UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA FACULDADE DE ENGENHARIA CAMPUS DE BAURU DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

IMPLANTAÇÃO DO MRP E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO RAMO DE CONFEITOS

Felipe da Gama Meyen Prof. Dr. Rodolfo Florence Teixeira Jr. (Orientador)

Bauru – SP

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Junho/2008 UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA FACULDADE DE ENGENHARIA CAMPUS DE BAURU DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

IMPLANTAÇÃO DO MRP E SEU IMPACTO NA GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO RAMO DE CONFEITOS

Felipe da Gama Meyen Prof. Dr. Rodolfo Florence Teixeira Jr. (Orientador)

Trabalho

de

conclusão

de

curso

apresentada ao Curso de Graduação em Engenharia de Produção da Faculdade de Engenharia de Bauru, como um dos requisitos para conclusão do curso de graduação em Engenharia de Produção.

Bauru – SP Junho/2008

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RESUMO

O presente estudo busca uma avaliação sobre os impactos na gestão de estoque após a implantação da ferramenta MRP em uma empresa de confeitos da região de Bauru. O motivo da escolha deste tema foi avaliar se as políticas de gerenciamento de estoques estavam sendo adequadamente utilizadas antes da implantação do MRP e se houve melhorias quanto aos custos de estoques, os quais são vistos como grandes vilões. Com os levantamentos feitos será possível identificar possíveis melhorias tanto internamente, com o aumento do giro de estoque e as melhorias de parametrizações do sistema, possibilitando a redução de estoques de segurança, quanto externamente, com possíveis negociações com fornecedores quanto à redução de tamanho de lotes e implantação de kanban com os mesmos. Palavras-chave: MRP, gestão de estoques, kanban, estoque de segurança, giro de estoque.

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ABSTRACT

The present study aims to analyze the impacts in the inventory management after the implementation of MRP in a confectionary industry, located in Bauru. The reason of choosing this theme is to assess whether the managing policies inventories were being properly used before the implementation of MRP and if there are improvements on the inventories’ costs, which are seen as the main worries in companies. With the results of this study, is expected to identify possible internal improvements, with the increase of the stock turn rate (STR) and the possible progress in the system registers, reducing the security stock, as external too, with possible negotiations with suppliers about the reduction of lots’ size besides implementation of kanban with them. Keywords: MRP, inventory management, kanban, security stock, stock turn rate (STR).

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SUMÁRIO

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1. INTRODUÇÃO

Nas duas últimas décadas as empresas têm enfrentado significativas mudanças em seus ramos de negócios, para que as mesmas possam seguir no mercado, sendo empresas competitivas, alterações e/ou adequações vêm sendo implantadas em seus sistemas produtivos e de gestão empresarial. Na maioria dos ramos de indústrias, as buscas por melhorias têm sido cada vez mais agressiva devido aos concorrentes que vêm cada vez mais se especializando. Com isso a pressão por redução de custos, melhoria na qualidade de produtos, inovação e lançamentos de novos produtos e a flexibilidade para atender a demanda do mercado, têm sido os objetivos das empresas para que possam competir no mercado cada vez mais agressivo. Dentro desse contexto, é de grande importância a participação do setor de Planejamento e Controle da Produção (PCP) e essencial que o mesmo esteja integrado com os objetivos da empresa para que a mesma possa aumentar sua competitividade. Porém o PCP depende de informações vindas de diversos outros departamentos para que possa atingir seus objetivos. Com isso, pode-se afirmar que ele relaciona-se, direta ou indiretamente, com praticamente todos os departamentos da empresa, sendo responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos a fim de atender, da melhor forma possível, os planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais. Entretanto, devido à complexidade dos atuais sistemas produtivos e das inúmeras atividades realizadas pelo setor de PCP, é necessária a utilização de algumas ferramentas para que a tomada de decisões torne-se mais ágeis. Uma das inúmeras ferramentas utilizadas por diversas empresas na atualidade com essa finalidade é o MRP (Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de Materiais). Todavia, é sabido que as ferramentas utilizadas por meios computadorizados exigem um sistema de informação bem estruturada, para que assim a transição do sistema tradicional para o informatizado seja de forma rápida e eficiente. Com isso, é exigida uma revisão detalhada e/ou uma readequação de seus sistemas administrativos de planejamento e controle para que os mesmos possam utilizar os recursos disponíveis pela ferramenta computacional.

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Outra alternativa para que a empresa possa se manter dentro do mercado, mantendo-se competitiva, através da redução de seus custos, é através da redução dos estoques, os quais têm se mostrado como grandes vilões já que os mesmos são vistos como dinheiro investido, mas que ainda não gerou retorno para a empresa, o qual será gerado apenas após a venda do produto acabado, gerado pela sua transformação de input em output. Entretanto, a preocupação não gira apenas em torno do excesso de estoque, mas também a falta de material é uma falha grave, visto que, caso ocorra, gera ineficiências nas linhas, não produzindo o que havia sido planejado anteriormente, não abastecendo o mercado consumidor e consequentemente gerando uma imagem da empresa perante o mesmo. Além disso, com a falta de produtos no mercado, a empresa abre espaço para que os concorrentes preencham esse vazio, ganhando market share, que antes era da própria empresa. Para que um sistema de gestão de estoques adequado seja implantado, é necessário se pensar a longo prazo. A escolha de determinadas estratégias eficazes dependem do acompanhamento dia-a-dia dos eventos, além da capacidade de analisar situações futuras, como por exemplo, possíveis variações na demanda, sendo essas decisões a longo prazo as garantias de assegurar a própria sobrevivência futura. Assim sendo, os estudos futuros são os fatores mais importantes no processo de planejamento estratégico de estoque. Tomando por base estas constantes buscas por melhorias por parte das empresas, a fim de se manterem no mercado cada vez mais competitivo, esse trabalho de pesquisa tem por objetivo principal avaliar o impacto da implantação do MRP na gestão de estoques de uma empresa de confeitos na região de Bauru, descrevendo as etapas preparatórias para implantação da ferramenta até as alterações nos níveis de estoque da empresa em questão, levantando os modelos de gestão de estoque da mesma e comparando os dados antes da implantação da ferramenta, com os dados após a implantação da mesma. Para isso serão tomados como base os custos gerados pelos estoques desde janeiro de 2006 até a presente data deste trabalho para verificar a efetividade da ferramenta de MRP não sendo a intenção levantar possíveis falhas da ferramenta, mas verificar a efetividade da utilização da mesma por parte de seus usuários, conforme citado em parágrafo anterior.

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O trabalho de pesquisa em questão foi estruturado de tal forma que se inicia, no Capítulo 2, com o conceito da ferramenta de MRP e sua lógica de funcionamento para, posteriormente, focar no MRP I, que trata do planejamento das necessidades de materiais. Há um grande enfoque neste tópico por o mesmo estar diretamente envolvido com o projeto implantado na empresa estudada e apenas a partir desta implantação haver a possibilidade de realizar este projeto de pesquisa. Logo em seguida é mencionada a parametrização do MRP, a qual trata do “banco de dados” que será inserido no sistema e que será utilizada pela ferramenta para gerar todas as necessidades de materiais, finalizando assim a revisão de literatura direcionada à ferramenta MRP, dedicando-se ao outro assunto principal do trabalho, que trata da gestão de estoques. Inicia-se a revisão de literatura sobre gestão de estoques com alguns questionamentos sobre o porquê de se manter estoque de matéria-prima e/ou materiais de embalagem, assim como suas vantagens e desvantagens, e a apresentação de alguns tipos de controle de estoque para que se faça uma gestão adequada do mesmo. Posteriormente é feita uma revisão sobre giro de estoque, o qual será, junto com os custos de estocagem, uma das bases de comparação verificar o impacto da implantação da ferramenta MRP. Finalizando a revisão de literatura, cita-se a utilização do Kanban como uma ferramenta para uma gestão adequada de estoque, a qual pretende-se que seja implantada na empresa após a adequação do sistema e efetivação de sua utilização do sistema por parte de seus usuários. O Capítulo 3 trata, no primeiro tópico, de uma descrição geral da empresa escolhida para o desenvolvimento do projeto e, posteriormente, a metodologia de desenvolvimento do mesmo, comparando diversas literaturas e autores para assim tomar como base a mais adequada para o desenvolvimento da pesquisa. No Capítulo 4 encontra-se o desenvolvimento do projeto, iniciando com o modo o qual o planejamento era realizado antes da implantação da ferramenta, partindo para as etapas de implantação da ferramenta e finalizando com a comparação entre os dados obtidos, verificando se houve ou não uma melhoria. O Capítulo 5 conclui o trabalho verificando se os objetivos iniciais foram alcançados e justificando o resultado obtido, sendo este positivo ou negativo.

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2. REVISÃO DE LITERATURA Neste capítulo serão citadas as referências de literatura que foram utilizadas para a criação da base do estudo e desenvolvimento deste trabalho. As literaturas em questão estão diretamente ligadas ao tema central do trabalho, que relaciona a ferramenta MRP com a gestão de estoques, e ao término do mesmo será possível compreender melhor acerca do tema principal e criar uma base teórica sobre o mesmo.

2.1. Sistemas MRP: Conceitos e Lógica de Funcionamento O MRP (Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessides de Materiais) é uma ferramenta que auxilia as empresas a planejar e controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados. De acordo com SLACK et al. (1996), o MRP I surgiu nos anos 60 com a finalidade de permitir com que as empresas calculassem as quantidades de materiais a partir da necessidade gerada pela produção de determinado produto, além de indicar a melhor data para recebimento dos mesmos. Durante os anos 80 e 90, o sistema de planejamento e controle das necessidades de materiais se expandiram e foram integrados a outros departamentos da empresa (SLACK et al., 1996). Surge assim o MRP II, que trata de uma expansão dos conceitos do MRP I, incluindo dados de custos de produção, fornecendo relatórios financeiros, bem como de material e capacidade. Neste trabalho pretende-se limitar ao estudo do MRP I, já que os principais módulos do MRP II não estão disponíveis para utilização na empresa estudada, sendo prevista a implantação do mesmo para início de 2009. A seguir estão detalhados os principais conceitos e lógicas de funcionamento do sistema MRP I.

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2.2. Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP I) O MRP I é um sistema que auxilia as empresas a calcular a quantidade e o momento correto que os materiais serão necessários. Segundo CORRÊA et al. (2001), o conceito de necessidade de materiais baseia-se na idéia de que, conhecidos os componentes de cada produto e os lead times de fabricação de cada um deles, pode-se, com base nas necessidades futuras de disponibilidade do produto em questão, determinar as quantidades e os momentos que devem ser obtidos cada um de seus componentes, sem que assim haja falta e nem sobra de nenhum deles no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. De acordo com SLACK et al. (1996), para que os cálculos de quantidade e tempos sejam executados, os sistemas MRP I requerem que a empresa mantenha certos dados armazenados em arquivos do computador ou mesmo dentro do próprio sistema ERP, os quais podem ser verificados e atualizados, como por exemplo, lead time dos fornecedores, lote mínimo, múltiplo de compras, entre outros que são julgados necessários. A figura abaixo mostra as informações necessárias para processar o MRP I, bem como alguns de seus resultados. (fig. 1) Carteira de pedidos Plano Mestre de Produção Previsão de Vendas

Lista de materiais

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP I)

Registros de Estoque

Ordens de compra
Fonte: SLACK et al. (1996), p. 444

Planos de materiais

Ordens de produção

Fig 1 – Esquema do planejamento das necessidades de materiais (MRP I)

Conforme pode ser visto na figura acima, há três entradas para o sistema MRP I. A primeira trata-se do Plano Mestre de Produção (PMP) que, segundo ARNOLD (1999), consiste em uma declaração sobre quais itens devem ser produzidos, as quantidades dos mesmos e as datas de finalização de cada um

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deles. A segunda entrada são os Registros de Estoque, que consistem em quantidades de pedidos, lead times, estoque de segurança e refugo, chamado de fatores de planejamento (ARNOLD, 1999). Por fim, a terceira entrada é a Lista de Materiais, que consiste de uma lista de submontagens, produtos intermediários, peças e matérias-primas que serão reunidas para a montagem do produto principal, mostrando a quantidade necessária de cada um dos itens para se proceder à montagem (ARNOLD, 1999). Assim, de acordo com MONKS (1987), o MRP gera as seguintes saídas: pedidos/ordens de compra e/ou de produção; dados para nova programação de PMP; e relatórios de gerência e atualização de estoques. Inicialmente será apresentado o Plano Mestre de Produção (PMP), o qual necessita de duas entradas: pedidos em carteira e previsão de demanda. Os primeiros são pedidos firmes e programados para algum momento futuro, já a previsão de demanda é uma estimativa de quantidade e momento de pedidos futuros. Segundo SLACK et al. (1996), o MRP executa seus cálculos baseados na combinação desses dois elementos de demanda futura. Sabe-se que a flexibilidade e o serviço ao cliente são fatores competitivos cada vez mais importantes. Em função disso, a gestão de carteira de pedidos tornase cada vez mais dinâmico e complexo. SLACK et al. (1996) ressaltam que cabe às empresas decidirem o quanto de flexibilidade irão permitir aos seus clientes e o grau que os mesmos devem arcar com as mudanças solicitadas, pois estas decisões tem um grande impacto sobre as operações do negócio como um todo além do cálculo das necessidades de materiais e recursos. Consequentemente, muitas empresas devem prever suas necessidades futuras para assegurar que as matérias-primas estejam disponíveis no início do processo de produção. Normalmente essas previsões são feitas com base em dados históricos e informações de mercado. Porém, quanto mais sofisticada é a forma de se realizar essa previsão, maior é a chance do erro de acertar a mesma. Porém, para muitas empresas, essa é a única forma de garantir que o produto esteja disponível para o mercado assim que o mesmo desejar SLACK et al. (1996). O Plano Mestre de Produção é constituído de registros com escalas de tempo, contendo informações de demanda e estoque disponível atual, para cada produto acabado. CORRÊA et al. (2001) determinam esse registro como sendo “registro básico do MRP”.

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O registro básico do MRP é organizado em forma de uma matriz (linhas x colunas). Segundo CORRÊA et al. (2001), as colunas do registro básico representam os períodos de planejamento, enquanto as linhas representam o seguinte: • Necessidades brutas: representa as saídas esperadas de material do estoque, durante o período em que as quantidades aparecem no registro; • • • Recebimentos programados: representa a chegada de materiais disponibilizados ao estoque; Estoque disponível projetado: representa a quantidade de estoque disponível de determinado material ao término do período desejado; Recebimento de ordens planejadas: refere-se às quantidades de material que necessitam estarem disponíveis no início do período correspondente a fim de atender às necessidades brutas que não podem ser supridas pelas quantidades em estoque ao final do período anterior; • Abertura de ordens planejadas: refere-se à abertura de ordens planejadas a serem recebidas conforme consta na linha de recebimento de ordens planejadas. A segunda entrada para o Planejamento de Necessidades de Materiais é a Lista de Materiais. Segundo SLACK et al. (1996) uma lista de materiais mostra quantos subitens são necessários para fabricar outros itens. Para facilitar, pode-se entender a lista de materiais como sendo uma árvore com suas raízes, sendo o topo o produto acabado e as raízes os semi-acabados e os subitens necessários para produzir os mesmo e assim por diante. Para o MRP esses níveis são chamados de níveis de estrutura, sendo que o nível do produto acabado é considerado 0, o nível dos semi-acabados que formam o produto acabado, o nível 1, e assim sucessivamente. CORRÊA et al. (2001) denominam esses itens “pais” e “filhos”, sendo que os itens “filhos” são componentes diretos de outros itens, chamados itens “pais”. Porém em muitos ambientes de engenharia mais sofisticados, pode haver cerca de 15 níveis de montagem e cerca de 5.000 itens numa estrutura de produto final. Para isso os sistemas MRP utilizam listas de montagem de nível único, sendo

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que cada lista de materiais de nível único mostra apenas seus componentes imediatos. Para finalizar, a última entrada para o Planejamento e Necessidades de Materiais são os Registros de Estoque. Antes de determinar as quantidades necessárias totais de materiais para atender a demanda, o MRP verifica os estoques de matérias-primas, semi-acabados e produtos acabados, calculando assim, o que SLACK et al. (1996) chamam de necessidade líquida. SLACK et al. (1996) ainda definem os principais arquivos que apóiam a gestão de estoques no sistema MRP: • Arquivos de itens: cada item tem um código-padrão a fim de identificá-lo sem causar confusões entre as pessoas que compram o item e aquelas que o fornecem, além dos que o utilizam no processo de manufatura. Além do código, o arquivo de itens contém a descrição do mesmo, a unidade padrão de medida além de seu custo-padrão. • Arquivo de transações: registra a entrada no estoque, a saída do estoque e o balanço de todas as movimentações em tempo real, para que assim as informações não fiquem defasadas da realidade. • Arquivo de locais: sistemas de localização de itens específicos em armazéns e locais de estocagem. Existem sistemas de localização fixa, onde cada item pode ser identificado em determinado local, ou sistemas de localização aleatória, que se destacam por garantir a rotatividade física do estoque, tornando mais simples o sistema FIFO. Com posse dessas três informações de entrada para o Planejamento das Necessidades de Materiais – Plano Mestre de Produção, Lista de Materiais e Registro de Estoques – o MRP inicia o processo de cálculo das quantidades e do momento das necessidades que irão satisfazer à demanda, ou seja, o cálculo das necessidades líquidas, conforme figura a seguir (fig. 2).

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Plano Mestre de Produção Registro de Estoque Ordens de trabalho para os itens de nível 0 Lista de Materiais Ordens de trabalho para os itens de nível 1 Registro de Estoque

Nível 0

Nível 1

Lista de Materiais Nível 2 Ordens de trabalho para os itens de nível 2

Registro de Estoque

Fig. 2 – Cálculo de Necessidades Líquidas no MRP.
Fonte: SLACK et al. (1996), p. 460.

De acordo com SLACK et al. (1996), o MRP, conforme a figura demonstra, toma como base o Plano Mestre de Produção e “explode” este programa conforme a lista de materiais de nível único, verificando assim quantas submontagens e componentes são necessários. A partir daí, antes de descer para o próximo nível de estrutura do produto, o MRP verifica o quanto dos materiais necessários estão disponíveis em estoque, para assim gerar as ordens de produção ou requisições para os itens que serão feitos na fábrica. Essas necessidades líquidas formam o programa para o próximo nível de estrutura e novamente são geradas ordens de produção e requisições para os itens com necessidades líquidas, os quais gerarão novos programas para o próximo nível e assim por diante até que o MRP atinja o último nível da estrutura do produto.

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Além de calcular a quantidade necessária de cada item, o MRP considera também quando cada um desses itens precisa estar disponível para que não haja atrasos na produção. De acordo com SLACK et al. (1996), o programa faz isso através de uma programação para trás, levando em consideração os lead times de cada item em seu nível de montagem. Com isso, o MRP determina a data inicial que cada nível de estrutura deve começar o seu processo de transformação. Segundo SLACK et al. (1996) todos os sistemas MRP, exceto os mais simples, são de ciclo fechado, ou seja, a capacidade é verificada ao longo de todo o processo e, caso os planos propostos não sejam viáveis em qualquer nível, os mesmos são revisados. Ainda segundo os autores, os sistemas de ciclo fechado utilizam três rotinas de planejamento para confrontar os planos de produção contra os recursos produtivos: • Planos de necessidades de recursos: são planos estáticos que envolvem uma análise a longo prazo, de forma a prever as necessidades de grandes partes estruturais da unidade produtiva, como o número, a localização, e o tamanho estruturais de novas unidades. São chamados também de planos de capacidade infinita, já que podem estabelecer determinados níveis de produção, caso a demanda garanta sua necessidade. • Plano grosseiro de capacidade (RCCP – Rought Cut Capacity Plans): são planos que envolvem análises de médio e curto prazo, os quais o PMP utiliza a capacidade disponível. O ciclo de retro alimentação confronta o PMP com a capacidade dos gargalos e recursos-chaves. Caso o PMP não seja viável, o mesmo deve ser ajustado. Também são conhecidos como planos de capacidade finita, já que podem ser operados com algumas restrições. • Planos de Necessidades de Capacidades (CRP – Capacity Requeriments Plans): diariamente as ordens de trabalho são emitidas pelo MRP com base na carga de equipamentos e/ou trabalhadores individuais, os quais variam. É um plano de capacidade infinita já que não leva em consideração restrições de capacidade de cada máquina ou centros de trabalho.

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2.3. Parametrização do Sistema MRP De acordo com CORRÊA et al. (2001), a parametrização dos sistemas MRP é uma das atividades mais importantes, mas ao mesmo tempo negligenciada por muitas empresas que o adotam. A parametrização é quando informações de restrições e da realidade podem ser informadas para que assim o sistema as considere e possa realizar os cálculos conforme as necessidades reais da empresa, sendo necessárias ainda revisões constantes das parametrizações devido a constantes modificações. Abaixo segue os principais parâmetros para a implantação do MRP segundo CORRÊA et al. (2001): 2.3.1. Lead Times

Segundo CORRÊA et al. (2001), as maiores dificuldades em se determinar esses tempos, são em relação aos tempos de espera na fila e de processamento propriamente dito. Os tempos de espera na fila tratam-se do congestionamento em determinado setor devido a indisponibilidade de máquinas no momento, sendo que o mesmo pode variar conforme o mix de produção. Pelo fato do MRP ser um sistema de cálculo e não de simulação, deve-se considerar os tempos de fila como sendo constantes, necessitando assim análises estatísticas de médias e desvios padrões, obtidos através de cronometragens. Quanto a determinação do tempo de processamento, cabe a empresa decidir qual das duas possibilidades se adeqüa melhor aos seus processos: considerar o lead time como atributo do item ou como da ordem de produção. O primeiro admite que os lead times sejam fixos independentes do tamanho do lote, o que na prática não é válido, já que quanto maior o lote, maior será seu tempo de processamento total. Já os sistemas que consideram os lead times como sendo atributos da ordem de produção, o tempo de processamento unitário é multiplicado pelo número de itens do lote, obtendo assim um número mais real do que o primeiro. Cada empresa então deve analisar qual dos dois se encaixa melhor na sua realidade. Para empresas que possuem lotes de produção que não variam muito, não vale a pena considerar os lead times variáveis. Outro fator que deve ser levado

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em consideração é se os lead times de processamento são ou não uma parcela variável do lead time total. Caso não sejam, não vale a pena considerar lead times variáveis. Quanto aos tempos de entrega dos fornecedores, CORRÊA et al. (2001) cita que não vale a pena confiar nos tempos cotados pelos próprios, sendo preferível considerar dados históricos reais de entregas do mesmo, caso estes estejam disponíveis. Vale a pena lembrar ainda que, tanto os lead times de produção quanto de compras, devem ser revisados constantemente para que os dados estejam o mais preciso possível com a realidade da empresa. 2.3.2. Tamanho de Lote

Segundo CORRÊA et al. (2001), a correta definição do tamanho de lote, tanto de produção como de compras, é fundamental para o bom funcionamento do MRP. Tamanhos de lote superdimensionados acarretam em estoques médios maiores, aumentando riscos de obsolescência, maiores custos com capitais empatados, menor flexibilidade e maiores lead times de produção, não conseguindo atender os clientes conforme os mesmos desejam. Para que os lotes de produção sejam bem dimensionados, é necessário que todos os fatores que influenciam os mesmos sejam bem analisados, como, por exemplo, os custos de preparação de máquinas, os custos de armazenagem, os custos da variação de carga de trabalho, entre outros. Já para o bom dimensionamento dos lotes de compras, diversos fatores que influenciam sua definição devem ser considerados, como os custos burocráticos do processamento dos pedidos de compra, cotações, custos de transporte, entre outros.

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2.3.3.

Estoques de Segurança

Os estoques de segurança têm por objetivo fazer frente a certas incertezas no processo de transformação (CORRÊA et al., 2001). Os motivos para a utilização dos estoques de segurança podem ser devido a incertezas quanto ao fornecimento do item, quanto ao processo de transformação do item ou até mesmo em relação a variação de demanda do mesmo.

2.4. Modalidades de Estoque Segundo MARTINS (2002), o controle de estoques não é uma tarefa muito fácil sendo que vários departamentos de uma empresa dependem dele. O departamento de PCP administra a armazenagem das matérias-primas e garante que as mesmas estejam disponíveis em quantidades necessárias para atender a demanda. A produção depende do estoque em processo para dar fluxo à fabricação. Enquanto isso, o departamento de vendas precisa verificar o que está sendo produzido para poder dar saída aos produtos acabados. Ou seja, para garantir que o processo como um todo irá chegar ao seu objetivo, o qual é a venda do produto acabado aos clientes, é fundamental que o controle de estoques seja rigoroso. Segundo MARTINS (2002), há suas vantagens e desvantagens em manter um estoque de matéria-prima:
Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens em se manter estoque de matéria-prima VANTAGENS Desconto na compra de grandes quantidades Diminui o risco de falta de matéria-prima Agilidade na entrega, devido à facilidade de produção DESVANTAGENS Alto investimento, o qual poderia ser aplicado em outras áreas Maior custo de armazenagem Possibilidade de perdas, já que o material pode se deteriorar, ser danificado ou tornar-se obsoleto

Segundo MARTINS (2002), para se manter um estoque adequado de matéria-prima, é necessário um planejamento de necessidades de materiais, exatamente onde entra o MRP, o qual, conforme dito anteriormente é um sistema informatizado capaz de gerenciar todos os materiais armazenados, quando que o mesmo será utilizado e quando uma nova remessa do mesmo será necessária.

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De acordo com MARTINS (2002), existem quatro tipos de sistemáticas para se controlar adequadamente um estoque: • Sistemas de duas gavetas: consiste na separação física do estoque em duas partes, sendo a primeira conhecida como gaveta 1, que trata do estoque de matéria-prima que pode ser utilizada totalmente, sem riscos, enquanto a gaveta 2 consiste no estoque que deve ser acionado entre a data de compra do material e a data de recebimento do novo pedido. A vantagem de utilização desse sistema é a possibilidade de acompanhar o consumo do estoque, já que o mesmo pode ser notado visualmente. • Sistemas de estoque mínimo: bastante parecido com o sistema de duas gavetas, porém a diferença é que o estoque entre as duas partes não é dividido fisicamente, sendo registrada apenas em uma ficha de controle de estoque. Esse sistema é bastante conhecido como “serrote”, devido ao gráfico resultante, conforme pode ser visto abaixo.

Quantidade

Estoque Mínimo

Tempo
Gráfico 1 – Sistemas de estoque Mínimo
Fonte: Revista Móbile Fornecedores

Tempo

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Sistemas de renovação periódica: este tipo de sistema é indicado para empresas que têm uma boa previsão futura, podendo colocar pedidos a longo prazo, sem riscos que os mesmos sejam danificados por excesso de tempo no estoque da empresa. Seguindo datas marcadas previamente, a reposição de estoque é feita em intervalos pré-determinados de tempo.

Sistemas de estocagem para um fim específico: Esse tipo de sistema apresenta duas variações. O primeiro deles trata de empresas com produção pré-determinada, ou seja, as vendas são calculadas de acordo com o que é fabricado, ao contrário da maioria das empresas, que primeiramente vende para depois verificar o que será necessário fabricar. Assim como no sistema de renovação periódica, é necessário organizar pedidos futuros de matéria-prima. A idéia básica desse sistema é estocar produtos em processo em todas as etapas já sabendo o quanto que será vendido e quando que será entregue. O segundo deles trata de encomendas ou contratos de médio e longo prazo. Neste caso, é possível antecipar a quantidade necessária a ser produzida e, com isso, saber a necessidade de matéria-prima que deverá ser comprada.

2.5. O conceito de Giro de Estoques Segundo (FOGARTY e BLACKSTONE JR, 1991), o Giro de Estoque é definido como a relação entre o Custo das Mercadorias Vendidas (comércio) ou Custo dos Produtos Vendidos (indústria) com o saldo de Estoque. De forma a minimizar erros de volatilidade de estoques, recomenda-se utilizar os valores médios de Estoque. Dessa forma, a expressão matemática pode ser:
C E1 + E 2 2

GE =

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Sendo: GE – Giro de estoque C – Custo das mercadorias E1 – Estoque do período 1 E2 – Estoque do período 2 Ainda para os mesmos autores, o Giro de Estoque representa o número de vezes em que o estoque é renovado durante um determinado período. A palavra renovar significa quantas vezes em média o estoque volta ao valor do investimento a que se deseja, durante aquele período. Para conhecer o número de dias em que o estoque permanece parado durante um determinado intervalo de tempo basta dividir o número de dias do período em estudo, por exemplo, se for ano, adota-se 360 dias, pelo Giro de Estoque. Este quociente representa o número de dias, em média, que a empresa pode vender sem renovar seu estoque. É, também, conhecido como o Prazo Médio de Estocagem (PME). O PME é o número de dias que decorre, em média, entre a compra e a venda das mercadorias ou produtos. Estipula-se que quanto maior o giro maior será a eficiência da empresa, pois está constantemente vendendo suas mercadorias, transformando-as em lucro. Inclusive, com isso, há menor possibilidade de estocar itens obsoletos e perecíveis.

2.6. O uso do Kanban para a Gestão de Estoques O conceito básico do Kanban é fabricar bens com a completa eliminação de funções desnecessárias a produção, na quantidade e tempo necessários, nem mais, nem menos, eliminando-se estoques intermediários e de produtos acabados, gerando redução de custos e aumento da produtividade. Segundo Slack (1997), “O controle Kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Em sua forma mais simples, é um cartão utilizado por um estágio cliente, para avisar seu estágio fornecedor que mais material deve ser enviado”. Segundo Henrique Corrêa e Irineu Gianesi (1993), os dois tipos mais importantes de Kanban são:

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Kanban de Produção: circula entre um centro de produção da fábrica e seu posto de armazenagem respectivo, coordenando a produção de um pequeno lote de peças.

Kanban de Transporte: circula entre os postos de armazenagem de dois centros produtivos contíguos, coordena a movimentação do material dentro da fábrica, do centro de produção que produz determinado componente para centro de produção que consome esse componente para dar continuidade à produção.

Porém, segundo RODRIGUES (2002), há certa confusão entre o sistema Kanban e o Just in Time (JIT). O JIT é um sistema de produção cuja idéia principal é fabricar os produtos na quantidade necessária e no momento exato em que o item seja requisitado, lembrando que a exigência pode ser de origem externa (mercado consumidor), quanto interna (processo subseqüente). Já o Kanban é uma ferramenta auxiliar para administrar o método de produção JIT, ou seja, é um sistema de informação através de cartões para controlar as quantidades a serem manufaturadas pela empresa. Para que o sistema de controle de kanbans funcione adequadamente, os diversos centros de trabalho produtivos da empresa devem funcionar como uma espécie de corrente contínua. Com isso, todos os centros de fabricação deverão receber a quantidade e no momento exato o necessário para produzir as necessidades do programa de produção. De acordo com RODRIGUES (2002), as principais vantagens com a implantação de um sistema de kanban adequado são: eliminação dos estoques intermediários, maior capacidade das linhas devido ao melhor aproveitamento dos setores produtivos, gerando aumento de produtividade, redução dos lead times, eliminação parcial o até mesmo total dos estoques de produto acabado, já que o cliente é quem determina o ritmo de produção e assim sendo, não há necessidade de se manter o produto em estoque já que o mesmo deve estar pronto na data programada, identificação rápida de possíveis variações de demanda, devido a adaptabilidade do sistema.

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3. MATERIAIS E MÉTODOS Neste capítulo primeiramente será descrito brevemente a empresa escolhida para a realização do projeto de pesquisa, suas características, dados de vendas, market share, Posteriormente é feita a descrição da metodologia que será utilizada na realização do trabalho, de acordo com aquela que melhor se adapta às necessidades para se alcançar os objetivos de mostrar se houve ou não melhoria com a implantação da ferramenta MRP.

3.1. Características da empresa estudada

A empresa em questão trata-se de umas das maiores empresas de confeitos, não apenas do Brasil, mas do mundo inteiro, sendo que faz parte de um grupo muito forte mundialmente. No último ano (2007) a planta presente na cidade de Bauru atingiu os melhores resultados da companhia, comparando-se com outras plantas espalhadas pelo mundo, atingindo assim seu reconhecimento mundialmente, sendo que no ano anterior era apenas a penúltima colocada. A empresa estudada atinge cerca de 50% de market share no mercado local e por volta de 30% no mercado mundial. A planta situada na cidade de Bauru é responsável pela fabricação de gomas, com e sem açúcar, além de balas duras, também com e sem açúcar, sendo que as últimas são destinadas exclusivamente ao mercado externo, principalmente para a Europa. O grupo em geral atinge diversos países do mundo, porém em se tratando da planta de Bauru a mesma produz principalmente para o mercado local, atingindo cerca de 70% da produção anual, enquanto a exportação é destinada principalmente aos países latinos além de Europa, Estados Unidos e África, representando o restante da produção anual. Com base nisso, a diversidade de materiais é extensa, devido às exigências específicas de cada região, seja pela proibição de utilização de determinadas matérias-primas, seja pela especificidade de informações em materiais de embalagem para cada região, tornando assim a gestão de estoques ainda mais complicada.

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3.2. Metodologia de desenvolvimento

O estudo realizado em organizações, independente do método utilizado, possui em geral duas grandes correntes orientadoras: uma que defende o uso de dados quantitativos para sustentar uma base de estudo mais objetiva e outra que defende o uso de dados qualitativos para abordar todas as nuances da complexidade de um estudo organizacional. GOODE & HATT (1969), referindo-se aos métodos quantitativos, falam em utilização de técnicas estatísticas e, ainda, em aplicação da matemática â sociologia. Sabe-se que é comum aos métodos quantitativos o uso de técnicas estatísticas e modelos matemáticos. KAPLAN (1972) fala em medições e em técnicas matemáticas, enquanto que BUSHA & HARTER (1980) identificam dois tipos distintos de dados quantitativos: um como resultado de contagens e outro, a partir de medições. Quanto aos métodos qualitativos, HOUNSELL & WIN (1981) consideram como sendo aqueles que partem de modelos não tradicionais, isto é, não baseados em análise estatística de dados coletados sob condições experimentais. Já BRENNER (1981), citando W.J. FILSTEAD considera que a metodologia qualitativa é aquela que permite ao pesquisador estar próximo dos dados, desenvolvendo, de uma ou outra forma, os componentes analíticos, conceituais e categóricos da explicação a partir dos próprios dados — melhor do que através de técnicas preconcebidas, rigidamente estruturadas e altamente quantitativas, que restringem o mundo social empírico dentro das definições operacionais que o pesquisador constrói. Baseando-se nas definições acima foi escolhida para o desenvolvimento do estudo de caso em questão a utilização de métodos qualitativos, já que os dados coletados serão coletados e analisados, sendo os mesmos de uma complexidade diversificada, conforme citado anteriormente. Porém, nessa forma de compreensão, a pesquisa quantitativa não é totalmente excludente, já que no decorrer do estudo pode-se identificar a necessidade de recorrer a métodos quantitativos para elucidar algumas questões. Mas para atender à pesquisa, o método qualitativa será a base principal do trabalho. VIEIRA (2004) defende essa abordagem múltipla nos estudos científicos nas organizações, independente da sua característica: “Argumento que a utilização de

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múltiplos métodos de pesquisa e investigação na análise dos fenômenos administrativos e organizacionais pode abrir novos horizontes para sua compreensão.” Ele ainda acredita que “distinção e complementaridade são termos mais apropriados do que dicotomia e exclusão e que possam ajudar a não ficarmos presos a discussões improdutivas, mas sim avançarmos no conhecimento, que ainda é incipiente, sobre administração e organização no Brasil.” Para auxiliar na definição sobre estudo de caso, MENDES (2002) considera o mesmo como sendo representação estratégica de investigação que examina um fenômeno em seu estado natural, empregando múltiplos métodos de recolha e tratamento de dados sobre uma ou algumas entidades (pessoas, grupos ou organizações). Ainda segundo o mesmo autor, o estudo de caso fica intimamente ligado ao contexto ou processo estudado. Esse tipo de abordagem não representa um método por si só, mas uma estratégia de pesquisa que permite o uso de métodos qualitativos e quantitativos. Já para GIL (2002), este descreve um estudo de caso como sendo um estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento. O autor diz que essa modalidade de pesquisa é amplamente utilizada nas ciências sociais e biomédicas e que seus resultados, principalmente na área de biomédicas, são apresentados em aberto, ou seja, na condição de hipóteses, não de conclusões. Ele ainda define um conjunto de etapas que podem ser seguidas na maioria das pesquisas definidas como estudos de caso. São elas: • • • • • • • Formulação do problema. Definição da unidade-caso. Determinação do número de casos. Elaboração do protocolo. Coleta de dados. Avaliação e análise dos dados. Preparação do relatório.

Com base nessas informações de métodos de utilizados e de definição de estudo de caso, com suas etapas definidas por GIL (2002), será desenvolvido o

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trabalho em questão a fim de realizar a comparação na gestão do estoque antes e após a implantação do MRP na empresa.

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4. RESULTADOS E DISCUSSÃO Após um ano e meio envolvido diretamente com o tema principal do projeto, foram obtidos dados a fim de realizar comparações e assim verificar se houve alguma melhora, em relação ao planejamento de materiais, após a implantação da ferramenta MRP. Primeiramente descreve-se como era realizado o planejamento de materiais antes da implantação da ferramenta MRP no sistema, a qual era feita basicamente em Excel. Posteriormente são descritas as etapas do projeto, passo a passo, o que foi feito para que fosse possível deixar as planilhas Excel e se dedicar exclusivamente ao sistema, ao se falar em planejamento de materiais. Finalmente é mostrado o resultado do projeto de pesquisa e são feitas comparações em relação aos custos gerados e o giro de estoque, sendo dois indicadores de extrema importância para uma boa administração de estoques. 4.1. O planejamento antes da implantação do MRP A área de Planejamento e Controle da Produção, antes da implantação da ferramenta de MRP, utilizava-se exclusivamente de planilhas Excel para que fosse feito seu planejamento, sendo que cada planejador possuía uma planilha, conforme a linha ou fábrica de sua responsabilidade. Nesta planilha continham as informações de todos os materiais sob responsabilidade de cada planejador: as fórmulas de consumo de cada material de acordo com o produto acabado o qual a matéria-prima ou material de embalagem seria direcionado, informações de lead time, lote mínimo de compra, múltiplos de compra, estoque de segurança em dias, enfim, todas as informações necessárias para que fossem geradas todas as necessidades de materiais de acordo com estoque inicial do mês e projeção de consumo, mantendo o estoque de segurança no nível adequado, conforme política da empresa. Entretanto com a utilização das planilhas de Excel, não era possível saber ao certo o ponto correto da chegada do pedido, sendo que cada planejador informava as datas de pedido conforme o próprio feeling de quando que o material deveria estar na empresa, analisando somente o estoque de segurança que o material iria iniciar o mês seguinte, aumentando podendo assim assim o haver do divergências mesmo e consideráveis, sendo que o material certas vezes chegava na empresa com uma antecipação desnecessária, estoque

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conseqüentemente seus custos de estocagem, ou poderia chegar quando o estoque de segurança estivesse abaixo da política. Para casos de materiais os quais a política de estoque de segurança é alta, os riscos de falta de material para esta situação são baixos, porém há diversos materiais os quais as políticas de estoque de segurança giram em torno de uma semana, como no caso de alguns materiais de embalagem, como displays, que para cada tipo de sabor, existem artes diferentes, impossibilitando assim que um recurso possa ser destinado a dois tipos diferentes de produtos acabados, gerando assim possíveis problemas de paradas de linhas. Abaixo pode se ver nas figuras uma melhor explicação do funcionamento da planilha para que se fosse feito um planejamento adequado. Na Figura 3 é mostrada a planilha de fórmula:

Fig. 3 – Planilha de fórmulas cadastradas

Na figura acima, as linhas representam as matérias-primas e materiais de embalagem e as colunas representam os sabores. No centro da planilha encontram-

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se números ou espaços em brancos, sendo que quando o espaço está em branco, não há consumo do material correspondente da linha para o produto acabado correspondente da coluna e vice-versa, formando assim uma espécie de “matriz de fórmulas” que, posteriormente, ao se juntar com o plano de produção (MPS), cadastrado no mesmo arquivo, é gerada a projeção de consumo de materiais, conforme Figura 4 a qual corresponde o consumo de cada material durante o ano, de Janeiro a Dezembro.

Fig. 4 – Projeção de consumo de materiais

Conforme dito anteriormente, para que fosse possível gerar esta planilha de projeção de consumo era necessário que, junto da planilha de fórmulas, fosse feita a planilha de MPS (Master Planning Schedule), a qual é utilizada ainda hoje em Excel e posteriormente ser transferida para o sistema para assim ser gerada a necessidade de materiais no mesmo. A planilha de MPS (Figura 5) é revisada todo mês após o recebimento da projeção de vendas (forecast) do mercado local e importação. Somando-se as duas,

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chega-se a necessidade total de vendas de cada mês e, com isso, é possível, a partir do estoque inicial de cada mês, balancear o mix de sabores, de acordo com a capacidade instalada ou necessária, para que possa começar o próximo mês com uma cobertura de estoque de produto acabado dentro da política de estoque da empresa.

Fig. 5 – Planilha de MPS (Máster Planning Schedule)

Nesta planilha de MPS cada linha representa um sabor diferente de uma família de produtos e nas colunas cada uma das cores (Verde, Azul e Amarelo, no caso), representa um mês. Para cada mês são inseridas as informações de estoque inicial, projeção de vendas e plano de produção de acordo com a capacidade instalada e/ou necessária dentro de cada mês, gerando assim a cobertura de estoque de produto acabado. Com todas as informações acima inseridas corretamente, eram utilizadas ferramentas e fórmulas do Excel para que fossem transferidas as informações geradas pelas planilhas anteriormente citadas para uma planilha de planejamento de

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materiais, que tratava de consolidar todas as informações necessárias (consumo, lote mínimo, múltiplo de compra) para que fossem geradas informações de quantidades de material necessárias para a colocação de pedidos de compra, conforme Figura 6.

Fig. 6 – Planilha de Planejamento de Materiais

Conforme planilhas anteriores, cada linha representa um material diferente e nas colunas as informações, mês a mês, de estoque inicial, estoque de segurança, consumo e entradas de pedidos. As colunas em destaque na figura 6 representam as informações de lead time, estoque de segurança, múltiplo de compra e lote mínimo; campos necessários para que fosse gerada a quantidade necessária de entrada de material para que começássemos o próximo mês com a cobertura de estoque dentro da política da empresa, sendo que para cada tipo material, os cadastros são diferentes.

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A conta feita para que chegássemos a quantidade correta de material, em cada mês utilizava-se de todos os cadastros citados acima e em um primeiro campo era lançada a fórmula a seguir, que gerava a necessidade de compras:

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NC = C1 − EI + Sendo: NC – Necessidade de compra do mês C1 – Consumo do mês corrente EI – Estoque inicial do mês corrente C2 – Consumo do mês seguinte d – dias útias do mês seguinte

C2 .ES d

(2)

ES – política de estoque de segurança para o material Caso NC < 0, ou seja, o estoque inicial de determinado material é maior do que sua necessidade nos próximos meses, não seria necessário nenhuma compra, sendo que o campo de entrada de materiais assumiria valor “zero”. Caso NC > 0 era comparado a necessidade de compra gerada pela fórmula acima em relação ao lote mínimo de produção. Caso o valor de NC fosse menor do que o lote mínimo do material, a necessidade de compra seria o próprio lote mínimo, caso contrário o campo de necessidade de compra assumiria um valor maior que o lote mínimo e múltiplo ao múltiplo de compra do material. Cadastrando as fórmulas acima em Excel para cada material e considerando os cadastros dos materiais corretos de acordo com as informações dos fornecedores, era possível gerar as quantidades corretas de compra de materiais a cada mês. Porém, conforme já informado anteriormente, as datas de entrega do material era definidas mais por experiência e feeling de cada planejador, criando altos riscos de falta de material por alguma falha operacional na colocação de pedido e/ou por variações de consumo na produção, as quais são indesejáveis, mas existem. 4.2. A implantação do MRP A implantação da ferramenta MRP era um desejo bastante antigo da área de planejamento da empresa estudada, inclusive deveria ter sido feito, junto com a implantação do sistema em 2003, assim como foi feito com a parte de custos. Porém

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devido a diversos problemas, principalmente pela falta de verba na época para se investir neste módulo do sistema, impossibilitaram que fosse realizada. Finalmente, em 2007 foi tomada a decisão de que não havia mais condições de realizar o planejamento de materiais por planilhas Excel, a qual gerava um trabalho imenso e estava sujeita a erros, principalmente pelo fato de que todos os dados eram gerados manualmente, inclusive o input das fórmulas utilizadas, as quais eram digitadas na planilha por cada planejador, como mostradas no Capítulo anterior. Foram então reunidas as áreas de Logística (contratante) e Tecnologia da Informação (contratada) para que fosse possível tornar o desejo da primeira em realidade e assim foram definidos os responsáveis por cada função dentro do projeto, realizando um planejamento bastante criterioso a fim de minimizar possíveis erros. Foi então criado um cronograma para que houvesse alguma base para cobrar os responsáveis sobre suas ações.

Fig. 7 – Cronograma do projeto de implantação do MRP

ID 1 2 3 4 5 6

Projeto MRP Define Levantamento d Refine Business bluepr Develop

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Acima, na Figura 7, são descritas as etapas do projeto. Serão citadas as etapas mais importantes e de maior relevância para o andamento do projeto, seguindo a ordem cronológica as quais as etapas foram realizadas. Primeiramente foi feito o levantamento de todos os processos que são necessários para o bom funcionamento do MRP e como os mesmos eram realizados sem que fosse utilizada a ferramenta. Para isso foi necessário envolver não só a área de Planejamento, como também Custos, Compras, Ciência e Tecnologia, Manufatura, Cadastros e obviamente, Tecnologia da Informação. Todas as áreas envolvidas diretamente com o MRP. Posteriormente, foram feitas reuniões com todas as áreas para verificar como eram realizados os processos dentro ou fora do sistema e como que seria feito no sistema após a implantação do MRP. Essa fase é o chamado Blue Print, que trata exatamente do status o qual os processos se encontravam antes e como que eles seriam após o MRP estar efetivamente em funcionamento dentro do sistema. Em Maio de 2007, após a revisão de todos os processos, começou então a se parametrizar o sistema, etapa a qual CORRÊA (2001) cita como a mais importante no processo de implantação, já que qualquer passo em falso nesta fase, pode ocasionar grandes transtornos futuros. Para que a parametrização fosse feita de forma adequada, eram necessários que fossem criados dos Planejadores, Grupos de MRP e Grupo de compradores. Esses três itens têm por finalidade atrelar os materiais produtivos aos respectivos planejadores responsáveis, criando assim uma rastreabilidade para que, em caso de algum problema, seja identificado o responsável pelo material rapidamente assim como evitar que um planejador interfira no material de outro planejador. No final de Maio de 2007, começou-se a realizar a revisão do Mestre de Materiais, o qual é uma espécie de banco de dados dos materiais com todas as informações necessárias dos mesmos, não só da área de planejamento, como custos, armazenagem, dados básicos, etc. Porém a revisão em questão restringiuse apenas para a área de planejamento. Foram enviadas aos fornecedores planilhas Excel com todos os dados necessários para a revisão do Mestre de Materiais como lead time, lote mínimo de compra, múltiplo de compra e validade do material. Conforme os fornecedores iam respondendo, eram comparados os dados com as

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informações anteriormente utilizadas para verificar se havia alguma divergência considerável. Nesta mesma época foi realizada uma revisão de lead time dos processos internos da empresa, havendo uma grande interação entre o departamento de Manufatura e Planejamento durante esse processo. Havendo a necessidade de buscar dados precisos de tempos de produção de cada família de produto, para que assim os dados fossem gerados de forma correta dentro do sistema. Feita todas as etapas acima, em meados de Junho de 2007 começou-se o desenvolvimento de um programa para que os dados obtidos com a revisão do Mestre de Materiais e a revisão dos lead times dos processos internos fossem transportados para dentro do sistema, sendo que esse programa teria grande importância tanto na fase de testes, quanto na fase de implantação efetiva do MRP no sistema. Sem o mesmo, não seria possível transportar os dados para dentro do sistema, tendo que realizar as alterações individualmente para cada material, facilitando bastante essa etapa do projeto. Na mesma época foi realizado um levantamento dos relatórios que seriam necessários serem extraídos do sistema. Com o cadastramento dos planos de produção, são gerados os consumos de materiais e necessidades de compra. Com isso foram definidos como relatórios primordiais os de Projeção de Consumo, Projeção de Compras, Projeção de Inventário e Projeção de Produção, sendo este último o MPS de cada planejador consolidado em um único arquivo. Todos os relatórios têm em comum o fato de projetar uma estimativa futura de consumo, compras de materiais, custos de inventário e estimativa de produção, respectivamente, e para o passado, buscam os dados reais. Na metade do mês de Junho de 2007, foi feito um alinhamento dos departamentos de Manufatura e Planejamento para que os dois departamentos começassem a compreender o impacto de suas funções dentro do sistema no outro departamento, conscientizando assim a importância de que os dados gerados por ambos estivessem sempre o mais correto possível para não gerar transtornos ao próximo. Durante metade do mês de Junho até a metade de Julho de 2007, o departamento de Compras teve a responsabilidade de realizar a revisão dos registros INFO e LOF dentro do sistema. O primeiro trata das informações de cadastro dos fornecedores enquanto o segundo é responsável por atrelar o material

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ao seu fornecedor, sendo que caso esse dado esteja errado, ao rodar o MRP a requisição de compra do material não teria o fornecedor, sendo que não é possível acrescentar e nem alterar o fornecedor manualmente na requisição de compra, tendo assim que os registros acima estarem sempre atualizados para que os pedidos sejam enviados aos fornecedores corretos. Com todas as etapas acima realizadas com sucesso, começaram-se a realizar os treinamentos aos planejadores para que estivessem preparados para começar a realizar os testes dentro do ambiente de Qualidade do sistema, utilizado exatamente para essa funcionalidade, sendo que essa fase serviu para que as principais dúvidas fossem tiradas antes da implantação efetiva do MRP no ambiente de Produção do sistema, o qual é utilizado efetivamente pela empresa, fato esse que ocorreu no início de Setembro de 2007, quando pode-se considerar o MRP como principal ferramenta de planejamento de materiais para a empresa estudada. Durante os primeiros meses foram mantidas as planilhas Excel com a finalidade de comparar os dados gerados pelo sistema com os dados gerados pela planilha e assim verificar se havia algum erro de cadastro de materiais, que poderia gerar alguma informação equivocada. Conforme os planejadores se sentiam seguros, as planilhas eram deixadas de lado e o MRP dentro do sistema passava a ser a ferramenta exclusiva para o planejamento de materiais. 4.3. O impacto do MRP na Gestão de Estoques Durante o período de um ano e meio, desde o início da implantação do MRP em Janeiro de 2007 até a metade do ano de 2008, foi possível realizar a coleta de dados para que fossem feitas as comparações necessárias tanto de custo quanto de giro de estoque da empresa desde o ano de 2006 até Abril de 2008, sendo que para os anos de 2006 e 2007 são os dados reais de fechamento anual enquanto para 2008 têm-se os dados reais até Abril e a partir do mês de Maio trata-se de uma projeção. Primeiramente serão apresentados os dados de fechamento do ano de 2006. Na Figura 8 abaixo se encontram os custos de estocagem do mesmo ano.

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ACTUAL
Description ACT P01 ACT P02 ACT P03 ACT P04 ACT P05 ACT P06 ACT P07 ACT P08 ACT P09 ACT P10 ACT P11 ACT P12

Matérias Primas Nacional Matéria Prima Importada Importação em Transito - Mat. Prima Peças para reposição Provisão para Perda de Inventário MP
117.1 - Raw Material and Consumables

12.537 7.835 4.414 12.214 (1.174) 35.825 2.026 2.026 (744) (744) 37.107

12.623 8.189 4.406 12.359 (1.216) 36.360 1.857 1.857 (744) (744) 37.474

12.701 8.816 6.725 12.448 (1.216) 39.473 1.829 1.829 (744) (744) 40.558

12.914 9.027 5.471 12.498 (1.228) 38.682 1.762 1.762 (744) (744) 39.700

12.221 11.169 3.942 12.793 (430) 39.696 1.772 1.772 (744) (744) 40.724

10.697 10.656 3.704 12.849 (833) 37.074 1.924 1.924 (879) (879) 38.120

9.641 9.912 3.219 13.046 (896) 34.922 1.885 1.885 (879) (879) 35.928

9.261 8.121 3.143 12.770 (996) 32.300 1.638 1.638 (879) (879) 33.059

9.102 7.057 3.407 12.877 (1.050) 31.393 2.212 2.212 (879) (879) 32.726

9.904 7.457 2.744 10.497 (1.084) 29.518 1.835 1.835 (879) (879) 30.475

9.605 6.442 4.167 10.456 (1.087) 29.584 2.105 2.105 (879) (879) 30.810

9.050 8.602 3.018 10.379 (1.691) 29.357 1.339 1.339 (994) (994) 29.702

117.2 - Work in progress

117.4 - Profit in stock provision

117 - Total Stocks

Fig 8 – Custos de estoques do ano de 2006

Observa-se para o ano de 2006 custos de estoques que atingem uma média de torno de R$ 35.500,00. Pode-se considerar esse valor demasiadamente alto, porém não é correto realizar afirmações precipitadas antes que se façam comparações com outros dados. Por isso, mais a frente serão mostrados os dados de 2007 e 2008. Mas antes será analisado o giro de estoque do ano de 2006, sendo que este, junto com os custos de estocagem, trata-se dos principais indicadores de gestão de estoques na empresa estudada.
06 A COP 06 A STR COP Annualised Inventory Avg. Inventory Inventory Turn 7,5 89,9 9,3 9,7 9,3 6,2 82,3 9,3 9,6 8,6 6,0 78,9 10,1 9,7 8,1 5,1 74,5 9,9 9,7 7,6 6,0 74,1 10,2 9,8 7,6 5,9 73,5 9,5 9,8 7,5 5,8 72,9 9,0 9,7 7,5 6,3 73,3 8,2 9,5 7,7 5,6 72,6 8,2 9,4 7,7 5,6 72,0 7,6 9,2 7,8 6,3 72,4 7,7 9,1 8,0 5,5 71,9 7,4 9,0 8,0

Fig 9 – Giro de estoques para o ano de 2006

Observa-se pelos dados acima, que se tem uma média de giro de estoque de 8,0, ou seja, durante o período de um ano, o estoque renovou-se, em média, por oito vezes, número este relativamente baixo. Porém, conforme já dito, não se pode fazer afirmações sem que haja uma base para comparação. Por isso, a seguir, na Figura 10, são mostrados os custos de estocagem do fechamento do ano de 2007.

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2007 LE
Description ACT P01 ACT P02 ACT P03 ACT P04 ACT P05 ACT P06 ACT P07 ACT P08 ACT P09 ACT P10 ACT P11 ACT P12

Matérias Primas Nacional Matéria Prima Importada Importação em Transito - Mat. Prima Peças para reposição Provisão para Perda de Inventário MP
Raw Material and Consum ables

9.060 6.220 4.416 10.199 (3.735) 26.161 1.704 1.704 (994) (994)

10.027 7.379 4.156 10.069 (3.764) 27.867 1.571 1.571 (994) (994)

9.988 8.831 3.865 10.018 (3.821) 28.880 1.820 1.820 (994) (994)

10.175 8.903 3.453 8.921 (2.966) 28.486 1.708 1.708 (994) (994)

9.662 8.768 3.673 8.829 (4.902) 26.031 1.980 1.980 (994) (994)

9.964 8.984 3.465 8.752 (4.881) 26.285 1.896 1.896 (994) (994)

10.181 10.616 3.104 8.661 (5.283) 27.280 1.677 1.677 (994) (994)

8.180 9.822 2.130 8.122 (3.927) 24.326 1.492 1.492 (994) (994)

9.132 8.085 2.587 7.922 (4.277) 23.449 1.410 1.410 (994) (994)

9.453 7.944 2.489 7.493 (3.839) 23.540 1.474 1.474 (994) (994)

8.808 6.620 2.467 7.311 (4.577) 20.629 1.537 1.537 (994) (994)

8.586 7.129 2.202 6.583 (3.904) 20.595 889 889 (434) (434)

Produtos em Processo
Work in progress

Reval Inv MP y PT
Profit in stock provision

Total Stocks

26.871

28.443

29.707

29.200

27.017

27.187

27.963

24.824

23.864

24.019

21.171

21.051

Fig 10 – Custos de estoques relativos a 2007

Ao verificar o fechamento do ano de 2007, temos uma média dos custos de estoques que gira em torno de R$ 25.900,00. Realizando a primeira comparação entre os anos de 2006 e 2007, percebe-se que os custos de estoque de 2006 estavam realmente altos, pois de um ano para o outro houve uma queda neste indicador de aproximadamente 27% ou um valor absoluto próximo a R$ 10.000,00. Podendo assim afirmar que houve uma melhoria considerável, porém esta melhoria nada tem a ver com a implantação do MRP sendo que o mesmo teve o seu Go Live apenas em Setembro de 2007. Mas conforme falado anteriormente, apenas o indicador de custos não é o bastante para verificar se houve uma melhoria quanto à gestão de estoques, sendo então necessário comparar o giro de estoques de 2007 conforme Figura 11 abaixo.
07 ACT COP 07 ACT STR OP Annualised C Inventory Avg. Inventory Inventory Turn 6073 72876 6673 6673 10,9 5211 67704 7063 6868 9,9 6085 69476 7377 7038 9,9 5573 68826 7251 7091 9,7 6337 70271 6709 7015 10,0 5506 69571 6751 6971 10,0 5470 69009 6944 6967 9,9 6323 69867 6164 6866 10,2 5303 69174 5926 6762 10,2 5255 68563 5965 6682 10,3 5620 68461 5257 6553 10,4 4386 67142 5228 6442 10,4

Fig 11 - Giro de estoque do ano de 2007

Ao se analisar os dados da Figura 11, chegamos a uma média anual de 10,1, relativo ao giro de estoques do ano de 2007, ou seja, durante o ano de 2007 o estoque foi renovado por dez vezes, um crescimento de 27% em relação ao ano de 2006. Com isso, podemos afirmar que o ano de 2007, em relação a gestão dos estoques, teve uma melhoria considerável comparando-se com o ano de 2006. Um dos fatores desta melhoria pode ser explicado pela implantação do Kanban em alguns materiais de embalagem, sendo que esses materiais passaram a ser controlados pelo Armazém da empresa através de cartões presos aos paletes.

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Conforme os paletes são enviados para a produção, o cartão é colocado em um quadro de Kanban e ao chegar a determinado nível um pedido de reabastecimento é enviado ao fornecedor, deixando assim de estocar grande quantidade de materiais dentro da empresa, mantendo um nível adequado de estoques dos materiais envolvidos no sistema Kanban. Porém o foco do trabalho de pesquisa em questão é verificar se a implantação do MRP surtiu efeito em relação à gestão de estoques da empresa. Para isso faz-se necessário realizar a comparação entre o fechamento do ano de 2007 com a projeção do ano de 2008. Primeiramente, conforme feito anteriormente mostrar-se-ão os custos de estoques do ano de 2008.
2008 LE
De scription ACT P01 ACT P02 LE P03 LE P04 LE P05 LE P06 LE P07 LE P08 LE P09 LE P10 LE P11 LE P12

Matérias Prim as Nacional Matéria Prim a Im portada Im portação em Transito - Mat. Prim a Peças para reposição Provisão para Perda de Inventário MP
Raw Material and Consum ables

8.838 6.272 2.554 6.505 (3.891) 20.278 1.012 1.012 (434) (434) 20.857

8.764 5.821 2.691 6.363 (3.942) 19.696 1.155 1.155 (434) (434) 20.417

9.754 4.764 3.479 6.255 (3.952) 20.300 1.275 1.275 (434) (434) 21.141

9.631 4.984 4.890 6.294 (4.268) 21.531 1.534 1.534 (434) (434) 22.632

10.451 9.187 4.266 6.294 (4.268) 25.930 1.500 1.500 (434) (434) 26.996

9.937 9.860 2.571 6.294 (4.268) 24.394 1.500 1.500 (434) (434) 25.460

9.357 7.030 4.416 6.294 (4.268) 22.829 1.500 1.500 (434) (434) 23.896

9.258 8.284 4.306 6.294 (4.268) 23.874 1.500 1.500 (434) (434) 24.941

10.906 8.133 4.154 6.294 (4.268) 25.218 1.500 1.500 (434) (434) 26.285

9.992 7.691 3.098 6.294 (4.268) 22.806 1.500 1.500 (434) (434) 23.873

9.397 6.602 3.337 6.294 (4.268) 21.362 1.500 1.500 (434) (434) 22.428

9.554 6.782 3.741 6.294 (4.268) 22.103 1.500 1.500 (434) (434) 23.169

Produtos em Proces so
Work in progress

Reval Inv MP y PT
Profit in stock provision

Total Stocks

Fig 12 – Projeção dos custos de estocagem do ano de 2008

Ao analisar os dados da Figura 12, chegamos a uma média de custos de estoques em torno de R$ 23.500,00, ou seja, uma redução de quase 10% nos custos em relação ao ano de 2007 e de 34% em relação ao ano de 2006. Percebese que no meio do ano há um aumento dos custos de estoques, que se mantém desta forma até quase o final do ano, mas mesmo assim a média do ano inteiro fica abaixo do ocorrido no ano de 2007. Este aumento do estoques no meio do ano pode ser explicado pelo fato da instalação de uma nova linha de embalagem de uma família de produtos da empresa aumentando assim o consumo de todos os materiais utilizados nesta família e, principalmente dos materiais de embalagem, sendo estes os mais críticos por terem altos custos. Outro fator importante que ocasionou este aumento na projeção dos custos foi a greve dos fiscais da Receita Federal, que ocorreu no início de 2008, necessitando assim de um plano de contingência imediato quanto ao

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aumento de estoques de produtos importados para que reduzisse os riscos de parada de linhas devido a falta de materiais por algum problema de liberação no porto. Ao considerar estes fatos, podemos afirmar então que, em relação aos custos, houve melhorias já que, no total ano, obtiveram-se reduções mesmo com os aumentos de consumo de materiais e a greve que gerou a necessidade de aumento de estoques. Entretanto, conforme já feito ao comparar os anos de 2006 e 2007, iremos utilizar o outro indicador de gestão de estoques: o giro de estoques.
08 ACT COP 08 ACT STR COP Annualised Inventory Avg. Inventory Inventory Turn 5553 66638 5363 5363 12,4 5325 65267 5250 5307 12,3 5467 65381 5436 5350 12,2 6148 67480 5819 5467 12,3 6272 69036 6942 5762 12,0 5798 69125 6547 5893 11,7 6394 70212 6144 5929 11,8 6531 71231 6413 5989 11,9 6175 71550 6759 6075 11,8 6623 72342 6139 6081 11,9 5656 71936 5767 6053 11,9 4748 70689 5958 6045 11,7

Fig 13 – Projeção de Giro de estoques do ano de 2008

Analisando os dados acima, ao realizar a média do giro de estoques do ano de 2008, tem-se uma projeção de que o estoque durante o ano de 2008 se renova todo mês, já que a média acima atinge o valor aproximado de 12,0, um crescimento de 18% em relação a 2007 e de 51% em relação a 2006. Pode-se finalmente então afirmar que a perspectiva para o ano de 2008 é que o ano tenha custos de estocagem mais baixos do que os anos anteriores e ao mesmo tempo o estoque se renova com uma freqüência maior. Nos gráficos abaixo temos uma visão maior dessa melhoria nos custos e no giro de estoque.

C ustos de estoque
40.000,00 35.000,00 30.000,00 25.000,00 R$ 20.000,00 15.000,00 10.000,00 5.000,00 0,00 M édia estoques no período de 2006 a 2008 M édia 2007 Gráfico 1 – Redução dos custos de 2006 M édia 2008

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Giro de estoque
14,00 12,00 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 Média 2006 Média 2007 Gráfico 2 – Redução dos custos de estoques no período de 2006 a 2008 Média 2008

Entretanto não se pode afirmar que esta melhoria para o ano de 2008 é exclusivamente devido à implantação da ferramenta MRP. O fato desta ter sido implantada recentemente impede que seja feita qualquer afirmação em relação a esta melhoria. Acredita-se que a mesma tenha auxiliado na gestão de estoques, junto com outras políticas, e com isso a empresa pôde chegar às projeções acima. Porém qualquer afirmação feita, responsabilizando exclusivamente essa ferramenta como a responsável pela melhoria, pode ser feita de forma errônea. Prefere-se adotar a política de que a parametrização do MRP foi então feita de forma correta e todos os dados do Mestre de Materiais estão corretos, possibilitando assim que a ferramenta possa auxiliar nessa melhoria. Mas, ao mesmo tempo, já são vistas possibilidades de melhora com alguns projetos de “aproximação” dos fornecedores à empresa escolhida para a realização da pesquisa. Através de políticas de envio de projeções de compras aos fornecedores, a empresa tem a intenção de que os mesmos possam se planejar antecipadamente e assim fornecer os materiais conforme a necessidade da primeira, podendo assim reduzir os estoques de segurança de alguns materiais, principalmente aqueles que são considerados críticos, com os maiores custos, inseridos no intervalo “A” da curva ABC.

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Focando primeiramente neste intervalo acredita-se que pode haver uma redução de até R$ 70.000,00 no período de um ano, valor este obtido através de estudos realizados pela projeção de inventário de 2008, utilizando-se dos estoque de segurança do mesmo ano e comparando esses valores reduzindo o estoque de segurança para valores os quais acredita-se que os fornecedores possam atender com o envio dos forecasts.

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5. CONCLUSÃO

Com o estudo descrito ao longo desse trabalho, utilizando-se das metodologias escolhidas, pretendeu-se comparar os dados de estoque antes da implantação da ferramenta MRP com os dados após a implantação do mesmo. Com isso foi possível verificar se alguns conceitos básicos da área de planejamento estavam sendo utilizados anteriormente à implantação da ferramenta, como, por exemplo, estoque mínimo e estoque de segurança. Após o funcionamento efetivo do MRP, através de seus cálculos, o sistema, parametrizado de forma adequada, passou a retornar a melhor data e a quantidade necessária para que os níveis de estoque permaneçam adequados com a política da empresa, ou seja, uma situação considerada ideal. Ao se analisar os dados obtidos verifica-se que a empresa obteve ganhos quanto à gestão de seus estoques nos últimos três anos, melhorando ano após ano, não apenas seus custos de estocagem quanto a rotatividade do mesmo, sendo que, do ano de 2006 para 2007 nada se pode afirmar quanto ao objetivo principal do projeto de pesquisa pelo fato do MRP ter sido implantado em Setembro de 2007, não havendo tempo hábil para que pudesse alterar algum dos indicadores ainda no mesmo ano de seu Go Live. Porém ao analisar o ano de 2008, percebe-se que houve ganhos nos dois indicadores novamente, mesmo com o acréscimo de uma linha de embalagem para uma família de produtos, o que gera um consumo maior de matérias-primas e materiais de embalagem, considerando que a mesma funciona sem nenhuma máquina backup, além do plano de contingência adotado pela empresa devido a greve da Receita Federal, necessitando assim trabalhar com estoques acima da política para materiais importados. Assim sendo, pode-se afirmar que o MRP pode ter sido um contribuinte para essa redução considerando ainda que sua parametrização foi feita de forma correta para que assim o mesmo pudesse realizar o planejamento de materiais adequadamente, junto com a análise dos planejadores. Enfim, os benefícios com o levantamento feito com esse estudo é numeroso e significativo, podendo inclusive trazer grandes savings (economias geradas pela implantação de alguma melhoria) à empresa estudada, reduzindo os custos de estoques sem que haja riscos de falta de material, até porque estes custos são

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considerados os grandes vilões da empresa, já que, conforme dito anteriormente, o estoque é um investimento feito e que deve ser utilizado o mais rapidamente possível, para que o investimento se transforme em retorno à empresa o quanto antes.

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6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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