial, estoque de segurança,
consumo e entradas de pedidos. As colunas em destaque na figura 6 representam
as informações de lead time, estoque de segurança, múltiplo de compra e lote
mínimo; campos necessários para que fosse gerada a quantidade necessária de
entrada de material para que começássemos o próximo mês com a cobertura de
estoque dentro da política da empresa, sendo que para cada tipo material, os
cadastros são diferentes.
27

A conta feita para que chegássemos a quantidade correta de material, em


cada mês utilizava-se de todos os cadastros citados acima e em um primeiro campo
era lançada a fórmula a seguir, que gerava a necessidade de compras:
28

C2
NC = C1 − EI + .ES (2)
d
Sendo:
NC – Necessidade de compra do mês
C1 – Consumo do mês corrente
EI – Estoque inicial do mês corrente
C2 – Consumo do mês seguinte
d – dias útias do mês seguinte
ES – política de estoque de segurança para o material

Caso NC < 0, ou seja, o estoque inicial de determinado material é maior do


que sua necessidade nos próximos meses, não seria necessário nenhuma compra,
sendo que o campo de entrada de materiais assumiria valor “zero”. Caso NC > 0 era
comparado a necessidade de compra gerada pela fórmula acima em relação ao lote
mínimo de produção. Caso o valor de NC fosse menor do que o lote mínimo do
material, a necessidade de compra seria o próprio lote mínimo, caso contrário o
campo de necessidade de compra assumiria um valor maior que o lote mínimo e
múltiplo ao múltiplo de compra do material.
Cadastrando as fórmulas acima em Excel para cada material e considerando
os cadastros dos materiais corretos de acordo com as informações dos
fornecedores, era possível gerar as quantidades corretas de compra de materiais a
cada mês. Porém, conforme já informado anteriormente, as datas de entrega do
material era definidas mais por experiência e feeling de cada planejador, criando
altos riscos de falta de material por alguma falha operacional na colocação de
pedido e/ou por variações de consumo na produção, as quais são indesejáveis, mas
existem.

4.2. A implantação do MRP

A implantação da ferramenta MRP era um desejo bastante antigo da área de


planejamento da empresa estudada, inclusive deveria ter sido feito, junto com a
implantação do sistema em 2003, assim como foi feito com a parte de custos. Porém
29

devido a diversos problemas, principalmente pela falta de verba na época para se


investir neste módulo do sistema, impossibilitaram que fosse realizada.
Finalmente, em 2007 foi tomada a decisão de que não havia mais condições
de realizar o planejamento de materiais por planilhas Excel, a qual gerava um
trabalho imenso e estava sujeita a erros, principalmente pelo fato de que todos os
dados eram gerados manualmente, inclusive o input das fórmulas utilizadas, as
quais eram digitadas na planilha por cada planejador, como mostradas no Capítulo
anterior.
Foram então reunidas as áreas de Logística (contratante) e Tecnologia da
Informação (contratada) para que fosse possível tornar o desejo da primeira em
realidade e assim foram definidos os responsáveis por cada função dentro do
projeto, realizando um planejamento bastante criterioso a fim de minimizar possíveis
erros. Foi então criado um cronograma para que houvesse alguma base para cobrar
os responsáveis sobre suas ações.

ID
1 Projeto MRP
2 Define
3 Levantamento d
4 Refine
5 Business bluepr
Fig. 7 – Cronograma do projeto de implantação do MRP

6 Develop
30

Acima, na Figura 7, são descritas as etapas do projeto. Serão citadas as


etapas mais importantes e de maior relevância para o andamento do projeto,
seguindo a ordem cronológica as quais as etapas foram realizadas.
Primeiramente foi feito o levantamento de todos os processos que são
necessários para o bom funcionamento do MRP e como os mesmos eram realizados
sem que fosse utilizada a ferramenta. Para isso foi necessário envolver não só a
área de Planejamento, como também Custos, Compras, Ciência e Tecnologia,
Manufatura, Cadastros e obviamente, Tecnologia da Informação. Todas as áreas
envolvidas diretamente com o MRP.
Posteriormente, foram feitas reuniões com todas as áreas para verificar
como eram realizados os processos dentro ou fora do sistema e como que seria feito
no sistema após a implantação do MRP. Essa fase é o chamado Blue Print, que
trata exatamente do status o qual os processos se encontravam antes e como que
eles seriam após o MRP estar efetivamente em funcionamento dentro do sistema.
Em Maio de 2007, após a revisão de todos os processos, começou então a
se parametrizar o sistema, etapa a qual CORRÊA (2001) cita como a mais
importante no processo de implantação, já que qualquer passo em falso nesta fase,
pode ocasionar grandes transtornos futuros. Para que a parametrização fosse feita
de forma adequada, eram necessários que fossem criados dos Planejadores,
Grupos de MRP e Grupo de compradores. Esses três itens têm por finalidade atrelar
os materiais produtivos aos respectivos planejadores responsáveis, criando assim
uma rastreabilidade para que, em caso de algum problema, seja identificado o
responsável pelo material rapidamente assim como evitar que um planejador interfira
no material de outro planejador.
No final de Maio de 2007, começou-se a realizar a revisão do Mestre de
Materiais, o qual é uma espécie de banco de dados dos materiais com todas as
informações necessárias dos mesmos, não só da área de planejamento, como
custos, armazenagem, dados básicos, etc. Porém a revisão em questão restringiu-
se apenas para a área de planejamento. Foram enviadas aos fornecedores planilhas
Excel com todos os dados necessários para a revisão do Mestre de Materiais como
lead time, lote mínimo de compra, múltiplo de compra e validade do material.
Conforme os fornecedores iam respondendo, eram comparados os dados com as
31

informações anteriormente utilizadas para verificar se havia alguma divergência


considerável.
Nesta mesma época foi realizada uma revisão de lead time dos processos
internos da empresa, havendo uma grande interação entre o departamento de
Manufatura e Planejamento durante esse processo. Havendo a necessidade de
buscar dados precisos de tempos de produção de cada família de produto, para que
assim os dados fossem gerados de forma correta dentro do sistema.
Feita todas as etapas acima, em meados de Junho de 2007 começou-se o
desenvolvimento de um programa para que os dados obtidos com a revisão do
Mestre de Materiais e a revisão dos lead times dos processos internos fossem
transportados para dentro do sistema, sendo que esse programa teria grande
importância tanto na fase de testes, quanto na fase de implantação efetiva do MRP
no sistema. Sem o mesmo, não seria possível transportar os dados para dentro do
sistema, tendo que realizar as alterações individualmente para cada material,
facilitando bastante essa etapa do projeto.
Na mesma época foi realizado um levantamento dos relatórios que seriam
necessários serem extraídos do sistema. Com o cadastramento dos planos de
produção, são gerados os consumos de materiais e necessidades de compra. Com
isso foram definidos como relatórios primordiais os de Projeção de Consumo,
Projeção de Compras, Projeção de Inventário e Projeção de Produção, sendo este
último o MPS de cada planejador consolidado em um único arquivo. Todos os
relatórios têm em comum o fato de projetar uma estimativa futura de consumo,
compras de materiais, custos de inventário e estimativa de produção,
respectivamente, e para o passado, buscam os dados reais.
Na metade do mês de Junho de 2007, foi feito um alinhamento dos
departamentos de Manufatura e Planejamento para que os dois departamentos
começassem a compreender o impacto de suas funções dentro do sistema no outro
departamento, conscientizando assim a importância de que os dados gerados por
ambos estivessem sempre o mais correto possível para não gerar transtornos ao
próximo.
Durante metade do mês de Junho até a metade de Julho de 2007, o
departamento de Compras teve a responsabilidade de realizar a revisão dos
registros INFO e LOF dentro do sistema. O primeiro trata das informações de
cadastro dos fornecedores enquanto o segundo é responsável por atrelar o material
32

ao seu fornecedor, sendo que caso esse dado esteja errado, ao rodar o MRP a
requisição de compra do material não teria o fornecedor, sendo que não é possível
acrescentar e nem alterar o fornecedor manualmente na requisição de compra,
tendo assim que os registros acima estarem sempre atualizados para que os
pedidos sejam enviados aos fornecedores corretos.
Com todas as etapas acima realizadas com sucesso, começaram-se a
realizar os treinamentos aos planejadores para que estivessem preparados para
começar a realizar os testes dentro do ambiente de Qualidade do sistema, utilizado
exatamente para essa funcionalidade, sendo que essa fase serviu para que as
principais dúvidas fossem tiradas antes da implantação efetiva do MRP no ambiente
de Produção do sistema, o qual é utilizado efetivamente pela empresa, fato esse que
ocorreu no início de Setembro de 2007, quando pode-se considerar o MRP como
principal ferramenta de planejamento de materiais para a empresa estudada.
Durante os primeiros meses foram mantidas as planilhas Excel com a
finalidade de comparar os dados gerados pelo sistema com os dados gerados pela
planilha e assim verificar se havia algum erro de cadastro de materiais, que poderia
gerar alguma informação equivocada. Conforme os planejadores se sentiam
seguros, as planilhas eram deixadas de lado e o MRP dentro do sistema passava a
ser a ferramenta exclusiva para o planejamento de materiais.

4.3. O impacto do MRP na Gestão de Estoques

Durante o período de um ano e meio, desde o início da implantação do MRP


em Janeiro de 2007 até a metade do ano de 2008, foi possível realizar a coleta de
dados para que fossem feitas as comparações necessárias tanto de custo quanto de
giro de estoque da empresa desde o ano de 2006 até Abril de 2008, sendo que para
os anos de 2006 e 2007 são os dados reais de fechamento anual enquanto para
2008 têm-se os dados reais até Abril e a partir do mês de Maio trata-se de uma
projeção. Primeiramente serão apresentados os dados de fechamento do ano de
2006. Na Figura 8 abaixo se encontram os custos de estocagem do mesmo ano.
33

ACTUAL
Description ACT P01 ACT P02 ACT P03 ACT P04 ACT P05 ACT P06 ACT P07 ACT P08 ACT P09 ACT P10 ACT P11 ACT P12

Matérias Primas Nacional 12.537 12.623 12.701 12.914 12.221 10.697 9.641 9.261 9.102 9.904 9.605 9.050
Matéria Prima Importada 7.835 8.189 8.816 9.027 11.169 10.656 9.912 8.121 7.057 7.457 6.442 8.602
Importação em Transito - Mat. Prima 4.414 4.406 6.725 5.471 3.942 3.704 3.219 3.143 3.407 2.744 4.167 3.018
Peças para reposição 12.214 12.359 12.448 12.498 12.793 12.849 13.046 12.770 12.877 10.497 10.456 10.379
Provisão para Perda de Inventário MP (1.174) (1.216) (1.216) (1.228) (430) (833) (896) (996) (1.050) (1.084) (1.087) (1.691)
117.1 - Raw Material and Consumables 35.825 36.360 39.473 38.682 39.696 37.074 34.922 32.300 31.393 29.518 29.584 29.357
2.026 1.857 1.829 1.762 1.772 1.924 1.885 1.638 2.212 1.835 2.105 1.339
117.2 - Work in progress 2.026 1.857 1.829 1.762 1.772 1.924 1.885 1.638 2.212 1.835 2.105 1.339
(744) (744) (744) (744) (744) (879) (879) (879) (879) (879) (879) (994)
117.4 - Profit in stock provision (744) (744) (744) (744) (744) (879) (879) (879) (879) (879) (879) (994)

117 - Total Stocks 37.107 37.474 40.558 39.700 40.724 38.120 35.928 33.059 32.726 30.475 30.810 29.702

Fig 8 – Custos de estoques do ano de 2006

Observa-se para o ano de 2006 custos de estoques que atingem uma média
de torno de R$ 35.500,00. Pode-se considerar esse valor demasiadamente alto,
porém não é correto realizar afirmações precipitadas antes que se façam
comparações com outros dados. Por isso, mais a frente serão mostrados os dados
de 2007 e 2008. Mas antes será analisado o giro de estoque do ano de 2006, sendo
que este, junto com os custos de estocagem, trata-se dos principais indicadores de
gestão de estoques na empresa estudada.

06 A COP 7,5 6,2 6,0 5,1 6,0 5,9 5,8 6,3 5,6 5,6 6,3 5,5
06 A STRCOP Annualised 89,9 82,3 78,9 74,5 74,1 73,5 72,9 73,3 72,6 72,0 72,4 71,9
Inventory 9,3 9,3 10,1 9,9 10,2 9,5 9,0 8,2 8,2 7,6 7,7 7,4
Avg. Inventory 9,7 9,6 9,7 9,7 9,8 9,8 9,7 9,5 9,4 9,2 9,1 9,0
Inventory Turn 9,3 8,6 8,1 7,6 7,6 7,5 7,5 7,7 7,7 7,8 8,0 8,0

Fig 9 – Giro de estoques para o ano de 2006

Observa-se pelos dados acima, que se tem uma média de giro de estoque
de 8,0, ou seja, durante o período de um ano, o estoque renovou-se, em média, por
oito vezes, número este relativamente baixo. Porém, conforme já dito, não se pode
fazer afirmações sem que haja uma base para comparação. Por isso, a seguir, na
Figura 10, são mostrados os custos de estocagem do fechamento do ano de 2007.
34

2007 LE

Description ACT P01 ACT P02 ACT P03 ACT P04 ACT P05 ACT P06 ACT P07 ACT P08 ACT P09 ACT P10 ACT P11 ACT P12

Matérias Primas Nacional 9.060 10.027 9.988 10.175 9.662 9.964 10.181 8.180 9.132 9.453 8.808 8.586
Matéria Prima Importada 6.220 7.379 8.831 8.903 8.768 8.984 10.616 9.822 8.085 7.944 6.620 7.129
Importação em Transito - Mat. Prima 4.416 4.156 3.865 3.453 3.673 3.465 3.104 2.130 2.587 2.489 2.467 2.202
Peças para reposição 10.199 10.069 10.018 8.921 8.829 8.752 8.661 8.122 7.922 7.493 7.311 6.583
Provisão para Perda de Inventário MP (3.735) (3.764) (3.821) (2.966) (4.902) (4.881) (5.283) (3.927) (4.277) (3.839) (4.577) (3.904)
Raw Material and Consum ables 26.161 27.867 28.880 28.486 26.031 26.285 27.280 24.326 23.449 23.540 20.629 20.595
Produtos em Processo 1.704 1.571 1.820 1.708 1.980 1.896 1.677 1.492 1.410 1.474 1.537 889
Work in progress 1.704 1.571 1.820 1.708 1.980 1.896 1.677 1.492 1.410 1.474 1.537 889
Reval Inv MP y PT (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (434)
Profit in stock provision (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (994) (434)

Total Stocks 26.871 28.443 29.707 29.200 27.017 27.187 27.963 24.824 23.864 24.019 21.171 21.051

Fig 10 – Custos de estoques relativos a 2007

Ao verificar o fechamento do ano de 2007, temos uma média dos custos de


estoques que gira em torno de R$ 25.900,00. Realizando a primeira comparação
entre os anos de 2006 e 2007, percebe-se que os custos de estoque de 2006
estavam realmente altos, pois de um ano para o outro houve uma queda neste
indicador de aproximadamente 27% ou um valor absoluto próximo a R$ 10.000,00.
Podendo assim afirmar que houve uma melhoria considerável, porém esta melhoria
nada tem a ver com a implantação do MRP sendo que o mesmo teve o seu Go Live
apenas em Setembro de 2007.
Mas conforme falado anteriormente, apenas o indicador de custos não é o
bastante para verificar se houve uma melhoria quanto à gestão de estoques, sendo
então necessário comparar o giro de estoques de 2007 conforme Figura 11 abaixo.

07 ACT COP 6073 5211 6085 5573 6337 5506 5470 6323 5303 5255 5620 4386
07 ACT STR
COP Annualised 72876 67704 69476 68826 70271 69571 69009 69867 69174 68563 68461 67142
Inventory 6673 7063 7377 7251 6709 6751 6944 6164 5926 5965 5257 5228
Avg. Inventory 6673 6868 7038 7091 7015 6971 6967 6866 6762 6682 6553 6442
Inventory Turn 10,9 9,9 9,9 9,7 10,0 10,0 9,9 10,2 10,2 10,3 10,4 10,4

Fig 11 - Giro de estoque do ano de 2007

Ao se analisar os dados da Figura 11, chegamos a uma média anual de


10,1, relativo ao giro de estoques do ano de 2007, ou seja, durante o ano de 2007 o
estoque foi renovado por dez vezes, um crescimento de 27% em relação ao ano de
2006. Com isso, podemos afirmar que o ano de 2007, em relação a gestão dos
estoques, teve uma melhoria considerável comparando-se com o ano de 2006. Um
dos fatores desta melhoria pode ser explicado pela implantação do Kanban em
alguns materiais de embalagem, sendo que esses materiais passaram a ser
controlados pelo Armazém da empresa através de cartões presos aos paletes.
35

Conforme os paletes são enviados para a produção, o cartão é colocado em um


quadro de Kanban e ao chegar a determinado nível um pedido de reabastecimento é
enviado ao fornecedor, deixando assim de estocar grande quantidade de materiais
dentro da empresa, mantendo um nível adequado de estoques dos materiais
envolvidos no sistema Kanban.
Porém o foco do trabalho de pesquisa em questão é verificar se a
implantação do MRP surtiu efeito em relação à gestão de estoques da empresa.
Para isso faz-se necessário realizar a comparação entre o fechamento do ano de
2007 com a projeção do ano de 2008. Primeiramente, conforme feito anteriormente
mostrar-se-ão os custos de estoques do ano de 2008.

2008 LE

De scription ACT P01 ACT P02 LE P03 LE P04 LE P05 LE P06 LE P07 LE P08 LE P09 LE P10 LE P11 LE P12

Matérias Prim as Nacional 8.838 8.764 9.754 9.631 10.451 9.937 9.357 9.258 10.906 9.992 9.397 9.554
Matéria Prim a Im portada 6.272 5.821 4.764 4.984 9.187 9.860 7.030 8.284 8.133 7.691 6.602 6.782
Im portação em Transito - Mat. Prim a 2.554 2.691 3.479 4.890 4.266 2.571 4.416 4.306 4.154 3.098 3.337 3.741
Peças para reposição 6.505 6.363 6.255 6.294 6.294 6.294 6.294 6.294 6.294 6.294 6.294 6.294
Provisão para Perda de Inventário MP (3.891) (3.942) (3.952) (4.268) (4.268) (4.268) (4.268) (4.268) (4.268) (4.268) (4.268) (4.268)
Raw Material and Consum ables 20.278 19.696 20.300 21.531 25.930 24.394 22.829 23.874 25.218 22.806 21.362 22.103
Produtos em Proces so 1.012 1.155 1.275 1.534 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Work in progress 1.012 1.155 1.275 1.534 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500 1.500
Reval Inv MP y PT (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434)
Profit in stock provision (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434) (434)

Total Stocks 20.857 20.417 21.141 22.632 26.996 25.460 23.896 24.941 26.285 23.873 22.428 23.169

Fig 12 – Projeção dos custos de estocagem do ano de 2008

Ao analisar os dados da Figura 12, chegamos a uma média de custos de


estoques em torno de R$ 23.500,00, ou seja, uma redução de quase 10% nos
custos em relação ao ano de 2007 e de 34% em relação ao ano de 2006. Percebe-
se que no meio do ano há um aumento dos custos de estoques, que se mantém
desta forma até quase o final do ano, mas mesmo assim a média do ano inteiro fica
abaixo do ocorrido no ano de 2007.
Este aumento do estoques no meio do ano pode ser explicado pelo fato da
instalação de uma nova linha de embalagem de uma família de produtos da
empresa aumentando assim o consumo de todos os materiais utilizados nesta
família e, principalmente dos materiais de embalagem, sendo estes os mais críticos
por terem altos custos. Outro fator importante que ocasionou este aumento na
projeção dos custos foi a greve dos fiscais da Receita Federal, que ocorreu no início
de 2008, necessitando assim de um plano de contingência imediato quanto ao
36

aumento de estoques de produtos importados para que reduzisse os riscos de


parada de linhas devido a falta de materiais por algum problema de liberação no
porto.
Ao considerar estes fatos, podemos afirmar então que, em relação aos
custos, houve melhorias já que, no total ano, obtiveram-se reduções mesmo com os
aumentos de consumo de materiais e a greve que gerou a necessidade de aumento
de estoques. Entretanto, conforme já feito ao comparar os anos de 2006 e 2007,
iremos utilizar o outro indicador de gestão de estoques: o giro de estoques.

08 ACT COP 5553 5325 5467 6148 6272 5798 6394 6531 6175 6623 5656 4748
08 ACT STRCOP Annualised 66638 65267 65381 67480 69036 69125 70212 71231 71550 72342 71936 70689
Inventory 5363 5250 5436 5819 6942 6547 6144 6413 6759 6139 5767 5958
Avg. Inventory 5363 5307 5350 5467 5762 5893 5929 5989 6075 6081 6053 6045
Inventory Turn 12,4 12,3 12,2 12,3 12,0 11,7 11,8 11,9 11,8 11,9 11,9 11,7

Fig 13 – Projeção de Giro de estoques do ano de 2008

Analisando os dados acima, ao realizar a média do giro de estoques do ano


de 2008, tem-se uma projeção de que o estoque durante o ano de 2008 se renova
todo mês, já que a média acima atinge o valor aproximado de 12,0, um crescimento
de 18% em relação a 2007 e de 51% em relação a 2006. Pode-se finalmente então
afirmar que a perspectiva para o ano de 2008 é que o ano tenha custos de
estocagem mais baixos do que os anos anteriores e ao mesmo tempo o estoque se
renova com uma freqüência maior. Nos gráficos abaixo temos uma visão maior
dessa melhoria nos custos e no giro de estoque.

Custos de estoque
40.000,00

35.000,00

30.000,00

25.000,00
R$

20.000,00

15.000,00

10.000,00

5.000,00

0,00
Média
Gráfico 1 – Redução dos custos de 2006
estoques no períodoMde
édia 2007
2006 a 2008 Média 2008
37

Giro de estoque
14,00

12,00

10,00

8,00

6,00

4,00

2,00

0,00
Gráfico 2 – Redução dosMédia
custos2006 Média
de estoques no período 2007a 2008
de 2006 Média 2008

Entretanto não se pode afirmar que esta melhoria para o ano de 2008 é
exclusivamente devido à implantação da ferramenta MRP. O fato desta ter sido
implantada recentemente impede que seja feita qualquer afirmação em relação a
esta melhoria. Acredita-se que a mesma tenha auxiliado na gestão de estoques,
junto com outras políticas, e com isso a empresa pôde chegar às projeções acima.
Porém qualquer afirmação feita, responsabilizando exclusivamente essa ferramenta
como a responsável pela melhoria, pode ser feita de forma errônea.
Prefere-se adotar a política de que a parametrização do MRP foi então feita
de forma correta e todos os dados do Mestre de Materiais estão corretos,
possibilitando assim que a ferramenta possa auxiliar nessa melhoria. Mas, ao
mesmo tempo, já são vistas possibilidades de melhora com alguns projetos de
“aproximação” dos fornecedores à empresa escolhida para a realização da
pesquisa. Através de políticas de envio de projeções de compras aos fornecedores,
a empresa tem a intenção de que os mesmos possam se planejar antecipadamente
e assim fornecer os materiais conforme a necessidade da primeira, podendo assim
reduzir os estoques de segurança de alguns materiais, principalmente aqueles que
são considerados críticos, com os maiores custos, inseridos no intervalo “A” da
curva ABC.
38

Focando primeiramente neste intervalo acredita-se que pode haver uma


redução de até R$ 70.000,00 no período de um ano, valor este obtido através de
estudos realizados pela projeção de inventário de 2008, utilizando-se dos estoque
de segurança do mesmo ano e comparando esses valores reduzindo o estoque de
segurança para valores os quais acredita-se que os fornecedores possam atender
com o envio dos forecasts.
39

5. CONCLUSÃO

Com o estudo descrito ao longo desse trabalho, utilizando-se das


metodologias escolhidas, pretendeu-se comparar os dados de estoque antes da
implantação da ferramenta MRP com os dados após a implantação do mesmo. Com
isso foi possível verificar se alguns conceitos básicos da área de planejamento
estavam sendo utilizados anteriormente à implantação da ferramenta, como, por
exemplo, estoque mínimo e estoque de segurança. Após o funcionamento efetivo do
MRP, através de seus cálculos, o sistema, parametrizado de forma adequada,
passou a retornar a melhor data e a quantidade necessária para que os níveis de
estoque permaneçam adequados com a política da empresa, ou seja, uma situação
considerada ideal.
Ao se analisar os dados obtidos verifica-se que a empresa obteve ganhos
quanto à gestão de seus estoques nos últimos três anos, melhorando ano após ano,
não apenas seus custos de estocagem quanto a rotatividade do mesmo, sendo que,
do ano de 2006 para 2007 nada se pode afirmar quanto ao objetivo principal do
projeto de pesquisa pelo fato do MRP ter sido implantado em Setembro de 2007,
não havendo tempo hábil para que pudesse alterar algum dos indicadores ainda no
mesmo ano de seu Go Live.
Porém ao analisar o ano de 2008, percebe-se que houve ganhos nos dois
indicadores novamente, mesmo com o acréscimo de uma linha de embalagem para
uma família de produtos, o que gera um consumo maior de matérias-primas e
materiais de embalagem, considerando que a mesma funciona sem nenhuma
máquina backup, além do plano de contingência adotado pela empresa devido a
greve da Receita Federal, necessitando assim trabalhar com estoques acima da
política para materiais importados. Assim sendo, pode-se afirmar que o MRP pode
ter sido um contribuinte para essa redução considerando ainda que sua
parametrização foi feita de forma correta para que assim o mesmo pudesse realizar
o planejamento de materiais adequadamente, junto com a análise dos planejadores.
Enfim, os benefícios com o levantamento feito com esse estudo é numeroso
e significativo, podendo inclusive trazer grandes savings (economias geradas pela
implantação de alguma melhoria) à empresa estudada, reduzindo os custos de
estoques sem que haja riscos de falta de material, até porque estes custos são
40

considerados os grandes vilões da empresa, já que, conforme dito anteriormente, o


estoque é um investimento feito e que deve ser utilizado o mais rapidamente
possível, para que o investimento se transforme em retorno à empresa o quanto
antes.
41

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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