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Expresse o conceito de gesto. Gesto o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servios) com o esforo dos outros.

. Define e indique as caractersticas de misso e objetivos. Misso definir os fins estratgicos, a misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientao para todos os trabalhadores. sabermos quais os nossos clientes, quais os nossos negcios. A misso dever mencionar o tipo de produto ou servio que a empresa se dedica, os mercados a que se dirige, a sua filosofia de atuao, a imagem pblica que quer passar... No fundo a misso traduz-se na razo de ser da organizao. Os objetivos so as metas, os alvos a atingir, enquanto a misso por vezes definida de uma forma genrica, os objetivos devem ser explcitos de forma bem concreta. Estes tm como caractersticas: a hierarquia - nem todos os objetivos tm a mesma importncia, uns mais do que outros; mensurabilidade - comparao entre o planeado e o conseguido; calendarizao definir concretamente os times; desafios atingveis. Diga o que entende por autoridade, autoridade em linha, de staff e de funcional. A autoridade o direito de decidir, de dirigir outros na execuo das tarefas necessrias para atingir um determinado objetivo. A autoridade em linha representada pela cadeia de comando, comeando no gestor de nvel mais elevado e descendo pelos vrios nveis hierrquicos. Este tipo de autoridade tem como vantagens a simplicidade, diviso clara da autoridade e encoraja rapidez na ao, como desvantagens, reduz o aproveitamento dos especialistas, excesso de esforo do pessoal chave e dependncia de poucas pessoas chave. A autoridade de staff a autoridade dos departamentos, tendo como vantagens: possibilidade apoio de especialistas, liberta executivos de anlise pormenorizada e meio de treino de especialistas jovens. Desvantagens: possibilidade de confuses, reduo do poder dos especialistas e tendncia para a centralizao. A autoridade de funcional, pois, o direito que conferido a uma pessoa ou a um departamento. Tem como vantagens: decises especializadas de rotina, favorece a aplicao de conhecimentos tcnicos e explicita a necessidade de executivos experientes. Desvantagens: relacionamento mais complexo, problemas de coordenao e tendncia para a centralizao. Defina estrutura organizacional e estrutura funcional. Indique as vantagens e desvantagens. Estrutura organizacional um conjunto de relaes formais entre grupos e indivduos que constituem a organizao. Estrutura funcional, baseia-se na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas de gesto, financeira, produo e marketing, etc. tem como vantagens o aproveitamento das capacidades tcnicas e de gesto do pessoal qualificado, clara definio das responsabilidades e o gestor poder tirar partido da centralizao das decises. Desvantagens, existe um excesso de trabalho de rotina por parte dos gestores, alguma resistncia mudana e possveis conflitos entre reas funcionais. Relacione a motivao e o controlo e diga como pode o processo de controlo orientar os comportamentos. Podemos definir motivao como a vontade de uma pessoa desenvolver esforos com vista a alcanar os objetivos da empresa. No h dvida que a motivao dos seus colaboradores uma das preocupaes fundamentais do gestor. O controlo processo de comparao entre o desempenho atual e os padres previamente definidos com vista execuo das medidas corretivas eventualmente necessrias. Este processo divide-se em trs fases: definio dos padres, avaliao de desempenho e aes corretivas.

Como evidente, existe vrios tipos de controlo, sendo os mais importantes: a fase de processo, onde se controla os inputs, a fase de processo e os outputs; a amplitude, onde existe um controlo estratgico, ttico e operacional; e por fim posio relativa, onde se avalia o autocontrolo, htero-controlo e controlo lateral. Ora sabendo isto, por de mais evidente que o controlo e a motivao esto interligados. Seno vejamos. Um controlo demasiadamente apertado ou demasiado coercivo, por exemplo, poder levar a situaes de instabilidade, situaes em que, o empregado tenha medo de arriscar e seu empenho seja prejudicado, logo a sua necessidade de auto-realizao ir baixar e em consequncia a sua motivao tambm. Isto seria apenas um caso, entre muitos. Ou ento, por exemplo, um controlo mal avaliado e quando se detetasse o erro, os trabalhadores teriam que trabalhar o dobro sem receber mais por isso, isto ir ou no desmotivar os empregados? por demais evidente que sim. Um bom planeamento e um bom controlo, no chega para atingir os melhores resultados possveis, a motivao dos funcionrios mais que essencialmente para atingir essa finalidade. Descreve as 4 funes fundamentais da gesto e explique mais detalhadamente qual a importncia do planeamento, que tipo de planos podem ser delineados, e a sua relao com o controlo. A funo da gesto interpretar os objetivos propostos e transform-los em Aco empresarial, atravs do planeamento, controlo, direo e controlo de todos os esforos realizados em todas as reas e nveis da empresa, a fim de atingir esses mesmo objetivos. O planeamento consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito, para se atingir os objetivos pretendidos. O processo de planeamento comea assim, com a definio da misso e dos objetivos. preciso definir os fins estratgicos, temos que saber quem o nosso cliente, qual o nosso negcio. Temos que saber os nossos objetivos, ou seja, as nossas metas, os nossos alvos. Enquanto por vezes a misso por vezes definida de uma forma genrica, os objetivos tem de ser bem concretos. Estes caracterizam-se pela hierarquia, mensurabilidade, calendarizao e desafios atingveis. O planeamento pode ser feito a trs nveis, o estratgico (define a misso da empresa, os objetivos genricos), ttico (processas ao nvel intermdio e resulta do desdobramento dos planos estratgicos, corresponde a reas como finanas ou recursos humanos) e operacional (refere-se s tarefas realizadas na rea operacional). O controlo um processo de comparao entre o desempenho atual e os padres previamente definidos com vista execuo das medidas corretivas eventualmente necessrias. Este processo divide-se em trs fases, a definio dos padres, a avaliao de desempenho e as aes corretivas. Quanto aos tipos de controlo, existe vrios como evidente, contudo podemos afirmar que os principais dividem-se em trs grupos: a fase de processo (controlo dos inputs e outputs), amplitude (controlo estratgico, ttico e operacional) e posio relativa (autocontrolo, htero-controlo e controlo lateral). Distinga organizao formal de organizao informal e refira a importncia de uma e outra na gesto da empresa. A organizao formal deliberadamente planeada e formalmente representada em alguns aspetos pelo seu organograma. Esta estvel, atribui as autoridades e responsabilidades, est sujeita a controlo, est na estrutura e h um lder. J a organizao informal surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa as relaes que usualmente no aparecem no organograma. Estas relaes pessoais funcionam como mecanismos fortssimos de comunicao e podem afetar as decises, favorecendo ou prejudicando, a organizao formal. As organizaes informais tendem a fortalecer o poder dos seus membros, que obtm informaes por meio do grupo e podem us-las em benefcio prprio.

Ciclo de vida do produto e a matriz BCG: diga em que consiste, para que servem, e que relao existe entre estas duas ferramentas de gesto. Faa a representao grfica de cada uma. Como nos indicado na questo acima mencionada, ambas tratam-se de tcnicas auxiliares de gesto. O ciclo de vida do produto, uma ferramenta, onde o gestor avalia a curva de vida do produto, passado do oramento para introduo e da maturidade at ao declnio. O interesse do conhecimento do ciclo de vida de um especfico produto importante porque, por um lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases, e por outro lado, o conhecimento exato da localizao de um produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando importante lanar um novo produto. A matriz BCG, consiste numa grelha bidimensional, onde o eixo xx corresponde taxa de crescimento do negcio e o dos yy quota relativa do mercado. As estrelas so negcios de elevado crescimento e quota de mercado grande, as interrogaes so negcios com reduzida cota de mercado mas atuando num mercado com uma elevada tx de crescimento, as vacas leiteiras so negcios saturados em mercados com tx de crescimento muito reduzida mas ainda tm a maior quota de mercado e por ltimo, o co rafeiro que so negcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento muito reduzido. Resumindo, atravs da anlise matricial, conseguimos fazer uma anlise estratgica do portflio da empresa. A matriz BCG tem como pressuposto o ciclo de vida de produto, isto , as diferentes fases do ciclo de vida de produto podem ser facilmente associadas aos quatro quadrantes da matriz BCG: as interrogaes correspondem fase de introduo, as estrelas correspondem fase de crescimento, as vacas leiteiras correspondem fase maturidade e por fim os ces rafeiros correspondem fase de declnio. Compare de forma sinttica os diversos tipos de estrutura organizacional que conhece e refira as ltimas tendncias sobre este tema. Existe vrios tipos de estrutura, sendo eles: estrutura simples, onde geralmente o patro o gestor e por norma s existe dois nveis hierrquicos; estrutura funcional, baseada na diviso do trabalho e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das funes clssicas de gesto: financeira, comercial e marketing; estrutura divisionria, esta assenta na diviso das tarefas como base da diversidade dos produtos, dos servios e dos processos da empresa; estrutura por unidades estratgicas de negcio, estas definem-se por um agrupamento de negcios que tm em comum importantes aspetos estratgicos, nomeadamente a misso, concorrentes, etc.; estrutura em rede, que so um conjunto de empresas ligadas umas s outras por computador, do que resulta a produo ou comercializao de um produto ou servio; estrutura de Mintzberg. Para este, alm dos aspetos habitualmente considerados na definio de uma estrutura organizacional, como o tipo de planeamento ou tipo de controlo, fundamental ter em conta como que as organizaes funcionam, isto , quais as suas componentes bsicas. E este defende seis componentes bsicos, sendo estes o vrtice estratgico, o ncleo operacional, a linha hierrquica mdia, tecnoestruturas, logstica e ideologia. Para Mintzberg existe seis tipos de estrutura: a simples, onde existe um ou poucos gestores de topo, que dominam todas as reas, existindo assim uma grande centralizao; burocracia mecanista, aqui predominam as tarefas especializadas e o trabalho estandardizado, tpica empresa em massa e empresas maduras; burocracia profissional, idntica anterior mas a estandardizao sobre as capacidades e no sobre o trabalho, o caso das universidades ou hospitais; divisionria, existe um poder mais centralizado na hierarquia intermdia e a estandardizao sobre os resultados; adocracia, neste tipo de estrutura predomina os trabalhadores altamente treinados, este tipo de estruturas associado a empresas de prottipos, por exemplo; estrutura missionria, dominada por uma ideologia, no existe diviso do trabalho, h pouca especializao de tarefas. Atualmente a tendncia inclina-se para as estruturas em rede. Devido aos avanos exponenciais das tecnologias, que aproveitar ao mximo este tipo de meios, que podero facilitar e muito todo um desenvolvimento das organizaes.

Refira e compare os contributos das teorias de maslow e herzberg para a explicao da motivao das pessoas no trabalho e indique os principais motivadores com maior aplicao prtica na gesto de empresas. A teoria das necessidades de Maslow agrupam-se hierarquicamente (em forma de pirmide), estas dividem-se em necessidade de realizao (ex. Progresso na carreira), necessidade ego ou autoestima (ex. Reconhecimento do seu trabalho dentro da empresa), necessidade social (amizade, ser aceite), necessidade de segurana (estabilidade no emprego) e por fim necessidade fisiolgica (comida, educao). Segundo Maslow, uma pessoa nunca est completamente satisfeita quanto s necessidades de um qualquer nvel, ou seja, estando as necessidades fisiolgicas satisfeitas, teremos de completar as necessidades de segurana, e assim sucessivamente. Por isso, cabe ao gestor saber o grau de satisfao das necessidades dos empregados para que os possa motivar. Quanto teoria de herzberg. Antes de mais ser bom relembrar, que este estudo foi realizado apenas em 200 empregados, e ambos com algumas necessidades satisfeitas e outro tipo de necessidades por satisfazer, bem diferentes de um trabalhador indiferenciado por exemplo, uma vez que estes 200 testados eram todos engenheiros e contabilistas. Contudo Herzberg, identificou duas classes distintas de fatores considerados importantes para o comportamento das pessoas no trabalho, a que chamou fatores higinicos e fatores motivacionais. Os fatores higinicos englobam o salrio, a segurana, as condies do trabalho... As motivacionais incluem a realizao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento de responsabilidade... Ao contrrio de Maslow, Herzberg, acredita que os fatores higinicos no produzem satisfao apenas contribuem para a preveno de problemas, j os fatores motivacionais podem contribuir para elevados nveis de satisfao. Como se pode verificar pela anlise das teorias sobre a motivao por ns estudadas, h uma variedade de pontos de vista sobre o que motiva as pessoas. Este tipo de anlises assentam, direta ou indiretamente, na satisfao das necessidades dos objetivos individuais. Mas do ponto de vista da gesto, o que interessa verdadeiramente a satisfao nas necessidades da empresa. Na prtica, isto significa que o gestor tem aumentar tanto que possvel a rea de coincidncia dos objetivos individuais com os objetivo coletivos. Compare as teorias x e y de McGregor com os estilos de liderana de Likert. McGregor defendia que os gestores tendem a desenvolver um conjunto de suposies, crenas e ideias sobre os seus empregados, que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os xx e os yy. De acordo com a teoria xx, as pessoas no gosta de trabalhar e se possvel evitam-no, como no gosta de trabalhar tm ser coagidas, controladas e at ameaadas, no tm ambies, evitam assumir responsabilidade e procuram segurana econmica acima de tudo. Maior parte delas no tm criatividade e so resistentes mudana. Estes trabalhadores preocupam-se essencialmente com eles prprios e no com o objetivo da empresa. J a teoria YY, os indivduos encaram o trabalho de uma forma to natural, como o prazer e o descanso, so capazes de se autodirigir e autocontrolar, so criativos e esto dispostos a procurar e a assumir responsabilidades. Likert defende a gesto participativa, acha que a gesto eficaz fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicao para que exista uma maior concertao de ideias e objetivos. Likert propem 4 tipos de liderana: autocrtico-coercivo, onde o lder que decide o que h para fazer, quem, como e quando deve ser feito. O processo de deciso est totalmente centralizado na cpula da hierarquia; autocrtico-benevolente, aqui o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Apesar do poder ainda estar centralizado na cpula da hierarquia, j existe alguma delegao de autoridade, nomeadamente nas atividades rotineiras; consultivo, aqui o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivos e tomar as decises; participativo, onde existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivos e na preparao das decises. A relao entre os quatro sistemas de liderana de Likert e as teorias X e Y de McGregor pode ver-se elucidativa na figura:

Ou seja, no tipo de liderana autocrtica coerciva, verificamos claramente a teoria X, de acordo com a alterao do tipo de liderana vamos aproximando da teoria Y. Teremos a teoria Y se o tipo de liderana for um tipo de liderana participativo.